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Key-Account-ManagementWachstumsmotor Strategisches Account Management

Die Servicereihe des Bundesverbandes der Vertriebsmanager e. V.

B U N D E S V E R B A N D D E R V E R T R I E B S M A N A G E R

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mp consulting GbRDie mp consulting GbR ist ein Beratungsunternehmen mit Standorten in Berlin und Heidelberg mit Fokus auf das Thema Key Account Management und strategisches Verkaufen. Neben der Methodenvermittlung zählt die Organisations- und Personalentwicklung im KAM zu den vordringlichen Zielen des Unternehmens.

INHALT:01 Einführung 4

02 Ausgangsanalyse – wie sehen uns die Schlüsselkunden? 6 03 Die KAM-Strategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie 8

04 Auswahl der richtigen strategischen Accounts 10 05 Auswahl der richtigen Account Manager für strategische Accounts 11

06 Entwicklung strategischer Partnerschaften mit Schlüsselkunden 13

07 Implementierung und Qualitätssicherung im Strategischen Account Management 15

08 Zusammenfassung 16

Über die Autoren

Die Autoren sind Inhaber des Beratungsunternehmens mp consulting GbR. Ihre Beratungstätigkeit ist geprägt von einem ganzheitlichen Ansatz zur Entwicklung leistungsfähiger Key Account Management – Organisationen in global operierenden Unternehmen. Als ehemalige Führungskräfte im Vertrieb und im Key Account Management internationaler Unternehmen bringen sie vielfältige praktische Erfahrungen in ihre Tätigkeit ein.

Artur WagnerGerhard Herold


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1.„Voice of the customer“: Als ersten Schritt ein Verständnis entwickeln welche stra-tegische Position wir bei unseren Schlüs-selkunden haben. Wo stehen wir als Un-ternehmen in ihrer Wertschöpfungskette? Wie sehen uns unsere Schlüsselkunden? Welchen Spiegel halten Sie uns vor?

2.KAM ist Chefsache: Der Aufbau einer KAM-Organisation ist ein Change-Manage-ment-Projekt, das beim „Chef“ organisato-risch aufgehängt werden muss. Ein sorgfäl-tig vorbereitetes Kickoff mit den wichtigsten Stake-Holdern und eine gemeinsame Erar-beitung einer KAM-Strategie mit ihnen ist entscheidend für den Erfolg.

3.Fokus, Fokus, Fokus: Die Auswahl der rich-tigen Schlüsselkunden und ihre bestän-dige Aktualisierung und Überprüfung sind entscheidend, um nachhaltiges Wachstum zu generieren.

4.„It’s all about people“: Die Rolle des KAM ist sehr anspruchsvoll. Doch wie geht man bei der Auswahl und Entwicklung der rich-tigen Key Account Manager vor?

Vor 7 Jahren haben wir bei Schaeffler Industrial die Entscheidung getroffen, dass wir die Key Account Organisation schlagkräftiger machen wollen. Dabei haben wir die Erfahrung gemacht, dass man folgende Fragen und Aspekte in den Mittelpunkt stellen sollte:

5.Lösungspartnerschaft versus Preiswett-bewerb: Welche Differenzierungs-Strate-gien entwickeln wir für und mit unseren Schlüsselkunden? Wie gehen wir dabei vor, damit wir entscheidende und nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln?

6.QM für Nachhaltigkeit: Wie organisieren wir die beständige Qualitätssicherung, um Nachhaltigkeit und steigenden Erfolg im KAM für das Unternehmen zu gewährlei-sten. Alle diese Aspekte finden Sie auch in der nachfolgenden Servicebroschüre praxisnah dargestellt. Ihre konsequente Umsetzung mit externer Unterstützung hat wesentlich dazu beigetragen, das Key Account Manage-ment in unserem Unternehmen zu einem echten Wachstumsmotor zu machen.

Dr. Udo MarkowskiSenior VP Global KAMSchaeffler Technologies AG & Co. KG

Vorwort


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Die Entwicklung erfolgreicher Konzepte für die Bearbeitung von Schlüsselkunden („Key Accounts“) mit großen Einkaufspoten-zialen und beträchtlicher Referenzwirkung im Markt steht seit nunmehr über 30 Jah-ren auf der Agenda vieler Unternehmen in Deutschland.

Seit etwa 10 Jahren werden regelmäßig branchen- und unternehmensspezifische Analysen zur Organisation und zur inhalt-lichen Ausrichtung der Bearbeitung von Schlüsselkunden durchgeführt. Die Aus-gangssituation, die wir vorfinden, ist über die Branchen hinweg sehr ähnlich und doku-

Entsprechend sind die Ergebnisse: • Etwa 80 % der Führungskräfte sehen

die Notwendigkeit eines professionellen Key Account Managements, sind jedoch nicht mit den Ergebnissen zufrieden.

• Von ihnen sehen 65 % die Ausrichtung auf strategische Accounts vor allem als Kostenfaktor und „notwendiges Übel“, nicht aber als Wachstumsmotor für ihr Unternehmen.

• Nahezu 95 % sind nicht in der Lage, den ROI des Strategischen Account Managements konkret zu bewerten.

