la teorÍa de las restricciones y la contabilizaciÓn del throughput
TRANSCRIPT
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
"Tres preguntas fáciles: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero consigue nuestra empresa? ¿Cuánto dinero nos
tenemos que gastar para hacerla funcionar? Las medidas resultan intuitivamente obvias. Lo que se necesita es convertir estas
preguntas en definiciones formales". (Goldratt, 1993)
La adecuada respuesta a estas tres preguntas implica la utilización de un
sistema de información en el que las premisas, meta de la organización, de una
parte, y medidas operativas para conseguir las mismas, de otra, constituyen los
pilares básicos sobre los que su autor edifica los fundamentos teóricos de la
Teoría de las Limitaciones y la Contabilidad del Throughput que de ella subyace.
1.0 INTRODUCCIÓN
En primer lugar, es conveniente situar históricamente el nacimiento de la Teoría
de las Limitaciones para entender el éxito puntual que supuso (y que hoy en día
sigue teniendo en algunos sectores).
A finales de los 70, en Japón, triunfan las herramientas del Just In Time (JIT),
desarrolladas, entre otros, por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Lamentablemente,
el ritmo de difusión de la bibliografía en la que se detalla la forma de implantar
el JIT en las empresas era extremadamente lento. Sirva de ejemplo un libro
dedicado a la QFD (Quality Funtion Deployment) que comenzó a desarrollarse
en 1972: Hasta 1978 no se escribió en japonés y hubo que esperar hasta 1994
para conseguirlo en inglés.
LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES Y LA CONTABILIZACIÓN DEL THROUGHPUT
Héctor
Debernardo,
2003
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
2
En la época del Just in Time japonés, en Europa, el MRP (Material
Requierements Planning) estaba implantado pero no funcionaba como se
esperaba. Se creía que eran las empresas las culpables de los fracasos de
implantación ya que el método se consideraba correcto. En las empresas se
producía el síndrome de final de mes (o fenómeno de los palos de hockey).
Según este fenómeno, el ritmo de producción de las empresas evoluciona
siguiendo la silueta de un palo de hockey, haciéndose, en la parte final del mes,
auténticos esfuerzos para conseguir fabricar las unidades prometidas.
Los intentos de implantar el Just in Time también fracasan, debido a la falta de
técnicas claras de aplicación de las metodologías que exige esta filosofía.
En ese momento aparece Eliyahu Goldratt, una figura que pasará, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los artífices de las revoluciones en la
forma de trabajo del siglo XX.
Entre 1985 y 1988, Goldratt escribe La Meta y La Carrera. El primer libro está
escrito en forma de novela, y se aprovecha el hilo argumental para desgranar
los puntos fundamentales de la Teoría de las Limitaciones (también
denominada fabricación sincronizada u OPT).
2.0 META DE UNA EMPRESA
La novela de Goldratt presenta el caso de una planta con problemas de gestión
liderada por un joven empresario. Ante la amenaza de un cierre inminente de
las instalaciones el gerente comienza a buscar la solución a los problemas de la
fábrica.
En un aeropuerto coincide con un antiguo profesor de física que le ayuda a
dirigir bien los primeros pasos del proceso de mejora. Para ello, más que
ofrecerle soluciones, guía al protagonista planteándole preguntas.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
3
La primera pregunta parece fuera de lugar, ya que le pide que recapacite sobre
la meta de la empresa, sin embargo, el objetivo de la pregunta es claro: No se
puede mejorar si no se sabe cuál es el objetivo último que se persigue con la
mejora.
Las posibles respuestas a esta pregunta parecen infinitas y dependerá de cada
caso ¿o no?
¿Podría ser reducir costos? En el límite (no alcanzable) el coste de la
empresa sería cero y, parece poco razonable, tener un objetivo limitado.
¿La supervivencia? Resulta un objetivo demasiado pesimista.
¿Mejorar el servicio a los clientes? ¿Aumentar la tasa de mercado?
Muchas son las posibles candidatas a ser la meta de la empresa, pero a todas
ellas se les pueden encontrar limitaciones o problemas.
Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero, ahora y en el futuro.
