kritiska framgångsfaktorer vid implementering och ...328675/fulltext01.pdfkritiska...

KKrriittiisskkaa ff rraammggåånnggssffaakkttoorreerr vviidd iimmpplleemmeenntteerriinngg

oocchh uuppppggrraaddeerriinngg aavv eetttt EERRPP--ssyysstteemm::

EEnn ffaallllssttuuddiiee aavv fföörreettaaggeett QQ--MMeedd

MMaalliinn MM.. JJaannssssoonn oocchh SS.. NNaaddjjaa KK.. LLeevviinn

ARTIKELINFO

Artikel historik: Slutseminarium: 25 maj 2010 Inlämningsdatum: 7 juni 2010 Handledare: Einar Iveroth

Nyckelord:

ERP-system

Implementering

Uppgradering

Kritiska framgångsfaktorer………..

Fallstudie

SAMMANDRAG

Enterprise Resource Planning (ERP) Systems har utvecklats till att

bli en av de mest attraktiva lösningar för informationshantering

på företag. För att kunna nå de fördelar som systemet erbjuder

är det viktigt att implementeringen sker med framgång.

Forskning som behandlar ERP-implementering gör ofta detta

genom att undersöka kritiska faktorer för framgång. Vid en

litteraturgenomgång identifierades 20 kritiska faktorer vilka

sedan utmynnades till fem. Dessa fem undersöktes sedan genom

två fallstudier på det biomedicinska företaget Q-Med i Uppsala. I

denna undersökning identifierades på vilket sätt fem utvalda

faktorer varit kritiska vid implementeringen och uppgraderingen

av ERP-systemet på Q-Med, och skillnader mellan dessa belystes.

Vidare diskuteras varje faktors betydelse för framgång vid en

ERP- implementering och uppgradering.

Inledning

Globaliseringen, det ökade antalet företags-

fusioner, kortare produktlivscykler samt de ökade

kraven från aktiemarknaden har ökat behovet av

integration hos företag. Detta ökade behov har

skapat en efterfrågan hos företag på affärs-

system, även kallat Enterprise Resource Planning

(ERP) system (Bingi, Sharma & Godla, 1999;

Barker & Frolick, 2003; Lindvall, 2006). ERP-

system utgör idag en betydande del i många

företags informationshantering. År 2009 inne-

hade exempelvis 74 procent av svenska företag,

med fler än 250 anställda, ett ERP-system som

bidrog till att göra försäljnings- och inköps-

M.M. Jansson och S.N.K. Levin/Företagsekononomiska institutionen(VT-2010) 2

information tillgänglig för företagets olika

avdelningar (Statistiska Centralbyrån, 2010).

ERP-system definieras som ett affärsmässigt

mjukvaruprogram som gör det möjligt för företag

att hantera information på ett integrerat sätt

genom att skapa ett flöde av data mellan

företagets olika avdelningar. Systemet är upp-

byggt av moduler som är kopplade till en

gemensam databas. På så sätt samlas information

rörande finans, redovisning, kunder och

leverantörer etc. på ett ställe, något som under-

lättar informationsflödet i företaget. Att

effektivisera informationshanteringen och öka

integrationen mellan företagets olika delar leder i

förlängningen till att företagets konkurrenskraft

kan bibehållas (Ngai, Law & Wat, 2008; Nah, Lau

& Kuang, 2001).

ERP-system erbjuder en attraktiv helhetslösning

för företag som tidigare skött sin verksamhet

genom ett flertal fragmenterade system

(Davenport, 1998). Det finns många fördelar med

att införa ett ERP-system, bland annat möjliggör

systemet till automatisering och integrering av

företagets affärsprocesser (Nah et al., 2001) ett

förbättrat beslutsfattande och tillgång till real-

tidsdata (Barker & Frolick, 2003), en höjd

produktivitet, förbättrad planering och resurs-

hantering (Al-Mashari, Al-Mudimigh & Zairi,

2003) samt ett förbättrat processflöde, minskade

lager och bättre kundservice (Dezdar & Sulaiman,

2009). För att dessa fördelar skall kunna åtnjutas

krävs dock en lyckad implementering av

systemet.

En implementering av ett ERP-system innebär att

företaget installerar ett mjukvaruprogram.

Befintlig information rörande bland annat

leverantörer, kunder och lagerartiklar förs in i det

nya systemet för att skapa en grund för

informationshanteringen. Systemet tas sedan i

bruk och ny information förs allteftersom in vilket

möjliggör tillgång på data i realtid. Att

implementera ett ERP-system innebär dock mer

än bara den tekniska installationen av mjukvaru-

programmet (Parr & Shanks, 2000). Det är en

ansträngning för hela företaget och kräver sam-

arbete och kommunikation mellan företagets

olika avdelningar för att lyckas (Barker & Frolick,

2003; Somers & Nelson, 2004), detta eftersom

målet med implementeringen är en ökad

integration.

Implementeringen medför även en ekonomisk

ansträngning då den innebär stora kostnader.

Dessa utgörs i första hand av kostnaden för mjuk-

varan, konsult-, konfigurerings- och utbildnings-

kostnader (Al-Mashari et al., 2003; Parr & Shanks,

2000). Forskning visar att cirka 90 procent av alla

ERP-implementeringar överstiger budget eller blir

försenade (Holland & Light, 1999), något som

därför utgör en risk med projektet. Det finns

åtskilliga exempel på företag som inte klarat av

den stora utmaningen som en implementering

innebär och vissa har till och med varit tvungna

att försättas i konkurs på grund av sitt

misslyckande (Bingi et al., 1999; Ehie & Madsen,

2005).

När ett ERP- system väl har implementerats

kräver det ett ständigt underhållsarbete och när

tillräckligt lång tid passerat blir de flesta företag

tvungna att uppgradera sina system till en nyare

version (Caruso, 2004). En uppgradering innebär

en installation av en nyare och bättre version av

programvaran. Implementeringen av den upp-

graderade versionen innebär således sällan några

större förändringar. Dessa utgörs i första hand av

korrigeringar av tidigare programfel, säkring av

systemets funktionalitet samt införandet av nya

tekniska lösningar. Uppgraderingen ger även

företaget möjlighet till att utöka systemets

omfattning gällande vilka funktioner som

inkluderas (See Pui Ng, 2001). De kontinuerliga

förbättringarna som erbjuds av system-

leverantören skapar ett behov hos företag att

uppgradera. Detta gör uppgraderingar till en

upprepande process som återkommer med

jämna mellanrum under ERP- systemets hela

användningstid (See Pui Ng, 2001; Caruso, 2004;

Nah & Delgado, 2006).


Implementering och uppgradering av ett ERP-

system är processer som de flesta företag idag

förr eller senare är tvungna att ta sig igenom. Det

har under det senaste decenniet publicerats flera

studier inom ERP- området och bland dessa har

implementeringsprocessen varit det mest

behandlade (Moon, 2007). Framförallt har många

forskare valt att försöka identifiera vilka faktorer

som är kritiska vid en implementering och vad

som är receptet på framgång (Bingi et al., 1999;

Umble, Haft & Umble, 2003; Nah & Delgado,

2006; Finney & Corbett, 2007; Al-Mashari et al.,

2003; Somers & Nelson, 2004; Holland & Light,

1999; Hong & Kim, 2002; Dezdar & Sulaiman,

2009; Ngai et al., 2008; Nah et al., 2001). Mindre

forskning finns dock publicerat rörande vilka

faktorer som är de mest kritiska vid en senare

uppgradering av systemet. Vidare finns ännu

färre studier som undersöker de bägge

processerna inom ett och samma företag. Det

finns därmed utrymme för vidare studier inom

ämnet vilket denna artikel fokuserar på.

I denna artikel har två fallstudier rörande

implementeringen och den senare uppgrade-

ringen av ERP-systemet på det biomedicinska

företaget Q-Med i Uppsala utförts. Artikel syftar

till att identifiera hur kritiska fem utvalda faktorer

varit vid implementeringen och uppgraderingen

av ERP-systemet på Q-Med och vidare påvisa

eventuella skillnader mellan dessa faktorer.

En undersökning som genomförs på ett fall-

företag kan bidra med begränsade generaliser-

bara slutsatser (Saunders, Lewis & Thornhill,

2009, s. 158) något som är fallet i denna artikel.

Därtill menar Stake (1995:85) att en fallstudie

inte är en lika stark grund till generalisering som

andra typer av forskningsupplägg men att

människor ändå kan lära sig mycket generellt

utifrån studien. Denna studies resultat kan därför

användas och bidra med insikter för företag som

befinner sig i en likartad miljö och situation som

Q-Med. Följaktligen kan Denna artikel bidra till en

ökad förståelse för ERP-systemets komplexa

natur och ämnar besvara frågeställningen: Hur

påverkar fem kritiska faktorer framgång vid en

implementering och uppgradering av ett ERP-

system?

Denna artikel är upplagd på följande sätt. Under

kommande avsnitt redogörs och diskuteras valet

av metod för studien. Därefter ges en bakgrund

om fallföretaget och en litteraturgenomgång av

teorin. Efter det följer ett avsnitt där empiri från

fallföretaget kopplas samman med teorier

rörande de kritiska faktorerna vid en

implementering och uppgraderingen. Detta görs

med en analys i anslutning till varje enskild faktor.

Efter det följer en sammanfattande diskussion

och slutsats. Artikeln avslutas med en

redogörelse för studiens begränsningar samt

förslag på vidare forskning.

Metod

Fallstudie I denna artikel redogörs för två genomförda fall-

studier vilka utgör underlag för analysen rörande

fem utvalda kritiska faktorer vid en implemente-

ring och uppgradering av ett ERP-system. En

implementering och uppgradering är ingen

isolerat IT-fenomen utan har direkt och indirekt

påverkar på alla delar av företaget och dess

processer. Miljön där ERP-systemet

implementeras kan ses som ett system uppbyggt

av sociala aktiviteter (Skok & Legge, 2002).

Yin (2009) framlägger att ett socialt fenomen kan

undersökas genom olika former av forsknings-

strategier. Det går att använda sig av experiment,

enkäter, arkivanalys, historia och fallstudier. De

olika strategierna är inte ömsesidigt uteslutande

vilket gör att det även går att använda till

exempel enkäter inom en fallstudie. Vilken av

dessa strategier som anses som den mest

lämpade kan enligt Yin (2009:8) bland annat bero

på tre faktorer; (a) typ av frågeställning, (b) till

vilken utsträckning undersökaren har kontroll

över de faktiska händelserna och (c) graden av


fokusering på nutida i motsats till historiska

händelser.

Fallstudier anses vara lämpligast som forsknings-

strategi när typen av frågeställning baseras på

”hur” och ”varför” frågor, där den som

undersöker har lite kontroll över omgivningen

och där fokus ligger på nutida sociala fenomen

(Yin, 2009; Benbasat, Goldstein & Mead, 1987).

Denna studie grundar sig i frågan: Hur påverkar

fem kritiska faktorer framgång vid en

implementering och uppgradering av ett ERP-

system? Frågeställningen är således av hur-

karaktär vilket gör att fallstudie är en passande

forskningsstrategi att välja. Lite kontroll över

studieobjektet har funnits då studien undersökt

två processer vilka redan ägt rum. Studiens retro-

spektiva karaktär har gjort att studieobjektens

återgivning av händelsen stått utan påverkan från

undersökarnas sida. Trots att studien inte

fokuserar på nutida händelser har den ändå en

nutida förankring då ERP-system och använd-

ningen av dem är ett socialt fenomen.

De tre faktorerna som Yin (2009) och Benbasat et

al. (1987) tar upp som kriterier för att en fall-

studie skall användas uppfylls således i denna

studie och föranleder valet av fallstudie som

forskningsstrategi. Detta sammanfattas nedan i

tabell 1.

Tabell 1: Val av forskningsstrategi

Intervjuer

Val av respondenter……………………………………

Metoden för datainsamlingen har varit kvalitativ

genom djupgående intervjuer med nyckel-

personer som varit delaktiga i implementerings-

och uppgraderingsprocessen av ERP-systemet på

Q-Med. Dessa var koncerncontroller Anders

Lundin, ekonomichef och projektansvarig vid

implementeringen Mattias Sellberg, IT-chef och

projektansvarige för uppgraderingen Oskar

Karlström, superuser Daniel Andersson Olm och

kunderorderanställd och systemanvändare Johan

Knutsson. Dessa anses vara lämpliga intervju-

objekt då de har arbetat inom företaget innan,

under och efter de bägge processerna. I och med

att alla respondenter, utom systemanvändare

Knutsson, har varit delaktiga i projektgruppen

besitter de en god kunskap och insikt om

företaget, implementeringen och uppgrade-

ringen. De är således de rätta personerna att be-

svara frågor rörande processerna i fråga.