• Die wichtigsten Ursachen für diese unbefriedigenden Ergebnisse sind in nebenstehender Übersicht zusam-mengefasst.

mentiert eine sehr unterschiedliche Ergeb-nisqualität in der Umsetzung dieses Ziels:

1.Nicht einmal die Hälfte der analysierten Un-ternehmen verfügen über eine speziell auf Schlüsselkunden ausgerichtete Strategie.

2.Eine KAM-Strategie wird nur bei knapp 30 % dieser Unternehmen intern auch kommuniziert und transparent gemacht. Entsprechend gibt es nur bei wenigen Un-ternehmen abteilungsübergreifende Kom-munikation und Abstimmungen zum KAM.

3.Etwa 2/3 der Unternehmen definiert sei-ne Schlüsselkunden auf der Grundlage klarer Kriterien. Nur etwa die Hälfte der Unternehmen verbindet die Arbeit bei den Schlüsselkunden mit konkreten Umsatz- und Margenzielen.

4.Nur etwa 1/3 der Unternehmen arbeitet mit klar abgestimmten Account Plänen und führt einen systematischen Kunden-Gewin-nungs- und Entwicklungsprozess.

Einführung

copyright mpc GbR

Kein Interesse an Transparenz

Account-„Strategien“, die keine wirkliche Diffe-

renzierung schaffen

Fehlende Qualifizie-rung der KAMs & ihrer

Teams

„Ungeeignete“ Key Account

Manager

Keine klare KAM Strategie

Keine klaren Ziele & KPIs

KAM ohne Fokus auf das KAM

Halbherzige Unterstützung durch

die OrganisationRolle &

Verantwortlichkeit des KAMs nicht klar

definiert

Fehlen administra-tiver Unterstützung

(& Controlling)

Fehlende Incentivierung

des KAM & seines Teams

Keine Einbin-dung des Top- Managements

„Ungeeignete“ Key Accounts (& oft zu viele)


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Um seine tatsächlichen Potenziale abzuru-fen, orientiert sich ein professionelles Stra-tegisches Account Management an den Herausforderungen der einzelnen Schlüs-selkunden in ihren Märkten. Es kann dann als starker Differenzierungsfaktor im Wettbe-werb genutzt werden, wenn es nicht vorder-gründig auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen ausgerichtet ist, sondern in der Lage ist, strategische Herausforderungen des Kunden in seinem Markt aufzugreifen und partnerschaftliche Lösungskonzepte auf dieser Basis zu entwickeln und umzusetzen.

Eine wichtige Voraussetzung dafür: KAM ist Chefsache.

Gelingt es nicht, strategische Ziele des Kunden aufzugreifen und mittels einer geeigneten Lösung Attraktivität zu vermit-teln, wird gerade bei diesen Kunden die Preisschraube wirksam angesetzt – mit den entsprechenden Auswirkungen für Margen- und Imageverluste.

Diese Broschüre soll helfen, die Erwartungs-haltungen an das Strategische Account Ma-nagement aus der Sicht der Schlüsselkun-den zu beleuchten und Vorgehensweisen zu beschreiben, die für ein professionelles Vorgehen mit entsprechenden nachhal-tigen Ergebnissen unabdingbar sind.

Der nachfolgende gesamtheitliche KAM-An-satz zeigt die einzelnen Schritte auf, die zu beherrschen sind, und mit welchen Metho-den ein professionelles Key Account Ma-nagement gestaltet werden kann:

Nachfolgend werden die einzelnen Schritte näher erläutert und mit praktischen Bei-spielen untersetzt.

Gesamtheitlicher KAM-Ansatz

copyright mpc GbR

System- partnerschaft & Wachstum

IDie „richtige“

KAM Strategie des Unternehmens

IIDie „richtigen“ Key Accounts

IIIDie „richtigen“ Key Account

Manager & ihr Team

IVDie „richtige“

Account Strategie Differenzierung

& Mehrwert

VDie „richtige“

Implementierung Umsetzung und

Monitoring


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Sind Sie in den Augen des Schlüsselkun-den austauschbarer Lieferant oder strate-gischer Partner?

Jedes Unternehmen braucht seine, auf die Unternehmensstrategie und die Bedin-gungen in seinen Märkten abgestimmte Strategie für die Gestaltung eines profes-sionellen und nachhaltig erfolgreichen Strategischen Account Managements. Die Entwicklung dieser SAM-Strategie kann verständlicherweise nur dann in der erfor-derlichen Schärfe und Tiefe gelingen, wenn die Ausgangspositionierung des Unterneh-mens bei seinen Schlüsselkunden bekannt ist. Es genügt dabei keineswegs eine Ein-schätzung der Umsatz- oder Margenent-wicklung eine Bewertung der Kundenzu-friedenheit oder die Messung des NPS (Net Promoter Score). Dies sind Faktoren, die die Vergangenheit der Beziehungen be-leuchten, aber nur oberflächlicher Indikator dafür sind, wie eine nachhaltige Partner-schaft in der Zukunft aufgebaut werden kann. Sie beantworten nicht die Frage, ob das Unternehmen lediglich ein austausch-barer Lieferant für den Schlüsselkunden ist oder aufgrund seiner Kompetenzen und Leistungsparameter als wichtiger strate-gischer Partner angesehen wird.

