EXAMENSARBETE2005:079 CIV

ROLLAND MÜLLER

Kartläggning och analysav kundorderprocessenvid Ericsson AB i Borås

CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET

Luleå tekniska universitetInstitutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelningen för industriell logistik

2005:079 CIV • ISSN: 1402 - 1617 • ISRN: LTU - EX - - 05/79 - - SE

FÖRORD Detta examensarbete har utförts vid Ericsson AB i Borås under hösten 2004. Området har behandlat industriell logistik och är den avslutande delen av min civilingenjörsutbildning vid Luleå tekniska universitet. Under arbetets gång har jag varit i kontakt med ett flertal personer på Ericsson AB, vilka alltid varit uppmuntrande och hjälpsamma. Jag vill därför rikta ett stort tack till alla dessa personer. Ett speciellt stort tack vill jag också rikta till Christina Hoof och Christer Ribbnäs på Ericsson AB i Borås samt min examinator Torbjörn Wiberg vid Luleå tekniska universitet. Borås, 7:e januari 2005

Rolland Müller

-i-

SAMMANFATTNING Ericsson AB i Borås är en del av Business Unit Transmission & Transport Networks (BTTN), en affärsenhet inom Ericssonkoncernen. Enheten tillverkar och tillhandahåller trådlösa och optiska transmissionssystem. På grund av häftiga marknadssvängningar, som stundtals genererar så pass hög orderinläggning att vissa underleverantörer har svårigheter att leverera enligt överkommelse, uppstår materialbrist och leveransförseningar. Denna omständighet och det faktum att vissa kunder inte tillhandahåller Ericsson några prognoser, leder till omfattande omplaneringar som i sin tur medför extra arbete som inte tillför kunden något mervärde. Syftet med examensarbetet har därför varit att kartlägga kundorderprocessen samt huvudplaneringens arbetsrutiner för att sedan analysera och framställa eventuella förbättringsförslag för att reducera antalet omplaneringar. Under kartläggningen av kundorderprocessen har det visat sig att flera avdelningars arbetsrutiner påverkar kundorderprocessen i varierande utsträckning och i olika tidsskeden. Utifrån nulägesbeskrivningen och analysen av denna, har flera förbättringsförslag arbetats fram och presenterats. Avslutningsvis ges det förslag på ett par förbättringsområden som Ericsson AB i Borås kan fördjupa sig i och fortsätta arbeta med, i syfte att ytterligare förbättra kundorderprocessen.

-ii-

ABSTRACT The Ericsson facility in Borås is part of the Transmission & Transport Networks Unit, a business unit in the Ericsson group. The unit manufactures and supplies wireless and optical transmission systems. Due to today’s volatile market some of the suppliers have difficulties delivering as stipulated. This can result in a shortage of materials and delivery delays. This issue and the fact that not all of the costumers provide Ericsson with a forecast leads to extensive replanning. The replanning on its own results in longer lead-times, lower delivery time precision and increased work that fails to add costumer value. The aim of this thesis has therefore been to map out the current customer ordering process and the associated working practises performed by the master planners, the buyers, customer order managers and other internal departments. A further aim is to analyse, design and present any possible improvements to the processes that may simplify planning and reduce the need for subsequent replanning. During the first phase of this thesis, theory studies and mapping of the process were conducted. This was followed by an analysis of the customer ordering process and the employees’ working practises. Based on the problems discovered during the analysis suggestions of possible improvements have been presented. Finally, the Ericsson facility in Borås has been presented with proposals of areas identified in the thesis analysis as suitable for future research, areas considered to contain further potential for improvements to the customer ordering process.

-iii-

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ..............................................................................1

1.1 Bakgrund ...................................................................................1

1.2 Syfte...........................................................................................2

1.3 Avgränsningar.............................................................................2

1.4 Disposition .................................................................................2

1.5 Ordlista ......................................................................................3

2. METOD......................................................................................4

2.1 Ansatsmetod ...............................................................................4

2.2 Litteraturstudie ...........................................................................4

2.3 Empiriska studier ........................................................................4

2.4 Validitet och reliabilitet...............................................................5

3. TEORI........................................................................................6

3.1 Logistik ......................................................................................6

3.2 Processer ....................................................................................7 3.2.1 Processledning ..................................................................................... 7 3.2.2 Processkartläggning.............................................................................. 8 3.2.3 Förbättringsstrategier för processer........................................................ 9 3.2.4 Processförbättring ................................................................................ 9 3.2.5 Processinnovation .............................................................................. 10 3.2.6 Förhållandet mellan processförbättring och processinnovation............. 10 3.2.7 Processjämförel es ............................................................................... 11 3.2.8 Processutformning ............................................................................. 11

