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Área Sistema Nacional de Inversión Pública y Planeamiento Estratégico

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Actualidad Gubernamental N° 49 - Noviembre 2012

Sistema Nacional de Inversión Pública y

Planeamiento Estratégico

Área

Info

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Autor : Econ. Carlos Alberto Soto Cañedo*

Título : La formulación de proyectos de inversión pública según las normas del SNIP - Parte fi nal

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 49 - No-viembre 2012

Ficha Técnica

Sumario

4. Contenido y descripción de los rubros componentes de la formulación de un PIP según las normas del SNIP

La formulación de proyectos de inversión pública según las normas del SNIP

Parte � nalParte � nal

4. Contenido y descripción de los rubros componentes de la formulación de un PIP según las normas del SNIP

Tal como lo señalamos en el artículo anterior (edición de octubre 2012), de acuerdo con los términos de referencia establecidos para los estudios de preinver-sión de un PIP (para perfi les), el contenido de la formulación del proyecto debe considerar los siguientes rubros: 1. Defi nición del horizonte de evaluación

del proyecto2. Análisis de la demanda3. Análisis de la oferta4. Balance oferta-demanda5. Análisis técnico de las alternativas de

solución6. Costos a precios de mercado7. Benefi cios1

* Economista. Magíster en Investigación y Docencia Universitaria. Doctor (c) en Ciencias Financieras. Diplomado en Proyectos de Inversión Pública, Cooperación Internacional para el Desarrollo y Gestión Municipal. Exjefe del Gabinete de Asesores y Consultores de la Asociación de Municipalidades del Perú (AMPE). Actualmente, se desempeña como catedrático de la Universidad ESAN y de la Escuela Nacional de Control de la Contraloría General de la República.

1 Los benefi cios no están considerados dentro de los contenidos mínimos de los perfi les, sin embargo nosotros consideramos imprescindible su tratamiento diferenciado dentro de la for-mulación del PIP.

A continuación, describiremos qué aspec-tos específi cos deben considerarse dentro de cada uno de estos rubros, contemplan-do lo señalado en las normas técnicas generales del SNIP para los estudios de preinversión a nivel de perfi l.

4.1. Defi nición del horizonte de eva-luación del PIPComo ya mencionamos, el “horizonte de evaluación del proyecto” comprende el tiempo de ejecución del proyecto (fase de inversión del ciclo del PIP) más el tiempo de generación de sus benefi cios (fase de postinversión). Por ello, en esta parte inicial de la formulación, se deberá defi nir, con los fundamentos del caso, el periodo en el que se estimarán los costos y benefi cios del proyecto, para su posterior evaluación (que se realizará al culminar la formulación).

4.2. Análisis de la demanda Aquí se deben efectuar las estimaciones de la demanda actual del bien y/o servicio que el proyecto pretende proveer y sus proyecciones. Para ello, es preciso tomar en cuenta los siguientes aspectos:- La “demanda”, desde un punto de

vista teórico, se entiende como la cantidad de un bien o servicio que una persona o grupo de personas están dispuestas a adquirir a un precio determinado.

- La “demanda total” (DT) en pro-yectos de inversión pública general-mente está asociada a la demanda específi ca por un bien o servicio que una comunidad determinada (región, provincia, distrito, centro poblado, etc.) está dispuesta a adquirir a un determinado precio o a determinados precios. Generalmente está asociada a la “población de referencia”.

- La demanda total está compuesta de “demanda satisfecha” (DS) y “demanda insatisfecha” (DI) → (DT= DS + DI).

- La “demanda satisfecha” (DS) es aquella que encuentra en el mercado una oferta tal que la satisface o la abastece, es decir, es la porción de la demanda total que se encuentra lo su-fi cientemente cubierta o satisfecha por la oferta del mercado. Está asociada a la “población satisfecha”.

- La “demanda insatisfecha” (DI) es aquella que no logra ser atendida o satisfecha por la oferta existente en el mercado. También se le conoce como “demanda potencial”. Está asociada a la “población afectada”.

- La “demanda para el proyecto” es aquella demanda insatisfecha que el proyecto pretende atender. También se le conoce como “demanda poten-cial para el proyecto”. Puede tener tal dimensión que alcance la totalidad de la demanda insatisfecha. Está asociada a la “población benefi ciaria”.

