lectura 1 - las relaciones laborales

Módulo 1

Unidad 1

Lectura 1

Materia: Introducción a las Relaciones Laborales

Profesor: Daniel Calleja

Colabora: M. Julia Pinha

Materia: Introducción a las Relaciones Laborales – Profesor: Daniel Calleja Colabora: M. Julia Pinha

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1. Concepto de Relaciones

Laborales

http://academiaparaninfo.wordpress.com/2013/01/16/curso-estrella-del-mes-curso-de-relaciones-laborales-y-nominas/ (marzo 2013)

Si se considera que un sistema es un conjunto de elementos vinculados por

una estrecha relación, que mantienen al sistema unido y en búsqueda

constante del equilibrio, en pos de alcanzar algún tipo de objetivo, y

comprendiendo que los componentes y atributos sólo pueden verse en

función del conjunto, será posible señalar que la organización es un sistema

en sí mismo y, a su vez, forma parte de un sistema mayor.

Dentro de la organización, encontramos que uno de sus componentes claves

son sus colaboradores, su personal. Éstos, nucleados en búsqueda de

representación, para mejor satisfacción de sus necesidades, conforman

entre otros, el sistema llamado sindicato. Ambos, organización y sindicato,

buscan alcanzar un estado estable mediante sus intercambios para el logro

de sus objetivos.

Dentro de las organizaciones, el subsistema social (las personas, las

relaciones, las actitudes, los hábitos y los valores) opera ligado a una

estructura formal y a una estructura informal de poder y sistemas de

recompensas, que hacen que el equilibrio deseado sea completamente

dinámico.

El subsistema social, y sus implicancias, son el pilar clave a trabajar para el

profesional de recursos humanos. El área de recursos humanos, mediante la


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gestión de la previsión, provisión, desarrollo, mantenimiento y control del

personal colaborará en el alcance del objetivo.

El subsistema de previsión refiere a todas aquellas acciones que desde la

organización se planifican para anticiparse a futuras contingencias, como

por ejemplo desvinculaciones de personal, o crisis, mientras que el

subsistema de provisión implica aquellas acciones que la empresa realiza

para obtener la dotación de recursos humanos necesario. Comprende desde

el reclutamiento hasta la inducción del personal.

El subsistema de desarrollo contempla a las personas como recursos

dinámicos en las organizaciones, la capacidad de desarrollar nuevas

habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y

comportamientos, por lo que son las acciones las que procuran este

crecimiento. El subsistema de control, es aquel que tiene en cuenta

indicadores objetivos para evaluar el alcance de lo planificado y tomar las

acciones correctivas necesarias.

Finalmente, el subsistema de mantenimiento involucra estrategias que

tengan por objetivo motivar y retener al talento en la organización. Dentro

de éste se incluyen las relaciones de la organización con otras entidades

dependientes del estado nacional como la AFIP, el Ministerio de trabajo,

obras sociales, tribunales laborales y entidades representativas de los

intereses de los empleados, es decir, los sindicatos. Las relaciones

mantenidas entre la empresa, el empleado, y estas organizaciones se

denominan relaciones laborales.

En la presente unidad se abordarán las relaciones laborales siguiendo a

Chiavenato, quien las define como aquellas que:

… se basan en la política de la organización frente a los sindicatos,

tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades –

por lo menos en teoría- de los empleados. Las relaciones laborales

constituyen la política de relación de la organización con sus propios

miembros. (2000, p. 511)


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http://academiaparaninfo.wordpress.com/2013/01/16/curso-estrella-del-mes-curso-de-relaciones-laborales-y-

nominas/ (marzo 2013)

El término relaciones laborales, refiere al sistema en el que empresas, trabajadores y sus representantes, directa o indirectamente, interactúan con el fin de establecer las normas básicas que rigen las relaciones de trabajo, las cuales pueden ser armónicas o no.

De esta manera, dicho subsistema es tan importante como los otros que interactúan en las organizaciones, por las implicancias de sus resultados, los cuales se dan de manera inmediata y mediata en el ámbito de estas relaciones internas y externas de la empresa.


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1.1. Factores intervinientes

http://elaboratumonografiapasoapaso.com/blog/ (marzo de 2013)

Mirando con un mayor grade de detalle y haciendo foco en las relaciones

laborales, se puede decir que tienen un importante componente político,

influenciadas por fuerzas externas a la empresa como el régimen político

del gobierno y la situación económica del país. En la actualidad se puede

observar durante cada año, cómo los sindicatos establecen las escalas

salariales anuales en paritarias, condicionándolas a la inflación proyectada

y a las decisiones estimativas que el gobierno tomará. En estas paritarias

participan los representantes de las organizaciones agrupados según

sectores, quienes a través de la negociación transmitirán la ideología de sus

representados.

