ks0601utra anne plancius sc bip 2build4
TRANSCRIPT
Business Informatie
Plan
Auteur Anne Plancius
Mailadres [email protected]
Opleiding Kopstudie HBO Informatica
Instituut CAI Opleidingen
Groep KS0601UTRa
Begeleiding Han Ming Lam, Joost Hooijberg
Inhoudsopgave
1. Managementsamenvatting.................................................................. 5
2. Inleiding .......................................................................................... 7
2.1 Introductie 2Build4 ........................................................................ 7
3. Business Strategie............................................................................. 9
3.1 Inleiding ....................................................................................... 9
3.2 Visie........................................................................................... 10
3.3 Missie......................................................................................... 11
3.4 Strategie .................................................................................... 12
3.5 Doelstellingen.............................................................................. 16
3.6 Analyse ...................................................................................... 17
3.7 Conclusies................................................................................... 29
4. Beleidsuitgangspunten ..................................................................... 33
4.1 Beleidsuitgangspunten voor producten en diensten .......................... 33
4.2 Beleidsuitgangspunten voor processen ........................................... 34
4.3 Beleidsuitgangspunten voor informatiesystemen.............................. 35
4.4 Beleidsuitgangspunten voor ICT-infrastructuur ................................ 36
5. Producten en diensten ..................................................................... 39
5.1 Huidige producten- en dienstenportfolio.......................................... 39
5.2 Toekomstige producten- en dienstenportfolio .................................. 40
5.3 Analyse ...................................................................................... 41
5.4 Conclusie .................................................................................... 47
6. Processen....................................................................................... 51
6.1 Huidige processen........................................................................ 51
6.2 Toekomstige processen ................................................................ 52
6.3 Analyse ...................................................................................... 54
6.4 Conclusie .................................................................................... 59
7. Blauwdruk informatiesystemen ......................................................... 63
7.1 Huidige Informatiesystemen.......................................................... 63
7.2 Unit die klanten bedient op basis van operational excellence ............. 64
7.3 Unit die werkt op basis van customer intimacy ................................ 66
7.4 Conclusie .................................................................................... 67
8. Blauwdruk informatie architectuur..................................................... 71
8.1 Unit die klanten bedient op basis van operational excellence ............. 74
8.2 Unit die klanten bedient op basis van customer intimacy................... 75
8.3 Conclusie .................................................................................... 77
9. Projectenportfolio............................................................................ 81
9.1 Projecten .................................................................................... 83
9.2 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van
operational excellence............................................................................. 83
9.3 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van customer
intimacy ................................................................................................ 94
9.4 Analyse van de projecten.............................................................. 98
10. Conclusies en aanbevelingen .......................................................... 103
Bijlage I: Producten van partners per segment ........................................... 105
Bijlage II: INK Model ............................................................................... 107
Bijlage III: Clustering van gegevens .......................................................... 111
Bijlage IV: Uitwerking Projecten ................................................................ 113
Literatuurlijst.......................................................................................... 123
Overzicht van de afbeeldingen
Figuur 2.1: Overzicht van de verschillende bedrijven ....................................... 8
Figuur 3.1: Overzicht visie, missie en strategie ............................................... 9
Figuur 3.2: Overzicht van de verschillende segmenten ................................... 13
Figuur 3.3: Indeling van de markt ............................................................... 15
Figuur 3.4: Concurrentiekrachten ................................................................ 17
Figuur 3.5: Strategic grid van Mc. Farlan...................................................... 30
Figuur 5.1: BCG-matrix IST ........................................................................ 42
Figuur 5.2: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van operational excellence
......................................................................................................... 43
Figuur 5.3: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van customer intimacy. 44
Figuur 6.1: Waardeketen............................................................................ 54
Figuur 6.2: Waardeketen IST ...................................................................... 55
Figuur 6.3: IPO IST ................................................................................... 56
Figuur 6.4: Waardeketen voor unit die werkt op basis van operational excellence
......................................................................................................... 57
Figuur 6.5: IPO voor unit die werkt op basis van operational excellence ........... 57
Figuur 6.6: Waardeketen voor unit die werkt op basis van customer intimacy ... 58
Figuur 6.7: IPO voor unit die werkt op basis van customer intimacy ................ 59
Figuur 7.1: Gegevens bundeling IST ............................................................ 64
Figuur 7.2: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van operational
excellence........................................................................................... 65
Figuur 7.3: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van customer
intimacy ............................................................................................. 67
Figuur 8.1: verschillende architecturen ........................................................ 72
Figuur 8.2: Het DUneT-Management Model .................................................. 72
Figuur 8.3: DUneT-Management model voor de IST....................................... 73
Figuur 8.4: Huidige ICT infrastructuur.......................................................... 74
Figuur 8.4: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van
operational excellence. ......................................................................... 75
Figuur 8.5: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van
customer intimacy. .............................................................................. 76
Figuur 8.6: Toekomstige ICT infrastructuur .................................................. 77
Figuur 9.1: Volwassenheidsniveaus van CMM................................................ 82
Figuur 9.2: Mogelijke analyse projecten ..................................................... 100
Figuur 9.3: Analyse projecten ................................................................... 100
Figuur 9.4: Projectenkalender ................................................................... 102
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 5 van 125
1. Managementsamenvatting
Aanleiding
Op dit moment leidt 2Build4 verlies. Dit blijkt uit de cijfers van de laatste
maanden. Daarnaast blijkt uit de Mensen en Kennis Loep (MEK-LOEP) van 2006
dat de medewerkers niet tevreden zijn bij 2Build4.
Om een braindrain van 2Build4 te voorkomen en ook een toekomstige groei
mogelijk te maken zal 2Build4 moeten kiezen voor een strategie op basis van
operational excellence.
Aanbevelingen
Bovengenoemde aanleidingen resulteren in de volgende projectvoorstellen:
Nr Project aandachtsgebied risico
Kosten * €
1000 terugverdientijd
baten per
jaar * € 1000
1 Invoeren project management
efficiency en
personeel laag 25 6 à 7 maanden 45
2 Vervanging dienstenportfolio efficiency middel 78 5 à 6 maanden 171
3
Trainen in procesmatig
werken
efficiency en
personeel laag 6 2 à 3 maanden 45
4 Invoering Axapta webshop efficiency middel 15 11 à 12 maanden 17
Totaal 124 278
Motivatie
De projecten zijn sterk met elkaar verbonden en versterken elkaar in de
opbrengsten. Het projectportfolio beschrijft een periode van 12 maanden waarin
op korte termijn verbetering in winstgevendheid is te zien. Er is bewust gekozen
voor een kortere termijn omdat een langere termijn voor 2Build4 op dit moment
niet opportuun is.
Na het uitvoeren van deze projecten is de huidige operatie op basis van de
bestaande klanten winstgevend.
Consequenties
De eerder genoemde aanbevelingen zijn een absolute voorwaarde om 2Build4 in
de toekomst te laten voortbestaan. Zonder de uitvoer van deze projecten zal
2Build4 failliet gaan. De holding zal bij herhalende tegenvallende resultaten
besluiten om afscheid te nemen van 2Build4.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 6 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 7 van 125
2. Inleiding
De aanleiding voor het schrijven van dit document is voor mij tweeledig:
- het is bedoeld als afstudeerscriptie;
- een plan om 2Build4 verder te professionaliseren.
2Build4 is een heel jonge organisatie. De organisatie is in 2002 opgericht door
Peter van Burgel en Tijs Huetink. In de eerste jaren is vooral aandacht besteed
aan het zorgen dat de organisatie kon blijven voortbestaan.
Het afgelopen jaar heeft 2Build4 een groei doorgemaakt van 8 naar 18
werknemers. Door deze groei is binnen de organisatie een behoefte ontstaan aan
een plan dat richting geeft aan de organisatie.
Aangezien 2Build4 een jong en klein bedrijf is, is de invloed van de oprichters, die
beiden nog in de organisatie werkzaam zijn, duidelijk merkbaar. Uiteindelijk
dragen zij nog de eindverantwoordelijkheid. Dit heeft tot gevolg dat iedereen ook
naar hen kijkt als het gaat om visie en beleid. Daarom heb ik gekozen voor een
top-down benadering. De meeste informatie heb ik verzameld in gesprekken met
het management.
Ik heb gekozen voor de organisatie 2Build4 en niet voor de gehele holding waar
2Build4 onderdeel vanuit maakt, omdat de producten en diensten die 2Build4
levert maar in beperkte mate vergelijkbaar zijn met de andere twee bedrijven in
de holding. Waar 2Build4 kiest voor het bieden van een oplossing die bestaat uit
een of meerdere producten, een proces en mensen, kiezen de andere twee
bedrijven bewust voor het leveren van producten.
Hieruit blijkt ook dat de problematiek van 2Build4 ten opzichte van de andere
bedrijven duidelijk verschilt. 2Build4 kan alleen maar oplossingen leveren door
gebruik te maken van de inzet van engineers, terwijl de andere twee bedrijven
van deze dienst geen gebruik maken.
2.1 Introductie 2Build42Build4 is een ICT System Integrator met enthousiaste en ervaren ICT
professionals en verleent sinds 2002 IT diensten. De behoeften van de
eindgebruiker staan centraal in onze projectgerichte aanpak, alsook het aloude
motto “de klant is koning”. Wellicht klinkt het afgezaagd, maar in de huidige
gehaaste 24-uurs economie wordt dit nog wel eens vergeten. Als gecertificeerd
focus partner heeft 2Build4 de expertise in huis om haar klanten op elk gewenst
tijdstip en niveau te ondersteunen bij hun automatisering.
2Build4 is onderdeel van een groep van bedrijven, en wordt aangestuurd door
een holding. Om de positie van 2Build4 duidelijk te maken volgt hier een
overzicht van de andere bedrijven en de holding.
Onderstaande figuur is het bedrijfsorganogram. De gehele organisatie (inclusief
de niet weergegeven dochter in Duitsland) bestaat op dit moment uit ca. 100
personen.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Inleiding
Pagina 8 van 125
Levering van ICT producten Fulfillment van ICT Totaal oplossing
in Nederland producten wereldwijd van producten en
diensten
Figuur 2.1: Overzicht van de verschillende bedrijven
Waar de bedrijven 2Trade4 en 2Source4 zich richten op de verkoop van hardware
en software, richt 2Build4 zich op de verkoop van oplossingen. Dit houdt in dat
2Build4 zich van de andere 2 bedrijven onderscheidt door naast de verkoop ook
diensten aan te bieden op het gebied van implementatie en onderhoud van de
verkochte producten.
Dit betekent dat 2Build4 naast verkopers, engineers in dienst heeft die de
verkochte producten bij de klant installeren en op regelmatige basis bij de klant
terugkomen om de producten te onderhouden.
2Hold4
2Source4 2Trade4 2Build4
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 9 van 125
3. Business Strategie
3.1 Inleiding
De business strategie valt uiteen in drie onderdelen:
- missie;
- visie;
- strategie.
De samenhang tussen deze drie onderdelen wordt weergegeven in de volgende
figuur van the art of management (the art of management, 2006):
Figuur 3.1: Overzicht visie, missie en strategie
Uit deze afbeelding blijkt ook dat de ICT, om het bedrijfsproces goed te kunnen
ondersteunen, gericht moet worden naar de strategie van het bedrijf. Daarom zal
dit hoofdstuk gaan over de missie, visie en strategie van 2Build4.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 10 van 125
Er is bewust gekozen om in dit Business Informatie Plan alleen aandacht te
besteden aan de missie, visie en strategie van 2Build4, omdat 2Build4 een
bijzondere positie inneemt binnen de holding.
2Build4 is wel onderdeel van de holding maar de holding heeft binnen 2Build4
alleen de rol van financier. Daarnaast is het managementteam van de holding op
dit moment bezig met hulp van buitenaf een visie, missie en strategie te
definiëren. Deze was nog niet bekend ten tijde van het schrijven van dit Business
Informatie Plan.
Uit de markt waarin en de manier waarop 2Trade4 en 2Source4 opereren blijken
wel de volgende invloeden op het bedrijf:
- beide bedrijven werken in een erg competitieve markt. Er zijn vele
hardware leveranciers;
- beide bedrijven werken als een echt handelshuis. Dit wil zeggen: men
koopt hardware in en poogt deze te verkopen. Men voegt geen diensten
aan de producten toe, anders dan beschikbaarheid en prijs.
Dit leidt tot de conclusie dat de bedrijven alleen nog één van de volgende
basisstrategieën volgens Porter kunnen gebruiken (Tiggelaar, 2006):
- kostenleiderschap, de organisatie richt zich op het zo goedkoop mogelijk
leveren van de producten en diensten;
- differentiatiestrategie, de organisatie richt zich op producten die in ogen
van de klant echt anders zijn.
Op basis van de volgende constateringen kom ik tot de conclusie dat het
management van de holding een strategie wenst te voeren op basis van
kostenleiderschap:
- veel discussies binnen het managementteam van de holding gaan over
uitgaven, en hoe deze extra winst genereren;
- het management van de holding doet een controle op alle uitgaven;
- de bedrijven 2Trade4 en 2Source4 leveren geen andere toegevoegde
waarde dan beschikbaarheid en prijs.
3.2 Visie
Als men de ICT in ogenschouw neemt dan bevinden we ons op een Breaking Point
in time. ICT is in de voorgaande decennia vooral gebruikt voor het automatiseren
van al bestaande bedrijfsprocessen. Dit houdt in dat men alleen in productiviteit
heeft gewonnen.
Gezien de vergrijzing die in het westen plaatsvindt en daarmee het tekort aan
arbeidskrachten in deze landen, evenals ook de kosten van arbeid in deze landen,
voldoet deze aanpak niet meer. De winst van het automatiseren van bestaande
bedrijfsprocessen heeft zijn maximum bereikt.
Daarnaast komt er een generatie die is opgegroeid met ICT en niet anders kent.
Deze generatie is ook in staat om de bedrijfsprocessen aan te passen aan de
mogelijkheden van de ICT. ICT wordt hierdoor strategisch voor elk bedrijfsproces,
én maakt ICT het verschil voor bedrijven.
Een goed voorbeeld hiervan is gegeven door een van de medecursisten ten
aanzien van chatten. De huidige generatie ICT-ers is niet opgegroeid met
chatten. En ziet chatten dus ook als iets dat je in de privésfeer doet. Maar over 5
jaar komt de eerste generatie ICT-ers die wel opgegroeid zijn met chatten en die
zullen dit ook in hun werk gaan gebruiken. Het blijkt zelfs al zover te zijn dat
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 11 van 125
bedrijven als IBM informatie uit chatsessies gebruiken om hun kennisdatabase te
vullen.
Kortom: ICT gaat in de komende jaren echt het strategische verschil maken. Dit
blijkt uit de beschrijving van de applicatieontwikkeling onder architectuur
(Ligthart & Vis, 2002).
Naast het fenomeen dat ICT werkelijk het verschil kan maken ziet het
management van 2Build4 de volgende twee ontwikkelingen in Nederland
ontstaan:
• Nederland afficheert zichzelf als dienstenland. In ieder geval zijn we te
duur voor de productie in ons eigen land. Maar of we wel werkelijk zo
gedienstig zijn, dat vragen we ons af. We hebben dienstvaardigheid niet in
onze inborst zoals de Aziatische maatschappij. Zelfs de dienstvaardigheid
in de VS, al is deze ingegeven door commercie, is van een ander niveau
dan in Nederland. Toch wil 2Build4 een dergelijk bedrijf zijn.
• Nederland kennisland. De diensten die wij leveren moeten gezien onze
concurrentiepositie wel van een hoog niveau zijn en specifieke kennis
bevatten. Nederland, maar ook 2Build4, zal dus moeten investeren in
kennis. Kijkend naar de investeringen in ons onderwijs door de overheid
blijkt dat 2Build4 als onderneming moet investeren in haar mensen om ze
op het juiste niveau te krijgen en te houden. Want de kennis in de ICT is
erg vergankelijk.
In de visie van 2Build4 wordt ICT dus cruciaal, want om in de nieuwe
maatschappij het concurrentievoordeel te behouden zullen organisaties ICT
moeten inzetten en bovendien zal het grootste deel van de markt binnen
Nederland zich richten op het leveren van diensten. Maar óf de inwoner van
Nederland dienstvaardig is én de juiste kennis bezit om de diensten te leveren is
een aandachtspunt.
3.3 Missie
De missie die het management van 2Build4 heeft kan het beste worden
geïllustreerd aan de hand van het volgende verhaal dat de salesmanager vertelde
op het seminar ‘2Build4 a better service’:” Ik ga ervan uit dat bij eenieder de
miljardair Donald Trump bekend is. Een rijke man en een graag geziene gast in
de jetset van New York. Dit houdt in dat hij vele afspraken heeft voor galadiners,
naast zijn gewone werkzaamheden. Zo is hij ook deze avond weer uitgenodigd
voor een diner. Dit is een diner waarin een ‘white-tuxedo’ vereist is. En uiteraard
wordt Donald op zijn werk opgehouden, zodat hij eigenlijk weer eens te laat
vertrekt voor dit diner. Als hij zich heeft omgekleed stapt hij snel in een van zijn
vele SUV’s en vertrekt naar het diner in hartje Manhattan. Uiteraard rijdt hij
enigszins gehaast door de straten van New York als hij een raar geluid hoort. Ook
wordt de auto iets moeilijker bestuurbaar, dus hij zet de auto aan de kant. En wat
blijkt: een lekke band. “Heerlijk, nu moet ik een band gaan verwisselen in mijn
witte pak”, als er plots achter hem een auto stopt. Er stapt iemand uit en deze
vraagt Donald: “Meneer, kan ik u helpen”. Het is duidelijk dat de man Donald
Trump niet herkent. Donald meldt dat hij een lekke band heeft en onderweg is
naar een belangrijk diner waar hij een wit pak voor draagt. De man vertelt
Donald dat hij geluk heeft want de man is garagehouder en wil dolgraag de band
voor hem verwisselen. Zo gezegd, zo gedaan, de man verwisselt de band. Als de
band verwisselt is, trekt Donald zijn portemonnee. En vraagt wat hij de man
schuldig is. De garagehouder zegt dat dit service is en vraagt Donald aan hem te
denken als deze auto of een auto van zijn vrienden een beurt nodig heeft.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 12 van 125
Drie dagen later wordt de garagehouder gebeld door zijn bank met de mededeling
dat zijn hypotheek is afbetaald, met de vriendelijke groeten van de heer Trump.”
Dit is een illustratie van hoe 2Build4 om wil gaan met haar klanten. Het is dus
niet zo dat 2Build4 wil gaan voor het korte succes bij een klant, maar juist een
langdurige relatie met die klant wil opbouwen. Feitelijk wil 2Build4 met de klant
een partnership opbouwen waar beiden van kunnen profiteren.
Op basis van dit verhaal en de visie van 2Build4 komt het management van
2Build4 tot het volgende missiestatement:”Onderscheidende dienstverlening die
zorgt voor een optimale en efficiënte inzet van ICT middelen.”
Het statement wordt als volgt toegelicht door de algemeen directeur:”2Build4 wil
zich graag onderscheiden in de markt van ICT dienstverleners door het bieden
van hoogwaardige diensten en oplossingen. Deze moeten bijdragen aan een meer
efficiënte inzet van ICT middelen. Een inzet die leidt tot een werkelijke bijdrage in
groei van productiviteit, betere klanten service of reductie van kosten. ICT is dus
niet langer een “noodzakelijk kwaad”, maar een cruciaal productiemiddel.”
3.4 Strategie
Kijkende naar de missie komen daar de volgende waarden uit voor 2Build4 die
direct invloed hebben op de strategie:
- 2Build4 wil een langdurige relatie met de klant;
- 2Build4 wil door de klant gerespecteerd worden vanwege de kennis die
men heeft;
- 2Build4 wil waarde toevoegen aan het bedrijfsproces van de klant op basis
van het product of de dienst die men levert.
Om dit mogelijk te maken heeft 2Build4 gekozen voor het volgende
leidmotief:”We doen iets goed of we doen het niet”.
Om dit leidmotief goed in te vullen heeft 2Build4 ervoor gekozen om dus maar op
een beperkt deel van de markt actief te zijn. Deze beperking valt uiteen in drie
grote onderdelen:
- op welke deelgebieden binnen de ICT wil 2Build4 producten en diensten
leveren;
- met welke leveranciers wil 2Build4 haar klanten bedienen;
- voor welke klanten wil 2Build4 een leverancier zijn.
De volgende afbeelding geeft de visie weer op de deelgebieden waarin 2Build4 wil
acteren als leverancier.
− Beveiliging: − Betrouwbaarheid van informatie
is cruciaal;
− Convergentie: − Communicatie en apparaat
worden losgekoppeld;
− Server Infra: − Beheer alleen mogelijk vanuit
een centraal model;
− (ICT) Service Management: − Automatisering processen
cruciaal voor efficiency;
− Druk door wettelijke
verplichtingen.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 13 van 125
De verschillende gebieden zijn in de volgende afbeelding gekoppeld aan elkaar en
leveren zo een totaaloplossing die het bedrijf graag wil leveren aan de klanten.
Figuur 3.2: Overzicht van de verschillende segmenten
2Build4 biedt dus producten en diensten aan in de volgende gebieden:
• Beveiliging, is voor 2Build4 niet zozeer de eenmalige aanschaf en
installatie van Firewalls en Antivirus. Het gaat er 2Build4 om het proces
dat ervoor zorgt dat mensen vanaf elke plaats veilig bij de voor hen
bestemde data kunnen komen. Het gaat 2Build4 in deze dus om de
begrippen zoals ITIL (Bon, 2004) die geïntroduceerd heeft:
o Vertrouwelijkheid – is het beschermen van informatie tegen
ongeautoriseerde kennisneming en gebruik.
o Integriteit – is de juistheid, volledigheid en ook de correctheid in de
tijd van informatie.
o Beschikbaarheid – is het op ieder gewenst moment binnen de
overeengekomen periode kunnen beschikken over de informatie.
• Convergentie, dit onderdeel heeft een groot raakvlak met beveiliging. Wat
2Build4 hiermee beoogt is dat data, maar ook spraak, beschikbaar is voor
mensen onafhankelijk van plaats en apparaat. Je zou kunnen zeggen dat
2Build4 hiermee invulling geeft aan het begrip beschikbaarheid uit het
proces security management van ITIL. Eigenlijk is de visie van 2Build4 op
dit gebied: communiceren moet onafhankelijk worden van apparaat,
medium en type verbinding, maar moet overal en altijd veilig kunnen.
• Server Infra, om de bedrijfsprocessen te ondersteunen is een
infrastructuur van mogelijk verschillende servers nodig. Ook voor dit
onderdeel geldt dat 2Build4 invulling geeft aan het begrip beschikbaarheid
van security management.
• Service Management, de processen zoals ITIL die beschrijft, zodat er een
betere afstemming van ICT en Bedrijfsprocessen ontstaat. Op deze manier
kan ICT dan ook werkelijk het verschil maken in een organisatie.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 14 van 125
De volgende stap om aan de strategie invulling te geven is dan om te kijken met
welke leveranciers 2Build4 de deelgebieden, die zij heeft gekozen om in te
acteren, wil gaan bedienen.
Er wordt binnen 2Build4 onderscheid gemaakt tussen strategische en
complementaire leveranciers. De reden is dat het soms noodzakelijk is om een
oplossing compleet te maken en de functionaliteit die de klant verwacht niet
geleverd wordt door een strategische leverancier.
De redenen om een leverancier strategisch te noemen is gebaseerd op de
volgende criteria:
1. past het product van de leverancier in de gebieden die 2Build4 wil
bedienen. Kortom past het product in de strategie van 2Build4;
2. de relatie die 2Build4 heeft met een leverancier. Kan een engineer van
2Build4, als die het probleem van de klant niet kan oplossen, terugvallen
op een leverancier en is die bereid om de engineer en daarmee 2Build4 te
steunen;
3. de technologie die de leverancier levert moet in de markt erkend worden
als marktleidend;
4. de techniek mag niet concurrerend zijn met andere strategische partners;
5. er moet een omzetpotentieel zijn voor 2Build4.
Als het management van 2Build4 dan kiest om een leverancier strategisch te
maken, dan houdt dit in dat 2Build4 in deze leverancier investeert door
opleidingen en certificering. Ook zal 2Build4 dan in eerste instantie deze
leverancier aanbieden op haar trajecten. Dit kan dus betekenen dat de offerte
van 2Build4 door de samenwerking met een strategische leverancier duurder
uitvalt. En 2Build4 verliest daardoor soms een deal. Op basis van de relatie en
het specifieke portfolio van 2Build4 gaat zij er van uit dat zij samen met de
strategische leveranciers juist andere deals wel krijgt.
Het is voor de duidelijkheid naar leveranciers maar ook voor 2Build4 zelf
verstandig om de leveranciers in te delen naar het deelgebied waarin ze van
belang zijn voor 2Build4.
Segment Strategisch Complementair
Beveiliging - CryptoCard
- FortiNet
- McAfee
- RES
- Microsoft
- Symantec
Convergentie - Nortel
- Microsoft
- FrontRange
- Cisco
- 3Com
Server Infra - HP
- Microsoft
- RES
- APC
- Novell
- Citrix
Service
Management
- FrontRange
- RES
In bijlage I is per strategische partner en per segment aangegeven welke
producten 2Build4 gebruikt in haar oplossingen.
Daarmee is afgebakend wat 2Build4 met welke leverancier wil doen. De volgende
stap is dus welk segment van de markt 2Build4 zijn producten en diensten wil
aanbieden.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 15 van 125
Het onderzoeksbureau Gartner deelt de markt op in de volgende segmenten
(Gartner, 2004)
- Enterprise markt, dit is het speelveld voor de grote multinationals. Deze
markt zal ook bediend worden door system integrators met vestigingen in
meerdere landen. Je moet hierbij denken aan Logica CMG, Atos Origin en
dergelijke. Dit is niet de markt waarin 2Build4 wil acteren als
hoofdaannemer.
- Medium sized business, dit is het speelveld voor de nationale bedrijven.
Deze markt wil ook graag bediend worden door lokale system integrators.
Dit is het veld waar 2Build4 in wil acteren. Denk hierbij aan ziekenhuizen,
overheden, maar ook bedrijven.
- Small business, dit is speelveld van de echte lokale bedrijven. Denk hierbij
aan de lokale supermarkt of garage. Dit zijn de bedrijven die geen eigen
IT afdeling hebben. Dit is het veld waar 2Build4 vandaag de dag nog veel
klanten heeft.
Enterprise market
Medium sized market
Small Market
1500
eindgebruikers
5
eindgebruikers
Markt 2build4
Figuur 3.3: Indeling van de markt
2Build4 wil graag diensten en producten leveren aan de bedrijven met 5 tot 1500
eindgebruikers.
Kijkende naar de markt die 2Build4 voor zichzelf afbakent, dan lijkt ook hier nog
een grote verscheidenheid in te zitten. Daarom wordt binnen 2Build4 de markt
die 2Build4 voor zichzelf ziet nog een onderverdeling gemaakt om elke klant op
een juiste wijze te benaderen.
2Build4 hanteert de volgende onderscheidingen:
- Klanten met 0 tot 50 gebruikers of klanten waarbij geen interne IT
afdeling is;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 16 van 125
- Klanten met 50 tot 1500 gebruikers, die wel een eigen IT afdeling hebben;
- Klanten met meer dan 1500 gebruikers .
De benadering van de verschillende klanten is nadrukkelijk anders. Het
productportfolio voor de verschillende klanten is soms overlappend, maar zeker
de klanten zonder eigen IT-afdeling worden nadrukkelijk anders bediend.
Voor de klanten zonder eigen IT-afdeling wil 2Build4 de IT-afdeling zijn, maar
men wil dit niet doen op basis van detachering. De doelstelling van 2Build4 is om
het beheer van de omgeving zoveel mogelijk op afstand te doen. Op deze wijze
kan dit voor de klant tegen zo laag mogelijke kosten en voor 2Build4 levert dit
een rendabele dienst op.
Bij de klanten met een aantal gebruikers tussen de 50 en 1500 gebruikers wil
2Build4 gezien worden als de strategische IT-leverancier. Dit houdt in dat 2Build4
bij deze klanten vanuit haar visie de IT-afdeling wil ondersteunen om de juiste
diensten aan haar klanten te bieden. 2Build4 wil dit bereiken door samen met de
klanten de juiste projecten op te sporen en uit te voeren. 2Build4 wil hierbij graag
verantwoordelijkheid dragen voor de verschillende projecten of het programma.
Bij de klanten met meer dan 1500 gebruikers wil 2Build4 als onderaannemer in
een van de expertise gebieden die zij bezit optreden. 2Build4 verwacht niet daar
als hoofdaannemer gezien te worden, omdat dit het speelveld is van de grotere
system integrators als Logica CMG, Atos Origin, Centric en BT.
3.5 DoelstellingenOm de strategie om te kunnen zetten in acties is een aantal doelstellingen nodig.
2Build4 heeft de volgende doelstellingen voor zichzelf gedefinieerd voor het jaar
2006:
Financieel:
- Het jaar 2006 wordt gezien als een jaar van investering voor toekomstige
groei van 2Build4 en daarom is de financiële doelstelling van 2Build4 voor
dit jaar om break even te draaien;
- De marge op producten en diensten moet op hetzelfde niveau blijven als
voorgaande jaren;
- Aangezien er in het afgelopen jaar een groei in personeel is doorgemaakt
van 300%, zal ook de omzet bij een gelijk blijvende marge met 300%
moeten groeien;
- De groei moet zich meer richten op de verkoop van uren dan van
producten. De verhouding tussen uren en producten moet naar het einde
van het jaar groeien naar een verhouding van 3 op 1.