Knutsson har intervjuats för att han kan ge ett

användarperspektiv på de bägge processerna.

De personliga intervjuerna hade en semi-

strukturerad karaktär, något som kan anses

lämpligt för att få mer utförliga och nyanserade

svar än om intervjuerna varit helt strukturerade

(Saunders et al., 2009, s. 337). För denna studies

syfte var det viktigt att kunna uppdaga intervju-

Val av forskningsstrategi Allmänt för en fallstudie Denna studie

(a) Typ av frågeställning ”Hur” och ”varför” fråga Hur påverkar fem kritiska

faktorer framgång vid en

implementering och

uppgradering av ett ERP-system?

(b) Kontroll över faktiska

händelser

Lite kontroll Lite kontroll

(c) Nutida/ historiska händelser Nutida Historisk & nutida


objektens syn och attityd på implementeringen

och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med.

Detta är något som lättare möjliggörs genom

semistrukturerade intervjuer. Genom tillgången

på utförliga och nyanserade svar var det enklare

att skapa en helhetsbild och identifiera på vilket

sätt de sju utvalda faktorerna varit kritiska i de

bägge processerna på företaget.

Intervjuerna varade en timme och genomfördes

på Q-Meds huvudkontor i Uppsala. De spelades in

och transkriberades i sin helhet, vilket ökar till-

förlitligheten på materialet (Saunders et al., 2009,

s. 339). Till att börja med genomfördes två

inledande intervjuer med koncerncontroller

Anders Lundin och seniorekonom Mattias

Sellberg. Denna första kontakt gick främst ut på

att få en övergripande bild av situationen. De

efterföljande intervjuerna var mer ingående och

specifika för att kunna åskådliggöra intervju-

objektens åsikter rörande implementeringen och

uppgraderingen av ERP-systemet.

Besöken på företaget skedde mellan februari och

maj 2010. Fallstudien genomfördes efter att

implementeringen och uppgraderingen ägt rum

vilket gjorde att arkivmaterial rörande de bägge

processerna även samlades in för att få en

djupare bakgrundsförståelse. Mer specifikt var

intervjuerna kompletterade med arkivkällor och

skriftlig dokumentation i form av projektplan och

årsredovisningar. Slutligen samlades även fakta

om företagets verksamhet in under Q-Meds

årsstämma som hölls den 28 april 2010 i Uppsala.

Datainsamlingen skedde således kvalitativt och

studien uppfyller en del av kraven för vad som

anses vara en fallstudie. Detta då den innefattar

data som insamlats från olika källor och genom

olika metoder.

Diskussion av intervjumetoden…………………..

Det finns både för- och nackdelar med att

använda sig intervjuer som datainsamlingsmetod.

Björklund och Paulsson (2003) framhåller

intervjumetodens fördelar och menar att då

intervjufrågorna kan anpassas till varje individuell

respondent finns möjligheten att bygga vidare på

respondentens svar. På så sätt möjliggör

metoden till en djupare förståelse än vad som är

fallet vid exempelvis en standardiserad enkät.

För denna studies ändamål är intervjumetoden

ett lämpligt tillvägagångssätt då den har för avsikt

att undersöka och bilda en djup förståelse för hur

implementeringen och uppgraderingen såg ut på

det aktuella fallföretaget.

Repstad och Nilsson (1999) framför kritik mot

intervjumetoden och menar att den kan vara för

individualistisk då stort fokus tenderar att läggas

på intervjuobjektets individuella och subjektiva

åsikter och tankar. Risken finns att de sociala

strukturerna i fenomenet som studeras då

kommer i skymundan. Det har därför varit av stor

vikt att i denna fallstudie ha ett kritiskt

förhållningssätt till informationen då den

slutligen ska tolkas och analyseras.

Denna studie ser tillbaka på händelser som skett

vilket innebär att den är retrospektiv. Retro-

spektiva studier bär alltid med sig en risk för att

minnet sviker hos respondenterna vilket leder till

att informationen som insamlas blir missvisande

(Golden, 1992; Pettigrew, Woodman & Cameron,

2001). Informationen kan antingen förvanskas

oavsiktligt på grund av minnets tillkorta-

kommande, men också för att respondenten på

ett undermedvetet sätt försöker upprätthålla sin

självaktning genom att förvrida historien till sin

fördel. Respondenten kan även medvetet fram-

ställa historien som mer socialt önskvärd än vad

som i själva verket var fallet (Golden, 1992).

Eftersom tio respektive tre år förlöpt sedan

implementeringen och uppgraderingen ägde rum

är det avgörande för studiens validitet att

intervjua flera personer och ha möjlighet att

ställa fördjupade följdfrågor för att inhämta

relevant information. På så sätt kunde en bredare

och mer komplett bild av de båda processerna

erhållas och subjektiva snedvridningar och

svikande minne hos någon av respondenterna

reduceras, vilket därmed ökar studiens


tillförlitlighet.

Analys av data I denna studie har en litteraturgenomgång skett

av tidigare forskning inom ERP-implementering

och uppgradering. Dessa artiklar har i första hand

behandlat vilka faktorer som är kritiska för

framgång. Utifrån detta sammanställdes en

omfattande lista av kritiska faktorer. Denna

sammanställning användes sedan som grund för

de inledande intervjuerna. Utifrån dessa

intervjuer valdes sedan fem av de kritiska

faktorerna ut för djupare undersökning.

Utifrån dessa 20 kritiska faktorer valdes slutligen

fem faktorer ut. Den befintliga teorin rörande de

fem utvalda faktorerna kopplades sedan samman

med den insamlade empirin. Efter detta kunde en

analys ske där det undersöktes hur de valda

faktorerna varit kritiska vid implementeringen

och uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med

och hur de bägge processerna skiljt sig åt.

En fallstudie som bygger på kvalitativ data-

insamling risker att ge upphov till en alltför stor

mängd data vilken tenderar att bli svårhanterlig

när en analys ska genomföras. Genom att koda

eller kategorisera data underlättas datahantering

och en bättre analys kan då ske (Miles &

Huberman, 1994). En analys av data innebär en

tolkning av såväl de första intrycken som det

slutliga datamaterialet. Det handlar om att dela

upp materialet i olika delar för att först analysera

och tolka dem var och en för sig för att sedan se

hur de hänger ihop (Stake, 1995, s. 71).

Den kvalitativt insamlade datan kategoriserades

utifrån litteraturgenomgångens sammanställning

av kritiska faktorer till fem kategorier. Genom

denna kategorisering delades materialet upp i

olika delar vilket möjliggjorde tolkning och analys

av faktorerna var och en för sig. Dessutom gjorde

denna kategorisering att mängden data hölls

under kontroll vilket underlättade hanteringen

och analysen av den insamlade datamängden.

Kategoriseringen i faktorer användes sedan för

att belysa och förklara skillnaderna mellan de två

fallstudierna.

Stake (1995:71) menar att det inte finns någon

speciell tidpunkt när dataanalysen inleds utan

den pågår konstant under arbetets gång. Genom

att arbeta igenom intervjuerna och transkribera

dem direkt efter att de genomförts analyserades

data kontinuerligt under hela arbetets gång.

Figur 1: Analysens tillvägagångssätt

Process & varians När en förändring ska studeras finns det två tids-

ansatser att välja mellan, process eller varians. En

process ansats är lämplig att använda då

komplexa och dynamiska företeelser skall

studeras (Van de Ven & Poole, 2005). Med en

processansats ligger fokus på förloppet mellan

förändringens start och slut. Studien utforskar

således hur förändringen ter sig från insidan.

Variansansatsen fokuserar mindre på hur

förändringen sker utan försöker finna svar på vad

som orsakar den och varför utkomsten blir som

den blir. Den förklarar således förhållandet

mellan oberoende och beroende variabler (Poole

et al., 2000).


I denna studie har en processansats valts

eftersom studien undersöker implementeringen

och uppgraderingen av ett ERP-system vilka kan

ses som komplexa och dynamiska förändrings-

processer. Då syftet är att undersöka hur de valda

faktorerna var kritiska för framgång i de bägge

processerna är det väsentligt att studera

förloppet mellan förändringens start och slut.

Detta för att ta reda på hur förändringarna gick

till och inte bara se till vad som initierade dem

och slutresultatet av dem.

Generaliserbarhet För att en undersökning skall anses vara

användbar är det viktigt att pröva dess

generaliserbarhet. En generalisering är enligt

Nationalencyklopedin (2010) en "härledning av

allmän slutsats från enskilda exempel". Saunders

et al. (2009:158) menar vidare att en studie är

generaliserbar då resultatet är applicerbart på

andra företag och i andra sammanhang.

Generaliserbarhet inbegriper på så sätt under-

sökningens validitet av en teori i en omgivning

som är annorlunda från den där teorin under-

söktes och bekräftades empiriskt. Validitet

definieras vidare som ”i vilken utsträckning man

verkligen mäter det man avser att

mäta.”(Björklund & Paulsson, 2003, s. 59).

Det finns alltid en fara med fallstudier att möjlig-

heten att generalisera resultatet är begränsat då

de ofta undersöker endast ett eller ett fåtal

organisationer. Risken finns att det undersökta

företaget kan vara så pass säreget att resultatet

enbart stämmer överens för just det specifika

fallet (Saunders et al., 2009, s. 158). Denna kritik

tar dock inte hänsyn till att det går att

generalisera på olika sätt.

Lee och Baskerville (2003) tar exempelvis upp att

generalisering kan åstadkommas på fyra olika

sätt; från empiriska uttalanden till andra

empiriska uttalanden, från empiriska uttalanden

till teoretiska uttalanden, från teoretiska ut-

talanden till empiriska uttalanden och från

teoretiska uttalanden till andra teoretiska

uttalanden. Denna studie utgår ifrån teoretiska

uttalanden (fem utvalda kritiska faktorer) och gör

utifrån dessa sedan uttalanden rörande empirin.

Genom dessa empiriska uttalanden ämnar denna

studie mer till att bidra till befintlig teori än att

enskilt komma med generaliserbara slutsatser för

en hel population. Yin (2009:44) poängterar även

detta då han tar upp att ju fler fallstudier som

genomförs på området och som visar att samma

slutsatser kan dras fast andra omständigheter

råder, desto mer understött blir resultatet. Även

om olika omständigheter råder i fallstudier inom

ett område kan resultaten från de olika fall-

studierna underbygga varandra och tillsammans

bidra med generaliserbara kunskaper.

På så sätt strävar denna artikel till att bidra med

ökad insikt och förståelse inom området kritiska

faktorer vid ERP implementering och uppgrade-

ring. Ifrån detta område kan i sin tur generaliser-

bara slutsatser i större utsträckning dras.

Begreppet framgång Många artiklar har skrivits rörande kritiska

faktorer för att nå framgång med ett ERP-projekt.

Det finns olika sätt att bedöma vad som är fram-

gång och huruvida en implementering eller upp-

gradering av ett ERP-system varit lyckad. Det

beror i första hand på vem man frågar, om det är

personer i projektgruppen såsom superusers och

konsulter, eller om det är personer på golvet eller

någon i högsta ledningen (Markus et al., 2000).

Hong och Kim (2002) menar att ERP-

implementeringens framgång i första hand

Figur 2: Denna studies bidrag till generaliserbarhet


utvärderas av medlemmarna i projektgruppen

och inte utifrån synen hos de generella slut-

användarna. De menar att framgången ofta

definieras utifrån förutbestämda mål som stakas

upp av projektgruppen. Målen kan formuleras

utifrån olika parametrar såsom tid, kostnad och

funktion (Markus et al., 2000). Eftersom målen

utformas av projektgruppen menar Hong och Kim

(2002) att det blir projektgruppens avstämning

mot de uppsatta målen som bildar måttet på

framgång.

Många artiklar tar dock upp vikten av de

anställdas deltagande i implementerings-

processen. Att de anställda är redo för de

förändringar som systemet medför och att de får

tillräcklig utbildning är något som lyfts fram som

kritiska faktorer för att ERP- implementeringen

och uppgraderingen ska bli framgångsrik (Finney

& Corbett, 2007; Umble et al., 2003). Av den

anledningen kan antas att bedömningen av

projektets framgång inte enbart är en fråga för

projektgruppens medlemmar utan även kan

besvaras utifrån ett slutanvändarperspektiv.

Vad som identifieras som kritiska faktorer för

framgång i denna studie påverkas således av

valet av intervjuobjekt. I detta fall har en del av

projektgruppens medlemmar, men även en slut-

användare, intervjuats. Genom att intervjua både

personer från projektgruppen och en generell

slutanvändare har studien kunnat ge ett bredare

perspektiv på synen av framgång. Det fanns på så

sätt möjlighet att påvisa eventuella skillnader i

åsikter om vad som varit kritiskt för framgång i

just Q-Meds fall.