En un sistema de relaciones laborales se ponen en juego simultáneamente intereses públicos y privados. El Estado puede ser pasivo o activo, pero siempre ejerce un efecto, al menos indirecto, en las relaciones laborales a través de las leyes. Éstas pueden dificultar o fomentar, la creación de organizaciones representativas de los trabajadores y las empresas. Asimismo, establecen un nivel mínimo de protección de los trabajadores y estipulan “las reglas del juego”.

En las relaciones entre una empresa particular y el sindicato, se puede ver

claramente los valores, cultura de ambos y principios que los guían, para

alcanzar con los objetivos.

Si se considera que una política corporativa es el marco dentro del cual la

empresa acciona para lograr sus metas, se puede decir que habría cuatro

tipos de políticas que se pueden aplicar para guiar las relaciones con los

representantes sindicales, éstas son:


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PATERNALISTA: Refiere a aquella política en la que la empresa, con una

visión cortoplacista, accede a todos los requerimientos de los líderes

sindicales, escudados en inseguridad corporativa o falta de competencia al

momento de negociar. Dicho de otra manera, se aceptan con cierto grado

de facilidad los pedidos de los líderes sindicales para terminar el conflicto.

Esta acción desvanece paulatinamente las fuerzas y posiciones de la

empresa ante nuevos pedidos, promoviendo conflictos entre los mandos de

la empresa, fortaleciendo las posiciones sindicales.

RECIPROCIDAD: En este caso, organización y sindicato establecen un

“pacto” bajo el cual la organización concede lo que el sindicato reclama con

ciertas condiciones, y el sindicato es el responsable de que esas condiciones

sean cumplidas por los trabajadores. Los reclamos que el sindicato plantea

o las condiciones que la organización exige no son consultadas con

trabajadores ni supervisores, pudiendo incluso no contemplar las

necesidades o intereses reales, lo que deriva en falta de apoyo de estos

hacia el acuerdo generado, y falta de confianza y credibilidad hacia sus

respectivos representantes.

PARTICIPATIVO: Esta política parte del consenso entre las partes. Tanto

el sindicato como la organización consultan y acuerdan con sus

representados (trabajadores y supervisores) las necesidades, intereses y

problemas, y los plantean en una mesa de negociación donde el diálogo y la

visión de ganar- ganar son claves. Esta negociación tiene como base de

discusión hechos objetivos y analizados con los profesionales especialistas

que se requieran, se dejan de lado opiniones personales y lucha de poderes.

Se tiene por objeto la solución de problemas actuales y la previsión de

futuros conflictos. El colaborador es entendido desde una perspectiva más

amplia que la meramente productiva, se lo tiene en cuenta desde un punto

de vista social, político y económico.

AUTOCRÁTICA: También con una visión a corto plazo, la organización

asume una postura rígida, unilateral e impositiva frente a las solicitudes

sindicales. Bajo esta política, la organización, en el mejor de los casos, sólo

otorga lo estipulado por ley y de acuerdo a sus intereses, sin tener en

cuenta la frustración e indignación del personal que esta actitud genera. Es

frecuente encontrar focos de conflicto e indisciplina profundizados por la

falta de diálogo por parte de la empresa hacia el sindicato y hacia su línea

media. Los supervisores, al obedecer y seguir esta política, se quedan sin

herramientas con las cuales mitigar la disconformidad y motivar a sus

colaboradores.


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A modo ilustrativo, se puede graficar de la siguiente manera:

A fin de exponerlo más claramente, se presenta el siguiente cuadro con las

características de las diferentes políticas en relación con diversos aspectos

de las organizaciones.

Paternalista

Autocrática

Reciprocidad

Participativa

RELACIÓN

ORGANIZACIÓN –

SINDICATO

Organización

subordinada al

sindicato

Organización

enfrentada al

sindicato

Análisis

compartido de

problemas

Colaboración

ACTITUD DE LA

ORGANIZACIÓN

FRENTE A LOS

RECLAMOS

Organización

acepta con

rapidez y

facilidad los

pedidos del

sindicato

La

organización

accede a

aquello que la

ley establece y

está de

acuerdo a sus

intereses.

Acuerda a

cambio de

lealtad en las

cláusulas

acordadas

Acuerdos

beneficiosos

para todas las

partes

(dirección,

mandos

medios,

sindicato,

trabajadores)

LA ORGANIZACIÓN

VE AL SINDICATO

COMO

Amenaza Amenaza Aliado Aliado

PARTICIPACIÓN DE

LOS

COLABORADORES Y

SUPERVISORES

Alta

participación

de los

colaboradores

Baja

participación

de los

supervisores

Baja

participación

de los

colaboradores

Baja

participación

de los

supervisores

Baja

participación

de los

colaboradores

Baja

participación

de los

supervisores

Alta

participación

de los

colaboradores

Alta

participación

de los

supervisores

PATERNALISTA RECIPROCIDAD

AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO

Gestión de las RRLL


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IMPACTO PARA LA

ORGANIZACIÓN

LUEGO DE LA

NEGOCIACIÓN

Negativo Negativo Negativo Positivo

COMPORTAMIENTO

DE LOS

TRABAJADORES

FRENTE AL

ACUERDO

Respeto del

acuerdo,

presiones

sindicales

constantes

Focos de

indisciplina,

descontento,

frustración

Sus

necesidades

no son

contempladas

en el pacto.