- La “población de referencia” es la población de una comunidad (región, provincia, distrito, centro poblado, etc.) que se toma como referencia para realizar el análisis de demanda. Puede ser la totalidad de la población de la comunidad o una parte del total: Comprende el conjunto de personas que demandan el bien o servicio materia del proyecto.

- La “población satisfecha” es el seg-mento de la población de referencia que se encuentra suficientemente atendida en su demanda del bien o servicio.

- La “población afectada” (también se le denomina “población carente” o “población insatisfecha”) es el seg-mento de la población de referencia que se ve afectada por el problema que pretende resolver el proyecto.

- La “población benefi ciaria” es el segmento de la población afectada que el proyecto está en condiciones de atender o benefi ciar.

Informes Especiales

Actualidad Gubernamental N° 49 - Noviembre 20122VI

VIPara realizar la estimación de la demanda actual y sus proyecciones, se recomienda seguir el siguiente proceso:1) Identifi car el bien y/o servicio que el

proyecto pretende atender, que se re-laciona directamente con el problema previamente identifi cado. Precisar su unidad de medida.

2) Determinar el ámbito de infl uencia del proyecto, precisando la población de referencia y la demanda total del bien o servicio.

3) Realizar un diagnóstico de la situa-ción actual de la demanda del bien o servicio que el proyecto ofrecerá,

incluyendo una descripción de sus principales determinantes. Aquí se debe precisar la población afectada y demanda insatisfecha.

4) Analizar la tendencia de la demanda del bien o servicio a intervenir y los determinantes que la afectan. Sobre esta base se plantearán los parámetros y supuestos para las proyecciones de la demanda.

5) Proyectar la demanda a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, precisando los supuestos, parámetros y metodología utilizada.

Cuadro N° 1 Relaciones población-demanda

Población satisfecha

“Demanda satisfecha”Población

dereferencia

“Demandatotal”

Población insatisfecha (po-blación carente o afectada)

“Demanda insatisfecha”

Población benefi ciaria

“Demanda para el proyecto”

4.3. Análisis de la ofertaEl propósito de este análisis es la de-terminación de la “oferta optimizada”, calculada bajo el supuesto de que no se realiza el proyecto. Para ello se debe tomar en cuenta lo siguiente:- La “oferta”, desde el punto de vista

teórico, se entiende como la cantidad de un bien o servicio que uno o varios oferentes (personas y/o instituciones) están dispuestos a ofrecer en un mer-cado, a un precio determinado.

- La “oferta total” u “oferta actual” en proyectos de inversión pública ge-neralmente está asociada a la cantidad de un bien o servicio que uno o varios oferentes de instituciones públicas ofrecen o brindan en un mercado.

- La “oferta optimizada” se entiende a la capacidad de oferta de la que se puede disponer, óptimamente, con los recursos disponibles y efectivamente utilizables (que no incluyen aquellos provenientes del proyecto que se pre-tende ejecutar). En otras palabras, se trata de la oferta que se podría brindar en el mercado si, fundamentalmente, se realizan mejoras en la gestión que permitan optimizar los recursos dispo-nibles y efectivamente utilizables, sin que ello implique incorporar nuevas o signifi cativas inversiones.

Para determinar la “oferta actual” y la “oferta optimizada”, se recomienda seguir el siguiente proceso:1) Determinar la oferta actual, identi-

fi cando y analizando sus principales restricciones, para lo cual se deberá: a) Estimar las capacidades de pro-

ducción del bien o de prestación del servicio (según sea el caso), actuales y futuras, de los distintos factores de producción, sobre la base de estándares de rendimien-to disponibles.

b) Determinar la oferta actual y su evolución futura, en la situación sin proyecto.

2) Determinar la “oferta optimizada” precisando el volumen de bienes y/o servicios que es posible ofrecer con los actuales ofertantes o proveedores, si estos mejoran la distribución y uti-lización de sus recursos, eliminando y/o reduciendo deficiencias en la operación de sus actividades, gracias a intervenciones menores o acciones administrativas que no impliquen ma-yores costos. Por esta razón, la situa-ción actual optimizada será estimada a partir de los recursos físicos y humanos disponibles, sin considerar inversiones adicionales a las ya programadas.