Medewerkers:
- Het verloop in de organisatie moet beperkt blijven tot 10% van het totaal;
- Na de groei moet een periode van stabilisatie optreden om ervoor te
zorgen dat iedereen in zijn functie kan groeien;
- Medewerkers moeten nadrukkelijk gestimuleerd worden om opleidingen te
volgen en zich te certificeren.
Organisatie:
- Aan het einde van het jaar moet voor iedereen duidelijk zijn wat zijn rol in
de organisatie is. Daarmee wordt ook duidelijk wat zijn taken zijn;
- De organisatie moet van een adhoc gerichte reactieve organisatie
omgevormd zijn naar een organisatie die proces gericht werkt, waarin
iedereen zijn rol kent en uitvoert.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 17 van 125
3.6 AnalyseDe analyse van de organisatie van 2Build4 zal plaatsvinden aan de hand van een
SWOT-analyse, het Instituut Nederlandse Kwaliteit model (INK-model) en een
MEK-LOEP analyse in de volgende paragrafen. Als eerste zal een analyse van de
strategie plaatsvinden op basis van de 5 forces-techniek van Michael Porter.
Five Forces
De vijf krachten die Porter (1998) beschrijft zijn de volgende:
- Onderhandelingsmacht van de afnemer;
- Onderhandelingsmacht van de leveranciers;
- Dreiging van nieuwkomers;
- Introductie van vervangende nieuwe diensten of producten;
- Competitie met naaste concurrenten.
Figuur 3.4: Concurrentiekrachten
Onderhandelingsmacht van de afnemer
Een risico met betrekking tot de afnemers is dat 80% van de omzet wordt
omgezet bij slechts een beperkt aantal klanten. Dit maakt 2Build4 erg afhankelijk
van deze groep klanten. Zeker als in de markt waarin 2Build4 actief is, er ook nog
een consolidatie aan de gang is. Veelal is de doelstelling van de consolidatie
besparing van kosten. Hierdoor zal de marge van 2Build4 onder druk komen te
staan als men deze klant na de consolidatie kan behouden.
Daarnaast kun je stellen dat op basis van het grote aantal referenties dat 2Build4
heeft, 2Build4 bij deze klanten een goede naam heeft opgebouwd.
Wel blijkt uit verschillende bezoeken aan klanten dat de visie die 2Build4 heeft en
wat 2Build4 daar op het huidige moment al mee kan niet helder is voor klanten.
2Build4 wordt op dit moment nog erg gezien in de volgende deelgebieden:
- Beveiliging;
- Server Infra;
- Convergentie.
2Build4 wordt op dit moment nog niet erkend als een leverancier van oplossingen
op het gebied van service management. Daarnaast wordt 2Build4 op dit moment
nog niet erkend als een specialist op het gebied van het aanpassen van
bedrijfsprocessen. Op dit moment wordt 2Build4 door klanten teveel gezien als
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 18 van 125
leverancier van ICT-producten in plaats van een partner die op basis van een
goede ICT-dienstverlening het bedrijfsproces kan ondersteunen.
Onderhandelingsmacht van de leveranciers
Een risico bij de leveranciers is dat door gebruik te maken van strategische
leveranciers, de organisatie wel erg afhankelijk wordt van hen. Een treffend
voorbeeld van hoe 2Build4 beïnvloed wordt door de leverancier is zichtbaar in het
recent opgestarte segment van service management. De leverancier heeft moeite
om zijn producten te verkopen, en dit heeft direct invloed op de resultaten van
2Build4.
Aan de andere kant zijn ook de engineers en consultants belangrijke leveranciers
binnen 2Build4. Er wordt veel van hen gevraagd vanuit 2Build4. En een groot
aantal engineers is in staat om in meerdere deelgebieden ingezet te worden op
verschillende producten van strategische leveranciers. Dit betekent dat de
engineers in staat zijn om koppelingen tussen de verschillende leveranciers te
maken en daarmee ook tussen de verschillende deelgebieden. Dit is de
onderscheidende kracht van 2Build4 en daarmee wordt 2Build4 steeds
afhankelijker van deze engineers. Dit is een groot risico mede gezien het feit dat
2Build4 een kleine hoeveelheid engineers in dienst heeft.
Dreiging van nieuwkomers
Kijkend naar de verschillende deelgebieden kunnen daar zeker nieuwkomers
komen. Maar door te kiezen voor een relatie met een leverancier probeert 2Build4
dit op te vangen. Op basis van de volgende twee leveranciers onderscheidt
2Build4 zich in de markt:
- Nortel, het merendeel van de markt concentreert zich op oplossingen van
Cisco;
- FrontRange Solutions, 2build4 is een van de twee Premier Elite partners in
Nederland voor FrontRange Solutions.
Daarnaast is zichtbaar dat de strategie van 2Build4 op de deelgebieden ook een
speciale rol geeft in de markt die zij wil bedienen. 2Build4, en daarmee de
algemeen directeur, zal die strategie wel constant moeten bewaken om succesvol
te blijven.
Introductie van vervangende nieuwe diensten of producten
Kijkende naar de diensten en producten dan loopt 2Build4 op dit moment voorop
in de markt die zij willen bedienen. Voor de Small and Medium sized Business
(SMB) markt zijn er weinig bedrijven die kijken naar convergentie op de manier
zoals 2Build4 dit doet. Het vermarkten van dit product op deze wijze wordt door
geen andere system integrator gedaan.
Business service management voor de SMB wordt in geringe mate door BMC
Software gedaan maar heeft niet hun focus. Dit is nieuw voor de Small and
Medium Sized Market.
2Build4 kan deze twee diensten juist in de markt zetten door hun relatie met
strategische partners. Deze strategische partners gebruiken 2Build4 soms juist
als de partij om nieuwe producten voor deze leverancier in de markt zetten. Een
voorbeeld hiervan is de relatie met Real Enterprise Solutions (RES). 2Build4 is de
eerste partner van RES in Nederland, die direct met hen gaat samenwerken.
Wel moet 2Build4 in ogenschouw nemen wat de concurrentie van hun
strategische leveranciers doet, opdat zij niet door partners van die leveranciers
met nieuwe diensten verrast wordt.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 19 van 125
Competitie met naaste concurrenten
Op de verschillende gebieden heeft 2Build4 zeker concurrentie maar er zijn geen
bedrijven in de markt die 2Build4 wil bedienen, die vanuit dezelfde visie werken.
Kijkende naar de service management markt dan zijn de volgende bedrijven de
concurrenten van 2Build4:
- InterAccess, deze baseren hun service management oplossing op basis
van Hewlett Packard en BMC Software. Dit is directe competitie met
FrontRange Solutions. Wat 2Build4 onderscheidt van InterAccess is de
combinatie van convergentie en service management.
- InfraVision, deze baseren hun service management oplossing op basis van
BMC Software. Zij zijn zeer succesvol in deze markt, mede door hun
jarenlange ervaring. Alleen voor hen geldt dat ze zich volledig
specialiseren op service management. Dus voor 2Build4 geldt dat men de
combinatie moet zoeken met de andere aandachtsgebieden.
- Topdesk, deze baseren hun service management oplossing op een eigen
product. Ook zij concentreren zich alleen op service management en niet
op de andere gebieden.
- Keen IT management, ook zij baseren zich op BMC Software, maar mikken
daarbij ook voornamelijk op de Enterprise markt.
Op het gebied van oplossingen voor de infrastructuur zijn er heel veel partijen die
deze kunnen leveren. De doelstelling die 2Build4 heeft met de diensten op het
gebied van server infra is niet om dit als strategisch te zien, maar de server infra
is noodzakelijk om de andere diensten mogelijk te maken. Op het gebied van
server infra wil 2Build4 zich onderscheiden door kwaliteit en flexibiliteit.
De grote partijen die hier concurreren zijn:
- Getronics Pink Roccade. Het grote verschil is dat 2Build4 kleinschalig is en
daarmee flexibeler.
- Centric. Ook dit is een grote organisatie en daarmee vaak moeilijk te
controleren door de verschillende opdrachtgevers.
- BT. Ook dit is een grote organisatie en daarmee minder flexibel. Daarnaast
is de doelstelling van BT om een gehele infrastructuur van een klant op te
nemen in een van hun datacenters. Daarmee wordt de interne IT
beheerder bij de klant overbodig. Dit heeft tot gevolg dat zij vanuit de
beheerder van een klant vaak als een bedreiging worden gezien. 2Build4
heeft geen eigen datacenter en daarmee wordt zij niet als een bedreiging
gezien door de beheerders.
In het gebied convergentie zijn er een aantal netwerk partijen actief, die met
2Build4 concurreren. Die partijen richten zich op data en heel soms op spraak.
Het onderscheidende vermogen voor 2Build4 is het werken vanuit de visie, dat
communicatie los moet staan van het apparaat. Daarnaast is de oplossing die
2Build4 levert op basis van Nortel vaak ook een onderscheidend vermogen. Er
zijn maar een paar concurrerende bedrijven die ook op basis van die techniek
werken. Daar komt dan nog bij dat 2Build4 met FrontRange ook de mogelijkheid
biedt om gesprekken op te nemen en deze te koppelen aan een CRM-pakket of
een Service Desk oplossing. Dit maakt deze oplossing uniek in de markt.
De concurrenten in deze markt zijn:
- Vosko, Q&I, TripleP, Netlink en Dimension Data. Maar deze partijen richten
zich vooral op het transport van data, en daarmee het aanleggen van
netwerken.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 20 van 125
Voor de oplossing op het gebied van beveiliging kun je stellen dat 2Build4 zich
hier net als bij server infra wil onderscheiden op het gebied van flexibiliteit.
2Build4 komt ook vaak dezelfde partijen tegen die de concurrentie aangaan.
Kortom, op de verschillende onderdelen zijn vele partijen in de markt die een
vergelijkbare oplossing bieden maar de combinatie van de verschillende
onderdelen maakt 2Build4 uniek. Dit heeft wel als consequentie, dat de engineers
bij 2Build4 van twee aandachtsgebieden specialistische kennis hebben en moeten
onderhouden. Allereerst legt dit een grote druk op de financiële middelen omdat
mensen veel getraind moeten worden. Daarnaast maakt het je als organisatie ook
kwetsbaar. 2Build4 is zo sterk afhankelijk van de kennis van deze mensen.
Daarnaast is de vraag als je het portfolio en de strategie in ogenschouw neemt:”
Zitten de klanten, zoals 2Build4 die wil bedienen, wel te wachten op de
oplossingen”. Op dit moment lijkt het zo dat er nog weinig mensen in het
segment waar 2Build4 zich begeeft het plan hebben om ook echt aan service
management te gaan doen. De grote vraag die 2Build4 zich moet stellen is of ICT
voor het segment waar men in acteert ook werkelijk het verschil maakt. 2Build4
denkt dat wel, maar wat is eigenlijk het idee van de klant hierin.
Als ICT strategisch is dan lijkt de oplossing die 2Build4 heeft samengesteld wel
een hele mooie. De strategie is juist als klanten ICT ook echt als strategisch zien.
Wat 2Build4 als organisatie nu moet doen is ervoor zorgen dat zij die strategie
ook kan uitvoeren.
SWOT
In deze methodiek (Beijen, Broos & Lucas, 2005) wordt een analyse gemaakt op
basis van de volgende uitgangspunten:
- Strenghts, wat zijn de sterke punten van de organisatie;
- Weaknesses, wat zijn de zwakke punten van de organisatie;
- Threats, op basis van de weaknesses wat zijn de bedreigingen voor de
organisatie;
- Opportunities, op basis van de strenghts wat zijn de kansen voor de
organisatie.
Bovendien geldt voor strengths en weaknesses dat deze vooral intern gericht zijn.
Voor threats en opportunities geldt dat deze vooral extern gericht zijn.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 21 van 125
Positief Negatief
Intern
Strengths - 2Build4 heeft een loyale
klantenkring van een aantal
vaste klanten die ook als
referentie willen dienen;
- De visie, zoals die naar buiten
wordt gepresenteerd, wordt
door verschillende leveranciers,
ondermeer door RES en
FrontRange, gezien als een
duidelijke visie met toekomst;
- De kwaliteit van verschillende
engineers wordt door de klanten
als erg hoog ervaren;
- De directeur en de sales
manager zijn door hun
jarenlange ervaring goed
gekend in de markt;
- De directeur is in staat om de
visie helder onder woorden te
brengen en wordt gezien als een
marktleider;
- De engineers zijn erg loyaal aan
2Build4. Er is in de afgelopen
jaren een verloop geweest van
minder dan 4%;
- De technische kennis en
commerciële kennis in server
infra en beveiliging;
- Een service manager met een
ruimjarige ervaring in
consultative selling;
- Een service manager met een
ruime kennis en ervaring op het
gebied van ITIL en procedures;
- Een goede naam in de markt
van de gezondheidzorg rondom
Utrecht.
Weaknesses- Het aantal factuurabele uren voor
de engineers ligt op 35%, terwijl
dit in de markt op 60% ligt;
- De financiële positie van 2Build4 is
erg slecht. 2Build4 maakt op dit
moment nog steeds verlies
- De procedures binnen 2Build4
over hoe een klant te benaderen
en tot een contract te komen zijn
niet helder voor iedereen;
- De organisatie heeft een sterk
informeel karakter en is daarmee
erg flexibel, zowel voor de
werknemers als voor klanten.
- De technische kennis van de
engineers en de consultants is
goed, maar de commerciële
vaardigheden zijn niet op het
juiste niveau;
- Hoewel beschreven is wie wat
moet doen, komt het in de
praktijk vaak voor dat mensen
zich in hun enthousiasme bezig
houden met dingen die ze niet
moeten doen;
- De technische kennis en
commerciële kennis in het
verkopen van oplossingen in het
gebied van Service Management is
op dit moment te laag;
- Registratie van de
werkzaamheden wordt onvolledig
gedaan;
- Projecten bij klanten worden niet
bewaakt noch systematisch
opgezet;
- Het rendement van de account
managers is op dit moment te
laag;
- Onduidelijkheid over welk contract
een klant nu heeft en wat hij voor
dit contract mag verwachten,
zowel bij de klant als binnen
2Build4.
- De kennis van de werknemers is
niet geformaliseerd en vastgelegd
in procedures, waardoor 2Build4
erg afhankelijk is van engineers.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 22 van 125
Extern
Oppertunities- De holding, 2Hold4, geeft
2Build4 de nodige financiële
armslag om de visie en de
strategie rustig uit te werken en
de organisatie hiernaar te
richten;
- De kansen voor service
management zijn groot, als je
oplossingen ook werkelijk kunt
verkopen. De markt is ‘zwanger’
van service management. Als je
kijkt naar de grote IT bedrijven
IBM, Microsoft en HP, dan zie je
dat die allen initiatieven
ontplooien juist op dit gebied.
Dit wordt mede ingegeven door
wetgeving. Die wetgeving geldt
nu nog alleen voor
beursgenoteerde bedrijven
(Sarbanes/Oxley, Basel II),
maar gaat straks ook zijn
weerslag hebben op de kleinere
bedrijven.
- De markt die 2Build4 goed kent
is de gezondheidszorg en juist in
die markt verwacht men op
korte termijn een
schaalvergroting door middel
van fusies. In die fusies moeten
nieuwe manieren van werken
gevonden worden. Dit heeft een
grote invloed op het gebruik van
ICT;
- Het aanbieden van remote
beheer en remote support bij
kleinere klanten verlaagt de
responsetijd en maakt dat je
voor dit type werkzaamheden
niet meer aan een bepaalde
regio gebonden bent. Je kunt
dus buiten de traditionele
geografische markt kijken.
Threats- De grote leveranciers willen zich
uitbreiden naar de markt waar
2Build4 ook juist in wil groeien,
namelijk de medium sized market;
- De strategische leveranciers
kunnen niet leveren wat 2Build4
van ze verwacht. Hierdoor
ontstaat het risico dat 2Build4
onderscheidend vermogen ten
opzichte van concurrentie gaat
verliezen. 2Build4 is sterk
afhankelijk van Nortel en FRS voor
het onderscheidende vermogen in
de markt. Als de concurrentie van
deze leveranciers sneller en
betere producten levert heeft dit
direct effect op 2Build4;
- Een aantal strategische
leveranciers kan kiezen voor het
model met meerdere partners te
gaan werken, ook hierdoor kan
2Build4 het onderscheidende
vermogen verliezen. Op het
moment dat een leverancier met
meerdere partners gaat werken
zal er concurrentie optreden
tussen de partners en zal het
verschil tussen 2Build4 en zijn
concurrenten afnemen;
- Door de keuze voor het aanbieden
van remote beheer wordt 2Build4
net als BT mogelijk gezien als een
bedreiging voor interne ICT-
afdelingen. Hierdoor zou 2Build4
deze klanten kunnen gaan
verliezen.
Op basis van deze analyse blijkt dat er nadrukkelijk een markt is voor Service
Management en/of het stroomlijnen van bedrijfsprocessen. Binnen dit deel van de
markt is er ook plek voor een organisatie als 2Build4 zoals blijkt uit de steun van
FrontRange Solutions en RES.
Daarnaast blijkt dat er bij klanten nog een hoop te winnen is als je kijkt naar het
uitvoeren van projecten. Als 2Build4 in staat is om zijn projecten onder controle
te krijgen dan is men in staat om binnen de bestaande klantkring nog meer loyale
klanten te verkrijgen en op die manier de financiële positie te versterken.
De markt voor Service Management is een moeilijke markt waarin de
verkoopcycli veel langer zijn dan in de traditionele markt waarin 2Build4 opereert.
Daarnaast ziet men dat ondanks het lage aantal factuurabele uren van engineers,
hun agenda’s vol zijn. De engineers zijn druk met het beheer bij de kleinere
klanten. Dit is niet erg effectief, want dit zijn vaak klussen van een paar uur,
maar dit is niet van te voren te voorspellen. Kortom er wordt een hele dag
gepland, en na een paar uur zijn de engineers klaar met hun werk. En dat terwijl
de engineers ook nodig zijn als ondersteuning in de verkoop van Service
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 23 van 125
Management. Om deze spiraal te doorbreken, zul je een aantal engineers niet
meer on site bij de klant moeten laten werken, maar juist vanuit een centraal
punt. Op deze manier bespaar je reiskosten en kun je meerdere klanten op één
dag bedienen.
Door de directeur meer in te zetten in de verkoop zullen er extra kansen voor de
verkoop gecreëerd worden, waardoor er meer orders binnenkomen en op die
manier zal de financiële positie van 2Build4 versterkt worden.
Door het inzetten van de service manager als docent en sparring partner voor de
engineers kunnen deze groeien in consultative selling. Ook kunnen zij op deze
manier opgeleid worden in ITIL om zo te groeien in het gebied van service
management.
Door in de engineers te investeren door middel van opleidingen kun je de
technische kennis van de engineer versterken. Daarnaast kan 2Build4 door
gebruik te maken van het opleidingscontract juist de kennis proberen vast te
houden in de organisatie. Op die manier neemt 2Build4 de dreiging weg dat de
engineer vertrekt.
Door projectmatig te gaan werken kan 2Build4 de volgende dingen bereiken:
- een beter inzicht in de factuurabele uren van de engineer, want er is een
plan waarin de activiteiten van de engineer voor het project staan
beschreven;
- projectmatig werken dwingt de engineer te documenteren, waardoor zijn
kennis gedeeld kan/moet worden. Daarmee wordt je minder afhankelijk
van de desbetreffende engineer. De project manager is verantwoordelijk
om het opleveren van documentatie in het projectplan op te nemen.
Daarnaast kan de projectmanager samen met de klant controleren of dit
ook is gedaan.
- door de juiste functionaliteit tegen het juiste budget op de afgesproken tijd
te leveren neemt de loyaliteit van klanten toe. Op die manier wordt het
risico weggenomen dat klanten gaan lopen, naar bijvoorbeeld de
leverancier of een nieuwe partner van de leverancier.
De dienstverlening aan de kleinere klanten is op dit moment onrendabel. Dit zal
moeten veranderen om ervoor te zorgen dat 2Build4 blijft bestaan. Door de
directeur in te zetten in de verkoop van service management oplossingen komt er
de mogelijkheid om een accountmanager in te zetten voor de verkoop van de
standaarddiensten en –producten voor de kleinere klanten.
Door deze diensten op remote basis aan te bieden in plaats van een engineer on
site, komt de marge op deze diensten terug. Dit voegt financiële middelen aan
2Build4 toe.
INK
Zoals uit het vorige hoofdstuk blijkt is 2Build4 een jonge organisatie, die zichzelf
als missie heeft gegeven om voor de klant een strategische partner te zijn. Om
inzicht te krijgen in waar 2Build4 zelf als organisatie staat, zodat zij zichzelf kan
ontwikkelen op een effectieve manier, past men vaak het INK-model toe.
Het INK-model onderkent vijf kenmerken voor een excellente onderneming
(Onbekend, 2005):
1. Leiderschap met lef;
2. Resultaatgerichtheid;
3. Continu verbeteren;
4. Transparantie;
5. Samenwerking.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 24 van 125
Oriëntatie / volwassenheid
Activiteit
Proces
Systeem
Keten
Transfor
matie
Organisatie
1 Leiderschap
2 Beleid & Strategie
3 Management van medewerkers
4 Management van middelen
5 Management van processen
Resultaten
6 Klanten en leveranciers
7 Medewerkers
8 Maatschappij
9 Bestuur en financiers
De organisatie bevindt zich als jonge organisatie op het eerste
ontwikkelingsniveau, dit blijkt uit de informatie die in bijlage II is toegevoegd.
De organisatie wordt gekenmerkt door een duidelijke visie, zoals uit de
voorgaande paragrafen blijkt, maar heeft vanwege haar sterke groei in het
afgelopen jaar nu behoefte aan structuur. Op die manier kan het ook naar het
volgende volwassenheidsniveau groeien. Dit zal als voordelen hebben dat de
organisatie efficiënter opereert. Dit zal een direct effect hebben op de
winstgevendheid.
Daarnaast zal, als de processen en de procedures helder zijn, ook voor iedereen
helder worden wat zijn rol in de organisatie is. Bovendien wordt, als helder is wat
er van de organisatie verwacht wordt, en wat er van iedereen wordt verwacht,
sturing van individuele medewerkers mogelijk.
Dat de organisatie naar een proces gestuurd model moet is inmiddels bij de
leiding duidelijk. De reden dat de organisatie naar een proces gestuurd model
moet is gelegen in het feit dat er op dit moment bij 2Build4 het volgende
optreedt:
- het aantal foute bestellingen neemt toe;
- de marge op producten neemt af;
- de marge op projecten neemt af;
- medewerkers klagen dat het voor hen niet duidelijk is wat hun rol is
binnen het bedrijf;
- medewerkers geven aan dat hun takenpakket onduidelijk is.
Kijkend naar 2Build4 zie je dat de organisatie in het laatste jaar gegroeid is van 8
naar 18 mensen. Dit betekent dat de controle die de oprichters hadden in het
verleden omdat alles uiteindelijk door hen geïnitieerd en gecontroleerd werd, nu
niet meer het geval is. De verantwoordelijkheid ligt nog steeds uiteindelijk bij de
twee oprichters, maar de uitvoering ligt nu bij anderen. Om ervoor te zorgen dat
de uitvoering verbetert en daarmee de effectiviteit, is het verstandig om goed te
definiëren wat 2Build4 van mensen verwacht.
Ook merk je aan de medewerkers dat zij behoefte hebben aan een
gestructureerde manier van werken. Mensen uiten de klacht dat ze niet weten
waar ze aan toe zijn.
Men heeft binnen de organisatie niet helder wat men voor klanten moet doen,
want men weet niet welke contracten een klant heeft. Maar zelfs al heeft de klant
een contract dan is de organisatie nog steeds geneigd meer te doen dan in het
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 25 van 125
contract staat. Dit heeft tot gevolg dat de klanten op dit moment gewend zijn aan
een excellente dienstverlening. Maar de organisatie moet die dienst ook wel
leveren, want als men in discussie komt met de klant is vaak niet helder wat er
nu is afgesproken. Dit kost de organisatie op het moment veel tijd en geld. De
organisatie verliest omzet doordat engineers de klanten vaak meer diensten
verlenen dan is afgesproken. Daarnaast gaat veel tijd van de engineers verloren
aan het voorrijden omdat de klanten niet efficiënt gepland worden. Een klant voor
1 uur in Maastricht is, met een kantoor in Utrecht, een niet rendabele klant. Dit
moet inzichtelijk worden, om op die manier hier meerdere klanten te werven en
die in een route te plaatsen, of de klant op een andere manier te ondersteunen.
Want je wilt de klant wel ondersteunen, maar het moet voor 2Build4 ook rendabel
blijven. Anders moet de klant op een zekere termijn toch naar een nieuwe
leverancier omdat 2Build4 niet meer bestaat.
De tijd die accountmanagers besteden is ook inefficiënt. Zij bezoeken veel klanten
met weinig omzetpotentieel, en komen daardoor vaak niet bij de klanten die wel
veel omzet zouden hebben. Op dit moment ontbeert het het management aan de
cijfers om dit duidelijk te maken. De interne informatie is ontoereikend op dit
moment om op deze manier mensen te kunnen sturen.
Het grote probleem voor de organisatie op dit moment is dus de inefficiëntie. Alle
afdelingen willen zich graag actiever bezighouden met het binnenhalen van
opdrachten. Om dit mogelijk te maken heeft het management een actieplan
opgesteld waardoor alle afdelingen beter kunnen renderen. 2Build4 wil graag de
klanten op verschillende wijzen bedienen door verschillende afdelingen. Om dit
mogelijk te maken moeten de verschillende afdelingen zich duidelijk aan hun rol
houden, maar ook de communicatie met de andere afdelingen verbeteren.
MeK-LOEP
De MeK-Loep (Mensen en Kennis Loep) is een analyse die door Syntens wordt
gebruikt in de ondersteuning van jonge startende bedrijven.
Op basis van een vragenlijst die zowel door het management team als door de
medewerkers wordt ingevuld, wordt inzicht verkregen in de verschillen in
standpunten tussen het management en het personeel.
Syntens (Syntens, 2006) levert de volgende informatie over de MeK-LOEP:
“De MeK-Loep is een digitale vragenlijst die inzicht geeft in de verbeterpunten in
de Mens en Kennis-aspecten van een bedrijf. De zienswijze van de directeur
wordt vergeleken met de zienswijze van de medewerkers. De verschillen, de
scorespreidingen en de duidelijk aangegeven verbeterbehoeften zijn aanleiding
tot het inzetten van verbetertrajecten. Op basis hiervan stellen u, als
ondernemer, en Syntens prioriteiten en vertalen dit in een actieplan. Na afloop
van het adviestraject wordt een vervolgmeting gehouden waardoor veranderingen
zichtbaar worden.
Verschillen in zienswijzenDenk aan Communicatieproblemen: de ondernemer denkt dat iets duidelijk
(aanwezig) is, terwijl medewerkers dit niet beamen; of verschillen in
belangrijkheid: de ondernemer wil aan andere zaken werken dan de
medewerkers. Inzicht in de verschillen helpt bij het analyseren welke
verbeterpunten er zijn, welke zinvol zijn om aan te pakken en waar te beginnen.”
De volgende onderdelen komen in deze analyse aan bod:
- Visie;
- Missie;
- Strategie;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 26 van 125
- Cultuur van de organisatie.
Kijkend naar de enquête die de medewerkers en het management 2Build4
hebben ingevuld komen de volgende zaken aan het licht:
- Er is geen verschil in inzicht over de visie die het bedrijf heeft. Wel is de
conclusie van het management dat de medewerkers deze visie niet zelf
voor het voetlicht kunnen brengen.
- Volgens de medewerkers en het management team is er ook sprake van
een heldere missie. Ook hier geldt dat volgens het management de missie
niet duidelijk voor het voetlicht kan worden gebracht door de eigen
medewerkers.
- De belangrijkste strategische prioriteit is volgens de medewerkers en het
management de klantrelatie.
- Het belangrijkste verbeterpunt voor de nabije toekomst is volgens het
management het toelichten van de missie aan de medewerkers. Dit opdat
de medewerkers ook de missie, visie en strategie kunnen uitdragen. Dit is
vooral van belang voor de accountmanagers als zij 2Build4 moeten
voorstellen aan nieuwe klanten.
- Zowel het management als de medewerkers vinden dat de onderneming
een cultuur heeft die bijdraagt aan het realiseren van de strategische
doelen van de onderneming.
- Het management zou graag een meer gedeelde verantwoordelijkheid zien
binnen het bedrijf.
Dit alles leidt tot de conclusie dat de volgende management theorieën voor
2Build4 van groot belang zijn om snel toe te passen:
- analyse van de organisatie op basis van de theorie van Henry Mintzberg.
Dit geeft een typologie van de organisatie en welke
besturingsmechanismen er gewenst zijn in een dergelijk type organisatie;
- Business Process Reengineering, een theorie die je terugvoert naar de
basis en op die manier je processen opnieuw definieert. Je geeft in feite
antwoord op de vraag: “Als ik het bedrijf volledig opnieuw zou beginnen
welke dingen zou ik dan anders doen?”
Mintzberg
Mintzberg (Mintzberg, 2006; Brooks, 2006; Tiggelaar a, 2006) typeert
organisaties in verschillende typen op basis van de volgende onderdelen:
- de vijf coördinatiemechanismen:
a. onderlinge aanpassing
b. direct toezicht
c. standaardisatie van werkprocessen
d. standaardisatie van output;
e. standaardisatie van werknemers
- de vijf onderdelen van een organisatie:
a. uitvoerende kern
b. strategische top
c. middenkader
d. technostructuur
e. ondersteunende diensten.
