La entrevista de selección En J. G. Goodale (1994). La entrevista. Técnicas y aplicaciones para la empresa. (pp. 3782) Madrid: Pirámide.

La entrevista de selección es un diálogo entre una persona que solicita un puesto de trabajo y un representante de la organización contratante. Utilizamos el término «entrevista de selección» en un sentido genérico. Por tanto, se puede referir a cualquiera del conjunto de entrevistas a las que se recurre para identificar al mejor candidato a un puesto de trabajo. El término hace referencia al primer contacto entre las dos partes, llamado también entrevista de reclutamiento o de criba, y a veces hace referencia a la entrevista final, previa al reclutamiento, que normalmente tiene lugar entre los candidatos y su posible superior inmediato. Los candidatos pueden ser personas de fuera de la organización o pueden ser candidatos internos, que desean cambiar de puesto dentro de la organización. La entrevista de selección es la más común de todas las entrevistas comentadas en este libro. Mientras que las entrevistas de consejo y de planificación de la carrera pueden ser relativamente raras en algunas organizaciones, es evidente que prácticamente todas las organizaciones recurren a la entrevista como instrumento de selección. Se puede afirmar además que la entrevista de selección es la más importante de todas las entrevistas, porque la decisión de contratar a una persona implica una importante inversión para la organización. Así pues, la entrevista es el instrumento de selección más ampliamente utilizado y fiable para el especialista de personal o para el supervisor. Constituye la etapa más personal en el proceso de selección. Podemos saber lo que un candidato ha hecho sobre un papel, pero la entrevista nos permite conocer el cómo, el por qué y el cuánto. Por tanto, además de verificar la calidad de la actuación de los candidatos sobre un papel —puntuaciones de tests, resúmenes, formularios, cartas de recomendación—, casi siempre éstos son entrevistados por el departamento de personal o por su posible jefe. Objetivos Una de las razones más importantes de la popularidad de la entrevista de selección es que reúne varios objetivos tanto del entrevistado como del candidato. Entre los objetivos del entrevistador están: 1. Reunir información referente a los candidatos, que ayudará para la predicción del futuro rendimiento:

cuál será la calidad de dicho rendimiento y durante cuánto tiempo permanecerán en la organización. 2. Informar a los candidatos sobre el puesto de trabajo y sobre la organización y atraerlos a dicha

organización. 3. Determinar si la «química personal» es la que debe existir entre los candidatos y las personas con

quienes van a trabajar. Los objetivos de los candidatos incluyen: 1. Presentarse favorablemente a sí mismos y venderse al entrevistador. 2. Reunir información relativa al puesto de trabajo y a la organización, con objeto de tomar una decisión

informada sobre la aceptación del empleo. 3. Comprobar la química personal. Una simple ojeada a estos objetivos nos revela que los dos primeros de cada lista pueden estar en conflicto, lo que puede hacer que la entrevista sea difícil. En el objetivo 1 los entrevistadores buscan información veraz y predictiva, en tanto que los candidatos intentan venderse a sí mismos y dar la mejor imagen posible. A menudo la información transmitida por el candidato no es la que el entrevistador necesita. Esto es particularmente cierto cuando los candidatos tienen mucha práctica en ser entrevistados. Los candidatos, además, recurren a tácticas evasivas, como la de decir: «Ésa es una buena pregunta», sin contestarla. Este juego hace muy difícil una entrevista de selección eficaz, especialmente para los entrevistadores que no han recibido una buena formación. Otra consideración relativa a los objetivos es que la toma de decisión de selección tiene dos direcciones. No solamente el entrevistador está seleccionando al candidato, sino que también el candidato está seleccionando a la empresa. Por consiguiente, en el objetivo 2 los candidatos puede que, en función de la idea que se forman del entrevistador y de la compañía, decidan si ese tipo de trabajo es el que realmente desean. Estas posiciones, potencialmente antagónicas, hacen que la buena información fluya con dificultad Por último, estos objetivos colocan a los entrevistadores en una posición ambivalente. En función del objetivo 1, deben escrutar a los candidatos a fin de comprobar si tienen suficiente capacidad para

desempeñar ese puesto de trabajo; pero en función del objetivo 2 intentan también dar a los candidatos una imagen positiva de la empresa. Los entrevistadores tienen en ocasiones que formular preguntas difíci les, para dar ocasión a que los candidatos demuestren su verdadera capacidad, pero deben hacerlo de manera que no provoquen un estrés excesivo en los candidatos, ya que es importante que éstos terminen la entrevista con una opinión favorable acerca de la organización. Esta doble finalidad de escrutar y atraer al candidato requiere un elevado nivel de destreza por parte de los entrevistadores. Todos estos objetivos deben conseguirse, si se desea que la entre vista de selección sea eficaz, aunque se puede insistir más en unos que en otros. Por ejemplo, una primera entrevista puede insistir en la atracción de los candidatos y en la comprobación de la química personal más que en un examen detallado de la capacidad de los candidatos para desempeñar un puesto de trabajo concreto. La entrevista final, sin embargo, realizada por un posible supervisor, puede insistir en el escrutinio del candidato y en la química personal más que en la atracción del candidato. Pero generalmente a todos los objetivos se les presta alguna atención en todas las entrevistas de selección, y es necesario que dichas entrevistas se planifiquen en función de ellos. La entrevista de selección alcanza algunos de estos objetivos mejor que otros. Permite que ambas partes comprueben la química personal y proporciona un marco excelente en el que tanto el entrevistador como el candidato pueden transmitir y recibir información útil. Sin embargo, como instrumento predictivo que contribuye a la toma de decisiones de selección, la entrevista ha tenido solamente un éxito limitado. Dicho en pocas palabras: la evaluación que un entrevistador hace de un candidato se relaciona muy poco con el rendimiento real de dicho candidato en el puesto de trabajo, una vez contratado por la empresa. La corrección de los fallos de la entrevista de sel ección Yo creo en la entrevista de selección. Puede ser un instrumento eficaz para conseguir su objetivo más importante: elegir al mejor candidato para un puesto de trabajo. Pero, tal como es comúnmente realizada, la entrevista de selección no alcanza este objetivo. El fracaso de la entrevista como predictora del futuro rendimiento puede normalmente deducirse del modo cómo dicha entrevista ha sido planificada y realizada. En este capítulo vamos a prestar atención a los dos componentes esenciales de una entrevista eficaz: su contenido y su dirección. Como ya indicamos en el capítulo 1, el contenido hace referencia a los temas tratados en la entrevista y a las preguntas que se formulan. La dirección se refiere a la forma en que el entrevistador trata ese contenido; por ejemplo, orientando la conversación, haciendo preguntas y consiguiendo que los candidatos aporten la información necesaria para una válida toma de decisiones de selección. Comenzaremos por el contenido de la entrevista de selección: cómo es planificada y diseñada. Éste es su talón de Aquiles. La mayoría de las personas, sean especialistas de personal o supervisores, se comunican relativamente bien, pero pueden saber muy poco acerca de qué temas deberían ser tratados en las entrevistas de selección y en el contexto de la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEO), qué temas deberían ser evitados. Vamos a comentar los cuatro fallos principales de la entrevista de selección que se recogen en la tabla 2.1 y la forma en que estos fallos pueden ser minimizados, tal y como se resume en la tabla 2.2.

Tabla 2.1 Fallos de la entrevista de selección.

I. La mala planificación A) Los entrevistadores no conocen sus objetivos. B) Los entrevistadores no planifican ni estructuran la entrevista.

O Los entrevistadores no conocen el puesto de trabajo al que aspira el candidato. II. El enfoque psiquiátrico

A) El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado. B) El candidato es juzgado con criterios inapropiados.

A) Abundan las actitudes personales y los estereotipos. III. Los entrevistadores son seres humanos

B) Aparecen sesgos de primeras impresiones y se precipitan las conclusiones. C) Olvidos del entrevistador.

IV. Las entrevistas violan las normas de la EEO. A) El entrevistador trata temas que están prohibidos. B) La evaluación se basa en informaciones irrelevantes.

La entrevista es probablemente el más profundamente investigado y, sin embargo, el peor aplicado de todos los instrumentos de selección. Desde el año 19151, son varios centenares los estudios que han identificado y comentado los fallos de la entrevista de selección. Las conclusiones de las investigaciones de estos últimos sesenta años han sido notablemente negativas. Las principales revistas2 han afirmado y reafirmado que la entrevista de selección tiene escasa fiabilidad y validez predictiva. Por escasa/labilidad queremos decir que dos entrevistado- res no coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato. Por escasa validez predictiva entendemos que hay poca o ninguna relación esta- dística entre la evaluación que hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de dicho candidato después de haber sido contratado. Hay varias razones importantes que explican los fallos de la entrevista y muchas de estas causas pueden ser controladas por el entrevistador. Esto es estimulante, porque implica que el conocimiento de los fallos de la entrevista de selección puede ayudarnos a realizar entrevistas más eficaces. Vamos a comentar algunos de estos principales fallos.

Tabla 2.1 La mejora de la entrevista como instrumento de selección.

I. La planificación apropiada A) Conocer los propios objetivos. B) Planificar un esquema de la entrevista para alcanzar esos objetivos. C) Conocer lo mejor posible el puesto de trabajo que ha de ser cubierto.

II. La evaluación de la capacidad del candidato para el rendimiento A) Evaluar a los candidatos en función de su capacidad para realizar tareas relacionadas con el puesto de trabajo. B) Evaluar los deseos del candidato de trabajar en la organización.

III. La construcción de una entrevista mejor A) Siempre que sea posible, adaptar la entrevista al puesto de trabajo específico. B) Tratar sistemáticamente en la entrevista temas relacionados con el puesto de trabajo. C) Registrar las evaluaciones y la documentación en que se apoyan.

IV. El cumplimiento en las entrevistas de las normas de la EEO A) Ajustar la entrevista al puesto de trabajo. B) Cubrir sistemáticamente los temas relacionados con el puesto de trabajo. C) Evaluar a los candidatos en términos relacionados con el puesto de trabajo. D) Guardar las evaluaciones y la documentación en que se apoyan.

La mala planificación frente a la planificación apropiada Muchas entrevistas de selección no están bien planificadas. Sometidos a un frenético ritmo de trabajo, muchos especialistas de personal se encuentran frente a un candidato, bien en un campus universitario o en sus propias oficinas, sin haber tenido tiempo para pensar cuidadosa-mente en la entrevista que van a realizar. Dado que raramente ven a los candidatos a un puesto de trabajo, tampoco los supervisores o je- fes de línea dedican demasiado tiempo a planificar una entrevista de selección. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planificación conduce generalmente a una entrevista relativamente poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automáticamente en tema de la entrevista. La falta de estructura crea problemas, porque cuanto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. Es decir, si dos entrevistadores tienen diferentes objetivos y enfoques, es muy poco probable que coincidan en sus evaluaciones de un mismo candidato. Además, como el principal objetivo de una entrevista de selección es elegir a la persona más cualificada para desempeñar el puesto de trabajo, es muy importante que el entrevistador conozca ese puesto de trabajo. Cuanto menos sepamos del puesto de trabajo que va a ser cubierto, menos cualificados estaremos para examinar la capacidad del candidato para cubrir adecuadamente dicho puesto y para tomar una decisión adecuada sobre ese candidato. Desarrollar un plan general para la entrevista de selección es relativamente sencillo. Los entrevistadores tienen que conocer sus objetivos para seguidamente diseñar la entrevista de manera que se puedan con- seguir todos ellos. Además, ya que el objetivo principal es evaluar la capacidad de cada candidato para desempeñar el puesto de trabajo, los entrevistadores deben conocer lo mejor posible ese puesto.