Projektet kan enligt Markus et al. (2000) vara

framgångsrikt i olika dimensioner såsom ur ett

tekniskt, finansiellt, operationellt eller kund-

relaterat perspektiv. För att åskådliggöra de olika

dimensionerna av framgång har intervjuobjekt

som varit särskilt insatta i de olika dimensionerna

intervjuats. Genom att intervjua IT-chefen, den

ekonomiansvarige och en person på golvet har

den tekniska, finansiella och operationella

dimensionen av framgång kunnat åskådliggöras

på ett djupare plan än vad som annars hade varit

fallet. Hur framgångsrikt projekten varit ur ett

kundperspektiv har dock inte undersökts vilket

kan anses som en brist i fallstudierna. Att ingen

av företagets kunder har intervjuats beror på att

studien har varit begränsad i både tid och om-

fattning.

Något som också är avgörande för synen på hur

framgångsrikt ett projekt varit är tidpunkten för

när undersökningen genomförs (Markus et al.,

2000). Ett projekt kan inledningsvis uppfattas

som framgångsrikt men åsikterna kan på längre

sikt förändras då systemets begränsningar och

programfel kommit upp till ytan. I denna studie

har tio respektive tre år förlöpt sedan de bägge

processerna ägde rum. Systemet har därför haft

tid att etablera sig och dess begränsningar och

programfel har vid det här laget i stor

utsträckning uppdagats. Intervjuobjekten kan

därför anses ha fått en överblick över

processerna som helhet och deras syn på fram-

gång är således mer övergripande.

Resultatet i denna studie är avhängig av vad som

bedöms som framgång. Tre element av framgång

har tagits i beaktande; vem, vilken dimension och

tidpunkt. På så sätt skapas ett bredare perspektiv

av framgång vilket gör att artikelns resultat kan

anses mer rättvisande och trovärdigt.

Val av företag Fokus i denna fallstudie är Q-Med, ett medelstort

företag beläget i Uppsala. Q-Med verkar inom

medicinteknikbranschen och utvecklar, tillverkar,

marknadsför och säljer medicinska implantat som

är baserade på deras patenterade NASHA-

teknologi. Q-Med bedriver verksamhet genom

dotterbolag i 20 länder och majoriteten av

företaget ägs av grundaren och entreprenören

Bengt Ågerup. Huvudkontoret, produktions-

anläggningen samt företagets forskning och

utveckling är placerade i Uppsala. Arbetsstyrkan

är cirka 650 medarbetare, varav 385 i Uppsala.

Företagets omsättning var 1364 MSEK år 2009


(Q-Meds Årsredovisning, 2009).

Företaget valdes huvudsakligen på grund av fyra

metodologiska anledningar: tidpunkten för

undersökningen, företagets storlek, dess låga

personalomsättning, samt det fördelaktiga

geografiska avståndet. Den första anledningen

relaterar till att tidpunkten är vital för en studie

som syftar till att beskriva en komplex företeelse

som ett införande av ett ERP-system utgör. Om

inte tillräckligt lång tid fortlöpt sedan

förändringen genomförts kan det vara svårt att

identifiera alla effekter av den. I Q-Meds fall

implementerade de ett helt nytt ERP-system för

tio år sedan och de genomförde en uppgradering

av sitt befintliga system så sent som för tre år

sedan.

Den andra metodologiska anledningen härrör sig

till att företaget är tillräckligt stort och utvecklat

med tillräckligt många anställda för att arbets-

delning skall vara ofrånkomlig något som lett till

att implementeringen och uppgraderingens om-

fattning blev betydligt större än om Q-Med hade

varit ett fåmansbolag. Att företaget inte heller är

för stort medför att avståndet mellan de som

fattar besluten och de som genomför dem inte är

för långt, något som annars hade kunnat försvåra

åtkomsten av teoretiskt relevant data.

Q-Meds låga personalomsättningen var den

tredje avgörande anledningen. Eftersom två fall-

studier genomförs på ett och samma företag som

sedan jämförs mot varandra är det av yttersta

vikt att kunna intervjua nyckelpersoner som varit

delaktiga i både implementerings- och

uppgraderingsprocessen. I Q-Meds fall är alla

som varit nyckelpersoner vid implementeringen

än i dag kvar på företaget vilket var en avgörande

orsak i valet av företag. Slutligen underlättas fall-

studierna av att Q-Med har sitt huvudkontor i

Uppsala vilket har lett till att många intervjubesök

har kunnat genomföras.

Fallföretaget – Q-Med

Bakgrund Innan Q-Med införskaffade ett integrerat ERP-

system använde de sig av Visma, ett litet system

för redovisning, lön, skatt och annan administra-

tion. Separata delar existerade för ekonomi,

kundorder och lager vilket gjorde att exempelvis

bokföringsorder mellan avdelningarna fick skötas

manuellt. När företaget växte skapades ett behov

av integration mellan företagets olika avdelningar

i större grad än tidigare. De insåg att det

manuella arbetssättet och arbetet i de separata

systemen inte var en hållbar lösning på lång sikt

och tog därför 1999 beslutet att implementera

ett ERP-system (se figur 3).

Valet föll på Movex som vid tidpunkten för

implementeringen ägdes av det svenska

företaget Intentia som då var ett av de stora ERP-

systemen på marknaden. Systemet

implementerades inom företagets alla enheter

vilket resulterade i att de anställda fick lära sig

det nya gemensamma systemet och det helt nya

arbetssätt som det medförde. Till följd av

införandet av Movex genomgick arbets-

processerna i det dagliga arbetet på Q-Med

omfattande förändringar. Implementeringen

medförde inledningsvis stora omställningar för de

anställda och det tog uppåt två månader innan

alla lärt sig systemets moment fullt ut. Därefter

kunde systemets utlovade fördelar, såsom en

underlättad informationshantering, större

kontroll och överblick, slutligen uppnås.

Q-Med behöll sin version av Movex ända fram till

2006 då de ansåg att en uppgradering inte gick

att undvika längre (se figur 3). Företaget hade då

vuxit till över 600 anställda från att ha varit 110

när implementeringen inletts år 2000 (Q-Meds

årsredovisning 2000; 2006). Den främsta

anledningen till att uppgraderingen vart

oundviklig var att Q-Med hade ändrat mycket i

systemet vilket ledde till att det till sist blev svårt

att få det att fungera smidigt. De ville även byta

ut några verktyg inom systemet och lägga till en


helt ny modul inom underhåll. Därtill ansåg de att

den befintliga tekniska plattformen inte var

tillräckligt dimensionerad för dem och det fanns

behov av att framtidssäkra systemet.

Intentia hade under perioden mellan

implementeringen och uppgraderingen hunnit

blivit uppköpta av det amerikanska företaget

Lawson, och Movex hade utvecklats till att bli en

del av Lawsons ERP-system som nu kallas M3.

Uppgraderingen innebar inte några större

förändringar i systemets uppbyggnad vilket

gjorde att arbetet på det stora hela utfördes på

samma sätt efter uppgraderingen som innan. De

största skillnaderna låg i gränssnittet som fick ett

annorlunda utseende än tidigare. Programfel, så

kallade buggar, från tidigare version hade även

rättats till och vissa företagsspecifika modifie-

ringar kunde tas bort så att det nya systemet

hade normal funktion.

I och med att den nya versionen inte innebar

några omfattande förändringar var det enklare

för de anställda att anpassa sig till den nya

versionen än vad fallet var vid den första

implementeringen av Movex. I M3 hade

funktionaliteten förbättrats vilket underlättade

de anställdas dagliga arbete men medförde inte

några övergripande förändringar i arbets-

processerna som sådana.

De flesta som arbetade med implementeringen

av Movex var även kvar på företaget när

systemet skulle uppgraderas till M3. Större delen

av projektgruppen var densamma och införandet

av den nya versionen underlättades således.

Projektgruppen bestod av nyckelpersoner från

olika avdelningar, vilka gick under benämningen

superusers. Superuserna var de som först fick

heltäckande kunskap om systemet genom

utbildning från systemleverantörens konsulter.

Det låg på superusernas ansvar att sedan se till

att kunskapen förmedlades vidare ut till hela

företaget.

I och med att Q-Med verkar inom medicinteknik-

branschen ställer läkemedelsverket krav på

produktsäkerhet. De genomför inspektioner av

tillverkningen, granskar kliniska prövningar och

följer upp olyckor och tillbud med medicinteknisk

utrustning (Läkemedelsverket, 2010). Detta gör

att Q-Med är tvungna att ha kontroll på alla led i

sin tillverkning, såsom exempelvis spårbarhet på

produktbatcher. Valideringskraven på systemet

som skall klara av detta blir således höga. Detta

gjorde att Q-Med valde att införa egen

dokumentering kring projekten då de ansåg att

Intentia, och senare Lawson, inte motsvarade

dessa krav.

Litteraturgenomgång Det finns en omfattande mängd akademisk

litteratur (se figur 4) som behandlar svårig-

heterna som en implementering av ett ERP-

system för med sig. Svårigheterna belyses i

artiklarna genom att olika faktorer som

identifierats som kritiska för framgång läggs fram.

Litteraturen som används i denna artikel har varit

ett urval av de artiklar som behandlar kritiska

Figur 3: Tidslinje över Q-Meds implementering & uppgradering


faktorer. De valda artiklarna är publicerade i väl-

renommerade vetenskapliga tidsskrifter vilket gör

datan mer tillförlitlig. Tidsskrifterna behandlar

bland annat informationssystem, teknologi,

förvaltning och affärsprocesser. Olika grenars

perspektiv har på så sätt fångats vilket ger urvalet

en bredd och ett djup.

De använda artiklarna är välciterade inom ERP-

området vilket underbygger data relevansen. De

är publicerade mellan 1999 och 2008 vilket gör

att både äldre och nypublicerad forskning ingår i

urvalet. Med åren har användningen av ERP-

system både utvecklats och mognat vilket har

gjort att de kritiska faktorerna skiftat. Då denna

artikel behandlar processer som skedde 2000 och

2006 är det viktigt att få med hela tidsaspekten

så att teorin återspeglar samma tidsspektra som

de undersökta processerna.

Utifrån dessa artiklar har 26 kritiska faktorer

kunnat identifieras. Vissa faktorer skiljde sig

endast i val av benämning och hade likartad

innebörd vilket gjorde att de sammanfattades i

en faktor. Detta belyses även av Law och Ngai

(2007) som menar att författare använder olika

termer för att referera till samma kritiska faktor.

De ursprungliga 26 faktorerna sammanfördes

följaktligen till 20 faktorer.

De 20 kritiska faktorerna

1. Högsta ledningens stöd & engagemang

Att företaget har en ledning som visar sitt stöd

och engagemang vid en ERP-implementering är

den faktorn som tas upp som kritisk på flest

ställen i denna studies artikelurval. Denna faktor

hänvisar till att företagets ledning bör vara

involverade i processen och vara länken mellan

olika avdelningars intressen för att implemente-

ringen skall kunna bli framgångsrik (Ngai et al.,

2008). ERP-system tenderar att förändra företags

affärsprocesser och eftersom det är den högsta

ledningen som bär ansvar för affärsprocesserna

är det viktigt att de är engagerade i implemente-

ringen så att en bra integration skall kunna

uppnås på företaget (Umble et al., 2003).

2. Konsulter

Genom konsulthjälp kan företag tillskansa sig den

kunskap som krävs för att företaget skall kunna

utnyttja systemets fulla potential (Finney &

Corbett, 2007). Hur företaget hanterar relationen

med konsulterna är avgörande för framgång

(Bingi et al., 1999). Det är viktigt att konsulterna

besitter företagsspecifik kunskap så att

implementeringen och utformningen av systemet

kan anpassas utefter företaget (Skok & Legge,

2002).

Figur 4: Kritiska faktorer med tillhörande författare


3. Tid

Enligt Parr och Shanks (2000) är det viktigt att

redan i planeringsfasen bestämma realistiska

datum för etapp- och slutmål. En implementering

tar tid och det är viktigt att det ges utrymme och

resurser tidsmässigt för att den skall kunna full-

följas (Finney & Corbett, 2007).

4. Kostnadshantering

Att implementera ett ERP-system medför stora

kostnader och det är inte ovanligt att dessa

överskrider budget (Ehie & Madsen, 2005). Det

finns åtskilliga exempel på företag där budget-

överträdelserna varit så pass stora att företaget

gått i konkurs (Ehie & Madsen 2005; Bingi et al.,

1999). Kostnadshantering är av den anledningen

en kritisk framgångs faktor.

5. Systemleverantörer

Valet av systemleverantör bör göras efter en

noga genomförd urvalsprocess. Det är viktigt att

systemets egenskaper motsvarar företagets

önskemål (Al-Mashari et al., 2003) och att sam-

arbetet med systemleverantören fungerar

(Somers & Nelson, 2004). Relationen med

systemleverantören fortlöper även efter en

implementering eftersom systemet då behöver

vidare stöd och underhåll. Ett gott samarbete är

därmed viktigt och gör att företaget bättre kan

utnyttja systemets fördelar och på så sätt nå

framgång (Nah & Delgado, 2006).