Los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el
banco para obtener una mayor rentabilidad.
Puede parecer una meta fría. ¿Dónde queda el compromiso con la sociedad y
con las personas? Tomada en su contexto se pueden extraer consecuencias de
esta meta que sí tienen en cuenta a la sociedad y a las personas.
Lo que sí está claro es que, si la meta es ganar dinero, todo lo que se haga para
llegar a esta meta estará bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta
será negativo.
Obstáculos a la Meta
Mark Twain dijo, “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Si el
objetivo está claro, y no se dan los pasos necesarios para acercarse a él, es
porque hay algo que lo impide.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
4
Ese obstáculo que impide que la empresa alcance su meta son las limitaciones
del sistema (en inglés, constraints). Estas limitaciones puede ser una política de
ventas o de contratación; también puede ocurrir que la limitación sea el
mercado; pero lo más frecuente es que la limitación se encuentre dentro del
sistema productivo, es decir, que exista un recurso con capacidad insuficiente.
Esos recursos son los cuellos de botella y marcan el ritmo de la producción. La
idea de cuello de botella es muy gráfica y, aunque no es original de Goldratt, ha
sabido adjudicarse el concepto.
Otro obstáculo importante que aparece en las empresas es Murphy. Nadie sabe
el motivo de por qué se cumplen la mayoría de las Leyes de Murphy. Muchas
veces se trata de percepciones subjetivas y siempre en situaciones negativas. En
esos momentos nadie recuerda la suerte que tuvo para aparcar el coche cuando
llegaba tarde a una cita, por ejemplo.
Sin embargo, Goldratt mantiene que una de las Leyes de Murphy,
concretamente, “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible” se
cumple a menudo en las empresas.
“Tanto es así que se llega a hablar de un operario
especial (Murphy), que trabaja sin cobrar, y que su tarea
consiste en estropear las máquinas en el momento más
inoportuno, o ayudar a un operario imprescindible a
ponerse enfermo la víspera de un día crucial”
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
5
3.0 SIMPLICIDAD EN UN MUNDO COMPLEJO: EL ENFOQUE DE
TOC Y EL DRUM-BUFFER-ROPE PARA LA MANUFACTURA
3.1. LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
TOC (Theory of Constraints) se originó como una manera de administrar los
ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las
compañías en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el
throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos operativos. Las empresas exitosas están
adoptando TOC para ayudarlas a tomar decisiones tácticas y estratégicas para la
mejora continua.
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en
realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros
de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella
(llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer
esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer
paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear
soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la
salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos
determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un
desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope
(Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la
Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
3.2. TAMBOR - INVENTARIO DE PROTECCIÓN - SOGA (DBR)
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y
ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una
fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
6
hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que
hace tan poderoso al DBR.
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del
día a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum
(tambor) nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades
de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de
proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace
llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación.
En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta
innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan
TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan
con restricciones especificas dentro del sistema.
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones
anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght"
(longitud de la soga).
La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada"
a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes
de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es
"tirado por la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones
al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través
de la compleja red de procesos de una fábrica.
El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios
substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
7
funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a
satisfacer demandas inesperadamente altas.
4.0 LA ASIGNATURA PENDIENTE EN LAS ORGANIZACIONES:
¿QUE META PERSIGUEN LAS ORGANIZACIONES, GANAR
DINERO O AHORRARLO?
En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofías de
gestión empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las
Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quizás las más conocidas.
Pero... ¿Acaso son realmente nuevas? ¿Difieren tanto entre sí? La respuesta a
estas preguntas es: "Sí y No". Usted se preguntará por qué. Pues bien, en la
actualidad, y tras largos 50 años de aplicación de la "Teoría General de los
Sistemas", estamos habituados a oír y a utilizar expresiones tales como
"ecosistema", "sistema informático", "sistema eléctrico" y demás. El desarrollo
de las disciplinas científicas que emplean rigurosamente el Pensamiento
Sistémico, ha sido espectacular.
