kommunikativ planlegging planleggingsteori planlegging som ... · møre og romsdal nr kommune...

1

Kommunikativ planlegging –

planleggingsteori

Planlegging som analytisk,

kommunikativ og kreativ

handling

Prof. Jørgen Amdam

Høgskulen i Volda 2015

[email protected]

http://tilsett.hivolda.no/ja/

http://tilsett.hivolda.no/ja/

2

Jørgen Amdam

Professor HVO - IPAS

Jordskiftekandidat - utdanning, forsking

Master i samfunnsplanlegging og leiing

• Kommunal og regional planlegging

• Planleggingsteori

• Regional og lokal utvikling

• Virkemiddel- og forvaltningssystem

• Evaluering – regionalt folkevalgt nivå

Ordførar Volda 2015 -

3

Master i samfunnsplanlegging og leiing

Samansetting av emne til 120 p

MA-oppgåve

30 - 45p

Forskings-metode, 15p

Relevante valfrie emne 30 p ved

HVO

Obligatoriske emne 75 poeng

Relevante valfrie

emne 15 p ved HVO

Leiing i helse- og sosialsektoren, 30p

Helse i plan. KS. 15p

Samplan 30p

Leiing og personalutvikling, 15p

Samfunnsarbeid og prosessleiing, 15 p

Livsløp, velferd og planlegging, 15 p

Lokal og regional historie, del 1, 15 p

Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 eller 2, 15 p

Regional planlegging og utvikling,

15p

Offentleg organisering og leiing,

15p

Valfrie emne til saman 45 p

Andre emne

4

Onsdag - torsdag

ONSDAG:

14 - 17: Forventningar - Teorigjennomgang

TORSDAG:

09 - 10 PLANLEGGINGSTEMA. Dugnadsmetoden - evaluering

10 - 11 Svake og sterke sider (øving)

11 - 12 Presentasjonar og øving – tiltak.

14 - 17 Etterlesing, kompleksitet, strategiarbeid - oppsummering

5

Kva forventningar har

eg/vi til dei to dagane?

GJENSIDIG FORVENTNINGSANALYSE –

SOSIAL KONTRAKT

7

ARBEIDSMÅTAR

Tilnærming - metode

• SKRIV FØRST – SMAKK ETTERPÅ –

Instrumentell – analyse – fag … Substans –

å analysere seg fram til løysing

– DAD – Decide, Announce, Defend

• SNAKK FØRST – SKRIV ETTERPÅ –

Kommunikativ – dialog – politikk …

Prosess – å leite/drøfte seg fram til løysing

– DIAD – Diversity, Interdependence, Authentic

Dialogue

8

Planlegging - strategi

• Kvar står vi? Sterke og svake sider så langt

– behov

• Kvar bør vi gå? (Visjon) Kva er det behov

for å gjere for å nå visjonen (Strategi) –

substans, prosess?

9

PROSESSLEIING PROBLEMLØYSING SAMTALE KALKYLE

10

Livsrom

Territorium Offentleg

administrasjon

Folkevalde

styringsorgan

Privat verksemd

Det

sivile

samfunn

Det globale rommetJ. Friedmann 1993.

EMPOWERMENT

11

Statsnivå

Fylke

Kommune

Individ

Marknad

ByråkratiDemokrati

Andre org.

n

SAMORDNINGSPROBLEMET I DET

STYRINGSNIVÅ

STYRINGSSYSTEM

SEGMENT

PLANLOVORGAN - AREAL - SAMORDNING

LANDBRUK - BYGDEUTVIKLING

MILJØVERN

VEGLOVORGAN

INDUSTRI - NÆRING

SEGMENTERTE SAMFUNNET

OFFENTLEG

PRIVAT

DISTRIKTSUTBYGGING

Internasjonalt

Politikk som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt

SEGMENTERING

Stat

Fylke

Kommune

MarkedOrg.

ByråkratiPolitikk

Fragmentering av segment

13

Korleis få til god fellesstyring –

samarbeid - kommunikasjon?

• Aktørar – roller

• Arenaer – møteplassar

• Prosessar

• Relasjonar

• Reglar

MAKT

14

Planlegging:

Kommunikativ - Instrumentell SAMTALE

• Kvalitativ

• Subjektiv: du og eg

• Dialog - tvangsfri samtale

• Maktlikevekt

• Heilskapleg og strategi

forståingsorientert

• Tid = modning

• Velferd som kontroll over

eigen situasjon

KALKYLE

• Kvantitativ

• Objektiv: eg - dei

• Informasjon - einvegs-

kommunikasjon

• Øvrigheit - kommando

• Problemavgrensa og

løysingsorientert

• Tid = tidsplan

• Velferd som eit sett av goder

- ”klient/kunde”

15

Instrumentell og kommunikativ

rasjonalitet (Urealistiske ideal?)