Dit leidt tot een volgende indeling
Structurele configuratie
Primair coördinatie mechanisme
Voornaamste deel in de organisatie
Eenvoudige structuur Direct toezicht Strategische top
Machinebureaucratie Standaardisatie van
werkprocessen
Technostructuur
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 27 van 125
Professionele bureaucratie Standaardisatie van
vaardigheden
Uitvoerende kern
Divisie structuur Standaardisatie van
output
Middenkader
Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende
diensten/Uitvoerende kern
2Build4 heeft op dit moment een eenvoudige structuur maar door de groei is deze
structuur niet meer te handhaven. Er is onvoldoende direct toezicht mogelijk door
de twee oprichters om deze situatie werkbaar te houden. Dit komt naar voren in
de klacht van verscheidene medewerkers.
Het meest logische is om te groeien naar een machinebureaucratie waarin de
processen helder zijn vastgelegd en de mensen weten wat er van ze verwacht
wordt. Uiteindelijk betekent dit dus dat de huidige processen en de organisatie
radicaal gewijzigd moeten worden en daarmee wordt de theorie van Michael
Hammer interessant omdat deze theorie juist helpt in het wijzigingen van een
organisatie.
Business Process Reengeneering
Uit alle analyses blijkt dat de organisatie een radicale wijziging nodig heeft. Een
van de leiders op het gebied van “Business Process Reengineering” is Micheal
Hammer (Tiggelaar b, 2006) . Hammer (Hammer, 2004) stelt dat een bedrijf bij
reengineering terug moet gaan naar zijn roots:
1. Het doel van bedrijven is het creëren van waarde voor klanten;
2. Waarde voor klanten komt tot stand door middel van processen;
3. Zakelijk succes draait om het ontwikkelen van uitmuntende processen;
4. En uitmuntende processen bereik je door: een uitstekend procesontwerp,
de juiste mensen en het juiste arbeidsmilieu.
De typische kenmerken van ‘Business Process Reengineering’ zijn de volgende
(Tiggelaar b, 2006):
− Meerdere banen worden gecombineerd tot 1 baan.
− Bij 2Build4 is de organisatie erg taakgericht.
Om tot een betere efficiency te komen kunnen de volgende banen worden
gecombineerd:
− project manager en service manager
− project manager en consultant
− planner en project manager.
− Medewerkers gaan zelf beslissingen nemen.
Dit is een groot probleem op dit moment. Medewerkers zijn zo gewend aan
het feit dat de oprichters alle beslissingen nemen, dat zij niet zelf de
verantwoordelijkheid nemen. Aan de andere kant geldt dat je pas
verantwoordelijkheid kan nemen als je weet op welke basis de beslissingen
genomen moeten worden. Dit is nu niet helder.
Om dit te wijzigen zullen de oprichters de medewerkers meer
verantwoordelijkheid moeten geven. Maar dit kan alleen maar als ze weten
wat hun rol is en wat er van hen verwacht wordt. Dus is de eerste stap dat
het management van 2Build4 de processen en de bijbehorende producten
helder en inzichtelijk voor de medewerkers maakt.
− De natuurlijke volgorde van dingen telt, niet de lineaire.
Een projectplan wordt pas geschreven als de order binnen is, en pas
daarna wordt het project gepland. Als men meer grip krijgt op de klant en
weet dat de order komt, dan kan het plan eerder geschreven worden en de
planning ook beter verlopen.
Er moet een betere controle komen over klanten, zodat het duidelijker
wordt welke orders zeker gaan vallen. Op die manier kan er eerder aan de
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 28 van 125
volgende stappen van de order gewerkt worden. Daarnaast moet er vanuit
de inkoop een seintje gaan naar de project organisatie dat de order
besteld is en dat er aan het plan en de planning gewerkt kan worden.
En door het inzetten van project management en sjablonen door de
project manager kost het maken van een projectplan minder tijd waardoor
het een minder groot risico wordt om dit eerder in de salescycle te doen.
− Er komen meerdere versies van processen.
2Build4 heeft op dit moment maar 1 versie van het verkoopproces, terwijl
er wel meerdere nodig zijn. De verkoop van consultancy en daaraan
gekoppelde diensten, is anders dan de verkoop van hardware en de
installatie hiervan.
Er moeten minimaal 2 processen komen voor verkoop. Eén verkoopproces
dat basaal gaat om de verkoop van standaard diensten en producten. En
één verkoopproces dat uitgaat van consultancy en dan de verkoop van een
oplossing.
− Werk wordt op de meest logische plek gedaan.
Op dit moment wordt al het werk on site gedaan bij een klant. Dit is zeker
niet altijd de meest logische plaats.
Door het juist inzetten van de techniek kan bovendien een groot gedeelte
van het werk op afstand gedaan worden. Dit is logischer want dit scheelt
reistijd. Daarnaast moet de technische infrastructuur van 2Build4 van
overal te benaderen zijn zodat mensen ook vanuit huis kunnen werken, of
bij een klant omdat dit soms wel de meest logische plaats is.
− Werk met minder checks en controles
Wat er op dit moment gebeurt om het tij te keren is dat er allerlei extra
controles worden ingebouwd. Dit heeft tot gevolg dat eigenlijk de twee
oprichters zich weer met alles bemoeien. Dit heeft vaak een vertraging van
de afhandeling van orders tot gevolg.
De invoering van balanced scorecards (Kaplan & Norton, 2006) op de
belangrijke processen kan ervoor zorgen dat iedereen wel helder heeft wat
de status is van het bedrijf, maar moet voorkomen dat er allerlei
oneigenlijke checks ontstaan, zoals hierboven beschreven.
− Minder overleg
Op dit moment zijn er de volgende overlegstructuren binnen 2Build4:
salesoverleg: elke maandag, waarin accountmanagement, salesmanager
en servicemanager de forecast voor de komende maand doornemen. Dit
kost vaak de hele maandag, waardoor er minder tijd aan klanten kan
worden besteed.
− customer service overleg: eens in de maand worden de actuele
punten met de back office besproken
− management overleg, eens in de maand worden de actuele zaken
binnen het management besproken.
− service desk, elke vrijdag worden de actuele calls besproken.
− kwartaalmeeting, elke kwartaal wordt voor de gehele organisatie de
lopende zaken besproken.
Dit zijn mijns inziens niet te veel overlegvormen maar ze kunnen wel
efficiënter uitgevoerd worden. Een goede voorbereiding en een strakke
agenda zullen helpen om het verkoopoverleg te verkorten. Ook het
invullen van de juiste controles zullen helpen de vergaderingen in te
korten. Wat er mist is een vorm van overleg waarin men elkaar kan
aanspreken op wat er van iedereen verwacht wordt en hoe we nu verder
gaan. Dit overleg wordt in het leven geroepen als ‘pizzasessie’.
− Case Manager
Op dit moment is de case manager binnen 2Build4 de account manager.
Dit is ook de juiste actie. Hij is echter door een gebrek aan informatie, als
gevolg van een gebrekkige informatievoorziening en onduidelijke
afspraken, niet in staat deze taak naar behoren uit te voeren. Het is niet
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 29 van 125
duidelijk welke contracten een klant nu heeft, wat daarvan gebruikt is en
dergelijke. Bovendien kan een accountmanager bijvoorbeeld niet in de call
registratie van klanten kijken.
3.7 ConclusiesTarcey en Wiersma beschrijven drie basis strategieën (Achterberg & Torremans,
2006; Boterenbrood, Wijnand Hoek & Kurk, 2006):
− Operational excellence. Het draait hierbij om de volgende punten:
o Efficiëntie;
o Betrouwbaarheid;
o Lage prijs;
o Geminimaliseerde overhead;
o Gestroomlijnde processen.
− Customer intimacy. Het draait hierbij om de volgende punten:
o Gericht op relatiebeheer;
o Invullen van een unieke behoefte van de klant;
o Klantenservice;
o Snelheid van antwoorden;
o Diepe kennis van de klant.
− Productleader. Het draait hierbij om de volgende punten:
o Continue productinnovatie;
o Omarmen van nieuwe ideeën en nieuwe oplossingen voor
problemen;
o Snel vercommercialiseren van nieuwe producten en diensten.
Kijkend naar 2Build4 blijkt dat zij in haar strategie van elk van deze
basisstrategieën een element bevat en daarmee komt in het probleem dat Porter
(Porter, 1998) beschrijft als ‘stuck in the middle’. Dit houdt in dat je van alle
strategieën slechts een onderdeel hebt en daarmee op geen één van de gebieden
echt succesvol bent. Het advies aan het management van 2Build4 is dus om één
basisstrategie te kiezen en deze dan ook uit te voeren.
De klanten van 2Build4 zijn in te delen in het IT strategische raster van Mc
Farlan, Mc Kenney en anderen (Boterenbrood, Wijnand Hoek & Kurk, 2006). Dit
raster deelt de ICT behoefte in op basis van 2 onderdelen:
1. Strategische betekenis van het scala van te ontwikkelen mogelijke
toepassingen;
2. Strategische betekenis van bestaande toepassingen.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 30 van 125
Figuur 3.5: Strategic grid van Mc. Farlan
Kijkend naar het huidige klantenbestand van 2Build4 dan is voor de meeste
klanten de ICT te zien als ondersteuning van het bedrijfsproces. Er is slechts een
zeer beperkt aantal dat ICT ziet als strategisch.
Dit leidt tot de conclusie dat het management van 2Build4, als men de huidige
klanten wil bedienen, operational excellence als strategie moet kiezen.
Dit betekent dat de strategie zoals die nu bekend is binnen 2Build4 moet worden
losgelaten. En men dus alles moet richten op operational excellence. Als het
management besluit om toch te kiezen voor de huidige strategie dan moet
2Build4 afscheid nemen van een aantal klanten omdat die ICT niet als strategisch
zien.
Mijns inziens zou de strategie zoals 2Build4 die nu beschrijft, moeten worden
meegenomen naar een nieuw bedrijf of nieuwe unit, die zich dan inricht op basis
van customer intimacy.
Dit houdt in dat de volgende stap moet worden genomen:
− Splits 2Build4 in een organisatie die de huidige klanten gaat bedienen op basis
van operational excellence en een organisatie die nieuwe klanten gaat werven
in het strategische kwadrant van Mc. Farlan op basis van customer intimacy.
De unit die zich gaat richten op operational excellence moet de volgende stappen
ondernemen:
OE 1 Kies de producten en diensten die de unit wil leveren en aan welke klanten
men deze wil leveren.
OE 2 Beschrijf de processen om deze producten en diensten te leveren duidelijk
en helder. En zorg dat het werk herhaalbaar is.
OE 3 Maak standaarden voor de diensten en producten die je levert, zodat je
snel en betrouwbaar kunt leveren.
OE 4 Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te
concurreren op prijs.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Business Strategie
Pagina 31 van 125
De unit die zich gaat richten op customer intimacy moet de volgende stappen
ondernemen:
CI 1 Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die zich in het
strategische kwadrant bevinden gaat bedienen.
CI 2 Kies de klanten die deze unit gaat bedienen erg zorgvuldig.
CI 3 Zorg voor een goede vastlegging van de informatie over de
bedrijfsprocessen van klanten.
CI 4 Investeer in een goede klantenservice.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 32 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 33 van 125
4. Beleidsuitgangspunten
Beleidsuitgangspunten zijn nodig om de volgende hoofdstukken in te kaderen,
maar ook om te kijken of de huidige situatie zoals die bij 2Build4 bestaat nog
voldoet.
Het gaat hierbij om het startpunt voor het huidige beleid vast te leggen. Aan deze
principes kan dan vervolgens ook de toekomst getoetst worden zodat er een
consistent beleid ontstaat. Om een heldere en duidelijke structuur neer te leggen
zullen we de beleidsuitgangspunten onderverdelen in de volgende groepen:
- beleidsuitgangspunten voor producten en diensten;
- beleidsuitgangspunten voor processen;
- beleidsuitgangspunten voor informatiesystemen;
- beleidsuitgangspunten voor de technische infrastructuur.
De uitgangspunten zijn gebaseerd op gesprekken met de algemeen directeur en
de sales manager, deze mensen zijn tevens de oprichters van het bedrijf.
Daarnaast is voor deze scriptie gebruik gemaakt van het bedrijfsplan (Burgel,
2006).
4.1 Beleidsuitgangspunten voor producten en diensten
Kijkende naar de organisatie die 2Build4 is dan kan men de volgende
uitgangspunten voor producten en diensten hanteren voor de unit in operational
excellence:
PD 1 Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 15%.
In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil draaien in dit jaar.
Om de kosten van de operaties te kunnen dekken is dus een marge nodig.
Een marge van 15% op de producten is hiervoor noodzakelijk;
PD 2 Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil
draaien in dit jaar. Om de kosten van de operatie te kunnen dekken is dus
een marge nodig. Een marge van 50% op de diensten is hiervoor
noodzakelijk;
PD 3 Klanten voor wie IT niet strategisch is, moeten bediend worden op remote
basis. Dit komt de marge ten goede en is van groot belang voor de unit die
acteert in operational excellence.
PD 4 Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en 2Build4 zijn.
Op dit moment is dit vaak onduidelijk. Dit leidt tot het verrichten van extra
werkzaamheden en dat kan niet voor een organisatie in operational
excellence. Deze extra werkzaamheden worden dan vaak niet betaald. Op
die manier verliest 2Build4 geld en daarmee marge.
PD 5 In elke verkoop van producten moet minimaal 30% van de waarde
vertegenwoordigd worden door producten van strategische leveranciers.
Er is in de strategie gekozen voor een portfolio en binnen dit portfolio voor
een aantal strategische leveranciers. 2Build4 kan alleen uiting geven aan
het partnership door producten van de leverancier te verkopen. Van deze
strategische partners is voorraad te houden en dat bevordert de snelheid
van levering.
PD 6 In elke verkoop van diensten moet minimaal 80% van de waarde
vertegenwoordigd worden door diensten op producten van strategische
leveranciers.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Beleidsuitgangspunten
Pagina 34 van 125
Er is in de strategie gekozen voor een portfolio en binnen dit portfolio voor
een aantal strategische leveranciers. Voor de engineers geldt dat zij meer
getraind worden in producten van strategische leveranciers. De engineers
zullen zich dus ook prettiger voelen bij de implementatie van voor hen
bekende producten. Dit bevordert de betrouwbaarheid van levering.
Kijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten
voor producten en diensten hanteren voor de unit in customer intimacy:
PD 7 Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 15%.
In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil draaien in dit jaar.
Om de kosten van de operaties te kunnen dekken is dus een marge nodig.
Een marge van 15% op de producten is hiervoor noodzakelijk.
PD 8 Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. In de doelstellingen staat dat 2Build4 break even wil
draaien in dit jaar. Om de kosten van de operatie te kunnen dekken is dus
een marge nodig. Een marge van 50% op de diensten is hiervoor
noodzakelijk.
PD 9 Voor de klanten die bediend worden door een accountmanager is de
accountmanager het aanspreekpunt. Voor alle andere klanten is dit
customer service.
Op deze manier wordt er uiting gegeven aan een wens van de
medewerkers om duidelijkheid te scheppen over hun rol en
verantwoordelijkheden. Daarnaast geeft dit uiting aan het feit dat klanten
een goede service krijgen.
4.2 Beleidsuitgangspunten voor processen
Kijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten
voor de processen hanteren voor de unit in operational excellence:
PR 1 Voor de invoering van service management en remote beheer wordt
gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL.
2Build4 maakt gebruik van standaarden omdat deze snel in te voeren zijn.
Daarnaast geven de standaarden ook houvast voor iedere medewerker bij
2Build4. De processen en procedures zijn beschreven, maar ook de rollen
en verantwoordelijkheden. En het gebruik maken van
industriestandaarden bevordert de betrouwbaarheid en efficiency.
PR 2 Het verkoopproces is voor iedereen helder en wordt door iedereen gevolgd.
Ook hiervoor geldt dat dit duidelijkheid biedt. Maar ook maakt een proces
de acties repliceerbaar. Dit verhoogt de effectiviteit van de organisatie en
maakt de organisatie betrouwbaarder.
PR 3 Project management is ingericht volgens Prince2 en levert informatie aan
de verkoop.
2Build4 maakt gebruik van standaarden omdat deze snel in te voeren zijn.
Daarnaast geven de standaarden ook houvast voor iedere medewerker bij
2Build4. De processen en procedures zijn beschreven, maar ook de rollen
en verantwoordelijkheden. En het gebruik maken van
industriestandaarden bevordert de betrouwbaarheid en efficiency,
PR 4 De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de
factuurabele uren van de engineers.
Dit is de belangrijkste inkomstenbron van 2Build4. En de doelstelling is om
dit jaar break even te draaien.
PR 5 Er is minimaal 1 maal per drie maanden overleg met het gehele bedrijf
over de stand van zaken vooral met betrekking tot de omvorming van de
organisatie.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Beleidsuitgangspunten
Pagina 35 van 125
Op deze manier maakt het management helder waar 2Build4 staat en
waar 2Build4 naartoe. Ook dit geeft duidelijkheid aan medewerkers over
hun rol en verantwoordelijkheid. En juist die gedeelde
verantwoordelijkheid is iets wat het management wil;
Kijkend naar 2Build4 kan men de volgende uitgangspunten voor de processen
hanteren voor de unit in customer intimacy:
PR 6 Er is minimaal 1 maal per drie maanden overleg met het gehele bedrijf
over de stand van zaken vooral met betrekking tot de omvorming van de
organisatie.
Op deze manier maakt het management helder waar 2Build4 staat en
waar 2Build4 naartoe wil. Ook dit geeft duidelijkheid aan medewerkers
over hun rol en verantwoordelijkheid. En juist die gedeelde
verantwoordelijkheid is iets wat het management wil.
PR 7 Project management is ingericht volgens Prince2 en levert informatie aan
de verkoop.
2Build4 maakt gebruik van standaarden omdat deze snel in te voeren zijn.
Daarnaast geven de standaarden ook houvast voor iedere medewerker bij
2Build4. De processen en procedures zijn beschreven, maar ook de rollen
en verantwoordelijkheden. Daarnaast dwingt Prince2 (OGC, 2005)
(Hedeman, Vis van Heemst & Fredriksz, 2004) tot het documenteren.
4.3 Beleidsuitgangspunten voor informatiesystemen
Kijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten
voor de informatie systemen hanteren voor de unit in operational excellence:
IS 1 Voor de service management processen van remote beheer, telefonische
support en remote support wordt gebruik gemaakt van het product van de
strategische leverancier FrontRange.
Op deze manier geeft 2Build4 uiting aan het strategische partnership met
FrontRange. De implementatie van FrontRange is al gedaan en daarmee
scheelt dit kosten.
IS 2 Als er een goed product op de markt is dat in onze behoefte voorziet, dan
zullen we dit gebruiken.
Het bouwen en coderen van eigen geschreven oplossing is niet de core
business van 2Build4. Dit zal 2Build4 dus veel tijd kosten. Een van de
grote geconstateerde problemen binnen 2Build4 is de effectiviteit van de
organisatie. In het geval van 2Build4 is het kopen van een pakket en het
implementeren ervan effectiever dan het zelf te schrijven.
IS 3 Voor de financiële administratie en customer relationship management is
het pakket Axapta gekozen.
Dit pakket is al in gebruik en daarmee is het kosteneffectiever om dit
gebruik voort te zetten dan een nieuw pakket te kiezen en dit te
implementeren;
IS 4 De informatie over klanten moet via het web benaderbaar zijn. Hierdoor
kunnen accountmanagers sneller informatie over hun klanten vinden. Op
deze manier verhogen we de effectiviteit van accountmanagers.
IS 5 Klantgegevens worden maar op een plaats opgeslagen.
Op deze manier zorgen we ervoor dat de juiste gegevens door het gehele
proces gebruikt worden. Op deze manier hoeft er maar op één plaats, in
geval van een wijziging, een wijziging doorgevoerd te worden. Ook dit
verhoogt de effectiviteit van de organisatie.
IS 6 Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Beleidsuitgangspunten
Pagina 36 van 125
Aangezien 2Build4 gebruik maakt van Windows XP als client operating
system is de leercurve bij een dergelijke ‘look-and-feel’ lager dan bij een
ander type interface. Ook dit verhoogt de effectiviteit van de organisatie.
IS 7 Het service management systeem ondersteunt ITIL.
Dit is een algemene standaard die 2Build4 gebruikt in de verkoop aan zijn
klanten. Om er vertrouwd mee te raken is het dus goed om óók intern dit
te gebruiken. Daarnaast geeft een internationale standaard duidelijkheid
over rollen en verantwoordelijkheden. En het gebruik van een
internationale standaard bevordert de betrouwbaarheid en effectiviteit.
IS 8 Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
Windows is een strategische keuze van 2Build4. Daarnaast kan men dan
het inrichten van een nieuwe server of client gebruiken als leertraject.
IS 9 De klantgegevens worden bijgehouden in Axapta, dit houdt in dat alle
andere systemen deze informatie uit Axapta kopiëren.
Deze kopie vindt minimaal 1 keer per dag plaats. De gegevens moeten up
to date blijven om de mensen efficiënt te laten werken.
Kijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten
voor de informatie systemen hanteren voor de unit in customer intimacy:
IS 10 De klantgegevens worden bijgehouden in Axapta, dit houdt in dat alle
andere systemen deze informatie uit Axapta kopiëren.
Deze kopie vindt minimaal 3 keer per dag plaats. De gegevens moeten up
to date blijven om ervoor te zorgen dat de juiste informatie over de klant
overal beschikbaar is.
IS 11 Klantgegevens worden maar op een plaats opgeslagen.
Op deze manier zorgen we ervoor dat de juiste gegevens door het gehele
proces gebruikt worden. Op deze manier hoeft er maar op één plaats, in
geval van een wijziging, een wijziging doorgevoerd te worden. Dit
vermindert de kans op fouten en daarmee wordt het risico op het
beschadigen van de relatie verkleind.
4.4 Beleidsuitgangspunten voor ICT-infrastructuurKijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten
voor de ICT-infrastructuur hanteren voor de unit in operational excellence:
IA 1 Om van buiten op het netwerk te komen moet gebruik gemaakt worden van
tokens, om zo een 2-laags beveiliging mogelijk te maken.
Beveiliging op basis van iets dat je weet (PIN-code) en iets dat je hebt
(een token). 2Build4 geeft hiermee uiting aan een strategisch partnership
met Cryptocard. Ook kan men dit dan gebruiken als demo voor klanten.
Op die manier kan 2Build4 haar eigen netwerk inzetten als demo. Dit
verhoogt de effectiviteit want er hoeven niet steeds demo installaties te
worden gedaan. Daarnaast verhoogt dit dus de inzetbaarheid van
engineers op factuurabele uren, want die hoeven zich niet te bekommeren
om demo installaties.
IA 2 In eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,
gebruik van haar strategische leveranciers.
Op deze manier doen de engineers ervaring op met het gebruik voordat ze
het een klant adviseren. Ook kan men dit dan gebruiken als demo voor
klanten. Op die manier kan 2Build4 haar eigen netwerk inzetten als demo.
Dit verhoogt de effectiviteit want er hoeven niet steeds demo installaties
te worden gedaan. Daarnaast verhoogt dit de inzetbaarheid van engineers
op factuurabele uren, want die hoeven zich niet te bekommeren om demo
installaties.
IA 3 Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Beleidsuitgangspunten
Pagina 37 van 125
Aangezien 2Build4 convergentie omschrijft als: “Het maakt niet uit waar je
bent, je moet bij je eigen data kunnen”, moet dit ook toegepast worden op
de eigen omgeving. Dit geeft uiting aan onze visie over convergentie,
maar opnieuw kan ons eigen netwerk dan als demo gebruikt worden. En
dit heeft een positief effect op de effectiviteit van de organisatie.
IA 4 De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende bedrijfsprocessen
minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen.
Men wil dit jaar break even draaien om dan in de volgende jaren ernstig in
omzet te groeien. Daarom moet in de komende maanden de IT
infrastructuur neergezet worden voor de komende jaren, zodat er dan niet
erg veel tijd in de interne applicaties gaat zitten.
Kijkend naar de organisatie die 2Build4 is kan men de volgende uitgangspunten
voor de ICT-infrastructuur hanteren voor de unit in customer intimacy:
IA 5 Om van buiten op het netwerk te komen moet gebruik gemaakt worden van
tokens, om zo een 2-laags beveiliging mogelijk te maken.
Informatie over klanten is de kritische asset van deze unit. Deze
informatie moet wel beschikbaar zijn, maar zeer goed beveiligd.
IA 6 Minimaal 80% van alle interfaces zijn web-enabled.
Snelheid van antwoorden voor deze klanten is van belang. Dus moeten
mensen snel bij de informatie kunnen die op het interne netwerk staat.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 38 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 39 van 125
5. Producten en diensten
Dit hoofdstuk valt uiteen in twee grote delen:
- wat zijn de diensten die 2Build4 op dit moment levert;
- wat zijn de diensten die 2Build4 in de toekomst wil leveren.
5.1 Huidige producten- en dienstenportfolioKijkend naar de organisatie 2Build4 en de producten en diensten die zij levert valt
dit uiteen in de volgende delen:
- hardware;
- software;
- telefonische support;
- remote support;
- flexuren
Hardware
Aan klanten wordt op basis van specificaties de benodigde hardware geleverd. Dit
gaat van muizen en keyboards tot het leveren van complete netwerken. Dit alles
gebeurt op basis van de strategische leveranciers:
- Hewlett Packard;
- Cryptocard;
- Nortel.
Daarnaast worden de volgende complementaire oplossingen verkocht:
- UPS van APC;
- Netwerkapparatuur van 3Com en Cisco;
- Thin clients van Wyse.
Software
In de specificatie die de klant opstelt, is ook vaak software opgenomen. Deze
wordt dan ook door 2Build4 geleverd. De software kan gaan van een operating
system tot een applicatie of een database. In eerste instantie zal ook hier
getracht worden om een strategische leverancier aan te bieden. Mocht dit echter
niet de wens van de klant zijn dan worden ook andere leveranciers aangeboden.
In het geval van de verkoop van hardware en software is 2Build4 een
handelshuis. Dit houdt in dat het geen eigen voorraad heeft noch een eigen
productie, maar dat het op verzoek de juiste producten inkoopt en dan direct
verkoopt aan de klant. De toegevoegde waarde van 2Build4 zit in de volgende
drie aspecten die zij op dit moment levert
Telefonische support
Telefonische support houdt in dat een klant tussen 8:30 en 17:30 kan bellen met
de helpdesk van 2Build4. Deze is dan bemand door een customer support
medewerker. Dit is iemand met globaal verstand van alle ICT-oplossingen. De
medewerker zal dan in samenspraak met de klant het incident telefonisch
proberen te verhelpen. Het ondersteunen van een klant gedurende 1 call zal niet
meer dan 30 minuten in beslag nemen.
Remote support
Remote support houdt in dat de klant tussen 8:30 en 17:30 kan bellen met de
helpdesk van 2Build4. Deze is dan bemand door een customer support
medewerker. Dit is iemand met globaal verstand van ICT-oplossingen. De
medewerker is nu in staat om verbinding te maken met de omgeving van de klant
zodat hij direct een analyse kan doen van het incident. Daarnaast heeft hij
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 40 van 125
voldoende rechten om direct in de omgeving van de klant wijzigingen aan te
brengen die het incident verhelpen.
Flexuren
Dit is een contract waarbij de klant op voorhand aangeeft een aantal uren
diensten bij 2Build4 af te willen nemen. Voor deze uren geldt een vast tarief dat
afhankelijk is van de responsetijd. Dit is de tijd waarbinnen er een afspraak moet
zijn dat er een engineer bij de klant on site komt. De gedachte achter dit idee is
dat je dan pas naar een klant gaat en er kosten gemaakt worden als een klant dit
wenst. Dit contract is een reactie op de kritiek op een standaard
onderhoudscontract. Bij een onderhoudscontract komt iemand op gezette tijden
om onderhoud te doen. Alleen de klant, vaak iemand zonder kennis van ICT,
begreep niet wat de engineer kwam doen. De klant krijgt op die manier het
gevoel voor iets te betalen wat hij helemaal niet nodig heeft. Daarom is een
contract ontwikkeld waarbij je wel een vast tarief hebt, maar zelf als klant bepaalt
wanneer je iemand wilt zien. In de flexuren worden de volgende diensten
aangeboden:
- installatie;
- beheer;
- support op locatie.
Deze flexibiliteit die in dit contract zit, zoals uit de naam blijkt, maakt het erg
moeilijk om het product rendabel in de markt te zetten.
5.2 Toekomstige producten- en dienstenportfolioZoals blijkt uit de conclusie van de strategie zal 2Build4 zich moeten splitsen in
twee units, met een eigen profit en loss om de klanten op een juiste wijze te
bedienen.
2Build4 wil in elk van deze markten een specifiek dienstenportfolio inzetten. De
verkoop van hardware en software zoals zij dit nu doet voor de gehele markt wil
2Build4 gewoon blijven voortzetten.
Unit op basis van operational excellence
Op basis van operational excellence wil 2Build4 de volgende diensten leveren:
- consultancy;
De consultancy is er in dit geval op gericht om een transitieplan te maken
naar de juiste oplossing zoals 2Build4 die aanbiedt. 2Build4 wil er namelijk
ervoor zorgen dat de dienst die 2Build4 aanbiedt onopgemerkt voor de
eindgebruiker in de bestaande situatie gepast wordt. Er moet onderzocht
worden op basis van het MoSCoW-principe (Stapleton, 1999) of de
producten en diensten zoals de unit die levert een toegevoegde waarde
leveren aan de klant.
- telefonische support;
Dit zal hetzelfde zijn als in de huidige situatie.
- remote support;
Dit zal hetzelfde zijn als in de huidige situatie.
De laatste twee diensten zijn reactief van aard. Daarnaast zullen de
volgende proactieve diensten aangeboden worden:
- remote beheer;
Op basis van een verbinding met de klant worden de kritische systemen
van de klant op regelmatige basis gecontroleerd. Het uitgangspunt bij de
monitoring is de beschrijving van David Spuler (1999). Daarnaast wordt er
preventief onderhoud op de systemen van de klant gedaan. Dit alles
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 41 van 125
gebeurt door een engineer die vanuit eender welke plek op een veilige
manier de systemen van de klant weet te bereiken.