3.3 Marknadsundersökning.............................................................12

3.4 Prognoser .................................................................................12 3.4.1 Prognostyper ..................................................................................... 13 3.4.2 Olika typer av prognosmetoder.......................................................... 13 3.4.3 Exponentiell utjämning...................................................................... 14 3.4.4 Prognosfel ......................................................................................... 15 3.4.5 Standardavvikelse och genomsnittlig absolutavvikelse ......................... 15 3.4.6 Prognosuppföljning............................................................................ 17

3.5 Prioriteringar ............................................................................17 3.5.1 Interna och externa prioriteringsregler................................................ 18

3.6 Informationsflödet ....................................................................18 3.6.1 Informationskvalitet ........................................................................... 18 3.6.2 Informationsstörningar ....................................................................... 19

3.7 Material- och produktionsstyrning ............................................19 3.7.1 Strategisk och operativ planering........................................................ 19 3.7.2 Inköpsplanering ................................................................................. 19 3.7.4 Kundorderhantering .......................................................................... 20

4. FÖRETAGSBESKRIVNING ...................................................21

4.1 Ericssonkoncernen....................................................................21

4.2 Ericsson AB i Borås ..................................................................22

4.3 BTTN:s produktportfölj ...........................................................24 4.3.1 MINI-LINK...................................................................................... 24 4.3.2 DXX................................................................................................. 27 4.3.3 SDH-Opto ........................................................................................ 28

5. NULÄGESBESKRIVNING......................................................29

5.2 Systembeskrivning ....................................................................29

5.3 Market Unit .............................................................................30

5.4 Prognoser .................................................................................32

5.5 Kundorderkontoret ..................................................................33 5.5.1 OTC-flödet....................................................................................... 33 5.5.2 CTC-flödet ....................................................................................... 34

5.6 Kundordertyper och ledtider.....................................................35

5.7 Huvudplaneringen....................................................................36 5.7.1 Planeringen ....................................................................................... 36 5.7.2 Omplanering ..................................................................................... 37 5.7.3 Information ....................................................................................... 37 5.7.4 Sändorder .......................................................................................... 37

5.8 Inköp .......................................................................................38 5.8.1 Leverantörer ...................................................................................... 38

5.9 Orderbevakningen....................................................................39

6. ANALYS ...................................................................................40

6.1 Förbättringsarbetet....................................................................40

6.2 Informationsflödet ....................................................................40

6.3 Kapacitetstak ............................................................................43

6.4 Orderbevakning .......................................................................45

6.5 Prognoser .................................................................................45

6.6 Kundorderhanteringen..............................................................46

6.7 System......................................................................................47

6.8 Prioriteringar ............................................................................47

7. RESULTAT..............................................................................49

7.1 Informationsflödet ....................................................................49

7.2 Kapacitetstak ............................................................................49

7.3 Prognoser .................................................................................50

7.4 System......................................................................................52

7.5 Kundorderhantering .................................................................53

7.6 Orderbevakning .......................................................................54

7.7 Sammanfattning av några punkter ur resultatet ..........................55

8. DISKUSSION OCH FORTSATT ARBETE ...........................56

8.1 Arbetets genomförande.............................................................56

8.2 Fortsatt arbete...........................................................................57

9. REFERENSER.........................................................................58

9.1 Litteratur ..................................................................................58

9.2 Intervjuer och personlig kommunikation ..................................59

9.3 Internet ....................................................................................59

FIGURFÖRTECKNING Figur 1.1 Avgränsningar Figur 3.1 Processer Figur 3.2 Nerbrytning av processflödet Figur 3.3 PDSA-cykel Figur 3.4 Processförbättring och processinnovation som kombinerade strategier Figur 3.5 Prognoser som en del av underlaget vid utveckling av planer Figur 3.6 Spårningssignal Figur 4.1 Ericssonkoncernens organisationsschema Figur 4.2 Organisationsschema Ericsson AB i Borås Figur 4.3 Radioenhet med tillhörande antenn modell större Figur 4.4 Antenn modell större Figur 4.5 Service Access Unit Figur 4.6 Switch Multiplex Unit Figur 4.7 MINI-LINK punkt till punkt Figur 4.8 MINI-LINK punkt till multipunkt Figur 4.9 DXX Figur 5.1 Schema över hur de olika systemen är sammankopplade Figur 6.1 PipeChain Figur 6.2 PipeChain Figur 6.3 PipeChain Figur 6.4 PipeChain

TABELLFÖRTECKNING Tabell 5.1, Kundordertyper

BILAGOR BILAGA 1, Intervjuguide BILAGA 2, Litteraturförslag fortsatt arbete

1. INLEDNING Kapitlet ger en bakgrund till examensarbetet och redogör syftet samt de avgränsningar som har gjorts. I slutet av kapitlet ges även en disposition av arbetet.