• Klare og eintydige mål er formulert

• Finne alle alternativ som oppfyller måla

• Finne alle konsekvensar av alle alternativ

• Velge det alternativ som har konsekvensar som best oppfyller måla

• At aktørane er interessert i å

kome til sams forståing og

semje med kvarandre

• at alle er frie og likeverdige

og potensielt like kompetente

• at alle må innrømme feil og

skifte oppfatning i dei tilfella

dei vert møtt med betre

argument

• at alle opptrer autentisk og

sannferdig overfor kvarandre

(ikkje rollespel)

16

Lineær innovasjon

Grunnforsking

Anvendt forsking

Produktutvikling

Produksjon

Marknadsføring

Kunde

Dynamisk innovasjon

Kompe-

tanse Produksjon

Krevjande

kunde

Samfunnsmiljø rammevilkår

FORVALTNINGSMODELL

EINV EGSKOMMUNIKASJON

UTVIKLINGSMODELL

”SAMRØRE, SAMKOMMUNIKASJON”

17

Figur 1.1. Systematisering av planleggingstradisjoner (Friedmann

1987:76).

KNOWLEDGE TO

ACTION:

Kunnskap for handling:

CONSERVATIVE

Verdikonservativ

RADICAL

Verdiradikal

IN SOCIETAL

GUIDANCE

i samfunnsstyring

POLICY ANALYSIS

Analyse for

politikkutforming

SOCIAL REFORM

Reformvirksomhet,

småskrittsprosesser

IN SOCIAL

TRANSFORMATION

i samfunnsomdanning og

-utvikling

SOCIAL LEARNING

Læring gjennom

medvirkning —

samfunnslæring

SOCIAL

MOBILIZATION

Sosial mobilisering

18

INSTRUMENTELL

KOMMUNIKATIV

19

INPUT OUTPUT

Beslutnings-anledning

Problem

Løsninger

Deltakere

Aktiviseringsprosess

Defineringsprosess

Problemløsning

Overser problemet

Flukt fra

problemet

Garbage can

Torsdag

20

MIXED SCANNING

• ORKANOVERVAKING

– KONTINUERLEG OVERVAKING FOR Å

FINNE UTFORDRINGAR

– PROSJEKT FOR Å FØLGJE/LØYSE

KONKRETE UTFORDRINGAR

• LANGSIKTIG - KORTSIKTIG

22

www.hivolda.no 24

Verktøy i plan- og utviklingsarbeid og i leiing

Strategisk

planlegging/

leiing Taktisk

planlegging/

leiing Operativ

Planlegging/

leiing

Årsmelding/evaluering

Institusjonell

planlegging/leiing

26

HANDLING

RESULTATENIGHET OMSTARTGRUNNLAG

(Plan forplanlegging)

MANDAT

FORVENTNING/VERDIER

Interessenter

INTERNTMILJØ

EKSTERNT

MILJØ(Scenario)

Muligheter/Trusler

Styrke/Svakheter

STRATEGISKESPØRSMÅL

STRATEGIERPraktiske alternativ

BarriererViktige forslagHandling

Handlingsprogram

BESKRIVELSEAV ORGANI-SERINGI FRAMTIDEN(Visjon av

suksess)

TRENDER

PolitiskeØkonomiskeSosialeTeknologiske

INNBYGGER

KLIENTERKUNDERBETALERE

KONKURRENTERKonkurransestyrkeSAMARBEIDS-PARTERSamarbeidsstyrke

RESSURSERFolkØkonomiInformasjonKompetanse

EKSISTER-

ENDESTRATEGIERHelhetligeSektorvise

BETEENDE

ResultatHistorie

STRATEGIFORMULERING IMPLEMENTERING

TEMA

• SMÅ KOMMUNAR (TROMS OG

NORDLAND)

27

OMFORDELING - FORVALTNING - KONTROLL

LIKSKAP, RIMELIG, FORUTSEIBART

PRODUKSJON AV TJENESTER, VARER M.M.

MONOPOL

KONKURRANSEMARKED -KUNDE

BRUKERMEDVIRKNING

SAMARBEID OM SAMFUNNSUTVIKLING"DET GODE LIV"

KOMMUNE-SAMFUNNET:InnbyggerBrukerKundeKlientAksjonistEiger....

KOMMUNE-ORGANISA-SJONENPolitikerTjenestemannProdusent....

Produksjonsutfordringar Hyppige – kan oppnå stordriftsfordelar sjølve:

– Barnehage og grunnskular

– Sosiale tenester og heimebasert omsorg

– Bustader og sjukeheimar

Skjeldne – truleg stordriftsfordelar – Administrasjon – planlegging, system og forvaltning

– Pleie- og omsorg - ”sjeldan” institusjonsomsorg – samhandlingsreforma – rus, psykiatri

– Barnevern

– Kultur - store funksjonar og bygg

– Helsestell – legevakt

– Infrastruktur; tekniske tenester - utbygging

Nye oppgåver (fylkeskommunens)?