3) En síntesis, se debe determinar la oferta optimizada, considerando las posibilidades de incrementar la capacidad de los factores de produc-ción restrictivos, fundamentalmente con mejoras en la gestión. También se deberán fundamentar, si fuera el caso, las razones por las cuales no se ha llegado a materializar la situación optimizada; ello también se puede hacer al identifi car las difi cultades o problemas que eventualmente estén impidiendo que las entidades ofertan-tes provean el bien o servicio en una mayor magnitud y/o con una mayor calidad.

4) Se debe proyectar la oferta optimizada a lo largo del horizonte del proyecto, describiendo los supuestos, paráme-tros y metodología utilizada.

4.4. Balance oferta-demandaAquí se debe determinar la demanda no atendida adecuadamente a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, también denominada “défi cit”, “bre-cha” o “demanda potencial”. La estimación de la demanda potencial o brecha se realiza estableciendo la diferen-cia entre la demanda insatisfecha futura (calculada en el Análisis de Demanda) y la oferta optimizada sin proyecto (calculada en el Análisis de Oferta). Si no es posible optimizar la oferta, se deberá considerar la oferta actual.4.5. Análisis técnico de las alternativas de soluciónEn este punto se deberán describir las principales características técnicas de las alternativas de solución planteadas para lograr el objetivo del proyecto.Se debe tener presente que las alterna-tivas pueden diferenciarse unas de otras en aspectos importantes tales como: localización, tecnología de producción o de construcción, tamaño, vida útil, entre otros. En el caso de la localización, tama-ño y tecnología es importante tomar en cuenta lo siguiente:Localización: Considerar los factores críticos para el PIP (concentración de la demanda, disponibilidad de terrenos, de servicios básicos, de recursos, focos contaminantes, peligros, etc.). Consultar normas técnicas de los sectores. Tamaño: Considerar la brecha de oferta-demanda y los factores críticos que determinan el tamaño del PIP. Dimen-sionar los distintos componentes del PIP (productos).Tecnología: Considerar las características físicas del área de estudio o de infl uencia para diseño constructivo y materiales adecuados. Definir procesos. Analizar riesgos e impactos ambientales; de ser el caso, considerar acciones para reducción


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de riesgos de desastres y mitigación de impactos ambientales. También en esta parte del perfil, se deberán establecer las metas globales y parciales que cada proyecto alternativo pretende alcanzar. En otras palabras, se debe establecer el nivel de demanda potencial que cada proyecto alternativo pretende cubrir (en términos absolutos y relativos), con el sustento respectivo.Para el desarrollo de este punto, se reco-mienda seguir el siguiente proceso: 1. Analizar los temas que posibilitarán

dimensionar adecuadamente el pro-yecto y determinar los requerimientos de factores de producción (recursos humanos, infraestructura, equipa-miento, etc.), tanto en la fase de inversión como en la de operación y mantenimiento.

2. Efectuar, para cada alternativa de solución, un análisis de localización, tecnología de producción o de cons-trucción, tamaño óptimo, etapas de construcción y operación, organiza-ción y gestión, etc.

3. Plantear, sobre la base del análisis del riesgo de desastres y de impactos ambientales, para cada alternativa de solución:• Acciones para reducir los daños

y/o pérdidas que se podrían gene-rar por la probable ocurrencia de desastres durante la vida útil del proyecto.

• Medidas de mitigación de los impactos negativos del proyecto sobre el ambiente.

4. Para cada alternativa y sobre la base del análisis técnico y la brecha de oferta y demanda: a) Se defi nirán las metas de produc-

ción de bienes y/o servicios a ser cubiertas por las diversas alterna-tivas, con el sustento respectivo.

b) Los requerimientos de recursos para la fase de inversión (ca-racterísticas y cantidad). Para el caso de un perfi l para declarar la viabilidad del PIP, hay que tener en cuenta lo siguiente: • En el caso de inversión en

infraestructura, se deberá considerar el tipo de suelo, características de la topografía del terreno, disponibilidad o condiciones de traslado de insumos para la ejecución de la obra, entre otros.

• En el caso de inversión en equipamiento, se deberá pre-cisar las características técnicas básicas e incluir cotizaciones.

• En el caso de inversión en capital humano o mejoras

institucionales, estimar los requerimientos de los espe-cialistas que intervendrán.

c) Los requerimientos de recursos para la fase de postinversión, es decir, para la operación y manteni-miento (características y cantidad de recursos).