Desconfianza.

Falta de

credibilidad.

Compromiso y

lealtad

PLAZO Corto plazo Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

NATURALEZA DE

LA NEGOCIACIÓN

Imposición Imposición

Acuerdo con

priorización

de los

intereses

particulares de

las partes

Ganar- Ganar

TOLERANCIA AL

CONFLICTO Alta Alta Media Baja

El objetivo de los sindicatos es defender los derechos de sus trabajadores, y

para el logro de este fin utilizan diferentes mecanismos. Uno de ellos es la

huelga.

HUELGA

http://www.efectalia.com/como-influye-la-huelga-en-mi-

salario/ (marzo de 2013)


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La huelga es un derecho que tienen los trabajadores con el fin de ejercer

presión sobre el empleador en defensa de sus intereses, que involucra

diversas acciones o caminos para expresar sus necesidades.

La huelga está influenciada por diversos factores a tener en cuenta como:

Objetivos: Son los intereses puntuales que se pretenden obtener con

la medida de fuerza, por ejemplo, aumentar el salario, mejores

condiciones de trabajo, nuevos horarios, participación, entre otros.

Subjetivos: Refieren a la sensación de los trabajadores de estar

siendo perjudicados por alguna acción por parte del empleador y los

destina a una situación angustiosa.

Políticos: Se puede decir que las partes intervinientes, buscan de

alguna manera, aumentar sus espacios de poder. Entre otros

actores, el sindicato intenta ganar para hacerse más fuerte y obtener

mayores beneficios en nuevos eventos futuros y con ello, mayor

grado de representatividad ante sus afiliados; las empresas para

lograr nuevos objetivos asociados al aumento de su rentabilidad y la

gente para ser consideradas en nuevos conflictos.

-

http://www.lamanchaobrera.es/?p=18011

(Marzo de 2013)

Existen diversas formas de presión sindical conducentes para alcanzar los

objetivos, pero hay algunas que son consideradas como ilícitas, están contra

el concepto contenido en la ley. Por ejemplo tenemos:

Piquetes: Es frecuente encontrar en la huelga presiones entre los

mismos trabajadores; cuando algún trabajador no se quiere

adherir, y pretende seguir trabajando, suele ocurrir que los

trabajadores adheridos “lo obliguen” a adherirse. Otro modo de

presionar a los empleados que quieren trabajar es prohibirles la

entrada o no dejarlos acceder a sus puestos. Esta forma de

intimidación es ilegal, y se encuentra tipificada en el Código

Penal.


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http://huelva24.com/not/29978/noche_de_piquetes__dia_de_

protestas/ (marzo de 2013)

Huelga simbólica: Los trabajadores permanecen en su puesto de

trabajo, pero sin trabajar en su horario. Comúnmente conocidas

como “asambleas”, es frecuente verlas en las instituciones

públicas.

Huelga de advertencia: En este caso los trabajadores abandonan

repentinamente su lugar de trabajo por un período corto de

tiempo, durante su jornada laboral.

http://www.10minutos.com.uy/2011/02/asociacion-de-trabajadores-de-educacion-

secundaria-convoca-a-asamblea/asambleas/ (marzo de 2013)

Huelga de celo: En este caso el trabajador no abandona el puesto

de trabajo ni deja de ejecutar su tarea, sino que hace lo que

mínimamente establece el reglamento, de modo de entorpecer el

flujo regular de trabajo. Este tipo de práctica es llevada a cabo

por empleados calificados, denotando mala fe en sus actos sin

violar el contrato de trabajo.

Huelga blanca: Los trabajadores ejecutan su tarea con el menor

esfuerzo posible con el objeto de perjudicar el volumen o la

calidad de la producción.


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Parálisis relámpago: En este caso los trabajadores colectiva e

intempestivamente interrumpen uno o varios sectores de la

organización. En este caso el factor sorpresa es la llave que

utilizan los trabajadores para ejercer poder. Piense en el efecto

en una fábrica que paren la línea principal de producción.

Faltas o retrasos del personal en sectores vitales: Los

trabajadores lo hacen de modo voluntario y con intensión de

causar cuellos de botella en las operaciones.

