la rsc ante la crisis

8/14/2019 La RSC ante la Crisis

1/138

La responsabiliadsocial corporativa

ante la crisis

INFORME 2009LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA EN ESPAA


2/138

Ninguna parte ni la totalidad de este documento puede ser reproducida,grabada o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento,ya sea electrnico, mecnico, reprogrfico, magntico o cualquier otro,

sin autorizacin previa y por escrito de la Fundacin Alternativas.

Fundacin AlternativasFundacin AlternativasISBN 978-84-92424-87-0

Depsito Legal M-42670-2009

Agradecimientos

La Fundacin Alternativas agradece la colaboracin recibidapara la elaboracin de este Informe a la siguiente institucin:

Universidad de Crdoba

Coordinacin: Javier Ortiz Vicente y Julio EmbidEdicin: Iosu Latorre

Maquetacin: Exlibris Ediciones, S.L.Impresin: Desk Impresores, S.L.

EDITA: Fundacin Alternativas. Calle Zurbano, 29. 3o Izq. 28010 MAdrid

Telfono 34 913 199 860 Fax 34 913 192 298 www.falternativas.org


3/138

Equipo RSC 2009Para la realizacin del Informe sobre Responsabilidad Social Corporativa en Espaa en su edicin de 2009, el

Laboratorio de la Fundacin Alternativas design un Consejo asesor de expertos en la materia que, junto con el profesorAlberto Lafuente, director del Informe, debati su estructura y orientacin, conoci los trabajos en curso y la propuestade documento final. Jos Luis Blasco y Ramn Pueyo, investigadores principales del proyecto, llevaron a cabo con elapoyo de sus colaboradores en la empresa KPMG, la redaccin del Informe en sus distintas etapas, hasta su adopcinfinal por el Laboratorio de la Fundacin Alternativas.Por ltimo, un conjunto de especialistas del mundo acadmico, empresarial y social colabor con sus reflexiones y expe-riencias a iluminar y enriquecer distintos epgrafes del Informe.

InvestigadoresCarlos Sez Gallego, Manager de Global Sustainability Services de KPMG. Carlos es MBA por la UniversidadPontificia Comillas de Madrid.Laura Pujol Gimnez, Manager de Global Sustainability Services de KPMG. Laura es licenciada en Cienciasde la Informacin.Ricardo Navas Hernndez, Supervisor senior de Global Sustainability Services de KPMG. Ricardo es ingenieroindustrial, y desarrolla su carrera profesional en la consultora estratgica y de procesos.Juan Carnicero Gmez, Analista de KPMG Global Sustainability Services. Juan es ingeniero de montes.Sergio Solari Alfonso, Analista de KPMG Global Sustainability Services. Sergio es licenciado en Biologa.

Consejo asesor

Alberto Lafuente Flez, Catedrtico de Comercializacine Investigacin de Mercados de la Universidadde Zaragoza, Director del Proyecto.Jos Luis Blasco Vzquez, Socio responsablede Global Sustainability Services de KPMG.Jos Miguel Embid Irujo, Catedrtico de DerechoMercantil en la Universidad de Valencia.Ramn Juregui Atondo, Diputado socialistaen el Parlamento Europeo.Josep Mara Lozano Soler, Profesor ordinariodel Departamento de Ciencias Sociales de ESADE.Ramn Pueyo Viuales, Director de GlobalSustainability Services de KPMG.

Isabel Roser Hernndez, Coordinadora tcnicadel Departamento de Responsabilidad Social Corporativade la Fundacin Carolina.Esther Trujillo Jimnez, Gerente de ResponsabilidadCorporativa en Telefnica.Pablo Zapatero Miguel, Profesor de Derechoen la Universidad Carlos III de Madrid.Jos Luis ngel Vega, Profesor del rea de Grado,Posgrado y Executive Education de ESIC.Juan Manuel Eguiagaray Ucelay, Director del Laboratoriode la Fundacin Alternativas.Javier Ortiz, Subdirector del Laboratorio de la FundacinAlternativas.

ColaboracionesRamn Juregui Atondo, Diputado socialistaen el Parlamento EuropeoEsther Trujillo, Vicepresidenta del GabineteInstitucional y Diplomacia Corporativa de Sol MeliHotels & Resorts.Carmen Bieger, Directora ejecutiva de la FundacinAntena 3 y Directora de Responsabilidad Corporativadel Grupo Antena 3.Toms Mancha, Director del Instituto de AnlisisEconmico y Social (IAES) de la Universidad de Alcalde Henares.Alberto Prez Garca, Director General de la FundacinAltedia Creade.

David Prez de Ciriza, Responsable de RSC de Cajade Ahorros de Navarra.

Responsables de investigacinJos Luis Blasco Vzquez, Socio responsable de GlobalSustainability Services de KPMG.Ramn Pueyo Viuales, Director de GlobalSustainability Services de KPMG.

3La responsabilidad social corporativa en Espaa. Informe 2009


4/138


5/138

PrefacioUn ao ms el Laboratorio de la Fundacin Alternativas da a la luz su Informe Anual sobre laResponsabilidad Social Empresarial. Cumplimos as nuestro compromiso pblico de contri-buir crticamente a un debate social necesario sobre el papel de las empresas en las econom-as avanzadas.

Estamos persuadidos de que las empresas de xito no se limitan nicamente a combinarde manera eficiente los factores productivos (capital, trabajo, tecnologa) para generar bienes yservicios orientados al mercado. Las empresas son, al tiempo, portadoras de valores y genera-doras de comportamientos que les relacionan con los distintos grupos de inters medianterelaciones de confianza que pueden ser de extraordinaria utilidad social. La trascendencia queen el capital social de un pas tienen las relaciones de confianza, las reglas no escritas en quese asienta la fiabilidad econmica, el respeto profesional y hasta la seguridad jurdica, adquie-ren una importancia creciente como intangibles colectivos. Resulta, pues, indispensable exten-der la buena cultura de RSC, separar su contenido sustancial de las manifestaciones cosmti-

cas o meramente comerciales y marcar caminos para un correcto escrutinio de las mejoresprcticas empresariales llevadas a cabo. Esa orientacin es la que da sentido al Informe de laFundacin Alternativas sobre Responsabilidad Social.

La coincidencia de un ao de profunda crisis econmica es una verdadera prueba de fuegopara valorar la sostenibilidad de las orientaciones estratgicas proclamadas en aos de bonan-za. Es tambin un buen observatorio sobre los esfuerzos de las empresas para capear el tem-poral de forma socialmente plausible y de las adaptaciones en los objetivos que esto conlleva.A mi entender, el contenido del documento se adentra con valenta en terrenos no habituales,escasamente explorados en publicaciones del gnero.

Jos Luis Blasco y Ramn Pueyo, profesionales de la empresa consultora KPMG, que hanllevado a cabo la redaccin del grueso del informe, tienen todo mi reconocimiento por el enor-me caudal de conocimiento y experiencia profesional que vienen aportando a este esfuerzo

anual. Un empeo que no alcanzara su buen fin sin la orientacin cientfica de su director, elprofesor Alberto Lafuente, y las contribuciones inteligentes y desinteresadas de los miembrosdel Consejo asesor del Informe, a los que deseo expresar tambin mi agradecimiento.

Por ltimo, quiero hacer votos por la mayor difusin y debate del contenido del documen-to ms all de los circuitos profesionales de la RSC. La ampliacin de nuestra audiencia habi-tual sera un buen indicio de que la RSC ha dejado de ser una discusin para iniciados paraconvertirse en parte de un verdadero debate social sobre la significacin de la institucinempresarial en tiempos de incertidumbre.

Juan Manuel Eguiagaray UcelayDirector del Laboratorio de la Fundacin Alternativas



6/138


7/138

PresentacinEl Informe 2008 sobre la Responsabilidad Social Corporativa en Espaa (RSC), de la Fun-dacin Alternativas, presentado pblicamente en los albores de la crisis econmica, prestabauna atencin especial a la confianza social en la institucin empresarial por parte de los dife-rentes grupos de inters. Sostena el Informe que las polticas de RSC de las empresas desarro-llan mecanismos de generacin de confianza, variable, por tanto, que constituye la prueba dela eficacia de esas polticas. El mismo Informe sostena que la longevidad empresarial, ahoradiramos quiz la sostenibilidad, resulta, entre otros factores como la competitividad, de la con-fianza depositada por los diferentes grupos de inters.

El escenario econmico del Informe 2009, La RSC en la crisis, es muy distinto del quealumbr el Informe 2008. Nadie en aquel momento poda prever el alcance y consecuenciasde la prxima crisis. Recordemos que sta viene caracterizndose por su globalidad; ningunaregin del mundo y, prcticamente, ningn sector han disfrutado de inmunidad frente a ella.Iniciada en el sistema financiero mundial, se ha trasladado a todas las economas y, en algu-

nos casos, ha acentuado la dimensin y efectos de algunas crisis sectoriales anunciadas, comola del sector inmobiliario espaol. Lo anterior se ha traducido en cadas del PIB, una destruc-cin masiva de riqueza y un incremento notable de las tasas de paro. La crisis tambin ha afec-tado a un nmero amplio de empresas, en forma de ajuste de las capacidades productivas,reducciones de plantilla e incluso su desaparicin. El debate social de nuestros das parece cen-trarse en la duracin de la crisis econmica, es decir, en el momento en que se producir elinicio de la recuperacin, aunque algunos analistas sealan que difcilmente volveremos a dis-frutar de tasas de crecimiento como las de la poca anterior.

La confianza en las empresasCabe constatar que existe una cierta unanimidad entre los analistas econmicos acerca de lanaturaleza de la crisis. Es algo ms que las variaciones cclicas de la economa que son consus-

tanciales a la economa de mercado. As, en los ltimos meses se ha hablado de crisis del capi-talismo, de la necesidad de su refundacin, del capitalismo funeral, y un largo etctera de adje-tivos que han pretendido reflejar que lo que est en juego es algo ms que los ciclos habitua-les de la economa. Quiz, el aspecto ms llamativo de la crisis haya sido la sequa primera delos mercados financieros, resultante, en gran medida, de la desconfianza entre las institucio-nes financieras respecto de los productos financieros sofisticados que haban aparecido en losltimos tiempos, y tambin respecto de la solvencia de las empresas demandantes de crditos.En definitiva, una crisis institucional nacida de la desconfianza.

