Las cinco fuerzas de Porter(F1) Poder de negociacin de los Compradores o ClientesSi en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de: Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen comprador. Costos o facilidades delclientede cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventajas diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresEl poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de losproveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresafarmacuticacon la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas desupermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin(F3) Amenaza de nuevos entrantesMientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes: Existencia de barreras de entrada. Economa de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas del costo. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de pre distribucin. Expectativas sobre el mercado.(F4) Amenaza de productos sustitutosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido dediferenciacinde producto o servicio. Disponibilidadde sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.(F5) Rivalidad entre los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Poder de los competidores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos proveedores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad Industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores.Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:1. Economas de escala.2. Diferenciacin del producto.3. Inversiones de capital.4. Desventaja en costos independientemente de la escala.5. Acceso a los canales de distribucin.6. Poltica gubernamental.AplicacinEl modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

El modelo de las cinco fuerzas fue desarrollado en 1979 por Michael E. Porter, un aclamado estratega y profesor de la HarvardBusiness School. El modelo se utiliza para identificar y analizar las fuerzas que afecta un sector de la industria. Segn el modelo, las empresas deben evaluar las oportunidades y amenazas que plantean los competidores potenciales, la disponibilidad de los productos sustitutos en el mercado y el poder de negociacin conferida a sus clientes y proveedores.Nivel de dificultad:Moderadamente difcilOtras personas estn leyendo Como aplicar las cinco fuerzas de Porter en un modelo de negocios Los mejores estilos para la forma de tu cuerpoInstruccionesCompetencia1. 1

Jupiterimages/Photos.com/Getty ImagesDetermina la posicin de la empresa en comparacin con sus competidores. Para ello, es importante medir la competitividad por el grado de penetracin del mercado y la concentracin de la industria.2. 2

Jupiterimages/Pixland/Getty ImagesCompara losprecios detus productos, la tecnologa, la innovacin y la calidad con respectos a tus competidores. Esto te indicar si el mercado es disciplinado (baja competencia entre compaas) o concentrado (alta competencia).3. 3

Jupiterimages/Brand X Pictures/Getty ImagesDesarrolla estrategias de mercadeo y publicidad para tus productos. Ello asegurar que ms personas los conozcan y ayudan a obtener una ventaja competitiva.Barreras de entrada1. 1

Photos.com/Photos.com/Getty ImagesRevisa las polticas gubernamentales para la incursin en un mercado especfico. El gobierno plantea a veces las restricciones a la entrada de nuevos actores en el mercado por la concesin de monopolios, actuando como regulador. Determina si tu empresa cumple con losrequisitosexistentes.2. 2

Comstock Images/Comstock/Getty ImagesLee acerca de las patentes y licencias requeridas para entrar en una lnea de negocio. Analiza los procedimientos en el desarrollo y practcalos para determinar el nivel de dificultad de la penetracin en la industria.3. 3

Hemera Technologies/AbleStock.com/Getty ImagesCalcula "las economas internas de escala". Esto te ayudar a determinar la cuota de mercado que puedes esperar a capturar como un nuevo jugador. Igualmente, esto determinar si es en absoluto rentable entrar en la industria.Poder de negociacin de los proveedores1. 1

Jupiterimages/Polka Dot/Getty ImagesAnaliza las relaciones existentes con tus proveedores de materias primas y mano de obra. Tambin, analiza el escenario esperado en caso de que aumenten losprecios desus productos o se nieguen a suministrarlos.2. 2Determina los costos asociados con el cambio de nuevos proveedores. Crea una matriz que resalte los costos adicionales y los ahorros involucrados al aplicar el cambio.3. 3Determina el nivel de control que tus proveedores tienen sobre las redes de distribucin.El poder de negociacin de los compradores1. 1Analiza la sensibilidad de tus clientes a los cambios de precio y predecir los efectos potenciales en caso de ajustar el precio de tu producto.2. 2Revisa tus redes de distribucin y analiza el grado de dependencia de ellos para llegar a tus clientes.3. 3Investiga a tus clientes y clasifcalos como claves o no claves. Utiliza datos demogrficos para hacer esto, mide factores tales como edad, sexo e ingresos.Amenaza de sustitutos1. 1Estudia minuciosamente tus clientes y mide su propensin a encontrar sustitutos para los productos bsicos. Analiza los costos asociados con los productos cambiantes.2. 2Evala la calidad de los productos que pueden ser sustituidos por tu producto.3. 3Crea una matriz de equilibrio para entender las ventajas y las desventajas asociadas a mantener el mismo producto o encontrar un sustituto.