Problemdesentralisering frå stat til kommune?

”Dei vanskelege kommunane” – dei

mange kommunetypane

• Lite folketal – smådriftsulempar – for få folk

• Spreidd busetting – kontaktulempar – langt mellom folk

• Perifer lokalisering – avstandsulempar – langt frå folk

• Utfordring: Generalist - spesialist

Harald Baldersheim – 50 kommunar er i denne kategorien

Møre og Romsdal

Nr Kommune

Folketall 1

jul.2010

1 1504 Ålesund 42982

2 1502 Molde 24795

3 1505 Kristiansund 23238

4 1520 Ørsta 10343

5 1548 Fræna 9336

6 1534 Haram 8739

7 1519 Volda 8573

8 1515 Herøy 8383

9 1531 Sula 7931

10 1528 Sykkylven 7589

11 1516 Ulstein 7461

12 1539 Rauma 7413

13 1563 Sunndal 7289

14 1532 Giske 7029

15 1535 Vestnes 6506

16 1566 Surnadal 5956

17 1554 Averøy 5477

18 1517 Hareid 4859

19 1525 Stranda 4531

20 1529 Skodje 3944

21 1576 Aure 3502

22 1511 Vanylven 3471

23 1551 Eide 3382

24 1547 Aukra 3196

25 1543 Nesset 3074

26 1560 Tingvoll 3071

27 1557 Gjemnes 2599

28 1514 Sande 2518

29 1573 Smøla 2143

30 1523 Ørskog 2138

31 1567 Rindal 2041

32 1545 Midsund 1952

33 1524 Norddal 1801

34 1571 Halsa 1650

35 1546 Sandøy 1320

36 1526 Stordal 1030

Hele fylket 251262

NIVI (2013): seks hovedsvakheter

ved dagens kommuneinndeling • Hovedstadsområdet. Dette er belyst i flere utredninger spesielt knyttet til

manglende territoriell samordning. Samtidig er den kombinerte fylke/kommune modellen skissert som et alternativ i flere storbyområder.

• Flerkommunale byområdet. Kommunikasjonsforbedring, befolkningsvekst m.m. skaper samordningsutfordringer både innen samfunnsutvikling og for tjenesteproduksjon.

• Mindre tettsteder som er oppdelt av kommunegrenser. Befolkningsvekst og kommunikasjonsforbedring har ført til at senter «flyter sammen» til ett for området funksjonelt senter.

• Små kommuner i folketall. Her er det stor forskjell mellom små kommuner som over tid er blitt inkludert i større bo- og arbeidsmarked og kommuner som «har lite folk, er langt fra folk og langt mellom folk» - dvs. som er isolert fra større bo- og arbeidsmarked.

• Mikrokommuner under 1000 innbyggere. De fleste slike er en del av periferiutfordringene ovenfor.

• Uhensiktsmessig avgrensing på grunn av kommunikasjonsendring.

32

Alternative kommunestrukturer

etter reformen – våre skisser

• Variert populasjon, ca. 300 kommuner både store

og små

• Store kommuner (ABS), ca. 150, men fremdeles

opp mot 50 små – 80 under 15.000

• Regionkommuner (handelsregioner), ca. 80

kommuner alle med minst 15.000 innbyggere.

• Fleksibel kommunestruktur – store kommuner har

store oppgaver - basisoppgaver har alle.

• Regionstruktur som avhengig variabel av

kommunestruktur 33

34

Utviklings- og planleggingsvariablar

Mobilisering

Kontekst

Gjennom-føring

Organi-sering

Læring

• Mobiliseringsvariabelen

• Organisasjonsvariabelen

• Gjennomførings-

variabelen

• Læringsvariabelen

• Kontekstvariabelen

35

I dag Framtid

STYRKE

FEIL (SVAKE) TRUSLAR

OPNINGAR

(MOGLEGHEITER)

39

+

ARBEIDSPROSESS:

Tenkedugnad30 minuttGruppearbeid

Tenkedugnad30 minuttGruppearbeid

Prioritering,gruppearbeid1 time

Plenum -presentasjon ogdiskusjon

ProblemstillingArbeidsmåte(Plenum max. 1 t.)

DUGNADSBOK 5. KREATIV PROSESS-OG RESULTATEVALUERING

no og i framtida

ved evalu-

eringstemaet

no og i framtida

ved evalu-

eringstemaet

-

ENDRINGa. Vi kan gjere

b. Samarbeid

c. Andre kan

KAN

POSITIVESIDER

TenkedugnadForslag til tiltakog endring

NEGATIVESIDER

40

KOMMUNIKASJON

KREATIVITET

• Skille mellom ideskaping og vurdering – utsett

vurdering – bli enig om kva ein er enig om og

uenig om

• Skille mellom sak/substans og person/interesse

• Skille mellom prosess (saksgang, arbeidsmåte …)

og substand (innhald, interesser ..)