Algunos estudios publicados en los ltimos meses, citados en el Informe 2009, concluyenque la crisis econmica ha perjudicado el nivel de confianza social en la institucin empresa-rial. Ello corroborara la tesis mantenida en el Informe 2008. La sociedad, en su conjunto, atri-buira a la institucin empresarial la responsabilidad del origen y consecuencias de la crisiseconmica. Los trabajadores, ahorradores, titulares de prstamos hipotecarios o simples pro-

pietarios de un patrimonio responsabilizaran a la economa de mercado y, en primera instan-cia, a las empresas de las consecuencias sufridas.

Pero, quiz, uno de los mayores daos ocasionados por la crisis econmica, en el planointernacional, ha sido el de la confianza en la regulacin financiera, y en lo que a este Informeatae, la solidez de los cdigos de buen gobierno. La alarma social surga especialmente en lospases donde las empresas se rigen por estructuras de gobierno basadas en el mercado de capi-tales, y su detonante ha sido el conocimiento pblico de las remuneraciones disfrutadas en elpasado por los directivos de las compaas en crisis. La conjuncin de incentivos econmicospoderosos, las deficiencias de los rganos de gobierno corporativo y la aparente miopa de losmercados de acciones han dado lugar a retribuciones desproporcionadas y ajenas a los resul-tados a largo plazo de algunas compaas. Hoy, el debate parece situarse en varias dimensio-nes. La primera se refiere a la necesidad, o no, de proceder a una regulacin, lase limitacin,

de los incentivos, especialmente, en el sistema financiero. Es evidente que tal regulacin slo



8/138

La RSC ante la crisis8

ser efectiva si sus principios son compartidos en el conjunto de economas desarrolladas. Nocabe esperar que el G-20 y la coordinacin de los reguladores regionales puedan evitar la frag-mentacin nacional de la regulacin. Una segunda dimensin se refiere a una de las causascitadas de los excesos, esto es, la miopa de los mercados de acciones. Aqu, el debate se cen-tra en la mejora de la transparencia de las remuneraciones, trasladando a la norma lo que hastaahora eran simples recomendaciones. De estas dos dimensiones, ciertamente, la que debegenerar una mayor atencin es la que se refiere a la potencia de los incentivos de los conseje-ros y directivos del sistema financiero y, en general, de las empresas que, por su tamao einfluencia, disfrutan de un seguro pblico de quiebra. Aunque hay mucho camino por reco-rrer, no parece que la profundizacin de los cdigos de buen gobierno e, incluso, su elevacina la categora de norma jurdica den cierre definitivo al debate.

Pero, quiz, la dimensin ms prxima al objeto de este Informe, esto es, el devenir de lacultura empresarial de la RSC, es la constatacin social, expresada en ocasiones con escrituraspopulistas, de las exageradas retribuciones disfrutadas por los directivos y consejeros de enti-dades, que, por su alcance, han conseguido sobrevivir en los aledaos de las ventanillas de lospresupuestos pblicos. Es cierto que, en trminos tcnicos, la cuestin de la equidad tiene unaimportancia menor, por sus efectos, respecto de las consecuencias del diseo de incentivosmanifiestamente errneos e interesados. Sin embargo, el conocimiento pblico de estas prc-

ticas ha generado una gran desconfianza en la institucin empresarial. La cultura de RSC pre-tende aproximar los intereses de los diferentes grupos que concurren en la actividad empresa-rial. La marginacin egosta de uno de ellos, consejeros y directivos, no es gratuita. Es ciertoque la situacin no es nueva. En los albores de la aparicin de las grandes corporacionesempresariales, all por los primeros decenios del siglo xx, dos juristas americanos, Berle yMeans, sealaron que uno de los principales problemas de la separacin entre propiedad ycontrol de las grandes empresas era, y es, la disociacin de los intereses de accionistas y direc-tivos. Sin pretender recrear a estos autores, habra que aadir hoy que la disociacin se extien-de a empleados y contribuyentes de los presupuestos pblicos.

Naturalmente, no est al alcance de este Informe resolver las perplejidades derivadas de lacrisis econmica, en lo que afecta a la responsabilidad de la institucin empresarial. S cabe,sin embargo, que muchas de las esperanzas depositadas en la doctrina corporativa de la RSC

se han visto seriamente afectadas por el conocimiento pblico de las conductas empresarialesprevias y posteriores a la crisis econmica.En los ltimos meses, han sido muchas y variadas las iniciativas pblicas para restaurar el

funcionamiento de los mecanismos de mercado, especialmente de los financieros, as comode las reglas de gobierno de las empresas. Es difcil saber en qu acabarn todos estos anun-cios. Lo cierto es que el terreno est abonado para el escepticismo. Se puede conjeturar que lavoluntad reformista de los gobiernos de las economas desarrolladas es anticclica, es decir, seafirma en los momentos ms crticos del ciclo y se olvida cuando se inicia el proceso de recu-peracin econmica, a la espera de lo que suceda en el ciclo siguiente. Hay evidencias queparecen sugerir que, lo que en trminos grandilocuentes se ha denominado refundacin delcapitalismo, durar los trimestres que quedan hasta que las principales economas desarrolla-das empiecen a observar crecimientos econmicos positivos.

Tambin cabe el escepticismo si se pretende que las polticas RSC de las compaas con-

tribuyan a la restauracin de la confianza en las empresas y en los mercados. Ciertamente, noestorban, pero es demasiado grande la distancia entre los retos de la institucin empresarial yla robustez de las polticas RSC.

Estructura del InformeEl Informe 2009 guarda una estructura similar al de las dos entregas anuales anteriores. Elcaptulo primero da cuenta de lo acaecido en los ltimos meses, que inevitablemente se refierea la evolucin de la confianza social en las instituciones empresariales, segn los ltimos estu-dios empricos de alcance internacional. El captulo actualiza, adems, lo sucedido en sectoresestudiados en aos anteriores. La parquedad de las novedades invita a concluir que la atencinempresarial respecto de la RSC no ha sido inmune a la evolucin del ciclo econmico.

La novedad principal de esta parte del Informe es la presentacin de los resultados del Mo-

nitor Ibex 35 Sustainability, que presenta la primera encuesta dirigida a los responsables de RSC


9/138


de las mayores empresas espaolas. Aparentemente, los departamentos y unidades de RSC dis-frutan de una cierta robustez frente a los avatares econmicos. Al igual que otros indicadores,como el de la publicacin de informes basados en los estndares de RSC y la inclusin en ndi-ces burstiles, la salud de la cultura de RSC de las grandes empresas espaolas no parece haber-se visto demasiado afectada, si por tal entendemos la supervivencia de las unidades de RSC delas compaas. En definitiva, en nuestro pas no parecen cumplirse algunos vaticinios de que lacrisis econmica barrera las polticas de RSC de las compaas o, al menos, su formalizacin.Este resultado emprico contrasta vivamente con la magnitud de los ajustes de plantilla obser-vados estos ltimos meses.

El segundo captulo da cuenta de la segunda encuesta promovida por la FundacinAlternativas a responsables y expertos de la RSC en la empresa espaola. No parece habergrandes cambios respecto de los resultados de la encuesta anual anterior. Junto con la descon-fianza social relativa a la empresa espaola, se suma una valoracin positiva de lo sucedido enlos ltimos aos. No debe extraar, adems, que los sectores que concitan una desconfianzamayor sean el de la construccin, inmobiliaria y banca. Ello no difiere de las respuestas refle-jadas en el Informe 2008. El Informe 2009 muestra, mediante la reedicin de la encuesta aprofesionales y expertos espaoles sobre RSC, la singularidad del caso espaol. No parece queen nuestro pas la crisis econmica haya dado lugar a una mayor desconfianza respecto de la

institucin empresarial. En todo caso, se mantiene la mala valoracin, en trminos de RSC,que se desprenda de la encuesta realizada en diciembre de 2007 de algunos sectores, espe-cialmente, del sector inmobiliario y de la construccin. Se mantiene, eso s, una cierta reservarespecto de la banca y del sector del petrleo, este ltimo al igual que en todos los pases y tam-bin con independencia del ciclo econmico. Quiz, una de las razones de la aparente robus-tez, en estos trminos, de la institucin empresarial en Espaa responda a que en nuestro pasel sistema financiero se ha demostrado bastante slido en relacin con el de otras economasdesarrolladas.

El captulo tercero se ocupa, por vez primera, de la RSC en cuatro sectores; a saber: turis-mo, transporte areo, medios de comunicacin y pymes. Como es sabido, las ltimas entregasdel Informe RSC de la Fundacin Alternativas predican la existencia de agendas sectoriales deRSC. El Informe describe los trminos principales de tales agendas en sectores que, por sus

caractersticas, son muy relevantes para la economa y la sociedad espaolas.Finalmente, y antes de las conclusiones, el Informe 2009 aborda el alineamiento de laspreocupaciones de la sociedad espaola y de las decisiones empresariales en torno a tres rbri-cas: la sostenibilidad de la economa, las reestructuraciones empresariales y la gestin del aho-rro. Con independencia de que el Informe quiera reflejar las mejores prcticas de las empre-sas espaolas y los saberes de los expertos, la lectura del captulo dejar al lector el sentimien-to del espectador de nuestros das: no sabemos enfrentarnos a lo que viene, a lo que padece-mos. Deca el maestro Keynes que somos esclavos (los polticos, es decir, todos) de economis-tas difuntos. Ahora somos siervos de la perplejidad.

