Las competencias y su evaluación

2

Cualquier característica de una persona que predice un desempeño efectivo, y sobre todo sobresaliente en el trabajo.

Son características claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa.

Características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad.

ALGUNAS DEFINICIÓNES DE COMPETENCIAS

Combinación de habilidades, conocimientos y características demostradas a través de determinados comportamientos

3

ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA

COMPETENCIA

Conocimientos Saber Hacer

Actitudes Querer Hacer

Habilidades Poder Hacer

Habilidades

Conocimientos

Rol Social

Auto-imagen

Rasgos

Motivos

EL ICEBERG DE

LAS COMPETENCIAS

Más fáciles de identificar

(visible)

Se les da más importancia para la selección y el

desarrollo

Se ha encontrado que son determinantes para

diferenciar el desempeño excepcional

Más difíciles de identificar

(oculto)

5

A .- La Evaluación 360º por Competencias

Es una herramienta para

explorar de forma integral

las competencias de una

persona, a través de la

recopilación de información

proveniente de diferentes

perspectivas, con el fin de

obtener una evaluación

más ajustada a la realidad.

1.- Técnicas de observación de

conductas

6

Beneficios

Permite una evaluación sistemática del desempeño.

1

Es una manera para que la comunidad del entorno

se pronuncie sobre dicho desempeño.

2

Feedback a cada evaluado manteniendo la

confidencialidad de la fuente.

3

Suministra datos objetivos y cuantificados de las

áreas de desempeño.

4

7

Diferencias con la evaluación convencional

Formal, una rutina en la gestión

sin más.

Valor motivador y participación

activa del empleado.

EVALUACIÓN CONVENCIONAL EVALUACIÓN DE 360º

Enfocado a la evaluación. Enfocado al desarrollo

Realizado por un sola

persona (jefe directo).

Realizado por diversas personas

con las cuales se relaciona.

Basado en el pasado. Basado en el pasado y el futuro.

Relacionado con la

remuneración y promoción.

Relacionado con el desarrollo y

el entrenamiento.

8

Red de Evaluadores

Evaluado Colegas Compañeros

Colaboradores

Jefe / Superior

Organización

9

Proceso de interacción destinado a

obtener información sobre dónde se

encuentra una persona con relación a

competencias consideradas importantes

por una organización ya sea con fines de

selección o de promoción interna.

B.-Entrevista de Eventos Conductuales

Objetivos específicos

10

PASO 1: PREPARACIÓN

PASO 2: INTRODUCCIÓN

PASO 3: DESCRIPCIÓN DE RESPONSABILIDADES

PASO 4: EVENTO EXITOSO / EFECTIVO

PASO 5: EVENTO POCO EXITOSO / INEFECTIVO

PASO 6: INCIDENTE / EVENTO ADIC. PREGUNTAS FOCALIZADAS

PASO 7: CIERRE DE LA ENTREVISTA

PASO 8: ANÁLISIS DE LA DATA

Metodología

11

Realizar la entrevista en un lugar tranquilo y libre

de ruidos e interrupciones.

Lograr que el entrevistado se sienta a gusto, relajado,

utilizando un tono de conversación y no de interrogatorio.

Mantener una actitud libre de prejuicios evitando

primeras impresiones y conclusiones.

Mantener apropiadamente comportamientos no verbales, postura y

contacto visual.

Tips de una entrevista exitosa

12

C .- Check List

Para la tabulación se suele utilizar un

80 a 90 por ciento de concordancia

entre los observadores para cada

ítem.

Procedimiento utilizable como guía

de exploración de Competencias en

diversas actividades que se pueden

programar para tal fin.

Se debe procurar claridad y pecisión

en la lista, de modo que los

observadores tengan una visión

unívoca del item que se quiere medir.

100..

xObservNo

iasConcordancFórmula:

13

Es una metodología

conductual, especifica y

sistemática que evalúa las

fortalezas y debilidades de

una persona con relación a

un puesto de trabajo

fundamentado en la

medición de sus

competencias.

D .- Assessment Center

14

• Selección de personal

•Ubicación / reubicación de

personal

•Promoción de personal

•Análisis de necesidades de

desarrollo

•Evaluación y desarrollo de

habilidades gerenciales

•Planeación y desarrollo de

carrera

•Detección de ejecutivos /

especialistas

Usos más frecuentes

15

3. Actividades en grupo: Se eva-

lúa en detalle el comportamiento y

la adopción de roles de las

personas en el grupo.