Samtidig – arbeide med desse som ein heilskap –

ulike fasar, sjå samanhengar

45

KLARE MÅL UKLARE MÅL

KLAR

KUNN-

SKAP

UKLAR

KUNN-

SKAP

PROGRAM-

MERING FORHANDLING

EKSPERIMENT-

ERING

KAOS

ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle

POLITISK VURDERING - samtale

POLITIKK-

UTVIKLING

HESTE-

HANDEL

GJENNOM-

FØRING

”PRØVING

OG FEILING”

47

Lineær - Instrumentell

planlegging

Utfordring - konkret, målbar, forutseibar

Målformulering - kvantitativ

Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om

årsak/virkning - kalkyle

Resultat - måling av måloppfylling

Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta

virkemiddel - substansretta.

48

POLITIKKANALYSE

1. Situasjonsanalyse

2. Målformulering

3. Alternativsøking

4. Konsekvensvurdering

5. Valg

50

Utfordring - konkret,

målbar, forutseibar

Målformulering - kvantitativ

Innsats - respons (plan)

bygd på kunnskap om

årsak/virkning - kalkyle

Resultat - måling av

måloppfylling

Må forenkle problemet til det

kalkulerbare - enkle og målretta

virkemiddel - substansretta.

INSTRUMENTELL PROSESS DYNAMISK PROSESS

52 PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING

Avgrensa kommunikativ planlegging – avgrensa sak, aktørar

54

REAKTIV PROAKTIV

Avhengig posisjon

"Ovanfrå og ned"

Ytre interesser dominerar

Fokus på rolle, domene

Oppteken vesentleg av

gjennomføring - forvaltning

Sein reaksjon, statisk

Liten fleksibilitet

Individuelle, separate

program og handlingar

Leiande posisjon

"Nedanfrå og opp"

Framheving av lokale

interesser

Fokus på handling,

nødvendige tiltak

Oppteken av å leie

utviklinga

Rask respons,

endringsorientert

Fleksibel

Integrert, problem-

orientert

Arbeidsmåtar

55

ALLOKERING NYSKAPING

TRENG BEGGE I SAMFUNN

56

Government – ”Styring frå

toppen”

Governance – ”Sams leiing”

– fleiraktør og fleirnivå

Kommando og kontroll Fleksibel beslutningsfatting –

å få konsensus mellom mange

partar

Byråkratisk rutine Eit mangfald av praksis –

”finne vegen”

Norm-dreven rutineprega

logikk

Dialog dreven av regulerande

praksis – tradisjon, tillit,

samtale

Styrt av ”profesjonelle” –

politikarar og teknokratar

Styrt av interkulturell dialog

og praksis

Vertikal legitimitet og

”accountability”

(rapportering, stå til ansvar)

Horisontal legitimitet og

”accountability”

(rapportering, stå til ansvar)

57

Plantype

Kriterie

Tradisjonell fysisk

planlegging

Prosjektdreven planlegging

(marknad)

Planleggingslov

(formalitetar)

Fastlegger prosedyrar/-

prosessar

Marginal betydning

Mål/føremål Koordinering og sikring av

materielle interesser

Nyutvikling

Positiv v.s. negativ

planlegging

Negativ (låse, nekte, legge

rammer, osv)

Positiv (visjonær, sjå

moglegheiter)

Initiativ Utelukkande offentlege

aktørar

Offentlege og private aktørar

Interessentane sin

posisjon

Skjult eller manglande Sentral

Argument for

planavgrensing

Avleia av plansystemet/

planhierarkiet (både det

formelle og det uformelle)

Avleia av prosjektet

Økonomi Ikkje eit viktig/avgjerande

element i planen

Sentral

Resultat Arealplan/verkemiddel-

orientert

Kontrakt/produkt-orientert

Figur 6.1 – Tradisjonell arealplanlegging og prosjektplanlegging. (Basert på Zoete, 2002, s 12.)

58

Det regionale samfunnslivet og regionale

utvikling (Putnam ..)

• Lærande og dynamiske regionar - open kunnskapsflyt mellom foretak og andre aktørar ”Silicon Valley” – foretak/FoU ….

• Opne samfunn, godt fungerande politisk, politikarar med legitimitet og truverd, mange og sams frivillige aktivitetar - mange aktivitetar og relasjonar både horisontalt og vertikalt

• Stagnerande regionar - lukka kunnskapssystem ”hemmeleg”, avgrensande, ”framandfrykt” …

• Lukka samfunn - hierarki og kontroll - ”Jantelov” – vesentleg horisontale og kontrollerande relasjonar- eigeninteressefremmande politikarar m.m.