Alberto LafuenteCatedrtico de la Universidad de Zaragoza


10/138


11/138


ndice

1. Introduccin 001.1. Repaso a 2008: la RSC en tiempos de crisis 001.2. La opinin de la profesin: Monitor Ibex 35 Sustainability 001.3. La RSC en sectores estratgicos 00

2.El clima de opinin respectode la RSC 002.1. Algunas conclusiones del estudio 002.2. Las compaas espaolas continan siendo apreciadas

por su contribucin al bienestar 002.3. Las ONG, las instituciones ms apreciadas 002.4. La importancia de la confianza: los consultados castigaran

a las compaas con peor desempeo ambiental y social 002.5. Agua, alimentacin y tecnologa, por segundo ao, los sectores

que ms confianza despiertan 002.6. El buen gobierno, la tica y la integridad, los asuntos ms relevantes 002.7. La seguridad de los productos y los derechos humanos,

los aspectos mejor valorados en las compaas 002.8. La informacin sobre RSC publicada por las compaas

sigue siendo considerada insuficiente o irrelevante 002.9. Acadmicos, asociaciones de consumidores y prensa especializada,

las fuentes de informacin ms crebles 002.10. Directivos y expertos, en desacuerdo sobre la atencin que la RSC

recibe en las compaas 002.11. Optimismo respecto al futuro de la RSC: ms del 60%

de los encuestados cree que el inters de las compaaspor la RC crecer o se mantendr 00

2.12. La crisis econmica incrementar el inters de los gobiernos por la RC 00

3. La RSC en sectores estratgicos 003.1. El sector turstico 003.2. El sector del transporte areo 003.3. El sector de los medios de comunicacin 003.4. La RSC en las PYME 00

4.RSC y preocupaciones sociales 004.1. Introduccin y metodologa 004.2. Economa sostenible 004.3. Reestructuraciones empresariales 004.4. La gestin del ahorro 00


12/138


5. Conclusiones 00

6.Referencias 00


13/138


ndice de colaboracionesQuo vadis, RSE? 00

Ramn Juregui

Turismo y desarrollo sostenible: intereses compartidos 00Esther Trujillo

La RC, aliada de la excelencia empresarial 00Carmen Bieger

El papel de la RSC ante el nuevo modelo de economa sostenible 00Toms Mancha

Responsabilidad social corporativa y reestructuracin de empresas 00Alberto Prez Garca

El futuro de la RSC en las cajas de ahorros 00David Prez de Ciriza


14/138



15/138

Introduccin

El capitalismo funciona mejor cuando

la virtud es recompensada, y no cuando

la virtud constituye una recompensa

en si misma

James Surowiecki


16/138


Tambin una crisis de confianzaEl Informe 2008 profundizaba en la idea dela confianza vinculada a la responsabilidadcorporativa (RC); el ttulo elegido La con-fianza social en las empresas espaolas as

lo demostraba. Pues bien, en el ao 2009 laconfianza ha sido de nuevo la palabra clave,pero esta vez por su rpida destruccin. Sepuede afirmar que la desconfianza se haextendido por el mundo empresarial y entoda la sociedad.

Como prueba de ello, basta revisar lasconclusiones del Edelman Trust Barometercorrespondiente al ejercicio 2009. El estu-dio, que parte de la consulta a 4.000 lderesde opinin en 20 pases, concluye que el62% de la poblacin confa menos en las

empresas que hace un ao. En Espaa, esteporcentaje se eleva hasta el 67%, y hay pasescomo Irlanda donde la confianza se ha des-plomado un 83%.

Una encuesta realizada por Harvard Bu-siness Review entre ms de 1.000 lderes deopinin, aproximadamente la mitad de ellosprocedentes de fuera de Estados Unidos, re-vela la prdida de confianza en los gestoresque se ha generado entre los grupos de inte-rs de las compaas. El estudio (Grfico 1)seala la notable disminucin de la confian-za entre distintos colectivos, pero especial-mente en la alta direccin de las compaas.Este resultado es fiel reflejo de los aconteci-

mientos de los ltimos tiempos, que han im-plantado en la sociedad la percepcin de quela crisis ha sido resultado del egosmo y de lafalta de compromiso social de los gestores delas grandes compaas, especialmente del

sector financiero. De entre los resultados dela encuesta, merece la pena tambin destacarque el nico grupo que goza de una mayorconfianza que el pasado ao es el de los com-paeros de trabajo. Los resultados de estaencuesta prueban que nos enfrentamos tam-bin a una crisis de confianza en las compa-as y los gestores.

Por otro lado, el compromiso pblico delas compaas con la RC no ha hecho sinoavanzar. En Espaa, por ejemplo, en los dosltimos aos se ha producido un incremen-

to del 136% en el nmero de compaas den-tro de las 100 ms grandes que publicaninformes de RC de manera independiente1.63 de las 100 mayores compaas espaolaspublican informes sobre RC. Internacional-mente, los resultados del estudio ponen demanifiesto que alrededor del 80% de entrelas 250 mayores compaas del mundo ela-boran informes de RC.

De este modo, nos encontramos con quelas compaas continan, por lo menos apa-rentemente, reforzando sus compromisos enmateria de responsabilidad social corporativa

(RSC), sin embargo, estos compromisos noayudan a reforzar la confianza social en lainstitucin empresarial y en los equipos delmanagement. Podra afirmarse que la expe-riencia reciente nos dice que ambos asuntosno parecen estar relacionados.

Ante los resultados anteriores podrapensarse que quienes relacionbamosambos conceptos estbamos equivocados.De un lado, quiz la RSC no otorga a lascompaas el colchn de confianza social

1.1. Repaso a 2008:la RSC en tiemposde crisis

El mundo empresarial debe realizar cam-bios fundamentales para volverse a ganarla licencia para operar.

Richard Edelman

1 Informe de KPMG sobre Informes de Responsabilidad Corporativa.


17/138


que se presupona. De otro, en un porcenta-je significativo de las compaas, el enfoquede RSC no es lo suficientemente maduro co-mo para cumplir su funcin de generar con-fianza.

Este repaso a 2008 intentar analizar losdistintos avances y retrocesos en materia deresponsabilidad social corporativa y su vincu-lacin a la crisis econmica, buscando resol-ver la incgnita planteada en torno a la con-

fianza empresarial.

Los gestores, culpablesSi asumimos que uno de los papeles de laRSC es la generacin de confianza, cabe pre-guntarse si, en vista de la dramtica prdidade confianza en la institucin empresarial vi-vida en los ltimos tiempos, sta no ha cum-plido adecuadamente su funcin o los gesto-res no han adoptado un enfoque correcto a laRSC. Lo que est claro es que la RSC no haayudado a atenuar la percepcin de que los

gestores y compaas han antepuesto sus

intereses particulares al inters de la socie-dad en general.

El descrdito a que se enfrentan los equi-pos de management en la actualidad se ponede manifiesto con los datos expresados en elgrfico superior. Los gestores de compaasestadounidenses y europeas gozan de entreun 76% y un 51% menos de confianza quehace un ao, en opinin de los encuestadospor Harvard Business Review. ste es un dato

interesante, dado que las compaas europe-as se han preocupado de la RSC con msintensidad que las compaas estadouniden-ses. Esto quiz podra explicar en parte larelativamente menor prdida de confianzasocial en las compaas europeas.

El ndice Dow Jones Sustainability Index(DJSI) es un referente dentro de la inversinsocialmente responsable, fundamentalmentepor el rigor aplicado a la hora de analizar lasprcticas en RC de las compaas. Comopuede verse en el Grfico 2, aproximadamen-

te el 50% de las compaas europeas elegi-

Grfico 1

Evolucin de la confianza respecto al ao anteriorDesde el ltimo ao tiene mayor confianza en...

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Altadireccin

decompaas

estadounidenses

Altadireccin

decompaas

noestadounidenses

Consultores

Instituciones

acadmicas

Proveedores

Clientes

Compaeros

detrabajo

0

Menos Igual Ms

100

76

51

43

21 2118

64

18 17

73

10

75

44 32

745544523

Fuente: Harvard Business Review, julio 2009.


18/138


bles para formar parte del Dow Jones Sustai-nability Index son finalmente consideradas

aptas por los evaluadores del ndice. Por suparte, en el caso de las compaas norteame-ricanas la cifra desciende hasta el 5%. Estosignifica que los analistas de DJSI entiendenque slo una de cada veinte compaas norte-americanas dispone de prcticas en RC sufi-cientemente robustas como para ser incluidaen el ndice. El menor uso que las compaasnorteamericanas hacen de las herramientasde RSC podra explicar, en parte, la relativa-mente ms dramtica prdida de confianzasocial entre las compaas.

No es un buen momento en lo que serefiere al prestigio social de directivos y aspi-

rantes a serlo. El pasado da 3 de junio de2009, antes de recibir sus MBA, ms de cua-trocientos estudiantes de Harvard BusinessSchool asumieron el equivalente de un jura-mento hipocrtico aplicado al mundo de losnegocios. Los estudiantes, tras dos aos deestudio y pagar ms de 100.000 dlares enmatrculas, se comprometieron a servir elinters general y a evitar tomar decisiones eincurrir en comportamientos que sirvieranintereses personales que pudieran perjudi-car a la compaa y a la sociedad en su con-

Grfico 2

Comparativa de compaas elegidas y elegiblesen DJSI World

1.000 70

60

50

40

30

20

10

0EE UU Alemania Holanda Espaa Suiza Reino

Unido

100

200

300

400

500

600

700

800

900

0

Elegibles Elegidas Elegidas/elegibles

N. de compaas Porcentaje

5

43

947

51 54 23 24 1233

1945

12

130

58

50

58

27

45

Fuente: http://www.sustainability-indexes.com/.

Los atributos del buen banquero

Ya en 1863 la Reserva Federal estadounidense ofreca una lista de los atributos de los bue-nos banqueros. Entre estos consejos, se encuentra uno tan simple y lgico como no con-ceda crditos que no estn asegurados ms all de toda contingencia razonable, u otro,tambin aplicable a otros sectores: persiga un negocio bancario directo, honesto y legti-mo. No deje que la perspectiva de grandes beneficios le tiente a hacer nada que no estpermitido por la ley. Un ltimo consejo destacable sera trate a sus clientes con despren-dimiento, no olvidando nunca que un banco prospera si sus clientes prosperan.

Fuente: Argandoa, Antonio (2008). Consejos a los banqueros


19/138


junto. Siendo malpensados, podra tratarsede un inteligente intento de distanciarse deanteriores generaciones de MBA, principalcantera de los bancos de Wall Street, y la per-cepcin de que su falta de compromiso so-cial es, en parte, la causante de los sobresal-tos econmicos de los ltimos tiempos.