EFI, EFE Y FODAEl presente estudio permite analizar las matrices EFI, EFE y FODA de tres autores que lo describen segn sus criterios. Principalmente tendremos la matriz EFI, que resume la realizacin de una auditoria interna de administracin estratgica es construir una matriz de evaluacin de factores internos (EFI). Una matriz de evaluacin de factor externo (EFE) permite a las estrategias resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva Y por ltimo la matriz FODA que su verdadera finalidad es la [planeacin estratgica] que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen lasamenazasdel medio, el fortalecimiento de lasdebilidadesde la empresa, el potenciamiento de lasfortalezasinternas y el real aprovechamiento de lasoportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compaa vayan en un solo sentido.

Contenido[ocultar] 1Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) 1.1Autor: Fred R. David 2Matriz de evaluacin de factor externo (EFE) 2.1Autor: Fred R. David 3Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA) 3.1Autor: Fred R. David 3.2Autor: Humberto Serna Gmez 3.3Autores Thompson Artur A., Jr. Strickland 4Cuadro Comparativo 5Caso Practico de la empresa BENJO, S.A 5.1Cuadro Comparativo 5.2Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) 5.3Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE) 5.4Matriz Foda 6Referencias

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

La construccin de una matriz EFI, permite lo que podramos denominar una especie de auditora empresarial interna, ya que esta herramienta nos brinda la posibilidad de identificar y conocer cada una de las debilidades, as como tambin las diversas fortalezas que presente la identidad, lo cual a su vez, nos ubicara u orientara acerca de la posicin interna en la cual se encuentra la entidad (empresa u organizacin); siendo esta informacin vital para el surgimiento y pro de las actividades y operaciones que se realicen en la misma. Por otra parte, es importante resaltar que la implementacin de una matriz EFI no presupone del todo, una interpretacin contundente debido a que la misma, nos trae consigo el resultado de una serie de juicios e ideales hipotticos, intuitivos y/o inferidos.Autor: Fred R. DavidUn paso que resume la realizacin de una auditoria interna de administracin estratgica es construir una matriz de evaluacin de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resumen y evala lasfortalezasydebilidadesimportantes en las reas funcionales de una empresa y tambin constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para su apariencia de enfoque cientfico implica que se le interprete como una tcnica de todopoderosa. Es ms importante comprender bien los factores incluidos que las cifras.De la manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz EFI se desarrolla en las siguientes fases:Paso 1: elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditora interna. Emplee una total de 10 a 20 factores internos, incluyendofortalezasydebilidades. Primero mencione lasfortalezasy despus lasdebilidades. Sea tan especfico como pueda, utilice porcentajes y cifras competitivas.Paso 2: asigne a cada factor una ponderacin que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderacin asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al xito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la mayor influencia en el desempeo organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.Paso 3: asigne a cada factor una clasificacin de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin =2), una fortaleza menor (clasificacin =3) o una fortaleza importante (clasificacin =4). Observe que lasfortalezasdeben recibir una clasificacin de 3 o 4, y las debilidades una clasificacin de 1 o 2. As que las clasificaciones estn basadas en la compaa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.Paso 4: multiplique la ponderacin de cada factor para su clasificacin para determinar un puntaje ponderado para cada variable.Paso 5: sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado total de la organizacin.Sin importar cuantos factores se incluyen en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcar desde 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles internamente, mientras que los porcentajes muy superiores de 2.5 indican una posicin interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe contener de 10 a 20 factores clave. La cantidad de factores no tiene efecto en el rango de puntaje de ponderado total porque las ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignar una ponderacin y una clasificacin a cada declaracin. Por ejemplo, el logotipo de playboy ayuda tanto como perjudica a playboy Enterprise; el logotipo atrae compradores a la revista playboy fuera de muchos mercados. Al establecer factores sea lo ms cuantitativo que pueda. Utilice smbolos como $,%,# y proporciones tanto como sea posible.