6. Strategi & metod för implementering

Det är viktigt att företaget har en medveten

strategi för implementeringen. Nah & Delgado

(2006) påpekar vikten av att följa system-

leverantörens strategi och metod i största möjliga

utsträckning för att nå framgång. Ehie & Madsen

(2005) redogör exempelvis för en modell där

implementeringen är uppdelad i fem faser; för-

beredelse, första utkast, förverkligande, sista

förberedelse, lansering & support. Ett annat

strategival är huruvida företaget väljer att

implementera hela systemet på en gång eller

modul för modul. Detta val påverkar tidslinjen

och anpassningsförmågan hos företaget vilket i

sin tur influerar utgången av projektet (Holland &

Light, 1999).

7. Sammansättning av projektgrupp

Projektgruppen som ansvarar för implemente-

ringen bör bestå av företagets mest kompetenta

anställda (Barker & Frolick, 2003). Genom att

projektgruppen består av både konsulter och

internt anställda kan företaget utveckla de

tekniska kunskaper som är nödvändiga för en

lyckad implementering (Nah et al., 2001). Projekt-

gruppens medlemmar bör även komma från olika

avdelningar och inneha både teknisk och affärs-

mässig kompetens för att implementerings-

projektet skall lyckas (Ngai et al., 2008).

8. Projektledarskap

Det är viktigt att utse en projektgrupp som bär

det yttersta ansvaret för implementeringen och

att dess medlemmar är delaktiga i projektet på

heltidsbasis (Parr & Shanks, 2000). I och med att

en implementering involverar stora delar av

företaget är det upp till projektgruppen att

koordinera projektaktiviteterna för att säkerställa

att användarnas och affärsprocessernas krav

tillgodoses (Nah & Delgado, 2006).

9. Berättigade beslutsfattare

Det är viktigt för projektets framgång att projekt-

gruppen är berättigad till att kunna fatta nöd-

vändiga beslut. Detta för att besluten kan fattas

inom rimlig tid så att processen kan bli effektiv

och implementeringen lyckad (Finney & Corbett,

2007).

10. Projektmästare

Framgång vid teknologiska förändringar kopplas

ofta samman med närvaron av en mästare vilken

uträttar kritiska funktioner i projektet. Dessa kan

bestå av marknadsföring av projektet gentemot

slutanvändarna men också ett transformellt

ledarskap (Somers & Nelson, 2004). Projekt-

mästaren bör inneha en hög position inom

företaget och ha makt att forma projektet genom

hela företaget så att framgång kan nås (Ngai et

al., 2008).


11. Utbildning

Al-Mashari et al. (2003) lyfter fram vikten av att

ha en utarbetad plan för systemanvändarnas

utbildning, vilken bör innefatta alla delar av

systemet och tillhandahållas kontinuerligt.

Utbildningen är även viktig för att de anställda

skall kunna erhålla förståelse för vad för

konsekvenser deras handlingar i systemet får för

andra delar av företaget (Skok & Legge, 2002).

12. Hantering av förändring

En implementering medför förändringar för

företagets struktur, kultur och anställda. Oavsett

graden av flexibilitet i systemet kommer

systemets uppbyggnad att inverka på företaget

(Umble et al., 2003). Det är därför avgörande för

framgång att företaget identifierar sig med

ständiga förändringar. Fokus bör ligga på kvalitet,

en stark förmåga att planera och en vilja att ta till

sig ny teknologi (Nah et al., 2001).

13. Företagets arv

Den befintliga strukturen, kulturen och

informationsteknologin på företaget utgör alla ett

arv från företagets tidigare verksamhet. Det är

svårt att kontrollera synsätt som är djupt rotat i

företaget sedan tidigare och arvet kan således få

en kritisk inverkan på implementeringsprocessen

och göra den mer komplex och svårhanterlig. Det

är därför viktigt för företaget att vara medveten

om sitt arv då de inleder en implementering av

ett ERP-system (Holland & Light, 1999).

14. Kommunikation

En bristfällig kommunikation riskerar att leda till

att viktiga detaljer i projektet förbises, personal-

omsättningen höjs och ett motstånd mot

förändring uppstår (Barker & Frolick, 2003). Det

är viktigt att företaget framställer en plan för hur

kommunikationen ska ske i projektet, detta för

att möjliggöra en öppnare kommunikation genom

hela företaget (Finney & Corbett, 2007). Somers

& Nelson (2004) menar vidare att

kommunikationsplanen gör att de anställda

ständigt hålls informerade och upplysta om ERP-

systemets påverkan på deras arbetsuppgifter.

15. Projektplan, vision, mål & motivering

Det är viktigt att redan på förhand bestämma

omfattningen och syftet med implementeringen

av ett ERP-system och sedan hålla fast vid detta

(Parr & Shanks, 2000). Projektplanen bör

definiera nyttan med projektet, vilka resurser

som krävs, riskerna och en tidslinje, detta för att

vägleda projektgruppens medlemmar i arbetet

(Nah & Delgado, 2006). Det är viktigt att

företagets ledning, projektgrupp, anställda och

systemleverantör har en gemensam målbild av

projektet för att det skall lyckas (Umble et al.,

2003).

16. Hantering av data

I och med att ett ERP-system är uppbyggt av

sammankopplade moduler är det av största vikt

att data som förs in i systemet är korrekt. Om

felaktig data förs in kan misstaget leda till negativ

dominoeffekt tvärs genom hela företaget (Ngai et

al., 2008). Det är särskilt kritiskt att data hanteras

varsamt när ett system ska implementeras. Detta

då en implementering innebär en total överföring

av data från befintliga system till det nya (Somers

& Nelson, 2004).

17. Implementering av standardversionen

Att implementera en standardversion innebär att

behålla systemets grundupplägg med inga eller

minimala specialanpassningar. Utan större

specialanpassningar ökar chansen för att

systemet fungerar utan komplikationer. Det blir

även lättare att underhålla och genomföra senare

uppgraderingar av systemet (Finney & Corbett,

2007).

18. Design, testkörning & felsökning

Design, testkörning och felsökning av systemet är

en väsentlig del av projektet och är viktig att ta

hänsyn till redan från början. För att möta

företagets behov kan systemet behöva designas

om. Detta kan göras genom integrering med

andra specialiserade mjukvaruprogram eller

genom att utveckla systemet internt (Nah et al.,

2001). Al-Mashari et al. (2003) menar att

projektet kan misslyckas om systemet lanseras


innan en utförlig testkörning genomförts. Under

hela processen och efter systemets lansering är

det även kritiskt att ha en välutvecklad

felsökningsprocedur om fel uppstår i systemet

(Nah & Delgado, 2006).

19. Samklang mellan ERP-system &

företagets processer; integration &

anpassning

Alla affärsprocesser i ett företag måste överens-

stämma med systemet för att det skall fungera.

Om inte systemets upplägg passar företaget får

antingen systemet eller företaget genomgå

anpassningar. Anpassningar kan vara svåra att

genomföra och i vissa fall är företagets

utvecklade affärsprocesser så unika att det är

nödvändiga att bevara (Bingi et al., 1999). Det är

viktigt att analysera skillnaderna mellan ERP-

systemet och företagets processer och försöka

välja det system där det finns minst skillnader,

det vill säga där samklangen är störst. Detta

minimerar ansträngningarna, tiden och risken

med implementeringsprojektet (Ngai et al.,

2008).

20. Övervakning & utvärdering av

prestationen

Rapporter innehållande fastställda prestations-

mått bör utformas som en del i övervaknings- och

utvärderingsprocessen av projektet. Detta då det

är viktigt för projektgruppen att få information

om vilka effekter ERP-systemet har på företagets

prestation (Nah et al. 2001). Att utvärdera

systemet är även viktigt för att ha kontroll över

hur väl projektet återbetalar sig (Al-Mashari et al.

2003). Flera författare menar även att kompensa-

tioner borde vara kopplade till prestationer i

projektet för att säkerställa framgång (Nah et al.

2001; Umble et al., 2003).

Avgränsning av kritiska faktorer Ifrån dessa 20 kritiska faktorer har fem faktorer

valts ut (se figur 5). En avgränsning gjordes på

grund av studiens begränsningar i tid och

omfattning. Hade alla 20 kritiska faktorer

undersökts finns det en risk för att studien blivit

för bred och en djupare förståelse av faktorerna

hade då varit svår att åstadkomma. Genom att

fokusera på endast fem faktorer har studien

möjlighet att djupdyka i ett begränsat område

och studiens syfte (att identifiera hur kritiska fem

utvalda faktorer varit vid implementeringen och

uppgraderingen av ERP-systemet på Q-Med och

vidare påvisa eventuella skillnader mellan dessa

faktorer) kan besvaras. Detta gör att studien kan

bidra med djupare förståelse vilket ger ett större

bidrag till den befintliga forskningen på området

än om varje faktor behandlats ytligt.

De inledande intervjuerna föranledde valet av de

fem faktorerna och var de punkter som intervju-

objekten återkom till ett flertal gånger under

intervjuernas lopp. Eftersom fallstudierna är

retrospektiva var det viktigt att de faktorer som

valdes även i största möjliga grad fanns

dokumenterade. Detta gjorde att intervju-

objekten hade möjlighet att gå tillbaka till en

sammanställning av fakta. På så sätt reducerades

risken för att dåligt minne och subjektiva åsikter

skulle få för stor inverkan på studiens resultat.

Den första faktorn, hantering av förändring (12),

är den enda som är mindre dokumenterad. Men

eftersom ERP-processer i regel medför för-

ändringar ansågs den ändå som en viktig faktor

att undersöka. Den andra faktorn är Samman-

sättning av projektgrupp(7), den tredje är

utbildning, den fjärde projektplan, vision, mål och

motivering (15) och den femte kostnadshantering

(4). Dessa faktorer har undersökts utifrån fall-

företagets ERP-implementerings- och

uppgraderingsprocesser för att ta reda på hur

kritisk roll de spelat.

Från teori till empiri För att skapa en överblick och tydliggöra

kopplingen mellan den befintliga teorin och den

Figur 5: Fem utvalda kritiska faktorer


insamlade empirin redogörs i detta avsnitt teorin

och empirin parallellt med varandra. Därefter har

en analys genomförts som presenteras faktor för

faktor.

1. Hantering av förändring……………….

Förberedelser

Ett ERP-system kan på ett fundamentalt sätt

ändra företagets sätt att bedriva sin verksamhet

och därför är det viktigt att företagets anställda

är väl förberedda på förändring. Detta då den

stundade förändringen kan få konsekvenser för

såväl företagets struktur som affärsprocesser och

anställda (Ehie & Madsen, 2005).

För Q-Med var implementeringen av ERP-

systemet Movex bara en i raden av den ständigt

pågående förändring som företaget genomgick i

egenskap av tillväxtföretag. Företaget har allt-

sedan det grundades i sin befintliga struktur 1995

expanderat kraftigt. När Q-Med beslutade att

införa ett ERP-system 1999 bestod företaget av

cirka 80 anställda. Största delen av processen

genomfördes under år 2000 och systemet

lanserades i september samma år. Enligt

företagets årsredovisning från år 2000 ökade

antalet anställda från 110 till 197, samtidigt steg

företagets omsättning med 87 procent (Q-Meds

årsredovisning, 2000). Således genomfördes

implementeringen av ERP-systemet på Q-Med

inte i en statisk och alltför konservativ miljö och

de anställda var förberedda på förändringen.

Mentalitet

Ett effektivt förändringsklimat kan även möjlig-

göras genom ett stort stöd och engagemang från

företagets högsta ledning (Al-Mashari et al.,

2003; Bingi et al., 1999). Är företaget dessutom

tillräckligt flexibelt och besitter rätt mentalitet

ökar dess chanser ytterligare för att lyckas i

förändringsarbetet (Ehie & Madsen, 2005; Barker

& Frolick, 2003; Umble et al. 2003).

Något som visar att Q-Med hade en engagerad

ledning samt rätt mentalitet för att lyckas med

förändringsarbetet är dels en situationsanalys

som presenterades på företagets årsstämma i

Uppsala den 28 april 2010 och dels beskrivningar

av företagets grundare och tillika VD Bengt

Ågerup. Ågerup beskrivs som en engagerad VD

och framställs ofta i media som en eldsjäl

(Bederoff, 2009; Lindberg 2009). Tidningen Ny

teknik publicerade 2002 en artikel där Ågerup

beskrev som ”Hade han varit verksam inom ett

område av mer idealistisk natur hade han kallats

eldsjäl. Nu är han företagsledare av en sort som

har tillväxt som sitt främsta mål” (Andersson &

Lindholm, 2002).