Um eine umfassende Bewertung der strate-gischen Positionierung als Ausgangsbasis für wirksame SAM-Konzepte zu ermögli-chen, sind folgende Themen zu analysieren:

1.Bewertung der Effizienz der Geschäftsvor-gänge (Qualität, Zeit, Kosten) durch die Key Accounts.

2.Bewertung des Eingehens auf die kon-kreten Herausforderungen des Key Ac-counts in seinem Markt und der Bereit-schaft zu einer echten Partnerschaft.

3.Flexibilität des Unternehmens, auf Mark-tentwicklungen zu reagieren und seine Strategien, Strukturen und Prozesse recht-zeitig und vorausschauend anzupassen.

4.Innovationkraft des Unternehmens und ihr Einsatz zur Sicherung von Marktvorteilen für die Schlüsselkunden.

5.Ausprägung der Lern- und Veränderungs-kultur im Unternehmen und ihre Nutzung zur Erhöhung der Kompetenzen aller Mit-arbeiter im Interesse des Schlüsselkunden.

Diese Strategischen Herausforderungen werden anhand von 15 Kernkompetenzen in internen und Kundenbefragungen ge-messen, um ein objektives Stärken- und Schwächen-Profil zu erhalten. Aus dem Ab-gleich von Eigen- und Fremdbild wird ein ständiger Verbesserungsprozess abgeleitet, der das Unternehmen als strategischen Partner des Key Accounts positioniert.

Ausgangsanalyse – wie sehen uns die Schlüsselkunden?


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Praxisbeispiel: Das Unternehmen war viele Jahre überzeugt, dass der in seinem Markt ausgetragene Preiskampf und damit die Not-wendigkeit, stets den besten Preis anbieten zu müssen, entschei-dend für seine Positionierung bei Schlüsselkunden ist. Beträchtliche Margenverluste waren die Folge; trotzdem konnten die Marktanteile nicht gehalten werden. Nach einer Positionierungsanalyse ergab sich folgendes Bild:

Nach der Analyse wurde deutlich, dass nicht unzureichende Preis-Fle-xibilität die entscheidende Ursache für die sich verschlechternde Po-sitionierung bei den Ziel-Schlüsselkunden war, sondern strategische Faktoren wie mangelnde Marktvoraussicht, ungenügender Kun-denfokus, Schwächen in der Produkt- und Service-Entwicklung und mangelnder Fokus auf die Lern- und Veränderungs-bereitschaft der Mitarbeiter. Hier gab es beträchtliche Abweichungen von der Bench-mark der Marktführer, die nun gezielt korrigiert werden konnten.

Kundenurteile: „Diese Methode baut kon-sequent auf strategischen Erfolgskriterien im Key Account Management auf und kann gleichzeitig den Bedingungen der Klienten flexibel angepasst werden. Damit wird uns regelmäßig ein klares Bild vermittelt, wo wir unsere Ressourcen am besten einsetzen müssen, um nachhaltig Wettbewerbsvor-teile zu erschließen.“

„Wir sind in der Lage, klar zu erkennen, wie wir uns ausrichten müssen, um für den Schlüsselkunden nicht nur ein austausch-barer Lieferant zu sein.“

Rangfolge der Kompetenzen – Außensicht (Externe Teilnehmer – Nichtkunden)

copyright mpc GbR

Betri

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ff zienz

Kundenzufriedenheit

Innovatio

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öglic

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Agilität der Organisation

Kosten- management

Kundenfokus

Maßgeschneiderte Werte

Strategie-anpassung

Neugestaltung von Strukturen

Reengineeringder Prozesse

Markt- voraussicht

Wissens- anwendung

Partnerschaften mit den Kunden

Produkt- und Serviceent- wicklung

Zeit- management

Qualitäts- verbesserung

LernkulturEinbeziehung der

MitarbeiterKompetenz- entwicklung

Verpflichtung zur Grupenarbeit

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Die KAM-Strategie als Bestandteil der Unternehmensstrategie

Die Vereinbarung und Implementierung einer auf die Unternehmensstrategie aus-gerichteten SAM-Strategie ist eine der entscheidenden Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung eines schlagkräfti-gen Strategischen Account Managements, das als Wachstumsmotor des Unterneh-mens gestaltet werden soll.

Für die Erarbeitung der SAM Strategie gibt es im wesentlichen 3 Erfolgsfaktoren:

1. Der richtige Prozess der Erarbeitung der StrategieDas Strategische Account Management und seine Mitarbeiter können ihre Ziele nur dann erfolgreich umsetzen, wenn alle beteiligten Abteilungen des Unternehmens mit „Wort und Tat“ hinter dieser Strategie stehen und ihre Umsetzung konsequent unterstützen. Dazu ist die Einbeziehung aller für den Erfolg ihrer Umsetzung erforderlichen Führungs-kräfte und Meinungsbildner bereits im Pro-zess ihrer Erarbeitung erforderlich.