1.1 Bakgrund Ericsson AB i Borås ingår i Ericssonkoncernen som en del av affärsenheten, Business Unit Transmission and Transport (BTTN) vilken i sin tur ansvarar för koncernens transmissionsprogram. Programmet består av dels optiska och dels trådlösa transmissionsprodukter. Den förstnämnda kategorin tillhandahålls av underleverantörer medan den sistnämnda tillverkas vid Ericsson AB, Borås. Förutom tillverkning av trådlösa transmissionsprodukter är Boråsenhetens verksamhet inriktad på koncernens försörjningsflöde av allt transmissionsmaterial. Med andra ord så ansvarar Ericsson AB, Borås för både det transmissionsmaterial som framställs i den egna produktionen samt det som underleverantörerna tillverkar. Underliggande material till produktionen av de trådlösa transmissionsprodukterna samt övriga tillbehör tas hem från underleverantörer, antingen för att vidareförädlas eller för att sampackas med annat material till fungerande installationssatser. Med hjälp av underleverantörerna för såväl ingående produkter som underliggande artiklar förses kunderna med skräddarsydda transmissionslösningar.

På grund av häftiga marknadssvängningar, som stundtals genererar så pass hög orderinläggning att vissa underleverantörer har svårigheter att leverera enligt överenskommelse, uppstår materialbrist och leveransförseningar. Detta och i vissa fall bristfälliga prognoser, i huvudsak på grund av att en del kunder inte lägger prognoser och att kunder beställer betydligt mer material än vad de har prognostiserat, orsakar omfattande omplaneringar. Även vissa kunders extremt korta ledtider, samt komplexa och volymtunga order, leder till att huvudplaneringen vid Ericsson AB, Borås får svårigheter med att resursplanera och kontrollera produktionen på ett optimalt sätt. Omplaneringarna leder i sin tur till längre ledtider, sämre leveransprecision och arbete som inte tillför kunden något mervärde. Ericsson AB, Borås vill undvika omfattande omplaneringar och säkra en hög leveransprecision gentemot kund. Därför behöver nuvarande planeringsmetoder samt orderprocess analyseras för att hitta ett optimalt arbetssätt där bättre kontroll

1

över ovannämnda situation kan uppnås och att det första leveransbeskedet till kund kan hållas.

1.2 Syfte Syftet med arbetet är att kartlägga orderprocessen och analysera huvudplaneringens nuvarande arbetsrutiner för att hitta brister samt områden med förbättringspotential. Detta för att Ericsson AB, Borås på ett mer tidseffektivt sätt ska kunna resursplanera, tillmötesgå kundernas krav på korta leveranstider och hålla en hög leveransprecision.

1.3 Avgränsningar Arbetet begränsas till de delar som berör material- och produktionsplaneringsprocessen för trådlös transmission. Det vill säga områden som orderhantering, huvudplanering och avropsinköp. I arbetet kommer inte produktionsverksamheten och underleverantörerna att behandlas.

Figur 1.1 Avgränsningar

Figur 1.1 ger en bild av de olika verksamhetsfunktionerna. De vitmarkerade delarna av verksamheten är de som arbetet har begränsats till.

1.4 Disposition Examensarbetet är författat som en vetenskaplig rapport och är utformad enligt följande:

2

• Kapitel 1 beskriver bakgrunden till de problem som ligger till grund för examensarbetet samt syftet.

• Kapitel 2 redogör för den metod som har använts för att uppnå arbetets syfte.

• Kapitel 3 omfattar de teorier som analysen och förbättringsförslagen grundar sig på.

• Kapitel 4 ger en kort beskrivning av Ericssonkoncernen och Ericsson AB i Borås. Vidare ges också en beskrivning på BTTN:s produktportfölj, för dem som är intresserade.

• Kapitel 5 framställer en nulägesbeskrivning av Boråsenhetens material- och produktionsstyrningsprocess.

• Kapitel 6 behandlar en analys av nulägesbeskrivningen baserad på teorin i kapitel 3.

• Kapitel 7 presenterar de resultat och förbättringsförslag som arbetats fram. • Kapitel 8 tar upp de en diskussion om arbetets genomförande och några

områden där fortsatta förbättringsarbeten kan utföras.

• Kapitel 9 upprättar en förteckning över den litteratur som använts och referenser till de personer som intervjuats.

1.5 Ordlista Site – knutpunkt Hop – två stycken site DXC – Digital Cross Connect SDH – Synchronous Digital Hierarchy PDH – Plesiochronous Digital Hierarchy MU – Market Unit CBS – Corporate Business Solutions P/C – Pipe Chain C:M – Control Manufacturing SPT – Supply Planning Tool EDI – Electronic Data Interchange COO – Call of Ordering MRF – Medium Range Forecast MRP – Material Requirements Planning CTC – Contract to Cash OTC – Order to Cash CDC – Customer Delivery Center

3

2. METOD Detta kapitel tar upp de metoder som har valts för genomförandet av examensarbetet vid Ericsson AB i Borås. Vidare beskrivs även begreppen validitet och reliabilitet som underlag för att bedöma resultatens giltighet.