1 'W. D. Scott: «The Scientific Selection of Salesmen», Advertising and Selling, 25 2 R Wagner «The Employment Interview: A Critical Summary», Personnel Psycho logy, 1 '(primavera 1949), 1746; E. C. Mayfield: «The Selection Interview; A Re evaluation of Published Research», Personnel Psychology, 17 (otoño 1964) 239260, L Ulrich y D Trumbo: «The Selection Interview since 1949», Psychological Bulletin, 63 (febrero 1965) 100116; N. Schmitt: «Social and Situational Determinants of Interview Decisions: Implications for the Employment Interview», Personnel Psychology, 29 (primavera 1976), 79-101, y R. D. Arvey: «Unfair Discrimination in the Employment Inter-view: Legal and Psychological Aspects», Psychological Bulletin, 86 (julio 1979), 736-765.

Recomen- damos un enfoque semiestructurado en el que los principales componentes de la entrevista estén ordenados, pero en el que también se permita a los entrevistadores una flexibilidad al abordar los temas. Seguidamente presentamos nuestras sugerencias sobre cuál debe ser el esquema global de la entrevista de selección. 1. Establezca una buena relación. Comience presentándose a sí mismo y explicando el puesto de trabajo y la organización a la que usted está representando. Seguidamente, dé la bienvenida calurosa-mente a los candidatos y ayúdeles a sentirse cómodos mediante una breve charla. Evite hacer referencia a un tema general, porque parecerá forzado. Lo mejor es haber estudiado previamente el informe del candidato, buscando algún dato en común: el colegio, la región de procedencia, alguna persona, alguna afición, por ejemplo. Todos estos son buenos pretextos para iniciar una breve charla. 2. Fije la agenda. Explique brevemente los objetivos de la entrevista y exponga un breve esquema de la misma. Éste recurso es útil por dos razones: Primera, porque puede ayudar a que los candidatos se relajen, al conocer lo que va a suceder a continuación. Segunda, por-que permite al entrevistador controlar la entrevista, al exponer el plano del camino a recorrer. Recomendamos que este esquema sea una breve exposición de las tres siguientes etapas. Por ejemplo: «En la siguiente media hora le haré algunas preguntas sobre usted mismo, su trabajo anterior y su formación. Después le explicaré cómo es el puesto de trabajo al que usted aspira y le describiré nuestra organización. Por último, le daré ocasión de hacerme cualquier pregunta que yo no haya contestado. De vez en cuando, mientras hablamos, tomaré algunas notas.» El presentar la agenda de la entrevista ayuda a los entrevistadores a defenderse de los intentos de los candidatos más hábiles, que suelen intentar cambiar de tema o saltar a otra etapa de la entrevista, cuando se sienten incómodos o cuando quieren ser ellos quienes la controlen. Por ejemplo, si usted está sondeando la experiencia laboral del candidato y éste le pide a usted que le exponga las oportunidades de forma-ción y de desarrollo de la carrera, al haber establecido la agenda de trabajo le será más fácil a usted decir: «Deseo contestar a todas sus preguntas e intereses, pero podemos dejarlos para más tarde, cuando tratemos ese tema. Por favor, recuérdeme que le conteste a esa pregunta entonces.» 3. Reúna información. En este punto es donde coinciden los objetivos principales del entrevistador y del candidato entrevistado. Es el diálogo detallado sobre el pasado del candidato lo que ayudará al entrevistador a determinar si éste es adecuado para el puesto de trabajo. Es en este momento cuando hemos de dar respuesta a las dos preguntas: «¿Puede el candidato desempeñar este puesto de trabajo?» y «¿Quiere el candidato desempeñar este puesto de trabajo?». Comenta- remos con más detalle este componente de la entrevista en un apartado posterior de este mismo capítulo. 4. Describa el puesto de trabajo y la organización. Muchos entrevistadores describen brevemente el puesto de trabajo, al principio de la entrevista, e incluso esto mismo se hace en el anuncio de dicho puesto. Sin embargo, es conveniente reservar una descripción detallada de los requisitos del puesto para esta etapa de la entrevista. En efecto, si ha descrito con mucho detalle el puesto de trabajo antes de la etapa 3, el entrevistador, sin darse cuenta, puede estar facilitando a los candidatos unas pistas acerca de cómo deben presentarse para dar la mejor impresión posible. 5. Conteste a las preguntas y permita que el candidato reciba nueva información. Esta etapa está orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de los candidatos: reunir información sobre el puesto de tra- bajo y sobre la empresa y venderse a sí mismos. Se les debe dar la oportunidad de hacerlo. 6. Termine la entrevista. Una forma honesta y adecuada de terminar la entrevista consiste en dar las gracias a los candidatos por el tiempo que nos han dedicado, comunicándoles lo que sucederá a continuación (por ejemplo: «Estaremos haciendo entrevistas durante las dos próximas semanas y a lo largo de las siguientes tres semanas les comunicaremos nuestra decisión por teléfono»).

La entrevista como psiquiatría de aficionados

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que nosotros, seres humanos, evaluamos a los candidatos. Con demasiada frecuencia los entrevistadores tratan de evaluar la personalidad básica del candidato en media hora. Se hacen juicios sobre sus características de personalidad, tanto como sobre sus conocimientos y destrezas. Aunque no hay ninguna manera de eliminar la subjetividad de la entrevista de selección, estas evaluaciones son frecuente- mente todavía más subjetivas. Examinemos con más detenimiento el proceso de evaluación al que muchas veces recurren los entrevista-dores. La información es recogida a lo largo de la entrevista para contestar a dos preguntas fundamentales: 1. ¿Quiere el candidato desempeñar el puesto de trabajo? 2. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto de trabajo?

La evaluación .de la voluntad del candidato para desempeñar el puesto de trabajo se relaciona con el interés y la intención, que son muy difíciles de juzgar. Como entrevistadores, tenemos que descubrir si el candidato quiere realmente trabajar para nuestra empresa, seguir dentro de ella una determinada carrera y aceptar un puesto de trabajo disponible. Posteriormente, en este mismo capítulo, nos ocuparemos del modo como podemos hacer estas evaluaciones. Determinar si el candidato puede desempeñar el puesto de trabajo es también una tarea difícil. Aquí tenemos que concentramos en lo que los candidatos han hecho o han aprendido en el pasado y valorar si esa experiencia o esos conocimientos les capacitarán para llevar a cabo con éxito las tareas que deben desempeñar. Todos los entrevistadores tienen a su disposición las mismas fuentes básicas de información con respecto a si el candidato puede desempeñar el puesto de trabajo. La información es conducta, bien recogida del pasado o bien observada durante la entrevista. Estas fuentes son: 1. La experiencia anterior, laboral o no laboral. 2. La educación y el entrenamiento anteriores. 3. La conducta actual. Estas fuentes de información se recogen en la columna de la izquierda de la figura 2.1. Lo que hacen los entrevistadores con esta información constituye una tendencia humana común que ha sido institucionalizada en la entrevista de selección. Se hace una traslación de lo que los candidatos han hecho o están haciendo a qué clase de personas son, en términos de rasgos y de características básicas. Inmediatamente después de habernos encontrado con una persona comenzamos a categorizarla y a etiquetarla en términos de rasgos tales como iniciativa agresividad, personalidad, inteligencia, madurez. Estos rasgos generalmente están deficientemente definidos. Lo que un entrevistador considera que es iniciativa, otro puede considerarlo agresividad. Además, los rasgos no pueden ser directamente observados. No vemos la iniciativa Lo que podemos ver es la conducta a partir de la cual injerimos o concluimos el rasgo subyacente, que etiquetamos como iniciativa. En resumen, cuando evaluamos a los candidatos recurriendo a rasgos, damos un paso desde una conducta, que es observable y relativamente fácil de definir, a unos rasgos inobservabas y mal de- finidos. Muchos manuales de entrevista presentan una lista de un conjunto de rasgos sobre los cuales es preciso clasificar al candidato. Es evidente que se introduce una notable subjetividad al hacer esta traslación y por tanto el sesgo puede influir mucho en las clasificaciones. Gran parte de la falta de fiabilidad de las entrevistas de selección procede precisamente de esta traslación en el proceso de evaluación. Dos entrevistadores pueden oír a un mismo candidato, que describe un incidente producido en un trabajo anterior. Uno de los entrevistadores puede inferir de este incidente la existencia de un rasgo positivo, como la iniciativa. Otro puede traducirlo en algo más negativo, como la agresividad o la ambición. Por decirlo más sencillamente: este esquema de evaluación coloca a los entrevistadores en el campo de lo invisible e indefinido y ellos actúan como psiquiatras aficionados, juzgando de la personalidad básica de los candidatos. La mayoría de los entrevistadores no están entrenados para hacer esta clase de valoraciones ni se sienten cómodos al proceder de esta manera. Fijémonos seguidamente en la columna de la derecha de la figura 2.1. Toda decisión de selección es, al menos implícitamente, una predicción del rendimiento futuro3. Cuando los entrevistadores aprueban a los candidatos en las entrevistas y los envían a pasar otras pruebas o a realizar otra entrevista o directamente al puesto de trabajo están prediciendo que estos candidatos presentarán un rendimiento aceptable en un determinado puesto de trabajo. La conducta que se ha predicho puede fallar por lo que respecta a factores de rendimiento concreto, como los que aparecen en la figura 2.1. Además, hay otra traslación. Se establece, en efecto, otra traslación desde un conjunto de rasgos a un rendimiento probable del individuo. Por ejemplo el entrevistador puede llegar a la conclusión que personas juzgadas como maduras durante sus años de universidad, trabajarán bien con una ligera supervisión. Este proceso de traslación llega incluso a ser todavía más ambiguo cuando una tercera persona revisa el protocolo de la entrevista y pasa de la columna de en medio a la de la derecha El proceso de evaluación reflejado en la figura 2.1 se puede resumir de la siguiente manera: 1. Reúna información referente a la conducta pasada y a la conducta actual.

2. Trasládela a rasgos inferidos y pobremente definidos. 3. Traslade los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo.