2. Vereinbarung klarer, die Unternehmensstrategie unter-stützender Ziele und InhalteNur die Vermittlung eines klaren Bildes im Kopf aller Beteiligten, was in einem definierten Zeitraum im Strategischen Ac-count Management erreicht werden soll, sichert auch die Erreichung dieser Ziele. Dazu zählen:• Qualitative und quantitative Ziele

(z.B. Umsatz, Marge, Potenzialaus-schöpfung, Wachstum in Relation zur Marktentwicklung); erwarteter ROI durch das SAM.

• Eindeutige Festlegung zur Rolle, zur Positionierung und zu den Kompe-tenzen der Strategischen Account Manager (z.B. Durchgriffsrechte, Ressourcenplanung, Festlegungen zu den Kosten- und Ergebnisbudgets). Die Festlegungen dazu sollen die Bedeutung des KAMs sowohl für den Kunden und auch intern im Unterneh-men klar widerspiegeln.

• Deutliche Ausrichtung der Arbeit auf die Sicherung einer strategischen Partnerschaft mit den definierten Ziel-Schlüsselkunden (Lösungs- und Systempartnerschaften anstelle vor-dergründigen Produktverkaufs)

• Abteilungsübergreifende Zusam-menarbeit und Verantwortlichkeiten (z.B. Prioritäten, unterstützende Maßnahmen, auch im internationalen Rahmen - z.B. mit Töchtern/Nieder-lassungen).

3. Verbindung der Ziele mit konkreten Maßnahmen ihrer Umsetzung. Die Vereinbarung der erforderlichen Maß-nahmen, der Verantwortlichkeiten und des Zeitrahmens zur Umsetzung der Strategie und die regelmäßige Statusbestimmung der Realisierung dieser Maßnahmen sind unabdingbare Voraussetzungen für die zuverlässige Umsetzung der definierten Strategie.


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Die Methode des Strategic Alignments hat sich als zeitsparend und ergebnis-orientiert erwiesen. Sie sichert die Einbindung der am Erfolg Beteiligten von Anfang an und die völ-lige Transparenz der Ziele und Maßnahmen ihrer Umsetzung.

Ziel-Projekte:(1) Auswahl GKAMs &

Accounts(2) Kunden-Fokus(3) Positionierung &

Support(4) Globaler Fokus

Praxisbeispiel: Vielfach wird in der Praxis das notwendige Strategie-Dokument mit einem Positionspapier zum Schlüsselkunden-Ma-nagement verwechselt, das durch eine Führungskraft (oder einen kleinen Kreis von Führungskräften) erstellt wurde und nun in der Organisation umgesetzt werden soll.

Ein solches Dokument kann viele richtige und wichtige Inhalte aufweisen – es fehlen ihm jedoch wichtige Voraussetzungen für die Implementierung: insbesondere Transparenz und die Einbindung der Meinungsbildner, die die Strategie dann nicht als ihr Dokument, die zu erreichenden Ziele nicht als ihre Ziele ansehen. In der Regel fehlt es dann an der notwendigen Unterstützung; diese Art der „Strategien“ erzeugt in der Regel keine Priorität bei den Beteiligten.

Immer wieder zeigt sich, dass die Vorstellungen zum Key Account Management in den Abteilungen von den eigentlichen Inhalten abweichen, „vielfältige“ eigene Strategien entwickelt werden und die Key Account Manager nicht die erforderliche Unterstützung erhalten. Enttäuschte Erwartungen, Resignation und Frust, teilweise auch das Ausscheiden von Leistungsträgern und guter Talente sind nicht selten die Folge.

Dies schwächt die Schlagkraft des Strategischen Account Managements und ist wesentliche Ursache dafür, dass mehr als 70 % der CEOs im Bereich Maschinenbau die Erfolgsrate des SAM als nicht den Erwartungen entsprechend einschätzen.

Führungskräfte unserer Kunden betonen, dass sie die Schaffung dieses Alignments als einen der wichtigsten Schritte und entscheidende Voraussetzung für die er-folgreiche Etablierung bzw. Qualifizierung Ihres Strategischen Account Managements ansehen.

copyright mpc GbR

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0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10WENN

REALISIERUNGSSTUFE

ZIEL

VO

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WARUM


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Die Auswahl der richtigen Key Accounts

Nicht jeder Kunde mit großem Umsatzpo-tenzial genügt den Anforderungen eines strategischen Accounts, vor allem dann nicht, wenn seine Geschäftsstrategie vor-dergründig auf operative Effizienz und die Sicherung komparativer Preisvorteile im Wettbewerb ausgerichtet ist.

Die Kriterien für die Auswahl strategische Schlüsselkunden sind auf der Grundlage der Unternehmens- und SAM-Strategie zu definieren.

Ein Beispiel aus unserer Praxis: Unternehmen, deren KAM-Strategie darin besteht, hochwertige Lösungs- und Systempartnerschaften als Grundlage für eine nachhaltigen Beziehung zu seinen Schlüsselkunden und entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu entwickeln, nutzen erfolgreich Scoring-Modelle der Schlüsselkunden-Selektion.