Paradójicamente, también se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun
cuando en el común denominador de los casos, las estructuras empresariales
parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la
mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de
evaluación de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el
Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la
aparición de la Teoría General de los Sistemas.
Un ejemplo sencillo permitirá deducir la diferencia entre Pensamiento
Cartesiano y Pensamiento Sistémico. Supongamos que la producción de nuestra
empresa se basa en un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A
y B) y elabora un único producto.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
8
Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en
condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20
unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso
de producción, (a una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el
producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, los proveedores
están en condiciones de entregar, en forma instantánea, toda la materia prima
necesaria para la fabricación.
• ¿A qué velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el máximo
rendimiento de esta empresa? Ambos deben funcionar a un ritmo de 12
unidades por día. Carecería de sentido que "A" funcione al máximo de su
capacidad ya que "B" no podría terminar de procesar el material elaborado
por "A", produciéndose así una situación que conllevaría a la acumulación
de productos semielaborados entre ambas operaciones.
• ¿Cuál es la eficiencia de "A" trabajando a razón de 12 unidades diarias? Tan
sólo 60%.
• ¿Qué sucederá con "A", al notar el supervisor a cargo, que su eficiencia es
tan baja? Se le "sugerirá" que mejore, que dé lo máximo de sí.
• ¿Qué consecuencias tendría para la empresa si el recurso "A", aceptando la
"sugerencia" del supervisor, da lo mejor de sí? Se acumularía trabajo en
proceso entre "A" y "B" a razón de 8 unidades diarias, pero no se vendería ni
una sola unidad más.
A
20 unid/día
Clientes B
12 unid/día
Clientes
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
9
• ¿Qué consecuencias tendría para "A" no acatar las órdenes de su
supervisor?
¿Qué es lo que está ilustrando este sencillo ejemplo? La tendencia a medir a
cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es
mejor para el sistema en su conjunto. Se suele partir de la suposición de que el
máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos
funcionan al máximo. Esto es lo que se conoce como Pensamiento Cartesiano, o
Paradigma Cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta
mediados de este siglo. El Pensamiento Sistémico, o Paradigma Sistémico, en
cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue
mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino
que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo
esperable del sistema.
Resulta obvio que las organizaciones son sistemas. También son evidentes y
fructíferos los logros obtenidos en otras disciplinas que vienen aplicando este
Paradigma. ¿Por qué entonces no logramos gestionar conforme al Pensamiento
Sistémico? ¿Será tal vez porque las organizaciones son sistemas conformados
por personas? ¿Qué se necesita para provocar un cambio de pensamiento en
una organización? Cambiar el pensamiento de las personas que lo componen.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y
Organizaciones Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y
pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este
paradigma. Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de
paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general,
complementarias entre sí.
En el caso de la Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en
dos grupos:
• El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el
análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
0
• Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la
Investigación de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain,
Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.
En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría de las Restricciones se basa
en las siguientes premisas:
• La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados
y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se
lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero.
• Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible
contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que
impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su
Meta, son políticas erróneas.
• La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es
pues, identificar y eliminar sus restricciones.
La aplicación de la Teoría de las Restricciones aumenta la capacidad del sistema.
La Meta es ganar dinero, no ahorrarlo. La pregunta, entonces, es cómo lograr
más y disponer mejor de los recursos existentes y no cómo podemos hacer con
menos recursos lo mismo que estamos haciendo en la actualidad.
5.0 ¿DE QUÉ COLOR ES SU CADENA DE ABASTECIMIENTO?
¿Información Empresarial en Tiempo Real? ¿Planeamiento de Cadena de
Suministro Integrado Globalmente? ¿Planeamiento y Programación Avanzados?
¿Cómo puede usted saber lo que realmente necesita? Sin duda un sistema
integrado puede ayudar.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
1
O tal vez el problema es con sus proveedores. O quizás no está utilizando la
capacidad que le provee su planta industrial. Para determinar lo que realmente
necesita, primero debe comprender la administración de su cadena de
abastecimiento.
Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y distribución.
Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser
administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logística es
coordinar esos eslabones hacia el objetivo común de entregar los productos al
cliente en la forma más rápida y predecible que sea posible. Como muestra la
siguiente figura, el valor relativo agregado por varios eslabones es diferente
para distintos mercados. Qué eslabones son críticos depende principalmente
del valor relativo agregado por ellos.
Ejemplo: Productos No-Durables (jabón, dentífrico, etc.)
Ejemplo: Productos Durables (autos, PC´s, etc.)
Ejemplo: Manufactura Pesada (equipo industrial, aviones, etc.)
5.1. ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y CONTROL DE LA DISTRIBUCIÓN
Por ejemplo, si se fabricara productos como jabón o pasta dentífrica, el eslabón
crítico en la cadena de abastecimiento es la distribución. El objetivo de la
cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la góndola
cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado.
Compra Manufactura Distribución
30% - 50% 5% - 10% 30% - 50%
60% - 70% 10% - 15% 10% - 25%
30% - 50% 30% - 50% 5% - 10%
Centrado en la Distribución
Centrado en la Compra
Centrado en la Manufactura
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
2
Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución creada para asegurar
esa disponibilidad puede crear problemas. Las políticas de pedidos en la red de
distribución pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de
producción. ¿Cómo es posible? Si los almacenes ordenan en lotes de 100
unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el
mínimo de 100, según indica la política, y súbitamente hay una falta de
capacidad.
Aún cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta
de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de ésta. Este problema se
incrementa cuando se tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno
tratando de seguir su propia política.
El resultado, la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no están donde se necesitan, y se pierden ventas. A la red de distribución le
falta una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la
planta sin demora. Se necesita corregir esto con un sistema de información de
nivel empresarial en tiempo real.
5.2. MRP EN TIEMPO REAL PARA LOS FABRICANTES CENTRADOS EN EL
MONTAJE
Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo)
típicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen
un gran número de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los
suministros de acuerdo con la demanda del mercado. ¿Qué pasa cuando los
proveedores no están disponibles? El sistema MRP se lava las manos. Sin
embargo, todavía tiene que resolver el problema. Los sistemas MRP con
corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los
suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es
necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier
fluctuación en el suministro. La solución en la mayoría de estos casos es un
motor de MRP en tiempo real con capacidad para programación a futuro.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
3
5.3. ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO COMPLEJAS
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como
electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted
tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún
si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todavía
tendría un problema de administración compleja en sus manos.
Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja
utilización y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. El
inventario es grande, y aún así en los puntos de ensamble críticos faltan partes.
Se fabrica en lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos.
Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los
estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar en forma sincronizada ¿Qué pasa si algo falla? Las
cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda
fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará
aún más confusión en la planta.
Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales
fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más
complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de
materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de
abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento solo
puede construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los
fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología
completa de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de
la Teoría de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado
ser lo más efectivo para administrar esas plantas.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
4
5.4. DBR - MÁS QUE PROGRAMACIÓN Y PLANEAMIENTO AVANZADOS
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su
capacidad restringe la performance de los otros". La primera enseñanza del Dr.
Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de producción
no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes -
trabajando para el objetivo de hacer dinero. Así como el eslabón más débil
determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos críticos
(llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta.
Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el
flujo de productos de esta fábrica. Los recursos que no son críticos se deben
utilizar para servir a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del Drum
(tambor).
"Cuando el trabajo está programado correctamente para obtener la máxima
performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de
material está controlada para mantener esa performance sin crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fabrica consigue
el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estará
maximizado; el trabajo en proceso (WIP: Work in Process) y el inventario de
productos terminados será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para
mantener todo funcionando será el más bajo."
"Por otro lado, las técnicas convencionales de administración de lotes de
tamaño fijo, optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación
constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la
cadena de abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso".
La restricción sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita
soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre al
azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la
solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a
cada problema, sino proteger los recursos críticos de "Murphy" usando Time-
Buffers (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
5
perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso
crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a
tiempo para que el recurso crítico siga funcionando.
Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las
plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes
inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa
de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede
predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan
obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño constantes y la introducción
de nuevos productos. Mover el material más rápidamente a través de la planta
es la única alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en
colas de trabajo ocupa más del 80%.