Sin embargo, siendo optimistas, la rele-vancia del juramento podra significar tam-bin un cambio cultural ms importante,donde los estudiantes estn indicando queesperan una educacin de negocios que no lesasle de las preocupaciones de la sociedad. Losdefensores del juramento afirman que el man-tra de la creacin de valor para el accionista seha convertido en una justificacin para unavisin cortoplacista del negocio y para conse-guir un enriquecimiento personal rpido. Una

justificacin, en definitiva, para un estilo degestin que, con el objetivo de aumentar elvalor de mercado, slo consigue, a largo plazo,deteriorar la salud de la compaa.

Esto, en definitiva, es algo en lo que siem-pre han insistido los defensores de la RCcomo un modo ilustrado de cuidar el interspropio. En definitiva, tal y como poda leerseen The Economist2, el juramento hipocrti-co de los estudiantes de Harvard forma partede una iniciativa de ms calado destinada aconvertir el management en una profesin,

con un conjunto de valores que la definan.Mientras que los abogados y los mdicos tie-nen sus propios cdigos, los profesores de lasescuelas de negocios tienden a hacer suya lamxima de Milton Friedman de que la nicaresponsabilidad de las compaas es maximi-zar sus beneficios.

Aunque el juramento hipocrtico deHarvard es slo una ancdota, se produce enun momento en el que las escuelas de nego-cio, las encargadas de formar a los lderesempresariales del maana, se enfrentan a unclima generalizado de desconfianza. En los

ltimos tiempos han proliferado las crticashacia la formacin que se proporciona a losalumnos en estas instituciones; las acusanprincipalmente de formar a gestores especia-lizados en buscar el beneficio rpido y queviven a espaldas de la sociedad enfocadosexclusivamente en la generacin de valorpara los accionistas. En definitiva, las crticasreflejadas en medios como The Economist o

Financial Times ponen de manifiesto la per-cepcin de que los gestores que salen de losMBA de las escuelas de negocios de prestigioson ms bien caricaturas de Gordon Gekko,el personaje principal de Wall Street, la pel-cula de Oliver Stone.

El prestigio de una escuela de negociosviene determinado por los puestos y el sala-rio al que acceden sus alumnos cuando fina-lizan un MBA. Por ello, con el fin de mejorarsu reputacin, las escuelas de negocio se afa-nan en reclutar alumnos con experiencia oque al finalizar deseen trabajar en sectorescon una elevada remuneracin, despreocu-pndose de cuestiones como la integridad ola responsabilidad social corporativa.

Todo ello contribuye, en definitiva, a quela credibilidad de las compaas y de los men-

sajes de sus directivos no pase por su mejormomento. De acuerdo con el estudio de Edel-man, en 2009 la credibilidad del consejerodelegado de una empresa hablando de sucompaa se ha reducido de un 36% a un29%. No obstante, destacan como fuentesms crebles los expertos e investigadoresuniversitarios, los analistas y las personas delentorno (Grfico 3). Una vez ms se pone demanifiesto la importancia de identificar losgrupos de inters y adecuar el mensaje aellos, siendo transparentes y consistentes en

la informacin facilitada.Los resultados anteriores concuerdancon los obtenidos en la segunda edicin delestudio La confianza social en las empresasespaolas, cuyos resultados pueden leerse alo largo de las prximas pginas.

La solucin a los problemas de confianzaque actualmente tienen los lderes empresa-riales pasa, en gran medida, por la percep-cin existente en la sociedad respecto delcompromiso social de los gestores. Y ello pa-sa, a su vez, por la formacin que stos reci-ben en las escuelas de negocios.

Sin embargo, no todo son noticias nega-tivas. Una encuesta3 realizada a 759 alum-nos de MBA recin graduados en 11 presti-giosas escuelas de negocio pone de manifies-to que la RSC figura en un lugar destacadode su escala de valores. Los autores de la en-cuesta ofrecen un dato significativo: el 97,3%de los estudiantes MBA recin graduados sa-crificaran de media hasta el 14,4% de su sa-

2 Forswearing greed, 4 de junio de 2009.

3 Montgomery, David; Ramus, Catherine. UC Santa Brbara.


20/138


lario por trabajar en una empresa que exhiba

activamente los valores de la RSC.

La crisis de la RSC?Desde hace algn tiempo, pronosticar la des-aparicin de la RSC de las agendas de lasprincipales compaas se ha convertido enuno de los pasatiempos favoritos de algunoscolumnistas de medios de prestigio. Presti-giosas publicaciones como Financial Times oThe Economist llevan algunos aos vaticinan-do el fallecimiento prematuro de la RSC,comparndola con otras modas o tendenciasempresariales del pasado. Ahora, no faltan

las voces que alertan de un posible retrocesoen el inters por la RC ante una situacin decrisis econmica. Sin embargo, esto no es loque se pone de manifiesto en el Monitor Ibex35 Sustainability, una consulta realizada entrelos responsables de RSC de las compaasconstituyentes del Ibex 35. Esta consulta ponesobre la mesa el convencimiento de los gesto-res de que las dificultades econmicas actua-les no van a provocar una prdida de interspor la RSC en sus compaas.

La crisis econmica es una prueba de

fuego para medir la verdadera relevancia de la

RC dentro de las compaas. El recorte presu-

puestario en las compaas fruto de la crisiseconmica afectar, como es lgico, a todaslas actividades, pero ser mayor en aquellosmbitos que stas consideren superfluo.Aqullos que son conscientes de que una ima-gen responsable se moldea a lo largo de dca-das de esfuerzo persistirn en sus plantea-mientos iniciales. Por ello, el desafo principalal que se enfrenta la RSC en la actualidad esten dar una respuesta satisfactoria a las necesi-dades sociales no slo en poca de bonanza,sino tambin en poca de crisis econmica.

La RSC slo sobrevivir si las compaas

entienden que se trata de algo que aportavalor. Pero el verdadero valor de la RSC noreside en la elaboracin de informes de RC,sino en su importancia para generar confian-za entre los grupos de inters concurrentes,lo que requiere una reflexin que va ms alldel trabajo necesario para publicar un infor-me en la materia. Requiere que ste sea unasunto tenido en cuenta por los administra-dores y la alta direccin de las compaas.Aquellas compaas que hayan adoptado cri-terios de RSC tan slo por considerarlo un

aditivo meramente cosmtico, sern las pri-

Grfico 3

Credibilidad que merece la informacin de una compaa en funcinde la persona que la proporciona

100

Experto oinvestigadoruniversitario

Analistadel sector

Una personacomo yo

Represent.ONG

Empleadosde la

compaa

Consejerodelegado dela compaa

Regulador ofuncionario

del gobierno

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0

2008 2009

Porcentaje

5659 57

47

58

47 49

38 39

3036

2932

27

Fuente: Edelman Trust Barometer 2009. Contabilizadas slo las respuestas extremadamente crebles y muy crebles.


21/138


meras en las que podr observarse una pr-dida de inters por estas cuestiones.

El liderazgo es fundamental para desa-rrollar el compromiso de las compaas conla RSC. Sin embargo, hasta la fecha, en mu-chas compaas la RSC era casi un compro-miso personal de las personas ocupadas enestas cuestiones sin que el asunto tuvieramucho que ver con el resto de unidades y de-partamentos de la compaa. El riesgo, enestas compaas, reside en que el compromi-so con la RSC podra cambiar con las perso-nas ocupadas por estas cuestiones. De lasinversiones en RSC no se obtiene beneficio acorto plazo, sino que es el paso del tiempo yla perseverancia en las medidas tomadas loque permitir obtener el valor de la RSC. LaRSC es una manera eficiente de enviar al

mercado seales que ayuden a las compa-as a generar confianza entre sus grupos deinters concurrentes.

El fin del ungento amarillo?Hasta el inicio de la crisis econmica, granparte de los lderes empresariales ha percibi-do la RSC como un elemento que cobrabacada vez mayor importancia, pero con ungran inconveniente; la dificultad de su pues-ta en prctica como consecuencia de la com-plejidad de su contenido. Algunos colectivosvean la RSC como un ungento amarillo,

aplicable a la solucin de cualquier tipo deproblema empresarial. Otros, por el contra-rio, entendan que la RSC era el equivalenteempresarial de la prensa rosa (en su versinamable): optimismo y buenas noticias. Paraestos ltimos, el carcter superfluo de laRSC les llevaba a afirmar que la recesin eco-nmica acabara con ella y que las compa-as se centraran simplemente en su super-vivencia, olvidndose de estas cuestiones.Pasado, aparentemente, lo peor de la crisis,podemos poner en tela de juicio la capacidad

adivinatoria de los ms pesimistas, aunque

s que cabra darles algo de crdito; hemosvivido un replanteamiento del sentido em-presarial de la RSC.

Entre finales de 2008 y mediados de2009, momento en que la crisis econmicaalcanz su mayor virulencia, ningn indica-dor sealaba que se hubieran cumplido losaugurios ms pesimistas respecto de la RSC.Quiz se trate de una cuestin de inercia, y elverdadero impacto de la crisis sobre la credibi-lidad de la RSC est todava por llegar. Al-gunos autores, como Michael Shapinker deFinancial Times, se han preguntado el porqude la fortaleza de la RSC, dando como res-puesta que la opinin pblica y, por lo tanto,los consumidores, demandan a las compaasun comportamiento cada vez ms alineadocon los valores y preocupaciones de la socie-

dad.Con respecto a la supervivencia de la RSC

podran encontrarse dos tipos de personas: losoptimistas y los pesimistas. Las medias tintasno suelen ser habituales. Los optimistas

Para el mundo empresarial, cuando losparmetros econmicos se contraen, exis-te una mayor tentacin de centrarse sloen sobrevivir aunque eso suponga cogeratajos inadecuados.

Jeremy Brooks

Director de Transparencia Internacional

En la reciente reunin del G-8 se presenta-ba el Global Standard, una iniciativa nacidaa comienzos de 2009. Tiene como objetivodesarrollar unos principios y estndares co-munes sobre comportamiento apropiado,

integridad y transparencia en el mbito em-presarial y financiero. La iniciativa parte deldoble convencimiento de que una econo-ma fuerte, limpia y equitativa debe estarbasada en los valores del comportamientoapropiado, integridad y transparencia, yque estos valores deberan ser promovidospor las polticas pblicas y defendidos y res-petados por el sector privado.