3 R. M. Guion (1965). Personnel Testing. (Nueva York: McGraw-Hill, 1965.

La subjetividad en la evaluación de la capacidad de los candidatos No hay ciertamente ningún medio de eliminar la subjetividad de las entrevistas, pero sí podemos reducirla. Dado que los' dos procesos de traslación van desde conductas mensurables a rasgos inferidos, pa-rece razonable eliminar estas traslaciones. Esto implica la supresión de la columna de en medio o, simplemente, seguir la flecha continua de la figura 2.1, que va de conducta a conducta. De esta manera, el entrevistador recurre a la conducta —pasada y presente— para predecir el futuro rendimiento en el puesto de trabajo. Es preciso, sin embargo, hacer una aclaración. No decimos que lo que una persona es, expresa-do en rasgos, no influya en su rendimiento en un puesto de trabajo. Lo que decimos es que no es necesario un esfuerzo concertado de valoración de los rasgos de un candidato para tomar una decisión de selección. La columna de en medio de la figura 2.1 es innecesaria. En la práctica, las evaluaciones recogidas en dicha columna de en medio las hacemos automáticamente, debido a la tendencia humana a sacar conclusiones y a juzgar el carácter de los demás. Estas evaluaciones se refieren al tercer objetivo de la entrevista de selección: comprobar la química personal. Pero una entrevista que solamente sirva para comprobar la química personal muy probablemente fracasará como instrumento de selección. La evaluación de los rasgos no alcanzará el primer objetivo, que es reunir información para predecir el futuro rendimiento en el trabajo. Este objetivo puede lograrse mejor evaluando la conducta previa a fin de predecir la conducta futura, que es precisamente el camino que proponemos en la figura 2.1. El secreto de una entrevista fiable y válida es precisamente planificar y realizar las entrevistas de selección de manera que la predicción se haga de una conducta a otra conducta. Veremos cómo puede hacerse esto. Primero, sin embargo, vamos a comentar otro de los problemas importantes de la entrevista de selección. El sesgo de los entrevistadores A todos nos gusta creernos que somos unos buenos conocedores del carácter de los demás, y probablemente muchos lo somos. Sin embargo, cada uno de nosotros juzga el carácter de manera distinta, con referencia a normas diferentes, y esto produce una carencia de fiabilidad. No podemos evitar llegar a la conclusión de que el primer problema de las entrevistas de selección es el entrevistador. El entrevistador es un ser humano y, por tanto, es susceptible de sufrir una serie de influencias que sesgan sus juicios sobre un candidato y, además, soca-van la {labilidad de la entrevista y su validez predictiva. Las actitudes y las experiencias previas de los entrevistadores contribuyen a disminuir la fiabilidad porque afectan a la interpretación que hacen los entrevistadores de lo que dicen los candidatos y a la consiguiente evaluación de los mismos4. Es sabido que los entrevistadores tienen un estereotipo relativamente bien definido del candidato ideal. Además, los estereotipos de los candidatos ideales para un determinado puesto de trabajo son diferentes para los distintos entrevistadores, y la información de los candidatos a la que dan importancia los entrevistadores también es distinta, según la persona que dirige las entrevistas5. En conclusión, los entrevistadores pueden iniciar la entre-vista con sesgos sistemáticos que hacen que evalúen de forma diferente a un mismo candidato. Estos sesgos se complican además por la tendencia humana a sacar conclusiones. Varios estudios6 han señalado que ya desde los comienzos de la entrevista —en los cinco primeros minutos aproximadamente— el entrevistador hace una evaluación global del candidato. El principal problema de estas impresiones iniciales es que frecuentemente se basan en información cuya importancia para el rendimiento en el puesto de trabajo es cuestionable (por ejemplo, el traje, la firmeza en el apretón de manos, el peinado). Estos estudios indican que, una vez que los entrevistadores se han formado una primera impresión, seleccionan y perciben la información que es consonante con dicha impresión inicial. Esta percepción selectiva es más probable que tenga lugar en una entrevista no estructurada. El olvido es otra importante fuente de errores en las entrevistas7. Los entrevistadores sencillamente olvidan mucho de lo que oyen. Por consiguiente, si dos entrevistadores recuerdan informaciones diferentes relativas a un candidato, sus evaluaciones de dicho candidato pueden también diferir. La mayor tragedia que afecta a la entrevista es la tendencia de los seres humanos a distorsionar, ignorar, olvidar o, por otra parte, despilfarrar la información importante.

4 E. C. Mayfield: «The Selection Interview», y E. C. Webster (1964) Decision Making in the Employment Interview .Montreal: Eagle. 5 M. D. Hakel, T. D. Hollman y M. D. Dunnette; «Accuracy of Interviewers, Certified Public Accountants, and Students in Identifying the Interests of Accountants», Journal of Applied Psychology, 54 (abril 1970), 115-119. 6 E. C. Webster: Decision Making in the Employment Interview. 7 R. E. Carison, P. W. Thayer, E. C. Mayfield y D. A. Peterson: «Improvements in the Selection Interview», Personnel Journal, 50 (abril 1971), 268-275, 317.

Construir una entrevista mejor Para remediar esta trágica situación, podemos cambiar al entrevistador o la entrevista. En la medida en que las personas dirijan las entrevistas, persistirán los problemas de percepción selectiva, de sacar conclusiones precipitadas, de olvido y de demás formas de sesgo. Por tanto, la alternativa más útil será la de crear una entrevista que minimice los efectos de la fragilidad humana. Brevemente: es preciso construir una entrevista mejor. Para hacer esto, tenemos que planificar una entrevista para cada puesto de trabajo concreto o para cada familia de puestos de trabajo, y evaluar a los candidatos en función de la capacidad que demuestran para el desempeño del puesto de trabajo. Esto implica la insistencia en la columna de la derecha de la figura 2.1. Sabemos que la fiabilidad aumenta cuando la entrevista está estructurada y cuando el entrevistador conoce el puesto de trabajo que es preciso cubrir. Disponiendo de esta información, es más probable que tengamos éxito si preparamos y ejecutamos las entrevistas adecuándolas al puesto de trabajo en cuestión. Este enfoque nos lleva a una entrevista distinta, con un centro de atención algo diferente, para cada puesto de trabajo. En una entrevista adaptada al puesto, se examinan la experiencia previa de haber trabaja-do o no trabajado, el entrenamiento y la educación, así como la conducta actual. Pero con este enfoque no caeremos en el riesgo de la psiquiatría para aficionados comentado en la sección anterior. El punto de vista psiquiátrico implica la evaluación del candidato según el criterio que aparece en la columna de en medio de la figura 2.1: «¿Qué clase de persona es ésta? ¿Cuáles son las características de su personalidad básica?». La entrevista adaptada al puesto de trabajo implica un criterio fundamentalmente distinto, el de la columna de la derecha de la figura 2.1. Esto es: «Basándome en lo que los candidatos están diciendo y haciendo, ¿pueden desempeñar las nueve funciones requeridas en este puesto de trabajo? ¿Cómo les ayudará su experiencia anterior para realizar estos aspectos del puesto de trabajo? ¿Han tenido un entrenamiento o una educación anteriores que puedan aplicar a este puesto de trabajo?». Diseñar una entrevista adaptada ¿Cómo diseñaremos y realizaremos entrevistas adaptadas? Vamos a sugerir los siguientes pasos. Es preciso insistir en que estas normas tienen la finalidad de orientar solamente una parte de la totalidad de la entrevista de selección: la que se refiere a la recogida de la información sobre la que debe basarse la decisión de selección. Se trata, por tanto, de la fase 3 del formato de la entrevista descrito anteriormente. Primer paso: Comience por el puesto de trabajo Con demasiada frecuencia, cuando los jefes de línea o los especia- listas de personal planifican una entrevista, piensan en la clase de persona que desean o en las cualidades que debe tener un buen candidato. Esto no es erróneo; es simplemente prematuro. Ante todo debemos fijarnos en el puesto de trabajo que va a ser cubierto. Para seleccionar a alguien con la entrevista, necesitamos conocer nuestro objetivo: el rendimiento en el puesto de trabajo. Por tanto, debemos comenzar por el puesto de trabajo, realizando un análisis de dicho puesto y haciendo una relación de las áreas de responsabilidad más importantes que, en su conjunto, integran el puesto. Estas áreas de responsabilidad se llaman «factores de rendimiento». Los nueve factores de rendimiento que aparecen en la columna de la derecha de la figura 2.1 hemos de repetirlos aquí. Veámoslos con un poco de detenimiento. Puesto de trabajo: Contable en un departamento de control financiero _____________________________________________________________________________________ 1. Preparar los comprobantes diarios de manera precisa y ordenada para una serie de datos contables. 2. Guardar los documentos en el fichero para su custodia y conservación. 3. Comprobar los recibos y resguardos de una manera rápida y precisa. 4. Localizar errores en los datos contables para hacer las correcciones necesarias. 5. Atender a las interrupciones sin que suponga un esfuerzo excesivo. 6. Resumir y presentar datos contables a los jefes, de forma escrita u oral. 7. Aprovechar el tiempo eficazmente, estableciendo prioridades, planificando tareas y siguiendo instruc-

ciones y procedimientos. 8. Intercambiar información con otras personas dentro y fuera del Departamento, de forma oportuna,

discreta y precisa. 9. Mejorar el sistema contable revisando regularmente los procedimientos y los métodos de organización a

fin de encontrar un modo mejor de manejar los datos contables. ______________________________________________________________________________________

Nótese que cada factor de rendimiento comienza con un verbo en infinitivo, seguido de lo que hay que hacer, que a su vez es completado por una información adicional sobre el contenido del puesto de trabajo en cuestión. Así, en el factor 8, especificamos que este puesto de traba-jo requiere capacidad para intercambiar información con ciertas personas —empleados de dentro y de fuera del departamento de control financiero— y de cierta manera —deforma oportuna, discreta y precisa—. En la entrevista necesitamos evaluar la experiencia anterior del candidato en esta actividad o su conocimiento acerca de cómo llevarla a cabo. Cada factor de rendimiento es una norma mediante la cual se evalúa al candidato. Cuanto más precisa y claramente definida esté una norma, más fácil nos será la tarea de evaluar la capacidad de dicho candidato para cumplirla con éxito. Por último, nótese que los factores de rendimiento se expresan en términos de conductas. Cada uno de ellos se refiere a lo que los empleados hacen, no a lo que son. Si en nuestra empresa disponemos de descripciones de los puestos de traba-jo, éstas nos serán muy útiles para identificar los factores de rendimiento que han de ser evaluados en la entrevista de selección. Segundo paso: Escriba las situaciones hipotéticas La información que necesitamos comprobar es la recogida en la columna de la izquierda de la figura 2.1. Es decir: 1. Experiencia anterior, laboral o no laboral. 2. Educación y entrenamiento anteriores. 3. Conducta actual. Recomendamos un enfoque semiestructurado para la entrevista y, por tanto, prevenimos contra una lista excesiva de preguntas ya preparadas. Sin embargo, hay una excepción a esta recomendación general. Sugerimos que, al planificar la entrevista, se debe escribir una situación hipotética referente a cada uno de los factores de rendimiento que se hayan identificado en el primer paso. Estas situaciones hipotéticas deberían ser descripciones breves de una situación con la que el nuevo empleado puede enfrentarse y que exija un buen rendimiento en ese factor. Un ejemplo de «intercambiar información con otras personas de dentro y fuera del departamento, de forma oportuna, discreta y precisa» podría ser el siguiente: Suponga que, un día antes del balance principal, usted pide algunos datos relativos a costos rutinarios de un departamento de operaciones, y le dicen que no dispondrán de dichos datos hasta dentro de una semana. ¿Qué pasos deberá usted dar para disponer de esos datos antes de cerrar el balance? Estas situaciones hipotéticas simulan esencialmente una parte del trabajo que requiere que el candidato demuestre su capacidad en un determinado factor de rendimiento. No deben utilizarse necesaria-mente con todos los candidatos. Pueden utilizarse, "sin embargo, si no tenemos una clara evidencia de la capacidad del candidato para desempeñar un determinado factor de la tarea, basándonos en su experiencia laboral anterior o en su entrenamiento y educación. Si como entrevistadores no tenemos pruebas de que el candidato haya desempeñado anteriormente ese factor de rendimiento o nunca haya aprendido cómo desempeñarlo, nuestro último recurso es llevar al candidato a una situación que implique dicho factor y ver cómo explica el modo de solucionarla. ¿Qué hacer cuando la entrevista no se refiere a un puesto de trabajo concreto? Hay muchas veces en las que no entrevistamos para un tra-bajo específico. Esto sucede frecuentemente cuando se trata de entre-vistas de reclutamiento en campus universitarios o con candidatos que se presentan en la oficina de personal. Enfrentados a esta situación, los entrevistadores a menudo se trasladan a la columna de en medio de la figura 2.1 y hacen un análisis de la personalidad del candidato. Hay una opción mejor. Frecuentemente en el reclutamiento que se realiza en los campus universitarios, los entrevistadores no entrevistan para un puesto de trabajo determinado, pero sí seleccionan para una familia de puestos de trabajo en una determinada área funcional. Por ejemplo, un reclutador de estudiantes de marketing puede planificar la búsqueda de un puesto de investigador de mercado o de un ayudante de jefe de producto. De modo semejante, en el área administrativa, un reclutador puede entrevistar para un puesto de trabajo que vaya desde recepcionista a mecanógrafo o estenógrafo. A menudo es posible agrupar estos trabajos en familias que tienen factores comunes de rendimiento.