Presentationen av situationsanalysen framfördes

av Ågerup under årsstämman och denna

beskriver hur Q-Meds situation på marknaden

förändrats. Tidigare var Q-Med ett företag med

en utpräglad entreprenöriell anda och med ett

starkt utvecklingsfokus. Q-Meds produkter var till

en början de enda i sitt slag och hade en

monopolartad ställning på marknaden. I början

fokuserade företaget främst på hemma-

marknaden Sverige. Idag menar dock Ågerup att

Q-Meds situation är en annan. Företaget är inte

lika entreprenöriellt utan idag handlar det mer

om att förvalta företagets position och stå sig på

en konkurrensutsatt marknad. Företaget ägnar

sig mer åt försäljning än produktutveckling

jämfört med tidigare och de har samtidigt fått ett

mer internationellt fokus då 97 procent av

företagets verksamhet idag bedrivs utanför

Sverige.

Situationsanalys Q-MED

DÅ NU

Entreprenöriell Förvaltning

Utvecklingsfokus Försäljning

Hemmafokus Internationellt fokus

Monopol Konkurrensintensivt

Tabell 2: Situationsanalys Q-Med (Q-Meds årsstämma 2010).


Implementeringen skedde alltså i en fas i

företagets utveckling som var entreprenöriell.

Uppgraderingen av systemet från Movex till M3

skedde däremot då företaget alltmer börjat

utvecklas mot den fas som det befinner sig i idag.

I denna handlar det mer om att förvalta det

befintliga systemet och se till att det som redan

finns i företaget hanterades på ett optimalt sätt.

Förändringens omfattning

Att implementera ett integrerat system medför i

större eller mindre omfattning att företaget

tvingas anpassa sig till det sätt att sköta

utövandet som är inbyggt i systemets design

(Davenport, 1998). Hur omfattande förändringar

som systemet medför beror på företagets

tidigare situation (Lindvall, 2006). Då

anpassningar sker överförs systemets grund-

läggande utförandeupplägg och syn på ”best

practice” på företagets processer och kultur (Ehie

& Madsen, 2005; Davenport, 1998; Umble et al.,

2003).

Pollock och Williams (2008) menar att det i dags-

läget inte finns någon universell och

standardiserad lösning som går att applicera rakt

av på alla företag. Skulle det finnas en sådan

lösning som var applicerbar på massmarknaden

skulle företag kunna göra stora kostnads-

besparingar. Hur bra ett standardsystem fungerar

är på så sätt beroende av i vilken utsträckning det

går att anpassa till det specifika företaget.

Många författare framhäver ändå att det bästa

för företaget är om de håller sig till standard ERP-

versionen som erbjuds av systemleverantören,

med så få anpassningar som möjligt. Detta

motiveras framför allt av att varje enskild

modifiering tar både pengar och tid i anspråk och

risk finns att det framtagna systemet blir mindre

kapabelt att enkelt kommunicera med system

hos företagets kunder. Därtill leder ett mer

anpassat system till att senare uppgraderingar

blir mer komplexa och dyrare att genomföra

(Somers & Nelson, 2004; Davenport, 1998;

Pollock & Williams, 2008; Nah et al., 2001).

I Q-Meds fall arbetade de innan implemente-

ringen år 2000 i separata system och det blev på

så sätt en stor förändring att börja arbeta i ett

gemensamt system. Innan implementeringen

saknades välutvecklade affärsprocesser vilket

ledde till att den implementerade system-

versionen var lik standard ERP-versionen som

erbjöds av systemleverantören. Q-Med

anpassade sig således efter systemets design och

tog efter dess ”best practice”. De kunde på så

sätt undvika större anpassningar av systemet i

början.

Allteftersom systemet togs i bruk uppstod dock

nya behov vilka krävde anpassningar av systemet.

Till slut blev dessa anpassningar så pass stora att

de var i behov av en uppgradering.

Uppgraderingen till M3 skedde år 2007 och

medförde inte lika stora förändringar som

implementeringen inneburit år 2000. Detta

berodde dels på att de anställda vid tidpunkten

för uppgraderingen var vana att arbeta i ett ERP-

system. Men kan även delvis förklaras av att de

implementerade en version som var lik standard-

versionen vilket gjorde att uppgraderingen blev

mindre komplex och kostsam.

Motstånd till förändring

När en förändring skall ske finns det alltid risk för

att motstånd ska uppstå bland de anställda. Det

kan handla om rädsla för det nya eller ovilja att

genomgå den stora ansträngning det medför att

lära sig ett helt nytt system (Skok & Legge, 2002).

För att minska risken att de anställda skall känna

motvilja till projektet menar Skok och Legge

(2002) att det är viktigt att få nyckelpersonerna

involverade i implementeringsprojektet redan i

ett tidigt skede.

I Q-Meds fall uppstod aldrig något klart uttalat

motstånd mot förändringen som implemente-

ringen medförde. Dock skiljde de olika

avdelningarnas benägenhet att anpassa sitt

arbetssätt utefter systemets. Ekonomi-

avdelningen arbetade sedan tidigare i olika data-

system och de efterfrågade en enhetlig lösning.


Under implementeringen införde ekonomi-

avdelningen systemet till fullo, utan några större

omändringar från standarden. På lager-

avdelningen hade det tidigare arbetet till största

del skett med papper och penna. Användningen

av datasystem var begränsad och de hade istället

utarbetat egna manuella arbetssätt. Bland annat

märkte de pallarna på lagret med färgade lappar.

De olika färgerna symboliserade pallens status,

om den var okej, under granskning eller måste

kasseras.

I och med dessa utarbetade manuella arbetssätt

var lageravdelningen mindre benägna att anpassa

sitt tidigare arbetssätt utefter systemets. När

implementeringen skulle genomföras ville

superusern för lageravdelningen därför att det

mesta fortsättningsvis skulle skötas enligt

papper-och-penna-modellen, fast i systemet.

Movex anpassades således för att tillfredsställa

de krav som ställdes från lagret. Efter hand togs

dessa anpassningar dock bort och system-

modulen som lagret använder har med tiden fått

en utformning som alltmer liknar standard-

versionen.

Analys

Vid tidpunkten för implementeringen var Q-Med

ett tillväxtföretag vilket medförde att ständiga

förändringar ägde rum inom företaget.

Företagets anställda var således vana vid

förändring vilket gjorde att de hade lättare att ta

till sig den ytterligare förändring som en

implementering av ett ERP-system medför.

Genom att de anställda på Q-Med tog till sig

förändringen skapades en positiv känsla runt

projektet. Skulle företaget inte varit lika van vid

att ständigt förändras skulle det funnits en risk

för att motstånd uppstått bland de anställda.

Detta hade skapat en negativ känsla runt projekt

vilket hade försvårat processen avsevärt.

Vid uppgraderingen var de anställda måna om att

få tillgång till de fördelar som uppgraderingen

innebar. De anställdas inställning till att förändra

systemet underlättade förändringsprocessen

under uppgraderingen då de anställda var

motiverade och positiva till den nya versionen.

Hade de varit negativt inställda hade uppgrade-

ringen varit svårare att genomföra framgångsrikt.

En positiv inställning bland de anställda möjlig-

gjordes också av Ågerups stora engagemang i

företaget. Detta tyder på att det fanns ett stöd

från den högsta ledningen och förändrings-

klimatet på företaget var således främjande för

implementeringen och uppgraderingen. Detta

gjorde att de anställda blev motiverade till att

genomföra förändringen, vilket gjorde att de

ansträngde sig mer i projekten något som under-

lättade för framgång.

Mentaliteten som råder på företaget är även det

något som kan påverka hantering av förändring.

Att Q-Med vid tiden för implementeringen

präglades av en uttalad entreprenöriell anda

förde med sig en vilja att satsa, ständigt utvecklas

och vara nytänkande. Detta var viktigt då Q-Med

var osäkra vad de gav sig in på vid implemente-

ringen och en mer konservativ miljö hade kunnat

försvåra förändringen i detta skede.

Då Q-Med vid uppgraderingen hade kommit in i

en fas som var av en mer förvaltande karaktär

hanterade de förändring på ett annat sätt. Den

förvaltande andan medför ett mindre gynnsamt

förändringsklimat än den entreprenöriella då

företaget blir mindre benäget att satsa på ett nytt

system och hellre väljer att underhålla det

befintliga systemet.

Av den anledningen hade förändringsprocessen

på Q-Med större chans att bli framgångsrik under

fasen med mer entreprenöriell karaktär. Det kan

därför anses fördelaktigt att implementera ett

ERP-system när ett företag har en entreprenöriell

karaktär. Att företaget hade en förvaltande

karaktär vid uppgraderingen påverkade ändå inte

projektets framgång alltför mycket. Detta då

uppgraderingen innebar ett mindre antal stora


förändringar och risken för att motstånd skulle

uppstå bland de anställda blev således mindre.

Hur stora förändringar en ERP- implementering

och uppgradering medför påverkas av hur pass

välutvecklade affärsprocesser företaget har vid

tidpunkten för projekten. På Q-Meds lager-

avdelning hade de mer utarbetade manuella

arbetsprocesser än på ekonomiavdelningen. Det

förefaller som att lageravdelningen var mer

konservativt och hade ett gammalmodigt arbets-

sätt, medan de på ekonomiavdelningen var mer

moderna då de sedan tidigare arbetade i olika

datasystem. Detta verkar ha gjort lager-

avdelningen mindre benägna att genomgå en

förändring vilket gjorde att de ställde högre krav

på att systemet skulle anpassas utefter dem.

Hade alla avdelningar varit som lagret hade det

varit svårare att hantera förändringen och den

hade blivit betydligt mer omfattande då fler

anpassningar krävts.

I och med att Q-Med tillät de olika avdelningarna

att i viss utsträckning själva anpassa förändrings-

processen utefter sin egen inställning minskade

motståndet till förändring bland de anställda. De

hölls på så sätt mer positiva gentemot

förändringen än om den hade påtvingats. Hur

mycket systemet anpassas är således beroende

av de anställdas inställning till förändring då ett

motstånd till denna kan vara kritisk för hela

implementeringens utfall.

2. Sammansättning av projektgrupp Genom att aktivt sammansätta en projektgrupp

som huvudsakligen är ansvarig för

implementeringsprocessen är det större chans att

implementeringen lyckas (Umble et al., 2003; Al-

Mashari et al., 2003; Nah et al., 2001). Detta då

en projektgrupp ombesörjer en smidig

förändringsprocess och systemlansering (Bingi et

al., 1999). I projektgruppens ansvarsområde ingår

att de ska skapa den initiala projektplanen,

fördela ansvarsområden, bestämma tidsplanen

och se till att alla nödvändiga resurser finns till-

gängliga (Umble et al., 2003). Viss forskning tar

även upp att projektgruppen har större ansvar

utöver planeringen såsom vägledning, utbildning,

planering av personalresurser och fastställandet

av måtten på framgång (Finney & Corbett, 2007;

Nah et al., 2001).

Q-Med tillsatte en projektgrupp vid både

implementerings- och uppgraderingsprocessen.

Denna bar huvudansvaret för projektet och var

kritisk för projektets framgång. Vid implemente-

ringen bestod projektgruppen av dåvarande

ekonomichefen Mattias Sellberg som blev

projektledare, IT chefen Oskar Karlström,

ekonomiansvarige Daniel Andersson Olm samt

lagerchefen, kundorderchefen, tillverknings-

chefen och en intern kvalitetsperson.

Vid uppgraderingen var det i stort sett samma

personer som var med i projektgruppen, dock

hade antalet medlemmar ökat. Vissa positioner

hade även förändrats. Sellberg hade lämnat över

projektledarskapet till Karlström och blivit senior-

ekonom. Lagerchefen och kundorderchefen var

kvar på samma position medan Andersson Olm

hade bytt position inom företaget till controller

och ingick inte längre i projektgruppen. Han

förblev dock en superuser och var ansvarig för

uppgraderingen på sin avdelning.

Somers och Nelson (2004) menar att projekt-

gruppens medlemmar är viktiga för att kunna

förmedla expertis inom områden där de anställda

saknar kunskap. Kännedom inom arbetsområdet

blir således ett viktigt urvalskriterium för hop-

sättningen av projektgruppen. Projektgruppen

bör ha en balanserad sammansättning och bestå

av anställda från företagets olika avdelningar i

form av interna representanter men även externa

konsulter (Nah & Delgado, 2006). Det är viktigt

att de anställda har ett gott rykte, är flexibla och

innehar både teknisk och affärsmässig kunskap.

På så sätt skapas en stabil kärngrupp vilket gör

det möjligt för företaget att tillskansa sig

systemets fulla potential (Finney & Corbett,

2007).