Parálisis de proveedores vitales: En este caso los trabajadores

obstruyen el normal desarrollo de las actividades de las

empresas claves de la cadena de valor, afectando por efecto

expansivo a la empresa objetivo.

http://es.123rf.com/photo_7915240_muchos-dibujos-animados-naranjas-

durante-la-manifestacion.html (junio 2013)

Rehusarse a trabajar horas extras.

Ocupación del lugar de trabajo: Este caso es un delito civil y

penal, ya que los trabajadores adheridos a la medida toman la

empresa, instalándose allí por períodos prolongados de tiempo

con el objeto de impedir que ingresen nuevos trabajadores o

aquellos no adheridos.

Sabotaje: El objeto aquí es dañar la propiedad del empleador,

rompiendo instalaciones o maquinarias.


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http://www.alblawfirm.com/

index.cfm?pageid=12&itemi

d=838 (junio 2013)

Por su parte, los empleadores también ejecutan acciones de presión contra

los trabajadores, como ser:

Lock out o cierre patronal: Aquí el

empleador cierra temporalmente la

empresa como medio de presión contra las

acciones ilegales de los sindicatos. Esta

legítima defensa puede ser ofensiva o

defensiva, pero siempre es unilateral y

afecta al empleado (deja de percibir su

salario) y a la comunidad (deja de percibir

el producto/ servicio que la empresa

brinda).

Lista negra: Es un medio ilegal mediante el cual las empresas

comparten la lista de ex empleados asociados al activismo

sindical para impedir que sean contratados.

Clarificando lo expuesto se puede graficar con el siguiente cuadro y a fines

de su aprendizaje, piense en situaciones que pudieran darse en diversas

empresas, de servicios, financieras, bancarias, de producción, para cada una

de las acciones contempladas.

Sindical Huelga

Huelga simbólica

Huelga de advertencia

Huelga de celo

Huelga blanca

Parálisis relámpago

Faltas o retrasos

Parálisis de la cadena de valor

Rehusarse a trabajar horas extras

Ocupación del lugar de trabajo

Sabotaje

Patronal

Lock -out

Lista negra


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1.2. Conflictos laborales,

condiciones y resultados

Todos los medios de acción anteriormente analizados surgen de

incompatibilidades de objetivos, entre la patronal y los sindicatos, que

pueden derivar en conflictos o en cooperación.

Conflicto y cooperación son dos caras de la misma moneda, es necesario

pasar por el primero para llegar a un acuerdo de cooperación. Resultados

como unidad, consentimiento, armonía, tienen implícito un desacuerdo

inicial de ideas, pensamientos, creencias, sentimientos o actitudes. Este

desacuerdo es lo que se llama conflicto. Éste es inherente a la vida de las

personas y las organizaciones; no es siempre perjudicial, ya que un nivel

adecuado de conflicto logra fortalecer equipos, por lo tanto es utilizado en

muchas empresas para hacer crecer a sus células y sacarlas del

estancamiento.

http://www.revistafuturos.info/images/futuros16/conflicto_circunst.jpg (marzo 2013)

En las fricciones que se gestan nacen los conflictos, donde la discusión y

competencias son fuerzas que mantienen el dinamismo en las fuerzas

constructivas que se dirigen al cambio y las fuerzas destructivas que dirigen

al desgaste de las relaciones. Se puede decir que cuando las relaciones

laborales son trabajadas desde la perspectiva constructivista, los resultados

son beneficios para todas las partes involucradas en el conflicto, por lo

contrario, las destructivas, no benefician.


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http://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/13s.htm (marzo 2013)

Para que un conflicto entre los empleados y la empresa se desencadene, es

preciso que se den condiciones previas que lo propicien. Las tres principales

condiciones que se pueden presentar son:

Diferenciación de actividades:

En las organizaciones, al crecer, se van gestando diferentes grupos y

áreas de trabajo que, con el tiempo compartido y los intereses en

común, generan su propio lenguaje y objetivos. Estos intereses se

interponen en los de otros sub grupos o grupos corporativos, incluso

entre las personas que componen el mismo grupo.

Recursos compartidos:

La escasez de recursos y los intereses diferentes requieren utilizar

cierta cantidad de factores o elementos, genera que los grupos

compitan por éstos ya que si un grupo usa más cantidad del recurso,

al otro le queda menos. Es común que entre áreas se discutan por

mejores computadoras o espacios mayores y mejores para el trabajo.

Actividades independientes:

Los grupos dependen unos de otros para el logro de sus objetivos.

Esta interdependencia puede generar que los grupos se apoyen o se

enfrenten. Un ejemplo son los trabajos entre el área de producción y

el de depósito de materias primas.

Estas condiciones favorecen que la parte afectada se pueda resistir

pasivamente o bloquear activamente el camino hacia el objetivo por


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percibir fuertemente incompatibilidad de objetivos u oportunidad de

interferencia.