Dabei können Selektionskriterien sein: • Wachstumspotenziale des Kunden• Umsatz- und Margenpotenzial des Kunden• Notwendigkeit der Sicherung existierender hoher Umsätze und Margen• Referenz- und Meinungsbildner-Funktion des Kunden• Globale Ausrichtung und Positionierung des Kunden• Interesse des Kunden an der Entwicklung von System- und Lösungspartner-

schaften• Branchenschwerpunkte des Kunden• Technologie-Führerschaft des Kunden, Trendsetter in den Geschäftsprozessen• Grad der Zentralisierung in den Entscheidungsprozessen des Kunden• Passfähigkeit der Geschäftsvorgänge / der Ausprägung strategischer Exzellenzen• Bonität und Solidität des Kunden

Eine Kundenmeinung: „Bei der Wahl der Selektionskriterien ist es wichtig, dass jüngere, aber sehr innovative Firmen wie TESLA nicht durch das Raster fallen. Wenn die Kriterien ausschließlich „größenorien-tiert“ sind, besteht diese Gefahr und dann würden wesentliche Trends verschlafen.“


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Auswahl der richtigen Key Account Manager

Wie in anderen Bereichen ist auch im Stra-tegischen Account Management die Quali-tät der eingesetzten Führungskräfte und Mitarbeiter ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg. Dieser Prozess muss bei der richtigen Personal-Auswahl beginnen. Leider wird in der Praxis diesem Anspruch oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die Unternehmen verlieren dann auf diese Art und Weise oft gute (Vertriebs-)Mitarbei-ter, gewinnen aber selten gute Strategic Account Manager.

Diese Kompetenzen sind mit konkreten Kriterien zu unterlegen, die dem Anspruch der Aufgabe als die einer hoch-professionellen Führungsposition entsprechen / Auszug aus einem Entwicklungsplan für Strategische Account Manager:

Zunächst gilt es deshalb, ein Anforderungs-profil für die Position des Account Managers zu definieren, das einerseits den Zielen und Inhalten der eigenen SAM-Strategie des Unternehmenns entspricht und gleichzei-tig der Komplexität der Aufgabe und den strategischen Erwartungen der Schlüssel-kunden genügt.

Grundlage für die Erarbeitung des Anfor-derungsprofils sind die nebenstehend ge-nannten Kompetenzen:

Konzeptionelle Kompetenz

Fachliche Kompetenz

Verhaltens- und emotionale Kompetenz

Führungs- kompetenz

KAM bleibt auch in Zeiten umfassender Digitalisierung „peoples‘business“.

Kundenurteil: „Strategische Account Ma-nager brauchen besondere Führungs- qualitäten: Sie müssen in der Lage sein, sich ständig verändernde internationale Teams ohne direkte hierarchische Verant-wortung erfolgreich zu führen.“

Mit Hilfe dieses Kompetenz-Modells werden der Grad der Eignung der Kandidaten bzw. der als Key Account Manager benannten Mitarbeiter bestimmt und Entwicklungsmaß-nahmen vereinbart.

copyright mpc GbR

Anforderungen

Grad der Erfüllung (nach Perso-nal Catalyst)

Bemerkungen (z.B. Entwicklungsmaßnahmen)

Kenntnis der Entscheidungsstrukturen bei den Schlüsselkunden, Erfahrung im Umgang mit den Entscheidungsträgern auf den Führungsebenen des Kunden

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Selbststudium Fachzeitschrift . . . . . .Konsequente praktischeProjektarbeit /Coaching

Gutes konzeptionelles Verständnis der interdisziplinären Zusammenhänge bei den KAccts

4Regelmäßige Konsultation beiCoach ... (Kunde x) Plan erstellen

Gute Fähigkeit zur Verknüpfung der stra-tegischen Ziele und Vorgaben der eigenen Firma mit den Interessen, Zielen und Ent-scheidungen wichtiger Kunden

2

Konsequente praktischeProjektarbeit /Coaching.Patenschaft geeigneter GF imGebiet (monatl. 1 Konsultation)


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Ein Beispiel aus unserer Praxis: Aufgrund des hohen Anspruchs an die Position und an den Auftrag der Key Account Manager (Sicherung der Entwicklung strategischer Lösungspartnerschaften mit den definierten Schlüsselkunden innerhalb eines Budgetjahres) definiert das Unternehmen ihre Qualifikation und die weitere Ausprägung ihrer Kompetenzen als eine Schwerpunktaufgabe der Personalentwicklung.

Verworfen wurden dabei herkömmliche Methoden des Assessments zugunsten einer inklusiven Methode zur Entwicklung der Profes-sionalität der Mitarbeiter zu den verschiedenen Kriterien des Anforderungsprofils. Die Account Manager wurden nicht einfach aus der Vertriebsmannschaft rekrutiert, sondern sorgfältig ausgewählt und entsprechend der Spezifika der Aufgabe methodisch qualifiziert. Die Mitarbeiter waren dabei nicht Objekt des Prozesses, sondern aktive Gestalter ihrer persönlichen Entwicklung.