Matriz de evaluacin de factor externo (EFE)

Cuando deseamos determinar y conocer la posicin estratgica externa de una organizacin, es muy til el uso de una herramienta colaborativa para ello, como lo es la matriz estratgica, EFE, la cual nos permite, identificar y as; numerar cada una de las distintas oportunidades y amenazas que afectan a dicha organizacin, es decir; los distinto factores asociados al entorno dentro del cual se desenvuelve sta y a que, a su vez, intervienen en la misma, de manera directa o indirecta. Cabe destacar que dicha herramienta, facilita el proceso de identificacin y limitacin de de la importancia que posee cada factor hallado para con la entidad, visin que nos permite abordar de una manera ms consciente y preparada los posibles escenarios generados por el conjuntos de agentes definidos y estudiados con anterioridad.Autor: Fred R. DavidUna matriz de evaluacin de factor externo (EFE) permite a las estrategias resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Como se ilustra en la tabla 3-8. Una matriz EFE se desarrolla de la siguiente manera:Paso 1: Elaborar una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoria externa, para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto lasoportunidadescomo lasamenazasque afectan a la empresa y su industria. Mencione primero lasoportunidadesy despus lasamenazas. Sea lo ms especfico posible, utilizando porcentajes, proporciones y nmeros comparativos siempre que sea posible.Paso 2: Asigne una ponderacin a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). La ponderacin indica la importancia relativa de ese factor para tener xito en la industria de la empresa. A menudo lasoportunidadesreciben una ponderacin ms alta que lasamenazas, pero estas ltimas tambin deben recibir ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.Paso 3: Asigne a cada factor externo clave una clasificacin en 1 y 4 que indiquen que tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta es mayor al promedio, 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la clasificacin se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto lasamenazascomo lasoportunidadespueden recibir 1, 2, 3 o 4.Paso 4: Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar una puntuacin ponderada.Paso 5: Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuacin ponderada total para la organizacin.Sin importar el nmero deoportunidadesoamenazasclave que se incluyen en una matriz EFE, la puntuacin ponderada total ms alta posible para una organizacin es de 4.0 y la ms baja de 1.0. La puntuacin ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuacin ponderada total de 4.0 indica que una organizacin responde de manera extraordinaria a lasoportunidadesyamenazasexistentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente lasoportunidadesexistentes y minimizan los posibles efectos adversos de lasamenazasexternas. Unas puntuacin total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando lasoportunidadesni evitando lasamenazasexternas.

Matriz de Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas (FODA)