4.6. Costos a precios de mercadoAquí se deben determinar la totalidad de los costos de cada alternativa del proyecto, valorados a precios de mercado, para todo el horizonte de planeamiento. Estos costos involucran la inversión, la operación y mantenimiento.También, en este rubro se deben consi-derar los costos de operación y mante-nimiento de la situación “sin proyecto”.Asimismo, se deben determinar los “cos-tos incrementales” de las diferentes alter-nativas. Para ello, se deberá establecer la diferencia entre los costos “con proyecto” y los costos “sin proyecto”.Para el adecuado desarrollo de este rubro, se debe tener en cuenta lo siguiente:1) La estimación de los costos debe estar

sustentada en los requerimientos de recursos (cantidad, características, periodo, etc.) que se defi nieron pre-viamente en el planteamiento técnico de las alternativas de solución.

2) Para la estimación del monto de inver-sión de cada alternativa, presentar los costos desagregados por componentes (medios fundamentales) y rubros, precisando y sustentando los precios unitarios que se han empleado.

3) Se deberá incluir los costos de las medidas de reducción de riesgos y de

mitigación de los impactos ambienta-les negativos. Asimismo, los costos de la gestión de la fase de inversión, así como la evaluación ex-post.

4) Los costos de operación y manteni-miento se estimarán en la situación “sin proyecto”, defi nida como la situa-ción actual optimizada, así como en la “situación con proyecto”. Describir los supuestos y parámetros utilizados.

5) Determinar los costos incrementales de las diferentes alternativas, defi nida como la diferencia entre la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”.

6) Presentar los fl ujos de costos incre-mentales a precios de mercado.

4.7. Benefi cios Aquí se deben estimar los beneficios que se generarían por cada una de las alternativas del proyecto (benefi cios “con proyecto”), identifi cando y sustentando de manera precisa sus benefi cios directos. Asimismo, se deben estimar los benefi -cios que se generarían por las acciones o intervenciones de la situación actual optimizada (benefi cios “sin proyecto”). Finalmente, se deben determinar los “be-nefi cios incrementales”, que se obtienen de la diferencia entre los benefi cios “con proyecto” y los benefi cios “sin proyecto”. Se debe tener presente que en los pro-yectos de inversión pública, los costos y beneficios por cada alternativa del proyecto deben diferenciar la “situación con proyecto” de la de “situación sin proyecto”, para determinar así los “costos y benefi cios incrementales” que se gene-rarían con la aplicación del proyecto. Ver cuadro N° 2.

Cuadro N° 2Forma de determinar los costos y benefi cios incrementales

Flujos de costos y benefi cios por cada alternativa

Costos 0 1 2 3 n

A. Costos con proyecto S/. …… S/. …. S/. …… S/. …… S/. ……

Costos de inversión S/. ……

Costos de operación y mantenimiento ____ S/. …. S/ …… S/. …… S/. ……

B. Costos sin proyecto S/. …… S/. ….. S/. …… S/. …… S/. ……

Costos de operación y mantenimiento _____ S/. ….. S/. …… S/. …… S/. ……

Costos incrementales (A-B) S/. …… S/. …… S/. …… S/. …… S/. ……

Benefi cios

A. Benefi cios con proyecto ____ S/. …… S/. …… S/. …… S/. ……

B. Benefi cios sin proyecto ____ S/. …… S/. …… S/. …… S/. ……

Benefi cios incrementales (A-B) ____ S/. …… S/. …… S/. …… S/. ……

Fuente: Elaboración propia

Informes Especiales


VIPlaneamiento, desarrollo de competencias gerenciales y fortalecimiento institucional

Autor : Mg. Roberto Claros Cohaila*

Título : Planeamiento, desarrollo de competencias gerenciales y fortalecimiento institucional

Fuente : Actualidad Gubernamental, Nº 49 - No-viembre 2012

Ficha Técnica

Sumario1. Introducción2. Marco conceptual3. Refl exiones desde la prática4. Comentarios fi nales a manera de conclusiones5. Bibliografía

* Especialista en Fortalecimiento Institucional, Docente de la Universidad ESAN y socio de A&R Consultores SRL: www.ayrconsultores.org

1. IntroducciónSiendo el primer pilar de la gestión para resultados el fortalecimiento del sistema de planeamiento, y el desarrollo de competencias gerenciales, condición indispensable para el fortalecimiento institucional, consideramos oportuno ensayar y compartir algunas refl exiones desde la práctica, cuando observamos muchos intentos fallidos de reforma orga-nizacional. Entonces para iniciar y justifi car el presente artículo podemos plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Porqué fracasan las organizaciones? o • ¿qué deben hacer estas para provocar y

desarrollar cambios sostenidos?

