krizni menadžment i izazovi upravljanja kompanijom za

Krizni menadžment i izazovi upravljanja kompanijom za vrijeme pandemije

prof. dr Jamila Jaganjac

Krizni menadžment i

izazovi upravljanja

kompanijom za vrijeme

pandemije

prof. dr Jamila Jaganjac

Sadržaj

Važnost kriznog menadžmenta tokom COVID-19 i proaktivan pristup krizi

Program kriznog menadžmenta

Planiranje

Krizni tim

Krizni komunikacijski plan

Održavanje programa upravljanja krizom

Upravljanje ljudskim resursima za vrijeme pandemije

Zaključak


Kriza izazvana COVID manifestira se na nivou kompanije, industrije, tržišta i/ili društva.

Preliminarna ILO* procjena je da će utjecaj COVID-19 rezultirati globalnim porastom nezaposlenost

između 5,3 milijuna (nizak scenarij) i 24,7 milijuna (visoki scenarij), sa najvećim utjecajem na odvijanje

poslovnih operacija mikro, malih i srednjih poduzeća.

Intenzitet utjecaja COVID-a različit ovisno o djelatnosti

Prema istraživanju EY Financial Services 2020**, 79% kompanija je odgovorilo da nisu dovoljno

pripremljene da se nose sa krizom izazvanom pandemijom.

* ILO https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/WCMS_738742/lang--en/index.htm

** EY Global Risk Survey 2020 https://www.ey.com/en_gl/covid-19/covid-19-crisis-management-essential-ten-better-questions-to-ask


Krizni menadžment ima zadatak da, analizirajuci unutrašnje i vanjske faktore okruženja biznisa,

identificira nivo utjecaja krize na poslovanje, iznađe rješenja o daljem pravcu djelovanja kompanije i

pomogne nadoknađivanju gubitaka konvencionalnog poslovanja.

Pravci pripreme za postpandemijsko poslovanje:

otvorenost za inovacije (Chesbrough, 2020)

fokus na potrošače, demonstraciju vrijednosti (Pedersen i Ritter, 2020)

promjena načina rada, te iznalaženja motivacionih pokretača za veći angažman za vrijeme i poslije

pandemije (Mani i Mishra, 2020)

izbjegavanje hijerarhijskog djelovanja sa dugim lancima odgovornosti (Pisano et al., 2020).


Reaktivne i proaktivne kompanije

REAKTIVNE KOMPANIJE PROAKTIVNE

KOMPANIJE

Koncentira se na lanac događaja koji su doveli do krize Razumije da krizne situacije proizlaze iz složenih

međusobnih veza

Traži pojedinačne faktore utjecaja Analizira povezanost faktora

Promjene percipira isključivo kao prijetnju Istražuje prilike

Temelji odluke na poznatim rutinama i pravilima Uzima u obzir rizik u odlučivanju

Djeluje hijerarhijski sa dugim lancima odgovornosti Definira jasne odgovornosti, sa fleksibilnim nivoima


Strateška područja na koja se treba usredotočiti pri kriznom upravljanju: prihodi, obnova operacija,

reorganizacija, ubrzano usvajanje digitalnih rješenja, potrosači i reputacija.

Iznalaženje rješenja za sticanje prihoda podrazumijeva nekoliko pretpostavki:

start-up razmišljanje koje pogoduje akciji i testiranju rješenja

fokus na ljudske resurse kojim se preispituje operativni model u kojem zaposlenici najbolje rade

ubrzan prelazak na digitalno poslovanje i korištenje napredne analitike za kombiniranje novih izvora

podataka za donošenje boljih i bržih odluka i jačanje veza s potrošačima

uvid u promjene ponašanja potrošača i razvoj prilagođenih iskustava

prilagodljivost u odnosu na promjene u lancima i kanalima snadbijevanja



Planiranje

Krizni tim




Planiranje

• Plan upravljanja krizom utvrđuje kritične korake plana kompanije za reagiranje u kriznim situacijama.