Cuando esto ocurre, la persona afectada adopta un comportamiento

conflictivo porque incuba sentimientos opuestos. La acción de una de las

partes desencadena reacción en la otra. Esta reacción puede provocar más

conflicto o la búsqueda de una solución. Luego de encontrar la solución,

quedan sentimientos y pensamientos residuales del conflicto que pueden

ocasionar nuevos conflictos.

Si se encuentra la solución, se está hablando de conflictos constructivos,

mientras que si no se logra, se dan conflictos destructivos que ocasionan

nuevos conflictos, generalmente más profundos y difíciles de resolver.

Las características de cada uno de estos son:

CONSTRUCTIVOS:

Lleva a las personas a estar más atentas,

esforzarse más y ser más flexibles. Los

grupos se cohesionan más internamente y

aumenta la motivación. Despierta la

atención hacia los problemas. Pone a

prueba la balanza del poder.

DESTRUCTIVOS:

Desencadena sentimientos de frustración,

hostilidad y ansiedad. Crea presión social

para crear la conformidad. Provoca

dispersión de energías. Produce acciones

de bloqueo a cooperar. Perjudica las

relaciones entre las partes.

Las condiciones previas y desencadenantes son dinámicas y están en

constante posibilidad de surgir. El profesional de recursos humanos debe

aprender a llevar al conflicto hacia un resultado constructivo, por lo que se

resalta el concepto de Relaciones Laborales como una actividad de gran

importancia en las empresas.

Un conflicto se puede tratar desde la perspectiva de cada parte, que son tres

formas de acuerdo a la intensión frente al mismo, ellas son:

GANAR/ PERDER: Una de las partes procura alcanzar su

objetivo, sin importarle los objetivos de la otra, por lo que la

contraparte sale frustrada dado que no pudo lograr los suyos. En

este caso es frecuente que el conflicto continúe.


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PERDER/PERDER: Ninguna de las dos partes logra por

completo sus objetivos, ambos resignan algunos de sus

objetivos, lo que hace que ambas partes pierdan. En este caso es

frecuente que el conflicto continúe.

GANAR/GANAR: Ambas partes encuentran una solución que les

permite alcanzar todos los objetivos buscados. En este caso, las

partes, mediante la buena fe y la intensión de “ampliar la torta”,

quedan satisfechas.

http://www.bitacorach.es/alianzas.html (marzo 2013)

El área de recursos humanos, tiene dentro de sus tareas el mantenimiento

de las relaciones de cooperación con el sindicato, con el fin de obtener el

máximo de beneficios para las dos partes involucradas.

En la actualidad, ambas partes (sindicato- organización) son conscientes

que negociar un convenio colectivo equitativo para todos es más productivo

que estar en una pelea constante, y que facilita llegar a la productividad

esperada para lograr el éxito de la organización.

Un modo de suavizar situaciones de conflicto por parte de la empresa es

estar atentos a los planteos que el sindicato puede realizar y anticiparse

preparando estrategias y soluciones lo más inmediatamente posible.

El departamento de recursos humanos no debe perder de vista, que para los

representantes sindicales, la competitividad de la empresa y su eficiencia en

general es secundaria, que sus objetivos primarios son mejorar las


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condiciones laborales de sus afiliados y mantener una posición aceptada

dentro del movimiento gremial. Al responsable del área de los RRHH, tener

en cuenta estos aspectos, le permitirá anticiparse al antagonismo y

diagramar estrategias de cooperación.

Otras medidas que desde recursos humanos pueden tomar para minimizar

las posibilidades de conflicto son: Realizar consultas a los dirigentes

sindicales respecto a medidas que afecten a sus afiliados, mostrar interés

por sus preocupaciones, promover el conocimiento de las condiciones que

el convenio establece, lograr que el supervisor trabaje con genuino interés

por su gente, entre otras.

http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl4.htm (marzo 2013)

La cooperación y el buen entendimiento no se logran fácilmente, requiere

trabajo y sobre todo voluntad e intensión entre las partes. El departamento

de recursos humanos, en el ámbito de las relaciones laborales, debe analizar

cada una de las situaciones que se presenten con el sindicato, apelando a las

particularidades de cada una, sin intentar imponer una receta para todas.


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Fuente: www.tumundoescolar.net (marzo 2013)

Tanto los administradores de recursos humanos como los líderes sindicales

deben tener presente que tienen una gran responsabilidad detrás del

conservar sus relaciones en términos de cooperación, ya que ellas afectan la

estabilidad económica financiera de la empresa que se proyecta en la

sociedad. En ciertas ocasiones, los conflictos laborales sólo traen riesgos

innecesarios y otras veces luchas de poder que terminan en resultados no

deseados.