En cualquier organización pública o privada, religiosa, política o militar, así como en cualquier nivel de gobierno, podemos observar que se han inten-tado, en la mayoría de casos sin éxito, reformas radicales o graduales, cortas o prolongadas, desde el interno, con el concurso de los propios actores, o con el apoyo de agentes del externo; propuestas de cambios a nivel de la organización relacionado con la estructura –reestruc-turaciones– o a nivel de procesos y pro-cedimientos-reingeniería. De otro lado, se han intentado instaurar procesos de planeamiento estratégico y prospectiva, círculos de calidad, sistemas de comuni-cación y el uso de tecnología de punta en una propuesta de aplicación integral de las TIC (Tecnologías de la Información y el Conocimiento) etc; sin embargo, transcurrido unos meses o el tiempo para

observar cambios sostenidos, estos no se han producido o institucionalizado. En síntesis, se generan varios picos de expec-tativa y en muy pocos casos se pueden registrar éxitos. Entonces, cabe plantearse otras preguntas para identifi car hipótesis preliminares:

• ¿Qué recurso o factor es el más relevante en una organización?

• ¿En la planifi cación del cambio, qué es lo que se está privilegiando y cuál es el que más se está dejando de lado?

El título del artículo es “Planeamiento, desarrollo de competencias gerenciales y fortalecimiento institucional” en razón de que la hipóstasis que ensayamos es: “El potencial humano es el principal factor clave de éxito o perturbador en un proceso de cambio planifi cado de reforma institucional”.

2. Marco conceptualConsideramos oportuno repasar el marco conceptual básico relacionado al tema, para lo cual, entre muchas opciones, hemos considerado las siguientes defi -niciones, enfoques o alcances sobre los términos claves que demanda repasar para desarrollar el presente artículo:Un plan de desarrollo de capacidades, comprende un proceso de materialización de los objetivos y la concreción sistemá-tica de las metas orientadas al desarrollo de capacidades y competencias, las que deben estar diseñadas para garantizar niveles adecuados de desempeño profe-sional e institucional. Esto compromete a todas las unidades e instancias orgá-nicas de gobierno y de administración, pero fundamentalmente a los propios actores y a un equipo conductor del proceso.De otro lado, en cuanto a “Desarrollo de Competencias Gerenciales”1 es mucho lo avanzado y si revisamos brevemente en la línea del tiempo tenemos:- Durante el siglo XX se han desarrollado

diversos modelos de gestión, los cua-les permiten ampliar la comprensión sobre la gestión de los RR.HH. Entre 1900 y 1925 la economía se caracte-riza por riqueza de recursos, mano de obra barata y el Laissez-faire.

1 Lydia Arbaiza, Profesora de Administración. Ocupa la cátedra de Comportamiento Organizacional de la Universidad ESAN, autora de varias publicaciones, de las cuales tomamos como referencia para este artículo: “Desarrollo de Competencias Gerenciales: Un modelo alternativo”, Buenos Aires, Cengage Learning, Argentina - 2011.

- Durante 1926 y 1950, el modelo del Objetivo Racional y el del Proceso Interno evolucionaron pero no eran del todo claros. Aparece el modelo de Relaciones Humanas. En este modelo se valora la participación, el compro-miso, la resolución de confl ictos, el consenso y la unión. En ese sentido, es la organización la que crea un clima de fraternidad, orientado al equipo y se fomenta la participación en la toma de decisiones. El rol del directivo es el de ser un mentor y facilitador. El directivo analiza los factores de motivación de los empleados, así como las variables psicológicas para su desarrollo.