Projektgruppen på Q-Med var sammansatt av

representanter från företagets olika avdelningar.

Dessa var kunniga inom sitt arbetsområde och

flera av dem var ansvariga för sin respektive

avdelning. I projektgruppen ingick även externa

konsulter och varje projektgruppsmedlem hade

en egen konsult till sitt förfogande. Få i projekt-

gruppen hade vid implementeringen tidigare

erfarenhet av att implementera ett ERP-system

och för majoriteten av deltagarna var det första

gången. Bland de intervjuade var Andersson Olm

den enda med tidigare erfarenhet. Q-Meds

projektgrupp saknade således teknisk och affärs-

mässig kunskap om implementeringen men hade

desto mer kunskap rörande det egna företaget

eftersom de kom från olika avdelningar.

Vid uppgraderingen hade sammansättningen av

projektgruppen inte förändrats nämnvärt. De

flesta bar därför med sig erfarenheter ifrån

implementeringen och deras tekniska och affärs-

mässiga kunskap hade således ökat.

Analys

Genom att Q-Med aktivt sammansatte en

balanserad projektgrupp som var ansvariga för

implementerings- och uppgraderingsprocesserna

skapades gynnsammare förutsättningar för att en

smidig förändringsprocess och systemlansering

skulle kunna ske.

Genom att projektgruppsmedlemmarna kom från

olika avdelningar kunde de förmedla sin expertis

till projektgruppen vilken då kunde skapa sig en

helhetsbild över behoven som projektet

inbegrep. Genom att en person från varje

avdelning var delaktig i projektgruppen kunde

projektgruppen lättare förmedla ut information

rörande projektet till de anställda. Samman-

sättningen av projektgruppen gjorde således att

hela företaget blev involverat i projektet och hölls

uppdaterat.

Q-Med försökte vid implementeringen samman-

sätta en projektgrupp inom företaget där så stor

del av företagets totala kunskapsbas fanns

representerad. Men då de anställda inte hade så

mycket erfarenhet rörande ERP-

implementeringar saknades affärsmässig och

teknisk kunskap. Företaget fick därför vända sig

externt till konsulter för att inhämta de

kunskaper som de inte innehade själva. På så sätt

ökade Q-Med förutsättningen för att ERP-

projektet skulle bli framgångsrikt. Genom

projektgruppen med konsulternas hjälp

inkluderade alla tre kunskapsområden; företags-

specifik, affärsmässig och teknisk kunskap, fick de

en stor kunskapsbas vilket underlättade

projektets framgång.

Vid uppgraderingen hade Q-Med genom sina

ökade erfarenheter även affärsmässiga och

tekniska kunskaper om ERP-system. Genom att

kunskapen inom alla tre områden i större grad

fanns internt behövdes inte lika många konsulter

anställas, vilket underlättade uppgraderings-

processen.

3. Utbildning……………………………………. I och med att en implementering av ett ERP-

system skapar förändringar i företaget är det

nödvändigt att ta hänsyn till de förändringar som

även sker i arbetssättet. För att hantera dessa

förändringar behöver de anställda utbildning

(Finney & Corbett, 2007). Det är viktigt att

utbildningen ges på kontinuerlig basis för att de

anställda ska kunna utveckla sin kompetens inom

ERP-området. Detta för att kunna möta den

föränderliga miljön som både företaget och de

anställda står inför (Bingi et al., 1999). Om inte de

anställda lär sig att hantera systemet kommer de

att hitta egna vägar för att lösa sina problem

vilket ofta leder till komplikationer och gör att

systemets fördelar ej utnyttjas (Skok & Legge,

2002).

Utbildningen av de anställda kan ske på flera olika

sätt. Systemleverantörer erbjuder bland annat

externa kurstillfällen, online support och enskild

konsulthjälp på företaget (Lawson, 2010). Umble

(2003) menar dock att mycket av inlärnings-

processen sker i det dagliga arbetet i systemet


och det är därför viktigt att det finns en ansvarig

som har fortlöpande kontakt med de anställda.

På Q-Med skedde utbildningen främst genom att

den ansvarige för varje avdelning, superusern,

fick utbildning av systemleverantörens konsulter.

Superusern fick sedan lära sig systemet genom

att arbeta i det och lösa eventuella problem som

uppstod med stöd av konsulterna. Vid

implementeringen hade superuserna mindre

erfarenhet rörande ERP-system, vilket gjorde att

de behövde mycket stöd från konsulterna.

När den ansvarige som fått utbildning av system-

leverantörens konsulter ansåg sig tillräckligt

insatt och lärd inom systemet framställde denne

instruktioner för hur systemet skulle användas av

de övriga på avdelningen. Exempelvis utformades

instruktioner för hur en kundorder skulle

utfärdas. Under utformningen av dessa

instruktioner fick superusern även djupare

förståelse för systemet. Det var sedan upp till

superusern att kommunicera ut dessa

instruktioner och vara tillgänglig för de anställda

vid eventuella frågor.

Vid implementeringen var avdelningarnas storlek

så pass liten att de anställda med lätthet kunde

vända sig till den ansvarige för frågor.

Utbildningen kunde på så sätt ges kontinuerligt

till de anställda efter dennes förmåga och en

fortlöpande kontakt mellan ansvarig och de

anställda skapades. Behovet av superusers skiljde

sig åt under implementeringen och uppgrade-

ringen. Vid implementeringen hade Q-Med lite

vetskap om vad processen skulle innebära då

många anställda saknade erfarenhet av att arbeta

i ett integrerat ERP-system. De anställda var på så

sätt beroende av projektgruppens kunskap och

information och behovet av superusers var stort.

Vid uppgraderingen var superuserna så insatta i

systemet att de själva ansåg sig vara ”interna

Movexexperter”. Detta kan förklaras av att de

flesta superusers var kvar på företaget sedan

implementeringen och hade fått stor erfarenhet

av att arbeta i systemet. Nyrekryteringar hade

även skett inom företaget och en del av de

nyanställda hade tidigare erfarenheter av Movex

och kunde komma med förbättringsförslag som

förenklade arbetet i systemet. Denna ökade

kunskapsbas ledde till att företaget var väl insatta

i systemet och de kände att de var mer kunniga i

hur systemet skulle användas på Q-Med än

Lawsons egna konsulter. Superusernas behov av

utbildning och stöd från Lawsons konsulter var

således litet.

Behovet av stöd under uppgraderingen var inte

bara litet mellan konsulter och superusers utan

även mellan superusers och de övriga anställda.

Andersson Olm framhävde att superusern inte

alls hade en lika kritisk roll vid uppgraderingen

som vid implementeringen. Detta då de anställda

redan visste hur systemet var uppbyggt och

uppgraderingen inte medförde några större

systemförändringar. Under uppgraderingen hade

företaget vuxit sjufalt sedan implementeringen

och arbetsuppgifterna hade blivit mer uppdelade.

Detta resulterade i att de var i mindre behov av

en bred systemkunskap och bara behövde kunna

systemet för sina specifika uppgifter. Superusern

kunde således behovsanpassa utbildningen

utefter de anställdas behov, vilket minskade

utbildningens omfattning och således även

behovet av superusers.

Analys

I Q-Meds fall var utbildningen av de anställda

extra kritisk. Bristfällig utbildning kan leda till att

anställda hittar på egna tillvägagångssätt i

systemet vilket får konsekvenser för företagets

verksamhet. Detta fick inte hända på Q-Med då

de verkar inom en medicinsk bransch där även

små misstag i systemanvändningen kan få fatala

påföljder på människors hälsa. Det är därför av

största vikt att de anställda ges en korrekt och

utförlig utbildning så att dessa misstag undviks.

Q-Med valde vid både implementeringen och

uppgraderingen att arbeta kontinuerligt med


utbildning. De hade en ansvarig som skötte den

fortlöpande kontakten med de anställda på varje

avdelning. Utbildningsupplägget med superusers

skapade på så sätt en trygghet bland de anställda

då det fanns en närhet till utbildning och kontakt.

Närheten underlättades ytterligare under

implementeringsprojektet av att företaget inte

var så stort. Hade Q-Med inte använt sig av

superusers hade de anställda varit tvungna att

förlita sig på konsulthjälp vilket skulle varit mer

tidskrävande. Nu kunde de istället åtgärda

problemen vartefter de uppstod, något som

påskyndade processen. Detta var viktigt då en

utdragen implementeringsprocess leder till ökade

kostnader som i sin tur kan resultera i en

misslyckad implementering.

Nyrekryteringar tillsammans med de anställdas

nyvunna erfarenheter ledde till en ökad

kunskapsbas vilket i sin tur ledde till effektivare

användning av systemet. Behovet av extern-

utbildning av företagets superusers minskades

således vid uppgraderingen och projektet kunde

genom detta spara både tid och pengar. Tid då de

inte behöver vänta på externhjälp när ett

problem ska lösas, och pengar då extern

utbildning är kostnadskrävande.

Ett annat sätt att underlätta utbildningen under

uppgraderingen var möjligheten att behovs-

anpassa utbildningen. Detta innebar att bara lära

ut det som varje anställd behöver kunna, vilket

gjorde att de anställda lärde sig systemet

snabbare och inte överbelastades av information

rörande systemet. En överbelastning av

information kan försvåra inlärningen och riskerar

att de anställda kan lite om mycket istället för

mycket om lite. Genom att de anställda kan

mycket om systemet inom sitt specifika arbets-

område är risken för att misstag skall begås

mindre. Detta då en djupare förståelse för

systemet och dess konsekvenser skapats. För att

åstadkomma framgång vid uppgraderingen var

det viktigt att Q-Med kunde behovsanpassa

utbildningen. Om detta inte gjorts skulle

utbildningens omfattning varit svårhanterlig då

företaget vuxit sjufalt och framgång i projektet

hade varit svårare att åstadkomma.

4. Projektplan, vision, mål &

motivering Umble et al. (2003) menar att det är viktigt för

företag att noggrant definiera varför ERP-

systemet skall implementeras och vilka företags-

specifika behov som är kritiska för systemet att

klara av. Det är viktigt att företaget förmedlar ut

fördelar, resurser, kostnader, risker och en tids-

linje för att motivera de anställda och således

skapa en vision för projektet. En klart formulerad

målvision gör att projektgruppen kan vägleda

implementeringen och samla de anställda, något

som ökar chansen för framgång i projektet (Nah

& Delgado, 2006).

På Q-Med motiverades de anställda vid

uppgraderingen genom att den ansvarige för

varje avdelning, superusern, såg till att förmedla

ut de fördelar som uppgraderingen skulle med-

föra, vilka programfel som skulle lösas och hur

systemet skulle bli mer flexibelt. På så sätt

samlades de anställda runt en gemensam vision.

Vid implementeringen informerades de anställda

inte lika mycket om vad ERP-systemet innebar, då

de ansvariga inte själva visste vad implemente-

ringen skulle medföra.

Vid en implementering av ett ERP-system är det

viktigt att tydligt formulera en utförlig krav-

specifikation för projektet. På så sätt vet projekt-

gruppen vad som förväntas av systemet och de

kan sedan kommunicera ut detta till med-

arbetarna vilket kan stärka dem i deras arbete

(Pollock & Williams, 2008). En god

kommunikation gör det möjligt att nå upp till

systemets fulla potential och att få alla att arbeta

mot samma mål (Somers & Nelson, 2004; Nah &

Delgado, 2006). Det kan vara svårt att formulera

en kravspecifikation då företagets behov och

prioriteringar inte alltid är kända eller specificer-

bara (Pollock & Williams, 2008).


Då Q-Med vid tidpunkten för implementeringen

expanderat kraftigt på kort tid fanns inga

välutvecklade affärsprocesser. Projektgruppen

hade svårt att specificera företagets behov och

därmed utforma en kravspecifikation. Q-Meds

utställda kravspecifikation vid implementeringen

blev därför kort och innehöll få punkter. I och

med den bristfälliga kravspecifikationen hade

projektgruppen inga distinkta förväntningarna på

systemet. Detta försvårade kommunikationen

med de anställda och gjorde det svårare att få

dem att arbeta mot samma mål.

Vid uppgraderingen hade Q-Med till skillnad från

implementeringen tydliga krav och förväntningar

på vad de ville att systemet skulle uppfylla.

Företagets situation hade förändrats då det hade

blivit betydligt större. Specifika arbetsprocesser

hade vuxit fram vilket gjorde att det var svårare

att anpassa företaget efter systemet jämfört med

vid implementeringen. Q-Med genomförde risk-

analyser, framställde kvalificeringsprotokoll och

upprättade funktionsspecifikationer vilka

fungerade som grund för den 70 sidor långa krav-

specifikation som formulerades. Genom denna

kravspecifikation skapades en gemensam

instruktionsbas för att få processen enhetlig och

en tydlig måldefinition kunde utmynnas.