En el primer paso podremos identificar los factores que son necesarios para cualquier puesto de trabajo dentro de la familia. Podremos, por tanto, evaluar a todos los candidatos en función de su capacidad para desempeñar cada factor de rendimiento común a todos los puestos de trabajo de la familia. El que un candidato sea más adecuado para uno u otro puesto de trabajo dentro de esa familia dependerá del nivel de su capacidad para cumplir los factores de rendimiento.

¿Qué hacer cuando la entrevista no se refiere a una familia, de puestos de trabajo? Algunos especialistas de personal se encuentran en una situación en la que no saben a qué puesto de trabajo aspira el candidato o en la que tienen un conocimiento mínimo del puesto de trabajo que ha de ser cubierto. Esto ocurre frecuentemente en las primeras entrevistas que se hacen en la oficina o en el campus universitario.

Se trata de la entrevista más difícil de realizar, porque se trabaja esencial-mente en el vacío. En esta situación hemos de resistir fuertemente la natural tendencia a valorar al candidato como persona y, por tan-to, enfocarlo desde la perspectiva de la columna de en medio de la figura 2.1. Hay una alternativa. En esta situación no estamos realizando sola-mente una entrevista de selección. Más bien estamos realizando un inventario general de las destrezas del candidato. Por tanto, recomendamos que se lleve a cabo una evaluación de la capacidad del candidato para desempeñar con éxito una serie de factores generales de rendimiento que son comunes a diversos puestos de trabajo. Los factores de rendimiento en los que el candidato muestre mayor capacidad nos indicarán sus oportunidades para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo, para considerarlas posteriormente en una entrevista más centrada y adaptada. Los siguientes factores de rendimiento son comunes a muchos puestos de trabajo y constituirán un buen punto de partida para esta clase de evaluación. Pueden ser incluidos en un formato de entrevista como el que se reproduce en la figura 2.2. 1. Comunicarse. 2. Utilizar el tiempo, equipo o personas. 3. Aplicar los conocimientos técnicos y las destrezas. 4. Trabajar con otras personas. 5. Dirigir a los empleados. 6. Formar y desarrollar a los empleados. 7. Controlar los costes. 8. Enfrentarse a situaciones inesperadas.

Figura 2.2. Registro de una entrevista de selección.

Escuela/Facultad Fecha de la entrevista

Nº de la entrevista (1ª, 2ª, FINAL…) Teléfono

Dirección Móvil

Municipio Provincia CP E-mail

Titulación 1 Fecha de graduación

Titulación 2 Fecha de graduación

Puesto de trabajo preferido 2 3

Localización de la preferencia 3

Razón de la preferencia

Rodee con un círculo su evaluación

Evaluación de la capacidad del candidato* Muy

cualificado

Competente pero necesita

entrenamiento Marginal No

cualificado

1. Comunicarse 2. Utilizar el tiempo, equipo o personas 3. Aplicar conocimientos técnicos y destrezas 4. Trabajar con otras personas 5. Dirigir a los empleados 6. Formar y desarrollar empleados 7. Controlar los costes 8. Enfrentarse a situaciones inesperadas 9. Desarrollar nuevas ideas y métodos 10. Planificar y organizar

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Interés y motivación del candidato por el trabajo Rodee con un círculo su evaluación

1. Interés por la empresa 2. Interés por el área de trabajo 3. Claridad en los objetivos de la carrera 4. Deseabilidad de la persona como compañero

6 6 6

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

0 0 0

Comentarios adicionales sobre la base de las calificaciones obtenidas * Si los entrevistadores están adaptando sus entrevistas a un puesto de trabajo, esta sección puede dejarse en blanco. Los entrevistadores pueden entonces escribir los factores de rendimiento del puesto de trabajo y calificar a los candidatos sobre ese conjunto concreto de factores en lugar de sobre los factores generales recogidos arriba.

9. Desarrollar nuevas ideas y métodos. 10. Planificar y organizar. ¿Qué hacer cuando la entrevista es para seleccionar aprendices? Se trata de la situación en la que los entrevistadores son más propensos a hacer un análisis de la personalidad de los candidatos. Se trata de identificar una capacidad de aprendizaje y de desarrollo, de manera que el candidato pueda promocionarse a un puesto de nivel superior dentro de la organización. El tomar en consideración los puestos de trabajo de mayor nivel es también frecuente entre los reclutadores que realizan entrevistas para niveles de entrada específicos. Una pregunta fundamental es: «¿Qué puesto de trabajo le gustaría a usted ocupar: el primero, el de nivel siguiente, el de mando intermedio dentro de diez años, o cuál?». Una regla de oro es la siguiente: cuanto más lejos en el futuro esté el rendimiento que tratamos de predecir, más probable es que nos equivoquemos. Es poco lo que a este respecto puede hacer la entrevista o cualquier otro instrumento de selección. Los cambios que experimentan las personas durante las primeras etapas de su carrera tienen una influencia tremenda, y difícilmente predecible, sobre el rendimiento en los años posteriores. Por tanto, hemos de ser realistas en nuestros objetivos. Consideremos el primero y el segundo puesto de trabajo, o el período de entrenamiento y el primer puesto de trabajo después del entrenamiento. Identifiquemos los factores de rendimiento con respecto a estos dos objetivos y evaluemos, en la entrevista, la capacidad para el rendimiento en estos factores específicos. Podemos llegar a desarrollar un cierto «instinto» sobre si el candidato tiene las características personales para llegar lejos y rápidamente, pero esto implica sacar excesivas inferencias. Recordemos, cuando entrevistemos a aprendices, que el puesto de trabajo del aprendiz puede definirse y que pueden identificarse sus factores de rendimiento igual que para cual-quier otro puesto de trabajo. No es necesario, por tanto, centrarnos en la columna de en medio de la figura 2.1, porque estemos realizando una entrevista para un puesto de entrenamiento. La entrevista de selección y la legislación Anteriormente, en este mismo capítulo, hemos visto que es preciso evitar ciertos fallos que amenazan la fiabilidad y la validez de las entre-vistas de selección, conociendo nuestros objetivos, utilizando criterios relacionados con el trabajo para evaluar a los candidatos y adaptando la entrevista al puesto de trabajo que hay que cubrir. Pero hay un riesgo último del que tienen que ser conscientes todos los que realizan entrevistas de selección, para asegurarse que el contenido de sus entre-vistas se verá libre de toda crítica. A partir de 1915 se han ido acumulando pruebas de que la entrevista no es un instrumento muy eficaz de selección. El uso continuado de entrevistas no válidas ha perjudicado significativamente a las organiza-ciones. Se ha rechazado a candidatos que eran capaces de desempeñar con éxito un puesto de trabajo, mientras han sido contratados candida-tos cuyo rendimiento no ha sido bueno. Desde mediados de los años sesenta, sin embargo, los entrevistadores mal entrenados pueden provocar unas pérdidas mucho mayores que las derivadas de un mal uso del potencial humano. Un amplísimo conjunto de leyes, de órdenes ejecutivas y de reglamentaciones del gobierno federal y de los gobiernos estatales hacen que cada entrevistador de selección pueda ser responsable de un proceso contra su organización bajo la acusación de discriminación entre los candidatos por razón de su raza, color, sexo, origen nacional, defectos físicos, veteranía de guerra, religión o edad. Comencemos haciendo un resumen de la legislación más importante8, para después comentar el modo cómo influye en el proceso de la entre- vista de selección9. La Ley Federal más publicada y más frecuentemente citada por personas que creen haber sido discriminadas es el Titulo VII del Acta de Derechos Civiles de 1964. Esta ley federal prohíbe la discriminación en el empleo con respecto a términos, condiciones y privilegios, por razones de raza, color, religión, sexo u origen nacional. Ésta es la más general de las leyes referentes a igualdad de oportuni-dades en el empleo (EEO) y se refiere a las áreas de asignación de puestos de trabajo, programas de entrenamiento, disciplina y promoción. El Acta de Discriminación en el Empleo por Razón de la Edad, de 1967, es una ley federal que prohíbe la discriminación entre candidatos y empleados de cuarenta a setenta años en lo referente a contratación, compensación, despido y otros aspectos importantes del empleo. Este estatuto exige que una empresa, al juzgar a un candidato, no tenga en cuenta en absoluto su edad. Aunque la experiencia laboral es un factor que legítimamente se puede tener en cuenta a la hora de tomar cual- quier decisión de empleo, el hecho de

8 Estos resúmenes son una adaptación de un documento interno de la Packaging Corporation of America, preparado por Richard D. Sibbernsen: 1979, Evanston Illinois. 9 Para mayor información, véase: K. McCulloch (1981), Selecting Employees Safely Under the Law. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