- Durante 1951 a 1975, se empieza a diseñar un nuevo modelo, el de Siste-mas Abiertos. Este modelo demuestra que los directivos viven en un entorno más impredecible, competitivo, y tienen menor tiempo para realizar actividades de planifi cación y organi-zación. De tal modo que se ven en la necesidad de tomar decisiones cada vez más rápidas. La efi cacia se va a medir por la capacidad de adaptación y el apoyo externo. Con respecto al directivo, debe ser innovador, adap-table y con poder de infl uencia en la organización.

- En las últimas décadas se han estudia-do diversas teorías del aprendizaje, desde las teorías conductistas, cogni-tivas, del pensamiento de la informa-ción hasta las neurosicológicas y las humanistas. Uno de los que resalta y que en la actualidad sigue brindando interesantes aportes es Kolb (1984), quien describe la teoría del apren-dizaje experiencial basado en cuatro dimensiones de desarrollo: estructura afectiva, estructura percepcional, estructura simbólica y estructura com-portamental.

Otro concepto relacionado con el pro-pósito del tema es el “Fortalecimiento Institucional”, que no debe asociarse solo a organización y estructura –docu-mentos de gestión– sino que comprende un conjunto de actividades orientadas a producir cambios significativos y sostenidos en una organización. Con-secuentemente, nuestro enfoque está orientado a atender la articulación de los procesos claves de planeamiento, organización, dirección y control, así como a la articulación de los niveles di-rectrices, políticos y de gestión, al trabajo articulado entre los responsables de los


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sistemas administrativos y sustantivos o misionales; pero fundamentalmente a concebir que siendo la organización un órgano vivo, con propósitos y fi nes donde hay gestores que deben orientar todo el esfuerzo en desarrollar la misión institucional hacia su entorno, y estar ali-neados con el propósito o fi n de ser de la organización.

3. Refl exiones desde la prática Del rápido repaso de los conceptos se puede observar el vínculo directo entre las capacidades individuales y colectivas, así como la relación entre el clima y cul-tura organizacional y lo que comprende hablar de desarrollo de competencias gerenciales; en tal razón, consideramos oportuno tomar como referencia el “Modelo alternativo de Desarrollo de Competencias Gerenciales” que nos pre-senta la especialista Lydia Arbaiza. En el

Para encontrar soluciones o ensayar recomendaciones que permitan a los gestores mejorar su desempeño individual y colegiado, existen muchas disciplinas, modelos , estrategias, herramientas, téc-nicas y prácticas, tales como la PNL - Pro-gramación Neurolingüística, estrategias de la sicología organizacional, el Couching & Mentaríg.También es oportuno señalar que existen vínculos entre el desempeño individual, grupal y organizacional; así tenemos que

en lo individual la toma de decisiones y nuestro desempeño tienen relación directa con las percepciones, motivación y la estrategia de aprendizaje, a su vez, estos elementos con las características biográfi cas, personalidad, habilidades, valores y actitudes.De otro lado, a nivel grupal, los equipos de trabajo tienen que ver con dos elementos, el liderazgo y la estructura de grupo (po-der y confl icto), a su vez, estas variables tienen relación con la toma de decisiones

colegiadas, comunicación y la existencia de otros grupos de interés.A nivel organizacional, el desempeño, productividad y satisfacción están re-lacionados con la estructura y diseño de la organización y esta, a su vez, está relacionada con la cultura organizacional y las políticas y prácticas en los recursos humanos, lo que a su vez infl uye en el éxito o limitaciones que se obtengan en los cambios institucionales.Otro comentario relacionado con el desa-rrollo de competencias gerenciales es en cuanto a los conocimientos habilidades –destrezas– que desarrollar así como los valores principios que deben fortalecer los gestores, tiene relación con el nivel de jerarquía o rol que desempeña en una organización, así tenemos que un gerente mientras su rol es estratégico, debe de-sarrollar un mínimo de conocimientos y habilidades TÉCNICAS, en tanto que a un operario, como se puede observar en el gráfi co siguiente, le corresponde desarro-llar más sus habilidades TÉCNICAS. Sin embargo, en el primer caso, un gerente debe desarrollar más sus habilidades CONCEPUALES y de DISEÑO, mientras que un operario, al menos un poco de las mismas, para captar o comprender las políticas, estrategias o modelos a desarrollar en la práctica. Sin embargo, se puede observar en el gráfi co que la franja “H”, que corresponde a habilida-des humanas, les corresponde desarrollar por igual tanto a los gerentes como a los operarios:

Para ahondar más en el tema y ratifi car la importancia del potencial humano en la organización y la importancia de los cambios individuales en desarrollo de las personas, citaremos lo que Scott Ventrela señala en su libro “El pensamiento positivo en la empresa” cuando reta a ensayar respuestas a la siguiente pregunta: ¿POR QUÉ UNA PERSONA NO LOGRA DESA-RROLLAR SU POTENCIAL HUMANO EN UNA ORGANIZACIÓN?El autor refi ere, que viajó y entrevistó durante cuatro años a cuatrocientos ges-tores de diferente tipo de organización, y comparte el resultado de su estudio en un ranking de respuestas más recurrentes:

Adaptación de cambio Manejo del estrés Autoregulación

emocional Responsabilidad social

Comunicación interpersonal

Trabajo en equipo Comprensión interpersonal

Disposición al cliente

Sentido de planifi cación Fijación de metas

Sentido de decisiónMotivación de logro

Pensamiento críticoPensamiento creativo

Autoefi caciaCapacidad para

aprender

Fuente: Arbaiza (2011)

Adaptación de cambio

Competencias de manejo del

entorno

Competencias de manejo de la

acción

Competencias de manejo de la

competencia

Competencias de manejopersonal

Competencias de manejo interper-

sonal

Manejo de confl ictos y negociación

Infl uencia en los demás Desarrollo de colaboradores

Desarrollo de liderazgoT

Técnicashumanas

Conceptualesdiseño

H C D

Habilidades administrativas

referido modelo propone cinco grandes componentes, cada uno de estos contie-ne cuatro competencias. Como se puede observar en el gráfi co que presenta en dicha publicación; en primer lugar, están las competencias de manejo personal, que son competencias asociadas con el conocimiento de sí mismo. Seguidamen-te se ubican las competencias asociadas con el manejo de la acción, las cuales permiten intervenir y transformar el mundo externo. Luego están las compe-tencias de manejo del entorno, las que se refi eren a cómo el ambiente infl uye sobre nosotros y viceversa. En seguida se ubican las competencias vinculadas a la relación que establecemos con los demás o competencias de manejo in-terpersonal y, fi nalmente las de manejo de la infl uencia, en las que se ubican las competencias asociadas a lograr un impacto sobre los demás.

Informes Especiales


VILimitaciones para triunfar:

1. Falta de recursos2. Falta de apoyo gerencial3. Temor4. Ausencia de metas claras5. Baja autoestima6. Falta de planeación7. Desorganización8. Falta de capacitación9. Falta de confi anza10. Coherencia y perseverancia entre pensa-

miento y acción

Luego nos pide que analicemos cada respuesta e identifi quemos si esas ca-racterísticas responden a causas internas o externas a las personas que habrían sido entrevistadas. Finalmente, Ventrela revela, lo que cada uno puede compro-bar, si practicamos este ejercicio con un grupo de amigos o estudiantes en una aula o trabajadores en la organización; y comprobaremos de manera sorprendente dos cosas:1. Que las respuestas priorizadas se

asemejarán mucho a las que Ventrela comparte en su publicación; y

2. Que las causas o características que revelan las respuestas, obedecen en más de 70 % a factores internos y solo un 30 % a factores externos.

Pudiendo observarse que en algunos casos las respuestas apuntan a ser consideradas como causas internas y externas. Anota Ventrela que aun así en algunos es solo la percepción de que obedecen a factores externos, cuando el esquema mental o los paradigmas impiden ubicar que realmen-te es más un factor interno. Pero aun así, veremos que va a predominar en opinión de los mismos entrevistados, que: UNA PERSONA NO LOGRA DESARROLLAR TODO SU POTENCIAL EN UNA ORGA-NIZACIÓN POR FACTORES DE ORDEN INTERNO, siendo así formular la siguiente pregunta: ¿dónde se tiene que poner el foco de interés para lograr el desarrollo de una persona dentro de una organización? Constituyendo la respuesta su segunda conclusión: Debemos atender el interno de las personas –el desarrollo de sus com-petencias– para lograr cambios sostenidos a nivel individual, grupal y organizacional.Asimismo, cabe señalar que en todo proce-so de cambio, también es clave identifi car los factores limitantes o perturbadores, que no son otra cosa que los denominados paradigmas, creencias aprendidas general-mente de manera inconsciente, a través de lo que observamos “como normal” en nuestro entorno directo, y si revisamos bien esto, es lo que debemos APRENDER A DESAPRENDER, por cuanto estos factores se constituyen en ANCLAS que nos impiden tomar buenas decisiones o desarrollarnos de una mejor manera en el día a día, en nuestra vida personal e institucional.