59

Det sivilesamfunnet

Offentlegverksemd

Privatnæringsliv

Utfordringar

Regionalevne

Utfordring:

-Interne

-Eksterne

Strategiar

Tiltak

Situasjon i området i

forhold til andre

60

K

R

M

DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL

RELASJONSRESSURSAR

KUNNSKAPSRESSURSAR

MOBILISERINGSEVNE

61

K

R

M

DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL

RELASJONSRESSURSAR

KUNNSKAPSRESSURSAR

MOBILISERINGSEVNE

RELASJONSKVALITETAR:

Rekkevidde - omfang

Struktur - aktørar,

arena, relasjon ..

Integrasjon av

nettverk

Maktstruktur

KUNNSKAPSKVALITETAR:

Omfang og tilgang av kunnskap -

kodifisert og taus

Forståingsrammer

Integrasjon

Openheit

MOBILISERINGSKVALITET:

Moglegheiter

Område - tema

Repertoar - metode

Endringsagentar

62 Healey 1997

63

Eksterne krefter og utfordringar

Intern omstilling og utvikling

64

Tilbaketrekking

Fragmentering

Lokalt valt

utvikling og

omstilling

68

UTVIKLINGSARBEID SOM Å STARTE EIT RAS

FINNE VILKÅR - SITUASJONFINNE SAK - "SNØVBALL"FINNE ENTUSIASTARFINNE FORANKRING

KONKRETISERINGDELTAKINGANSVARLIGGJERING

SKAPEEIGARAR

VISJON

HANDLING

LÆRING UNNGÅ "BRÅSTOPP"AVGRENS AKTIVITETAR

PRIORITERHANDLINGSPROGRAM

69

Hovudbudskap om

samfunnsplanlegging

(Healey 1997):

Utfordringa er å lage fornuft i

lag samstundes som ein lever

forskjellig. The challenge of ”making sense together” while

”living differently”.

70

Kompleksitet (Uhlin) • System – ”Levande”, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkje-

lineært

• Læring – lære å lære, læringsevne, erfaringslæring …

• Tillit – aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar, tradisjonar, erfaring … klassemotsetning/egalitær

• Styring – frå toppen er ”umogleg” – kan påverke – styring frå botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål – mobilisering

Regionar er ikkje ”like” i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon, system, læring, tillit, styring …

Organisasjonar er ikkje like …

Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den sjølvregulerande evnen til system – kontinuerleg deltakande påverking/styring/maktkamp

KOMPLEKSITETSTEORI • ”Nye teoriar om komplekse system” og har sitt

opphav i ei ny samansmelting av biologisk evolusjonsteori med økonomisk og geografisk system- og innovasjonsteori, men spesielt samfunnsforsking på opne system.

• ”Man kan alltså säga att planet och fabriken är exempel på slutna system. Komplexa system, å andra sidan, är öppna, dynamiska och icke-linjära, dvs. i sådana system kan små orsaker få stora konsekvenser, och tvärtom. Icke-linjära system kan bara ses som totaliteter. De kan inte reduceras till sina konstituerande delar som i sin tur kan sättas ihop igen till en helhet. De är ”oupplösliga”.” Nilsson og Uhlin (2002: 24)

KOMPLEKSITETSTEORI

Lukka system

• Det som kjenneteiknar lukka system, er kontroll og fokus på funksjon.

• Systemet kan delast opp i delsystem og med sine ”byggesteinar”, og til kvar av desse kan det knytast bestemte funksjonar eller roller i totalsystemet.

• Dette kan då planleggast separat fordi ein eintydig veit kva samanheng det skal fungere og korleis.

• Typiske døme på slike lukka system er ein bil eller eit instrument – og instrumentell prosjektplanlegging – mål-middel-hierarki.

Opne (komplekse) system 1. Systemet kan ikkje delast opp og reduserast til mindre

biter utan å miste eigenskapar.

2. Dei ulike delane av systemet har ufullstendig informasjon om korleis heile systemet oppfører seg.

3. Fordi eit komplekst system ikkje kan reduserast til eller ”simulerast” i eit enkelt system eller ein modell, kan ein berre tilnærme seg eit komplekst system med komplekse ressursar (forståing)

4. Eit komplekst system må ha evne til å lagre kunnskap om sine omgivnader til framtidig bruk - læring.

5. Eit komplekst system må kunne tilpasse og forandre strukturen sin når dette trengs, dvs. drive sjølvorganisering og dynamisk endring – spontant.

Planleggingsstrategiar for opne

system

• den instrumentelle der ein går ut frå at ein ”matematisk” kan modellere komplekse system (berre ein får nok midlar til forsking m.m.) og gjennom dette skal kunne styre gjennom påvirking av parametrar i modellen (Døme: økonometriske modellar).