Dadurch wurde sowohl die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Bearbeitung von Schlüsselkunden kontinuierlich entwickelt als auch das Image der Position gestärkt. Entscheidend war auch die Festlegung im Führungsgremium des Unternehmens, ein kon-sequentes Empowerment der Key Account Manager zu gewährleisten und ihre Einbindung in alle, die Arbeit mit den Schlüsselkunden betreffenden Entscheidungen zu sichern.

Die Key Account Manager wurden systematisch befähigt, ihre virtuellen Teams erfolgreich zu führen und mit ihnen auf allen Entschei-dungsebenen der Kunden professionell zu arbeiten.


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Ein erfolgreiches Vorgehen bei der Entwicklung strate-gischer Partnerschaften mit Schlüsselkunden

Die Entwicklung strategischer Partner-schaften mit Schlüsselkunden ist das Ziel eines professionellen Key Account Managements.

Anliegen muss es dabei sein, das eigene Unternehmen von einem austauschbaren Lieferanten zu einer wichtigen strategischen

Ressource für den Schlüsselkunden zu ent-wickeln - für die Stärkung seiner Wettbe-werbspositionierung in seinem Markt. Das konzeptionelle Vorgehen des Key Account Managers muss darauf ausgerichtet sein, sein Unternehmen für den Wertschöpfungs-prozess des Kunden strategisch zu positio-nieren und damit unabkömmlich zu machen.

Allerdings erfordern dazu die üblicherweise sehr komplexen und oft auch breit gefä-cherten Entscheidungsstrukturen und die für alle Wettbewerber hohe Attraktivität der Schlüsselkunden einen strukturierten und systematischen Gewinnungs- und Entwick-lungsprozess und vor allem eine gemein-same Konzeptentwicklung mit dem Kunden:

Ein strategischer Einkäufer eines Schlüsselkunden: „Ich suche Account Manager wichtiger Lieferanten, die diesen strategischen Ansatz mit mir diskutieren. Wenn dafür kreative Ideen fehlen, finden wir uns in harten Preisverhandlungen wieder.“

„Um echte Differenzierungspotentiale zu erschließen und eine für uns tatsächlich Nutzen bringende Partnerschaft zu entwickeln, sind wir jedoch überzeugt, dass diese Lösungspartnerschaften nur dann einen wirklichen Sinn machen, wenn sie konsequent „vom Kunden her gedacht“ werden. Es fällt den Key Accountern oft schwer, konsequent von den uns interessierenden Themen her zu denken und auf dieser Basis und auch gemeinsam uns nachhaltige Konzepte zu entwickeln.“

I. Auswahl des geeigneten Ansatzpunktes

1. Schritt: Analyse des Entscheidungsprozesses nach Account MAPping

2. Schritt: EntwickIung des gemeinsames Partnerschaftskonzepts nach Strategic Alignment

Welche Entscheidungen trifft der Kunde, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern?

Quantitative und qualitative Ziel definierenAuswahl geeigneter Fokusentscheidungen (Kriterien: Eigene Kompetenzen Möglichkeit der Differenzierung)

Die Partnerschaft zum Zeitpunkt X (3- 5 Jahre)

Gemeinsame Erarbeitung der Zielstellung der Partnerschaft

III. Welche Rollen sind beteiligt und in den Prozess einzubeziehen? Clusterung und Priorisierung der Initiativen

II. Auf welchen Ebenen werden diese Entscheidungen getroffen? Brainstorming und Auswahl der Handlungsoptionen

IV. Wo kann der Kunde in seinem Prozess optimal abgeholt werden? Realisierungsgrad der defnierten Initiativen festlegen

V. Welche relevanten Entscheidungskriterien des Kunden sind zu erwarten und zu managen? Aktionsplanung in den einzelnen Initiativen

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Dieses Vorgehen ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

1.Der Prozess wird konsequent ausgehend von den Herausforderungen des Kunden in seinem Markt geführt. Die Entwicklung einer strategischen Partnerschaft erfolgt auf der Grundlage von Entscheidungen des Schlüsselkunden, für deren Umsetzung das Unternehmen einen wirksamen Beitrag leisten kann.

2.Die Differenzierung vom Wettbewerb wird nicht vordergründig über das eigenen Pro-dukt und Produktumfeld (Technologie, Ser-vice) gesucht, sondern auf der Basis einer strategischen Herausforderung, für das der Schlüsselkunde eine Lösung sucht.

3.Die Zusammenarbeit mit dem Schlüssel-kunden erfolgt auf allen Entscheidungse-benen; selbst auferlegte Begrenzungen der ausschließlichen Arbeit auf der operativen Ebene (starker Einfluss von Preis und zu we-

nig differenzierenden Produkt und Service-merkmalen) werden gezielt überwunden.

4.Der Kunde wird in den Prozess der Erar-beitung des Konzeptes einer Lösungs- und Systempartnerschaft eingebunden. Dadurch wird eine hohe Transparenz und Verpflichtung hinsichtlich der Erwartungen beider Partner geschaffen; Hindernisse wer-den in einem frühen Stadium ausgeräumt.