Actividades

En este tipo de técnicas se

utilizan tres tipos de actividades:

1. Actividades de contacto inicial:

Están orientadas a "romper el hielo"

entre los participantes y minimizar el

grado de competencia entre ellos.

2. Actividades individuales ante el

grupo: Para realizar una observación

"uno a uno" de los participantes, y

medir la desenvoltura de la persona

ante el resto del grupo.

16

2.- Técnicas Psicométricas

¿Qué quiero saber?

- Las hipótesis de traba-jo.

-El formato

- Las etapas de prepa-ración:

1.- Tipo de pregunta

2.- Contenido

3.- Tipo de respuesta

4.- Secuencia

5.- Vocabulario

6.- Prueba

A.- FOCALIZACIÓN

1.- Tipo de preguntas: Informativas, De opinión,

De filtro, De control, Muelle, Batería, Directas,

Indirectas.

2.- Contenido: ¿Será entendida?, ¿Podrá contes-

tarla?, ¿Querrá contestarla?

3.- El lenguaje: Usar palabras sencillas, en forma

personal y directa lo más concreto y preciso posi-

ble con el mínimo de palabras. Evite palabras

ambiguas, que levanten prejuicios o influyan en

el entrevistado, que tienen alternativas ya

implícitas en su formulación o que se planteen en

forma negativa (doble negación)

1.- Abierta: técnica de

William Stephenson “Q-

sort”.

2.- Cerradas: De tipo

dicotómicas o categori-

zadas o selección

simple. Las mejores

estas últimas.

3.- El formato: Depende

de la iniciativa del

diseñador y deben

favorecer el entendi-

miento y fácil respuesta

del cuestionario.

B.- LAS PREGUNTAS C.- LAS RESPUESTAS

A.- La encuesta

Diseño

17

Fórmulas: Las más usadas son: Spearman-Brown, Guttman y Cronbach.

CONFIABILIDAD: Implica que nuestro instrumento de medida ordena confiablemente a los individuos.

Es la exactitud en la medición y se refiere a que los resultados obtenidos con el instrumento en una

determinada ocasión, bajo ciertas condiciones, deben repetirse cada vez si no varían las condiciones.

Métodos: Se basan en el coeficiente de correlación (r) como: El test-retest (estabilidad), cuestionarios

paralelos (equivalencia) y la división por mitades al azar o “split-half” (consistencia interna).

Fórmulas: Las más usadas son: Campbel y Fischer (multimétodo-multivariable), Kuder (multivariable) y

Kuder (ajuste)

VALIDEZ: Implica que la prueba sea confiable y añade el requisito de que realmente mida los rasgos

que pretende medir o lo que es lo mismo para lo que fue construida de modo que sus resultados tengan

una alta correlación con el criterio.

Métodos: Se basan también en el coeficiente de correlación (r) como la confiabilidad Predictiva,

Congruente, De construcción y Experimental.

NORMALIZACIÓN: Proceso de adecuación de los parámetros obtenidos en las mediciones.

PROCESO: 1.- Calcular desviación intercuartílica. 2.- Calcular la Media (MD) y Desviación Estándar

(SD) del grupo limitado por la desviación intercuartílica y 3.- Repartirlo en la curva de Gauss

Estadísticos a emplear

18

DISEÑO

Es particularmente apropiado para los

diseños en los que cada persona es

usada como su propio control:

tratamientos, entrenamiento, etc., antes y

después de un determinado evento.

Cuando se trata de menos de 30 sujetos

se utiliza la prueba de McNemar para la

significación de cambios de la estadística

no para-métrica

PROCEDIMIENTO

B) FÓRMULA ESTADÍSTICA:

Se busca la tabla de X2 a nivel de

0.05 con 1 gl.

Si la cifra de la fórmula es mayor que

la de la tabla dividida entre dos,

el cambio es significativo

DA

DAx

22 )1|(|

A) TABULACIÓN: Se forman 4

grupos según su rendimiento:

A= de + a – ; B= de + a +

C= de – a – ; D= de – a +

B .- Antes y Después

3.- Técnica de la Entrevista

RELACIÓN CALUROSA: El éxito de la entrevista Está ligada a la creación De este clima.

CASOS TÍPICOS: Candi-

datos con dificultad

manejarlos con eficiencia

EXPRESIONES NL:

Mirada, cuerpo, gestos

Posiciones, tics, etc.

ENTREVISTADOR SE MANIFIESTA

EMPATÍA: Percibir los

sentimientos. Aceptar

el marco internode

referencia del otro.