Como cualquier administrador de producción puede aseverar, un inventario
innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR
indica que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los
requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las máquinas ocupadas. Además, el tiempo de salida de
materiales debería ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden
fabricar (con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de
operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (Rope).
5.5. CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO DE LA
PLANTA
La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será
manejar el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y
la estabilidad del flujo de material a través de las plantas también tiene un
impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la
manufactura en un eslabón significativo.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
6
Los tiempos reducidos de entrega al cliente crean una previsión más confiable,
o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de la
planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún
más.
Un flujo de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización
de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuación de
políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los
proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.
Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos
complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los
edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado
momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la
práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras
asegura la coordinación global.
5.6. EL PROCESO DE FOCALIZACIÓN
En la nota anterior se usó un ejemplo sencillo para mostrar la diferencia entre
Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistémico. Se descubrió, además, que la
regla de gestión utilizada en nuestras empresas "el máximo rendimiento del
sistema se obtiene cuando TODOS sus recursos funcionan al máximo" es una
consecuencia de usar el Pensamiento Cartesiano.
Es decir, que la regla "el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando
TODOS sus recursos funcionan al máximo" NO ES una ley de la Naturaleza, o
una verdad sagrada, sino el resultado de nuestra forma de ver el mundo hasta
antes de que apareciera la Teoría General de los Sistemas. Es un ejemplo de
hasta que punto el Pensamiento Cartesiano está arraigado.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
7
Si bien se acepta cada vez más el hecho de que las empresas son sistemas, la
mayoría de las reglas formales e informales que se usan para la toma de
decisiones de todo tipo (gestión, mejora, etc.) y nivel (directivo, gerencial,
operativo, etc.) está basada en el Pensamiento Cartesiano.
Quizás se puede, entonces, obtener mayor rentabilidad de una empresa
cambiando la forma de "verla" y, en consecuencia, gestionarla. Pero ... ¿cómo
gestionar una organización según el Pensamiento Sistémico?
TOC propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de
mejora. Este proceso, conocido como "El Proceso de Focalización", consiste en
los siguientes pasos:
Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.
Paso 2 - Decidir como EXPLOTAR las restricciones de la empresa.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
Recordar que una RESTRICCIÓN es "aquello que le impide a un SISTEMA
alcanzar un mejor desempeño en relación a su META".
Por lo tanto, antes de utilizar el Proceso de Focalización debemos definir cuál es
el sistema en estudio y qué meta persigue. En esta nota consideraremos que el
sistema es toda la empresa y que su meta es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
5.7. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA
Este paso es, en mi opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos
"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En
general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de
máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas
macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
8
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cuán complejo o complicado sea.
5.8. ¿CÓMO IDENTIFICAR ESOS ELEMENTOS?
Ante todo, estimado lector, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de
restricciones:
• Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con
una habilidad determinada, el mercado, etc. Sólo se puede decir que existen
restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas.
• Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto
con la meta del sistema.
¿Qué tipo de restricciones se cree que son más comunes en nuestras empresas:
políticas o físicas? ¿Cuáles se cree que son más fáciles de identificar?
En la mayoría de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas
formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en
relación a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede
obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.
Las afirmaciones del párrafo anterior parecen una exageración pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y
que no las estamos gestionando como tales.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
1
9
El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que
si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar
notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de
dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida.
5.9. ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA?
TOC propone construir un árbol de realidad actual, que permita explicitar las
interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los
problemas medulares (o restricciones).
Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servicios) es considerar
que la restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema.
Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que
existen. A continuación se presentan algunos ejemplos sencillos:
• En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría pensar,
apresuradamente, que la restricción es el médico. Analizando las
interdependencias se descubrió que, una vez que entra el paciente al
consultorio, el médico está varios minutos esperando que le llegue la
historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la restricción? ¿Es una restricción
física o política?
• En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la
máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar, apresuradamente,
que ambos son restricciones. Analizando las interdependencias se descubrió
que la máquina A abastece al puesto B de uno de los componentes
necesarios para realizar la operación de ensamblaje y que delante de la
máquina B hay stock de todos los componentes excepto del proveniente de
la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo.