- on site beheer;
Er wordt een afspraak gemaakt dat minimaal 1 dagdeel per maand een
engineer on site komt om het noodzakelijke onderhoud aan de systemen
te doen. Daarnaast wordt op die dag het systeem gecontroleerd op
eventuele fouten.
Klanten die bediend worden op basis van customer intimacy
Deze unit is eigenlijk de unit die de huidige strategie het beste benadert. Bij deze
klanten wil 2Build4 gezien worden als de strategische partner die waarde
toevoegt op basis van hun visie en hun strategisch leveranciersportfolio. Dit leidt
tot het volgende producten en diensten portfolio:
- consultancy;
Om een oplossing te kunnen verkopen moet eerst onderzocht worden wat
het probleem van de klant is. Consultancy wordt ingezet om juist het
probleem voor de klant helder te maken. Op die manier kan samen met de
klant naar een oplossing gezocht worden die vervolgens in verschillende
projecten geleverd kan worden. Daarnaast kan consultancy gebruikt
worden om de nieuwe procedures te beschrijven.
- uitvoeren van projecten;
Als de oplossing door de klant geaccepteerd wordt, dan moet de oplossing
ook in de organisatie geïmplementeerd worden. Dit gebeurt vaak door het
uitvoeren van meerdere projecten. Het uitvoeren van het project, dus
feitelijk de mensen leveren die het werk doen tot en met de besturing, is
iets dat 2Build4 graag in dit deel van de markt wil doen.
- educatie.
Een oplossing wordt pas geaccepteerd door mensen als ze ook weten hoe
ze deze moeten gebruiken. Een van de cruciale onderdelen in de
acceptatie van een oplossing is dus het trainen van de gebruikers. Ook dit
wil 2Build4 leveren in dit deel van de markt.
5.3 AnalyseOm de producten en diensten die 2Build4 aanbiedt te analyseren kun je gebruik
maken van een matrix die de Boston Consulting Group heeft ontwikkeld. Deze
matrix verdeelt het portfolio in vier groepen (Beijen, Broos & Lucas, 2005):
1. Stars: een star is een marktleider in een snel groeiende markt.
2. Question Marks: dit zijn producten die zich bevinden in een markt met
veel groei maar een relatief klein marktaandeel.
3. Cash cows: dit product genereert veel geld voor de onderneming.
4. Dogs: deze heeft een relatief laag marktaandeel en bevindt zich in een
markt waar weinig groei meer inzit.
Een opvallend punt is dat alle klanten in de markt op dit moment hetzelfde
bediend worden. Dat wil zeggen dat er geen onderscheid is tussen klanten op
basis van hun positie in het strategisch kwadrant van Mc. Farlan. Dit leidt ertoe
dat alle klanten kiezen voor flexuren. De klanten die IT zien als ondersteuning
gebruiken deze uren dan als een vorm van verzekering. Dit betekent dat zij de
uren enkel gebruiken in het geval van een calamiteit. Dit betekent dat men de
flexuren veelal gebruikt in het correctief onderhoud, zoals beschreven door
Looijen (2001). En dit maakt het plannen van andere diensten erg lastig.
Daarnaast is de stelregel bij flexuren dat je ook alleen die uren betaalt die de
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 42 van 125
engineer heeft gewerkt. Dit kan betekenen dat een engineer voor 1 uur werk 3
uur in de auto doorbrengt. Dit legt een groot beslag op het aantal factuurabele
uren dat een engineer kan maken.
In een reactie hierop is het flexuren contract in de laatste maanden toch
geworden tot het contract waar men juist met het flexuren contract afstand van
wou nemen, namelijk een normaal onderhoudscontract. En het contract is niet
het probleem, maar de uitleg. Wat heb je gedaan en waarom: “ Preventief
onderhoud is namelijk gericht op het voorkomen van problemen”. (Looijen, 2001)
En iedereen begrijpt dat voorkomen beter is dan genezen, ook in de ICT.
Een ander aandachtspunt is dat het voor veel klanten op dit moment niet helder
is wat voor type contract ze nu hebben. En daarbij komt dat het vaak ook niet
helder is wat ze nu hebben gekocht. Ook bij de medewerkers van 2Build4 is dit
vaak niet duidelijk.
De toepassing van de Boston Consulting Group matrix (BCG-matrix) op het
huidige portfolio van 2Build4 levert de volgende indeling op:
Stars
Cash Cows
Question marks
Dogs
hardware
software
Telefonische support
Remote support
Flexuren
Figuur 5.1: BCG-matrix IST
De reden voor deze indeling is als volgt:
1. Met de verkoop van hardware en software worden marges gehaald. Dit is
waar het bedrijf veel winst mee maakt op het ogenblik;
2. De flexuren zijn zoals hierboven als beschreven verlieslatend. En het
management van 2Build4 wil afscheid nemen van dit type contract.
3. Telefonische support kan best rendabel in de markt gezet worden, maar is
dit op dit moment niet. De oorzaak is dat op dit moment telefonische
support niet helder verkocht wordt aan klanten. Hierdoor is telefonische
support verworden tot remote support.
4. Remote support. Hiervoor is zeker een markt, en je ziet bij het verplaatsen
van servers naar hosting de behoefte ontstaan aan
gebruikersondersteuning. Deze ondersteuning zou heel goed remote
kunnen. Op dit moment wordt dit echter door 2Build4 niet juist in de
markt gezet. En daarmee worden de investeringen niet terugverdiend.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 43 van 125
Kijkend naar het producten en dienstenportfolio van de toekomst is een verdeling
naar de verschillende units logisch.
Voor de unit die klanten bedient op basis van operational excellence geldt de
volgende indeling:
Figuur 5.2: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van operational excellence
De aanleiding om de volgende producten te zien als cash cows is als volgt:
- Uiteraard blijft de verkoop van hardware en software nog steeds mogelijk
en kan de winstgevendheid op termijn omhoog. Dit komt voort uit het feit
dat de interne processen beter onder controle zijn en daarmee ook de
kosten.
De stars in deze markt moeten de volgende diensten zijn:
- telefonische support, op basis van een goede registratie en een goede
kwaliteit is het mogelijk om hier een uitermate winstgevende business van
te maken. Je zult dan in eerste instantie wel veel moeten investeren in het
opbouwen van een kennisdatabase;
- remote support, mocht je er met een klant niet telefonisch uitkomen dan
moet het mogelijk zijn om de klanten te ondersteunen door hun scherm
over te nemen;
- remote beheer, als je een klant ervan kan overtuigen dat je proactief
dingen kunt oppakken, zodat het issue al is opgelost voordat hij er last
van krijgt bij de uitvoering van zijn bedrijfsproces, dan is een wereld te
winnen.
De reden om deze diensten als stars te positioneren is gelegen in het feit dat
deze diensten nu on site geboden worden. Dit is de markt waarin 2Build4 op het
ogenblik actief is. Op het moment dat je een goede rapportage inregelt en de
dienst tegen een vast tarief kan aanbieden, kunnen zowel 2Build4 als de huidige
klanten hier baat bij hebben. De klant omdat zijn kosten voorspelbaar zijn,
2Build4 omdat de marge op deze uren hoger is. Ook is dit een dienst die gezien
het internet niet gebonden is aan geografische beperkingen, zoals dit wel is bij
het on site beheer.
Het grote vraagteken is de volgende dienst:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 44 van 125
- Educatie kan waarde toevoegen in deze klantenkring. Maar dit is vooral
training op het gebied van Office applicaties en er zijn al veel spelers in
deze markt.
De reden voor de dogs zijn als volgt:
− Consultancy, de doelstelling van de consultancy in deze markt is het
opstellen van een transitieplan. De meeste klanten in dit segment zien ICT
niet als strategisch en zijn daarom niet bereid om veel te investeren in
consultancy;
− On site beheer, dit is wat 2Build4 op dit moment al levert en wat gezien
het uurtarief dat geldt in de markt eigenlijk niet rendabel is.
Voor de dogs geldt dat men met het opzetten van remote beheer en remote
support ook aangeeft om afscheid te willen nemen van het on site beheer bij een
klant. De consultancy in deze markt is wel van belang omdat deze er juist voor
zorgt dat de stars ook werkelijk kunnen schitteren.
Voor de unit die klanten bedient op basis van customer intimacy geldt de
volgende matrix:
Figuur 5.3: BCG-matrix voor de unit die werkt op basis van customer intimacy
De aanleiding om de volgende producten te zien als cash cows is als volgt:
- Consultancy, een van de markten waarin 2Build4 wil acteren is de
gezondheidszorg. In deze markt is nu het eerste advies geschreven
aangaande een fusie van twee instellingen. Het tweede traject is gestart.
Als je dan kijkt naar voorspellingen van mensen, dan blijkt dat men
verwacht dat er de komende jaren er een fusiegolf zal ontstaan. Dit in
combinatie met de al twee gestarte trajecten betekent dat 2Build4 de
potentie heeft om marktleidend te worden in een groeiende markt.
- Projecten, in deze markt zal uiteindelijk alleen maar verkocht kunnen
worden op basis van een project. De kennis om projecten te leiden is snel
uit de markt te verkrijgen.
De grote vraagtekens zijn de volgende diensten:
- Educatie, dit kan een doorslaand succes worden en daarmee marge aan
2Build4 toevoegen. Maar het is een onderdeel dat 2Build4 op dit moment
nog niet uitvoert. Daarnaast is de marge sterk afhankelijk van de mate
waarin de klassen gevuld worden. Als de klassen niet goed gevuld raken
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 45 van 125
staat de marge erg snel onder druk. Kortom: er zijn grote risico’s
verbonden aan het starten met deze vorm van dienstverlening. Bovendien
zijn er al veel gespecialiseerde aanbieders op deze markt.
De reden om de hardware en software te zien als dogs in deze unit is dat als men
kiest voor het verkopen van producten de strategie opnieuw onduidelijk wordt.
Het advies is dus om dit juist niet te doen vanuit deze unit.
Een andere techniek om de producten van een bedrijf te analyseren is gebruik te
maken van de marketing mix volgens Kotler. Kotler maakt gebruik van de 4 C’s
(Beijen, Broos & Lucas, 2005):
− cost to the user: de inspanning die een potentiële afnemer moet plegen
om het product of dienst af te nemen;
− convenience: het gebruiksgemak van het product of dienst;
− customers needs en wants: wat vindt de gebruiker dat hij nodig heeft;
− communication: de communicatie tussen leverancier en afnemer om het
product of de dienst steeds beter af te stemmen op de wensen van de
afnemer.
In eerdere versies heeft Kotler gesproken over de 4 P’s (Kotler, 2006; Tiggelaar
d, 2006);
- prijs;
- product;
- promotie;
- plaats.
Kijkend naar deze methodiek en het huidige producten en diensten portfolio is het
logisch om het hele portfolio bij elkaar te nemen in deze analyse.
Cost to user:
− Elke klant heeft een vaste accountmanager, die eindverantwoordelijk blijft
voor de klant vanuit 2Build4. Dus een vraag stellen of een offerte
opvragen is erg gemakkelijk voor een klant.
− Als een klant niet echt helder heeft wat het probleem precies is, kan hij
gebruik maken van een consultant die hem op weg helpt om het probleem
helder te krijgen.
− De kostprijs van de producten is vaak hoger, maar nog wel marktconform.
− De uurprijs van de diensten is in de laatste jaren doordat 2Build4 de
prijzen niet verhoogd heeft, in de lagere regionen beland.
Convenience:
− Het flexuren contract maakt de inzet van engineers op verschillende
momenten voor verschillende trajecten mogelijk. Je kunt hierbij denken
aan de inzet van beheerswerkzaamheden, maar ook aan het uitvoeren van
projectwerkzaamheden. Dit kan allemaal op hetzelfde contract uit dezelfde
pool van uren. De klant hoeft hiervoor alleen maar contact op te nemen
met de afdeling planning of de accountmanager.
− Een ander voordeel dat 2Build4 biedt is dat klanten 2Build4 ook de
garanties kunnen laten afhandelen. Hierdoor heb je ook bij garanties maar
één aanspreekpunt die het dan bij de juiste leverancier aanmeldt.
Customers needs en wants:
− Hoewel 2Build4 een flexuren contract aanbiedt, waarin flexibiliteit
opgesloten zit, is dit wel de enige manier waarop 2Build4 op dit moment
de markt bestookt. En zoals uit de kritiek op de strategie blijkt, is mijn
advies om de markt in twee delen te splitsen en die verschillend te
benaderen.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 46 van 125
− Het staat niet duidelijk op papier in het contract, maar de feedback van
klanten van 2Build4 is dat engineers hun uiterste best doen om alle
wensen van klanten in te willigen.
− Er wordt vanuit 2Build4 op dit moment weinig aandacht besteed aan de
functionele specificaties van de klant. En ieder geval worden ze niet op
schrift gesteld aan het begin van een traject, wat invloed heeft op de
perceptie van de geleverde kwaliteit.
Communication:
− Het laatste punt van de customers needs en wants is ook hier van belang.
2Build4 verzuimt nogal eens om de doelen van een traject helder en
begrijpelijk voor een klant op papier te zetten zodat de klant en 2Build4
een gezamenlijke visie hebben op een geslaagd traject.
− Het grootste gedeelte van de communicatie in een traject vindt aan de
voorkant plaats. Als een contract is getekend, dan is er geen duidelijk
communicatieprotocol waarin beschreven is wat 2Build4 nu per contract
moet rapporteren. Intern is soms zelfs niet eens duidelijk welk contract
een klant heeft.
− Proactief met een klant in contact treden om te praten over de
dienstverlening is niet iets dat standaard wordt gedaan.
Op basis van deze techniek kijkend naar het toekomstige portfolio is dit de
analyse voor de unit op basis van operational excellence:
Cost to user:
− Door een goede inzet van standaardisatie is het mogelijk om de klanten
een betrouwbaardere service aan te bieden tegen een lagere prijs.
− Met behulp van een duidelijk service catalogus is het snel duidelijk te
maken wat een klant kan verwachten voor welke prijs.
− De kostprijs van de producten is vaak lager door een bulkinkoop.
Convenience:
− Klanten kunnen op termijn hun calls en bestellingen via het web doen en
krijgen gelijk antwoord.
− Een ander voordeel dat 2Build4 biedt is dat klanten 2Build4 ook de
garanties kunnen laten afhandelen. Hierdoor heb je ook bij garanties maar
één aanspreekpunt die het dan bij de juiste leverancier aanmeldt.
Customers needs en wants:
− 2Build4 heeft nu een helder beleid voor de deze klanten. Klanten worden
namelijk bediend op basis van een standaard en kunnen kiezen voor
2Build4 op basis van prijs en betrouwbaarheid.
Communication:
− Op basis van een duidelijke dienst, waarin ook afspraken gemaakt worden
over wat wanneer gecommuniceerd wordt, zal de communicatie efficiënter
verlopen.
Op basis van deze techniek kijkend naar het toekomstige portfolio is dit de
analyse voor de unit op basis van customer intimacy:
Cost to user:
− Op basis van een goede kennis van de klant zullen de oplossingen beter
aansluiten bij de eisen en wensen van de klant. Op deze manier zullen de
diensten echt toegevoegde waarde bieden en daarmee een hogere prijs
rechtvaardigen.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 47 van 125
− Door een goed project management is de duivelsdriehoek tussen tijd, geld
en kwaliteit (Boeten & Noorman, 2003) te bewaken, zodat de Business
Case (OGC, 2005) voor de klant positief blijft.
Convenience:
− Klanten kunnen hun vragen op één plaats kwijt en krijgen op korte termijn
een antwoord op basis van kennis.
Customers needs en wants:
− De klant kan nu zijn eisen en wensen kenbaar maken en 2Build4 stelt zich
op als partner. Op die manier kunnen de bedrijfsprocessen bij deze
klanten ook beter ondersteund worden door ICT.
Communication:
− Op basis van de projectmanagement standaard Prince2 (OGC, 2005) zal
op regelmatige basis gedurende het project overleg plaatsvinden met de
klant.
Roelofs, La Haye en Schotgerrits (1999) beschrijven vier typen IT projecten:
- IT als hulpmiddel;
- IT als beheersinstrument;
- IT als verbeterinstrument;
- IT als strategisch wapen.
Deze indeling is ook te maken voor de projecten die 2Build4 op dit moment
uitvoert. Op dit moment heeft 2Build4 projecten in het portfolio die niet verder
gaan dan het niveau van IT als beheersinstrument. Dit zijn bij uitstek de
projecten die goed opgepakt kunnen worden door de unit die klanten wil bedienen
op basis van operational excellence.
De projecten op dit niveau zijn namelijk vaak projecten waarbij juist het budget
een grote rol speelt. Dit zijn projecten bij klanten die ICT zien als ondersteunend.
Of zoals in de visie van de directeur van 2Build4: “Klanten die ICT zien als een
‘noodzakelijk kwaad’.” Voor deze klanten geldt dat prijs en betrouwbaarheid de
belangrijkste factoren zijn om voor een leverancier te kiezen.
In de toekomst zullen de volgende typen projecten:
- IT als verbeterinstrument;
- IT als strategisch wapen
uitgevoerd worden door de unit die werkt op basis van customer intimacy. Voor
deze projecten geldt namelijk dat 2Build4 een goede kennis moet hebben van de
bedrijfsprocessen van de klant.
5.4 ConclusieVoor de unit die gaat werken op basis van operational excellence zullen dus de
volgende stappen moeten worden genomen om tot een goede set van producten
en diensten te komen:
1. De producten en diensten moeten worden gekozen.
Er is gekozen om te werken met de volgende diensten:
- telefonische support;
- remote support;
- remote beheer.
De reden achter deze diensten is dat dit diensten zijn die de meeste van
de huidige klanten ook afnemen. En deze diensten zijn snel als een
standaard in te zetten. Bovendien geeft remote beheer ook invulling aan
het feit dat de dienst efficiënter kan dan het huidige contract. De unit kan
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 48 van 125
op basis van deze diensten een rendabele unit worden die waarde
toevoegt aan de holding.
De diensten zijn gericht op het uitvoeren van het ICT beheer bij klanten.
ICT beheer bij klanten valt volgens Looijen (2001) uiteen in de volgende
vormen van beheer:
− functioneel beheer, dit kan ondersteund worden op basis
van Business Information Service Library (Pols, Donatz &
Outvorst, 2005);
− applicatiebeheer, dit kan ondersteund worden op basis van
Application Services Library (Pols, 2004);
− technisch beheer, dit kan ondersteund worden op basis
van Information Technology Infrastructure Library (Bon,
2004).
Deze unit zal zich voornamelijk richten op het uitvoeren van technisch
beheer.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 15%.(PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%.(PD2)
- Klanten voor wie IT niet strategisch is, moeten bediend worden op
remote basis. (PD3)
2. De producten en diensten moeten worden beschreven.
Om efficiënt en betrouwbaar te zijn in de dienstverlening moet duidelijk
zijn wat er met welke dienst gekocht wordt. Bij producten is dit
makkelijker omdat deze tastbaar zijn.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de
gevallen glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en
2Build4 zijn. (PD4)
- In elke verkoop van diensten moet minimaal 80% van de waarde
vertegenwoordigd worden door diensten op producten van
strategische leveranciers. (PD6)
3. De organisatie moet de producten en diensten snel, betrouwbaar, efficiënt
en kosteneffectief leveren.
De processen en procedures voor het leveren van de dienst of het product
moeten helder zijn. Dit heeft juist in deze markt waarin men concurreert
op prijs en beschikbaarheid een belangrijke waarde. Van belang hierbij is
ook de inzet van een goed projectmanagement. De producten zullen met
een simpele configuratie of installatie geleverd moeten kunnen worden.
Om de projecten effectief aan te sturen zal gebruik gemaakt worden van
Prince2 (OGC, 2005).
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 15%. (PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%.(PD2)
- In elke verkoop van producten moet minimaal 30% van de waarde
vertegenwoordigd worden door producten van strategische
leveranciers.(PD5)
Voor de unit die gaat werken op basis van customer intimacy geldt dat zij nieuwe
projecten bij waarschijnlijk nieuwe klanten moet gaan zoeken. Deze klanten
zullen de volgende typen projecten hebben:
- IT als verbeterinstrument;
- IT als strategisch wapen.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Producten en diensten
Pagina 49 van 125
Om dit mogelijk te maken zullen de volgende stappen moeten worden
ondernomen om tot een goede set van diensten te komen:
1. Kies voor het leveren van alleen de dienst en niet meer van het product.
Op die manier wordt de rol van de unit helder. Dan is het ook voor klanten
duidelijk wat men kan verwachten.
Dit geeft invulling aan de volgende conclusies:
- Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die
zich in het strategische kwadrant bevinden gaat bedienen. (CI1)
- Kies de klanten die deze unit gaat bedienen erg zorgvuldig.(CI2)
2. Neem als uitgangspunt voor de analyse van het bedrijfsproces Business
Service Management (BSM) (BMC, 2006)
Dit zal vooral effect hebben bij klanten die projecten willen waarbij ICT
wordt ingezet als verbeterinstrument.
Dit geeft invulling aan de volgende conclusies:
- Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die
zich in het strategische kwadrant bevinden gaat bedienen.(CI1)
- Zorg voor een goede vastlegging van de informatie over de
bedrijfsprocessen van klanten.(CI3)
3. Zet voor deze klanten een account manager in die thuis is in de
bedrijfsprocessen van de klant.
De klanten zien ICT als strategisch en verwachten van de leverancier het
vermogen om zich in te leven in de problemen van de klant.
Dit geeft invulling aan de volgende conclusie:
- Investeer in een goede klantenservice.(CI4)
In de strategie spreekt 2Build4 ook nog over het leveren van
implementatiediensten als onderaannemer. Het advies is deze dienst niet voort te
zetten, omdat dit de boodschap naar de markt verstoort.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 50 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 51 van 125
6. Processen
In dit hoofdstuk worden de bedrijfsprocessen zoals die bij 2Build4 aanwezig zijn
beschreven. Daarnaast zullen de processen zoals 2Build4 die in de toekomst wil
gaan voeren worden beschreven. De processen zullen de producten en diensten
die 2Build4 aanbiedt moeten ondersteunen.
Voor de analyse van de bedrijfsprocessen zullen in dit hoofdstuk de volgende
technieken worden gebruikt:
1. de waardeketen volgens Porter;
2. IPO procesanalyse
6.1 Huidige processenHet management van 2Build4 geeft aan de volgende processen als primaire
processen te zien:
1. Verkoop
Dit is de verkoop van de volgende producten en diensten:
− hardware
− software
− flexuren
− remote support
− telefonische support
2. Inkoop
Dit is de inkoop van producten omdat 2Build4 voor de verkoop van
software en hardware dienst doet als handelshuis.
3. Projecten
Een project wordt als volgt omschreven:” Een project is een tijdelijke
organisatie die is opgezet met als doel een of meer bedrijfsproducten op te
leveren volgens een gespecificeerde Business case”, door Hedeman, Vis
Van Heemst en Fredriksz (2004). Voor 2Build4 geldt dat projecten op dit
moment eigenlijk bestaan uit de verkoop van hardware, software en een
aantal uren van een engineer. Mijns inziens verkoopt 2Build4 op dit
moment dus geen projecten, want er wordt geen Business Case gemaakt,
noch wordt er op dit moment helder gemaakt wat de inzet van het product
en de engineer nu moet opleveren. Maar de engineer moet wel gepland
worden; daarom heet dit proces planning.
4. Service Management
ITIL (OGC, 2002) definieert Service Management als een samenspel van
de volgende processen en één functie:
− Service Desk;
− Incident Management;
− Problem Management;
− Configuration Management;
− Change Management;
− Release Management;
− Service Level Management;
− Availability Management;
− Capacity Management;
− Financial Management for IT Services;
− IT Service Continuity management.
Een groot aantal van deze processen zijn voor 2Build4 op dit moment
zeker nog niet van belang omdat men nog niet het juiste niveau van
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 52 van 125
maturiteit heeft. Maar op dit moment worden de volgende ITIL processen
in meer of mindere mate door 2Build4 geleverd:
− Service desk, er is bij 2Build4 een service desk waar gebruikers
hun calls kunnen loggen;
− Incident management, bij telefonische support en remote beheer,
worden calls snel opgelost door een work around aan te bieden;
− Problem management, bij flexuren en remote support worden
sommige incidenten structureel opgelost door de oorzaak weg te
nemen;
− Change management, gebeurt rudimentair bij 2Build4 er worden
wijzigingen gemaakt, maar aangezien er geen duidelijke CMDB is,
kan change management zijn werk niet naar behoren uitvoeren;
− Service level management, er is een contract waarin aangegeven
staat op welke termijn men een consultant mag verwachten na
aanmelding van een call.
Alle andere processen worden op dit moment niet ingevuld voor diensten
van 2Build4, hoewel dit voor het goed functioneren van de diensten wel
zou moeten.
Naast de primaire processen worden de volgende secundaire processen bij
2Build4 uitgevoerd:
- financiële administratie en facturatie;
2Build4 levert producten en diensten tegen betaling. Uiteraard moet de
rekening worden verstuurd en betaald. Ook moet er gecontroleerd worden
of de klant de rekening heeft betaald. Ook koopt 2Build4 producten en
diensten in bij derden en zal dus ook inkooporders moeten verwerking en
betalen. Dit alles valt onder de verantwoordelijkheid van de financiële
administratie.
- management van menselijk kapitaal;
Zoals gezegd in de business strategie investeert 2Build4 in de opleiding
van mensen en het aantrekken van de juiste mensen voor de deelgebieden
waarin 2Build4 actief wil zijn.
- infrastructuur;
Er wordt binnen 2Build4 gebruik gemaakt van een aantal ICT oplossingen.
Deze behoren tot de infrastructuur.
- verwerving.
Naast dat de inkoopfactuur geboekt en betaald moet worden, zal ook het
juiste product of de juiste dienst ingekocht moeten worden. Dit valt onder
de verantwoordelijkheid van het proces verwerving.
6.2 Toekomstige processenZoals uit de vorige hoofdstukken blijkt zullen er in de toekomst eigenlijk twee
units binnen 2Build4 ontstaan. Deze units zullen dezelfde secundaire processen
hebben, maar zullen nadrukkelijk verschillen in de primaire processen, omdat ze
een ander productportfolio hebben.
De secundaire processen zullen niet verschillen van de huidige secundaire
processen. Het primaire proces dat ook voor beide units zal bestaan is het proces
verkoop. Dit is in naam wel hetzelfde maar zal wel degelijk anders zijn in de
uitvoering van de beide units, daarom nu een splitsing van de processen per unit.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 53 van 125
Processen voor de unit die klanten bedient op basis van operational excellence
De primaire processen die voor deze unit erkend worden zijn de volgende:
- verkoop;
Dit is het proces waarin met de klant wordt afgesproken wat er wordt
geleverd tegen welke prijs. Hierin worden dus feitelijk de contracten met
de klant afgesloten.
- transitie consultancy;
Om een klant remote beheer, remote support of telefonische support te
kunnen bieden zullen er aan de zijde van 2Build4, maar ook aan de zijde
van de klant acties moeten worden uitgevoerd. Deze acties zullen in eerste
instantie in kaart moeten worden gebracht, maar vervolgens zullen zij ook
gepland moeten worden, teneinde gecontroleerd en gestructureerd
uitgevoerd te kunnen worden.
- service management;
De processen zoals ITIL (OGC, 2002) beschrijft, zijn voor een gedeelte al
ingevoerd bij 2Build4. Maar om de klant echt goed van dienst te kunnen
zijn, zullen de volgende processen ook geïmplementeerd moeten worden:
− Change management;
− Configuration Management;
− Release Management;
− Service Level Management;
− Availability Management;
− Capacity Management;
− IT Service Continuity Management.
Een belangrijk punt uit de service management processen is de service
catalogus. In deze catalogus staan alle diensten die de ICT-leverancier
biedt. Dit is van belang voor deze groep van klanten want hierin kan
2Build4 aangeven welke diensten er zijn en wat de eventuele kosten voor
een dergelijke dienst zijn.
- marketing.
Omdat dit productportfolio voor 2Build4 niet een nieuw portfolio is, maar
nu wel de aandacht krijgt van een specifieke unit, is het verstandig om dit
proces ook bij de eigen unit te houden.
Processen voor de unit die werkt op basis van customer intimacy
De primaire processen die voor deze unit erkend worden zijn de volgende:
- consultancy;
Deze unit van 2Build4 zal oplossingen gaan verkopen. Dit houdt in dat op
basis van een probleem van de klant een oplossing beschreven moet
worden. Er worden dus functionele requirements van de oplossing
gemaakt, dit is de taak van de consultant. Ook zullen de consultants
samen met de engineers verantwoordelijk zijn voor de architectuur van de
oplossing, zodat er al een grove schatting is van de kosten die hiermee
gemoeid zijn.
- verkoop;
De producten en diensten van deze unit moeten verkocht worden aan
klanten.
- project management;
Er worden oplossingen verkocht die geïmplementeerd moeten worden bij
een klant. Dus er moet een Business Case komen en een tijdelijke
organisatie die de implementatie voor zijn rekening neemt en ook
verantwoording aflegt over de uitgevoerde werkzaamheden. In dit proces
wordt de architectuur omgezet in een plan van aanpak, een planning en
uiteindelijk in een implementatie van de oplossing.
- marketing.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 54 van 125
Dit productportfolio is nieuw voor 2Build4 en klanten geven aan dat men
dit onderdeel van 2Build4 niet kent. Dus om deze unit rendabel te laten
zijn zal er ruchtbaarheid aan gegeven moeten worden. Daarnaast is de
marketing en de verkoop van oplossingen zo verschillend van de diensten
die aangeboden worden in de andere unit dat dit met een eigen budget en
proces moet.