que un empleado «haya estado dando vueltas por ahí durante mucho tiempo» y tenga entre cuarenta y setenta años no puede ser tenido en cuenta de manera que afecte negativamente a sus posibilidades de empleo. El Acta de Rehabilitación Profesional, de 1973, declara ilegal que las empresas que tienen contratas o subcontratas federales discriminen a los deficientes físicos o mentales por razones que no tengan nada que ver con su aptitud para el desempeño de un puesto de trabajo. Además, la Sección 503 de este Acta exige que dichas empresas adopten una actitud positiva con respecto al empleo y promoción de personas calificadas como disminuidas. Esta misma Sección establece que los contratistas federales deben adecuar razonablemente sus puestos de trabajo a las limitaciones físicas o mentales de un empleado o de un candidato a un empleo. El Acta de Asistencia a la Readaptación de los Veteranos de Vietnam, de 1974, prohíbe la discriminación en el empleo en contra de los veteranos de la guerra de Vietnam o de cualquier mutilado de guerra. Además, este Acta exige que todas las organizaciones con contratas del gobierno adopten medidas positivas para el empleo y promoción de tales personas. Implicaciones de la legislación EEO Esta legislación y las consiguientes sentencias de los tribunales han tenido dos efectos principales en los procedimientos de selección. En primer lugar, las organizaciones han puesto un mayor cuidado en utilizar solamente tests que pueda demostrarse no discriminan a las mujeres o a las minorías. En segundo lugar, las organizaciones han ido reduciendo cada vez más la utilización de tests para selección y recurren cada vez más a la entrevista. Se han vuelto hacia la entrevista basándose en el falso supuesto de que el Título VII del Acta de Derechos Civiles, tal y como ha sido enmendado en 1972, se aplica sola-mente a los tests y no a las entrevistas. De hecho, las normas de la EEOC establecen en la Sección 1607.13 que las entrevistas son instrumentos de selección y que, por tanto, deben demostrar que no discriminan ni a las mujeres ni a las minorías. Además, las normas sobre Procedimientos de Selección de los Empleados de 1978 establecen que las normas del Título VII del Acta de Derechos Civiles de 1964, enmendadas por el Acta de Igualdad de Oportunidades de 1972, «... se aplican a los tests y a los demás procedimientos de selección que se utilizan como base para cualquier decisión de empleo». Un aspecto crucial de toda esta legislación es que, al determinar si ha tenido lugar una discriminación ilegal, los tribunales se fijan en las consecuencias de la práctica o de la política, sin juzgar de las intencio-nes. La mayoría de los entrevistadores no discriminan intencionada-mente a los miembros de los grupos amparados por la legislación sobre Derechos Civiles. El actuar de buena fe, sin embargo, no constituye una justificación aceptable ante una acusación de discriminación. Por tanto, algunas técnicas de preguntar y ciertas inferencias sutiles que los entrevistadores utilizan con algunos grupos de candidatos (por ejemplo, está casada y, por tanto, estará menos dispuesta a irse a otra ciudad que un hombre casado) pueden ser discriminatorias en sus efectos. El Título VII, como el resto de las leyes, prohíbe dos clases principales de prácticas y políticas de empleo. El primero es la práctica que consiste en tratar de manera diferente y en sentido adverso a algunos individuos a causa de su raza, color, religión, origen nacional o sexo. Es lo que se llama tratamiento desigual. El segundo tipo de conducta prohibida es el que genera un efecto negativo injustificable y desproporcionado sobre cualquier individuo o grupo de candidatos que son miembros de una clase protegida Este tipo de acciones prohibidas se dice que produce un impacto adverso y no se justifica por la legítima necesidad del empresario de tener un negocio seguro, eficiente o lucrativo. Por ejemplo, el preguntar a los candidatos si han sido detenidos (no condenados) alguna vez, es ilegal, porque hay minorías como los negros o los mexicano-americanos que tienen mayor probabilidad de ser arrestados en una sociedad de blancos. Por tanto, el seleccionar a los candidatos en función de su número de arrestos y no sobre la base de que hayan sido o no condenados se considera que produce un impacto adverso sobre las minorías en cuestión. El Título VII es una ley orientada a la querella. Es decir, cualquier persona que se sienta discriminada puede presentar una querella ante el gobierno contra el empresario. Cuando se presenta una querella la Comisión EEO, creada por el Título VII para hacer cumplir la ley remite una citación al empresario y la agencia inicia una investigación acerca de la querella, para comprobar si existe una base suficiente que apoye las alegaciones contenidas en la misma. El Título VII otorga a la Comisión de EEO un amplio poder investigador y le facilita el acceso a todos los registros y documentos importantes de empleo. Si la Comisión EEO considera que hay una causa razonable para creer que ha tenido lugar una discriminación ilegal, lo comunica así a la empresa e intentara solucionar la demanda por vía de conciliación Si este intento conciliador fracasa, la Comisión o la parte acusadora puede presentar una demanda judicial contra la compañía. Esta acción legal puede dar como resultado una «cuota» obligatoria

de contratación, una readmisión o una indemnización a la parte demandante, así como a muchas otras personas si en el pleito está implicado un grupo numeroso de candidatos. Efectos de la legislación EEO sobre la entrevista de selección En esencia, este proceso de investigación requiere que el empresa- rio demuestre su inocencia. Esto tiene implicaciones importantes con respecto a la clase de información que los entrevistadores recogen en las entrevistas de selección, a las preguntas que hacen, a la base sobre la que toman sus decisiones de empleo y a los protocolos que redactan para justificar sus decisiones. La información recogida en la entrevista Una extensa legislación prohíbe negar el empleo a los candidatos basándose en su raza, sexo, credo religioso, origen nacional, color, esta-do de deficiencia o situación de veterano de guerra. Estas prohibiciones suponen una restricción lisa y llana de los temas que los entrevistado-res pueden legalmente tratar. Preguntas que parecen completamente inocentes e ingenuas pueden suponer un pleito para una empresa. La regla de oro es En caso de duda, no preguntes. Muchos entrevistadores llegan a irritarse contra lo que consideran una restricción sumamente rigurosa, impuesta por la legislación EEO. Pero recuérdese que esta legislación favorece al demandante. Si en la entrevista surge un tema, este tema puede influir en la decisión de contratar o rechazar al candidato. La única manera de que usted pueda probar que sus decisiones de empleo no han sido discriminatorias contra las clases de candidatos protegidas es el no haber tratado temas que puedan servir para identificar al candidato como miembro de ese grupo protegido. Una manera más positiva de considerar las normas EEO es el preguntarse uno mismo cuál es la importancia que esos temas podrían tener para el rendimiento en el puesto de trabajo. Si nuestro objetivo es identificar a las personas que pueden desempeñar un trabajo, la legislación EEO no supone realmente una restricción de las fuentes de información relacionadas con el puesto. Así pues, una norma más positiva es Pregunte solamente lo que le ayude a usted a predecir la capacidad de rendimiento del candidato. Veamos algunos de los temas que pueden provocar conflictos.

1. Lugar de nacimiento. 2. Lugar de nacimiento de los padres, cónyuge u otros parientes cercanos. 3. Si el candidato es un ciudadano naturalizado.

4. Idiomas que el candidato lee, escribe o habla con fluidez. 5. Cómo el candidato ha adquirido la fluidez en esos idiomas. 6. Nombre de soltera de la esposa. 7. Nombre de soltera de la madre. 8. Nombres de los hermanos y hermanas. 9. Nombres de otros parientes distintos de la esposa, padre o hijos. Todos estos temas son discutibles y deben evitarse, excepto en circunstancias especiales. Todos ellos nos proporcionan información sobre el origen nacional o sobre los antecedentes étnicos del candidato. Si el puesto de trabajo exige el dominio de alguna lengua extranjera, la pregunta 4 es aceptable, pero debe evitarse la 5. Toda esta información puede ser interesante para conocer bien a una persona, pero no debe recogerse en la entrevista de selección. Ésta es la clave. Usted puede investigar si el candidato puede legalmente trabajar en los Estados Unidos. Esta información la puede obtener lícitamente mediante preguntas tales como: 10. Si el candidato es ciudadano americano. 11. Pedirle al candidato su visado de residencia permanente. Tenga cuidado con los siguientes temas: 12. Si el candidato ha trabajado alguna vez con otro nombre. 13. Si el candidato tiene problemas de atención a sus hijos. 14. Situación matrimonial. 15. Información sobre los planes de trabajo de la esposa. 16. Número de hijos.

Todas estas preguntas pueden interpretarse como discriminatorias contra las mujeres o las personas casadas. Se trata de temas especial-mente arriesgados si se plantean a candidatos femeninos, pero no cuando los candidatos son varones. Algunos entrevistadores tratan de tomar precauciones, formulando las preguntas 13a 15a todos los candidatos, sea cual sea su sexo. No recomendamos esta práctica, por dos razones. La primera, porque cualquier mujer que se sienta ofendida por alguna de estas preguntas no tiene por qué saber que el entrevista-dor las formula también a los candidatos masculinos. Si recordamos que los entrevistadores tienen el objetivo de atraer a los candidatos, tanto como el de evaluarlos, los temas muy delicados pueden poner en peligro dicho objetivo. Una segunda razón para evitar estos temas es que debemos considerar que el candidato es un adulto responsable. Si usted explica clara- mente las condiciones de empleo y las exigencias del puesto de trabajo, la mayoría de los candidatos tendrán en cuenta estos factores a la hora de tomar su decisión de aceptar la oferta de empleo. Un hombre o mujer que prefiera no viajar o no ser trasladado, no aceptará en la mayoría de los casos un puesto de trabajo que exija viajar con frecuencia. Prestemos atención ahora a otro conjunto de temas: 17. Si el candidato ha sido detenido alguna vez. 18. Tipo de exención del servicio militar. 19. Nombres de clubes, sociedades o logias a los que pertenece el candidato. 20. Si el candidato tiene coche propio. 21. Si el candidato vive en una casa o en un apartamento. 22. Si el candidato vive en casa propia o alquilada. Todos estos temas pueden contribuir a producir una impresión negativa en algunos grupos protegidos de empleados. Es decir, el preguntar a los candidatos acerca de estos temas puede provocar un injustificable efecto negativo sobre un grupo protegido. Por ejemplo, los negros y los mexicano-americanos, en comparación con los blancos, es más probable que hayan sido detenidos (sin ser por ello necesaria-mente condenados) o que hayan sido deshonrosamente excluidos del servicio militar. Los empresarios que preguntan a los candidatos sobre estos temas deben estar preparados para demostrar que tienen algo que ver con los niveles de rendimiento en el puesto de trabajo. De modo semejante, las preguntas 19 a 22 se refieren al estatus socioeconómico y pueden, por tanto, considerarse como discriminatorias contra los negros y otros grupos étnicos. Todos estos temas es mejor evitarlos en la entrevista. Hay dos temas relacionados con el puesto de trabajo que deben ser completamente excluidos de la entrevista:

23. Peso y altura. 24. Si el candidato tiene alguna incapacidad.

Estos temas deben ser evaluados propiamente por un médico en un examen físico. Los entrevistadores no están cualificados para evaluar el impacto que los factores físicos pueden tener sobre el rendimiento en el puesto de trabajo. Además, si el puesto de trabajo implica un duro esfuerzo físico, como el de levantar 30 libras de peso, nosotros no podemos juzgar la capacidad del candidato para realizar dicho trabajo en función solamente de su altura y de su peso. Una persona que mida seis pies y tres pulgadas y pese 115 libras puede ser sorprendentemente fuerte. Además, estas exigencias de peso y altura pueden ser discrimi-natorias contra las mujeres y contra algunos grupos étnicos cuya estatura es generalmente menor. Dejemos las evaluaciones de la capacidad de los candidatos para realizar esfuerzos físicos al personal propiamente médico. Por último, no les está permitido a los entrevistadores preguntar la edad de los candidatos, ya que los empresarios tienen prohibido discriminar a los candidatos entre los cuarenta y los setenta años. Los entrevistadores, sin embargo, pueden preguntar si el candidato tiene más de dieciocho años, ya que ésta es la edad mínima exigida para muchos puestos de trabajo. ¿Qué se puede preguntar? El tema de la normativa EEO y de sus restricciones frecuentemente resulta exasperante para los entrevistadores por su énfasis bastante negativo. Después de oír todos los temas que no pueden tratar, algunos entrevistadores se llevan las manos a la cabeza y se preguntan: «¿De qué puedo hablar?». La respuesta es breve, pero verdaderamente ofrece muchas posibilidades. Los entrevistadores deben centrarse sobre:

1. Lo que el candidato ha hecho en el pasado. Esto incluye su experiencia laboral y no laboral, incluyendo actividades extracurriculares, aficiones e intereses en los que el candidato puede haber realizado tareas que le pueden ser útiles para ese puesto de trabajo.

2. Lo que el candidato ha aprendido en el pasado. Esto incluye tanto la educación formal y profesional como los cursos de formación en los que puede haber aprendido algo que se pueda aplicar al puesto de trabajo.