Compras dice que el proveedor en cuestión no le entrega el componente
por falta de pago ¿Cuáles son las restricciones del sistema? ¿Son
restricciones físicas o políticas?
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
2
0
Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar todas las
interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo se puede
descubrir cómo impactan las decisiones de un área o departamento sobre las
otras áreas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el árbol de
realidad actual del sistema.
6.0. LA CONTABILIDAD DEL THROUGHPUT
Para Goldratt la contabilidad tradicional está obsesionada por el «pensamiento
del mundo del costo» que puede conducir a una espiral declinante de la
reducción del costo inherentemente limitado, puesto que algún costo es
necesario si la producción tiene lugar.
Sin embargo, el beneficio neto, en principio, puede ser aumentado sin límites.
En torno a dicha afirmación gira la Contabilidad del Throughput concebida,
única y exclusivamente, con la sola intención de expresar los extremos relativos
a la Teoría de las Limitaciones en términos monetarios.
Si el objetivo de una empresa es ganar dinero, los indicadores para saber si una
empresa está ganando dinero son fundamentalmente de índole financiera:
1. El beneficio neto.
2. El Rendimiento sobre el capital invertido (ROI).
3. La Liquidez o flujo de caja.
Sin embargo, la naturaleza estrictamente financiera de estos indicadores no
encaja del todo con la Teoría de las Limitaciones, pues, como ya hemos tenido
ocasión de comentar y aunque se empeñen en decir lo contrario, ésta fue
concebida y desarrollada en el ámbito de una planta industrial de uno de los
departamentos de una gran empresa, ignorándose totalmente en su análisis la
existencia de otras áreas.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
2
1
Era necesario, pues, la adaptación de estos indicadores financieros a la misma,
para lo cual desarrolló un nuevo conjunto de parámetros, que se han venido en
denominar Medidas Operativas y para las que, Goldratt, inventó el término
Contabilidad del Throuhgput, que significan lo mismo en términos de Meta.
Cada una de estas medidas respondía a las cuestiones que se muestran en la
siguiente figura:
6.1. LAS MEDIDAS OPERATIVAS
El Throughput (Margen Operativo): Es el flujo monetario neto que el sistema
genera a través de las ventas. Es decir, la velocidad o ritmo de generación de
ingresos que puede quedar expresado por diferencia entre el ingreso por venta
y los costes variables de dichas ventas, que formula de la siguiente forma:
Throughput = Precio de Venta - Costo de Materia Prima
Según la concepción de Goldratt, el único gasto variable de producción que se
debe considerar es el coste de la materia prima, pero no por desconocimiento
de que existan otros gastos variables sino tal vez porque, como afirma Capasso
(1998, p.299), «ni se dio por enterado de que también hay gastos comerciales
variables.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
2
2
Muchos autores de gran valía han caído en la trampa de suponer que
Throuhgput es sinónimo de contribución marginal; no hay una sola línea en
todos los libros de E. Goldratt que lleve a suponer esto».
En consecuencia, si tales afirmaciones las realiza con auténtica convicción, no se
cree que se tenga que adaptar dicha terminología, como hace A.E.C.A. (2000,
p.16) cuando señala que «la Comisión entiende que para evitar confusiones, se
va a denominar Margen Operativo a la diferencia entre el Ingreso por venta del
producto o servicio menos todos los gastos totalmente variables. La mano de
obra directa, cuando se retribuya por tiempo, y no por unidad producida, no se
considera coste variable, y por consiguiente no se deduce del ingreso para
determinar el Margen Operativo».
En publicaciones posteriores a «la Meta», Goldratt, dándose cuenta de su
incoherencia rectifica la definición inicial de Margen Operativo deduciendo del
ingreso por venta, además de la materia prima, «las subcontrataciones, las
comisiones pagadas a vendedores externos, los aranceles, e, incluso, el
transporte, si no somos los dueños del medio de transporte» (1993, p. 16),
reformulándose el mismo en los siguientes términos:
Throughput = Precio de venta - Costo variable
Sin embargo, la inclusión de estos conceptos, no es en razón de su
consideración como costos variables sino que lo hace sobre la base del sistema
que genera el dinero.