6.3 Analyse
De waardeketen volgens Porter
De waardeketen volgens Porter wordt op Wikipedia (Wikipedia, 2006) als volgt
uitgelegd: ”In 1985 introduceert Michael Porter de waardeketen als een
management tool (gereedschap voor het management) voor het systematisch
onderzoeken van activiteiten en interacties met derden van een bedrijf, om
zodanig tot een analyse te komen van bronnen voor concurrentievoordeel
(competitive advantage).
Hij stelt dat concurrentievoordeel niet begrepen kan worden door een bedrijf als
geheel te zien. Het is noodzakelijk om op een systematische manier alle
activiteiten die een organisatie uitvoert te onderzoeken om de bronnen van
concurrentievoordeel te analyseren.
De waardeketen deelt een bedrijf op in zijn strategisch relevante activiteiten om
inzicht te krijgen in het kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van
differentiatie. Een bedrijf verwerft concurrentievoordeel door deze strategisch
belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn concurrenten.
Figuur 6.1: Waardeketen
De waardeketen toont de primaire activiteiten, de ondersteunende activiteiten en
de marge van de organisatie. De marge is het verschil tussen de totale waarde
van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden voor de primaire en
ondersteunende activiteiten.
Primaire activiteiten− Ingaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van
grondstoffen
− Operaties; omzetten van grondstoffen in eindproduct
− Uitgaande logistiek; het ontvangen, opslaan en verspreiden van het
eindproduct
− Marketing en verkoop; reclame, prijsstelling, ...
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 55 van 125
− Service; installatie, reparatie, training, ...
Secundaire activiteiten− Verwerving; de inkoopfunctie
− Technologieontwikkeling; procedures, knowhow, procestechnologie...
− Management van menselijk kapitaal (HRM); werving, selectie, training, ...
− Infrastructuur; algemeen management, planning, financieel beheer,
boekhouding, ... “
De huidige processen van 2Build4 kunnen als volgt worden weergegeven:
Figuur 6.2: Waardeketen IST
Hierbij moet wel worden aangetekend dat dit beeld bij weinig medewerkers van
2Build4 bekend is. Kijkende naar de volgende analyse techniek, namelijk inputà
proces à output, dan kan de volgende figuur voor de huidige situatie gemaakt
worden:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 56 van 125
Figuur 6.3: IPO IST
Bij deze weergave kan worden opgemerkt dat het proces niet helder is bij het
personeel dat werkzaam is in de uitvoering. Dit is direct het gevolg van de
extreme groei die de organisatie is het afgelopen jaar heeft doorgemaakt.
Kijkend naar de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational
excellence en de processen zoals hierboven beschreven, is dit een juiste
weergave van de processen:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 57 van 125
Figuur 6.4: Waardeketen voor unit die werkt op basis van operational excellence
Een andere manier om te analyseren is via input-proces-output. Voor de primaire
processen van de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational
excellence:
Service Catalogus
Wens van de klant
Transitie
consultancy
Functionele specificaties van de klant
Maken offerte
Functionele specificaties van de klant
Kostenanalyse
Offerte
Offerte Verkoop Order
Order
Functionele specificaties van de klant
Service Catalogus
Transitie
consultancy
Plan van aanpak om dienst te
implementeren
Plan van aanpak om dienst te
implementeren
Transitie
consultancy
Dienst geïmplementeerd bij de klant
Dienst geïmplementeerd bij de klant
Functionele specificaties van de klant
Service catalogus
Order
Service
Management
Rapportage over de dienstverlening naar
de klant
Factuur naar de klant voor geleverde
diensten
Figuur 6.5: IPO voor unit die werkt op basis van operational excellence
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 58 van 125
Uit deze analyse komen twee dingen naar voren:
- het gaat in de verkoop aan deze klanten om de verkoop van vooraf
gedefinieerde diensten. Deze diensten zijn op dit moment nog niet helder
gedefinieerd binnen 2Build4.
- transitie consultancy is voor het welslagen van deze processen van groot
belang.
De service management processen zoals die gebruikt zullen worden binnen
2Build4 zullen gebaseerd zijn op ITIL. Voor de standaard procesflows van de
processen die binnen Service Management vallen verwijs ik naar de boeken
Service Support en Service Delivery van het OGC in de literatuurlijst.
Kijkend naar de unit die werkt op basis van customer intimacy dan is dit een
logische weergave van de waardeketen.
Figuur 6.6: Waardeketen voor unit die werkt op basis van customer intimacy
Een diepere analyse op basis van input-proces-ouput levert een volgend beeld
op:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 59 van 125
Probleem van de klant consultancy
Functionele specificaties van de klant
Oplossingsrichting
Maken offerte
Functionele specificaties van de klant
Kostenanalyse
Oplossingsrichting
Offerte
Offerte Verkoop Order
Order
Functionele specificaties van de klant
Oplossingsrichting
Project
management
Plan van aanpak om de oplossing te
implementeren
Plan van aanpak om de oplossing te
implementeren
Project
management
Oplossing geïnstalleerd bij de klant
Oplossing geïnstalleerd bij de klant
Trainingskalender
Onderhoudscontract
Service
Management
Educatie
Rapportage over de dienstverlening naar
de klant
Factuur naar de klant voor geleverde
diensten
Figuur 6.7: IPO voor unit die werkt op basis van customer intimacy
Uit deze analyse komt het volgende naar voren:
- het project management gaat een belangrijke rol spelen in deze unit. Dit
proces is op dit moment erg slecht ontwikkeld binnen 2Build4. Om dit op
niveau te krijgen zal er op korte termijn gestart moeten worden om ook de
al bestaande projecten onder project management te brengen. Dit dient
twee doelen. Allereerst doet 2Build4 zo ervaring op met projectmatig
werken. Daarnaast levert dit een extra kwaliteitsverbetering op voor de
huidige projecten. Dit maakt sturing op basis van Geld, Organisatie,
Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT) mogelijk (Grootte, 2002).
6.4 Conclusie
Kijkende naar de IST en de SOLL blijkt dat de processen niet heel erg veel
verschillen. Uiteindelijk gaat het om het maken van een offerte waarin de
functionele eisen van de klant worden vastgelegd en worden ingevuld door een
oplossing. Het grote verschil in beide units is dat de ene unit uitgaat van het
bedrijfsproces van de klant en de andere unit uitgaat van de eigen producten.
Basaal is het verschil tussen beide units: koop je een maatpak of koop je een
confectiepak.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 60 van 125
Voor de unit die klanten bedient op basis van operational excellence zijn de
volgende stappen van belang:
- Inrichten van project management.
Project management heeft een positief effect op de betrouwbaarheid, want
er is duidelijkheid over wat deze unit wanneer levert. Om het project
management snel op een juist niveau te krijgen is het gebruik van een
internationale standaard als Prince2 noodzakelijk.
Dit geeft invulling aan de volgende uitgangspunten:
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 15%. (PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 50%. (PD2)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de
gevallen glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en
2Build4 zijn. (PD4)
- Project management is ingericht volgens Prince2 en levert
informatie aan de verkoop. (PR3)
- De producten en diensten moeten helder beschreven worden en de
mensen moeten getraind worden om deze te leveren.
Vooral de beschrijving van de diensten is hierin van belang. Om de
betrouwbaarheid en de effectiviteit zo hoog mogelijk te houden, maakt
2Build4 gebruik van de internationale standaards ITIL en ASL.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Voor de invoering van service management en remote beheer
wordt gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL.
(PR1)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de
gevallen glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en
2Build4 zijn. (PD2)
De training van de mensen kan ook gebruikt worden om met de mensen te
spreken over de stand van zaken en waar we naartoe willen gaan. Omdat
dit een unit is die sterk op de kosten moet letten is een training ’s avonds
erg voordelig. De training valt dan buiten kantooruren. Een eigen
medewerker kan dan deze training geven en om de mensen tegemoet te
komen zorgt 2Build4 voor het diner. Deze trainingen heten in de mond van
de mensen dan ook ‘pizzasessies’.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Er is minimaal 1 maal per drie maanden overleg met het gehele
bedrijf over de stand van zaken vooral met betrekking tot de
omvorming van de organisatie. (PR5)
- De organisatie moet procesmatig gaan werken.
Dit betekent dat de processen helder en duidelijk zijn en vervolgens ook
door iedereen worden gebruikt. Dit maakt namelijk de uitkomst
voorspelbaar en daarmee wordt deze unit betrouwbaar. Daarnaast zal een
juist volgen van processen de efficiency ten goede komen.
Dit geeft invulling aan de volgende uitgangspunten:
- Het verkoopproces is voor iedereen helder en wordt door
iedereen gevolgd.(PR2)
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 15%.(PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 50%.(PD2)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de
gevallen glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en
2Build4 zijn.(PD4)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige
invloed op de factuurabele uren van de engineers.(PR4)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Processen
Pagina 61 van 125
- Om de processen onder controle te krijgen moeten de juiste Key
Performance Indicators worden vastgesteld en gemeten (Kaplan & Norton,
2006; Brooks, 2006).
Op deze manier is het mogelijk om te zien of de invoering van de
processen ook werkelijk een positief effect heeft op de organisatie.
Dit geeft invulling aan de volgende uitgangpunten:
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 15%.(PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 50%.(PD2)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de
gevallen glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en
2Build4 zijn. (PD3)
- In elke verkoop van producten moet minimaal 30% van de
waarde vertegenwoordigd worden door producten van
strategische leveranciers. (PD5)
- In elke verkoop van diensten moet minimaal 80% van de
waarde vertegenwoordigd worden door diensten op producten
van strategische leveranciers. (PD6)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige
invloed op de factuurabele uren van de engineers.(PR4)
Voor de unit die gaat werken op basis van customer intimacy zijn de volgende
stappen van belang:
- Inrichten van project management.
In deze unit zal alleen maar op basis van een project verkocht worden. Er
zijn geen standaard producten in deze unit. Om toch een goede kwaliteit
te kunnen leveren en de klanten naar behoren te bedienen is project
management van belang. Deze projecten zijn projecten die vaak ook een
gedragsverandering bij de klant tot gevolg hebben. Dit zijn de moeilijkste
projecten om te leiden aldus Grootte (2002) en Roelofs (1999).
Om dit goed en effectief te kunnen zal men kiezen voor een internationale
standaard Prince2 (OGC, 2005).
Dit geeft invulling aan de volgende uitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 50%.(PD8)
- Project management is ingericht volgens Prince2 en levert
informatie aan de verkoop. (PR7)
- Procedures om kennis van het bedrijfsproces van de klant vast te leggen.
Dit levert de informatie om ook een customer intimacy mogelijk te maken.
Aangezien er ook voor deze unit grote wijzigingen zullen zijn ten opzichte van de
werkwijze van vandaag zullen hier ‘pizzasessies’ worden ingevoerd.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 62 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 63 van 125
7. Blauwdruk informatiesystemen
In dit hoofdstuk zal op basis van de processen zoals die beschreven zijn in het
voorliggende hoofdstuk duidelijk gemaakt moeten worden welke
informatiesystemen noodzakelijk zijn om aan de informatiebehoefte van de
processen te voldoen.
Kijkende naar 2Build4 in de huidige situatie dan valt het bedrijf uiteen in de
volgende grote onderdelen die bij elkaar komen in de facturatie:
- verkopen van hardware en software aan klanten;
- inkopen van hardware en software bij leveranciers;
- het implementeren van de hardware en software bij klanten, of het
uitvoeren van projecten bij klanten;
- het onderhouden van de bestaande situatie bij klanten, of het oplossen
van problemen die klanten ervaren met hun bestaande ICT-infrastructuur
7.1 Huidige InformatiesystemenOp basis van de grote onderdelen zullen de volgende gegevens van belang zijn in
de huidige situatie:
- klantgegevens:
- NAW-gegevens;
- Kredietlimiet;
- Type contract.
- Leveranciersgegevens:
- NAW gegevens;
- Welke producten/diensten kan de leverancier leveren;
- Type leverancier (strategisch/complementair).
- Verkoopordergegevens:
- NAW-gegevens;
- Gewenste producten;
- Gewenste diensten;
- Verkooprijs.
- Inkoopordergegevens:
- NAW-gegevens;
- Gewenste hardware;
- Gewenste software;
- Inkoopprijs.
- Projectgegevens:
- NAW gegevens;
- Welke competenties zijn noodzakelijk?
- Wanneer zijn de producten beschikbaar?
- Wanneer is de klant klaar voor het project?
- Wanneer zijn welke competenties noodzakelijk?
- Hoeveel tijd mag het project kosten?
- Wat is de tijd besteed aan het project?
- Service Management gegevens:
- NAW gegevens;
- Heeft de klant een contract?
- Wat voor contract heeft de klant?
- Wat is het probleem?
- Wat is de urgentie?
- Wanneer komt er iemand on site om beheer te doen?
- Facturatiegegevens:
- NAW-gegevens;
- Verkooprijs van producten;
- Verkoopprijs van de diensten;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatiesystemen
Pagina 64 van 125
- Bestede tijd aan de diensten;
Een grafische voorstelling van de samenhang van deze gegevens is als volgt:
Figuur 7.1: Gegevens bundeling IST
Mede gezien het feit dat de organisatie behoefte heeft aan duidelijkheid over de
verantwoordelijkheden, is de techniek om gegevens te clusteren en aan te geven
wie een gebruiker is van de gegevens en wie de beheerder van die gegevens,
gebruikt. Dit is een techniek die wordt beschreven door Broos, Beijen en Lucas
(2005) en Boterenbrood, Wijnand Hoek en Kurk (2005) . In Bijlage III is deze
techniek toegepast op alle gegevens.
Om de informatie op te slaan in de huidige situatie worden de volgende
oplossingen gebruikt:
- Axapta, voor het opslaan van klantgegevens, klantbezoeken, uren van
engineers, inkooporders, verkooporders en facturen;
- Een sheet met de planning van de engineers;
- HEAT, voor het opslaan van incidenten.
Om ervoor te zorgen dat de klantgegevens in HEAT en Axapta hetzelfde zijn
worden de klantgegevens van Axapta gekopieerd in HEAT.
De toekomstige situatie van het bedrijf, waarin zij zich wil richten op de volgende
klanten:
- klanten, die ICT als een kostenpost zien;
- klanten die ICT als een strategische enabler zien.
7.2 Unit die klanten bedient op basis van operational excellenceVoor klanten die ICT als een kostenpost zien wil 2Build4 zich onderscheiden door
het leveren van standaard producten die erg kosteneffectief zijn om op die manier
de klant in zijn wens te ondersteunen.
Voor deze klanten gelden de volgende belangrijke gegevens:
- Product gegevens
- Wat levert 2Build4?
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatiesystemen
Pagina 65 van 125
- Wat is de prijs van deze dienst?
- Wat is de prijs van het product?
- klantgegevens:
- NAW-gegevens;
- Kredietlimiet;
- Type contract.
- Leveranciersgegevens:
- NAW gegevens;
- Welke producten/diensten kan de leverancier leveren;
- Type leverancier (strategisch/complementair).
- Service Management gegevens:
- NAW gegevens;
- Heeft de klant een contract?
- Wat voor contract heeft de klant?
- Wat is het probleem?
- Wat is de urgentie?
- Facturatiegegevens:
- NAW-gegevens;
- Verkoopprijs van de diensten;
Een grafische voorstelling van deze gegevens is als volgt:
Figuur 7.2: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van operational excellence
Kijkende naar de informatiebehoefte in dit onderdeel van 2Build4 dan valt op dat
het staat of valt met een goede beschrijving van de diensten. De beschrijving van
deze diensten is op dit moment niet voorhanden. Daarnaast is het verstandig om
er rekening mee te houden dat deze klant ook gewoon nog hardware en software
wil kopen.
De informatiesystemen die juist deze dienst zullen moeten ondersteunen zijn de
volgende:
- een systeem dat een service catalogus ondersteunt, dit zou kunnen met
de oplossing van de strategische leverancier FrontRange namelijk ITSM;
- een systeem dat de verschillende typen calls van klanten kan opslaan en
hierover rapporteren, dit kan een oplossing zijn van de strategische
leverancier FrontRange namelijk ITSM;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatiesystemen
Pagina 66 van 125
- voor de remote beheer oplossing zal een tool moeten komen die
monitoring mogelijk maakt zodat 2Build4 eerder wordt gealarmeerd dan
de klant en zo pro-actief kan worden. Deze oplossing zal gekozen moeten
worden in een project.
- De monitoring tool moet in staat zijn om ook trendrapportage te doen. Op
die manier kan 2Build4 ook een de eerste stap zetten in Capacity Planning
(OGC, 2005), namelijk het doen van Trend Analyse.
- Voor remote support en remote beheer zal de service desk in staat moeten
zijn om veilig remote in te loggen bij een klant.
Hieruit blijkt dat de huidige informatiesystemen een mooie opstap bieden voor
deze unit maar zeker nog niet voldoende zijn. Om deze unit dus goed op gang te
brengen zijn investeringen in de huidige informatiesystemen noodzakelijk.
7.3 Unit die werkt op basis van customer intimacyVoor de klanten die ICT als een strategische enabler zien zijn de volgende
onderdelen van gegevens van belang:
- klantgegevens:
- NAW-gegevens;
- Kredietlimiet;
- Type contract.
- Leveranciersgegevens:
- NAW gegevens;
- Welke producten/diensten kan de leverancier leveren;
- Type leverancier (strategisch/complementair).
- Projectgegevens:
- NAW gegevens;
- Welke competenties zijn noodzakelijk?
- Wanneer zijn de producten beschikbaar?
- Wanneer is de klant klaar voor het project?
- Wanneer zijn welke competenties noodzakelijk?
- Hoeveel tijd mag het project kosten?
- Wat is de tijd besteed aan het project?
- Verkoopordergegevens:
- NAW-gegevens;
- Gewenste producten;
- Gewenste diensten;
- Verkooprijs.
- Inkoopordergegevens:
- NAW-gegevens;
- Gewenste hardware;
- Gewenste software;
- Inkoopprijs.
- Facturatiegegevens:
- NAW-gegevens;
- Verkooprijs van producten;
- Verkoopprijs van de projecturen;
- Bestede projecturen.
In een grafische voorstelling ziet dit er als volgt uit:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatiesystemen
Pagina 67 van 125
Figuur 7.3: Gegevensbundeling voor de unit die werkt op basis van customer intimacy
Kijkend naar dit onderdeel valt op dat de processen en de output erg lijken op de
huidige situatie. Wel is de conclusie van een van de voorliggende hoofdstukken
dat project management juist heel veel toevoegt aan de effectiviteit van 2Build4.
Een goede registratie van projecten is dus wel noodzakelijk.
Om een juiste registratie van projecten te doen en te kijken naar hoe effectief de
organisatie is in het uitvoeren van projecten is registratie in Axapta mogelijk. Een
van de actiepunten moet dus ook zijn om het projectendeel van Axapta, dat nu
enkel gebruikt wordt voor het registreren van de uren, meer in gebruik wordt
genomen.
Daarnaast zullen in dit onderdeel veel standaard documenten worden
uitgewisseld; hierbij valt te denken aan projectenplannen, RFC-formulieren,
decharge formulieren en documentatie. Het is verstandig om er zorg voor te
dragen dat op één plaats de juiste versie te vinden is en dat dit via het web
benaderbaar is. Dit is op te lossen door het inzetten van de Microsoft SharePoint
server.
7.4 ConclusieZoals eerder gemeld benadert 2Build4 op dit moment elke klant alsof deze ICT als
strategisch ziet. Dit heeft tot gevolg dat de huidige dienstverlening niet rendabel
is. Om dit te doorbreken is het advies aan het management om 2Build4 te
splitsen in twee bedrijven.
In Business Process Reengineering van Hammer (2004) stelt deze dat er van elk
proces meerdere versies zijn. Dit heeft uiteraard consequenties voor de
informatiesystemen, deze moeten dus ook meerdere versies van dit proces
aankunnen. De stelling dat het verkopen van projecten en standaarddiensten
gewoon twee versies zijn van eenzelfde proces binnen één bedrijf is mijns inziens
is dit niet verstandig, aangezien de strategie van beide bedrijven verschillend is.
Wel is deze standaard te gebruiken om ervoor te zorgen dat beide bedrijven
gebruik maken van dezelfde informatiesystemen. Dit heeft namelijk een
kostenverlagend effect.
Voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational excellence zijn de
volgende stappen van belang:
- Installatie van FrontRange ITSM.
De diensten telefonische support, remote support en remote beheer
moeten snel en simpel een duidelijk overzicht kunnen geven van de Kern
Prestatie indicatoren van ITIL, zoals deze beschreven worden door Brooks
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatiesystemen
Pagina 68 van 125
(2005). Bovendien moet om de effectiviteit van de dienstverlening aan
klanten te verhogen het systeem waarin calls worden opgeslagen ook in
staat zijn om de kennis te delen. Dit voorkomt dubbel werk.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Voor de service management processen van remote beheer,
telefonische support en remote support wordt gebruik gemaakt
van het product van de strategische leverancier FrontRange.
(IS1)
- Als er een goed product op de markt is dat in onze behoefte
voorziet, dan zullen we dit gebruiken. (IS2)
- Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf
een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
- Het service management systeem ondersteunt ITIL. (IS7)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 50%. (PD2)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige
invloed op de factuurabele uren van de engineers. (PR4)
- Bij het inzetten van remote beheer moet gebruik gemaakt worden van een
monitoring tool, die ook Capacity Management gegevens kan rapporteren
(OGC, 2005).
De huidige methodiek dat engineers bij een klant on site gaan om hun
werk uit te voeren is niet rendabel. En zoals uit de analyse op basis van
Business Process Redesign blijkt, zal 2Build4 ervoor moeten zorgen dat het
werk op de meest logische plaats gedaan wordt. Bovendien kan een
engineer op basis van monitoring meerdere klanten tegelijk bedienen en
dit komt de marge ten goede.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 50%. (PD2)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige
invloed op de factuurabele uren van de engineers. (PR4)
- Klanten voor wie IT niet strategisch is, moeten bediend worden
op remote basis. (PD3)
- Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf
een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
- De huidige installatie van Axapta zal worden gebruikt voor de
ondersteuning van het verkoopproces.
Dit onderdeel is bekend bij de organisatie en levert voldoende
functionaliteit voor deze organisatie. Omdat deze installatie bekend is zal
er weinig tot geen negatief effect zijn op de verkoop.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf
een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
- Voor de financiële administratie en customer relationship
management is gekozen voor het pakket Axapta. (IS3)
- Klantgegevens worden maar op één plaats opgeslagen. (IS5)
Voor de unit die klanten gaat werken volgens customer intimacy zijn de volgende
stappen van belang:
- Installatie van SharePoint
Deze unit zal veel documenten moeten gaan delen. En de consultant en
projectmanagers zullen veel van hun werkzaamheden thuis of bij de klant
uitvoeren. Dus de informatie moet vanaf thuis en bij de klant beschikbaar
zijn. Lokale versies van documenten zijn met het oog op versiebeheer niet
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatiesystemen
Pagina 69 van 125
wenselijk, dus moet er een systeem komen dat informatiedeling mogelijk
maakt en er toch voor zorgt dat alle informatie op één plek bewaard blijft.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf
een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik.(IS6)
- Klantgegevens worden maar op één plaats opgeslagen. (IS11)
- Als er een goed product op de markt is dat in onze behoefte
voorziet, dan zullen we dit gebruiken. (IS2)
- De huidige installatie van Axapta zal worden hergebruikt voor de
ondersteuning van het verkoopproces.
Dit onderdeel is bekend bij de organisatie en levert voldoende
functionaliteit voor deze organisatie. Omdat deze installatie bekend is zal
er weinig tot geen negatief effect zijn op de verkoop.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf
een webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
- Voor de financiële administratie en customer relationship
management is gekozen voor het pakket Axapta. (IS3)
- Klantgegevens worden maar op één plaats opgeslagen. (IS11)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 70 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 71 van 125
8. Blauwdruk informatie architectuur
In dit hoofdstuk zal op basis van de processen zoals die beschreven zijn in één
van de voorgaande hoofdstukken en op basis van de informatiesystemen, een
beeld moeten worden gegeven van de architectuur die nodig is om deze
systemen te laten functioneren. Het eerste deel van dit hoofdstuk beschrijft de
huidige situatie. Het volgende deel beschrijft de ideale situatie.
In de huidige situatie gebruikt 2Build4 de volgende applicaties:
- Axapta, voor registratie van de klantgegevens, projectgegevens, inkoop-
en verkooporders;
- Exchange, voor het versturen van mail;
- HEAT, voor de registratie van incidenten van zowel interne als externe
klanten;
- Symantec Anti-virus, als bescherming tegen virusaanvallen;
- Safeword, voor de authentificatie van mobiele gebruikers;
- Foritgate 200A, voor een veilige verbinding tussen het interne netwerk en
het internet;
- Business Communications Manager (BCM), voor telefonie via IP;
- MS SQL Server, voor de opslag van data uit Axapta en HEAT
Er zijn twee typen clients in gebruik binnen 2Build4:
- thin clients, die aanloggen op een terminal server;
- fat clients, die, naast dat ze de mogelijkheid hebben om via de terminal
server te werken, ook lokaal dingen kunnen uitvoeren. Op de fat clients
zijn de volgende applicaties geïnstalleerd:
- HEAT client;
- Axapta client;
- Office Professional;
- In sommige gevallen Visio.
2Build4 heeft dus in haar infrastructuur gekozen om gebruik te maken van een 3-
laags architectuur model:
Representatie
Applicatie
Data
2Build4 heeft gekozen om de representatie op de volgende wijze te kunnen laten
plaatsvinden:
- Windows GUI, dit kan op basis van terminal server of op basis van een fat
cliënt.
- Webbased. Dit verdient de voorkeur omdat het de mogelijkheid biedt om
cliënt onafhankelijk te werken.
De applicaties die op dit moment in gebruik zijn bij 2Build4 zijn:
- Axapta, als ERP systeem.
- HEAT, als call registratiesysteem.
De data opslag is gestandaardiseerd op MS SQL.
Ligthart en Vis (2002) geven een volgende indeling van architectuur:
- technische (infrastructuur) architectuur. Deze beschrijft de gewenste
inrichting van technische infrastructurele voorziening binnen de
informatievoorziening.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 72 van 125
- Data-architectuur. Deze legt het specifieke beleid ten aanzien van
databases, tabellen en documenten vast.
- Applicatiearchitectuur. Deze beschrijft de fundamentele aspecten van de
gewenste inrichting van een applicatie.
Figuur 8.1: verschillende architecturen
Dit model in combinatie met de beleidsuitgangspunten levert het volgende beeld:
- Technische infrastructuur:
o Er wordt gestandaardiseerd op de volgende leveranciers:
§ Servers van Hewlett Packard, evenals de printers;
§ Netwerkcomponenten van Nortel;
§ Het Operating System komt van Microsoft;
§ Telefonie gaat op basis van IP en de leverancier is Nortel.
- Data-architectuur:
o Om uitwisseling van gegevens eenvoudig te houden wordt er
gestandaardiseerd op Microsoft SQL server.
o Data wordt zoveel mogelijk op een plaats opgeslagen en bewerkt
en via database koppelingen naar andere applicaties gekopieerd.
- Applicatiearchitectuur:
o Er is gekozen voor een combinatie van een ERP en CRM pakket,
namelijk Navision Axapta om zoveel mogelijk data te kunnen
hergebruiken.
o Voor de registratie van call is gekozen van HEAT van FrontRange
Solutions.
In andere analysemogelijkheid voor het netwerk is gebruik te maken van het
DUneT-Management Model. Dit model is beschreven door Van Daalen en anderen
(1995).
Dit model deelt een dienst aan de klant op in zes lagen.
Figuur 8.2: Het DUneT-Management Model
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 73 van 125
De huidige diensten die het interne netwerk van 2Build4 aanbiedt zijn de
volgende:
- Registratie inkoop en verkoop;
- Financiële administratie;
- Registratie van gewerkte uren;
- Verlenen van toegang tot het netwerk;
- Registratie van de calls;
- Telefonie.
In het DUneT-Management model leveren deze diensten het volgende beeld op:
Figuur 8.3: DUneT-Management model voor de IST.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 74 van 125
In een grafische voorstelling ziet de huidige netwerk infrastructuur er als volgt
uit:
Figuur 8.4: Huidige ICT infrastructuur
8.1 Unit die klanten bedient op basis van operational excellenceIn de toekomstige situatie zullen beide organisaties gebruik maken van dezelfde
IT infrastructuur. Voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational
excellence zullen de volgende diensten geleverd moeten worden door het
netwerk:
- Registratie inkoop en verkoop;
- Financiële administratie;
- Registratie van gewerkte uren;
- Verlenen van toegang tot het netwerk;
- Registratie van de calls;
- Telefonie.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 75 van 125
Figuur 8.4: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van operational
excellence.
8.2 Unit die klanten bedient op basis van customer intimacy
Voor de unit die gaat werken op basis van customer intimacy zijn de volgende
diensten van belang:
- Registratie inkoop en verkoop;
- Financiële administratie;
- Registratie van projecten;
- Verlenen van toegang tot het netwerk;
- Delen van documenten;
- Telefonie.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 76 van 125
Figuur 8.5: DUneT-Management model voor de unit die werkt op basis van customer
intimacy.
Zoals gezegd zullen de beide units op gebruik maken van dezelfde infrastructuur.
Op basis van deze informatie en de beschrijving van de verschillende
architecturen door Ligthart en Vis (2000) is de volgende indeling te maken:
- Technische infrastructuur:
o Er wordt gestandaardiseerd op de volgende leveranciers:
§ Servers van Hewlett Packard, evenals de printers;
§ Netwerkcomponenten van Nortel;
§ Het Operating System komt van Microsoft;
§ Telefonie gaat op basis van IP en de leverancier is Nortel.