Una entrevista adaptada al puesto de trabajo y basada en los verdaderos requisitos de dicho puesto debe enfocarse sobre los dos puntos anteriores. Si usted sigue el punto de vista que recomendamos en este capítulo, no deberá tener problemas con la Comisión EEO. Bases para la evaluación La mayor influencia de la legislación EEO sobre el proceso de selección se refiere a las bases sobre las que se toma la decisión de seleccionar. Las leyes anteriormente citadas establecen explícitamente que no se les puede negar el empleo a las personas basándonos en unos determinados factores. En la entrevista de selección, esta legislación se relaciona directa- mente con las bases sobre las que el candidato es evaluado. La entrevista es el más subjetivo de los instrumentos de selección y, por tanto, es el que está más expuesto a querellas por discriminación. Incluso el evitar cuidadosamente los temas especificados en el apartado anterior puede que no sea suficiente. Esto se debe a que la edad, el sexo, los defectos físicos, la raza, los antecedentes étnicos, pueden averiguarse mediante observación directa o mediante el estudio de los apellidos. ¿Cómo podrá, entonces, defenderse el entrevistador ante las acusaciones de discriminación ilegal? La mejor defensa es tener una alternativa sólida. Es decir, si usted como entrevistador puede indicar y explicar en qué se basan sus preferencias por un candidato u otro, usted se encuentra en una posición fuerte. Una de las mayores tragedias de la entrevista es que una gran parte de la información recogida en ella no se tiene en cuenta en el proceso de evaluación. Lamentablemente, un elevado porcentaje de entrevistadores reducen su media hora o más de diálogo relacionado con el puesto de trabajo a un «sentimiento visceral» expresado en pocas palabras («Me ha impresionado») o a una serie de calificaciones de rasgos muy subjetivos como los recogidos en la columna de en medio de la figura 2.1. El desperdiciar tanta información en el proceso de evaluación no es solamente ineficaz, sino también sumamente arriesgado. ¿Cómo impedir que un candidato rechazado señale a un entrevistador y le acuse de discriminación? La alternativa es calificar al candidato en función de su capacidad para desempeñar las tareas propias del puesto de trabajo. Éste es el proceso de evaluación comentado con motivo de la figura 2.1. El recoger las evaluaciones de la capacidad del candidato para desempeñar factores como los que aparecen en la columna de la derecha de la figura 2.1 y el disponer de notas que avalen estas calificaciones es la mejor defensa contra las acusaciones de discriminación. La mejor defensa es la evaluación más específica y más relacionada con el puesto de trabajo. Retención de datos La tercera influencia de la legislación EEO sobre los procesos de selección se refiere a la retención de la información sobre la que se ha tomado la decisión de selección. La Uniform Guidelines de 1978 establece que los empresarios «deberán guardar y tener a disposición de la inspección los registros u otra información que indicará el impacto que sus tests y otros procedimientos de selección tienen sobre las oportunidades de empleo de las personas según su raza, sexo o grupo étnico» (Sección 4A). Muchos entrevistadores no registran nada o casi nada de sus entrevistas. Otros se limitan a tomar unas pocas notas en forma de resumen y las archivan. Recomendamos que las evaluaciones de la capacidad de rendimiento de cada candidato y las notas que las apoyan deben ser registradas y que estos informes deben guardarse al menos durante seis meses. La naturaleza de estas evaluaciones se comentará más tarde en este mismo capítulo. De esta manera, si se ve obligado a aportar pruebas de no discriminación, el empresario dispondrá de una buena información a la que recurrir. La dirección de la entrevista de selección Dirigir las entrevistas es verdaderamente un arte. El planificarlas y el organizar su contenido es algo que puede aprenderse siguiendo las normas ya indicadas, pero su resultado es solamente el esqueleto de la entrevista. El añadir la carne al esqueleto y el dar vida a la entrevista constituye una destreza sutil y

sumamente desarrollada. Esta sección presenta unas normas para dirigir las entrevistas de selección e ilustrar el arte con ejemplos. Preparación de la entrevista Revisemos brevemente los pasos que hay que dar para preparar el contenido de la entrevista. Tanto el entrevistador como el entrevistado tienen como objetivos trasmitir información, recibir información y probar la química personal. Por tanto, hemos sugerido un esquema de seis puntos que integra todos estos objetivos. El puesto de trabajo que hay que cubrir tiene que ser analizado, de manera que se pueda establecer una lista de los factores de rendimiento que integran dicho puesto. Esta preparación nos lleva a una entrevista semiestructurada que se adapta a un puesto de trabajo específico. Hemos presentado situaciones hipotéticas que sirven para comprobar la capacidad del candidato para desempeñar dichos factores. El conocimiento de las normas EEO nos permite asegurar que realizaremos una entrevista legal. Por último, un formato de solicitud nos proporciona generalmente una información previa del candidato y podemos consultarlo antes de la entrevista. El paso siguiente consiste simplemente en aplicar toda esta preparación, convirtiéndola en una entrevista ágil, distendida e informal. Veamos cómo hacerlo. La solicitud Una regla fundamental de la entrevista de selección es revisar la solicitud del candidato antes de iniciar la entrevista. Si nos encontramos en una situación en la que los entrevistados llegan con la solicitud en la mano, pidámosles que esperen un par de minutos, mientras la re- visamos. Hemos de revisar la solicitud por varias razones. La primera, para comprobar cualquier discrepancia clara entre las características del candidato y las exigencias del puesto de trabajo. Por exigencias del puesto de trabajo entendemos las condiciones mínimas que se piden a todos los candidatos (por ejemplo, titulación, áreas de especialización, experiencia relacionada con el trabajo). Si sobre el papel el candidato parece ser claramente inadecuado, no es necesaria la entrevista, a me-nos que deseemos evaluar la capacidad general del candidato, para después buscarle un trabajo adecuado en la organización. Supuesto que el candidato tiene las mínimas condiciones, hemos de prestar atención a la información que hemos de contrastar median-te signos de la intención del candidato y de su capacidad para desem-peñar el puesto de trabajo. Veamos primeramente lo relacionado con la intención. ¿Está empleado actualmente el candidato? Si es así, ¿por qué quiere el entrevistado dejar su actual trabajo? ¿Por qué el candidato está interesado por nuestra organización? ¿Está implicado algún cambio de carrera? ¿Por qué ese cambio? ¿Está interesado el candidato por ese puesto de trabajo o se trata de un paso más en el desarrollo de su

carrera? Si el candidato es un estudiante, ¿qué interés tiene en la carrera que la organización le ofrece? Éstas son algunas de las preguntas que tenemos que plantear a un candidato, dependiendo de su actual situación. Cuando revisemos la solicitud de un candidato, hemos de fijarnos en los puntos que planteen cuestiones sobre su intención de trabajar para nuestra organización. Consideremos seguidamente la capacidad del candidato para desempeñar el puesto de trabajo. Hemos de fijarnos, en primer lugar, en la experiencia laboral anterior, que puede implicar algunos de los fac-tores de rendimiento que integran el puesto de trabajo que deseamos cubrir. Cuando entrevistamos a estudiantes que no tienen experiencia laboral, hemos de fijamos en sus actividades extracurriculares o en las aficiones que pueden implicar a alguno de nuestros factores de rendimiento. ¿El presidente del club de marketing planifica, organiza o diri-ge a otros? ¿El candidato con una experiencia laboral parcial ha tenido éxito al planificar y organizar el tiempo y en afrontar el estrés? Cuando se trata de estudiantes, conviene comprobar si han realizado cursos relacionados con el puesto de trabajo que puedan haber incrementado su capacidad de rendimiento. Un terreno especialmente fértil es un proyecto en el que el estudiante haya tenido que aplicar lo que ha aprendido en los cursos. Al revisar la experiencia laboral, la educación y el entrenamiento previos, es preciso buscar indicios de la capacidad de desempeñar los factores que hemos de evaluar en la entrevista. Finalmente, al revisar el resumen o formulario de solicitud hemos de buscar un principio de buena relación, algo que tengamos en co-mún con el candidato. Busquemos aficiones, intereses, colegios o regiones comunes, para romper el hielo del comienzo de la entrevista. En resumen, revisemos al candidato sobre el papel, con los siguientes objetivos en mente:

1. Comprobar las cualificaciones para el puesto de trabajo que se recogen en la solicitud. 2. Establecer una buena relación. 3. Investigar los signos de la intención del candidato en seguir una determinada carrera y los signos del

interés del candidato por la empresa. 4. Investigar los signos de experiencia o educación previas que puedan analizarse más profundamente, a

fin de evaluar la capacidad para desempeñar los factores de rendimiento en el puesto de trabajo. Información que comunicaremos al candidato Un importante objetivo de la entrevista de selección es transmitir información sobre el puesto de trabajo y sobre la organización El modo como lo hagamos influirá notablemente en la imagen de nuestra empresa y en su atractivo para el candidato. Además, durante la entre- vista nosotros personificamos a nuestra organización y el modo como nos comportemos influirá en el candidato mucho más que todos los folletos, informes anuales y esquemas organizativos que podamos presentar. Brevemente, hemos de ser verdaderos profesionales y demos- trar que sabemos hacer nuestro trabajo. Más en concreto, los reclutadores deben disponer de toda aquella información que los futuros empleados consideren útil. En particular es muy conveniente para los reclutadores que visitan los campus universita-rios decidir qué información está bien presentada en los folletos de reclutamiento y qué información necesita ser ampliada en las entre- vistas. Generalmente, tanto los estudiantes como los candidatos que tienen experiencia laboral desean conocer detalles del puesto de trabajo que solicitan. Desean saber cómo es una jornada normal en dicho puesto de trabajo y qué clase de personas trabajarán con ellos. También están interesados en las oportunidades que la organización ofrece para la formación y el desarrollo de la carrera. Y, por encima de todo quieren que se les diga la verdad. El engaño no sólo ahuyenta a los candidatos, sino que incrementa el índice de rotación, debido a que no se satisfacen las altas expectativas que se habían creado10. Durante la entrevista Aunque dispongamos de un esquema de seis puntos y de una serie de factores de rendimiento y de situaciones hipotéticas, nuestro objetivo es que la entrevista parezca que no está planificada ni estructurada. El resultado debe ser una entrevista informal, en la que los candidatos estén tranquilos y sientan que estamos verdaderamente interesados por ellos, ya que hablamos de temas que son importantes para ellos. La clave de una entrevista de selección distendida es conseguir que el candidato haga surgir espontáneamente los temas que queremos tratar y se centre sobre ellos. Podemos lograr este objetivo siguiendo el esquema descrito en el capítulo 1. Estos pasos, cuando se aplican a la entrevista de selección, son los siguientes: — Inicie. — Escuche. — Enfoque. — Sondee. — Evalúe. Comentemos cada uno de estos pasos y las técnicas que implican. Inicie En primer lugar, conviene recordar el formato global de la entrevis-ta de selección. Las seis etapas son las siguientes: 1. Establezca una buena relación. 2. Fije la agenda. 3. Reúna información.

a) Intención de desempeñar el puesto de trabajo. b) Capacidad de desempeñar el puesto de trabajo.

4. Proporcione información sobre el puesto de trabajo y la organización. 5. Conteste a las preguntas. 6. Concluya la entrevista.

10 J P. Wanous: «Effects of a Realistic Job Preview on Job Acceptance, Job Altitudes and Job Survival», Journal of Applied Psychology, 58 (diciembre 1973), 327-332.