RESPETO: Aceptar la

persona como es.

Confiar en su

capacidad.

CONGRUENCIA:

Genuinoen la relación.

Honestidad.

Visión armónica.

20

ANTES DE LA

ENTREVISTA

1.

PLANIFICACIÓN

PERFIL DEL

CARGO Y

DEL

PUESTO

OFERTA DE

SERVICIO Y

CURRICULUM

GUIÓN DE

ENTREVISTA

DESPUÉS

DEL

ENCUENTRO

5. RESUMEN .

SEGUIMIENTO

RESUMEN DE

LA

ENTREVISTA

RETRO-

ALIMENTACION

DURANTE LA ENTREVISTA

2.

APERTURA

3.

INTERCAMBIO 4.

CIERRE

ENTREVISTADO ENTREVISTADOR

INTERACCIÓN

CONTENIDO

PROCESO

Propósito

Características

Psicológicas

Propósito

Características

Psicológicas

21

GUIÓN DE

ENTREVISTA

Elaboración del Guión

22

PLANIFICACIÓN:

Propósito de la entrevista

Datos necesarios

Evitar efectos negativos

Anotaciones

Lugar, fecha, hora

DESARROLLO:

A.- Inicio: Saludo, Rapport

B.- Cuerpo: Escuchar, preguntar,

responder

C.- Cierre: Segundo encuentro físico

EVALUACIÓN:

Comparación de los datos

obtenidos con el propósito de

la entrevista.

Fases

23

1.- Obtener información

2.- Suministrar datos

3.- Reconocer logros

4.- Acordar planes

A.- FINES B.- MODOS

1.- Ceñirse a datos objetivos

2.- Escuchar planteamientos

3.- Evitar alusiones personales

4.- Fortalecer autoestima

Evaluando Competencias

24

4.- Técnica del Coaching

1.- DESARROLLAR UNA

RELACIÓN SINÉRGICA:

a.- Autoestima

b.- Productividad

c.- Comunicación

d.- Compromiso

2.-ASUMIR EL ROL

ADECUADO:

a.- Entrenamiento

b.- Asesoramiento profesional

c.- Confrontación

d.- Tutoría

3.- DESARROLLAR LA

AUTOESTIMA DEL

INDIVIDUO

a.- Autorealización

b.- Poder, control, influencia

c.- Autoevaluación

d.- Valores y creencias

El Coaching

Acción constante

26

Contexto

E

M

O

C

I

O

N

A

L

I

D

A

D

1. FASE INTRODUCTORIA

Declaración de quiebre por el

Coach o por el coachee

2. FASE DE INTERPRETACION:

Análisis de la estructura del

Coachee y validación por este

C

O

N

D

I

C

I

O

N

E

S

F

I

S

I

C

A

S

Etapas

En esta etapa se sientan las bases para la creación

del contexto del proceso.

Ambos, el coach y el coachee deben asegurarse que

coinciden en el quiebre de apertura separando el

coach la experiencia de quiebre de la interpretación

que hace el coachee de la misma.

Una vez identificado el quiebre finaliza la fase

introductoria

El coach explora la estructura del coachee en:

corporalidad, emocionalidad y lenguaje mediante

preguntas e indagación de los juicios y afirmaciones

del coachee.

Cuando el coach logra identificar las emociones,

procede a evaluar la fuerza de su interpretación y a

identificar si esa estructura puede ser reconocida en

diversas situaciones.

Por último el coachee debe validar la interpretación del

coach

26

Contexto

E

M

O

C

I

O

N

A

L

I

D

A

D

3. FASE DE INTERVENCION:

Proceso de transformación y

Mejoramiento de la persona

C

O

N

D

I

C

I

O

N

E

S

F

I

S

I

C

A

S

Hay un cambio de ritmo en el que el coach se

coloca fuera de la estructura de coherencia del

coachado y lo ayuda a desplazarse mas allá

de dicha estructura.

Este proceso lo dirige el coach operando desde

el carácter activo y transformador de su

palabra para que el coachado pueda iniciar

nuevas acciones generando un nuevo ser

mediante el aprendizaje significativo.

El cierre de esta fase puede darse por el coach

o el coachado, siendo los indicadores de

término los siguientes: 1.- El coachado observa

su quiebre con otros ojos y gana la perspectiva

de que tiene un camino para hacerse cargo de

sí mismo. 2.- Cambia la emocionalidad del

coachado y 3.- Hay un compromiso del

coachado a volarse a la acción y el coach

verifica los efecto de la interacción