• den kommunikative – at kompleksitet i sitt grunnlag også handlar om mangel på informasjon og kommunikasjon – «fellesstyring» krev kommunikasjon og nettverk – utvikling av felles vilje.

KOMPLEKSITET, KOMMUNIKATIV

PLANLEGGING OG REGULERING

“Planning with Complexity” Innes and Booher (2010:5):

• Traditional linear methods are replaced by nonlinear socially constructed processes engaging both experts and stakeholders.

• Traditional expert “scientific” knowledge is competing with lay knowledge and knowledge is seen as socially constructed and dependent of values, norms and interests of stakeholders.

• New forms of reasoning are beginning to play a larger role and gain scholarly recognition and legitimacy. There is a shift from instrumental to communicative planning where storytelling and experience is important.

Kollaborativ praksis

• “In collaborative practice, by contrast, problems are treated as puzzles as participants work jointly to put pieces together to create shared picture of the future and a strategy for getting there. This open ended approach is at odds with both bureaucratic norms and the ideal of finding the right policy. Politicians and agency heads, moreover, tend to see collaboratively produced decisions as a threat to their power and often preempt them”. (Innes and Booher 2010 p9)

DIAD – teori Innes & Booher

• Diversity – diversitet – forskjelligheit

• Interdependence – gjensidig avhengigheit

• Authentic Dialogue – autentisk dialog

(Habermas)

Innes & Booher

2010 p. 32

Innes and Booher 2010.

Kollaborativ Praksis (p 89)

• Nødvendige vilkår for suksessfull policy-dialog – Incentive structure - Belønnande struktur – det lønner seg å

delt i planleggingsprosessar og arbeide mot enigheit.

– Leaders and sponsors - Leiarar og sponsorar – for å starte og fungere

– Inclusionary decision making - Inkluderande beslutningstaking – kjernegruppe som inviterer interessesentar inn i prosessen

– Dedicated staffing - Dedikert stab – motiverte planleggarar og tilretteleggarar

– A negotiating text and evolving agreement - Forhandlingstekst og utviklande enigheit – kollaborativ beslutningsfatting er meir ein sti enn eit mål.

– Adaptiveness – Tilpassingsevne, fleksibilitet

Autentisk dialog: prosess i praksis

• Speech conditions – vilkår for samtale

(Habermas)

• Learning new ways to thing and talk together –

lære nye måtar å samtale og tenke i lag

• Achiving diversity – oppnå diversitet –

fleirfoldigheit

• Choosing and keeping stakeholders – velge og

halde på interessentar

Viktige forhold • Agonism – pleie og handtere motsetningar – utvikle

semje

• Process design – planlegge prosessen – kven skal delta på kva, korleis, kvifor ….

• Collaborative dialogue and power – maktrelasjonar i den kollaborative dialogen – forholdet til demokratisk makt m.m. Maktutøving og maktkontroll: Forum, arena, domstol.

• Contradictions and paradoxes – både oppnå eigen interesser og bidra til fellesskapen – bygge konsensus

• When collaborative dialogue are appropriate – ikkje eit universalmiddel når instrumentell planlegging kan fungere betre – komplekse «wicked» problemer

Dialogue as a community of inquiry

• An inquiry is any process that has the aim of augmenting knowledge, resolving doubt, or solving a problem

• Dialog krev at fire funksjonar er oppfylt:

– Mover – ein som set retning og startar prosessar

– Tilskoder – for å bidra med perspektiv

– Opponent – for å finne feil og manglar – nye perspektiv

– Følgar – ein som fullfører prosessen – “ja dette er løysinga”

http://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge

http://en.wikipedia.org/wiki/Doubt

http://en.wikipedia.org/wiki/Problem

85

KLARE MÅL UKLARE MÅL

KLAR

KUNN-

SKAP

UKLAR

KUNN-

SKAP

PROGRAM-

MERING FORHANDLING

EKSPERIMENT-

ERING

KAOS

ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle

POLITISK VURDERING - samtale

POLITIKK-

UTVIKLING

HESTE-

HANDEL

GJENNOM-

FØRING

”PRØVING

OG FEILING”

86

Tema

• Utviklingsaktør-rolla, regionreform –

utfordringar – samfunnsplanlegging –

standardisering – lokal tilpassing

• Sosial kapital – deltaking, aktivisering,

mobilisering, interesseanalyse …

• Plansystem, uenigheit om mål,

planleggingssituasjonar, arealplanlegging

…

87

Sosial kapital

• Sosial kapital relaterer seg til sambandet – samspelet mellom individ – sosiale nettverk, gjensidigheit i relasjonar og tillit – det at ein kan stole på nokon – er eit resultat av slike samband – ”SOSIAL LIM”

• Positiv sosial kapital – samfunnsbygging - inkludering.. Sosialt entreprenørskap

• Negativ sosial kapital – samfunnsoppbryting – konflikt – ekskludering – Ku-Klux klan

IDENTITET – gruppe, område, familie, organisasjon …

89

Sivilt engasjement

Politisk likskap

Solidaritet, tillit og toleranse

Fellesorganisasjonar: Kooperativ sosial

struktur

90 KVIFOR SLIKE VARISJONAR? NORD – SØR

KVA BETYR DETTE?