Cuando se vende, entra en la empresa el dinero proveniente del precio de
venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece a
terceros. Es decir, según los anteriores extremos, si el transporte se realiza en
vehículos propios de la empresa, no se deduce de la venta y, por tanto, no entra
a formar parte del Margen Operativo sino que se considera Gasto de Operación.
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
2
3
Tampoco encontramos validez a la consideración de que la venta «no debería
registrarse hasta que se diera una transacción irrevocable con el consumidor, lo
que significa que cuando la empresa vende a intermediarios y éstos tienen la
posibilidad de devolver las unidades vendidas o tienen derechos a posteriores
descuentos para dar salida a los productos comprados, la venta se debería
registrar cuando el consumidor haya adquirido los productos, lo que significa
que la transacción irrevocable debe darse con el consumidor y no con el
cliente»(A.E.C.A., 2.000, p.19).
El inventario: Es todo el dinero que el sistema invirtió en comprar bienes que el
sistema necesita para generar margen operativo (Dugdale y Jones, p.30). En
esta definición de inventario se incluyen todos los elementos que se intentan
vender, es decir, tanto las inversiones en circulante como en fijo. Se incluye, por
tanto, «al activo material e inmaterial afecto a la explotación, pero con la
salvedad de que el activo fabricado por la propia empresa (inmovilizado,
existencias) se valora solamente por los costos de los materiales y otros costos
totalmente variables» (A.E.C.A., 2.000, p.20).
Los gastos operativos: Es todo el dinero del sistema gastado para convertir
inventario en el Throughput. Para Capasso (1998, p.300), con ésta definición
Goldratt alcanza su máximo logro, pues sin clasificar ni por función ni por
variabilidad, ni separar entre costes de operación y de capacidad, incluye
dentro de una misma rúbrica las comisiones de los vendedores, los sueldos del
personal de administración, la mano de obra directa, las amortizaciones, los
gastos de comedor, la fuerza motriz, etc.
6.2. RELACIÓN DE LAS MEDIDAS OPERATIVAS CON LOS INDICADORES
FINANCIEROS
Una vez establecidos sus nuevos parámetros operativos, los relacionó con los
indicadores de índole financiera, utilizándolos para determinar el impacto de
una decisión interna en las medidas externas:
GESTION DE LA PRODUCCION | PROFESOR LUIS SOLAR |FACULTAD DE INGENIERIA
TOC
: Teo
ría
de
las
Res
tric
cio
nes
2
4
Beneficio Neto = Throughput – Gastos de Operación
Rendimiento de la Inversión = Beneficio Neto / Inventarios
Flujo de Caja = Throughput Gastos de Operación Inventarios
El Margen Operativo impacta positivamente en el Beneficio Neto de la empresa,
en la Rentabilidad de la Inversión y en el Flujo de Caja, mientras que el Gasto
Operativo lo hace de forma negativa.
De otra parte, el aumento del inventario afecta negativamente a los Gastos
Operativos aumentándolos, al mismo tiempo que, directa o indirectamente,
provoca una disminución en los tres indicadores financieros.
7.0. ALGUNAS FRASES
• "Una solución mediocre, pero inmediatamente, vale muchas veces más que
una solución perfecta después de ocho días..." (A. Maurois)
• "La mejor manera de refutar al que no tiene razón es dejarlo hablar..."
(Sydney Smith)
• "Es mas fácil juzgar el talento de un hombre por sus preguntas que por sus
respuestas..." (Duque de Levis)
• “Cuando baje la inspiración, ojalá que me pille trabajando..." (P.Picasso)
• "No importa tanto donde estemos, sino hacia dónde vamos. Para arribar a
puerto seguro a veces navegamos con el viento a favor y a veces en contra,
pero la cuestión es navegar, no derivar sin rumbo ni permanecer anclados..."
(O.Wendell)
• "No digas -es imposible- di no lo he hecho todavía..." (Proverbio Japonés)