Ima ključnu ulogu u dvije oblasti programa za upravljanje krizama:

1. kompanija putem plana revidira ključne elemente poslovanja

2. donosi odluke o tome kako će upravljati krizom, a ne djelovati ad hoc

• Usmjeren je ka reduciranju rizika životne sigurnosti i imovine

• Dva mehanizma za oporavak: kratkoročni i dugoročni planovi oporavka


ELEMENTI PLANIRANJA SVRHA

Prioriteti Zaštita zdravlja, stabiliziranje i oporavak poslovanja

Opseg plana Sadržaj i aktivnosti koje se obuhvataju planom

Procesni tok Dijagram toka koji pokazuje aktivnosti i nosioce

aktivnosti. Pomaže timu da disciplinirano izvrši plan.

Matrica važnosti aktivnosti Kategorizacija važnosti i utjecaja aktivnosti na

oporavak poslovanja (uobičajeno od 1 do 4)

Plan aktivacije Odobrenje CEO za aktiviranje plana i ovlašćivanje

članova kriznog tima za aktivaciju grupa aktivnosti

Komandni centri Identifikacija primarnih i zamjenskih centara (fizički

i/ili virtualni centar) sa mogućnošću stalne

komunikacije

Komunikacijske smjernice Ko upavlja komunikacijama prema unutrašnjim i

vanjskim stejkholderima i koji kanali se koriste

Struktura kriznog tima Definiranje ključnog tima (financije, pravna služba,

IKT, ljudski resursi, prodaja, sigurnost, komunikacije)

i definiranje tima službi podrške koje djeluju prema

potrebi. Ovisno o djelatnosti i veličini kompanije,

ključni tim može imati i druge odjele.

Uloge i odgovornosti kriznog tima Detaljan opis aktivnosti za svaku ulogu, koji proizlazi

iz općeg procesnog toka.

Plan pokrića ljudskih resursa Plan preraspodjele poslova i obezbjeđenja zaposlenika

sa potrebnim znanjima i vještinama za pojedine

aktivnosti, u slučaju bolesti/odlaska određenog broja

zaposlenika. Rezervni plan anažiranosti osoblja u

odnosu na njihove redovne poslove.

Dinamika aktivnosti i provjere Utvrđuje rokove izvršenja i terminski plan evaluacije

izvršenih aktivnosti i ažuriranje po potrebi


Prepoznavanje i određivanjemogućnosti za sticanje prihoda Brzo djelovanje i razvojagilnog operativnog modela Reogranizacija Digitalizacija Potrošači i reputacija

Matrica za određivanje prioriteta mjera za vraćanje prihoda-

primjer


za dugoročno pozicioniranje potrebno je uzeti u obzir i konkurentnost u odnosu na druge kompanije u

zemlji i globalno, a koje takođe pojačano ulažu u razvoj e-trgovine.

Nivo usvajanja tehnologija u BiH kompanijama * Kapaciteti za inovacije * Stepen orijentacije prema potrošaču*

Izvor: The World Bank. IBRD.IDA

https://tcdata360.worldbank.org/,

https://tcdata360.worldbank.org/


Korelacija ukupne ocjene konkurentnosti sa indikatorima pokretača razvoja elektronske trgovine

Autor: obrada u SPSS na osnovu podataka iz Izvještaja o globalnoj konkurentnosti za period 2010-2018


Krizni tim

• Sastav kriznog tima u osnovi čine predstavnici i menadžeri svih dijelova kompanije koji se vezuju za

ključne procese i imaju različita znanja i inovativne kapacitete.

• Značaj kriznog tima

• Specifičnost poslovanja u vrijeme pandemije intenzivirala je značaj kriznih timova, obzirom da je

potreba za socijalnim distanciranjem i potreba za nastavkom poslovnih aktivnosti dovela do drugačije

organizacije procesa rada i organiziranje poslovanja u što većoj mjeri u virtualnom okruženju (Emond i

Maese, 2020).

• Tim za upravljanje krizom treba da sagleda sve efekte krize na zaposlene, klijente i biznis u cjelini

(Dunn, 2020; Weidemeyer, 2020).