El Global Standard hace un llamamiento,entre otros, a combatir las malas prcticas,a la transparencia y rendicin de cuentas y

a la equidad en las relaciones entre lascompaas y sus grupos de inters no fi-nancieros. La iniciativa del G-8 sirve paraconstatar el creciente escrutinio social yregulatorio sobre las prcticas empresaria-les en asuntos sociales, ambientales y deorden tico.

Fuente: http://www.oecd.org/document/6/0,3343,en_2649_34487_

43268358_1_1_1_1,00.html


22/138


seran aqullos que piensan que el actual con-texto econmico har que las grandes compa-

as replanteen sus programas de RSC,haciendo uso de stos como una forma paradiferenciarse del resto de compaas y que,lejos de ser el principio del fin, el actual con-texto econmico va a constituir un acicate parael impulso de la RSC en las compaas. Por elcontrario, los pesimistas o cnicos sonaqullos que piensan que la RSC es un con-cepto cada vez ms vaco e ilusorio que termi-nar por desaparecer.

A pesar de que pueda parecer prematurodado el contexto econmico, es lgico pregun-tarse por lo que suceder una vez se superen

las dificultades que atravesamos. La actual cri-sis econmica va ntimamente ligada a unacrisis de confianza: crisis de confianza de lasentidades bancarias en las empresas; crisis deconfianza de los consumidores en el futuro dela situacin econmica mundial; crisis de con-fianza de los ciudadanos en sus gobiernosnacionales; crisis de confianza de clientes enla fortaleza de sus entidades bancarias, y ashasta completar una larga lista.

Stefan Stern, columnista del diario Fi-nancial Times, seala en uno de sus artculos4

que seis de cada diez ejecutivos de compaasperciben que sus clientes han perdido con-fianza en sus compaas durante el ltimoao. Sin embargo, seala Stern, tan slo cua-tro de cada diez est tomando medidas pararecuperar la confianza perdida. Asimismo,Stern se pregunta si algo intangible como laconfianza puede determinar la forma de hacernegocios. Su respuesta es afirmativa y pone elejemplo de GSK, una compaa farmacuticaque tiene la confianza como uno de los pilaresestratgicos de su cdigo de conducta. La res-puesta de dicha compaa a la crisis ha sido

una bajada generalizada de los precios de losmedicamentos, hacindolos ms accesibles alos pases emergentes, incrementando la con-fianza de los consumidores en la compaa y,de paso, mejorando la posicin competitiva dela compaa.

La RSC es un traductor simultneo paralas compaas, que les permite trasladar almodelo de gestin asuntos que preocupan ala sociedad. Todo hace pensar que la actual

Grfico 4

Un inters que no decrece. Apariciones sobre RSC aparecidasen medios de comunicacin escritos de habla inglesa

16.000

2002 2004 2006 2008

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

0

Miles de apariciones

2.432

4.568

7.595

14.302

Fuente: Factiva y elaboracin propia. Bsqueda de la frase completa corporate social responsibility para los aos considerados.

4 Referencia.


23/138


crisis econmica se traducir en una mayorexigencia social de controles a las compaas,de ms transparencia y de ms integridad a lahora de hacer negocios. Esta tendencia sepone de manifiesto en iniciativas como elGlobal Standard, presentado durante la reu-nin del G-8 celebrada en Italia, pero tam-bin en encuestas de opinin como la realiza-da por el Edelman Trust Barometer 2009,donde slo el 22% de los encuestados disen-ta de la necesidad de una mayor regulacin yun mayor control por parte de los gobiernosen todos los sectores de la economa. Estapercepcin permite afirmar que, de mo-mento, la RC no ha otorgado a las compaasla facultad de liderar unilateralmente las solu-ciones a los asuntos globales.

La opinin pblica percibe que la crisis

ha sido consecuencia de la irresponsabilidadde unos pocos. Como consecuencia han cre-cido las exigencias de transparencia y buengobierno para con las empresas. Los conse-jos de administracin y la alta direccin delas grandes compaas van a situarse, toda-va ms, bajo los focos. Queda por ver en qumedida estas mayores exigencias estn ali-neadas con lo que hasta el momento ha veni-do a entenderse por RC.

Existen, sin embargo, numerosas vocesdiscordantes con respecto a la intervencin

pblica en los negocios privados. John Kay,columnista del diario econmico Financial Ti-mes y defensor de la idea de que las compaasmejoran en la medida en que son capaces degenerar valor tambin para sus grupos de in-ters no financieros, se muestra abiertamentecontrario a un refuerzo del control pblico de

la actividad de las compaas. Si una mayortransparencia y un incremento de la interven-cin de los mercados son tendencias que sinduda tendrn un impacto sobre la RC, tam-bin hay otras que se deducen del actual con-texto econmico y que igualmente tendrnincidencia en el modo en que entendemos laRC5.

El descrdito de las bondades de la globalizacinLa globalizacin no va a sufrir un retroceso;sin embargo, s hay indicios de que puedesufrir un frenazo ante las dudas que han sur-gido sobre su capacidad de generar riqueza yante las presiones proteccionistas. Para evitaresta deriva, las compaas deben hacer unmayor esfuerzo por mostrar su compromisocon las sociedades a las que sirven e invertir

en el aseguramiento de unos elevados estn-dares ticos, sociales y ambientales en cual-quiera de los pases donde desarrollen su acti-vidad. Otro aspecto en el que las polticas deRSC de las compaas debern incidir espe-cialmente es en la deslocalizacin, esto es,deben asegurar un cuidado especial de losempleados afectados, con programas de for-macin, recolocacin y acompaamientosocial, que reduzcan en la medida de lo posi-ble el impacto que innegablemente tiene unadecisin de este tipo.

El agotamiento en la confianza en las compaasde generar bienestar de una manera equitativaLa crisis ha desplomado la confianza en lasempresas y en sus bondades como generado-ras de bienestar; la RC debe ser uno de lospilares sobre los que reconstruir dicha con-

5 10 trends you have to watch.

Superar el cortoplacismo

ste es el ttulo del ltimo documento publicado en el marco del programa Business and Society del Aspen Institute, enel que se afirma que el cortoplacismo ha erosionado la confianza en las compaas. La solucin para recuperar la con-

fianza pasa, segn los autores del informe, porque los consejos de administracin, los gestores y los accionistas pasena poner el foco en el largo plazo. Las recomendaciones, avaladas por notables del mundo empresarial y financiero, comoWarren Buffett o James Wolfensohn, ponen el acento en tres cuestiones fundamentales:

Establecer incentivos que estimulen y premien la paciencia en los mercados de capitales. Alinear los intereses de los intermediarios financieros con los de los inversores. Reforzar las obligaciones de transparencia informativa a la que estn sujetos los inversores.

Fuente: Aspen Institute (2009). Overcoming short-termism:a call for a more responsible approach to investment and business management


24/138


fianza y evitar as importantes costes para lasempresas, que van desde la devaluacin delvalor de la marca a la subida de los costes detransaccin y la dificultad de atraer a losmejores talentos. El trabajo por recuperar laconfianza empieza por la alta direccin, quetiene que mostrar a la sociedad que entiendesus preocupaciones y est comprometida conla resolucin de los problemas sociales. Estopasa por mostrar que las compaas son ges-tionadas con la vista puesta en el largo plazoy no en el siguiente bono.

Un mayor papel para la regulacinLas empresas tienen ante s el reto de llevara la prctica estndares voluntarios en mate-ria de integridad, responsabilidad y transpa-rencia para anticiparse a la previsible oleada

regulatoria en todas esas cuestiones. La for-ma de hacerlo es actuando de una forma pro-activa en todas las cuestiones anteriores.

Gestores ms comprometidosYa se ha explicado que algo se est movien-do entre los que sern los gestores del maa-na de las grandes compaas. Vuelve a recla-marse la importancia del factor humano, dela tica, del largo plazo y de la importancia dela integridad en las compaas. La responsa-bilidad social corporativa ayuda a ofrecer un

paraguas comn para todos esos asuntos.

Cambios en los patrones de consumoEs parte fundamental de las empresas res-ponsables el mantener una mirada atenta almundo que le rodea y adecuar su oferta a lasnecesidades de los clientes, por tanto, debenpoder ofrecer servicios y productos que res-pondan a las necesidades de una poblacinque ser mayoritariamente mayor de 50 aosy, por otro, adaptarse a gustos y culturas dife-rentes, como las de India y China.

Las empresas como comunidadesy la cultura del candorBajo la crisis econmica se esconde otra cri-sis de grandes proporciones: la crisis del sen-timiento de que las compaas forman partede la comunidad. Que una empresa formaparte de una comunidad quiere decir quecuida de sus empleados, fideliza a sus clien-tes, proporciona productos de calidad, se

ocupa de su entorno y, en definitiva, muestraun comportamiento tico en sus relaciones.

Ms an, las empresas, para recuperar laconfianza de la sociedad, deberan llegar aser comunidades en s mismas, en las quesus empleados tengan el sentimiento de per-tenecer a un proyecto que les permite apor-tar al mundo algo ms que si actuaran ensolitario. El cortoplacismo imperante en losltimos aos ha provocado exactamente locontrario.

El liderazgo y el individualismo son nece-sarios dentro de la empresa, pero no son sufi-cientes, las personas somos seres sociablesque necesitamos de la comunidad. Construircomunidad dentro del mundo empresarialsignifica preocuparse por los compaeros, porel trabajo del grupo y por el papel que se de-

sempea en el entorno. Algunas de las com-paas ms admiradas, Toyota, Semco o Pi-xar, se distinguen por su fuerte sentimientode comunidad6. Tal vez el liderazgo haya sidomal entendido, y como deca recientementeHenry Mintzberg en Harvard Business Reviewno son necesarios lderes heroicos que luchensolos contra el mundo, sino lderes que poten-cien el compromiso del resto de las personasde la organizacin y que asuman que las solu-ciones no tienen por qu partir ni pasar a tra-vs de ellos.

Para lograr reconstruir el sentimiento decomunidad, las compaas deben apostar porpromover un ambiente de confianza, compro-miso y colaboracin. Este ambiente no hayque construirlo de cero, sino a partir de losrecursos que ya existen en el interior. Aunqueno haya sido potenciado y los directivos no lohayan sabido ver, ese sentimiento probable-mente est latente, sobre todo, entre los man-dos intermedios, que sorprenden muchasveces por su dedicacin en la proteccin de losintereses de la empresa a largo plazo, a la vezque se preocupan por el bienestar de sus su-

bordinados7. A partir de pequeos grupos detrabajo con estos mandos comprometidos, sepuede empezar a construir la comunidad em-presarial. El sentido de comunidad de estaspersonas se reflejar en las experiencias quetengan dentro de la organizacin y sern elorigen del cambio, convirtindose en unejemplo para el resto de la empresa. El com-promiso se vuelve contagioso, siempre que

6 Mintzberg, Henry. Rebuilding companies as communities.

7 Nguyen Huy, Quy. In praise of middle managers, HBR, septiembre, 2001.


25/138


cuente, evidentemente, con el apoyo de la altadireccin. Cuando los empleados y directivosse involucren en actividades sociales y en ini-ciativas de beneficio mutuo que vayan msall de los lmites de la propia compaa, sepuede concluir que el sentimiento de comuni-dad ha arraigado en la empresa.

Pero para que este proceso tenga xito esnecesario que exista una cultura corporativacomprometida, que sea una referencia paralos empleados y directivos y que les permitaconocer cmo funciona la compaa. La cul-tura sera el equivalente corporativo a la per-sonalidad humana; es lo que nos distingue.La cultura del candor puede que sea la res-puesta para lograr el ambiente de confianzaen las empresas indispensable para que setransformen en comunidades. Entendiendo

por cultura del candor aqulla en la que pri-man la transparencia y la franqueza8.

Transparencia no es slo trasladar losresultados econmicos a los accionistas einversores; en este contexto se da por su-puesta. La transparencia en cuestiones fi-nancieras puede dejar al margen considera-ciones ticas y las expectativas de los gru-pos de inters no financieros. Como ningu-na organizacin puede ser sincera si no eshonesta consigo misma, la transparenciadebe empezar dentro de la compaa, con

el flujo fluido de informacin entre gesto-res y empleados, y desde dentro hacia elresto de grupos de inters.

Un ejemplo de cmo la transparenciano termina de ser asumida por las empre-sas es el silencio de las compaas financie-ras sobre los problemas que afectaban a sunegocio. Un estudio de Weber Shandwick9

publicado en abril de 2009 conclua que el66% de las compaas haba guardadosilencio sobre los problemas que afectabana su sector.

Para lograr establecer la cultura del candor

y de la transparencia hay comportamientosclaves que se deben potenciar: para los lderes,decir siempre la verdad, de esta forma setransmite claramente que las decisiones noson arbitrarias; para los empleados, ser since-ros con sus superiores, la organizacin debepromover la existencia de un dilogo fluido yreconocer a aqullos capaces de cuestionarpositivamente las decisiones de sus superio-

res. Se debe entrenar a los equipos para tenerconversaciones no deseables, para evitar quela honestidad mal entendida haga muchodao cuando se trata de hablar de asuntosdelicados. Diversificar las fuentes de informa-cin, admitir los propios errores, crear unentorno adecuado que promueva la transpa-rencia y hacer visible toda aquella informa-cin que no sea confidencial son actitudes queterminan por construir un ambiente de con-fianza.

Sin embargo, la conexin entre el candororganizacional y la mejora en el desempeopuede que no se perciba a simple vista. Parailustrarlo puede resultar til el estudio que enlos ochenta realizaron Robert Blake y JaneMouton para la NASA, analizando los com-portamientos dentro de los simuladores du-

rante los 30 45 segundos que pasan desdeque se detecta una seal de peligro hasta queel accidente ocurre. El resultado es que el pilo-to que acta de forma inmediata respondien-do a sus instintos se equivoca ms que el quese dirige a su tripulacin y dice: Chicos, tene-mos un problema, cmo lo interpretis?. Laleccin parece obvia: los lderes, responsablesde tomar decisiones, se equivocan ms cuan-do actan basndose en informacin insufi-ciente. Pero es que la forma de relacionarsecon sus subordinados, tanto en la empresa co-

mo en una nave espacial, determina tambinque la informacin aportada por ellos sea mstil. Si los equipos estn acostumbrados a di-logos abiertos y sinceros en esos momentosclaves, sus aportaciones sern de mayor valor.

Pero los problemas de transparencia noslo se dan cuando el lder no escucha (o losmiembros del equipo no se atreven a hablar),sino que los equipos pueden sufrir tambinde lo que se denomina pensamiento grupal,y es que no sepan mostrar o expresar los po-sibles desacuerdos entre ellos. El problema esque esta patologa donde ms se hace presen-

te en las empresas actuales es en los comitsde direccin, lo cual casi siempre conduce adecisiones errneas y desastres tanto ticoscomo de resultados empresariales.

En resumen, para que exista transparenciaes necesario que haya comunicacin, y questa sea bidireccional, es decir, desde cargosde elevada responsabilidad hasta puestos conmenor responsabilidad y viceversa. Una

8 OToole, James; Bennis, Warren. Whats needed next: a culture of candor.

9 PR Newswire. www.webershandwick.com.


26/138


comunicacin fluida entre los empleados,independientemente de su nivel jerrquico, esun medio para alinear a todos los empleadosen un objetivo comn, y sirve a los directivospara conocer los puntos fuertes, debilidades yamenazas de sus compaas. Evidentemente,si un empleado no tiene confianza en su supe-rior directo, no es posible que exista comuni-cacin entre ambos, y la transparencia se dete-riorar. Pero no slo la transparencia, porquepara construir relaciones basadas en la con-fianza con el resto de la sociedad, es necesarioque las relaciones dentro de la empresa fun-cionen bajo esos mismos parmetros.


27/138


sta es la primera edicin del Monitor Ibex35 Sustainability de Fundacin Alternativas yKPMG. El objeto de esta consulta es conocerel perfil de la funcin de RSC en las empre-sas que conforman el Ibex 35. La integracin

se analiza a partir de tres dimensiones:

Caractersticas de los departamentos deRSC.

El posicionamiento de la RSC en el nego-cio.

Algunas proyecciones sobre la evolucinde la RSC.

Como instrumento de medida se tom la

informacin ofrecida por las propias compa-as a travs de una encuesta dirigida a losresponsables de los departamentos o unida-des de RSC de las empresas del Ibex 35.

Durante los ltimos aos hemos podidoobservar cmo se ha venido consolidando lafigura del director de RC en las principalesempresas de nuestro pas. Personas de dife-rentes perfiles que comparten funciones ytratan de resolver problemas muchas vecescomunes. Los datos que aportan en esta con-sulta permiten trazar un panorama generalde la integracin de la RSC en la empresa y

de la percepcin que desde las compaas setiene de esta funcin. La informacin aporta-da permite tambin comprender la evolu-cin, la situacin actual y las expectativas defuturo de la funcin y actividades de RSC delas principales compaas espaolas.

Resulta conveniente poner nfasis sobrealgunas cuestiones metodolgicas que dis-tinguen este trabajo de otros que se publicansobre la RSC de las empresas espaolas.

Fueron invitados los responsables deRSC de las empresas del Ibex 35, de los cua-

les 20 completaron la encuesta. La poblacin

es limitada. Se trata de una limitacin delibe-rada, que no entendemos que reste valor altrabajo, sino justo lo contrario, dado que elanlisis de la percepcin forma parte delobjeto del estudio y sobre l pueden estable-

cerse algunas conclusiones interesantes.El Monitor Ibex 35 Sustainability tiene

vocacin de continuidad. Esta edicin del Mo-nitor constituye un primer paso para crear unaplataforma de intercambio de experiencias yopiniones. Se trata de disponer de informa-cin sobre las tendencias principales de lascompaas espaolas en el campo de la RSCbasndose en las respuestas que aporten losparticipantes. Tras esta primera edicin, elMonitor Ibex 35 Sustainability se elaborar conuna periodicidad, al menos, semestral.

Los departamentos de RSC se consoli-dan en el organigramaEn el ao 2000 se inicia la progresiva incorpo-racin de los departamentos de RSC a lasgrandes empresas espaolas. Esta evolucinalcanz un punto de inflexin en 2005, ao enque crearon la mayor parte de los departamen-tos de RSC, concretamente un 25%. Entre2005 y 2007 se crearon el 55% de estos depar-tamentos. Puede decirse que en el ltimo trie-nio se consolidan los departamentos de RSCen las grandes empresas espaolas (Grfico 5).

Tambin son diversas las funciones queel departamento de RSC tiene asignadas (Ta-bla 2). Los responsables de la RSC de las com-paas del Ibex 35 destacan que sus funcionesprincipales residen en la publicacin del In-forme o Memoria de RSC, en coordinar elflujo de informacin de la empresa hacia elexterior y en aplicar las polticas y planes deRSC en toda la compaa.

Las empresas espaolas han demostradosu liderazgo en la divulgacin de informa-cin sobre sostenibilidad corporativa. En

2008, el 59% de las grandes empresas espa-

1.2. La opininde la profesin:Monitor Ibex 35

Sustainability


28/138


Grfico 5

Ao de creacin del departamento de RSC

6

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1

2

3

4

5

0

N. de empresas

1 1

2

3

2

5

2

4

Fuente: Fundacin Alternativas y KPMG. Monitor Ibex 35 Sustainability 2009.

Tabla 1

Denominaciones del departamento o unidad de RSC

Responsabilidad Corporativa.

Oficina de Responsabilidad Social Corporativa.

Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa.

La Direccin de Recursos asume esta funcin, a travs de la Direccin de Organizacin

y Calidad.

Direccin de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible.

Direccin de Responsabilidad Corporativa.

Comunicacin y Responsabilidad Corporativa.

Direccin de Responsabilidad Social Corporativa.

Subdireccin de Reputacin Corporativa. Departamento de Responsabilidad y Reputacin Corporativas.

Responsabilidad Social y Reputacin Corporativas.

Marca y Responsabilidad Corporativa.

Direccin de Responsabilidad Social.

Departamento de Responsabilidad Corporativa y Calidad.

Direccin de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa.

Direccin de Cumplimiento Normativo, RSC y Gobierno Corporativo.

Departamento de Responsabilidad Corporativa.

Responsabilidad y Gobierno Corporativo.

Responsabilidad Social Corporativa.



29/138


olas public informes de RSC, que aumen-taron un 136% en los dos ltimos aos.Espaa ocupa el cuarto lugar de los 22 pasesanalizados, slo por detrs de Japn, ReinoUnido y Estados Unidos segn el estudiode KPMG10, que analiz a las compaas

incluidas en el Global Fortune 250, as comoa las 100 mayores empresas de 22 pases.Fue en 1999 cuando, por primera vez,

una empresa del Ibex 35 public un informede RSC. En el periodo comprendido entre losaos 2002 y 2004 se publicaron el 50% delos primeros informes de RSC de las empre-sas del Ibex 35 que participaron en el MonitorIbex 35 Sustainability(Grfico 6). Actualmen-te, la elaboracin de memorias de sostenibili-dad o informes de RC est plenamente incor-porada a las prcticas anuales de las com-paas del Ibex 35.

Qu posicin ocupa la funcin de RSCen el negocio?En el 45% de los casos de compaas que die-ron respuesta al Monitor Ibex 35 Sustaina-bility, el departamento o unidad que se ocupade la RSC informa a un miembro del Consejode Direccin (Grfico 7).

El nivel de supervisin por parte de losrganos de gobierno se concreta en la incor-

poracin de la materia en la agenda de lasreuniones del Consejo de Administracin. El55% de las empresas seala que las cuestio-nes de RSC son tratadas de una a cuatro ve-ces al ao en la orden del da del consejo deadministracin.

Respecto al uso de herramientas, ms dela mitad de los consultados afirman que suscompaas cuentan con un plan estratgicoen materia de responsabilidad social corpo-rativa aprobado por el consejo de adminis-tracin de su compaa.

Otra informacin relevante se refiere alos recursos de los que disponen estos depar-tamentos para el desarrollo de sus activida-des. El 32% de los responsables de RSC par-ticipantes en el estudio afirman disponer deun presupuesto superior a los cinco millonesde euros, excluyendo los recursos destinados

a accin social.En lo que se refiere a recursos humanos,

la mitad de las unidades que se ocupan delas cuestiones de RSC en las compaas delIbex 35 disponen de entre una y tres perso-nas a tiempo completo.

Optimismo para los prximos aosA pesar del actual contexto econmico, losresponsables de las unidades o departamen-

Tabla 2

Algunas funciones asignadas al departamento de RSC,segn sus responsables Impulsar la RSC.

Coordinar las acciones de las unidades y negocios. Seguimiento e informacin de la RSC. Definir la estrategia. Elaborar informacin pblica y acciones de comunicacin. Aplicar la RSC en todas las reas de la compaa. Asegurar la integracin de la RSC en el modelo de gestin. Definir la estrategia y posicionamiento respecto a las tres dimensiones de la RSC.

Coordinar, seguir y evaluar los planes de RSC.

Seguimiento y cumplimiento de las normas de tica e integridad.

Confeccionar informes de desempeo.

Dialogar con stakeholders.

Gestionar el plan estratgico y la poltica en la materia.

Gestionar la Poltica de Responsabilidad Corporativa.

Formar, sensibilizar e integrar a las personas en los proyectos de RC. Elaborar y seguir el cuadro de mando integral de la RC. Comunicacin interna y externa de la RSC.


10 Encuesta internacional sobre los Informes de Responsabilidad Corporativa (2008).


30/138


Grfico 6

Ao en el que se public el primer informe de RSC

5

1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1

2

3

4

0

N. de empresas

1

2

3 3

4

1

3

2

1


Grfico 7

A quin informa el departamento o unidad de RSC?

12

Mantendrsu inters

Disminuirsu inters

Aumentarsu inters

No sabradecir

4

8

2

6

10

0

Unidades

11

1

8



31/138


Grfico 8

Frecuencia con que cuestiones de RSC son incluidas formalmenteen la orden del da del Consejo de Administracin

12

Una vezal ao

De 1 a 4vecesal ao

En mitadde sesiones

del ao

En ms dela mitad delas sesiones

En casitodas lassesiones

No sabradecir

4

8

2

6

10

0

Unidades

7

10

1 1 1


Grfico 9

Empresas que cuentan con un plan estratgico en RSC

12

S No No, pero estprevisto para elejercicio 09-10

No sabradecir

2

4

6

8

10

0

Unidades

11

7

2



32/138


Grfico 10

Presupuesto anual de la direccin de RSC

8

Menos de500.000

Entre500.000

1 M

Entre 1 M y 2 M

Entre 2 M y 3 M

Entre 3 M y 5 M

Ms de5 M

2

4

1

3

6

5

7

0

Unidades

7

6

1

5


Grfico 11

Personas que trabajan a tiempo completoen el departamento de RSC

12

Entre 1 y 3personas

Entre 3 y 5personas

Entre 5 y 10personas

Ms de 10personas

2

4

6

8

10

0

N. de empresas

10

5

2

3



33/138


Grfico 12

Segn la coyuntura, cmo cree que evolucionarel nmero de personas adscritas a su departamento?

16

Aumentar Disminuir No variar No sabra decir

2

4

6

8

10

12

14

0

Unidades

3

2

14

1


Grfico 13

Nivel de atencin que recibe la RSC por partede la alta direccin hoy

10

Muy alta Alta Moderada Baja Muy baja No sabradecir

2

4

1

3

65

7

8

9

0

Unidades

5

8

7



34/138


Grfico 14

Nivel de atencin que reciba la RSC por partede la alta direccin hace tres aos

6


2

4

1

3

5

0

Unidades

4

5

3

5

2

1


Grfico 15

Nivel de atencin que recibir la RSCpor parte de la alta direccin dentro de un ao

12


4

8

2

6

10

0

Unidades

6

11

3



35/138


Grfico 16

Nivel de atencin que recibir la RSC por partede la alta direccin dentro de tres aos

12


4

8

2

6

10

0

Unidades

9 9

1 1


Grfico 17

Percepcin sobre la evolucin de la cultura de la RSCentre las compaas espaolas cotizadas ante el actual climade incertidumbre

12

Mantendrsu inters

Disminuirsu inters

Aumentarsu inters

No sabradecir

4

8

2

6

10

0

Unidades

11

1

8

Fuente: Factiva y elaboracin propia. Bsqueda de la frase completa corporate social responsibility para los aos considerados.


36/138


tos de RSC de las compaas del Ibex 35 sonoptimistas.

La percepcin acerca del nivel de atencina la RSC de las compaas muestra unas pers-pectivas claramente favorables. De acuerdocon los participantes en el Monitor Ibex 35Sustainability, la alta direccin de las compa-as del Ibex 35 dedican una considerableatencin a la RSC.

Si se analiza la proyeccin de la relevanciade la RSC a corto y medio plazo, se mantieney consolida la tendencia de creciente impor-tancia percibida. El 80% de los entrevistadosopina que la atencin que la RSC recibir porparte de la alta direccin de su compaa den-

tro de un ao ser alta o muy alta, mientrasque el 90% de las empresas proyecta estenivel de atencin a tres aos vista.

Del mismo modo, los consultados opinanque el actual contexto de crisis no frenar eldesarrollo de la RSC. Ms del 90% de los con-sultados considera que el clima de incerti-dumbre actual no provocar una disminucindel inters de las compaas por la RSC.

La RSC se ha venido desarrollando comoparte de la agenda de los poderes pblicos,que han impulsado un entorno institucional

favorable a la promocin de la RSC y han

adoptado medidas de fomento de la misma.En opinin de las empresas participantes en

el Monitor Ibex 35 Sustainability, esta aten-cin se mantendr firme. Ninguna de las em-presas considera que la atencin de los pode-res pblicos por la RSC vaya a disminuir. Un45% considera que el inters aumentar.

Grfico 18

Percepcin sobre la evolucin del nivel de atencinde los poderes pblicos por la RSC

10

Mantendrnsu inters

Disminuirsu inters

Aumentarsu inters

No sabradecir

1

5

9

3

7

4

8

2

6

0

Unidades

5

9

6



37/138


Los sucesivos informes sobre la RSC en Espa-a de Fundacin Alternativas tratan de darun repaso a algunas de las cuestiones quehan marcado la RC durante el pasado ao.

En cada uno de los informes elaborados

hasta la fecha se describen en profundidadlos asuntos relacionados con la RC que sonms relevantes para los distintos sectores dela economa espaola.

La imposibilidad de estudiar con detallecada uno de los sectores tratados con anterio-ridad hace que, en el informe de este ao, sedescriban someramente algunas cuestionesrelevantes en materia de RC respecto de loscuatro sectores tratados el ao anterior: ali-mentacin, qumico, automocin y telecomu-nicaciones.

El sector de la alimentacinEl sector de la alimentacin goza, un ao ms,de un elevado nivel de confianza segn el estu-dio de Fundacin Alternativas, cuyos resulta-dos se desarrollan ms adelante. Por segundoao consecutivo, el sector de la alimentacinse sita en la segunda posicin, tras el sectordel agua, en lo que a confianza se refiere.

El gasto en alimentacin por habitante enEspaa en 2008 fue de 1.472,4 euros, cifraque mantiene la tendencia al alza de aosanteriores y que denota la importancia no s-

lo econmica, sino tambin social, que tieneeste sector. En Espaa se est registrando porprimera vez desde que se tienen datos undescenso del ndice de precios al consumo(IPC), indicador que es medido mediante losproductos incluidos en la cesta de la com-pra. Entre otros, este indicador incluye pro-ductos alimentarios bsicos como pan, lecheo arroz. Determinados productos registranacusados descensos de hasta el 20%.

Durante el primer semestre de 2008 elsector se vio afectado por una fuerte inflacinprovocada por el incremento en el precio delas materias primas en origen.

Ms del 60% del aumento de los precios

de los alimentos tuvo lugar durante el primersemestre de 2008, momento en el que lasexistencias de cereales alcanzaron sus nivelesms bajos. Este aumento de precios se obser-v en alimentos tanto bsicos (cereales y legu-minosas) como no bsicos (aceites, verduras,carne y lcteos, etc.).

Cada ao el CIES (Comit InternationaldEntreprises Succursales) realiza una en-cuesta11 entre numerosos ejecutivos proce-dentes de compaas del sector de la ali-mentacin sobre los aspectos ms impor-

tantes del sector el ao anterior. En la edi-cin de 2008, el asunto que los encuestadosconsideraron como de mayor importanciafue la RC, seguida de la seguridad alimenta-ria y de la nutricin y salud de los consumi-dores. Sin embargo, en la edicin de 2009el aspecto que a juicio de los encuestadostuvo una mayor relevancia fue la recesineconmica, relegando la RC a la tercera po-sicin.

Dentro de la RC, los temas ms relevan-tes, a juicio de los consultados en el estudiomencionado anteriormente, fueron las fuer-

tes inversiones realizadas para el desarrollode biocombustibles, la reduccin en la pro-duccin de residuos y en la generacin deemisiones, y la eficiencia en las cadenas deaprovisionamiento.

Como respuesta a las demandas de la so-ciedad, las grandes compaas del sectorestn reduciendo el volumen de materialesempleados en el empaquetamiento de susproductos, estn comenzando a emplear ma-

1.3. La RSC en sectoresestratgicos

11 Top of Mind, CIES.


38/138


teriales biodegradables y estn incrementan-do la eficiencia de sus flotas de distribucin.

Tambin durante 2008 se gener ciertacontroversia en torno a los biocombustibles,ya que stos son producidos a partir de plan-taciones que pueden ser empleadas como ali-

mentos y se les atribua parte de la responsa-bilidad del incremento de los precios.

Por otro lado, se est asentando una fuer-te demanda de los denominados productosverdes o productos ecolgicos. El sector de-be aprovechar para impulsar este tipo de pro-ductos ms respetuosos con el medio ambien-te, ya que la ventaja que supone respecto aotros sectores es que los consumidores perci-ben en este tipo de productos una mayor cali-dad, adems de los beneficios ecolgicos. Se-gn un documento12 elaborado por Boston

Consulting Group basado en una encuestarealizada entre ms de 1.000 personas de di-ferentes pases, se pone de manifiesto quems de un 30% estara dispuesto a pagar unsobreprecio por la denominada carne ecol-gica, considerando un 65% de los encuesta-dos que sta tiene una calidad superior a lacarne no ecolgica. El estudio proporciona da-tos significativos para otros productos alimen-tarios, lo que da una idea de la importanciaque va tomando este tipo de consumidor, cu-yas demandas debern ser atendidas conve-nientemente por las grandes cadenas del sec-

tor de la alimentacin.

El sector qumicoAunque pase desapercibida, la industria qu-mica desempea un papel esencial en lamejora de la calidad de vida de las personas.

De este sector no slo dependen los avan-ces en alimentacin, salud o higiene, sinotambin los de otros sectores decisivos e im-prescindibles como el de las telecomunicacio-

nes, la automocin, la industria aeroespacialo la informtica. Las empresas del sector hanestado frecuentemente en el punto de mirade la opinin pblica, por los riesgos ambien-tales asociados a sus plantas y sus productos.Como respuesta, el sector present en 1993

el denominado Compromiso de Progreso,que tiene como misin intercambiar buenasprcticas y mejoras entre empresas.

Actuar de manera responsable en toda lacadena de valor es otra de las claves para laindustria qumica, as como incorporar crite-rios de sostenibilidad a las actividades deinvestigacin y desarrollo desde sus inicios.Existe una tendencia en la industria hacianuevos conceptos productivos que combinanmejores rendimientos y compatibilidad conel medio ambiente. Las medidas de mejora

en el ciclo de vida de los productos deben seraplicadas en aquellos puntos en los que elimpacto ambiental sea particularmente signi-ficativo y puedan ser implementadas eficien-temente.

El sector qumico debe buscar, por tanto,el necesario equilibrio entre la contribucinal progreso y la proteccin del entorno. Eneste sentido, el principal reto al que se enfren-ta el sector es la minimizacin del impactoambiental fruto de sus actividades. Las inicia-tivas deben ir encaminadas a la reduccin delconsumo de recursos naturales (agua, ener-

ga y materias primas); a la proteccin de ladiversidad biolgica, factor clave para estaindustria; y a la reduccin de vertidos y gene-racin de residuos.

Cada da, millones de clientes y consumi-dores de todo el mundo adquieren productosprocedentes de la industria qumica. Estosproductos, dada su amplia distribucin, po-seen un alto potencial para colaborar en retoscomo el cambio climtico y la conservacin

Campaa de biocombustibles de Abengoa Bioenerga

Durante 2008, ante las crticas que se despertaron en torno a los biocombustibles, Abengoa Bioenerga desarroll unacampaa publicitaria con objeto de informar a la opinin pblica y a los consumidores de las ventajas de los mismos.Entre los argumentos esgrimidos por la campaa, Abengoa destac que los biocombustibles no son la causa funda-mental de la subida del precio de los alimentos, que el cultivo de cereales para producir biocombustibles no sustituyelas plantaciones para cultivo humano, que con los biocombustibles se reducen emisiones de partculas contaminantesy se gana en independencia energtica, y que contribuyen al desarrollo agrcola en pases en vas de desarrollo.

12 Capturing the green advantage for consumer companies.


39/138


de los recursos. sta es la razn por la quemuchas compaas centran sus esfuerzos eninvestigar y desarrollar soluciones innovado-ras que ofrezcan valor aadido y responsabi-lidad hacia las personas y el entorno, comopor ejemplo permitiendo que los consumido-res hagan un uso ms eficaz de los recursosvaliosos como la energa y el agua.

Otra notable aportacin que este sectorpuede hacer a la sociedad y al resto de secto-res es el desarrollo de materiales biodegra-dables. En 2009 se ha intensificado el deba-te en torno a los plsticos y, ms concreta-mente, alrededor de la posible eliminacinde las bolsas de plstico de los grandes hi-permercados, ya que su descomposicin esun proceso de larga duracin. En este senti-do, el sector qumico es el encargado de in-

vestigar el desarrollo de nuevos materialescuyo impacto sobre el medio ambiente seamenor que la de los materiales de que dispo-nemos en la actualidad.

El sector de la automocinEl hecho ms significativo que se produjo elpasado ao fue el brusco descenso de lasmatriculaciones de automviles. La contrac-cin econmica ha trado consigo un incre-mento del paro y una contraccin del crdito,factores que afectan notablemente a la deci-

sin de compra de bienes de consumo dura-dero, como es el caso de los automviles. Lagestin responsable de las plantillas en estosmomentos de contraccin de la produccines uno de los principales retos surgidos en2008.

Un asunto relacionado con el sector, quetradicionalmente ha preocupado a la opininpblica, ha sido la seguridad vial. El grannmero de muertes que se produce todos losaos en las carreteras ha hecho que, entreotras cosas, la sociedad demande a los fabri-cantes de automviles la construccin de

vehculos ms seguros. En este sentido, lastecnologas ms avanzadas que empiezan tanslo implantadas en vehculos de alta gama,poco a poco se van generalizando. De hecho,la generalizacin de todas las tecnologas deseguridad, tanto actuales como las que vayansurgiendo en el futuro, en todas las gamas deautomviles es una parte fundamental de laRC de las compaas automovilsticas.

Los factores con mayor repercusin am-biental dentro de la industria automovilsti-ca son el consumo de agua y energa, la

generacin de aguas residuales, las emisio-

nes de gases de escape y ruidos, la propaga-cin de sustancias peligrosas y el empleo dedisolventes. De todos ellos, el principal retoal que se enfrenta este sector es el desarrollode tecnologas respetuosas con el medioambiente, con el objetivo principal de redu-cir las emisiones. Se estima que un cuartode las emisiones de gases de efecto inverna-dero producidas en el mundo proviene deactividades relacionadas con vehculos,transporte de mercancas o desplazamien-tos. Las demandas de la sociedad en esteaspecto se estn viendo reflejadas en el de-sarrollo de nueva legislacin que hace quelos vehculos menos contaminantes seanfiscalmente ms atractivos que aqullosmenos responsables ambientalmente.

Son muchas las iniciativas ambientales

que el sector ha desarrollado a lo largo de lasmltiples fases del proceso de produccin,como la mejora ambiental a travs de tecno-logas que minimicen las emisiones y permi-tan ahorrar energa.

La tendencia que est cobrando mayorfuerza en el sector es el desarrollo de los de-nominados vehculos hbridos, que combi-nan un motor tradicional de explosin conun motor elctrico, que funciona con bater-as instaladas en el propio vehculo, y que al-macenan energa cintica que de otro modo

se perdera. La eficiencia energtica que pre-sentan los vehculos equipados con esta tec-nologa parece indicar que podran tener uncierto recorrido. El desarrollo de otras tec-nologas con fuentes de energa alternativascomo el hidrgeno parecen estar estancadas,y no est previsto que, al menos a corto y me-dio plazo, gocen de una amplia difusin en-tre los usuarios.

Otro reto al que deben hacer frente losfabricantes de automviles en relacin con elcuidado del medio ambiente es la fabricaciny diseo de vehculos que puedan ser reutili-

zados o reciclados en un elevado porcentaje,reduciendo de este modo la necesidad dematerias primas por parte de la industria au-tomovilstica. En el proceso de origen del pro-ducto se toman en consideracin aspectosrelevantes desde el punto de vista del recicla-je como, por ejemplo, la seleccin del mate-rial y la tcnica de ensamblaje, donde primala aplicacin de materiales secundarios reci-clables en vehculos nuevos para cerrar losciclos de material. Las materias primas msvaliosas se reintroducen en el ciclo de produc-

cin, con lo que se elimina el riesgo de que


40/138


contaminen. La entrega controlada, la des-contaminacin, el desmontaje y el reciclajede los restos del vehculo constituyen las cua-tro fases de la valorizacin de vehculos fuerade uso respetando el medio ambiente. En elfuturo, con total seguridad, los fabricantes deautomviles debern hacer frente a legislacio-nes mucho ms restrictivas en materiamedioambiental que en la actualidad.

El sector de las telecomunicacionesEl sector de las telecomunicaciones es tam-bin un valioso instrumento para generarriqueza y mejorar las condiciones de vida delas personas. Este sector debe ser fuente deinnovacin y un referente en eficienciaenergtica, actores clave para fomentar eldesarrollo sostenible entre todos los secto-res, sirviendo como punto de apoyo para

que otras reas mejore

la rsc ante la crisis

Documents