Fuente: http://www.serviciosenergeticos.org/2011_09_01_archive.html(marzo 2013)


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1.3. El área de Recursos

Humanos en las empresas

http://ceballosserra.blogspot.com.ar/2010/04/la-funcion-esencial-de-recursos-

humanos.html (marzo 2013)

El área de recursos humanos tiene a su cargo una serie de funciones que

tienen por objeto gestionar a las personas que trabajan en la organización.

El principal objetivo del área es el de planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar técnicas para promover el desempeño eficiente del

personal, sin perder de vista los objetivos individuales de sus miembros, en

términos generales.

Quienes administran el área de recursos humanos tienen por propósito

maximizar las contribuciones productivas del personal a la organización,

sin perder de vista la integridad ética y social de las personas. El principio

que aquí reside es que los recursos humanos determinan el grado de éxito

de una organización, y su diferenciación con los competidores en el

mercado asistido.

Los seres humanos son quienes constituyen las organizaciones, y son ellos

quienes convierten en realidades las posibilidades que otorgan los recursos

materiales.

Administrar los recursos humanos

implica mantener a las personas en la

organización con una actitud de

ganar- ganar, para que den todo de sí

en relación a hacer el trabajo lo mejor

posible, que se cumpla el contrato

psicológico y, a su vez, que la empresa

u organización cumpla con lo pactado con el empleado.

“Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidades” (WERTHER W., DAVIS K., 2000, PÁG. 6)


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Por ello, esta área corporativa de los RRHH tiene un carácter múltiple (I.

Chaivenato, 2000, pág. 149), ya que abarca un una gran cantidad de

campos del conocimiento, como ser Psicología, Administración, Sociología,

Ingeniería, Derecho, Medicina, entre otras, dirigidas y administradas con la

clara intención de generar este ganar-ganar entre los empleados y la

empresa.

Las técnicas que pueden ser implementadas para gestionar al personal

pueden ser:

Externas o ambientales: Referidas a acciones sobre factores del entorno

vinculatorio de la empresa con su medio, algunas de ellas son tales

como la investigación del mercado para detectar perfiles y niveles

salariales, convenios logrados con sindicatos, jurisprudencia sobre casos

jurídicos laborales, tipos de contratos laborales, entre otras.

Internas: Están orientadas a aspectos pertinentes a la organización y

sobre los cuales se tiene un cierto dominio como el análisis y

descripción de puestos, las evaluaciones de desempeño, los programas

integrales de capacitación, programas de beneficios, orden y limpieza,

entre otras.

De la calidad en la aplicación de estas técnicas, se obtiene información

que retroalimenta los sistemas y permite mejorar los resultados,

mediante un análisis pormenorizado de los mismos, disminuyendo

errores en las selecciones, en las evaluaciones de desempeño,

favoreciendo la planificación de los RRHH de manera integral,

motivando a los empleados, observando las necesidades individuales,

entre otras ventajas.


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Técnicas de

administración

de los RRHH

Aplicadas

directamente a

las personas

Reclutamiento

Entrevista

Inducción

Selección

Evaluación de desempeño

Capacitación

Desarrollo

Aplicadas

indirectamente

a las personas

mediante

Cargos

ocupados

Descripción de puestos

Evaluación y clasificación de cargos.

Higiene y seguridad

Planes

genéricos

Planeación de RRHH.

Base de datos.

Beneficios sociales.

Adm. salarial.

Plan de carrera.

Fuente: Administración de Recursos Humanos, I. Chiavenato, McGrow-

Hill, 2000. Colombia

La administración de recursos humanos no toma principios como

absolutos, sino que tiene un carácter situacional, es decir, dependiendo

de la organización, el ambiente, la tecnología y

el personal con el que cuenta, entre otros

aspectos, aplicará diferentes técnicas para lograr

el objetivo del área, mediante la flexibilidad del

proceso. Las necesidades, de unos y otros, se

modifican constantemente, lo que hace que una

técnica aplicada en una organización en un

momento dado puede no ser efectiva en otro, y

el área de RRHH debe tener la habilidad de

detectar esos cambios y aplicar la técnica en la forma conveniente. Como

ejemplo valga una política de beneficios que puede afrontar una empresa

grande seguramente no puede ser implementada por una Pyme.

La administración de recursos humanos es un medio, una herramienta,

para alcanzar la efectividad organizacional. Mediante 5 procesos dinámicos,

se procura impactos profundos en las personas y organizaciones, éstos son:

previsión, provisión, mantenimiento, desarrollo y control.