• Da bi se mogli sagledati svi aspekti krize, sastav tima treba da obuhvati sljedeće sudionike: vlasnik ili

direktor, top menadžment, zaposleni iz službe za marketing i komunikacije, zaposleni iz službe za ljudske

resurse (Kling, 2020), te informaciono-komunikacionih tehnologija.


Krizni tim

• Značaj kriznog tima

• Posebno je važno da u ovom timu budu zaposleni koji su u front-office-u (prodaja, odnosi sa kupcima,

marketing) i zaposleni koji su u back-office-u (finansije, nabavka, kvalitet, pravna služba, menadžment

rizika, bezbjednost, zaštita i zdravlje na radu) kako bi se osiguralo da u timu postoje različita znanja,

vještine i iskustva (Jaeger, 2020).

• Svim članovima tima trebaju biti jasne njihove uloge i ovlaštenja, kako ne bi dolazilo do problema u

komunikaciji i preklapanja uloga (Engestrom et.al., 2000).


Krizni tim

Uspješnost i funkcionalna sposobnost tima ovisi o sljedećim pretpostavkama:

• Tim je podržan od strane top menadžmenta i ovlašten za djelovanje

• Primjenjuje se model rukovođenja baziranog na kompetencijama

• Jasne uloge

• Tim je skalabilan ovisno o potrebi

• Postoji dubina kroz primarne i sekundarne resurse

• Tim slijedi utvrđene principe i prioritete koji su dokumentirani

• Tim slijedi sveobuhvatni plan upravljanja krizom



• Glavni cilj krizne komunikacije je zaštita imidža i reputacije kompanije, te promicanje sigurnosti

osoblja, kupaca i okoline.

• Plan obuhvata interne komunikacije među članovima tima, prema svim zaposlenicima, kao i vanjske

komunikacije prema klijentima, poslovnim mrežama, vlasnicima, javnom mijenju.

• Blagovremena i transparentna informiranost svih zainteresiranih strana dugoročno ojačava poslovne

odnose.



•Aktivnosti kriznog komunikacijskog plana:

• određivanje odgovorne osobe ili osoba za interne i eksterne komunikacije

• definiranje internih i eksternih komunikacijskih kanala

• definiranje na koji način i za koje vijesti i saopštenja će se koristiti društvene mreže i kojom dinamikom

• obezbjeđivanje lako dostupnih informacija za vanjske korisnike o kontaktima unutar kompanije

• listing medijskih kuća, portala, TV, radio stanica i drugih medija prema medijskoj pokrivenosti ciljnih

skupina

• osiguranje neometanog funkcioniranja tehnologije u vrijeme povećanog online prometa



•Aktivnosti kriznog komunikacijskog plana:

• razvoj planova za ponovno povezivanje IKT kada je prekinuta povezanost: e-mail, serveri, VPN

• distribucija informacija segmenata kriznog plana prema korisnicima i izvršiocima plana, kako bi

razumjeli procese (zaposlenici, klijenti, partneri)

• kreiranje plana, strategije i dinamike komunikacije za svaku ciljnu skupinu

• definiranje politike odgovaranja na upite klijenata i drugih interesnih skupina

• definiranje vizualnih rješenja za određene poruke (video materijali)

• identifikacija potreba za analitikom određenih saopćenja i poruka je potrebna (npr Google Analytics)



• Formalni rasporedi zadataka za održavanje programa i njegovo ažuriranje omogućavaju da se realiziraju

postavljeni prioritetni zadaci i aktivnosti.