Es una herramienta administrativa de colaboracin fundamental para el estudio de planeacin estratgica. sta nos permite obtener un diagnostico de la situacin actual de la empresa u organizacin, ya que nos facilita el conocimiento del cmo estamos y cmo vamos; perspectiva que nos permite ahondar el estudio de la toma decisin, por ser ste un factor clave para la consecucin de las metas y objetivos. La matriz estratgica FODA se basa en identificar y listas los distintos agentes que intervienen en la entidad, siendo stos, tanto externos, como internos, ya que el anlisis FODA brinda una visin holista y a la vez, especfica, debido a que analiza a la empresa y su alrededor. Dentro de los factores externos tenemos las amenas que el entorno representa y las oportunidades que ste brinda, al tener conocimiento de los mismos, sera ms sencillo enfocarse en la minimizacin de los primeros y aprovechamiento de los segundos. Por otra parte, tenemos el estudio del lo factores internos, como lo son: fortalezas y debilidades del marco tratado. Al poseer un conocimiento de estos puntos, la empresa presentara una mejor planeacin y por consiguiente arrojara un plan de mayor calidad, el cual le permita enfrentar las distintas situaciones a presentarse.Autor: Fred R. DavidLa matriz defortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas(FODA o SWOT, siglas en ingles de strengths-weanesses-oportunities-threats) es una importante herramienta de conciliacin que ayuda a los gerente a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas), y las estrategias DA (debilidades-amenazas). Conciliar los factores externos e internos clave es la parte ms difcil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas. Obsrvese que una matriz FODA est compuesta de nueve celdas. Como se observa, hay cuatro celdas de factores de clave, cuatro celdas de estrategias y una celda que siempre est en blanco (la celda superior izquierda). Las cuatro celdas de estrategias, llamadas FO, DO, FA y DA, se desarrollan despus de terminar las cuatro celdas de factor clave, llamadas F, D, O y A.Hay ocho etapas implicadas en la elaboracin de una nueva matriz FODA:Paso 1: listar lasoportunidadesexternas clave de la empresa.Paso 2: listar lasamenazasexternas clave de la empresa.Paso 3: listar lasfortalezasinternas clave de la empresa.Paso 4: listar lasdebilidadesinternas clave de la empresa.Paso 5: conciliar lasfortalezasinternas con lasoportunidadesexternas y registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.Las estrategias FO utilizan lasfortalezasinternas de una empresa para aprovechar lasoportunidadesexternas. Todos los gerentes quisieran que sus organizaciones estuvieran en una posicin en la cual lasfortalezasinternas se pudieran utilizar para aprovechar al mximo las tendencias y los acontecimientos externos. Generalmente las organizaciones buscaran estrategias DO, FA, o DA para obtener una situacin en la cual puedan aplicar las estrategias FO. Cuando una empresa tienedebilidadesimportantes, se esforzara por superarlas y convertirlas enfortalezas. Cuando una organizacin hace frente aamenazasimportantes, intentara evitarlas para concentrarse en lasoportunidades.Paso 6: conciliar lasdebilidadesinternas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.Las estrategias DO tienen como objetivo superar lasdebilidadesinternas aprovechando lasoportunidadesexternas. A veces ocurren que existenoportunidadesexternas clave, pero la empresa tienedebilidadesinternas que le impiden explotar talesoportunidades. Por ejemplo, tal vez surja una gran demanda de dispositivos electrnicos para controlar la cantidad y sincronizar de la inyeccin de combustible en los motores de automvil (oportunidad), pero cierto fabricante de piezas de automvil carece de la tecnologa necesaria para producir tales dispositivos (debilidad). Una posible estrategia DO seria adquirir esta tecnologa formando una empresa conjunta con otra que tenga capacidad en esa rea. Una estrategia DO alternativa seria contratar y capacitar personal con las habilidades tcnicas requeridas.Paso 7: Conciliar lasfortalezasinternas con lasamenazasexternas y registrar las estrategias FA resultantes.La estrategia FA utilizan lasfortalezasde una empresa para evitar o reducir el efecto de lasamenazasexternas. Esto no significa que una organizacin fuerte deba encarar siempre de frente lasamenazasen el ambiente externo. Un ejemplo de estrategia FA ocurri cuando Texas Instruments utilizo un excelente departamento jurdico (una fortaleza) para cubrir casi $700 millones por daos y regalas de nueve empresas japonesas y coreanas que violaron las patentes de los chips de memoria de sus semiconductores (amenazas). Las empresas rivales que copian ideas, inventos y productos patentados son una amenaza importante en muchas industrias. Esto sigue siendo un problema importante para las empresas estadounidenses que venden productos en china.Paso 8: Conciliar lasdebilidadesinternas con lasamenazasexternas y registrar las estrategias DA resultantes.Las estrategias DA son tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de lasdebilidadesinternas y a evitar lasamenazasexternas. Una organizacin que se enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se encontrara con certeza en una posicin precaria. De hecho, tal empresa podra tener que luchar por supervivencia quiz tenga que optar por la fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o la liquidacin.El propsito de cada herramienta de conciliacin de la etapa 2 es generar estrategias alternativas viables, y no seleccionar o determinar que estrategias son las mejores por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA sern seleccionadas para su implementacin.Autor: Humberto Serna GmezEn el mtodo DOFA no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad es la planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen lasamenazasdel medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de lasfortalezasinternas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compaa vayan en un solo sentido. As las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisin sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.Paso 1: PREPARACIN DE LA MATRIZ DOFAEsta parte del anlisis es la ms conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz. Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno que corresponden a lasfortalezasy lasdebilidadesal interior de la empresa que llevar a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compaa. Estos ltimos se refieren a lasoportunidadesy lasamenazas. Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a lasoportunidadesyamenazasrespectivamente. La fila superior e inferior son para lasfortalezasy lasdebilidadesrespectivamente. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, polticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica, mercadotecnia, inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios relacionados, entre otros. No se debe dejar al azar de la improvisacin oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.Paso 2: ELABORACIN DE LA MATRIZ DE IMPACTOSLuego de la preparacin de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un anlisis de vulnerabilidad del proyecto. Como pueden observar, es la misma matriz DOFA, pero en este caso se involucra la calificacin del impacto sobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo los equipos de trabajo inicial.Paso 3: REVISION Y EVALUACION DE LA MATRIZ DOFASe debe realizar una revisin de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de ms alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Como pudieron ver, la evaluacin se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz DOFA, que puedan afectar la ejecucin del proyecto, bien sea para asegurar el xito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.Paso 4: ORDENAMIENTOGeneralmente, despus de esta valoracin se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluacin. La utilizacin de estos factores le da a la evaluacin un mayor grado de confiabilidad a la valoracin, los ajusta ms a la realidad tanto a los factores internos como externos del proyecto. Luego si se pasa a organizar de mayor a menor valoracin de impacto ponderado.Paso 5: MATRIZ DE ESTRATEGIASLuego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar lasfortalezasy lasoportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar lasdebilidadesy planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materializacin de lasamenazas.De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar as:Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de lasdebilidadesque se consideraron comooportunidadesde mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de lasdebilidadesque se consideraron comoamenazaspara el proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto.Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de lasfortalezasinternas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el xito del proyecto.Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de lasfortalezasgeneralmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el xito del proyecto durante toda su implementacin.Autores Thompson Artur A., Jr. StricklandMatriz deFortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas(FODA): este anlisis se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de las estrategias deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa, lo cual est reflejado por el equilibrio entre lasfortalezasy lasdebilidadesde sus recursos; y su situacin externa, manifestado por las condiciones de la compaa y la industria, las propiasoportunidadesde mercado de la empresa y lasamenazasespecficas externas que debilitaran su rentabilidad y ubicacin en el mercado.Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compaa, o bien, una caracterstica que le proporciona una competitividad mejorada. Una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn bajo desempeo en comparacin con otras compaas o una condicin que la coloca en desventaja. La oportunidad de mercado es un factor importante en la conformacin de la estrategia de una compaa, ya que los administradores no pueden adaptar la estrategia en forma apropiada a la situacin de la empresa sin identificar primero cada oportunidad y sin evaluar el potencial de crecimiento y utilidades que ofrece cada una. Las amenazas son los factores que a menudo se presentan en el entorno de una empresa que pueden afectar su rentabilidad y su bienestar competitivo.El anlisis FODA se realiza a travs de los siguientes pasos:Paso 1: Identificacin de lasfortalezaso capacidades de recursos de la compaaLasfortalezasde la compaa tienen diversos orgenes. En ocasiones se relaciona con habilidades y conocimientos, bastante especficos y a veces provienen de diferentes recursos que se agrupan con el fin de crear una capacidad competitiva, por lo tanto al identificar lasfortalezasde una compaa es importante tener en cuenta que stas se pueden presentar de varias formas:Una habilidad o una pericia importante. Capacidad para lograr una fabricacin a bajo costo, habilidad para el comercio electrnico, conocimientos tecnolgicos, habilidad en proporcionar de una manera consistente un buen servicio al cliente entre otras.Activos fsicos valiosos. Plantas y equipos modernos, ubicaciones atractivas de sus bienes races, redes de computacin y sistemas de informacin sobresalientes, entre otros.Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos, entre otros.Activos organizacionales valiosos. Sistemas Comprobados de control de calidad, tecnologa patentada, base de clientes leales.Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca, reputacin de la compaa, buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar a cabo los nuevos productos al mercado, una slida red de distribuidores, entre otros.Un logro o un atributo que coloquen a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participacin de mercado, un producto superior entre otros.Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la compaa.Paso 2: identificacin de lasdebilidadesy deficiencias de recursos de la compaaAl identificar lasdebilidadesinternas se debe evaluar si la empresa presenta alguno o varios de los siguientes aspectos:Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo.Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles.Capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas claves.Paso 3: una vez identificadas lasfortalezasydebilidadesde recursos de una compaa, es necesario evaluar cuidadosamente las dos recopilaciones en lo que concierne a sus implicaciones para el diseo de la estrategia, as como a su valor competitivo.Paso 4: identificacin de lasoportunidadesde mercado de una compaa.Al evaluar lasoportunidadesde mercado de una compaa y calificar su atractivo, se debe tener cuidado de no considerar cada oportunidad de la industria como una oportunidad para la compaa. No todas las empresas de una industria estn equipadas con los recursos para contender por lasoportunidadesque se dan.Lasoportunidadesde mercado ms pertinentes para una empresa son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y las que se ajusten bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compaa.Paso 5: identificacin de lasamenazaspara la rentabilidad futura de una compaa.Al identificar lasamenazashay que considerar que stas pueden surgir por: la aparicin de tecnologas mejores o ms econmicas, la introduccin de productos nuevos o mejores por parte de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal de la empresa, regulaciones nuevas que sean ms complicadas para la compaa que para sus competidores, la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters, el peligro potencial de que la empresa sea adquirida, los cambios demogrficos desfavorables, entre muchos otros.Es importante saber identificar stasamenazaspor el bienestar futuro de la compaa y evaluar las acciones estratgicas que se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto.Paso 6: una vez identificadas lasfortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazasde la compaa, se realiza un reajuste de las estrategias o se aplica la accin correctiva necesaria.Valor del anlisis FODA: El anlisis FODA es algo ms que un ejercicio de preparacin de cuatro listas. La parte realmente valiosa del anlisis es lo que los cuatro puntos revelan informacin sobre la situacin de la empresa y sobre la reflexin que propicia respecto a las acciones requeridas.Esto implica evaluar lasfortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazasy llegar a conclusiones sobre:La forma en que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recursos como de susoportunidadesde mercado.Que tan urgente es para la empresa corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra amenazas externas concretas.