Debe comenzar hablando sobre algo que usted tenga en común con el candidato, durante algunos minutos, para luego presentar la agenda. En este punto, usted abordará el cuerpo de la entrevista. Es preciso reunir información sobre la intención del candidato y sobre su capacidad de desempeñar el puesto de trabajo. Una regla de oro es hacer referencia a un área que le sea familiar al candidato. Si el candidato tiene experiencia, inicie el diálogo con una pregunta sobre su trabajo más reciente. Hemos de procurar que el candidato haga referencia a nuestros factores de rendimiento. Algunas cuestiones abiertas pueden ser las siguientes: Inicie «Veo que actualmente usted trabaja como auxiliar administrativo, ¿básicamente, en qué consiste su puesto de

trabajo?» o

«¿Podría, por favor, resumirme sus obligaciones más importantes en su trabajo como auxiliar administrativo?» Cuando se trata de estudiantes que no tienen experiencia laboral anterior relacionada con el puesto de trabajo, se debe comenzar aludiendo a actividades extracurriculares o a la educación y formación. Por ejemplo: Inicie «Observo que usted ha sido presidente de un club de marketing, ¿en qué consistía fundamentalmente

ese trabajo?» o

«Me ha dicho que en la escuela de Empresariales eligió la especialidad de Contabilidad, ¿por qué se le ocurrió escoger ese campo?» o

«¿Qué clase de trabajo espera usted conseguir con su formación en marketing?» Su objetivo es conseguir que los candidatos hablen acerca de las tareas del puesto de trabajo concreto que desempeñan actualmente o del que les gustaría desempeñar. Escuche En este punto debemos simplemente escuchar atentamente los temas que nos interesan. En particular, hay que atender a los factores de rendimiento de la lista. En este punto es muy importante una cuidadosa preparación. Todavía muchos entrevistadores oyen en su interior una voz que se pregunta: «¿Qué voy a decir cuando el candidato deje de hablar?». Es importante dar respuestas no verbales a los candidatos cuando están hablando. Los candidatos quieren saber que el entrevistador es algo vivo, y a veces tienen la impresión de que están hablando ante una cara inexpresiva que les mira fijamente. Un simple movimiento de cabeza, un «Ya» o el incorporarse levemente en la silla es una de-mostración de interés y contribuye a que el candidato continúe hablando. Enfoque y sondee El verdadero trabajo de los entrevistadores se manifiesta en estas dos etapas. Hay una serie de técnicas, que vamos a exponer seguida- mente, que nos ayudarán a enfocar y profundizar. Recordemos que una excesiva insistencia en cualquiera de estas técnicas es mala. Pero todas ellas ayudan a centrar la discusión y animan al candidato a hablar más. Vamos a revisarlas rápidamente: 1. Asentir con la cabeza. Musitar «Ya». «Sí». Esta simple respuesta le indica al candidato que le estamos escuchando y le anima a seguir hablando. 2. Reflejar ideas. Se trata simplemente de parafrasear lo que el candidato acaba de decir. Se trata de un recurso especialmente útil para centrar la discusión sobre un aspecto concreto de la respuesta del candidato. Por ejemplo: Entrevistador: Me ha dicho usted que ha sido presidente de un club de marketing, ¿qué implicaba eso? Candidato: Bien. Había muchas cosas implicadas. Yo organice un grupo de consulta de cinco personas empleadas

en importantes firmas de marketing. Era también el responsable de convocar y anunciar nuestras reuniones quincenales y, en realidad, también dirigía las reuniones.

Entrevistador: Por tanto, usted organizó este grupo consultivo.

Candidato: ¡Oh, sí! Dado que era una nueva idea, pensé también que sería más fácil para nosotros invitar a otros oradores, y así yo...

Nótese que, al reflejar un punto de los tres sugeridos por el candida- to, el entrevistador puede centrarse

sobre un determinado tema. 3. Reflejar sentimientos. El establecer contacto con otro en un nivel de sentimientos da a la entrevista un toque personal que producirá una impresión definitiva en el candidato. Esto es particularmente útil cuando detectamos una especial animación o un gran interés en el candidato. El decir «Usted se siente realmente emocionado por ese aspecto de su trabajo» constituye un buen ejemplo. El reflejar senti- mientos es también una buena manera de examinar la intención y el interés. Si detectamos un bajo nivel de interés y de entusiasmo cuando el candidato comenta un tema, podemos decir:

Entrevistador: Me da la impresión de que la contabilidad no es su campo favorito. Candidato: Bien. Tengo que admitir que no era demasiado aficionado a las asignaturas muy orientadas al cálculo con números. Prefiero trabajar con las personas.

4. Resumir. Este recurso es particularmente útil para hacer transiciones suaves, como ya se señaló en el capítulo 1. La clave para una entrevista distendida es asegurarse de que cada pregunta se adapta fácilmente al flujo de la misma. Cuando necesitemos cambiar de tema, es útil resumir los temas precedentes, diciendo que le gustaría volver sobre algo, y luego continúe con una nueva pregunta (véase el ejemplo del capítulo 1). 5. Formular preguntas. Las preguntas deben ser abiertas o bastante centradas. Las preguntas abiertas proponen un tema para comentarlo. Veamos los siguientes ejemplos: «¿Cuál era su implicación en...?» «¿Cuáles eran sus principales responsabilidades como...?» «¿Cómo manejó usted una situación como...?» «En ese puesto de trabajo, ¿cómo se aplicaba a...?» «¿Aprendió usted" algo que crea que le ha ayudado a desempeñar...?» Las preguntas más concretas están más centradas y es mejor formularlas con frases de transición, como las de los siguientes ejemplos:

«Usted ha dicho que trabajar con ese tipo de empleados era difícil. ¿En qué sentido?» «Estoy particularmente interesado en su comentario acerca de la motivación de las personas. ¿Qué ha aprendido usted en su actual trabajo sobre cómo motivar a la gente?» «Es muy interesante la conclusión que usted ha establecido sobre... ¿Cómo ha llegado á ella?»

Estas frases transicionales son muy útiles para animar al candidato a centrarse en la pregunta y hablar más. Como hemos señalado anteriormente, la insistencia excesiva en al-guna de estas técnicas es perjudicial. Muchos entrevistadores confían excesivamente en las preguntas y esto puede dar lugar a que la entre-vista se reduzca a una sucesión ininterrumpida de preguntas y respues-tas, con cierto parecido a un interrogatorio. Esta clase de entrevista resulta poco agradable para el candidato, para el entrevistador y para la misma organización. Por otra parte, una excesiva utilización de técni-cas no directivas puede resultar muy aburrida. Estar moviendo la cabe-za y diciendo «Ya, Sí» durante veinte minutos no resulta demasiado positivo, y el reflejar excesivamente lo que dice el candidato puede producirle a éste la impresión de que en la habitación hay eco. El arte de la entrevista consiste en utilizar la técnica apropiada en el momento apropiado para conseguir nuestros objetivos. Advertencias adicionales Contacto ocular, lenguaje corporal y voz ¿Se ha dado cuenta usted alguna vez de lo raramente que nos miramos a los ojos cuando hablamos? Muchos de nosotros miramos a otro sitio y, cuando hemos concluido nuestra pregunta o nuestra respuesta, miramos a nuestro interlocutor. ¡Entrevistadores, mirad a los candida-tos a los ojos cuando habláis con ellos! Puede, desde luego, que seamos exagerados, pero el contacto ocular directo y el utilizar el nombre del candidato hace que la entrevista sea más personal.

Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de interés, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicación monótona de la información relativa al puesto de trabajo y a la empresa puede ser mortal. Como representante de la organización en la entre- vista, usted está realizando un trabajo y debe esforzarse por mantener su energía en un nivel elevado. Si usted está interesado en lo que el candidato está diciendo, inclínese hacia él y eleve el tono y el volumen de su voz. Si usted está aburrido, esfuércese en no demostrarlo. Imagí- nese a usted mismo, a mitad de la tarde, repantigado en su sillón, mirando al infinito y diciendo monótonamente: «Estoy realmente interesado en su solicitud. Tiene usted un conjunto muy bueno de califi- caciones.» Eso sencillamente no funciona. Lo que decimos es menos importante que el cómo lo decimos. Hacer preguntas, múltiples preguntas o proponer respuestas Es sorprendente el comprobar hasta qué punto comunicamos nuestras ideas u opiniones en la forma en que planteamos nuestras preguntas. Veamos los siguientes ejemplos: «¿No cree usted que le iría mejor un trabajo de oficina?» «¿No encontraría usted dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad?» «¿Ha tenido usted experiencia de supervisor? ¿O no?» Éstas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta. En el primer ejemplo, el entrevistador le pregunta al candidato si está de acuerdo con la opinión de que está solicitando un puesto de trabajo que no es apropiado para él. Algunos de nosotros incluso preguntamos y nos contestamos a nosotros mismos, ofreciendo al candidato la oportunidad de echarse hacia atrás, relajarse y pensar: «¡Ánimo! Lo estás haciendo estupendamente.» Por ejemplo, un entrevistador puede decir: «¿Cómo ha llegado usted a interesarse por la Banca? Usted dijo anteriormente que su padre era banquero. Ésa será probablemente la razón principal». Una buena ilustración de esta técnica de preguntar es cualquier entrevista en TV. Sintonice un programa y observe atentamente cómo el locutor dirige la conversación haciendo preguntas anticipadoras o respondiendo a sus propias preguntas. Otro error común es que el entrevistador formule una serie de preguntas, antes de permitir que el candidato tenga oportunidad de responder. Por ejemplo:

Entrevistador: Cuando se enfrenta usted a un problema, ¿qué punto de vista adopta para resolverlo? ¿Adopta un punto de vista estructurado o prefiere otro en el que pueda recurrir a su propia creatividad, de una forma menos sistemática? ¿Cómo ha logrado usted el éxito? Candidato: Creo que he tenido mucho éxito al resolver los problemas a los que me he enfrentado.

Aquí el entrevistador debería haberse detenido después de la primera pregunta. La segunda pregunta propone al candidato dos alternativas, y la tercera está relacionada con las dos anteriores, aunque es diferente. Nótese que el candidato contesta solamente a la tercera pregunta, que es bastante común. La regla general es hacer la primera pregunta y luego detenerse y escuchar. Después se profundiza en la respuesta del candidato con más detalle. Guía para obtener información Hemos comentado cómo los entrevistadores pueden iniciar, escuchar, enfocar e intentar comprobar si los candidatos quieren y pueden desempeñar el puesto de trabajo. Antes de llegar a la última etapa —evaluar— necesitamos considerar cómo reunir y utilizar la información de la manera más eficaz posible. Sabemos que la experiencia laboral y no laboral, el entrenamiento y la educación son terrenos que hemos de sondear junto con el candidato. Es precisamente en estas áreas donde los entrevistadores descubren los factores de rendimiento que el candidato ya poseía antes o ha aprendido en el pasado. Una cuestión crucial para la dirección de la entrevista es el modo cómo los entrevistadores obtienen esta información. Nos referimos ahora a la fase 3 del formato general de la entrevista de selección: obtener información. La solicitud como guía La mayoría de los entrevistadores utilizan el resumen o solicitud del candidato como guía para obtener información. Revisan esta solicitud, la analizan sección por sección y sondean la experiencia laboral, la educación, las actividades extracurriculares, etc. Después, una vez terminada la entrevista, se estrujan el cerebro intentando recordar lo que el candidato dijo sobre cada uno de los factores de rendimiento.