Pretpostavke poboljšanja rada u vanrednim okolnostima i održavanju programa aktivnim su:

Spremnost za krizu

Sposobnost tima

Infrastrukturna spremnost

Prošle performanse


KONTROLNA LISTA KRIZNOG PROGRAMA

1. Da li je kreiran plan upravljanja krizom

2. Da li je formiran tim za upravljanje krizom

a) formalno kreiran tim sa jasnim zadacima i odgovornostima

b) neformalno određen tim koji djeluje po potrebi

3. Na osnovu ukupne analize izvršene su određene promjene u kompaniji, prilagođene krizi i definirane aktivnosti i

osoblje za realizaciju

4. Promjene su adekvatno iskomunicirane prema zaposlenima , klijentima i drugim zainteresiranim stranama

5. Izvršena je procjena u odnosu na:

a) poslovni model i radnu snagu

b) operacije i opskrbni lanac

c) prihode, financije i likvidnost

d) strategiju i brend

6. Procjena poslovnog modela i angažmana zaposlenih

a) da li isporuka proizvoda / usluga zahtijeva ljudsku interakciju, odvija se online putem ili kombinirano

b) da li obavljanje većeg dijela aktivnosti zahtijeva putovanja

c) da li je omogućen efikasan rad na daljinu

d) koja područja rada nije moguće obuhvatiti radom na daljinu

e) da li je potrebno izvršiti prilagođavanje broja zaposlenih u narednom periodu

f) koji zaposlenici su ključni za krizni tim i redovne operacije

e) da li će se mijenjati poslovni model

7. Operacije i opskrbni lanac

a) da li je tim za operacije centralizovan ili su data ovlaštenja u okviru kriznog tima

b) da li se poslovanje u velikoj mjeri oslanja na vanjske opskrbne lance ili operacije

c) da li je lanac snabdjevanja fokusiran na fizičku distribuciju proizvoda i koliko je on onemogućen ili usporen

d) da li je program upravljanja rizikom obuhvatio sve elemente utjecaja pandemije

e) da li su mogući alternativni lanci snadbijevanja i pod kojim uvjetima

f) cyber sigurnost

- da li su tehnologija i operacije sigurne usljed povećanih online interakcija i rada od kuće

- da li menadžment komunicira sa ključnim partnerima o poduzetim koracima za zaštitu njihovih mreža

- koji sigurnosni rizici postoje u slučaju otpuštanja zaposlenika

- da li je napravljen plan prilagodbe poslovnih procesa i protokola za rad na daljinu sa stanovišta rizika

povjerljivosti, integriteta i dostupnosti ključnih kompanijskih podataka i pratećih sistema

KONTROLNA LISTA KRIZNOG PROGRAMA

8. Prihodi, Financije i likvidnost

a) koliko je adekvatan novčani tok za ispunjavanje kratkoročnih i dugoročnih potreba

b) da li je omogućen rad na daljinu za upravljanje računovodstvenim transakcijama i minimiziranje

poremećaja

c) koliko brzo i precizno možemo izvršiti financijsko predviđanje i modeliranje scenarija s utjecajima

COVID-19

d) da li je preispitan prihodni profil

9. Strategija i brend

a) koji je očekivani ishod odgovora na krizu u odnosu na brend

b) da li će se mijenjati poslovni model

c) u kojoj mjeri je kriza pokrenula inovacije i koje su očekivane koristi i utjecaj na brend

d) da li se očekuju značajniji poremećaji u djelatnosti

e) da li će kriza dovesti do spajanja i preuzimanja u djelatnosti

f) da li je komunikacijski plan obuhvatio sve interesne strane

10. U kojoj mjeri postoji utjecaj krize na poslovanje, u skladu sa analizom stanja:

a) Kritični uticaj- egzistencijalna prijetnja poslu

b) Značajan uticaj- kritična prijetnja poslu koja se može ublažiti adekvatnim odgovorom

c) Ograničeni uticaj- minimalna prijetnja poslovanju

d) Nema uticaja- COVID-19 ne predstavlja prijetnju za posao


Istraživanje* provedeno u aprilu 2020. godine pokazalo je kako zaposlenici rangiraju značaj radnih itekućih životnih pitanja u doba pandemije.