Donde se observa, la lógica y los efectos del pensamiento negativo, de cómo nuestras ACCIONES están infl uenciadas por nuestros SENTIMIENTOS y estos por nuestros PENSAMIENTOS, los que fi nalmente provienen o tiene relación directa con nuestras CREENCIAS, las que provienen del entorno, del clima y cultu-ra organizacional, en el trabajo, y de la infl uencia de la familia o del colegio, en síntesis, esto nos invita a analizar nuestras creencias y paradigmas para mejorar nuestro desempeño y desarrollar nuestras competencias gerenciales.Frente a la cantidad de publicaciones sobre el tema central y afi nes al desa-rrollo de competencias gerenciales, se estima oportuno recomendar su lectura enfocando el propósito para el cual la tenemos, analizamos, si es con fi nes del desarrollo personal, grupal e institucional, sin embargo, por considerar una relación directa y relevante sobre el tema, suge-rimos la revisión, análisis y aplicación de la propuesta del Modelo Alternativo planteado por la especialista Lydia Arbai-za en su última publicación: “Desarrollo de Competencias Gerenciales” citado en el artículo y en la bibliografía.

4. Comentarios fi nales a manera de conclusión

1. Cualquiera sea la respuesta que poda-mos ensayar o encontrar en opinión de los gestores, resulta oportuno considerar las preguntas iniciales:• ¿Por qué fracasan las organizacio-

nes? o • ¿qué deben hacer estas para

provocar y desarrollar cambios sostenidos?

2. De igual modo resulta interesante observar, indagar o comprobar por uno mismo, respuestas a las otras pre-guntas consideradas en la introducción o justifi cación del artículo:• ¿Qué recurso o factor es el más

relevante en una organización?• ¿En la planifi cación del cambio qué

es lo que se está privilegiando y cuál es el que más se está dejando de lado?

3. Existen vínculos entre el desempeño individual, grupal y organizacional; así tenemos que en lo individual la toma de decisiones y nuestro desempeño tie-ne relación directa con las percepciones, motivación y la estrategia de aprendi-zaje, a su vez, estos elementos con las características biográfi cas, personalidad, habilidades, valores y actitudes.

4. El “Modelo alternativo de Desarrollo de Competencias Gerenciales”, que nos presenta la especialista Lydia Arbaiza, nos propone cinco grandes componentes; cada uno de estos contiene cuatro competencias. En primer lugar, están las competencias de manejo personal, que son com-petencias asociadas con el conoci-miento de sí mismo. Seguidamente se ubican las competencias asociadas con el manejo de la acción, las cuales permiten intervenir y transformar el mundo externo. Luego están las com-petencias asociadas con el manejo del entorno, las que se refi eren a cómo el ambiente infl uye sobre nosotros y viceversa. En seguida se ubican las competencias vinculadas a la relación que establecemos con los demás o competencias de manejo interper-sonal y, fi nalmente las de manejo de la infl uencia, en las que se ubican las competencias asociadas a lograr un impacto sobre los demás.

5. Bibliografía • Arbaiza, Lydia; “Desarrollo de com-

petencias gerenciales: un modelo alternativo”, Gengage Learnig - Abril 2012.

• Blanchard, Ken; “Administración por valores: cómo lograr el éxito organi-zacional y personal mediante el com-promiso con una misión y unos valores compartidos”, Editorial Norma, 1997.

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• Claros, R. y Vargas, B.; “La admi-nistración del capital humano en la organización”. 2007.

• Claros, R. y Vargas, B.; “La cultura or-ganizacional y la toma de decisiones”. 2007.

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• Duck, D. J. “Gestionar el cambio: el arte del equilibrio”. En gestión del cambio. Harvard Busin.

• Dilts; Robert; “Liderazgo creativo: programación neurolingüística”, UR-BANO, 1998.

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Consecuentemente, debemos tomar en consideración, lo que Scott Ventrela señala en el gráfi co siguiente:

Pensamientos

Acciones

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