Este procedimiento está relativamente mal enfocado y es ineficaz. Hay un camino más fácil. Revisemos lo que sabemos sobre los entrevistadores humanos. Sabemos que olvidan, que se forman primeras impresiones y sacan conclusiones, que hacen inferencias sin base suficiente y que distorsionan y rechazan selectivamente la información. Si los entrevistadores utilizan la solicitud como guía y revisan la experiencia anterior del candidato, su entrenamiento y su educación, los procesos indicados pueden todavía actuar. Los entrevistadores olvidan. Se forman una primera impresión favorable y consiguientemente minimizan la falta de experiencia del candidato, por ejemplo, en la elaboración de presupuestos. Se olvidan de preguntar concretamente sobre el método de supervisión que el candidato utilizó en su anterior puesto de trabajo. Una vez que la entrevista ha concluido y tienen que calificar al candidato, se encuentran condicionados porque han olvidado o distorsionado alguna información y han omitido el tratar otros temas importantes. ¿Cuántas veces no nos hemos desesperado después de una entrevista, porque nos hemos olvidado de preguntar al candidato algo importante? Los factores de rendimiento como guía Al examinar la capacidad de un candidato para desempeñar un puesto de trabajo, necesitamos un formato que obligue al entrevistador a profundizar sistemáticamente en todos los temas importantes, a pesar de la fragilidad humana. Este formato se basa en los factores de rendimiento que se han identificado para ese puesto de trabajo. En lugar de revisar la solicitud globalmente, los entrevistadores deben ana- lizar el pasado de una manera más detallada. Si se han identificado siete factores de rendimiento para ese puesto de trabajo, es necesario revisar siete veces el pasado del candidato; una vez por cada uno de los siete factores. Aunque los entrevistadores puedan creer que este procedimiento es repetitivo o artificial, puede dar lugar, después de una ligera práctica, a una conversación tranquila, sin aparente estructura. Veamos cómo hacerlo. El mejor predictor del rendimiento futuro es el rendimiento pasado. Por tanto, los entrevistadores necesitan comenzar determinando si el candidato ha desempeñado alguno de los factores de rendimiento en el pasado. El punto de partida para ello es la experiencia anterior laboral y no laboral. Comencemos por iniciar un diálogo mediante preguntas abiertas sobre el puesto de trabajo anterior del candidato o sobre su actividad extracurricular o sobre un curso que implique la realización de un proyecto. La sección anterior contiene algunos ejemplos de cuestiones con las que puede iniciarse esta conversación. El objetivo es conseguir que el candidato nos diga algo acerca de lo que ha hecho. Seguidamente hemos de atender cuidadosamente por si aparecen algunos de los factores de rendimiento, para almacenarlos en nuestra mente. Nos hemos de centrar sobre uno de ellos. Digamos, por ejemplo, que usted se centra sobre la responsabilidad de supervisión del puesto de trabajo anterior o sobre la medida en que un estudiante ha dirigido el trabajo de otros estudiantes al desempeñar su papel de presidente de un club de marketing. Usted ha de formular al candidato preguntas relativas a cómo supervisó, por qué, con qué resultados, etc. Usted puede preguntar si el candidato ha recibido algún entrenamiento en supervisión y sobre cómo lo aplicaría al nuevo puesto de trabajo. En este punto puede recurrirse a un ejemplo hipotético, si se ha preparado previamente. Puede usted simplemente preguntar al candidato cómo se desenvolvería en la situación que acaba de describirle. Una vez que usted haya preguntado al candidato lo suficiente para conocer su capacidad de supervisión en el puesto de trabajo, puede darle una calificación en este punto que vaya del 1 al 10, en la que el 1 represente la capacidad más baja para supervisar debidamente. Sugerimos que esta calificación se lleve a cabo, primero, durante la entrevista, cuando la información está fresca y, segundo, en términos predictivos del rendimiento en el puesto de trabajo. A continuación, volveremos sobre otro factor de rendimiento que el candidato haya citado en su respuesta a la primera cuestión abierta. Supongamos que el candidato mencionó que había sido responsable de presupuestos y que los presupuestos sean uno de nuestros factores de rendimiento. Nos centraremos en el tema diciendo: «Usted ha mencionado anteriormente que ha trabajado en presupuestos. ¿Cómo se desenvolvió usted en esa tarea?» Repetiremos nuevamente la secuencia enfoque-profundización-evaluación hasta que hayamos cubierto los siete factores de rendimiento. En algunos factores puede que el candidato haya tenido una experiencia personal y en otros solamente habrá tenido entrenamiento. En cada factor hemos de saber si el candidato lo ha desempeñado anteriormente o si tan sólo ha aprendido cómo desempeñarlo. Es entonces cuando hemos de juzgar si, a nuestro parecer, el candidato puede hacer bien esa tarea. El resultado de una entrevista así es un perfil de calificaciones de la capacidad del candidato para desempeñar los factores del puesto de trabajo en cuestión (véase la figura 2.3). Una vez realizado este perfil, se plantearán las cuestiones relativas al interés del candidato y a la

planificación de la carrera para juzgar la intención, es decir, si el candidato quiere desempeñar ese puesto de trabajo.

Figura 2.3 Perfil de calificaciones

0

2

4

6

8

10

A B C D E F G

Factores de rendimiento

Cap

acid

ad d

e re

ndim

ient

o

Calificaciones

Cuando los entrevistadores siguen este enfoque, cubren sistemáticamente los temas relativos al puesto de trabajo, a pesar de los sesgos humanos: primeras impresiones, conclusiones precipitadas, etc. La entrevista es asimismo distendida, porque los entrevistadores tratan de los temas que propone el candidato (que son también los que figuran en la lista de factores de rendimiento). Una ventaja más de este punto de vista es que las preguntas se refieren al rendimiento. Los temas prohibidos por la legislación EEO es mucho menos probable que surjan cuando la entrevista se basa en el rendimiento. El perfil resultante de la capacidad de rendimiento, que aparece en la figura 2.3, está relacionado con el puesto de trabajo y, por tanto, puede ser más claramente defendido como fundamento de la selección que las calificaciones basadas en rasgos ambiguos. Además, este tipo de evaluación es mucho más sencilla de comunicar a los supervisores y a los directores de línea, que son para quienes hemos de realizar esta selección inicial. Recomendamos a los especialistas de personal que se reúnan con los supervisores del puesto de trabajo para elaborar conjuntamente los factores de rendimiento. Los factores de rendimiento resultantes pueden entonces ser utilizados tanto por los especialistas de personal como por los directores de línea, ya que son unas normas comunes para evaluar a los candidatos. Si disponemos de un conjunto común de normas de evaluación claramente definidas, mejoraremos notablemente la fiabilidad de la entrevista de selección. El objetivo final Una vez que hemos comentado ampliamente cómo podemos planificar el contenido de las entrevistas de selección y cómo podemos dirigirlas eficazmente, nos queda una pregunta: «¿Funcionará?». El objetivo final de la entrevista de selección es el que sea fiable y válida. Necesitamos examinar nuestras entrevistas para evaluar su fiabilidad y su validez. Fiabilidad El evaluar la fiabilidad es sencillo si hemos diseñado cuidadosamente la entrevista y hemos identificado los factores de rendimiento sobre los que van a ser evaluados los candidatos. Supongamos que a lo largo de seis meses hemos entrevistado a 50 candidatos que, además, han sido después evaluados por uno o más miembros de nuestra organización. Comparemos nuestras evaluaciones de cada candidato, factor por factor, con las evaluaciones realizadas por otros entrevistado- res. Comprobemos si las calificaciones son semejantes, difiriendo solamente en uno o dos puntos sobre una escala de diez. Cuanto mayor sea el parecido de las calificaciones, más fiable será la entrevista. Es posible calcular los coeficientes de correlación para dar un valor numérico a la estimación de la fiabilidad. Siempre que entrevistemos a candidatos que son también entrevistados por otra persona, podemos calcular la fiabilidad.

Validez El primer paso para la validez es la fiabilidad11. Es decir, un instrumento de selección que no es fiable, no puede tampoco predecir adecuadamente el rendimiento. Pero, si tenemos ya pruebas de la fiabilidad, nuestra siguiente etapa es determinar si nuestras evaluaciones de la capacidad de rendimiento de los candidatos se relaciona con su verdadero rendimiento como nuevos empleados. La evaluación de la validez no es tan sencilla como la de la fiabilidad ". Recomendamos, sin embargo, que todos los que realicen entre- vistas de selección comprueben regularmente su validez. Para hacerlo, debemos conservar nuestras evaluaciones de los candidatos (lo que también es aconsejable para atender las disposiciones de la Comisión EEO) y necesitamos obtener alguna medida de rendimiento de los candidatos en el puesto que desempeñan. Éste es el primer problema práctico que plantea el cálculo de la validez. Aunque usted pueda medir el rendimiento de los candidatos que contrata, nunca conoce cuál hubiera sido el rendimiento de aquellos que ha rechazado. Trabajamos, por tanto, con una información limitada. Veamos, sin embargo, lo que podemos aprender incluso partiendo de esta información limitada. Supongamos una situación en la que se ha entrevistado y contrata-do a 70 candidatos. Después de haber estado empleados durante al menos tres meses, reunimos sus protocolos de evaluación del rendimiento y los agrupamos en tres categorías: alto, moderado y bajo12. (El acceso a las evaluaciones del rendimiento es relativamente sencillo si usted trabaja en el departamento de personal donde se archiva esta información.) En nuestro ejemplo de la figura 2.4, 30 empleados se sitúan en la categoría de rendimiento alto, 25 en la de rendimiento moderado y 15 en la de rendimiento bajo. A continuación, consultamos nuestros protocolos de entrevista y agrupamos las evaluaciones de la capacidad de rendimiento de cada candidato en dos categorías: alto y marginal. En nuestro ejemplo, 45 candidatos fueron evaluados en la entrevista como altos, y 25 como marginales. A continuación, asignamos a los empleados a las seis casillas de la figura según las categorías a que pertenecen. De los 25 candidatos marginales, 10 tienen actualmente un rendimiento bajo, 10 presentan un rendimiento moderado y solamente cinco tienen un rendimiento alto. De los 45 candida-tos calificados como altos en la entrevista, 25 tienen un buen rendimiento, 15 rinden moderadamente y solamente cinco son bajos en rendimiento. Esta sencilla prueba indica un nivel muy bueno de validez. Se puede hacer también un análisis correlacional de validez, más complicado, cuando el número de candidatos es relativamente elevado.

Figura 2.4. Validación de la entrevista de selección. Es importante que las organizaciones examinen la validez de las entrevistas, junto con la de-otros mecanismos de selección. Solamente entonces podremos entrevistar a los candidatos conociendo no sólo lo eficaces que somos, sino también la fuerza que tienen nuestras pruebas frente a cualquier posible acusación de discriminación.

11 Para instrucciones detalladas sobre métodos de validación de la selección, véase «Unifonn Guidelines on Employee Selection Procedures», Federal Regisier, parte IV, agosto 1978. 12 En este procedimiento puede darse el problema de que el entrevistador influya en las evaluaciones del rendimiento para que sean iguales a sus propias evaluaciones de los candidatos. Para evitar este riesgo, se puede recurrir a un colaborador que sea quien estudie las evaluaciones del rendimiento y las clasifique en las tres categorías indicadas. Después se puede ya proceder al análisis de la validez.

Evaluaciones de la entrevista

Alto (45)

Marginal (25)

5 10 Bajo (15)

15 10 Moderado (25)

25 5 Alto (30)

Rendi- miento