Analys

Då Q-Med vid implementeringen inte hade

kännedom om systemets alla fördelar hade de

svårt att förmedla ut dessa vilket gjorde det

svårare att motivera de anställda. De anställda på

Q-Med verkar ändå ha varit motiverade vilket kan

förklaras av de anställda influerades av företagets

entreprenöriella anda och engagemanget från

högsta ledningen.

Vid uppgraderingen var företaget mer medvetet

om vad systemet innebar för fördelar och kunde

därför använda detta till att motivera sina

anställda till att genomföra projektet. Att

företaget vid uppgraderingen tydligare kunde

motivera sina anställda än implementeringen var

viktigt då företaget hade gått över till en mer

förvaltande fas. Detta var viktigt eftersom den

förvaltande fasen kan göra de anställda mindre

villiga till att genomföra en förändring. Det är

ändå viktigt att ha i åtanke att uppgraderingen

inte innebar så stora förändringar och att

motiveringen således inte var lika avgörande som

när förändringen är stor. Att motivera de

anställda är viktigt för att göra dem positivt

inställda till projektet, vilket gör att projektet blir

framgångsrikt.

Något som även är viktigt för framgång är att

tydligt formulera en kravspecifikation. Hade Q-

Med haft större erfarenhet och kunskap rörande

ERP-system skulle de kunnat formulera en bättre

kravspecifikation vid implementeringen, vilket

skulle kunnat motivera de anställda och fått dem

att arbeta mot samma håll. Något som även

gjorde det svårare för Q-Med att formulera en

kravspecifikation var att de inte hade några

välutvecklade affärsprocesser. Detta gjorde att de

hade svårt att veta vad företaget var i behov av,

något som ligger till grund för formuleringen av

kravspecifikationen.

Har företaget inga uttalade behov är det svårt att

ställa krav och veta vad som skall förväntas av

systemet. Utan specificerade krav och

förväntningar blir det vidare problematiskt för

företaget att skapa en kravspecifikation och

därmed en målvision för projektet, något som är

avgörande för projektets framgång.

Kravspecifikationen vid uppgraderingen var

betydligt mer omfattande. Q-Med visste nu vad

de kunde ställa för krav på systemet och system-

leverantören i och med företagets ökade

erfarenhet. Specifika arbetsprocesser hade även

vuxit fram vilket gjorde att företaget visste vilka

behov de ville att systemet skulle uppfylla. De

kunde således formulera en utförligare krav-

specifikation vilket gjorde att de hade en tydlig

målvision med projektet.

Genom att ha en tydlig målvision skapas ett


enhetligt organisatoriskt perspektiv. De anställda

inser då nyttan med systemet vilket gör dem

positivt inställda till implementeringen/

uppgraderingen, något som banar väg för

framgång.

5. Kostnadshantering Att investera i ett ERP-system innefattar mycket

mer än enbart en investering av en programvara.

Relaterade tjänster som systemintegration,

utbildning och konsulter måste även det tas med

i beräkningen (Parr & Shanks, 2000; Bingi et al.,

1999). Flertalet forskare (Davenport, 1998; Parr &

Shanks, 2000; Bingi et al., 1999; Holland & Light,

1999) har visat på att ERP-implementeringar ofta

överskrider budget tids- eller kostnadsmässigt.

Budgeten kan till och med överskridas till den

grad att implementeringen avbryts eller

åtminstone trappas ned (Al-Mashari et al., 2003).

Att ha kontroll på kostnaderna vid implemente-

ringen blir således en kritisk faktor för projektets

framgång.

En genomtänkt kostnadshantering var för Q-Med

en central del av implementerings- och

uppgraderingsprojektet. Fakturor granskades,

utgifter uppdelades och omkostnader prövades

vilket gjorde att Q-Med fick en bra överblick av

projektet så att processen kunde genomföras till

fullo och inte behövde avbrytas.

Den starka expansionen som rådde på Q-Med vid

tidpunkten för implementeringen skapade en

kapitalrik miljö vilket gjorde att de kunde satsa på

ett stort ERP-system som även skulle vara väl till

pass när företaget fortsatte att expandera. Trots

att företaget hade gott om investeringskapital såg

de ändå ständigt till att hålla koll på kostnaderna.

Kontrollen skedde i första hand genom att tydligt

dela upp kostnaderna i projektavtalet med

systemleverantören. Avtalet med Intentia var

utformat så att överskreds budget delade Q-Med

och Intentia på överkostnaderna. Detsamma

gällde om budget underskreds, då skulle även

”vinsten” delas lika. På detta sätt begränsades

eventuella budgetöverskridningar i och med att

det fanns en ömsesidig vilja att hålla kostnaderna

i projektet nere.

Vid uppgraderingen var kostnadshanterings-

metoden utvecklad och i det nya projektavtalet

med Lawson var kostnaderna uppdelade i tre

olika poster. För det första fanns det fastpris-

aktivitetskostnader som var säkerställda redan

innan projektstarten. Detta var exempelvis

kostnaden att få databasen migrerad. För det

andra fanns det utvecklingsinsatskostnader som

baserades på uppgraderingar, modifikationer,

konsultinsatser etc. Den tredje uppdelningen

utgjordes av ett målpris där ett mål sattes för

kostnaden men denna kunde över- och under-

skridas i likhet med den kostnadshantering som

användes under implementeringen.

Vid implementering och uppgradering av ERP-

system påverkas kostnaderna av hur mycket

systemet behöver anpassas till företaget och dess

befintliga struktur. Genom att anpassa företaget

till systemet, istället för systemet till företaget

kan kostnaderna hållas nere och budget lättare

hållas (Davenport, 1998; Bingi et al., 1999;

Pollock & Williams, 2008).

Vid implementeringen kunde Q-Med anpassa sin

struktur och arbetsprocesser efter ERP-systemet

eftersom det fanns få välutvecklade processer

sedan tidigare. Hur pass mycket systemet

anpassades skiljde sig mellan avdelningarna och

bestämdes till stor del av nyckelpersonernas och

de anställdas inställning till systemet. Men

generellt sett hölls anpassningarna av systemet

nere då de kunde anpassa sina processer efter

systemet. Q-Med implementerade således ett

system som låg nära standardversionen och de

kunde på det sättet hålla kostnaderna nere.

Vid uppgraderingen hade företaget utvecklat

bestämda affärsprocesser vilka var djupt befästa i

företaget. Detta gör att behövs anpassningar vid

uppgraderingsprocessen så är det systemet som

anpassas efter företagets processer, och inte

processerna efter systemet som vid implemente-


ringen. Uppgraderingen innebar dock inte så

stora systemförändringar då den nya versionen

grundades på det befintliga systemet och få

anpassningar krävdes därför.

Kostnaderna för projektet kan även begränsas

genom att minska behovet av konsulthjälp.

Konsultarvoden utgör ofta en väsentlig del av den

totala ERP-investeringskostnaden och överstiger

ofta kostnaden för själva systemet (Pollock &

Williams, 2008). Ett sätt att minska behovet av

konsulthjälp är att i ett tidigt skede involvera de

anställda i projektet då detta kan göra att de får

en ökad förståelse för systemet, vilket därmed

minskar behovet av konsulter. Detta då den

ökade förståelsen för systemet resulterar i en

ökad intern kunskap (Davenport, 1998).

Vid både implementeringen och uppgraderingen

tillsattes en projektgrupp bestående av

företagets egna anställda men även konsulter.

Behovet av konsulter var dock större vid

implementeringen än vid uppgraderingen då de

internt anställda hade bristfällig förståelse för

systemet. Q-Med arbetade sedan aktivt med att

samla kunskap internt vilket gjorde att de under

uppgraderingen kunde anlita färre konsulter,

vilket höll kostnaderna nere. Denna interna

kunskapssamling möjliggjordes av Q-Meds låga

personalomsättning vilket gjorde att kunskapen

om ERP-system och lärdomarna från

implementeringen förblev kvar i företaget.

Till följd av Q-Meds medvetna kostnadshantering

blev totalkostnaden för implementeringen av

ERP-systemet relativt liten. Sellberg menar att de

kom billigt undan och att det var en bra deal för

Q-Med. Han poängterar att det krävdes stor

ansträngning från företagets sida för att nå en

sådan kostnadseffektiv lösning. De fick göra

mycket på egen hand, både lära sig och utbilda

andra. Han tror att detta fungerade vid

implementeringen för att de var så få som

använde och behövde lära sig systemet. Vid

uppgraderingen hade de istället samlat mycket

intern kompetens, vilket gjorde att stora delar av

projektet kunde skötas utan konsulthjälp.

Kostnaderna för att implementera ett ERP-system

påverkas således av hur företaget väljer att

arbeta och hur mycket ansvar de tar på sig.

Analys

En viktig del i att lyckas med en implementering

och en uppgradering är att hålla budget. Därför

spelade Q-Meds kostnadshantering en stor roll

för projektens framgång. Utformandet av

projektavtalen var en stor del av Q-Meds

kostnadshantering.

Vid implementeringen delade Q-Med upp

kostnaderna i enbart ett målpris vilket gjorde att

de hade mindre kontroll över vilka delar i

projektet som över-/underskreds. Vetskapen om

att eventuella överkostnader skulle komma att

delas upp mellan Q-Med och systemleverantören

gjorde att det inte var lika kritiskt för Q-Med att

ha kontroll över projektets olika delkostnader.

Vid uppgraderingen var kostnaderna i projekt-

avtalet uppdelade på tre poster vilket skapade en

bättre överblick och kontroll. De kunde fastställa

vissa kostnader (fastprisaktivitetskostnaderna)

vilket underlättade planeringen. Samtidigt

gjordes projektet mer flexibelt genom att

utvecklingsinsatskostnadsposten var rörliga. Att

denna post var rörlig möjliggjorde för Q-Med att

lägga till olika modifikationer som de under

projektets gång identifierade som viktiga. Att

kunna lägga till modifikationer gjorde att Q-Med

kunde bli mer nöjda med systemet eftersom

deras nyupptäckta behov kunde tillfredsställas då

de uppkom.

Detta förfarande var inte möjligt under

implementeringen då systemleverantören var

mindre villig att göra tillägg till projektavtalet.

Detta på grund av att tillägg skulle resultera i att

budgeten överskeds, något som i sin tur skulle

belasta systemleverantören med extra kostnader.

Anpassningarna och modifieringarna av ERP-

systemet var dock små både vid


implementeringen och vid uppgraderingen, dock

av olika anledningar. Vid implementeringen

kunde anpassningarna minimeras eftersom det

fanns färre välutvecklade affärsprocesser som

företaget behövde anpassa systemet till.

Uppgraderingen innebar mestadels modifieringar

och lösningar på befintliga systemfel och

anpassningar var därför mindre nödvändiga.

Anpassningarna hölls på så sätt nere, vilket i sin

tur begränsade kostnaderna för projekten.

Även utbildning innebär kostnader och därför är

även denna utgiftspost viktig att ha kontroll över.

Genom att Q-Med skapade kunnig intern

arbetskraft behövde de anlita färre konsulter,

vilket gjorde att kostnaderna för utbildning blev

lägre.

Eftersom många företag överskrider budget och

därmed når mindre framgång i sina projekt är det

viktigt med en bra kostnadshantering, något som

Q-Med haft. Detta kan ha bidragit till framgången

vid de bägge projekten.

Sammanfattande diskussion Ovan har en empirisk och teoretisk genomgång

gjorts av fem kritiska faktorer. För att besvara

frågeställning: Hur påverkar fem kritiska faktorer

framgång vid en implementering och

uppgradering av ett ERP-system? redogörs här

nedan för resultatet av studien genom en

sammanfattande diskussion.

För att nå framgång är det viktigt med en

medveten kostnadshantering som kan minska

kostnaderna för implementering och

uppgradering. Minskade kostnader kan uppnås

genom att implementera eller uppgradera ett

ERP-system med så lite systemanpassningar som

möjligt. Men för att undvika att motstånd uppstår

hos det anställda är det ibland nödvändigt att

anpassa trots att detta ökar kostnaderna. Detta

då motstånd och en negativ inställning hos de

anställda kan påverka och öka kostnaderna mer

än en anpassning. Dock beror inte

anpassningarna enbart på de anställdas

inställning utan hänsyn måste även tas till hur

välutvecklade affärsprocesserna är i företaget.

Att även dela upp kostnaderna redan i projekt-

avtalet med systemleverantören påverkar

kostnaderna positivt. Slutligen kan kostnaderna

påverkas av utbildningen. Genom att behovs-

anpassa utbildningen reduceras dess omfattning

och genom att samla kunskap internt kan extern

kostnadskrävande konsulttid minskas.