La administración de recursos humanos

tiene carácter múltiple y situacional


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PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES

PREVISIÓN Prever las

necesidades respecto

a RRHH

Investigación de

mercado

Análisis de posibles

vacantes

PROVISIÓN Determinar quién

trabajará en la

organización

Reclutamiento

Selección

Inducción

MANTENIMIENTO Retener a los

recursos humanos

Remuneración

Beneficios sociales

Higiene y seguridad

Relaciones sindicales

Políticas de incentivos

DESARROLLO Potenciar la

capacidad de las

personas que son

parte de la

organización

Evaluaciones de

desempeño

Plan de reemplazos

Plan anual de

capacitación

Diseño de puestos

CONTROL Evaluar la eficiencia

de las actividades

Legajos

Base de datos

Para que estos sistemas interactúen de manera eficiente la organización,

dependiendo de su tamaño, fines y cultura, determinará la posición del área

de RRHH en la empresa, sea que dependa de la alta gerencia, o de la

Dirección de administración; tendrá departamentos por funciones, un

número relativo de empleados, nivel de participación interna con los otros

sectores, entre otros.

Un factor importante que da marco a los aspectos mencionados, son las

políticas definidas para el Área de RRHH, definidas por un lado por los

altos dirigentes corporativos y por otro, la misma área de RRHH que los


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determina a partir de los organizacionales para continuar una misma

orientación.

Se entiende a las políticas como reglas generales para orientar las acciones

y funciones del área, asegurando el logro del objetivo buscado. De este

modo, se puede entender a las políticas de recursos humanos como:

“La manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus

miembros para alcanzar por medio de ellos objetivos

organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos

individuales” (Chiavenato, 2000, p. 162)

http://www.imagui.com/a/libro-abierto-animado-Trep7y59b (junio 2013)

Cada organización establece sus políticas alineadas con su filosofía y

necesidades. No tendría sentido establecer una política corporativa que

afiance la aplicación de sanciones como única manera de tratar a sus

empleados y buscar retenerlos.

Para que las políticas tengan un sentido y coherencia organizacional, se

deben considerar, al momento de su redacción, algunos aspectos tales

como:

Dónde, cómo y cuáles son las condiciones para reclutar personal.

Requisitos para ser seleccionado un postulante, interno o externo,

para ocupar una vacante en la organización.

Cómo integrar a los nuevos miembros a la organización y qué

procedimientos debieran aplicarse.

Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral para

permitir a la organización, sustentarse en el largo plazo.

Cuáles son los criterios que se adoptan para la planeación,

distribución y traslado interno del personal.

Criterios de evaluación de desempeño.

Criterios de remuneración directos e indirectos.


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Criterios a aplicar para controlar el ausentismo.

Cómo gestionar las relaciones con el sindicato.

Criterios para generar y mantener un plan de desarrollo de los

recursos humanos.

http://mkpromocional.wordpress.com/2010/06/08/carpetas-para-academias/ (marzo 2013)

El enfoque de la administración de recursos humanos

La administración/gestión de recursos humanos en las organizaciones,

puede ser ejercida de acuerdo a cinco enfoques según se oriente hacia la

eficiencia en la estrategia, la responsabilidad dual, el efecto dominó o la

anticipación a los desafíos.

•La administración de Recursos Humanos debe contibuir al éxito de la organización, gestionando eficientemente los recursos.

ENFOQUE ESTRATÉGICO

•Sólo una cuidadosa atención a las necesidades de los empleados permite a la organización crecer y prosperar.

ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS

•La administración de recursos humanos es también responsabilidad de cada uno de los gerentes y supervisores de una organización, ya que el departamento de recursos humanos asesora y apoya sus labores.

ENFOQUE ADMINISTRATIVO


| 25

Fuente: WERTHER W., DAVIS K., “ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y DE RECURSOS HUMANOS”, 2000; PÁG. 28

•Las actividades del departamento de recursos humanos deben evaluarse respecto a la contribución que aportan a la productividad general de la organización.

ENFOQUE DE SISTEMAS

• Implica anticiparse a los desafíos que la organización y su personal van a enfrentar.

ENFOQUE PROACTIVO


| 26

1.4. Objetivos que debe

enfrentar el Área de RRHH

http://www.optimainfinito.com/2010/06/desarrollo-personal-que-hace-falta-para-ser-un-buen-coach.html (junio 2013)

La administración de recursos humanos tiene como principal desafío

alcanzar los objetivos que le competen en el marco corporativo. Se puede

decir que los objetivos son los faros que guían el camino de las

organizaciones, y quienes gestionan los recursos deben tener presente

cuatro tipos de objetivos:


| 27

Fuente: WERTHER W., DAVIS K., “ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y DE RECURSOS HUMANOS”, 2000, PÁG. 10 Y 11

Tomando como base las actividades del área de recursos humanos y los objetivos que debe cumplir se realiza la siguiente interrelación:

OBJETIVOS DE LA

ORGANIZACIÓN OBJETIVOS SOCIALES

OBJETIVOS CORPORATIVOS

1- Cumplir con las obligaciones legales.

2- Proporcionar prestaciones.

3- Relación entre sindicato y empresa.

OBJETIVOS FUNCIONALES

1- Planeación de los recursos humanos.