5.Das gemeinsam erarbeitete Konzept hat aufgrund der Adressierung einer strate-gischen Herausforderung des Schlüssel-kunden eine nachhaltige Wirkung auf alle Aspekte der Zusammenarbeit.

Der Aufbau stabiler, nachhaltig gewinnbrin-gender Beziehungen zu potenzialstarken Schlüsselkunden und damit Sicherung von Marktanteilen wird langfristig ein entschei-dender Erfolgsfaktor im internationalen Wettbewerb bleiben.

Gleichzeitig ist zu beachten, dass Schlüs-selkunden um diese Bedeutung wissen, und ihrerseits hinsichtlich der Leistungs-fähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Partner Erwartungen hegen. Ohne die zuverlässige und qualitativ hochwertige Lösung „opera-tiver Themen“ (Produkt- und Servicequali-tät, Zuverlässigkeit der Belieferung, markt-gerechte Preisgestaltung und Preisstrate-gie) wird es schwierig sein, strategische Partnerschaften mit dem Schlüsselkunden zu entwickeln.

Eine Kundenmeinung: “Usually we are offe-red standard solutions which have nothing to do with our major challenges. In a digital world, we have no need for ready concepts and solutions; we rather want to be involved in their development.”


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Hilfreich sind folgende Prinzipien und Vorgehensweisen:

• Das Strategische Account Manage-ment ist „Chefsache“ und Führungs-aufgabe.

• Regelmäßige Durchführung von Au-dits und Review-Meetings im Rahmen von Veranstaltungen, in denen die Unternehmensleistung bewertet wird.

• Neben der Erreichung der Ziele im Strategischen Account Management sollte auch die Umsetzung der ver-einbarten Prozesse und Vorgehens-weise in die Leistungsbewertung der Account Manager und der Führungs-kräfte einbezogen werden.

Implementierung und Qualitätssicherung im Strategischen Account Management

Gemeinsam mit einem Kunden wurde folgendes Modell der Implementierung und Qua-litätssicherung im Strategischen Account Management entwickelt:

mp SAM Qualitätsmanagement:Umsetzung und Leistung sichern

Jährliches Audit von 5 Dimensionen mit definierten Kriterien

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Qualityin World-Class

Strategic AccountManagement

Das „AM Strategie“ ist zusammengestellt und wird professionell

geführt. („Leading Virtual Teams“).

Die Prozessfortschritte werden monitoriert

und in regelmäßigen Review-Meetings

ausgewertet.

Eine überzeugende Differenzierungsstrategie

ist entwickelt, mit dem Kunden

vereinbart und wird umgesetzt.

Das Project Pipeline Management ist

professionell organisiert und führt zu den

gewünschten Resultaten.

Die Befähigung der Key Account Manager („Skill Development“)

erfolgt gemäß den vereinbarten Entwick-

lungsplänen.

Die Beziehungs- und Kontaktqualität mit dem Buying Center des Kunden wird

kontinuierlich verbessert.

Zusammenfassung

Key Account Management ist Chefsache. Für den Aufbau eines leistungsfähigen Strategischen Account Managements ist ein ganzheitliches Herangehen und die Schaffung vielfältiger Voraussetzungen erforderlich. Die Etablierung und Umset-zung dieses Prozesses ist mit einer hohen Führungsverantwortung auf allen Entschei-dungsebenen des Unternehmens verbun-den. Ist die KAM-Strategie ist nicht gut und umfassend im Unternehmen etabliert, erhalten die Key Account Manager oft nicht die erforderliche Unterstützung aus den Bereichen und mitunter auch nicht von der Geschäftsleitung – werden sogar als Wett-bewerb des Flächenvertriebs angesehen.

Nicht selten werden notwendige Schritte als bereits erledigt betrachtet oder aus Zeit-

oder Kostengründen auf die eine oder an-dere Maßnahme verzichtet. Im Verlauf des Prozesses werden dann die Auswirkungen deutlich: Die ausgewählten Key Account Manager erfüllen nicht die Vorausset-zungen und sind nicht in der Lage, die hochgesteckten Erwartungen zu erfüllen. Key Account Management bleibt aber in erster Linie „peoples` business“; der Faktor Mensch bleibt wichtige Voraussetzung für Nachhaltigkeit und Erfolg.

Als Strategische Key Accounts sollten nur die Kunden ausgewählt werden, die tat-sächlich an der gemeinsamen Entwicklung von Lösungs- und Systempartnerschaften interessiert sind. Alle anderen Kunden sind A-, B- oder C-Kunden, die nicht mit den glei-chen Aufwand zu bearbeiten sind.

Ein professioneller KAM-Ansatz ist auf die strategische Positionierung als nachhaltiger Partner des Schlüsselkunden auszurich-ten. Die Herausforderungen des Kunden in seinem Markt sind als wichtigste Ansatz-punkte für diesen Prozess und Möglichkeit zur klaren Differenzierung anzusehen und gezielt zu nutzen.