91

1

2

3

4

5

6

7

8

Manipulering

Terapi

Informasjon

Konsultasjon

Neddemping

Partnerskap

Delegert makt

Borgarkontroll

Grader av

borgarmakt

Grader av

symbolisme

Ikkjedeltaking

Arnstein 1969.

92

Interessentanalyse:

Opne:

Idedugnad – kven er interessentane?

Få fram flest moglege som kan vere aktuelle

Lukke:

Sorter/prioriter desse etter (matrise):

- Behov for at dei deltek

- Lett å få tak i

93

”Strategisk mobilisering”

Behov for

Få tak i

Meget viktig

Viktig

Lite viktig

Lett å få

kontakt med

HURRA!!!!!

SETT

I GANG!!

BRUK FOR

Å FÅ FART

(jfr. GAP)

Middels

Vanskelig å

få kontakt

med

JOBB MED

STRETEGI!

BRUK IKKE

ENERGI PÅ

DISSE….

94

GAP = Global action plan (for

LA21)

Pilotene Bak-

streverne

Sen

majoritet Tidlig

majoritet

95

Nøkler til mobilisering = ”What’s in it for me?” + ”Moralsk imperativ”

Mange dimensjoner:

• Saklig – få til noe viktig

• Sosialt – ha det gøy sammen

• Mestring – greie noe utfordrende

• Tilhørighet – vi gjør det sammen

• Gjensidighet – neste gang gjør de noe for meg

• Selvbilde – jeg er snill jeg

VIKTIG: Oppleve rimelig forhold mellom ytelse og belønning

Folk er ulike!!!

96

Interessegruppe:

• Kor viktig er gruppa i planarbeidet?

• Kven er med i interessegruppa?

• Kva interesser har gruppa i temaet? – Fakta, interesser, verdiar, reglar - kva er den opptatt av?

• Kva mål har gruppa mht tema – kva er ”idealresultat” – kva vil den oppnå - korleis?

• Kva kompromiss kan gruppa gå med på, kva er det mogleg å argumentere/forhandle om?

• Andre forhold (relasjonar, alliansar, maktposisjon m.m.)

• Sannsynlege strategiar gruppa vil bruke for å nå ønskt resultat?

97

Interessentanalyse

er å finne fram til hvem som har:

•Interesse

– interesse, makt, posisjon….

•Ressurser

– penger, kapasitet, maskiner, tid

•Kompetanse

– fag-/lokal-/prosesskompetanse

Interessenter = Alle de som har interesser i saken:

De som vil gjøre noe, de som vil bli berørt av det, vil hindre det, som har

ressursene eller kompetansen som trengs …..osv.

I

K R

98

Hvorfor analysere interessenter?

•Få oversikt over gjennomføringsbetingelsene:

-Hvem har felles mål? Hvem har konflikterende mål? -Hvem har hvilke ressurser? -Hvem har hva slags kompetanse?

•Mobilisere til deltakelse

-Hvem vil være med på hva? -Gjensidig forventningsavklaring

•Kople ressurser og organisere deltakere

-Hvem kan og vil bidra med hva når og på hvilke betingelser?

-Hvem skal ha hvilke roller?

•Utvikle strategi og prosessopplegg -Mulige framgangsmåter -Hvem gjør hva når?

99

Har ansvar for å

drive fram

prosessen

Må bidra aktivt -

trengs som

bidragsyter

Informeres – må

selv vurdere

aktivitet

Vil bli

sterkt

påvirket

av resultat

Blir ikke

direkte/særlig

berørt

100

Rasjonalitet og makt - Flyvbjerg.