2- Relaciones con los empleados

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Implica contribuir al éxito de la empresa mediante la contribución a la labor de los supervisores y gerentes.

OBJETIVOS FUNCIONALES

Implica manetener el nivel de contribución del departamento acorde a las necesidades de la organización.

OBJETIVOS SOCIALES

Implica dar respuesta a los desafíos de la sociedad, desde una perspectiva ética y social, como así también reducir el impacto de las tensiones de la sociedad sobre la organización.

OBJETIVOS PERSONALES

Implica apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, siempre que estas estén alineadas a los objetivos corporativos.


| 28

3- Selección

4- Capacitación y desarrollo

5- Evaluación

6- Ubicación

7- Retroalimentación

OBJETIVOS PERSONALES

1- Evaluación

2- Ubicación

3- Retroalimentación

Fuente: WERTHER W., DAVIS K., “ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y DE RECURSOS HUMANOS”; 2000, PÁG. 14

Desde esta perspectiva, cuando una actividad no coadyuva al logro del

objetivo departamental, es necesario destinar los recursos que se insumen

en ella a otra actividad.

Las organizaciones modernas, y sus áreas de

recursos humanos por extensión, deben enfrentar

desafíos que el entorno dinámico en el que están

insertas, les impone y deben superar en pos de

lograr los objetivos tanto corporativos como del

área misma. Algunos de ellos, son los siguientes:

http://corinariosargentina.blogspot.com.ar/2012/10/desafio.html (junio 2013)

Desafíos externos

La turbulencia del ambiente, la globalización, la

internacionalización de las empresas implican

que se necesitará otro tipo de personas, con otro

grado de competencias y un nivel de desempeño

más alto. Los pasos para enfrentar estos desafíos

demandan un permanente estudio del entorno,

evaluar el efecto del cambio, adoptar medidas

proactivas, y obtener retroalimentación.

Diversidad de la

fuerza de trabajo

En los últimos 50 años se han gestado cambios

importantes a los que las organizaciones

debieron adaptarse. Dos de los más relevantes

han sido el aumento de mujeres en puestos que


| 29

tradicionalmente eran ocupados por hombres, y

el nivel creciente de inmigración interna y

externa.

Nuevos factores

demográficos

La fuerza de trabajo se encuentra en constante

evolución y cambio, tanto en el nivel de

educación, edad, salud, ingresos económicos y

migraciones. El profesional de recursos humanos

necesita tener en cuenta estos cambios para

adaptar los subsistemas del área.

Cambios económicos,

culturales y

gubernamentales

Las autoridades que asumen los poderes del país,

y sus decisiones generan cambios a nivel país,

cambios como congelamiento de precios,

inflación, mínimo no imponible del impuesto a

las ganancias, entre otros, son decisiones que

impactan directamente en las organizaciones y

sus trabajadores.

Sindicatos El rol de los sindicatos ha cambiado con el

transcurso de los años, ajustándose a los

escenarios en que actúan, su capacidad de

negociar y las relaciones con el estado han

provocado situaciones donde las organizaciones

han estado muy presionadas debiendo acceder a

reivindicaciones exigidas.

Sistemas de

información

Cada vez es más evidente la importancia del rol

de recursos humanos en los sistemas de

información organizacionales, tanto en la

exactitud como calidad de la información. Un

objetivo del área es adquirir, almacenar y

recuperar esta información para ayudar en la

toma de decisiones corporativas.

Cultura, conflictos y

prácticas de la

organización

Cada persona y organización son únicas e

imposibles de copiar. El perfil de una empresa es

la suma de perfiles de sus integrantes, y el

administrador de recursos humanos tiene el

desafío de encauzar y administrar esta realidad

intangible de que la empresa tiene una cultura y

fisonomía propia.


| 30

http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-la-cultura-organizacional-

actualizado (marzo 2013)

Para actuar con eficiencia, los especialistas de recursos humanos deben

contribuir al éxito de la organización, la razón de ser de un departamento

de recursos humanos consiste en sus aportes efectivos para el logro de los

objetivos organizacionales, maximizando los resultados obtenidos de cada

persona en su puesto de trabajo.

De ahí la importancia de las relaciones laborales del Área de RRHH con

todos los públicos, internos y externos, que se traducen en fracasos o éxitos.

Como se ha expresado anteriormente, los desafíos que se enfrentan son

muy importantes y muy cambiantes, y requieren de los directivos, poner en

una misma dirección los objetivos de la empresa y los objetivos de las

personas que interactúan dentro y fuera de las organizaciones.

Tenga presente siempre que de las habilidades y capacidades del

Administrador del área de RRHH, de la calidad con la que gestione las

relaciones laborales, será el resultado que obtendrá la organización y las

otras entidades con las que se interactúa.


| 31

Bibliografía Lectura 1

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lectura 1 - las relaciones laborales

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