- Data-architectuur:
o Om uitwisseling van gegevens eenvoudig te houden wordt er
gestandaardiseerd op Microsoft SQL server.
o Data wordt zoveel mogelijk op een plaats opgeslagen en bewerkt
en via database koppelingen naar andere applicaties gekopieerd.
- Applicatiearchitectuur:
o Er is gekozen voor een combinatie van een ERP en CRM pakket,
namelijk Navision Axapta om zoveel mogelijk data te kunnen
hergebruiken.
o Voor de registratie van calls is gekozen van HEAT van FrontRange
Solutions.
o Voor het delen van documenten is SharePoint ingericht.
Dit levert de volgende grafische voorstelling van het netwerk op.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 77 van 125
Figuur 8.6: Toekomstige ICT infrastructuur
8.3 Conclusie De huidige manier van werken bij 2Build4 is erg arbeidsintensief en weinig
geautomatiseerd. Er moet dus in de komende maanden geïnvesteerd worden in
de eigen automatisering. Dit is vooral van belang voor de unit die klanten bedient
op basis van operational excellence. Deze unit gaat voor betrouwbaarheid en zal
dus ook vast willen houden aan het feit dat men gebruik maakt van bewezen
technologie.
De unit die werkt op basis van customer intimacy zal vooral waarde hechten aan
het feit dat de data slechts één keer wordt opgeslagen, zodat de data makkelijker
integer te houden is.
Deze twee uitgangspunten moeten worden meegnomen in de architectuur en
daarom is het model dat 2Build4 op het ogenblik hanteert niet onverstandig. Men
moet vasthouden aan het werken met het 3-laags model en het gebruik van
terminal servers stimuleren.
De stappen die moeten worden genomen voor de unit die klanten bedient op
basis van operational excellence zijn de volgende:
- implementatie van de Axapta webshop.
De reden hierachter is dat klanten op deze manier een groot gedeelte van
hun orders zelf al kunnen ingeven. Dit betekent minder fouten en lagere
kosten voor 2Build4. Bovendien is het mogelijk om op die manier klanten
direct te laten zien of het product nog op voorraad is en wat de kosten
zijn.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn. (IA3)
− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal
80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende
bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)
− Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden
van minimaal 15%. (PD1)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 78 van 125
− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
(IS8)
- implementatie van HEAT Self Service
Klanten kunnen op deze wijze zelf hun call aanmaken in de call registratie.
Dit betekent minder fouten in de registratie. Bovendien kan de eerste lijn
zich dan richten op het oplossen van incidenten in plaats van het
registreren van incidenten.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn. (IA3)
− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal
80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende
bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)
− Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
− Voor de invoering van service management en remote beheer
wordt gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL. (PR1)
− Voor de service management processen van remote beheer,
telefonische support en remote support wordt gebruik gemaakt van
het product van de strategische leverancier FrontRange. (IS1)
− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
(IS8)
- implementatie van HEAT Knowledge Management
De oplossingen van calls kunnen worden gepubliceerd in een
kennismanagement systeem. Op deze wijze kan de eerste lijn een incident
matchen aan een ander incident. En de workaround uit dit incident
aanbieden (OGC, 2005). Dit zal een verkorting van de downtijd bij een
klant tot gevolg hebben. 2Build4 kan er zelfs voor kiezen om, als men de
call via self service aanmeldt, direct een oplossing aan te bieden.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn.(IA3)
− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal
80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende
bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)
− Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
− Voor de invoering van service management en remote beheer
wordt gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL.(PR1)
− Voor de service management processen van remote beheer,
telefonische support en remote support wordt gebruik gemaakt van
het product van de strategische leverancier FrontRange. (IS1)
− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
(IS8)
- implementatie van monitoring en alerting intern
De reden hiervoor is tweeledig:
- allereerst doen de engineers ervaring op met het product voordat
ze het bij de klant installeren;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Blauwdruk informatie architectuur
Pagina 79 van 125
- daarnaast wordt de eigen technische infrastructuur nu serieus
bedrijfskritisch. En aangezien voor de infrastructuur het uitstralen
van betrouwbaarheid van belang is en de infrastructuur nu ook
opengesteld wordt voor klanten, is een goede bewaking vereist.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn. (IA3)
− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk,
minimaal 80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
(IS8)
− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende
bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)
De unit die werkt op basis van customer intimacy is een unit die het moet
hebben van het delen van kennis en er zorg voor moet dragen dat de
informatie beschikbaar en correct is. Om dit mogelijk te maken moeten de
volgende stappen worden ondernomen:
− implementatie van SharePoint Server.
Dit biedt de mogelijkheid om documenten te delen en zorgt ervoor dat er
een eenduidige versie is die van overal via het web te benaderen is.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
− Minimaal 80% van alle interface moeten webenabled zijn. (IA6)
− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal
80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
(IS8)
− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende
bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)
− Klantgegevens worden maar op één plaats opgeslagen. (IS10)
- implementatie van Cryptocard.
Aangezien de informatie die deze unit heeft het meest waardevolle bezit is
van deze unit zal men deze data goed moeten beveiligen. Cryptocard biedt
de mogelijkheid om een 2-laags authentificatie af te dwingen.
Dit geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
− In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal
80%, gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
− Systemen hebben óf een Windows ‘look-and-feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in het gebruik. (IS6)
− Alle systemen ondersteunen als operating systeem Windows server.
(IS8)
− De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende
bedrijfsprocessen minimaal 2 jaar kunnen ondersteunen. (IA4)
− Om van buiten op het netwerk te komen moet gebruik gemaakt
worden van tokens, om zo een 2-laags beveiliging mogelijk te
maken. (IA5)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 80 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 81 van 125
9. Projectenportfolio
In dit hoofdstuk worden de projecten voor de verschillende organisaties
beschreven. Zoals uit de conclusies van het hoofdstuk strategie blijkt zal 2Build4
op termijn uiteenvallen in twee bedrijven. Een bedrijf dat zich in de strategie richt
op operational excellence en een bedrijf dat de strategie van customer intimacy
hanteert
Aldus Vreven en Schiltmans (2004) zijn dit dan de vereisten voor die bedrijven:
Operational Excellence Customer intimacy
value proposition Best total cost Best total solution
golden rule Variety kills efficiency
Solve the client's
broader problem
core processen
End-to-end product
delivery Customer
Service Cycle
Client acquisition &
development
Solution
development
improvement
levels
Proces redesign
Continous
Improvement
Problem expertise
Service
customization
Deze basisstrategieën hebben ook een ander type bedrijf in de typologie van
Mintzberg (2006).
De unit op basis van operational excellence zal moeten groeien vanuit een
eenvoudige structuur via een machinale bureaucratie naar een professionele
bureaucratie. Het belangrijkste in dit proces is dus standaardisatie om op die
manier efficiency te bereiken. Op het moment dat dit is bereikt kan de
technostructuur afgebroken worden om kosten te sparen.
De unit op basis van customer intimacy zal moeten groeien van een eenvoudige
structuur naar een professionele bureaucratie. Het moeilijke punt in deze groei is
de indoctrinatie van de uitvoerende kern.
In de wijzigingen die 2Build4 ondergaat is het verstandig om gebruik te maken
van een ontwikkeling gebaseerd op ontwikkelplateaus. Deze techniek houdt in dat
men een aantal projecten uitvoert om op een bepaald niveau te komen. Dan
bouwt men een periode van rust in om vervolgens vanuit dit plateau naar een
volgend niveau te groeien. Het bekendste model dat dit beschrijft is het CMM
model. (Paulk, 2002; Zahran, 1997; Vreven & Schiltmans, 2004; Vliet, 2000;
Sommervile, 2001; Hedeman & Vis van Heemst, 2005).
Een voorbeeld van een dergelijk plateau is overgenomen uit het artikel van
Machteld Meijer: ASL, Software CMM en IT Service CMM (2001).
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 82 van 125
Figuur 9.1: Volwassenheidsniveaus van CMM
Deze plateaus zijn ook van belang voor 2Build4 vooral voor de unit die klanten
gaat bedienen op basis van operational excellence.
Voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van customer intimacy is dit van
belang, niet zozeer voor eigen gebruik, maar men moet dit model begrijpen en
kunnen toepassen bij een klant om deze van advies te voorzien.
Op basis van het feit dat de ontwikkelplateaus van belang zijn voor de eerste unit
en deze unit op termijn de technostructuur moet afbouwen om kosten te
besparen, en het feit dat het voor de andere unit van belang is om deze materie
goed te begrijpen, wil ik het volgende aanbevelen: in plaats van de organisatie nu
radicaal te splitsen in twee verschillende organisaties, zou ik de mensen van wie
men verwacht dat zij gaan werken in de unit customer intimacy plaatsen in de
technostructuur van de eerste unit. Zo kunnen deze mensen werken met het
model en waarde toevoegen aan de unit die klanten bedient op basis van
operational excellence.
Op het moment dat de processen beschreven zijn en worden gemeten is het tijd
om de technostructuur af te splitsen als eigen bedrijf.
Elk project wordt beoordeeld volgens het model van Parker (Hedeman & Vis van
Heemst, 2005). Een uitgebreide beschrijving van de projecten en de business
case is te vinden in bijlage IV.
return on investment
de mate waarin een project rendement
oplevert voor de organisatie
kosten
De kosten van het project in hardware,
software en uren
baten
De verwachte opbrengsten van het
project per jaar
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 83 van 125
terugverdientijd
De tijd die het kost om de investeringen
terug te verdienen.
strategische fit
de mate waarin het project aansluit op
de business plannen en de business
strategieën van de organisatie
concurrentievoordelen
de mate waarin het project een bijdrage
levert aan de concurrentiepositie van
een bedrijfsonderdeel
concurrentiedruk
de mate van belang om een project uit
te voeren uit concurrentieoverwegingen
managementinformatie
de mate waarin het project het
management ondersteunt in het sturen
op operationele, tactische en
strategische doelen
project en
organisatorische
risico's
de mate waarin het succes van het
project afhangt van wijzigingen in de
organisatie
infrastructurele fit
de mate waarin het project past binnen
de toekomstige infrastructuur
onduidelijkheid van de
uitkomst
de mate van onzekerheid omtrent hoe
een bepaald eindproduct eruit moet
gaan zien
technische risico's
de mate waarin voldoende technische
kennis en kunde aanwezig zijn om het
project te realiseren
operationele risico's
de mate van onzekerheid ten aanzien
van het onderhoud en het beheer van
de op te leveren producten
In de kostenstructuur voor de projecten ben ik uitgegaan van de verkoopprijs van
de engineers, consultants en projectmanagers om een eventuele discussie tussen
interne en externe projecten te voorkomen.
9.1 Projecten
De projecten vallen dus uiteen in projecten voor de twee verschillende units,
waarbij de nadruk in eerste instantie zal liggen op de projecten voor de unit die
klanten bedient op basis van operational excellence.
9.2 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van operational excellence
Op basis van het bovenstaande model en de informatie uit de vorige
hoofdstukken zijn de volgende projecten van belang voor deze unit:
− wijziging van de organisatie;
− invoering project management;
− definiëren van de primaire processen;
− vervanging dienstenportfolio
o invoering HEAT Remote Support;
o invoering monitoring tool;
− verbetering operationeel proces;
o implementatie van Axapta webshop:
o invoering HEAT Self Service;
o invoering ITSM;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 84 van 125
Wijziging van de organisatie
Dit project geeft invulling aan de constatering in de conclusies van de strategie,
dat de huidige strategie van 2Build4 niet de juiste is.
Het project is de basis om invulling te geven aan de volgende
beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 15%. (PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en 2Build4 zijn. (PD3)
Daarnaast geeft dit project invulling aan de algemene conclusie uit de strategie:
- Splits 2Build4 in een organisatie die de huidige klanten gaat bedienen op
basis van operational excellence en een organisatie die nieuwe klanten
gaat werven in het strategische kwadrant van Mc. Farlan op basis van
customer intimacy.
return on investment
Aangezien 2Build4 een strategie heeft die
in de literatuur wordt genoemd als ‘stuck
in the middle’ is het goed om de strategie
aan te passen. Op die manier is het voor
iedereen duidelijk wat 2Build4 wil gaan
doen. Dit levert op de korte termijn geen
extra baten op. Maar als het management
van 2Build4 geen koers bepaalt zal
2Build4 nooit succesvol worden en dus op
de langere termijn geen winst gaan
maken en dus failliet gaan.
kosten € 0
baten € 0
terugverdientijd 0 maanden
strategische fit
Er is een goede fit met de strategie.
Zonder dit project zal de nieuwe strategie
uitvoeren erg moeilijk worden.
concurrentievoordelen
Op dit moment maakt 2Build4 verlies.
Door standaardisatie en de verbetering
van efficiency, ingezet door deze groep,
moet 2Build4 weer winst gaan maken.
concurrentiedruk
Op dit moment maakt 2Build4 verlies.
Door standaardisatie en de verbetering
van efficiency ingezet door deze groep
moet 2Build4 weer winst gaan maken.
managementinformatie
Deze unit moet naast de beschrijvingen
van de processen er ook voor zorg dragen
dat de kern prestatie indicatoren
opgesteld worden. Op deze wijze
ondersteunt het project het management.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 85 van 125
project en
organisatorische
risico's
Het grote risico van dit project is dat deze
wijziging aanleiding is voor mensen om
2Build4 te verlaten.
infrastructurele fit
Er is geen probleem met de fit voor de
technische infrastructuur. Op de langere
termijn zou de bedrijfskundige
infrastructuur een probleem zijn.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De toekomst voor de technostructuur is
onduidelijk op dit moment.
technische risico's
Er is bij het management voldoende
kennis. Bij het personeel kan dit een
probleem zijn.
operationele risico's
Er is een risico dat bij het afsplitsen van
de technostructuur de processen ook niet
meer onderhouden worden.
Invoering project management
Dit project geeft invulling aan de klacht die mensen hebben geuit dat het voor
velen niet helder is wat er van hen verwacht wordt. Met een helder plan moet dit
tot het verleden behoren. Daarnaast geeft het project invulling aan de volgende
beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 15%. (PD1)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen van de klant en 2Build4 zijn.
- Project management is ingericht volgens Prince2 en levert informatie aan
de verkoop. (PD4)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de
factuurabele uren van de engineers. (PR4)
Bovendien wordt er met dit project invulling gegeven aan de volgende conclusies
uit het hoofdstuk van de strategie:
- Beschrijf de processen om deze producten en diensten te leveren duidelijk
en helder. En zorg dat het werk herhaalbaar is. (OE2)
- Maak standaarden voor de diensten en producten die je levert, zodat je
snel en betrouwbaar kunt leveren. (OE3)
return on investment € 20.840
kosten € 24.760
baten € 45.600
terugverdientijd 6 à 7 maanden
strategische fit
Er is een goede fit met de strategie omdat
dit de betrouwbaarheid van de levering
vergroot.
concurrentievoordelen
Een goed project management leidt tot
een goede perceptie van de kwaliteit. Dit
levert direct voordeel op bij bestaande
klanten.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 86 van 125
concurrentiedruk
Het efficiënt inzetten van engineers is van
groot belang om 2Build4 uit de rode
cijfers te halen.
managementinformatie
Een goed projectplan leidt tot efficiënter
plannen van mensen. Bovendien geeft een
projectplan ook inzicht in wat er nog aan
uren geleverd moet worden en wat er dus
nog gefactureerd kan worden.
project en
organisatorische
risico's
Het risico is dat engineers zich beknot
voelen in hun vrijheid en dus 2Build4
gaan verlaten. De kennis van project
management is op dit moment
geconcentreerd in één persoon.
infrastructurele fit
Er is geen probleem met de infrastructuur,
aangezien er weinig nieuwe dingen in de
infrastructuur gevraagd worden.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst is erg helder. Maar de
templates zullen wel gemaakt moeten
worden.
technische risico's Er is voldoende kennis binnen 2Build4.
operationele risico's Er zijn geen grote operationele risico's.
Dit project heeft als doelstelling dat de projecten zoals die bij 2Build4 gestart
worden, in ieder geval worden voorzien van de volgende documenten:
− een projectplan. In dit plan staan de volgende dingen beschreven:
o wat zijn de gewenste functionaliteiten van de klant;
o hoe worden deze functionaliteiten getest voordat het project wordt
opgeleverd;
o wat is de benodigde hardware en software om deze oplossing te
maken;
o wat wordt er verwacht van de klant;
o welke competenties zijn wanneer noodzakelijk in het project;
− een RFC formulier. Dit RFC formulier wordt gebruikt om wijzigingen op het
projectplan gedurende het project aan te vragen.
− Een decharge formulier. Dit formulier wordt gebruikt om aan het einde van
een project aan de klant te vragen of het project heeft geleverd wat we
hebben afgesproken. Als dit het geval is zal de klant dit ondertekenen en
daarmee wordt het projectteam ontbonden.
Op dit moment heeft deze unit het eerste stadium uit het overzicht nog niet
bereikt, want de belangrijkste taken van deze unit, namelijk de diensten die men
aanbiedt, zijn nog niet herhaalbaar. Dit gebeurt pas in het volgende project.
Vervanging dienstenportfolio
Dit project kan ervoor zorgen dat 2Build4 bij de bestaande klanten een
winstgevende basis krijgt. Dit project geeft invulling aan de volgende
beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
- Klanten voor wie ICT niet strategisch is, moeten worden bediend op
remote basis. (PD3)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen zijn van de klant en 2Build4. (PD4)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 87 van 125
- Voor de invoering van service management en remote beheer wordt
gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL. (PR1)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de
factuurabele uren van de enigeneers. (PR4)
- Voor de service management processen van remote beheer, telefonische
support en remote support wordt gebruik gemaakt van het product van de
strategische leverancier FrontRange. (IS1)
- Systemen hebben óf een Windows ‘look and feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in gebruik. (IS6)
- Het service management systeem ondersteunt ITIL. (IS7)
- Alle systemen ondersteunen als operating system Windows server. (IS8)
- In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,
gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
Bovendien is dit project een uiting van de volgende conclusies uit het hoofdstuk
van de strategie:
- Kies de producten en diensten die de unit wil leveren en aan welke klanten
men deze wil leveren. (OE1)
- Beschrijf de processen om deze producten en diensten te leveren duidelijk
en helder. En zorg dat het werk herhaalbaar is. (OE2)
- Maak standaarden voor de diensten en producten die je levert, zodat je
snel en betrouwbaar kunt leveren. (OE3)
- Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te
concurreren op prijs. (OE4)
return on investment € 90.750
kosten € 78.450
baten € 169.200
terugverdientijd 5 à 6 maanden
strategische fit
Er is een goede fit omdat dit juist de
productiviteit van deze unit vergroot.
concurrentievoordelen
Het levert een groot concurrentievoordeel
op aangezien 2Build4 nu niet meer
gebonden is aan een geografische regio.
Daarnaast bedient 2Build4 op deze manier
haar klanten op een wijze die ze wensen
op basis van hun positie in het strategisch
grid van Mc. Farlan.
concurrentiedruk
Er zijn al andere partijen in de markt die
dit aanbieden en daarmee op prijs met
2Build4 concurreren.
managementinformatie
Dit ondersteunt het initiatief naar
operational excellence. Als het beheer op
afstand faalt dan valt de strategie in
duigen.
project en
organisatorische
risico's
Er is een risico dat de huidige engineers
juist het beheer niet vanuit het eigen
kantoor willen doen. Een aantal zal vooral
projecten willen doen. Dit is een groot
risico voor het project.
infrastructurele fit
Er is een natuurlijke fit met de huidige
situatie.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 88 van 125
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst is heel erg helder.
technische risico's
Er is erg weinig kennis over de producten
die men wil gebruiken binnen 2Build4. Dit
is een groot risico voor het project. 2Build4
heeft een goed contact met de leverancier
van het product. En kan engineers van de
leverancier inhuren. Dit heeft alleen een
kostenverhogend effect.
operationele risico's
Aangezien er geen kennis is van de
ingezette producten is ook het onderhoud
een probleem.
In dit project wordt het bestaande dienstenportfolio vervangen door de volgende
diensten:
− Telefonische support. Hiermee wordt bedoeld dat een klant die belt, voor
maximaal een half uur wordt ondersteund. Dit is een al bestaande dienst.
− Remote support. Hiermee wordt bedoeld dat een gebruiker zich meldt bij
de service desk met een probleem. Op dat moment wordt het systeem van
de gebruiker overgenomen en wordt het probleem voor hem opgelost. Dit
is een dienst die op dit moment in zeer beperkte mate bestaat. Het is wel
duidelijk dat de huidige infrastructuur hier niet voor geschikt is.
− Remote beheer. Hiermee wordt bedoeld dat de systemen van de klant
bewaakt worden en dat eventuele problemen al opgelost worden voordat
de gebruiker er hinder van ondervindt.
− On site beheer. Hiermee wordt bedoeld dat een klant ervoor kan kiezen
om naast beheer op afstand ook nog de mogelijkheid te hebben om in een
vaste frequentie een engineer op locatie te hebben. Dit is de vervanging
van het bestaande flexuren contract.
Trainen van de mensen in procesgericht werken
Dit project geeft invulling aan de wens van mensen om helder te krijgen wat er
van hen verwacht wordt. Daarnaast kan deze training ook gebruikt worden om de
efficiency van de unit te verbeteren. Dit project geeft invulling aan de volgende
beleidsuitgangspunten:
- Het verkoopproces is voor iedereen helder en wordt door iedereen
gevolgd. (PR2)
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 15%. (PD1)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen zijn van de klant en 2Build4. (PD4)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de
factuurabele uren van de engineers. (PR4)
Dit project geeft invulling aan de volgende conclusies uit het hoofdstuk over de
strategie:
- Beschrijf de processen om deze producten en diensten te leveren duidelijk
en helder. En zorg dat het werk herhaalbaar is. (OE2)
- Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te
concurreren op prijs.(OE4)
return on investment € 38.700
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 89 van 125
kosten € 6.300
baten € 45.000
terugverdientijd 2 à 3 maanden
strategische fit
Er is een goede fit omdat dit de productiviteit
vergroot. Ook maakt dit het mogelijk om de
stappen herhaalbaar te maken. Op die manier
komt men op het eerste niveau.
concurrentievoordelen
Het grote voordeel is dat omdat de processen
helder zijn, de organisatie ook gestuurd kan
worden. Ook kan door het goed inzetten van
processen de kostprijs omlaag omdat men
minder fouten maakt. Dit kan een
prijsverlagend effect hebben.
concurrentiedruk
2Build4 staat op de rand van de afgrond. Dit
komt ook omdat mensen geen
verantwoordelijkheid kunnen nemen. Men
weet niet wat hun rol in de organisatie is en
dit is juist van belang om
verantwoordelijkheid te nemen.
managementinformatie
Als mensen weten wat hun rol is en wat er
van hun verwacht wordt, kunnen ze hun taak
naar behoren uitvoeren. Op die manier wordt
de uitkomst voorspelbaar. Dit is van belang in
het groeien naar operational excellence.
project en
organisatorische
risico's
Er is een groot risico dat door het vastleggen
van processen en procedures mensen zich
beknot voelen in hun vrijheid. Het risico is dat
mensen hierom 2Build4 verlaten.
infrastructurele fit
Er is een natuurlijke fit met de huidige
situatie.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst moet zijn dat mensen weten wat
er van hen verwacht wordt.
technische risico's
De kennis is in huis maar slechts bij het
managementteam. De andere mensen binnen
2Build4 denken vooral taakgericht. Dit is een
risico.
operationele risico's
Omdat dit sterk afhankelijk is van het
management is onderhoud een risico.
Invoeren Axapta webshop
Dit project is bedoeld om de efficiency van de binnendienst vergroten. Op deze
manier kunnen er kosten bespaard worden en geeft 2Build4 in deze unit meer
invulling aan het acteren op basis van operational excellence. Dit project geeft
invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Minimaal 80% van alle interfaces moeten webenabled zijn. (IA3)
- Op de verkoop van producten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 15%. (PD1)
- Klanten voor wie ICT niet strategisch is, moeten worden bediend op
remote basis. (PD3)
- Alle systemen ondersteunen als operating system Windows server. (IS8)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 90 van 125
Zoals het bovenstaande blijkt geeft dit project invulling aan de volgende conclusie
uit het hoofdstuk over de strategie:
- Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te
concurreren op prijs. (OE4)
return on investment € 1.310
kosten € 15.330
baten € 16.640
terugverdientijd 11 à 12 maanden
strategische fit
Er is een goede fit, omdat dit niet alleen de
effectiviteit, maar ook de betrouwbaarheid
van de verkoop van producten vergroot.
concurrentievoordelen
De webshop biedt geen concurrentievoordelen
meer aangezien al veel leveranciers dit
hebben. Het enige voordeel is dat de klant
direct kan zien wanneer zijn order geleverd
wordt.
concurrentiedruk
Er zijn al veel concurrenten van 2Build4 die zo
werken. En in een markt waar men
concurreert op basis van prijs en
beschikbaarheid is het laten zien dat je een
product beschikbaar hebt van belang.
managementinformatie
Als orders sneller in het ERP systeem komen
zijn ze beter te volgen voor het management.
Op die manier wordt de kwaliteit van
informatie voor het management beter.
project en
organisatorische
risico's
De eigen infrastructuur wordt nu cruciaal voor
het leveren van producten. Daarnaast is het
beveiligen van de informatie van groot
belang.
infrastructurele fit
Aangezien het product naadloos aansluit op
het huidige ERP systeem is er een goede
infrastructurele fit.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst is een webshop waarin klanten
producten kunnen bestellen. Dus erg helder.
technische risico's
Er is weinig kennis van Axapta binnen 2Build4
en de holding. Dit is dus een groot risico.
operationele risico's
Aangezien er weinig kennis is van Axapta is
het onderhoud van deze module een extra
belasting en een extra risico.
Migratie HEAT naar ITSM
Dit project ondersteunt de unit in het groeien naar een betere dienstverlening
voor de bestaande klanten. Daarnaast levert dit project een kans op om nog meer
beheer te verlenen op basis van ITIL en ASL. Dit project geeft invulling aan de
volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 91 van 125
- Klanten voor wie ICT niet strategisch is, moeten worden bediend op
remote basis. (PD3)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen zijn van de klant en 2Build4. (PD4)
- Voor de invoering van service management en remote beheer wordt
gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL. (PR1)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de
factuurabele uren van de enigeneers. (PR4)
- Voor de service management processen van remote beheer, telefonische
support en remote support wordt gebruik gemaakt van het product van de
strategische leverancier FrontRange. (IS1)
- Systemen hebben óf een Windows ‘look and feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in gebruik. (IS6)
- Het service management systeem ondersteunt ITIL. (IS7)
- Alle systemen ondersteunen als operating system Windows server. (IS8)
- In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,
gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
- De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende bedrijfsprocessen
minimaal 2 jaar ondersteunen. (IA4)
- Minimaal 80% van alle interfaces zijn webenabled. (IA3)
Dit project geeft invulling aan de volgende conclusies uit het hoofdstuk over de
strategie:
- Maak standaarden voor de diensten en producten die je levert, zodat je
snel en betrouwbaar kunt leveren. (OE3)
- Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te
concurreren op prijs. (OE4)
return on investment € 12.200-
kosten € 41.770
baten € 29.500
terugverdientijd 16 à 17 maanden
strategische fit
Er is een goede fit omdat dit project oplevert
dat de engineers effectiever worden. Dit heeft
tot gevolg dat na 2 jaar er wel een valide
Business case is. Bovendien maakt deze
installatie de werkzaamheden
betrouwbaarder.
concurrentievoordelen
Er is een groot concurrentievoordeel te
behalen in de markt waarin 2Build4 werkt op
basis van deze techniek. De klant kan zelf een
call registreren, maar ook direct een antwoord
krijgen op basis van de kennis die 2Build4
heeft opgebouwd.
concurrentiedruk
Er zijn weinig concurrenten die dit hebben. Er
is dus geen druk uit de markt om dit te doen.
managementinformatie
De informatie in dit systeem geeft het
management informatie over hoe de
organisatie bezig is om de
standaardproducten te verkopen.
project en
organisatorische
risico's
Er is informatie die je wenst te verkopen via
het web. Dit betekent dat beveiliging een
cruciaal punt is.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 92 van 125
infrastructurele fit
Het product voldoet volledig aan de eisen en
wensen in de beleidsuitgangspunten.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van het project is helder en goed
te testen.
technische risico's
Er is geen kennis van het product binnen
2Build4 en dit is een groot risico.
operationele risico's
Aangezien er geen kennis is van het product
is het onderhouden een groot risico.