Rasjonalitetens makt – maktens rasjonalitet

1. Makt definerer

virkelegheit

2. Rasjonalitet er kontekst-

avhengig, kontekst er

ofte makt og i

konteksten av makt er

grensene ofte flytande

3. Rasjonalisering framstilt

som rasjonalitet er ein

hovudstrategi i maktens

rasjonalitet

4. Jo større makt, desto mindre saklegheit

5. Stabile maktrelasjoner er meir typiske enn antago-nistiske konfrontasjonar

6. Maktrelasjonar er ikkje konstante, men produseres og reproduseres konstant

7. Maktens rasjonalitet har djupare historiske røtter enn rasjonalitetens makt

101

Makt - rasjonalitet

8. I open konfrontasjon viker

rasjonalitet for makt

9. Rasjonalitet – makt

relasjoner kjenneteikner

stabile maktrelasjonar i

høgare grad enn dei

kjenneteiknar

konfrontasjonar

10. Rasjonalitetens makt ligg

i stabile maktrelasjoner,

ikkje i konfronntasjon

• Ikkje kunnskap er

makt – men makt er

kunnskap

• Makta her ein

rasjonalitet som

rasjonaliteten ikkje

kjenner

102

Rasjonalitet - fornuft

• «I kommunikative sammenhenger kaller vi ikke bare den rasjonell som framsetter en påstand og overfor en kritiker kan begrunne den ved å vise til overensstemmende belegg (instrumentell rasjonalitet). Rasjonell kaller vi også den som følger en etablert norm (kontekstuell rasjonalitet) og som kan rettferdiggjøre sine handlinger overfor en kritiker ved å forklare en gitt situasjon i lys av legitime forventninger (kommunikativ rasjonalitet)»

• Kjelde: Habermas (1984:34)

103

Habermas – kommunikativ handling

• Korleis rekonstituere den offentlege sfæren gjennom open, offentleg debatt?

• Abstrakte system (systemverden -markedssystem, byråkrati) – livsverdenen (personleg eksistens)

• Meiningar til ord kan berre forståast i samanhengen dei vert brukt

• Resonnement, fornuft 3 typar: – Instrumentelle – tekniske

begrunnelse

– Moralsk begrunnelse

– Emosjonell begrunnelse

• Treng alle tre typane – og dei må takast omsyn til samstundes

• Intersubjektiv bevisstheit – er sosialt konstruert – vi kan ikkje løyse spørsmål om sams handling ved berre å bruke ein av fornuftstypane – kollektiv handling gjennom interaksjon – gjennom sosialt konstruerte debattar

• Teori om kommunikativ handling med dens kommunikative etikk.

• Gjennom reflekterande dialog, gjennom å overvake mekanismane vi skaper for å styre oss sjølve, kan vi nå fram til den mest fullstendige oppfatninga om kva som er ”sant” og ”rett” – resonnement og kulturell bevisstheit

• Kommunikativ etikk

1.

Filtrerings-

prosess:

Når, kvar,

korleis,

kven?

2. Fokusering

og «framing»:

Utfordring

Utvikling

Skape vilkår

Oppdage

3. Makt -

mobilisering:

Formalkrav – lov

Intellektuell og

kreativ makt

Makta til

økonomiske

interesser

Strategiske aktørar

og leiarar

4. Skape

transformativ

kraft

Strategiformuleringsprosessen

P. Healey 2006

Oppsummering – planlegging 1

• Planlegging bør bruke alle typar teknikkar og presentasjonsformer og ut frå den aktuelle situasjonen, det finst ingen ”universaloppskrift” eller teori.

• Felles språk kan ikkje bli utvikla mellom diskursfelleskap. Planlegging må derfor fokusere på og søke etter mulige høgare nivå av felles forståing.

• Planlegging bør tilretteleggje respektfull diskusjon innan og mellom diskursfellesskap.

• Planlegging bør involvere konstruksjon av arenaer der prosesser blir utvikla og formulert og konfliktar identifisert.

• Alle former for kunnskap og rasjonalitet er tillatt.

Oppsummering – planlegging 2

• Ein refleksiv og kritisk kapasitet må vedlikehaldast gjennom bruk av ”idealsamtale”.

• Alle om har interesser er inkludert (eller i det minste ikkje ekskludert). Dilemma må tilnærmast ”interdiskursivt”.

• Interesser er ikkje stabile og endelege. Folk vil skifte interesser gjennom interaksjon og felles læring.

• Det er mulig å endre eksisterande maktstrukturar gjennom kritikk og ved å framheve undertrykking og dominerande krefter.

• Målet er å hjelpe planleggarar (leiarar) til å arbeide på måtar som er felles akseptable og basert på interdiskursiv forståing.

I tillegg vil vi også fremheve:

• Planlegging må gjennom teori- og metodeutvikling og i praksis styrke det demokratiske arbeidet og demokratiske institusjoner slik at man får høyest mulig input- og outputlegitimitet i samfunnet

• Dette kan gjøres ved å forsterke arbeidet med videreutvikling av styringsmodeller og samfunnsplanlegging innen demokratimodellens rammer og

• Ved å motvirke fragmentering og reguleringseksplosjon.

108

Planlegging og danning og bruk

av Forum, Arenaer og Rettssal Planlegging ”organisering av håp”

• Kommunikasjon – FORUM – deltaking i meiningsdannande prosessar – offentleg debatt

• Beslutningsfatting – ARENA – politiske organ m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og økonomiske relasjonar

• Handtering av resterande konflikter og handheving av grunnleggande normar i systemet - RETT

kommunikativ planlegging planleggingsteori planlegging som ... · møre og romsdal nr kommune...

Documents