Der ganzheitliche oder integrierte KAM-An-satz dient als Orientierung für Firmen, die nachhaltig mit ihren Schlüsselkunden wachsen wollen – und dabei auch wert-volle Zeit und Kosten zu sparen möchten. Er beruht auf einer mehr als 25jährigen Beschäftigung mit der Entwicklung profes-sioneller KAM-Organisationen.


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Austausch – Input – Kontakt.Bundesverband der VertriebsmanagerVertriebsmanager sind spezialisiert und fokussiert auf das, worauf es im Unternehmen wirklich ankommt: Verkaufen! Gleichzeitig zeigen sie Führungsqualitäten, um mit dem Team eine Erfolgsgeschichte zu schreiben. In erfolgreichen Unternehmen nehmen Vertriebsführungskräfte eine strategische Rolle ein.

Wir bringen Erfahrung, Innovation und Leidenschaft in unserem Netzwerk zusammen und entwickeln so den Vertrieb weiter.

UNSER ZIEL – WIR MACHEN DICH BESSER IM JOB!

– 1.550 Mitgliedern aus 1.300 Firmen

– über 100 Veranstaltungen im Jahr

– größter Kongress des Vertriebs management in Deutschland

– Exklusiv für Vertriebs-manager


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Der Bundesverband der Vertriebsmanager (BdVM) e. V. veröffentlich regelmäßig Servicebroschüren, die Sie über aktuellen Themen im Vertrieb, kurz, knapp und lösungsorientiert informieren. Dabei sind wir stets daran interessiert, Themen Schwerpunkte zu wählen, die für Sie relevant sind. Sie können sich die Servicebroschüren online runterladen, und als Mitglied kostenfrei bestellen. Unsere Service-reihe umfasst (1.) 1. Customer Relationship Management, (2.) Performance im Vertrieb, (3.) Erfolgreiches Vergütungsmanagement im Vertrieb, (4.) Vertriebsrecht, (5.) B2B-Neukundenakquisition und (6.) Vertrieb und Marketing.

Ihr Thema ist noch nicht dabei? Die Geschäftsstelle freut sich über Ihre Vorschläge und Ideen unter [email protected].

Weitere Informationen zu den Leistungen des BdVM finden Sie unter: www.bdvm.eu

Vertriebsrecht Haftungsfallen für Vertriebsmanager


Achim Voigt

Außenhaftung

Business Judgement

RuleOrdnungs widrigkeitStrafbarkeit

Haftungs -vermeidung / D&O-

Versicherung

Innenhaftung

Delegation

Compliance

arbeitrechtliche Haftung

Die Servicebroschüren des Bundesverbandes der Vertriebsmanager

B2B-Neukundenakquisition– abseits des Üblichen


Marketing und Vertrieb! Weltklasse in der Kundenbeziehung: Die strategische Zusammenarbeit ist DER Schlüssel zum Erfolg!


Aufbruchstimmung im VertriebSind Sie schon bereit für die digitale Welt?



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Antrag an: [email protected]

Titel, Vorname, Nachname

Geburtsdatum

Adresse

Telefon

E-Mail (privat)

Arbeitgeber

Meine Firma ist in folgender Branche tätig:

Webseite des Arbeitgebers

Umsatzsteuer-Identifikationsnummer

Ich bestätige meine Angaben mit meiner Unterschrift

Aus- und Weiterbildung Compliance und Kartellrecht Digitaler Vertrieb, Mobile & Social Media

Innovation Kundenbeziehungsmanagement Frauen im Vertrieb

Mitarbeiterführung Internationaler Vertrieb

Ich beantrage die Vollmitgliedschaft im BdVM. Ich bin hauptberuflich als Vertriebsmanager in einem Unternehmen, einer Institution oder einem Verband tätig und beantrage die Vollmitgliedschaft im Bundesverband der Vertriebsmanager e. V. (BdVM) zum Mitgliedsbeitrag von zurzeit 120 Euro pro Kalenderjahr. Ich bin mit Managementaufgaben im Vertrieb betreut und trage Personal- und/oder Budgetverantwortung

Erklärung

Ich weiß, dass ich der berufsständischen Vereinigung des BdVM als natürliche Person beitrete und mich daher alle mitgliedschaftlichen Pflichten auch persönlich treffen. Mir ist bekannt, dass die Abrechnung kalenderjährlich erfolgt und der Stichtag für die Kündigung der 30.6. eines Jahres ist.

Privatanschrift Dienstliche Kontaktdaten

Bankeinzug / SEPA-Lastschriftmandat Gläubiger-ID: DE60ZZZ00001480758

Hiermit ermächtige ich den Berufsverband der Vertriebsmanager e. V., den von mir zu entrichtenden Mitgliedsbeitrag bei Fälligkeit von meinem Konto mittels Lastschrift einzuziehen. Hinweis: Ich kann innerhalb von 8 Wochen, beginnend mit dem Belastungsdatum, die Erstattung des belasteten Betrages verlangen. Es gelten dabei die mit meinem Kreditinstitut vereinbarten Bedingungen.

Funktion/Stellung

Adresse

Telefon/-fax

Bezahlung per Rechnung per Bankeinzug

Ich möchte an folgenden Fachgruppen teilnehmen:

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