Optimalisatie van de processen
Dit project kan een volgende fase voor deze unit inluiden. Op basis van de
installatie van ITSM kan de unit nu inzicht geven in hoe de bedrijfsprocessen
worden ondersteund door de ICT-infrastructuur. Dit kan erg interessant zijn voor
klanten. Op deze manier kunnen klanten, maar ook 2Build4, op basis van een
juiste analyse investeringen doen in hun ICT-infrastructuur. Dit project geeft
invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
- Klanten voor wie ICT niet strategisch is, moeten worden bediend op
remote basis. (PD3)
- Als klanten een contract afsluiten moet in minimaal 98% van de gevallen
glashelder zijn wat de verplichtingen zijn van de klant en 2Build4. (PD4)
- Voor de invoering van service management en remote beheer wordt
gebruik gemaakt van best practices zoals ITIL en ASL. (PR1)
- De invoering van de nieuwe processen heeft geen nadelige invloed op de
factuurabele uren van de engineers. (PR4)
- Voor de service management processen van remote beheer, telefonische
support en remote support wordt gebruik gemaakt van het product van de
strategische leverancier FrontRange. (IS1)
- Systemen hebben óf een Windows ‘look and feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in gebruik. (IS6)
- Het service management systeem ondersteunt ITIL. (IS7)
- Alle systemen ondersteunen als operating system Windows server. (IS8)
- In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,
gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
Daarnaast geeft dit project invulling aan de volgende conclusie uit het hoofdstuk
over de strategie:
- Stroomlijn de processen op efficiency, zodat de unit in staat is om te
concurreren op prijs. (OE4)
return on investment € 18.000-
kosten € 18.000
baten Moeilijk te kwantificeren, dus € 0
terugverdientijd
Aangezien de baten niet zijn te specificeren is
de terugverdientijd niet te berekenen
strategische fit
Er is een goede fit omdat dit project echt
sturing mogelijk maakt van de standaard
diensten.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 93 van 125
concurrentievoordelen
Er is een groot concurrentievoordeel te halen,
want 2Build4 is nu in staat om klanten inzicht
te geven in hoe de ICT infrastructuur hun
bedrijfsproces ondersteunt. De vraag is echter
of er mensen in deze markt zijn die dit
wensen.
concurrentiedruk
Er zijn weinig concurrenten die dit hebben. Er
is dus geen druk uit de markt om dit te doen.
managementinformatie
Zoals hierboven vermeld is, is er nu echt
sturing mogelijk van de standaard diensten.
project en
organisatorische
risico's
Het product is erg nieuw in de markt. Dit is
een risico. Daarnaast is het denken in
processen op dit moment slecht ontwikkeld
binnen 2Build4 en dit is van groot belang om
het tot een succes te maken.
infrastructurele fit
Het product voldoet volledig aan de eisen en
wensen in de beleidsuitgangspunten.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van het project is helder en goed
te testen.
technische risico's
Er is geen kennis van het product binnen
2Build4 en dit is een groot risico.
operationele risico's
Aangezien er geen kennis is van het product
is het onderhouden een groot risico.
Voordat de unit verder gaat met het ontwikkelen van stappen om naar het vierde
stadium te groeien is het verstandig om een onderzoek te doen naar de behoefte
onder klanten of deze dit stadium wel willen bereiken. Aangezien klanten een
dienst afnemen van 2Build4 zullen ze nu de volgende rapportages hebben:
− aantal calls geopend per periode;
− aantal calls gesloten per periode;
− aantal changes gevraagd per periode;
− aantal changes uitgevoerd per periode;
− rapportage over de verschillende componenten, beschikbaarheid en
capaciteit;
− hoe verhoudt zich dit tot het contract.
Feitelijk zijn hiermee de belangrijkste acties van het vierde stadium al uitgevoerd.
Het enige wat hierin nog mist is een controle of het business proces nog
functioneert door middel van een end-to-end transactie. De vraag is of deze
investering voor klanten die ICT zien als kostenpost wel rendabel is.
Afsplitsen consultancy tak
Dit project maakt de strategie voor deze unit rond. De procesconsultants zijn in
eerste instantie ingezet als technostructuur voor deze unit. Om de kosten voor
deze unit te drukken zullen de consultants nu deze unit verlaten en in een eigen
unit gaan functioneren. Bovendien geeft deze opzet het management de tijd om
de procesconsultants te indoctrineren met de gewenste werkwijze. Op die manier
kan de consultancy tak snel groeien naar een professionele bureaucratie.
Dit project is de ultieme uitvoering van de algemene conclusie uit het hoofdstuk
over de strategie:
- Splits 2Build4 in een organisatie die de huidige klanten gaat bedienen op
basis van operational excellence en een organisatie die nieuwe klanten
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 94 van 125
gaat werven in het strategische kwadrant van Mc. Farlan op basis van
customer intimacy.
return on investment € 0
kosten € 0
baten € 0
terugverdientijd 0 maanden
strategische fit
Op basis van de nieuwe strategie voor 2Build4
is er geen strategische fit voor consultancy op
basis van bedrijfsprocessen. Het afsplitsen
van de unit en voor deze unit een nieuwe
strategie maken is de enige logische actie.
concurrentievoordelen
Op deze wijze komt de winst en
verliesrekening van de huidige unit die
opereert op basis van operational excellence
niet onder druk. Ook kan deze unit zich echt
richten op consultancy en dit heeft een groot
voordeel ten opzichte van andere bedrijven.
concurrentiedruk
2Build4 staat op de rand van de afgrond. Dit
komt ook doordat de strategie van 2Build4 op
dit moment niet helder is. 2Build4 maakt
geen keuze tussen operational excellence of
customer intimacy. Dit heeft tot gevolg dat
beide strategieën niet goed uitgevoerd
worden.
managementinformatie
Door een unit te creëren die als basisstrategie
customer intimacy heeft en deze af te splitsen
wordt het voor dit management ook
eenvoudiger om de juiste indicatoren vast te
stellen.
project en
organisatorische
risico's
Er is een groot risico dat er mensen binnen de
organisatie hun groeikansen zien verdwijnen.
Dit kan tot gevolg hebben dat mensen
besluiten 2Build4 te verlaten.
infrastructurele fit Er is geen goede fit met de huidige situatie.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van de splitsing is helder. De
uitkomst van de nieuwe unit niet. Dit kan
mensen onzeker maken.
technische risico's
Er zijn weinig technische risico’s aangezien de
eisen en wensen voor deze splitsing niet zo
groot zijn.
operationele risico's
Er is een erg groot risico binnen deze unit op
verloop aangezien ze wordt afgesplitst van de
bestaande organisatie. En dit is bij uitstek de
kennisintensieve organisatie, dus het
vertrekken van mensen is zeer pijnlijk, zeker
in de beginfase.
9.3 Projecten voor de unit die klanten gaat bedienen op basis van customer intimacy
Deze unit richt zich dus op het missie statement van de directeur:”2Build4 wil
zich graag onderscheiden in de markt van ICT dienstverleners, door het bieden
van hoogwaardige diensten en oplossingen. Deze moeten bijdragen aan een meer
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 95 van 125
efficiënte inzet van ICT middelen. Een inzet die leidt tot een werkelijke bijdrage in
groei van productiviteit, betere klanten service of reductie van kosten. ICT is dus
niet langer een ‘noodzakelijk kwaad’, maar een cruciaal productiemiddel.”
(Burgel, 2006)
De projecten voor deze unit zijn mijns inziens als volgt:
- vaststellen portfolio;
− wat wil deze unit doen, enkel consultancy en educatie, of ook
installaties.
- inrichten infrastructuur voor kennisdeling;
− implementatie van SharePoint;
− sessies met kennisoverdracht.
- marketing;
− genereren naamsbekendheid;
− scoren van de eerste orders.
- personele acties;
− werven nieuw personeel;
− trainen huidig personeel.
Vaststellen van het portfolio
Een focus op een bepaald gebied levert een sneller en beter resultaat. Het is dus
verstandig om te bedenken welke vorm van consultancy je wel en niet levert. Ook
voor de consultancy tak moet gelden:”We doen iets goed of we doen het niet”.
Dit project geeft invulling aan de volgende conclusies uit het hoofdstuk over de
strategie:
- Kies een duidelijke strategie op basis waarvan je de klanten die zich in het
strategische kwadrant bevinden gaat bedienen. (CI1)
- Investeer in een goede klantenservice. (CI4)
return on investment € 6.000-
kosten € 6.000
baten € 0
terugverdientijd
Aangezien de baten niet zijn te specificeren is
de terugverdientijd niet te berekenen
strategische fit
Hierin wordt invulling gegeven aan de
strategie dus dit project moet zorgen voor de
strategische fit van alle andere projecten.
concurrentievoordelen
Het portfolio vormt de basis om
concurrentievoordelen te behalen.
concurrentiedruk
Er zijn veel spelers in deze markt en juist
door een goed portfolio en portfolio
management is er onder de druk uit te
komen.
managementinformatie
De strategie en het portfolio vormen de input
voor het opstellen van management
informatie.
project en
organisatorische
risico's
Er is een groot risico dat op basis van het
portfolio mensen toch nog besluiten te
vertrekken. Daarnaast is het risico om op
basis van tegenvallende resultaten een te
grote focus te nemen.
infrastructurele fit Er is geen goede fit met de huidige situatie.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 96 van 125
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van dit project is niet helder te
definiëren.
technische risico's Er zijn geen technische risico’s.
operationele risico's
Het onderhoud van het portfolio is van groot
belang. Maar zoals gemeld, is het risico dat op
basis van tegenvallende resultaten men de
focus gaat verruimen. Op die manier verliest
de unit aan kwaliteit. Daarnaast is er een
risico voor de unit die gaat werken op basis
van customer intimacy binnen een holding,
die is ingericht op operational excellence, dat
haar manier van werken niet wordt begrepen.
In het vaststellen van het portfolio moet worden meegenomen dat deze unit
eigenlijk een nieuw bedrijf is binnen de holding. Dit betekent dat deze unit de
eerste jaren verlieslatend zal zijn.
Inrichten infrastructuur voor kennisdeling
Deze unit heeft als belangrijkste asset de kennis die het bezit, daarnaast wordt de
kwaliteit van het werk beter als de kennis snel en simpel gedeeld kan worden.
Dit project geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD2)
- Systemen hebben óf een Windows ‘look and feel’ interface óf een
webinterface, en zijn zo gemakkelijk in gebruik. (IS6)
- Alle systemen ondersteunen als operating system Windows server. (IS8)
- In de eigen infrastructuur maakt 2Build4 zoveel mogelijk, minimaal 80%,
gebruik van haar strategische leveranciers. (IA2)
- De toekomstige ICT-omgeving moet de huidige bekende bedrijfsprocessen
minimaal 2 jaar ondersteunen. (IA4)
- Minimaal 80% van alle interfaces zijn web-enabled.(IA3)
Dit project geeft invulling aan de volgende conclusies uit het hoofdstuk over de
strategie:
- Zorg voor een goede vastlegging van de informatie over de
bedrijfsprocessen van klanten. (CI3)
- Investeer in een goede klantenservice. (CI4)
return on investment € 12.140-
kosten € 12.140
baten
Moeilijk in te schatten omdat dit voor 2Build4
nieuw is.
terugverdientijd
Aangezien de baten niet zijn te specificeren is
de terugverdientijd niet te berekenen
strategische fit
Dit valt binnen de strategie van deze unit.
Deze is unit gebaseerd op kennis. En dus is
het delen van kennis van het grootste belang.
concurrentievoordelen
Door het goed delen van kennis kan deze unit
meer projecten aan. En bovendien wordt de
kwaliteit van de verschillende projecten beter.
concurrentiedruk
Er zijn veel gerenommeerde spelers in deze
markt. Dus moet deze unit snel de juiste
kwaliteit leveren.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 97 van 125
managementinformatie
Dit project geeft niet veel extra
managementinformatie.
project en
organisatorische
risico's
De kennis van dit product is niet aanwezig
binnen 2Build4. Daarnaast is de strategie van
deze unit op dit moment nog niet helder.
infrastructurele fit
Het is een product gemaakt door Microsoft en
2Build4 heeft zich gestandaardiseerd op
Microsoft producten.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van dit project is, gezien het feit
dat het voor een nieuwe unit is, erg moeilijk
te definiëren.
technische risico's
De technische risico’s zitten vooral in het
opzetten van een goede beveiliging. In deze
applicatie zit alle kennis van deze unit. Deze
kennis moet wel beschikbaar zijn voor
consultants maar niet voor concurrenten.
operationele risico's
Er is binnen 2Build4 geen kennis van dit
product. Dit maakt het onderhoud ervan tot
een risico.
Marketing
Om deze unit goed in de markt te zetten zal 2Build4 moeten investeren in het
vermarkten van deze unit.
return on investment € 46.200-
kosten € 56.200
baten € 10.000
terugverdientijd 67 à 68 maanden
strategische fit
Er is een prima strategische fit voor dit
project.
concurrentievoordelen
Een goede marketing levert zeker
concurrentievoordelen op. Ook het inzetten
van de simulatie is uniek in Nederland.
concurrentiedruk
Er zijn veel consultancy bedrijven. Daarnaast
is deze unit een nieuwkomer in de markt en
moet dus werken aan haar naamsbekendheid.
managementinformatie
Dit project geeft niet veel extra
managementinformatie, maar dit project moet
strak bewaakt worden op basis van het aantal
leads dat dit oplevert.
project en
organisatorische
risico's
Er is op dit moment maar één persoon die in
staat is om de simulatie te begeleiden.
Hiermee wordt het project erg afhankelijk van
deze persoon. Daarnaast is de grote vraag of
de investering ooit zijn geld opbrengt.
infrastructurele fit
Er is geen wijziging op de technische
infrastructuur nodig.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van dit project is, gezien het feit
dat het voor een nieuwe unit is erg moeilijk te
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 98 van 125
definiëren.
technische risico's Er zijn geen technische risico’s.
operationele risico's
Er is maar één persoon die de simulatie kan
geven, als deze vertrekt valt het plan in
duigen of lopen de kosten nog verder op.
Personele acties
Afhankelijk van de keuze van het portfolio zullen er acties moeten worden
ondernomen om het huidige personeel op het niveau van consultant te krijgen.
Dit project geeft invulling aan de volgende beleidsuitgangspunten:
- Op de verkoop van diensten moet een marge gemaakt worden van
minimaal 50%. (PD8)
return on investment € 120.000-
kosten € 120.000
baten € 0
terugverdientijd
Aangezien de baten niet zijn te specificeren is
de terugverdientijd niet te berekenen
strategische fit
Omdat dit een unit is die werkt op basis van
kennis is er een strategische fit. Zonder de
een juiste kennis zal de consultant niet
factuurabel kunnen zijn.
concurrentievoordelen
Een juiste kennis van een consultant levert
zeker concurrentievoordelen. Deze unit werkt
op basis van vertrouwen en dit is vaak alleen
te verkrijgen door externe certificering.
concurrentiedruk
2Build4 is een nieuwkomer in deze markt en
zal zich dus moeten bewijzen door het hebben
van de juiste kennis.
managementinformatie
Dit project geeft niet veel extra
managementinformatie.
project en
organisatorische
risico's
Het grote risico is dat mensen na het volgen
van een opleiding bij een ander bedrijf meer
geld kunnen verdienen en 2Build4 verlaten.
infrastructurele fit n.v.t.
onduidelijkheid van de
uitkomst
De uitkomst van dit project is per individuele
medewerker erg helder te maken.
technische risico's n.v.t.
operationele risico's
Het grote risico van dit project is dat je op
termijn, als de mensen rendabel worden, met
hun kennis naar een concurrent gaan.
9.4 Analyse van de projecten
Om een juiste sturing voor de projecten op te kunnen stellen is het verstandig om
eerst te kijken naar welke projecten 2Build4 uitvoert en welke niet.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 99 van 125
Een analyse van de projecten is mogelijk op basis van het THEFD-model
(Hedeman & Vis van Heemst, 2005):
- Tempo; welk resultaat levert het snelst een bijdrage aan het doel.
- Haalbaarheid; welk resultaat heeft de grootste haalbaarheid (technisch,
financieel of maatschappelijk).
- Efficiëntie; welk resultaat wordt gerealiseerd met het meest efficiënte
gebruik van de beschikbare middelen.
- Flexibiliteit; het realiseren van welke resultaten is het makkelijkst te
stoppen, te veranderen of te versnellen.
- Doelgerichtheid; welke resultaten dragen het meest bij aan het bereiken
van de doelen.
projecten
tem
po
haalbaarheid
efficiëntie
flexibiliteit
doelgerichtheid
wijziging organisatie 1 2 1 1 3
invoering projectmanagement 1 1 1 2 1
vervanging dienstenportfolio 1 4 1 5 1
trainen van mensen in procesmatig
werken 1 1 1 1 1
invoeren Axapta webshop 1 3 2 4 1
migratie HEAT naar ITSM 3 4 3 5 4
optimalisatie van de processen 3 4 3 5 4
afsplitsen consultancy tak 2 2 1 1 2
vaststellen van het portfolio 1 4 4 1 1
inrichten infrastructuur voor kennisdeling 4 4 4 3 4
marketing 4 4 4 1 1
personele acties 2 5 4 5 1
legenda1: uitstekend
2: goed
3: voldoende
4: matig
5: slecht
Een andere analyse werkt op basis van de volgende twee onderdelen (Beijen,
Broos & Lucas, 2005):
- de waarde: de bijdrage aan de missie, doelen en de strategie van de
organisatie;
- het risico: de relatieve complexiteit en omvang van het project.
Op basis hiervan kunnen projecten worden ingedeeld in de volgende groepen:
- groep A: relatief grote waarde, relatief weinig risico;
- groep B: relatief grote waarde, relatief groot risico;
- groep C: relatief geringe waarde, relatief gering risico;
- groep D: relatief geringe waarde, relatief groot risico.
Op basis van deze indeling kun je de volgende figuur maken.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 100 van 125
A
direct
uitvoeren
B
uitvoeren met
risico beperking
C
uitvoeren
mits capaciteit
D
ijskast
Figuur 9.2: Mogelijke analyse projecten
Deze techniek toegepast op het projectenportfolio zoals hierboven beschreven
levert de volgende figuur op.
Figuur 9.3: Analyse projecten
Uit het voorgaande blijkt dat de volgende projecten van belang zijn om uit te
voeren:
− Wijziging van de organisatie;
− Invoering projectmanagement;
− Trainen van mensen in procesmatig werken;
− Vervanging dienstenportfolio;
− Invoeren Axapta webshop.
Op deze manier ontstaat een organisatie die kan functioneren op het tweede
niveau van het CMM model zoals beschreven door M. Meijer (2001).
Zoals Gabor en Vis van Heemst (2005) al schrijven is het programma allemaal
begonnen om de baten. Dit betekent dat de projecten vooral bewaakt moeten
worden op basis van hun Business Case (OGC, 2005). De baten zijn vaak
verbonden met het op te leveren product en dus is het verstandig om uit Prince2
ook de techniek van productbased planning (OGC, 2005) te gebruiken.
Daarnaast is er een logische lijn in de projecten, omdat de baten uit het ene
projecten de baten uit de andere versterken. Daarom is de volgende volgorde in
de projecten van belang:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 101 van 125
− Invoering projectmanagement;
− Vervanging dienstenportfolio;
− Invoeren Axapta webshop.
De wijziging van de organisatie staat niet los van de projecten maar zal wel in
een eigen dynamiek plaats vinden. Er is een keuze voor het management
wanneer dit bekend te maken. De logische plek voor dit is of vlak voor het
vervangen van het dienstenportfolio en de mensen duidelijk maken dat ze als
technostructuur toegevoegde waarde hebben. Maar het risico is dat mensen dan
juist 2Build4 verlaten, terwijl zij van groot belang zijn om de wijziging mogelijk te
maken. Dus is een logischer punt om dit te doen nadat het dienstenportfolio
vervangen is.
Het trainen van mensen in procesmatig werken en daarmee de effectiviteit van de
organisatie te vergroten is een training die los van alle andere projecten gevolgd
kan worden. Het is wel verstandig om een einddatum voor de training vast te
stellen.
Het gebruik van Prince2 dwingt om een product te maken in het project. Het is
verstandig om hier direct kwaliteitscriteria bij op te stellen, zodat het testen en
afsluiten van het project ook mogelijk is.
Project Eindproduct Test
Invoering
projectmanagement
Templates voor:
Functionele analyse;
Plan van aanpak;
Projectplan;
Projectdecharge;
Request for Change.
In minimaal 98% van de
projecten in 1 kwartaal
worden de templates
gebruikt.
Vervanging
dienstenportfolio
Beschrijving van de
volgende diensten:
Telefonische support;
Remote support;
Remote beheer.
Er zijn minimaal 2
bestaande klanten die dit
product afnemen.
Invoeren Axapta
webshop
Axapta webshop is
beschikbaar.
De grootste klant maakt
gebruik van de webshop
om zijn bestellingen te
doen.
Trainen van mensen in
procesmatig werken
Medewerkers zijn
getraind in procesmatig
werken.
Minimaal 90%van het
personeel is in het bezit
van het certificaat ITIL
foundation
Wijziging in de
organisatie
Twee organisaties
waarvan de één werkt op
basis van operational
excellence en de ander
op basis van customer
intimacy.
De strategie van beide
units is helder
geformuleerd en bekend
bij minimaal 90% van de
medewerkers van de
desbetreffende unit.
Op basis van deze informatie en de informatie in bijlage IV is de volgende tijdslijn
op te stellen:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Projectenportfolio
Pagina 102 van 125
Figuur 9.4: Projectenkalender
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 103 van 125
10. Conclusies en aanbevelingen
De conclusie die volgt uit het hoofdstuk van de strategie is dat 2Build4 op dit
moment eigenlijk een strategie heeft die in de literatuur wordt beschreven als
‘stuck in the middle’. Dit heeft tot gevolg dat de boodschap die het management
van 2Build4 uitdraagt zowel voor de medewerkers als voor de klanten diffuus is.
Dit heeft twee grote gevolgen:
- de medewerkers worden onzeker omdat niet duidelijk is wat van hen
verwacht wordt;
- klanten worden niet op de juiste manier bediend, met als gevolg dat ze
geen klant bij 2Build4 blijven.
Om dit proces te keren moet het management van 2Build4 kiezen voor een
duidelijke strategie. En op basis van het huidige klantenbestand ligt een strategie
op basis van operational excellence het meest voor de hand.
Mijn advies is dus ook om deze strategie voor 2Build4 te kiezen.
Daarnaast blijkt uit een analyse van de projecten van het afgelopen jaar dat
Service Management binnen 2Build4 geen winst heeft gemaakt. Er is slechts een
omzet van € 50.000 in dit segment gedaan. De kosten voor dit onderdeel in het
afgelopen jaar zijn ongeveer € 350.000 geweest. Bovendien blijkt uit een analyse
van de pipeline dat er geen projecten te verwachten zijn in dit segment. Op basis
van deze gegevens is het advies om dit segment af te stoten. Mede gezien het
feit dat Service Management ook een grote mate van kennis van de klant
veronderstelt en erg moeilijk is in te passen in een organisatie op basis van
operational excellence.
De organisatie zal zich dus op basis van operational excellence richten op de
volgende deelgebieden:
- Server Infra;
- Convergence;
- Security.
Het management van de holding moet onderzoeken of 2Build4 als zelfstandige
entiteit moet blijven bestaan. Een van de andere bedrijven in de holding heeft
dringend behoefte aan engineers die simpele configuraties kunnen uitvoeren. In
de nieuwe situatie is dit de specialisatie van 2Build4. Er zouden dan dus grote
synergievoordelen te behalen zijn om deze twee bedrijven samen te voegen. Er
kan dan namelijk bezuinigd worden op overhead.
Om dit mogelijk te maken zullen de volgende stappen moeten worden
ondernomen:
- samenvoegen van de beide organisaties;
- project matig werken in voeren;
- vervanging dienstenportfolio;
- trainen van de mensen in procesmatig werken;
- invoeren Axapta webshop.
Dit zijn feitelijk de projecten zoals die al voor 2Build4 worden voorgesteld om
2Build4 rendabel te maken. De reden om beide bedrijven samen te voegen is dat
de holding anders twee concurrerende bedrijven heeft. En op dit moment 2Build4
nauwelijks verkopers in dienst heeft en 2Source4 geen engineers in dienst heeft.
Er is dus weinig overlap in de bedrijven anders dan in management.
De tijdslijn en de kosten zoals die in het programma beschreven zijn zullen niet
veranderen door de samenvoeging van de beide bedrijven.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 104 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 105 van 125
Bijlage I: Producten van partners per segment
Hieronder volgt een kort overzicht van de functionaliteiten die 2Build4 van de
fabrikanten gebruikt:
Beveiliging
- Fortinet, levert een security gateway. Deze is bedoeld om ongewenste
gebruikers en aanvallen buiten de deur te houden. Men zou dit kunnen
vertalen naar beveiliging van de ‘randen’ van het interne netwerk;
- Mc Afee, levert een Anti-Virus software, maar vooral een leverancier van
beveiliging op het interne netwerk. Mc Afee dwingt deze beveiliging af
door het gebruik van policies;
- Real Enterprise Solutions (RES), software die een beheerder in staat stelt
om gebruikers op basis van profielen rechten te geven. Deze profielen
worden gebaseerd op de rol van de gebruiker in de administratieve
organisatie. Daarnaast biedt het ook de mogelijkheid om snel patches uit
te rollen naar alle systemen;
- Microsoft, deze firma begint met het uitbrengen van zijn eigen anti-virus
software. Daarnaast levert Microsoft ook een techniek tot het zetten van
policies, waardoor gebruikers rechten krijgen. En uiteraard levert Microsoft
ook de mogelijkheid tot het uitgeven van certificaten. Gezien de positie
van Microsoft in de markt kan 2Build4 hier niet omheen;
- Cryptocard, software die de mogelijkheid biedt om op basis van tokens en
een pincode authentificatie mogelijk te maken;
- Symantec, levert een oplossing waarin de functionaliteiten van Fortinet en
Mc Afee gecombineerd worden;
Convergentie
- Nortel, een leverancier van netwerkapparatuur. Deze fabrikant maakt het
ook mogelijk om telefoon en data over hetzelfde netwerk plaats te laten
vinden;
- Microsoft, in deze optiek wordt het gezien als de leverancier van
oplossingen op het gebied van communicatie zoals instant messaging, mail
en collaboration;
- FrontRange, een leverancier die een integratie biedt tussen telefonie en
andere bedrijfsprocessen;
- Cisco, levert vergelijkbare oplossingen als Nortel;
- 3com, levert vergelijkbare oplossingen als Nortel;
Server Infra
- Hewlett Packard, de leverancier van de hardware;
- Microsoft, in deze optiek wordt zij gezien als de leverancier van het
Operating System en de applicatie die server based computing mogelijk
maakt;
- RES, een oplossing om het beheer server based computing te
vergemakkelijken;
- Novell, de leverancier van een Netwerk Operating System;
- APC, een leverancier van Uninterrupted Power Supplies;
- Citrix, een leverancier die server based computing mogelijk maakt;
ICT Service Management
- FrontRange, een leverancier van een oplossing op het gebied van Service
Management welke vooral de service support processen van ITIL
ondersteunt;
- RES, een oplossing die hier gebruikt wordt in het proces van ITIL
configuration management om de informatie van de verschillende assets
op een centrale plaats te bewaren;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage I
Pagina 106 van 125
- Monitoring, hier is nog een vacature. Maar om van reactief naar proactief
beheer te gaan zul je de systemen moeten bewaken. Dit wil 2Build4 graag
automatiseren.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 107 van 125
Bijlage II: INK Model
Het INK model kent negen aandachtsgebieden, zij staan hieronder weergegeven.
Deze negen aandachtsgebieden worden in verband gebracht met de PDCA
management cyclus van Deming. Deze staat kort gezegd voor:
Plan: bepaal de richting en stel de doelen.
Do: wijs middelen en medewerkers toe.
Check: meet of de doelstellingen zijn gerealiseerd.
Act: analyseer de metingen en breng de verbeteringen aan.
De negen aandachtsgebieden zijn te verdelen over de PDCA cyclus en wel als
volgt:
Plan: aandachtsgebieden (1) Leiderschap en (2) Strategie en Beleid.
Do: aandachtsgebieden (3) Management van medewerkers (4) Management
van middelen en (5) Management van processen.
Check: aandachtsgebieden (6) Klanten en leveranciers (7) Medewerkers, (8)
Maatschappij en (9) Bestuur en financiers.
Act: aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen
Hieronder is dit verband schematisch weergegeven.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage II
Pagina 108 van 125
De positiebepaling houdt in dat voor de eerste 5 aandachtsgebieden (de
organisatiegebieden) een score wordt samengesteld die weergeeft in welke fase
van volwassenheid een organisatie zich bevindt. Voor de overige 4 gebieden (de
resultaatgebieden) wordt gemeten of de inspanningen tot resultaat hebben
geleid.
Deze scores worden met elkaar in verband gebracht en verder met het MT
geanalyseerd. De resultaten en acties worden samengevoegd op de
tijdsdimensie; in een korte termijn plan (6-12 maanden) en een lange termijn
plan (komende drie jaar). Twee keer per jaar wordt een korte termijnplan
opgesteld en/of bijgesteld.
Uitkomsten INK-analyse van 2Build4.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage II
Pagina 109 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 110 van 125
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 111 van 125
Bijlage III: Clustering van gegevens
Rol in de
organisatie
gegevensgroep
subgroep
van
gegevens
Custom
er service
Account M
anager
Consultant
Product M
anager
Custom
er support
Project M
anager
Engineer
Managem
ent
Klantgegevens
NAW
gegevens c u u u u u u u
Kredietlimiet c u u u u u u u
Type
contract u c u u u u u u
Leveranciersgegevens
NAW
gegevens c - - - - - - u
Welke
producten
kan deze
leverancier
leveren c u u u u u u u
Type
leverancier u u u u u u u c
Verkoopordergegevens
NAW
gegevens c u u u u u u u
zijn de
klantgegevens
Gekochte
producten c c u u u u u u
Gekochte
diensten c c u u u u u u
Verkoopprijs c c u u u u u c
Inkoopordergegevens
NAW
gegevens c u u u u u u u
zijn de
leveranciersgegevens
Gewenste
hardware c c c u u u c u
Gewenste
software c c c u u u c u
Inkoopprijs u u u u u u u u
Wordt bepaald door
de leveranciers
Projectgegevens
NAW
gegevens c u u u u u u u
zijn de
klantgegevens
Welke
competenties
zijn
noodzakelijk - u c u u c u u
Wanneer zijn
de producten
beschikbaar c u u u u u u u
Wanneer is
de klant
klaar voor
het project u c u u u c u u
Wordt bepaald door
de klant
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage III
Pagina 112 van 125
Wanneer zijn
welke
competenties
noodzakelijk u u u u u c u u
Hoeveel tijd
mag het
project
kosten u c u u u u u u
Wat is de tijd
besteed aan
het project u u u u u u c u
NAW
gegevens c u u u u u u u
zijn de
klantgegevens
Service Management
gegevens
Heeft de
klant een
contract c c u u u u u u
Wat voor
type contract
heeft de
klant c c u u u u u u
Wat is het
probleem u u u u c u u u
Wat is de
urgentie u u u u c u u u
Wanneer
komt er
iemand on
site u u u u u c u u
Facturatiegegevens
NAW
gegevens c u u u u u u u
zijn de
klantgegevens
Verkooprijs
producten c c u u u u u u
Verkoopprijs
diensten c c u u u u u u
Geleverde
diensten u u u u u u c u
c: beheerder van de gegevens
u: gebruiker van de gegevens
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 113 van 125
Bijlage IV: Uitwerking Projecten
Invoeren projectmanagement
De stappen in het project ‘invoering van project management’ zijn de volgende:
− het maken van de sjablonen voor deze documenten. Dit kost aan tijd
ongeveer 40 uur.