Ett sätt att samla kunskap internt är genom

användning av superusers under utbildningen av

de anställda. Genom att ha en stor kunskapsbas

på företaget kan en bred kompetens återspeglas i

sammansättningen av projektgruppen. Detta

skapar en helhetsbild av både projektet och

företaget vilket påverkar framgång positivt. Ju

mer erfarenhet och kunskap som finns i företaget

desto mer medvetna blir de om företagets behov

och förväntningar av systemet. Denna

medvetenhet gör att projektgruppen kan

förmedla ut fördelarna med projekt och på så vis

motivera de anställda.

Genom att motivera de anställda blir de positiva

till projektet något som även gör att motstånd

inte utvecklas. Inställningen till projektet

påverkas även av mentaliteten på företaget och

ledningens engagemang och stöd i förändrings-

arbetet. En entreprenöriell anda skapar en vana

till förändring och utveckling vilket kan skapa en

positiv inställning och vilja bland företagets

anställda till förändring.

Viljan bland företagets anställda påverkar även

det framgång. Att få de anställda att sträva mot

samma håll underlättas om informationen

förmedlas ut till alla avdelningar på en

kontinuerlig basis, vilket kan ske genom

användning av superusers. Ett annat sätt att

tydliggöra vad som är visionen med projektet är

att formulera en tydlig kravspecifikation. Krav-

specifikationen fungerar således som ett verktyg,

då den får företaget att konkretisera sina behov

och förväntningar rörande projektet.


Slutsats Denna studie visar att de fem faktorerna;

hantering av förändring; sammansättning av

projektgrupp; utbildning; projektplan, vision, mål

& motivering och kostnadshantering, alla

påverkar en implementering och en uppgradering

av ett ERP-system. Studien understödjer på så

sätt tidigare forskning inom området kritiska

framgångsfaktorer vid ERP-implementering och

uppgradering. Men studien bidrar även med en

djupare inblick i de fem valda faktorerna vilket

kan ge företag som befinner sig i en likartad

situation som Q-Med vägledning vid en ERP-

implementering och uppgradering.

En begränsning i denna studie härrör sig till

urvalet av de fem kritiska faktorerna. Detta urval

baserar sig på två inledande intervjuer. Intervju-

metoden bär alltid med sig en inneboende risk

för att subjektiva åsikter får för stort utrymme

och det är därför möjligt att det finns andra

faktorer som var kritiska i de bägge processerna.

Dessa kan således ha förbisetts då urvalet gjordes

men i och med studiens begränsningar i

omfattning och tid var en mer utförlig urvals-

process inte genomförbar.

En intressant aspekt som inte behandlats i denna

studie är hur företagets kunder och leverantörer

påverkas av en implementering eller uppgrade-

ring av ett ERP-system, vilket skulle vara

intressant ta del i framtida forskning på området.

Det vore även intressant om forskning gjordes

om de kritiska faktorerna samtidigt som

processen ägde rum. Detta för att undvika de

faror som en retrospektivstudie medför, något

som varit en begränsning i denna studie.

Vidare finns det stort utrymme att genomföra

mer djupgående och utförliga studier på ett urval

faktorer istället för de taxonomier som de flesta

forskare valt att redogöra för. Detta då

taxanomier skildrar ett stort antal faktorer och

sällan gör försök att djupdyka i ett fåtal faktorer

såsom denna studie syftat till att göra.

Källor

Internetkällor:

Internetartiklar Andersson, S., Lindholm, I., 2002. ”Mycket forskning

och lite verkstad inom biotekniken”, Ny Teknik,

publicerad 13 februari, 2002. Hämtad 2 juni, 2010 från

http://www.nyteknik.se/nyheter/verkstad/verkstadsartikl

ar/article18022.ece

Bederoff, J., 2009. ”Den osminkade sanningen om Q-

Med”, Veckans Affärer, publicerad 6 mars, 2009.

Hämtad 2 juni, 2010 från

http://www.va.se/nyheter/2009/03/06/osminkade-

sanningen-om-bud/

Lindberg, F., 2009. ”Placera i rätt frälsare på börsen”,

Privata Affärer, publicerad 15 oktober, 2009. Hämtad 2

juni, 2010 från

http://www.privataaffarer.se/annikas_rikskronika/20091

0/placera-i-ratt-fralsare-pa-borsen/index.xml

Hemsidor: Lawson, 2010.”Learning Options”. Hämtad 2 juni, 2010

från http://www.lawson.com/wcw.nsf/pub/Edu_88FD00

Läkemedelsverket, 2010. ”Medicintekniska produkter”. Hämtad 10 maj, 2010 från

http://www.lakemedelsverket.se/malgrupp/Foretag/Medi

cinteknik/

Nationalencyklopedin, 2010. ”generalisering”. Hämtad 7

maj, 2010 från http://www.ne.se/generalisering

Q-Med, 2010. Hämtad 25 april, 2010 från www.q-med.se Statistiska centralbyrån, 2009. ”Andel företag som använder ett affärssystem (ERP-system) som gör försäljnings- och inköpsinformation tillgänglig för andra interna funktioner”. Hämtad 22 april, 2010 från http://www.scb.se/Pages/TableAndChart____281511.aspx

Q-Meds Årsredovisning, 2000. Hämtad 11 maj, 2010

från http://investors.q-

med.com/files/press/qmed/qmed_200103280055_sv0.p

df

Q-Meds Årsredovisning, 2006. Hämtad 4 juni, 2010 från

http://investors.q-

med.com/files/press/qmed/Q_MED_ar06_sve_indexera

d.pdf

Q-Meds Årsredovisning, 2009. Hämtad 3 maj, 2010 från

http://investors.q-

med.com/files/press/qmed/QMED_annual_rep_en.pdf


Intervjuer

Andersson Olm, D., controller på Q-Med, Uppsala, 23 april, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Karlström, O., projektledare och systemägare för M3 på Q-Med, Uppsala, 21 april, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Knutsson, J., order- och kundserviceanställd på Q-Med, Uppsala, 11 maj, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Lundin, A., koncerncontroller på Q-Med, Uppsala, 1 februari, 2010, Ekonomikum, Uppsala. Telefonintervju

Lundin, A., koncerncontroller på Q-Med, Uppsala, 8 februari, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Lundin, A., koncerncontroller på Q-Med, Uppsala, 15 februari, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Sellberg, M., seniorekonom på Q-Med, Uppsala, 15 februari, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Sellberg, M., seniorekonom på Q-Med, Uppsala, 16 april, 2010, Q-Med, Uppsala. Personlig intervju

Böcker Björklund, M. & Paulsson, U. 2003.

Seminarieboken : att skriva, presentera

och opponera. Lund: Studentlitteratur. Miles, M. B. & Huberman, A. M. 1994. Qualitative

data analysis : an expanded sourcebook. Thousand Oaks, CA: Sage.

Pollock, N. & Williams, R. 2008. Software and

organisations: The biography of the

enterprise-wide system or how SAP

conquered the world. Hoboken: Taylor & Francis.

Poole, M. S., Van de Ven, A. H., Dooley, K. & Holmes, M. 2000. Organizational change

and innovation processes: theory and

methods for research. Oxford: Oxford University Press.

Repstad, P. & Nilsson, B. 1999. Närhet och distans

: kvalitativa metoder i

samhällsvetenskap. Lund: Studentlitteratur.

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2009. Research methods for business students. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Stake, R. E. 1995. The art of case study research. Thousand Oaks, Calif. ; London: Sage.

Yin, R. K. 2009. Case study research : design and

methods. London: Sage.

Artiklar Al-Mashari, M., Al-Mudimigh, A. & Zairi, M. 2003.

“Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors”, European

Journal of Operational Research, vol. 146, no. 2, pp. 352-364.

Barker, T. & Frolick, M. N. 2003. ”ERP implementation failure: A case study”, Information Systems Management, vol. 20, no. 4, pp. 43-49.

Benbasat, I., Goldstein, D.K. & MEAD, M. 1987. “The Case Research Strategy in Studies of Information Systems”, MIS Quarterly, vol. 11, no. 3, pp. 369-386.

Bingi, P., Sharma, M.K. & Godla, J.K. 1999. ”Critical issues affecting an ERP implementation”, Information Systems

Management, vol. 16, no. 3, pp. 7-14. Caruso, D. 2004. “Pay me now or pay me later...

ERP upgrades in perspective”, MSI, vol. 22, pp. 50-50.

Davenport, T. 1998. “Putting the enterprise into the enterprise system”, Harvard Business

Review, vol. 76, no. 4, pp. 121-131. Dezdar, S. & Sulaiman, A. 2009. “Successful

enterprise resource planning implementation: taxonomy of critical factors”, Industrial Management & Data

Systems, vol. 109, no. 8, pp. 1037-1052. Ehie, I. & Madsen, M. 2005. “Identifying critical

issues in enterprise resource planning (ERP) implementation”, Computer in

Industry. vol. 56, no. 6, pp. 545-557. Finney, S. & Corbett, M. 2007. “ERP

implementation: a compilation and analysis of critical success factors”, Business Process Management Journal, vol. 13, no. 3, pp. 329-347.

Golden, B.R. 1992. “The past is the past- or is it? The use of retrospective accounts as indicators of past strategy”, Academy of


Management Journal, vol. 35, no. 4, pp. 848-860.

Holland, C. & Light, B. 1999. “A critical success factors model for ERP implementation”, IEEE Software, vol. 16, no. 3, pp. 30-36.

Hong, K. & Kim, Y. 2002. ”The critical success factors for ERP implementation: an organizational fit perspective”, Information & Management, vol. 40, no. 1, pp. 25-40.

Law, C., Chen, C. & Wu, B. 2010. “Managing the full ERP life-cycle: Considerations of maintenance and support requirements and IT governance practice as integral elements of the formula for successful ERP adoption”, Computers in Industry,

vol. 61, no. 3, pp. 297-308. Law, C. & Ngai, E. 2007. “ERP systems adoption:

An exploratory study of the organizational factors and impacts of ERP success”. Information & Management,

vol. 44, no. 4, pp. 418-432. Lee, A. & Baskerville, R. 2003. ”Generalizing

generalizability in information systems research”, Information Systems Research,

vol. 14, no. 3, pp. 221-243. Lindvall, J. 2006. ”Erfarenheter kring utvecklingen

av modern verksamhetsstyrning i svenska företag”, Økonmistyring & informatik, vol. 21, no. 5, pp. 519-543.

Markus, M., Axline, S., Petrie, D. & Tanis, C. 2000. ”Learning from adopters' experiences with ERP: problems encountered and success achieved”, Journal of Information

Technology, vol. 15, no. 4, pp. 245-265. Moon, Y. B. 2007. “Enterprise Resource Planning

(ERP): a review of the literature”, International Journal Management and

Enterprise Development, vol. 4, no. 3, pp. 235-264.

Nah, F. & Delgado, S. 2006. “Critical success factors for enterprise resource planning implementation and upgrade”, Journal of

Computer Information Systems, vol. 47, no. 1, pp. 99-113.

Nah, F. F.-H., Lau, J. L.-S. & Kuang, J. 2001. ”Critical factors for successful implementation of enterprise systems”, Business Process Management Journal, vol. 7, no. 3, pp. 285-296.

Ngai, E., Law, C. & Wat, F. 2008. “Examining the critical success factors in the adoption of

enterprise resource planning”, Computers

in Industry, vol. , no. , pp. 548-564. Parr, A. & Shanks, G. 2000. “A model of ERP

project implementation”, Journal of

Information Technology, vol. 15 , no. 4, pp. 289-303.

Pettigrew, A., Woodman, R. & Cameron, K. 2001. “Studying organizational change and development: Challenges for future research”, Academy of Management

Journal, vol. 44, no. 4, pp. 697-713. See Pui Ng, C. 2001. “A decision framework for

enterprise resource planning maintenance and upgrade: A client perspective”, Journal of software

maintenance and evolution: Research and

practice, vol. 13, no. 6, pp. 431-468. Skok, W. & Legge, M. 2002. ”Evaluating

Enterprise Resource Planning (ERP) Systems using an Interpretive Approach”, Knowledge and Process Management, vol. 9, no. 2, pp. 72-82.

Somers, T. & Nelson, K. 2004. “A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle”, Information &

Management, vol. 41, no. 3, pp. 257-278.

Umble, E., Haft, R. & Umble, M. 2003 “Enterprise resource planning: Implementation procedures and critical success factors”, European Journal of Operational

Research, vol. 146, no. 2, pp. 241-257. Van de Ven, A. H. & Poole, M.S. 2005.

”Alternative Approaches for Studying Organizational Change”, Organization

Studies, vol. 26, pp. 1377-1404.

Övriga källor Q-Med, årsstämma, 28 april, 2010, kl. 15-17, Q-

Med, Uppsala. Personlig närvaro Q-Med, projektplan, 2010, genom personlig

kommunikation, 21 april, 2010.

kritiska framgångsfaktorer vid implementering och ...328675/fulltext01.pdfkritiska...

Documents