*Covid19 puls of HR. (2020). https://joshbersin.com/2020/04/covid-19-the-pulse-of-hr-what-is-hr-doing-now/

1. sigurnost posla 54%

2. zdravlje 38%

3. briga o djeci i njihovom obrazovanju online 17%

4. rad na daljinu 13%

5. održivost poslodavca 12%

6. stres i mentalno zdravlje 9%

7. balansiranje između rada i privatnog života 8%

8. zdravlje porodice 8%

9. produktivnost 7%

10. izolacija 5%

11. upravljanje rasporedom rada 4%

47% ispitanika smatraju da imaju sposobnosti ili procese koji bi im trebali da se suoče sa krizom s

najboljim mogućim ishodom, dok preostalih 53% smatraju da trebaju dodatne obuke i

infrastrukturnu podršku.


HR praksa za vrijeme pandemije

ZAPOSLENICI HR PRAKSA

Zabrinutost i neizvjesnost Aktivnosti kriznog tima

Potencijalni gubitak ključnih zaposlenika Upravljanje ključnim zaposlenicima i razvoj modela

lojalnosti

Potencijalni gubitak kolektivnog implicitnog znanja Treninzi, edukacije (online podrška)

Pad morala, motivacije i produktivnosti Programi podrške zaposlenicima kroz krizno

komuniciranje kojim se pojašnjava svrha i cilj

kriznog plana sa očekivanim pozitivnim ishodom,

poticaji za doprinose u radu

Parnice sa zaposlenicima Pregovaranje

Dezinformacije Politika, dinamika i transparentno krizno

komuniciranje

Problemi u razumijevanju izmjenjenih metoda i procesa

rada

Mentorstvo

Preopterečenost poslom Pravilna raspodjela rada, obuka, komuniciranje o

privremenom karakteru dodatnog opterećenja

Kompanije treba da odgovore na pitanje prema kojim načelima grade

filozofiju nagrađivanja, programa i politika upravljanja ljudskim

resursima, pri čemu se ograničavaju ne samo na tržišnu vrijednosti,

nego ljudsku vrijednost, pravičnost, transparentnost, rast i suradnju,

imajući u vidu da kompanija koja prihvata budućnost ne postavlja samo

pitanje kako optimizirati rad danas, nego i kako kreirati vrijednost u

budućnosti (Deloitte, 2020).


Kre

iranj

e vr

ijedn

osti

Uklapanje strategije upravljanja talentima u poslovnu

strategiju

Privlačenje i zadržavanje talenata sa

fokusom na kompetencije

Ulaganje u talente i razvoj

inovacijskih kapaciteta

Procjena uspješnosti i sistemi

nagrađivanja

Utjecaji talenata na aktivaciju

potencijala zaposlenika

Izvor: Kafadar, K. i Jaganjac, J. (2019). UTJECAJ UPRAVLJANJA TALENTIMA NA KREIRANJE VRIJEDNOSTI U KOMPANIJI. Tranzicija, 22 (44), 42-52. Preuzeto s https://hrcak.srce.hr/235907

Zaključak

Efikasno upravljanje krizom podrazumijeva niz integriranih aktivnosti koje se protežu kroz cijelukompaniju, sa utjecajem na rad ne samo tima kriznog menadžmenta i svih zaposlenika, nego i drugihzainteresiranih strana.

Pandemija kao uzrok krize je nepredvidiva u kontekstu njenog obuhvata i trajanja, što pojačavaneizvjesnost, ali i traži organizirani i sistemski pristup rješavanju nastalih promjena i zastoja u poslovanju.

Inventura poslovanja kroz program kriznog menažmenta daje osnov za kreiranje krizne strategije,kojom se u daljem poslovanju mogu steći i prednosti u odnosu na konkurenciju.

Kriza je i prilika za ubrzavanje procesa digitalizacije, inoviranja, preispitivanja poslovnih modela,modela upravljanja ljudskim resursima u budućim fazama poslovanja, odnosa sa potrošačima.

Izazovi u kriznom upravljanju za kompaniju uključuju otpornost na krizu, ljudsku traumu, održive lanceopskrbe, odlučivanje, procese oporavka, upravljanje rizikom, održivo upravljanje.

Hvala na pažnji

[email protected]

mailto:[email protected]

krizni menadžment i izazovi upravljanja kompanijom za

Documents