− Het trainen van de mensen in het gebruik van deze methodiek. Dit kost
aan tijd 2 dagen, en moet aan de volgende groepen;
o Account Management;
o Consultants;
o Engineers;
o Project Management.
Er zijn geen licentiekosten aan dit project verbonden omdat het maken van de
sjablonen in eerste instantie gewoon in Excel en Word kan plaatsvinden. Op latere
termijn kunnen er voor de projectmanagers licentiekosten zijn voor het gebruik
van Microsoft Project.
Er zijn geen hardware kosten voor dit project, aangezien dit alles met de
bestaande middelen uitgevoerd kan worden.
De kosten zijn kosten in tijd en deze zijn dus als volgt:
− 40 uur à € 150 voor het maken van de sjablonen door een
projectmanager;
− 2* 2 dagen à € 2750 per dag training van de mensen door een ervaren
project manager.
− Gederfde inkomsten door het niet kunnen inzetten van engineers
gedurende de training 2 * 8 * € 860
Dit maakt de totale kosten voor dit project € 24760.
Daarnaast zijn er kosten elke keer als men een projectplan schrijft. Deze extra
uren kunnen worden doorberekend aan de klant.
De baten van dit project zijn afkomstig van twee verbeteringen. Door het plannen
van het project kan een engineer ook efficiënter ingezet worden en hierdoor zal
de bezetting van een engineer met 5% toenemen. De huidige bezettingsgraad is
35%. Deze zal dus oplopen naar 40%. Uitgaande van de marktstandaard dat er
1600 werkzame uren in een jaar zitten en een uurprijs van € 95 per engineer
levert dit op jaarbasis het volgende bedrag op: € 45600.
Daarnaast is het project management te verkopen aan een klant voor een hogere
prijs dan consultancy. Aangezien er op dit moment niet helder is hoeveel
projecten er gedaan worden, noch voor hoeveel projecten er project management
verkocht kan worden is dit bedrag nog niet in geld uit te drukken.
Vervanging dienstenportfolio
Telefonische support
Voor telefonische support hoeft op dit moment niets te gebeuren; dit is reeds
ingeregeld.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 114 van 125
Remote support
Voor remote support moeten de volgende zaken gedaan worden:
− er moet een aanpassing komen in de ICT infrastructuur, er moet namelijk
een DMZ worden gemaakt;
− er moet een server komen voor HEAT Remote support;
− er moeten licenties komen voor HEAT Remote support;
− er moet een aanpassing komen in het registratie proces van calls. Er
moet een differentiatie komen in de registratie van de calls op basis van
de manier waarop zij behandeld worden;
− de technische infrastructuur zal getest moeten worden;
− customer support zal getraind moeten worden in het nieuwe proces en in
het gebruik van HEAT Remote Support;
De tijd die met deze stappen is gemoeid, is als volgt:
− vaststellen nieuwe infrastructuur zal voor de interne systeembeheerder 30
uur kosten tegen een tarief van €95;
− projectmanagement van dit project zal ongeveer 80 uur bedragen tegen
een tarief van € 120;
− aanpassen van de processen en beschrijven zal een consultant ongeveer
40 uur kosten tegen een tarief van €120;
− implementatie van de nieuwe producten en maken van de aanpassingen in
de call registratie zal zijn 320 uur kosten tegen een tarief van €95.
De hardware en software kosten voor dit project zijn:
− aanschaffen extra firewall € 1200;
− aanschaf nieuwe server € 2000;
− aanschaf licenties HEAT Remote Support € 5000.
Dit maakt de totaalkosten voor dit project:
Uren: € 47650
Hardware en software: € 8200
Totaal € 55850
Nu moet gezegd worden dat het aanpassen van de technische infrastructuur ook
van belang is voor het project van de Axapta webshop, dus dat de kosten van de
uren en de firewall wel over beide projecten verdeeld zouden moeten worden als
je beide projecten uitvoert.
De baten van dit project zijn afkomstig uit twee grote delen. Namelijk een
verbetering van de kwaliteit van dienstverlening voor de klanten. Hierdoor
verkrijgt 2Build4 een grotere loyaliteit van klanten. Dit is niet in geld uit te
drukken, maar wel van belang.
Het tweede punt is wel direct in geld uit te drukken, namelijk een betere
bezetting van de engineers, doordat ze op 1 locatie meerdere klanten kunnen
bedienen. Dit levert een betere bezetting van de engineers op en ook minder
kosten voor 2Build4 omdat de engineers geen reistijd naar een klant meer
hebben. Uitgaande van het feit dat een gemiddelde engineer 5 uur per week
onbetaald onderweg is naar een klant en dat een engineer 40 weken per jaar
factuurabel kan zijn bij een klant, levert dit het volgende bedrag op aan
besparing: € 22800.
Daarnaast zal de bezetting van de engineers hierdoor omhoog kunnen gaan met
3%. Dit levert een bedrag op van: € 27360
Dit maakt de totaalopbrengsten voor dit project in het eerste jaar:
Besparing reistijd: € 22800
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 115 van 125
Betere bezetting: € 27360
Totaal € 50160
Daarnaast kunnen er extra opbrengsten verwacht worden als door deze nieuwe
dienst ook klanten buiten de regio geworven kunnen worden. Deze extra
opbrengsten zijn op dit moment slecht in te schatten.
Remote Beheer
Voor remote beheer moet remote support functioneren want anders kan het
remote beheer zichzelf geen toegang verschaffen tot de infrastructuur van de
klant.
Voor remote beheer moeten de volgende zaken gedaan worden:
− er moet een keuze gemaakt worden met welke monitoring tool 2Build4 wil
gaan werken;
− de monitoring tool moet intern worden getest;
− er moet een goede beschrijving komen van de dienst;
− er moet een goede prijscalculatie komen voor de dienst;
− aanpassing in HEAT voor registratie van de calls.
voor elke klant:
− er moet een goed transitieplan worden geschreven voor de klant die van
flexuren naar remote support gaat;
− installatie van de monitoring tool.
De tijd die met deze stappen is gemoeid, is als volgt:
− keuze van een monitoring tool zal 40 uur kosten van de servicemanager
tegen een tarief van € 150 en 40 uur van een engineer tegen een tarief
van € 95;
− testen van de monitoring tool zal 40 uur kosten van een engineer tegen
een tarief van € 95;
− beschrijven van de dienst zal 20 uur kosten van een consultant tegen een
tarief van € 120;
− bepalen van de prijs voor de dienst zal de salesmanager en de service
manager gezamenlijk 20 uur kosten tegen een tarief van € 150;
− het project management zal 30 uur kosten tegen een tarief van € 120.
De monitoring tool zelf zal volledig voor rekening komen van de klant en wordt
dus niet in de kosten voor dit project opgenomen. Ook de kosten voor het
transitieplan en de installatie van de monitoring tool zullen middels een startup
fee voor rekening van de klant komen.
Dit maakt de totaalkosten voor dit project € 22600.
De opbrengsten zullen in eerste instantie moeten komen uit de verbeterde
uitvoering van de bestaande flexuren contracten. Doordat 2Build4 een betere
dienstverlening heeft voor een lagere prijs zullen klanten geneigd zijn om juist dit
te accepteren.
De huidige flexuren contracten vertegenwoordigen een waarde van € 25000 per
maand. En de kosten om deze contracten goed te onderhouden is op dit moment
de inzet van 5 engineers. Hetgeen een kost met zich meebrengt van € 25136 per
maand.
Door het inzetten van de tool en de mogelijkheid om veel meer remote te doen is
de verwachting dat 2Build4 nog maar 3 engineers nodig heeft om deze klanten te
bedienen. Dit komt neer op een kost van € 15080 per maand.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 116 van 125
Bovendient zal er door een strengere bewaking van de hardware bij klanten
sneller duidelijk worden wanneer iets aan vervanging toe is, en dus zal dit de
verkoop stimuleren. Deze dienst biedt de mogelijkheid om ook klanten buiten de
regio Utrecht goed te bedienen.
Door gebruik te maken van een monitoring tool komt 2Build4 in contact met een
nieuwe leverancier die mogelijk ook weer nieuwe klanten bij 2Build4 brengt.
Deze projecten hebben een grote impact op de huidige organisatie. Mijns inziens
is dit een apart programma, dat op zeer korte termijn door 2Build4 moet worden
uitgevoerd. De flexuren contracten zijn voor het merendeel verliesgevend. Op
deze manier kan de huidige klantbasis op een winstgevende manier bediend
worden.
Trainen van mensen in procesmatig werken
Een van de problemen die de mensen in gesprekken aangeven is dat men zich
verloren voelt en niet goed weet wat er van hen verwacht wordt. Daarnaast blijkt
uit de cijfers dat de marge op producten, zowel hardware als software in het
lopende jaar is afgenomen met 5%.
Om dit tij te keren is besloten tot het invoeren van ‘pizzasessies’. In deze sessie
wordt op basis van ITIL stil gestaan bij het interne proces van 2Build4 en wat er
van iedereen verwacht wordt. De doelstelling van deze sessies is dat iedereen
zich bewust wordt van zijn rol in de organisatie en dat de marge op de producten,
doordat iedereen weet wat er van hem verwacht wordt weer omhoog gaat naar
de situatie van vorig jaar.
Aangezien 2Build4 een trainer in huis heeft en de trainingen na kantooruren zijn,
is men in staat om de kosten tot de pizza’s en het eventuele examen te
beperken.
De kosten voor dit project zijn als volgt:
Pizza’s: € 1200
Voorbereiding docent: € 3500
Examen ITILF: € 1600
Totaal: € 6300
2Build4 gaat uit van een maandelijkse marge op hardware en software van €
75000. Als deze wordt verhoogd met de gewenste 5% dan levert dit project een
bedrag op van € 3750 per maand.
Daarnaast is deze training ook een iteratie van mensen te trainen in projectmatig
werken en op die manier draagt het ook bij aan de winst die gemaakt wordt in
het eerste project.
Bovendien is uit intern onderzoek gebleken dat in de afgelopen 6 maanden
slechts 50% van de uren van engineers geboekt zijn in Axapta, terwijl op basis
van de registraties in Axapta juist gefactureerd wordt. Zo wordt er omzet gemist.
Aangezien klanten bij engineers moeten tekenen voor hun gewerkte uren on site
zal het percentage factuurabele uren wel lager zijn. Maar laten we uitgaan van
een percentage van 20% factuurabel van de 50 % die niet geregistreerd is dan
komt dit neer op een bedrag van € 65000 aan omzet wat gemist is in de eerste 6
maanden van dit jaar. Als 2Build4 dit kan ombuigen in de tweede helft van het
jaar door duidelijk een proces af te spreken voor het registreren van uren dan
leidt dit tot zeer veel extra marge.
Op dit moment is het eerste ontwikkelplateau voor de organisatie bereikt.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 117 van 125
Invoeren Axapta webshop
Een van de grote klanten van 2Build4 bestelt op dit moment al standaard al zijn
hardware bij 2Build4. Omdat dit op dit moment een manueel proces is, betekent
dit dat er één persoon van customer service 50% van haar tijd besteed aan deze
klant. Als de klant in staat is om zijn eigen configuratie van hardware te maken
via het web dan scheelt dit heel veel handelingen, en waarschijnlijk ook een
aantal fouten. Kortom: de klant krijgt een betere kwaliteit tegen voor 2Build4
lagere kosten.
Dit zou kunnen door het invoeren van Axapta webshop want alle andere
gegevens zitten reeds in Axapta. Daarnaast is de infrastructuur al aangepast om
klanten toegang te geven tot een DMZ voor remote support zodat die kosten
hoeven niet meer gemaakt te worden.
De stappen in dit project zijn als volgt:
− beschrijven verkoopproces zoals dit voortkomt uit de pizzasessies;
− installeren Axapta webshop en de Axapta portal;
− eventuele aanpassingen in Axapta webshop en de Axapta portal maken;
− testen van de portal;
− live gaan met Axapta webshop.
Het invoeren heeft ook effect op één van de andere bedrijven in de holding
namelijk 2Source4, welke vooral de verkoop van hardware in Nederland doet. De
kosten voor dit project zullen dan ook door deze twee bedrijven gedeeld moeten
worden, vandaar dat de kosten in de beschrijving van dit project gehalveerd
zullen worden.
De kosten voor uren van dit project zijn als volgt;
− 80 uur van een consultant tegen een tarief van € 120 om de
procesbeschrijving van het verkoopproces te doen aan de hand van de
pizzasessies;
− 40 uur van een engineer tegen een tarief van € 95 om de installatie van
de webshop en de portal te doen;
− € 10000 voor de aanpassingen in Axapta, webshop en de portal door een
extern bedrijf;
− 20 uur van een engineer tegen een tarief van € 95 om de oplossing te
testen;
− Het project management zal 28 uur kosten tegen een tarief van € 120
De kosten aan hardware en software zijn als volgt:
− aanschaf hardware € 2000;
De andere licenties zijn reeds aangekocht.
Dit maakt de totaalkosten voor dit project:
Uren: € 28660
Hardware en software: € 2000
Totaal € 30660
Aangezien dit een project is wat voor twee bedrijven binnen de holding geldt zal
de helft van de kosten voor rekening van 2Build4 komen. Dit komt neer op een
bedrag van € 15330.
De besparingen voor dit project zijn gebaseerd op een klant die 50% van de tijd
van een medewerker van customer service gebruikt. Deze tijd zal teruggebracht
worden door deze oplossing naar 10%. Er komt dus een besparing van 40% van
haar tijd. Een medewerker heeft een interne kostprijs van € 20. Dit levert dus een
bedrag op van € 16640.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 118 van 125
Daarnaast levert de invoering van de portal de volgende voordelen op:
− een klant kan snel de status van zijn order opvragen;
− engineers kunnen hun uren overal invoeren;
− de accountmanager kan overal de informatie van zijn klant vinden.
Migratie HEAT naar ISTM
In dit project zullen de producten geïnstalleerd worden:
− FrontRange ITSM als vervanging van HEAT, omdat dit product ITIL
compliant is. Dit is een beleidsuitgangspunt. Maar ook omdat het huidige
product niet in staat is om mee te groeien met deze unit voor de komende
twee jaar. Dit is ook een beleidsuitgangspunt.
− Knowledge Base voor ITSM, dit levert een nieuwe dienst op aan klanten en
kan de eigen effectiviteit verbeteren. Hierdoor kan 2Build4 meer klanten
bedienen met minder mensen.
De stappen in dit project zijn als volgt:
− opnieuw beschrijven van het Incident Management en het Problem
Management in samenhang met Knowledge Management;
− installatie van HEAT ITSM en de Knowledge Base in een development
omgeving, deze omgeving kan blijven bestaan voor de ontwikkelingen van
de volgende stadia;
− maken van de aanpassingen in de workflow op basis van de
beschrijvingen;
− installeren van HEAT ITSM en de Knowledge Base in een testomgeving,
deze omgeving kan blijven bestaan voor de tests van de volgende stadia;
− testen van de nieuwe software en procedures;
− installatie in productie.
De uren die met dit project zijn gemoeid zijn als volgt:
− 80 uur van een proces consultant tegen een tarief van € 120 om de
processen te beschrijven;
− 80 uur van een engineer tegen een tarief van € 95 voor het doen van de
installaties;
− 40 uur van een engineer tegen een tarief van € 120 voor het maken van
de aanpassingen in de verschillende producten en deze overbrengen in de
verschillende omgevingen;
− 30 uur van de remote engineers tegen een tarief van € 75 voor het testen;
− Het project management zal 46 uur kosten tegen een tarief van € 120.
De kosten aan hardware en software zijn als volgt:
− aanschaf hardware € 12000;
De licenties zijn reeds aangekocht.
Dit maakt de totaalkosten voor dit project:
Uren: € 29770
Hardware en software: € 12000
Totaal € 41770
De opbrengsten voor dit project zitten in de volgende dingen:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 119 van 125
− er is een nieuwe dienst te verkopen aan klanten, men kan namelijk zelf
een call registeren en daar direct een workaround of een oplossing bij
krijgen;
− klanten die bellen met een probleem krijgen sneller een oplossing van een
remote engineer, waardoor deze meer klanten kan bedienen;
− de kwaliteit van de dienstverlening neemt toe, waardoor er meer klanten
geholpen kunnen worden, maar ook de prijs per call kan omhoog.
Op dit moment is het gerechtvaardigd om de prijs per call met € 10 te verhogen.
De bestaande hoeveelheid calls per jaar is 2000 op basis van het huidige
klantenbestand.
Daarnaast verwachten we op basis van de verkoop van de nieuwe dienst een
groei van 10% in het aantal calls per jaar.
Dit maakt de opbrengst van dit project in het eerste jaar € 29500. Hetgeen
betekent dat deze investering zich binnen twee jaar terugverdient.
Optimalisatie van de bedrijfsprocessen
De stappen in dit project zijn de volgende:
− definieer de rapportage behoefte van de klanten;
− beschrijf de volgende processen:
o change management;
o release management;
o configuration management.
− test de export en import van de assets;
− implementeer de processen in de development omgeving;
− beschrijf de dienst, of update de beschrijving zoals die is gedaan in de
eerdere dienstenbeschrijving;
− test de processen in de testomgeving;
− neem de nieuwe dienst in productie.
De uren die met dit project zijn gemoeid, zijn als volgt:
− 80 uur van een proces consultant tegen een tarief van € 120 om de
processen en de dienst te beschrijven;
− 40 uur van een engineer tegen een tarief van € 120 voor het maken van
de aanpassingen in de verschillende producten en deze overbrengen in de
verschillende omgevingen;
− 30 uur van de remote engineers tegen een tarief van € 75 voor het testen;
− Het project management zal 26 uur kosten tegen een tarief van € 120.
Er zijn met dit project geen kosten op het gebied van hardware en software
gemoeid.
Dit maakt de totaalkosten voor dit project:
Uren: € 18000
Hardware en software: € 0
Totaal € 18000
De opbrengsten van dit project zijn als volgt:
− de kwaliteit van de dienstverlening is toegenomen, met name klanten van
de remote beheersdienst zullen merken dat er een betere prioriteitstelling
aan calls word gegeven;
− er is een duidelijker inzicht in wat de dienst beheer inhoudt aangezien de
rapportage nu mogelijk is;
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 120 van 125
− door een constante bewaking kan men nu sneller inspelen op de noodzaak
tot vervanging wat de vraag naar hardware zal stimuleren.
Helaas zijn deze opbrengsten, evenals het effect op het winnen van nieuwe
klanten, moeilijk te kwantificeren.
Afsplitsen consultancy tak
Op dit moment is het organigram van 2Build4 als volgt:
Mijn voorstel is om de organisatie te splitsen op de volgende wijze:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 121 van 125
Vaststellen van het portfolio
Om het verlies van de unit te beperken kan er gekozen worden om juist wel
installaties te doen voor een bepaalde periode, ook omdat dit een welkome
aanvulling is op het portfolio van de andere bedrijven en de andere unit.
Het vaststellen van het portfolio voor deze unit zal ongeveer 40 uur van de
directeur kosten tegen een bedrag van € 6000.
Dit project moet afgerond zijn voordat alle andere projecten kunnen starten.
Inrichten structuur voor kennisdeling
Derhalve zal een volgende structuur worden opgesteld om kennis te delen:
- technisch gezien zullen alle documenten geplaatst worden op de
Sharepoint server van Microsoft;
- er zullen sessies gehouden worden waarin kennis gedeeld wordt. Hierin
treedt het management van de unit faciliterend op.
De kosten voor het inrichten van Sharepoint zijn als volgt:
Uren van consultant voor het vastleggen van de functionele eisen:
o 40 uur tegen een tarief van € 120;
Installatie van de toepassing door een engineer:
o 20 uur tegen een tarief van € 95;
Project management
o 12 uur tegen een tarief van € 120;
Hardware kosten € 2000;
De licenties zijn reeds in het bezit van 2Build4.
Dit maakt de totale kosten van dit project: € 10140
De sessies met kennisoverdracht kunnen op dezelfde wijze worden opgezet als de
pizzasessies en hoeven derhalve het eerste jaar niet meer te kosten dan € 2000.
De baten van dit project zijn moeilijk in te schatten voor deze unit aangezien het
een voor 2Build4 nieuwe tak van sport is.
Marketing
De volgende stappen moeten worden genomen om dit goed te doen:
- Maak bij de huidige klanten een afspraak om in kaart te brengen waar
ICT staat en waar de bottleneck zit. Zorg dat dit op een
gestandaardiseerde wijze gebeurt zodat je bedrijven met elkaar kunt
vergelijken. Presenteer de bevindingen aan het management van de
huidige klanten.
- Maak gebruik van de kennis van G2G3 en organiseer een seminar voor
de belangrijke klanten die ICT als strategisch zien en speel de simulatie
POLAR STAR, om duidelijk te maken hoe processen kunnen bijdragen
aan een winstverbetering.
- Zorg dat je als unit op verschillende beurzen komt te staan, zodat je
bekend wordt in de markt.
De kosten voor deze acties zijn als volgt:
− in kaart brengen bedrijfsproces bestaande klanten:
o 160 uur van een proces consultant.
o 80 uur van de directeur om de rapportage op directie niveau bij de
klanten te doen.
− Opstarten POLAR STAR met G2G3:
BIP 2Build4 Anne Plancius
Bijlage IV
Pagina 122 van 125
o € 10000 voor de licentie en er is al iemand getraind op het spel.
− Houd een budget aan van € 15000 om op verschillende beurzen te gaan
staan.
Dit maakt de totale kosten van dit project: € 56200.
Kijkend naar de eerste consultancy opdracht die 2Build4 heeft gedaan voor een
bedrag van € 20000, met een marge van 10%, betekent dit dat er minimaal 30
opdrachten uit dit traject moeten volgen.
Nu moet gezegd worden dat het spelen van de simulatie kan met een marge van
25% voor twaalf tot zestien deelnemers. Dit kost dan € 8000. Dit is een marge
van € 2000 per dag. Het is goed mogelijk om uit de eerste sessie 5 vervolgsessies
te halen. Maar het blijft een risicovolle onderneming.
Personele acties
Dit houdt in dat een gedeelte van de consultants en engineers naast de
pizzasessies extra training moet krijgen in processen en projectmatig werken.
Daarnaast zal iedereen minimaal de volgende certificering moeten halen:
− ITIL Foundation;
− ISO 20000;
− Prince2 Foundation.
Verder zal iedereen op zijn specialiteit een aanvullende certificering moeten
hebben. Hierbij valt te denken aan:
− ITIL Service Manager;
− Prince2 Practioner;
− CISSP.
Dit betekent simpelweg dat er een opleidingsbudget per consultant of engineer
moet komen van € 20.000 per jaar voor de eerste twee jaar. Daarnaast moeten
de vacatures alleen ingevuld worden door reeds gecertificeerde mensen.
De kosten hiervoor bedragen: € 120.000.
De opbrengst van dit project is dat deze unit op deze manier snel een
geloofwaardige partij in de markt wordt en de tarieven van de medewerkers
omhoog kunnen.
Helaas is de opbrengst op dit moment nog niet kwantitatief te maken.
BIP 2Build4 Anne Plancius
Pagina 123 van 125
Literatuurlijst
Boeken
Achterberg, K. & Torremans, H. (2004). Bedrijfsprocessen onder architectuur.
Den Haag: ten Hagen Stam.
Beijen M., Broos E. & Lucas E. (2005). Strategische Inzet van ICT. Deventer:
Kluwer.
Bon, J. Van (Red.) (2004). IT Service Management, een introductie. Zaltbommel:
Van Haren Publishing.
Boeters, A. & Noorman B. (2003). Kwaliteit op maat. Den Haag: Ten Hagen Stam
Brooks, P. (2006). Metrics for IT Service Management. Zaltbommel: Van Haren
Publishing.
Clerk, V. & Niessink F. (2004). IT Service CMM. A Pocket guide. Zaltbommel: Van
Haren Publishing.
Goldratt, E. (2005) Het doel. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Goldratt, E. (2006) Het is geen toeval. Utrecht: Het Spectrum B.V.
Hammer, M. & Champy, J. (2004). Reengineering the corporation. London: Niclas
Brealey Publishing.
Hedeman, B., Vis van Heemst, G. & Fredriksz, H. (2004). Projectmanagement
een introductie op basis van Prince2. Zaltbommel: van Haren Publishing.
Hedeman, B., Vis van Heemst, G. (2005). Programmamanagement op basis van
MSP een introductie. Zaltbommel: Van Haren Publishing
Kaplan, R. & Norton, D. (2006). Op kop met de balanced scorecard. Amsterdam:
uitgeverij Business Contact.
Kotler, P. (2006). Principes van marketing. Amsterdam: Pearson Education
Benelux.
Ligthart, A. (red) & Vis, J. (red) (2002). Applicatieontwikkeling onder
architectuur. Den Haag: ten Hagen Stam uitgevers.
Looijen, M. (2001). Beheer van informatiesystemen. Den Haag; ten Hagen &
Stam uitgevers
Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Amsterdam: Pearson Education
Benelux.
OGC (2002). Planning to implement service management. Norwich: The
stationery office.
OGC (2000). Service Support. Norwich: The stationery office.
OGC (2000). Service Delivery. Norwich: The stationery office
BIP 2Build4 Anne Plancius
Literatuurlijst
Pagina 124 van 125
OGC (2005). Managing successful projects with Prince2. Norwich: The stationery
office.
Onbekend (2005). Handleiding positiebepaling ondernemingen. Zaltbommel: INK.
Onna, M. van & Koning, A. (2003). De kleine Prince 2. Den Haag:ten Hagen
Stam.
Gartner (2004). The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and
Terms. Gartner Inc.
Grootte, G., Hugenholtz-Sasse, C. & Slikker, P. (2002). Projecten leiden. Utrecht:
Het Spectrum B.V.
Pollaert, W. & Ruigrok, K. (2002). Informatieanalyse. Zaltbommel: ISES.
Pols, R. van der (2004). ASL, a framework for application management.
Zaltbommel: Van Haren.
Porter, M. (1998). Competitve Strategy. New York: The Free Press.
Roelofs, J., Haye, M. La & Schotgerrits, T. (1999). Complexe IT-projecten
managen. Den Haag: Ten Hagen Stam
Scheffel, P. (red) (2004). Het doel, de weg en de rugzak. Zaltbommel: Van Haren
Publishing.
Sommerville, I. (2001). Software Engineering 6
th
Edition. Harlow: Addison-
Wesley.
Spuler, D. (1999). Enterprise Application management with Patrol. New York:
Prentice Hall
Stapleton, J. (1999). DSDM. De methode in de praktijk. Schoonhoven: Academic
Service.
Sturm, R. & Bumpus, W. (1999). Foundations of application management. New
York: Wiley.
Tiggelaar a, B. (2006). De ideeën van Henry Mintzberg over management.
Amsterdam: Mainpress B.V.
Tiggelaar b, B. (2006). De ideeën van Michael Hammer over reorganiseren.
Amsterdam: Mainpress B.V.
Tiggelaar c, B. (2006). De ideeën van Michael Porter over strategie en
concurrentie. Amsterdam: Mainpress B.V.
Tiggelaar d, B. (2006). De ideeën van Philip Kotler over marketing. Amsterdam:
Mainpress B.V.
Vliet, H. van (2000). Software engineering principles and practice. Chichester:
Wiley.
Vreven, G. & Schiltmans-Bakker, H. (2004). Kwaliteitsmanagement van de ICT
met CMM. Den Haag: Academic Service
BIP 2Build4 Anne Plancius
Literatuurlijst
Pagina 125 van 125
Wijnen, G., Renes, W. & Storm, P. (2002): Projectmatig werken. Utrecht: Het
Spectrum B.V.
Wijsman, M. (2000). De esssentie van CMM. Den Haag; Ten Hagen Stam.
Zahran, S. (1997). Software Process Improvement. Harlow: Addison-Wesley.
Artikelen
Napel, B.: Een portie strategie aub.
http://www.icsb.nl/data/content/193_een%20portie%20strategie.pdf
Meijer, M. (2001): ASL, Software CMM en IT Service CMM.
http://www.aslfoundation.org
Daalen, P. e.a. (1995): Het DUneT-Management Model.
Bedrijfsartikelen
Burgel, P. van (2006) Personeelsgids 2Build4.
Burgel, P. van (2006) 2Build4 Business Plan APL
Plancius, A. (2006) Pizzasessie 12-07-2006
Plancius, A. (2006) Pizzasessie 26-07-2006
Websites
Syntens (2006).
http://www.syntens.nl/SYNTENS/oversyntens/Ons+aanbod/Projecten/MEK-
loep/Zonder+mensen+geen+innovatie.htm (18 juni 2006).
The Art of Management (2006). Strategie.
http://www.the-
art.nl/0/010_strategie/a120_strategie_01_missie_visie_strategie.html. (18 juni
2006).
Wikipedia (2006). Waardeketen. http://nl.wikipedia.org/wiki/Waardeketen (18
juni 2006).
Business Service Management (2006)
http://www.bmc.com/BMC/Products/CDA/hou_Products_Index/0,2830,19052_23
826882,00.html (18 augustus 2006)