Cuadro Comparativo

Simbolo

Cuadro Comparativo Matriz FODA. Fuente: Autor (2013)

Caso Practico de la empresa BENJO, S.A

Cuadro ComparativoMatriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI)Paso 1: Se listan los factores internos claves que se identificaron en el proceso de auditora interna.Fortalezas internas:Amplia gama de productos y servicios.Cuenta con un personal capacitado, dedicado, perseverante y de confianza.Ofrece calidad de servicios al cliente.Cuenta con una estructura organizacional slida.Tecnologa de punta.Debilidades internas:Deficiencia en gerencia de recursos hacia la competitividad.Rasgos desfavorables percibidos en la Cultura organizacional, como desacuerdos en la realizacin de actividades y en la toma de decisiones.Retardo en transacciones administrativas y de cobranza.Falta de capital para mayores inversiones.No presenta elementos visuales, informativos y culturales a travs de un sitio web.Es una empresa relativamente nueva lo que dificulta la penetracin en el mercado a un ritmo mayor.Falta de financiamiento para los proyectos.Paso 2: Asignar las ponderaciones a cada factor (valores que sumados den 1)Paso 3: Asignar una clasificacin ente 1 y 4( 4, 3 a las fortalezas y 1, 2 a las debilidades, siendo 4 y 1 las principales y 3 y 2 las secundarias).Paso 4: multiplicar las ponderaciones de cada factor por su clasificacin para determinar una puntuacin ponderada.Paso 5: Sumar los puntajes ponderados para determinar el puntaje total de la organizacin.Simbolo

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI). Fuente: Autor (2013)

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)Paso 1: Se listan los factores externos claves que se identificaron en el proceso de auditoria externa o estudio de mercado.Oportunidades externas.Incremento de la demanda en el sector inmobiliario regional y nacional.Convenios con constructoras para realizar nuevos proyectos inmobiliarios.Nuevas estrategias para el crecimiento organizacional.Aceptacin de otras sucursales y/o empresas que necesiten servicios inmobiliarios los cuales se encuentran ubicados dentro de la cobertura en marcada.Uso de Internet como medio de trasmisin, comunicacin y promocin de las novedades de la empresa y al mismo tiempo para aproximarse a sus consumidores.Amenazas externas.Presencia de empresas inmobiliarias competidoras.Polticas GubernamentalesIncremento de la inflacinPerder de vista a la competencia y sus lineamientos; perder ventaja en el mercado.Paso 2: asignar las ponderaciones a cada factor, una clasificacin ente 1 y 4.Paso 3: multiplicar las ponderaciones de cada factor por su clasificacin para determinar una puntuacin ponderada.Paso 4: sumar los puntajes ponderados para determinar el puntaje total de la organizacinSimbolo

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE). Fuente: Autor (2013)

Matriz FodaSimbolo

Matriz Foda. Fuente: Autor (2013)

Referencias

Fred R. David(2006). Conceptos de Administracin Estratgica, Decima Primera Edicin. Humberto Serna Gmez. Planeacin y Gestin Estratgica, Cuarta Edicin. Thompson Artur A., Jr. Strickland. Administracin estratgica Textos y casos, Decimotercera edicin. http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-y-apoyos/evalua-tus-recursos/080796/foda-fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas/