la gestión del talento humano y la productividad … · y la productividad bancaria xii congreso...

La Gestión del Talento Humano y la productividad bancaria

XII CONGRESO LATINOAMERICANO DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN HUMANA XII CONGRESO LATINOAMERICANO DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN HUMANA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

FELABAN - LIMA Julio 2009

Carlos HahnVicepresidente RR.HH.

Banco de Guayaquil

Ecuador

Del Costo de la

Al Banco de

PERSONAS

PARA

PERSONAS

Reflexiones sobre la

Gestión de Personas

2

EL GRAN RETO

de la

Mano de Obra

La Gestión del Talento Humano y la productividad bancaria - Carlos Hahn

XII Congreso Latinoamericano de Desarrollo de la Gestión Humana y la Responsabilidad Social

FELABAN - Lima, Julio 2009

La Gestión del Talento Humano y la productividad bancaria - Carlos Hahn XII Congreso Latinoamericano de Desarrollo de la Gestión Humana y la Responsabilidad Social


Nos golpea la



6



FELABAN - Lima, Julio 2009 6

SITUACION ACTUAL• Cambio de reglas

• Países acechados por el proteccionismo

• Pérdidas de plazas de trabajo

• Elevado Estrés

7

CONSECUENCIAS

• Deterioro de la productividad y calidad

• Dificultad para generar riqueza

• Estados de ánimo deprimidos




“El mundo que hemos creado con

nuestra manera de pensar,

causa problemas que no podemos

resolver con la misma manera

8

resolver con la misma manera

original de pensar que creo los

problemas”.Albert Einstein” Albert Einstein”



¿Cuantos cuadrados?

99La Gestión del Talento Humano y la productividad bancaria - Carlos Hahn



Respuesta: MILES…..

• 16 pequeños

• 1 grande (compuesto por los 16)

• 9 cuadrados 2 x 2 (3 arriba, 3 mitad, 3 abajo)

• 4 cuadrados 3 x 3 ( 2 arriba, 2 abajo)

¿Cuantos cuadrados?

10

• 4 cuadrados 3 x 3 ( 2 arriba, 2 abajo)

• nn cuadrados internos

“La mayoría de las organizaciones han desarrollado una

ceguera funcional que les impide ver sus propios defectos.

Ellas no sufren por no poder resolver sus problemas,

sufren porque no los pueden ver”. John Gardner

10La Gestión del Talento Humano y la productividad bancaria - Carlos Hahn



11




Del ciclo vicioso al ciclo virtuoso…..

Rentabilidad =Costos

Ingresos

12

Costos




Rentabilidad = CostosIngresos

Reduccióningresos Impacto

13

ingresos

Desmotivación

Baja Productividad

“Sobrevivientes”

ImpactoColaboradores




Priorizar sobre

Públicos y Resultados

Mayor Competitividad

Rentabilidad =Costos

Ingresos

14

Resultados Claves

EfectividadEficacia

+ Eficiencia + Sostenible en el Tiempo

Reduccióningresos

Desmotivación

Baja Productividad Sobrevivientes

ImpactoColaboradores



“La única ventaja competitiva sostenible que perdura, es aquella que

nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en

principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión

común.

Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas, Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas,

su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única

de la confianza, esprit de corps, y el desempeño de su gente.”

Stephen R. Covey

15



Encontrando la dirección correcta en tiempos turbulentos…. …..

MITO REALIDADCOMPROMISO DE COLABORADORES

“No tenemos que preocuparnos por la retención –Nadie se va a ningún lado”

La transparencia alienta el compromiso, lo que facilita la retención del talento clave, cuando

mejoren los tiempos

TALENTO“A los colaboradores solo les importan los

incrementos salariales”El desarrollo de carrera fortalece la relación

CONTROL DE COSTOS

1616

CONTROL DE COSTOS“Podemos hacer Freeze y preocuparnos después

por la competitividad”

Al mejorar la economía, se incrementará la demanda para el alto rendimiento

SISTEMAS DE INCENTIVOS“No tenemos que preocuparnos si nuestros

programas funcionan bien, ya que no estamos pagando mucho”

Dado los limitados recursos, es crucial que incrementos de sueldos e incentivos sean

asignados a los segmentos críticos.

INFORMACION DE MERCADO SAL & BEN“No tenemos que preocuparnos por la retención –

Nadie se va a ningún lado”

Falta de competitividad externa incrementa el riesgo de perder talento clave




Compromiso de los Colaboradores: Requiere tiempo ...P

RO

DU

CT

IVID

AD

Lo que los Líderes esperan….

Lo que sucede en la realidad ….

CAMBIO

DolorCompromiso

1717

TIEMPO

PR

OD

UC

TIV

IDA

D

Enojo

Exploración

Involucramiento

Compromiso

Potencial

pérdida de

Talento Clave




La comunicación juega un rol fundamental durante cambios….

% de Colaboradores que sienten un fuerte sentido de compromiso con su organización….

87 %

+ 23 %+ 13 %

41 %

77 %

22 %

64 %USA

Fuente: Mercer Communications “Whats Working Study”

1818

- 42 %- 23 %

SI explica las razones de importantes decisiones de negocio

NO explica las razones de importantes decisiones de negocio

SI tienen confianza de que su organización va a ser exitosa

NO tienen confianza de que su organización va a ser exitosa

Cuando la alta dirección Cuando los colaboradores




Compromiso de los Colaboradores: Requiere rapidez para cambiar del semáforo en Rojo

Hasta que los Colaboradores se comprometen…..

� Buscan señales de fracasos

� Desconfían de sus líderes y sus mensajes

� Información vía “Radio Pasillo”

� Expresan sus preocupaciones en público y en privado

� Reducen su productividad

Exploración……

1919

Exploración……

Cuando los Colaboradores se comprometen…..

� Contribuyen con un esfuerzo extra

� Son positivos y constructivos

� Abogan por su organización

� Alienan sus metas personales con las organizacionales

� Manejan los cambios con perseverancia.




Talento: El costo oculto del bajo rendimiento es alto….

Bajo rendimiento

en posiciones claves

Bajo rendimiento

Impacta Productividad y Dificulta atraer

2020

Productividad y Clima Laboral

Colaboradores no se

desarrollan

Colaboradores de alto rendimiento

dejan la organización

“Tapón” al desarrollo y

mejoramiento

Dificulta atraer nuevos talentos




NÚ

ME

RO

DE

PE

RS

ON

AS

Mover el promedio

21

NÚ

ME

RO

DE

PE

RS

ON

AS

Bajo Medio Alto

RENDIMIENTO




Enfoques tácticos que sirven….

Compromiso de los

Colaboradores

Talento

� Mantener y motivar a los talentos claves, como manera de sobrevivir

� Proveer comunicación que reduzca el temor, minimice distracciones e incremente productividad

� Crear oportunidades de desarrollo

� Identificar competencias y habilidades específicas para alcanzar los roles críticos

� Administrar rendimiento, para identificar / diferenciar talento clave

2222

Incentivos

clave

� Realzar la efectividad y ahorro de costos de los programas de reconocimiento, para apoyar las diferentes necesidades del negocio y de talento (Generales vrs. Quirúrgicos)

� Considerar condiciones de trabajo alternativas para proteger las plazas de trabajo (horario flexible o reducido, etc.)

� Focalizar mejoras en el Sistema de Pago por Rendimiento, relacionado con planes de incentivos anuales / largo plazo




Basado en la segmentación y grado de impacto, existen varias opciones para reducir costos

GENERAL ESPECIFICO

• SINDROME DEL ENEMIGO EXTERNO

• Modelo “Talla única”

aplica a toda la población

• Ahorros más inmediatos y

(posibles) ahorros

• ORGANIZACIÓN MAS MADURA

• Requiere un análisis inicial más

preciso

• Impacto más directo y preciso.

23

(posibles) ahorros

mayores

• Al ser igual, indistinto del

rendimiento y potencial,

genera reacción en

Talento Clave.

• Enfoque ajustado a nivel de la

población:• Nivel jerárquico

• Tipo de cargos

• Calificación del rendimiento

• Geografía

• Unidad de Negocio




Potenciales acciones para reducción de personal y nivel remuneración

GENERAL ESPECIFICO

REDUCCION DE PERSONAL

Cross the boarden # Colaboradores

Cross the boarden # horas /pago

Reducción en # horas o pago en ciertas Unidades

CONGELAMIENTOSALARIAL

Aplica a todos los colaboradores

Aplica a Alta GerenciaAplica a colaboradores

de bajo rendimiento

“Círculo Rojo” para cargos sobre-pagados

REDUCCIONDE INGRESOS

Renegociación contratos

Reducción general x % Reducción x %

24

DE INGRESOSSujeto a

regulaciones legales /

contractuales

Reducción general x %Reducción general x %para Alta Gerencia y/ocargos sobre-pagados

Reducción x %para colaboradores de bajo

rendimiento

Semana / Jornada laboral reducida obligatoria

Semana / Jornada laboral reducida voluntaria

PROGRAMA DE MERITOS

0 incremento para bajo rendimiento y 50% para

satisfactorios

Solo reciben incremento alto rendimiento

Cambiar incremento por pago de Bono

Cambiar incremento por pago de Bono, solamente para alto rendimiento

Nivel de impacto: MedioBajo Alto




25



VIDEOS

TECNICAS DE VENTA Y RESULTADOS

26




Del Costo de la

Al Banco de

PERSONAS

PARA

PERSONAS

Reflexiones sobre la

Gestión de Personas

27

EL GRAN RETO

de la

Mano de Obra




La esencia de lo que se pretende hacer

28

La estrategia se basa en

INCORPORAR, DIFERENCIAR y PRIORIZAR




Cambio fundamental de Paradigma

del Paradigma Mecanicista ….• La toma de decisión tiene que estar

exclusivamente a cargo de la autoridad.– Paradigma militar (“unidad de mando”)

• Suministrar coherencia a través de políticas uniformes.

– Las políticas deciden de antemano cómo manejar situaciones, minimizando el potencial de error humano.

• Especializar las tareas y reducirlas al

al Paradigma del Jardín• Una organización es un organismo vivo, no

una máquina.

– Un jardín está constituido por organismos

vivientes, que dependen de su ambiente para sobrevivir, igual toda organización.

• Los resultados son producidos por los procesos de trabajo diarios, las conductas y las relaciones interpersonales.

– Las personas no son meramente un engranaje más en un sistema mecánico.

29

• Especializar las tareas y reducirlas al menor ciclo de trabajo posible

– Línea de montaje

• Realizar el trabajo siempre de la misma manera.

– Trabajos estándares

– Manuales de procedimientos.

• No debe haber duplicación de funciones.

– Departamentos especializados y fuerte división de trabajo.

29

engranaje más en un sistema mecánico.

• Un jardín, como una máquina, es una colección de partes interdependientes, pero la sinergia genera otro estado.

– Ejemplo: H2O

– En el ecosistema existen muchas causas relacionadas para cada uno de los resultados.

– Los resultados pobres son generalmente causados por una falla en los elementos del sistema o en su interacción.




Liderazgo…. Construcción de una Visión integrada y compartida

30




¿Cual es el modelo ideal de integración sistémica ?

31




Claridad de Misión

En el cuerpo humano cada órgano (la parte) tiene absoluta

claridad de Misión

La misión individual esta subordinada a otra superior:

LA VIDA DEL SER (EL TODO)

Todos los órganos saben que solos, no les es posible

32

Todos los órganos saben que solos, no les es posible

producir la vida

Todos los órganos trabajan con los otros órganos,

produciendo una sinergia global



La organización tradicional no se parece ni remotamente al cuerpo humano

MARKETING

GERENCIACOMERCIAL

FINANZAS

RIESGOS

FINANZAS

OPERACIONES

33



El cuerpo humano: modelo ideal para una organización

GERENCIAOPERACIONES

RIESGOS

COBRANZAS

VENTAS

MARKETING

34



MARKETING

GERENCIA

RIESGOS

¿Cuál gráfico representa mejor a nuestras organizaciones?

GERENCIAOPERACIONES

RIESGOS

35

VENTAS

FINANZAS

COBRANZASCOBRANZAS

FINANZASMARKETING

OPERACIONES



Evaluación por

Resultados

Ambiente E.R.R.E.

Conversión de los Objetivos estratégicos

en Indicadores de gestión

Establecer el Norte

(Ganar-ganar)

El timón de Integración

Sistema de

Comunicación global

Dotación y Capacitación para la

Mejora continua

Modelo de Consecuencias

(Ganar-ganar)



Evaluación por

Resultados

Ambiente E.R.R.E.



Establecer el Norte

(Ganar-ganar)

Ambiente E.R.R.E.

Sistema de



Mejora continua


(Ganar-ganar)



ERRE de Resultados:

• Eficacia: Logro de Metas

• Eficiencia: Mejor uso de los

recursos

• Sostenible en el tiempo

(Manejo del Riesgo – Criterios

de Servicio)

• Energía y Pasión por el trabajo

• Cordialidad

• Trabajo en equipo

RESULTADOS

Efectividad

ResponsabilidadEntusiasmo

• Código de Ética - Gobierno

Corporativo)

• Normas legales

• Políticas y regulaciones internas • Por nuestros Clientes

• Por nuestros

Colaboradores

• Por nosotros mismos

Responsabilidad

Respeto

Entusiasmo

38



Evaluación por

Resultados

Sistema

Ambiente E.R.R.E.



Establecer el Norte

(Ganar-ganar)



--Evaluación por

Resultados

39

Sistema de



Mejora continua


(Ganar-ganar)Resultados --

Sistema de Comunicación

global



Condición fundamental para el cambio

Independientes

Dependientes

Dependientes

Dependientes

40

pendiente. - Diccionario de la Real Academia Española(Del ant. part. act. de pender; lat. pendens, -entis).4. adj. Sumamente atento, preocupado por algo que se espera o sucede.

40



“Valoración integrada del rendimiento”

Satisfaciendo al cliente externo

Con la utilización optima del recurso

tiempo

crear las condiciones para que la Misión de todo colaborador sea:

Generar Valor

Liderazgo

41

Satisfaciendo al cliente interno

Cumpliendo con los estándares de calidad del

producto y servicio

Con la utilización optima de los recursos económicos de

la organización

Liderazgo




Trabajo en equipo:Jefes y Colaboradores

LIDER AA

Líder BB

Líder CC

Promedio

LIDER AAA: 60,3 %

85 % 71 % 57 % 83 % 74,0 %

85 % 59 % 66 % 64 % 68,5 %

70 % 26 % 36 % 21 % 38,3 %

80 % 52 % 53 % 56 % 60,3 %

PROMEDIO

LIDER A

Líder B

LIDER AA: 74,0 %

80 % 55 % 63 % 79 % 69,3 %

83 % 66 % 41 % 77 % 66,8 %

PROMEDIO

SATISFACIENDO AL CLIENTE EXTERNO

SATISFACIENDO AL CLIENTE INTERNO

CUMPLIENDO CON LOS ESTANDARES DE CALIDAD DEL

PRODUCTO Y SERVICIO

CON LA UTILIZACION OPTIMA DE LOS

RECURSOS ECONOMICOS DE LA ORGANIZACIÓN

CON LA UTILIZACION OPTIMA DEL RECURSO

TIEMPO

GENERAR VALOR

LIDERAZGO

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EFECTO: “CORDADA HUMANA”

Miembro 1

Miembro 2

Miembro 3

Promedio

LIDER A: 69,3 %

80 % 65 % 63 % 92 % 75,0 %

80 % 43 % 63 % 62 % 62,0%

80 % 57 % 63 % 83 % 70,8 %

80 % 55 % 63 % 79 % 69,3%

PROMEDIO

Líder B

Líder C

Promedio

83 % 66 % 41 % 77 % 66,8 %

92 % 92 % 67 % 93 % 86,0 %

85 % 71 % 57 % 83 % 74,0 %




Evaluación por

Resultados

Sistema

Ambiente E.R.R.E.



Establecer el Norte

(Ganar-ganar)

Dotación y Capacitación

para la Mejora

continua

43

de Comunicación

global


Mejora continua


(Ganar-ganar)



COMPETENCIASLas competencias se basan en cinco componentes fundamentales:

Factores motivacionales de la persona , que llevan a emprender

determinadas acciones.

Capacidad de establecer relaciones positivas,

basados en la confiabilidad personal.

Integridad

Querer Actuar

Saber Actuar

Relaciones con Otros

Preparación técnica, estudios formales,

experiencia, conocimiento y el buen manejo de

habilidades intelectuales.

Medios y recursos de los que dispone la persona para llevar

a cabo las funciones(Estructura, Procesos, Sistemas de Información, Desarrollo y Modelo

de Consecuencias)

IntegridadActuar

Poder Actuar

con Otros

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1. ¿Saben las personas lo que se espera de ellas? CLARIDAD(Comunicación)

2. ¿Saben hacer lo que hay que hacer? COMPETENCIA

4. ¿Desean hacer lo que hay que hacer? COMPROMISO

Administración Estratégica de Recursos Humanos: 7 preguntas Fundamentales

3. ¿Tienen los recursos necesarios? RECURSOS

EJECUCION: Que las personas correctas, individual y en equipo, se focalicen en los detalles correctos, en el momento correcto y logren los resultados esperados

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4. ¿Desean hacer lo que hay que hacer? COMPROMISO

6. ¿Tienen la disciplina? CONSISTENCIA

5. ¿Trabajan en equipo? SINERGIA

7. ¿Rinden cuenta? RESPONSABILIDAD




Evaluación por

Resultados

Ambiente E.R.R.E.



Establecer


46

Sistema de



Mejora continua


Establecer el Norte

(Ganar-ganar)



Tienen Potencial

I

II

IV

III

Pulir - DesafiarDesarrollar

Rendimiento vrs. Potencial

Dan resultados

No tienen potencial

No dan resultados

IIIII

Lastre Alimentar - Cuidar

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• Un abuelo hablaba con su nieto sobre sus sentimientos.

• El chico le dijo “ Siento como si tuviera dos lobos luchando en mi corazón. Un lobo es el vengativo, furioso, violento. El otro lobo es el amoroso y compasivo”. compasivo”.

• El nieto le preguntó al abuelo “¿Cual lobo ganará la lucha en mi corazón?”

• El abuelo le respondió: “Aquel que tu alimentes”

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