2.1 Ansatsmetod Tillvägagångssättet vid utförandet av examensarbetet har varit en fallstudie som enligt Lekvall et al. (2001) riktar sig mot detaljerade och djupgående beskrivningar samt analyser av enskilda fall. Denna ansatsmetod utgår från ett helhetsperspektiv och är väl lämpad vid förändringsarbeten, studier av processer, skapande av nya teorier och som hjälpmedel vid skapandet av hypoteser. (Eriksson et al., 2001)

2.2 Litteraturstudie Under examensarbetets inledande fas har omfattande litteraturstudier utförts för att skapa en god teoretisk grund, samt för att kunna förankra analysdelen av arbetet. Litteraturen har till största delen bestått av böcker som har sökts i olika databaser på Luleå tekniska universitet och Borås högskola. Sökord som har använts i databaserna Lucia, Libris och Katalogen är: logistik, materialadministration, material- och produktionsstyrning, planeringsmetoder, processer, informationskvalitet och huvudplanering. Den framsökta litteraturens läshänvisningar har lett till nya uppslag på litteratur, som i sin tur också bidragit till litteraturstudien.

2.3 Empiriska studier För att få en klar och tillförlitlig bild av nuläget i den verksamhet som bedrivs på Ericsson AB i Borås har personliga intervjuer gjorts med anställda på de berörda avdelningarna. Intervjuerna var förberedda med intervjuguider (se bilaga 1) som de berörda personerna erhöll i god tid för att ha möjlighet att förbereda sig. Så långt det har varit möjligt har fler än en person per avdelning intervjuats för att öka informationens tillförlitlighet. Utöver ovannämnda intervjuer har kompletterande intervjuer utförts där det ansågs behövas. Planeringsmöten och avstämningar har observerats och kompletterande information har hämtats från företagets intranät och produktkatalog. Även den erfarenhet som författaren under ett antal perioders tid haft möjlighet att få, genom praktik och olika former av anställningar på

4

Ericsson AB, Borås samt inom övriga enheter i koncernen de senaste åren, har bidragit till att få en övergripande helhetsbild.

2.4 Validitet och reliabilitet Validitet och reliabilitet kan enligt Eriksson et al. (2001) definieras som ett instruments förmåga att mäta det som det är avsett att mäta, respektive instrumentets tillförlitlighet. Validitet är det viktigaste av dessa två begreppen eftersom om instrumentet inte mäter det som den är avsedd att mäta, har mätningens precision mindre betydelse. För att säkerställa examensarbetets validitet och reliabilitet har de personer som intervjuats även fått bekräfta att information de förmedlat har tolkats och dokumenterats på ett korrekt sätt. Utöver det har även personer på övergripande nivå tagit del av den tolkning av informationen som gjorts och givits möjlighet att kommentera denna.

5

3. TEORI Detta kapitel behandlar de teorier som orderprocessanalysen och förbättringsförslagen på BTTN:n grundar sig på..

3.1 Logistik I Skandinavien betraktas begreppen logistik och materialadministration som synonymer till varandra. Ordet materialadministration säger mer om vad det egentligen handlar om, men ändå används logistikbegreppet i större utsträckning. Enligt Storhagen (1995) är logistik; Ett synsätt att tillgodose behoven av integrerad och effektiv administration av material och produktflöde från råvaruleverantör, via samtliga led, till slutlig konsument av den färdiga produkten. Vidare är logistik en samlad beteckning för samordning mellan en rad aktiviteter ur både en strategisk och operativ synvinkel på material- och produktflödet. Den strategiska aspekten handlar om att göra rätt saker och på så sätt nå en högre yttre effektivitet medan den operativa syftar till att göra saker rätt och uppnå högre inre effektivitet. (Persson et al., 1998) För att få en bättre uppfattning om vad ovanstående aspekter innebär kan dessa vidarekopplas till de perspektiv som Persson et al. (1998) väljer att betrakta logistikbegreppet ur, nämligen; ett konkurrens-, ett kanal- och ett internperspektiv. Det sistnämnda är i dagsläget det företagen till största delen har grundat sina materialadministrativa beslut på, men att endast fokusera på internperspektivet blir för begränsande. Med ett internperspektiv avses skapandet av ett effektivt materialflöde med fokusering på interna aktiviteter som produktion, försäljning, inköp samt samordning av dessa. Därmed knyts den interna logistiken till begrepp som leveransservice, logistikkostnader och kapitalbindning. (ibid.) Kanalperspektivet handlar om att skapa förutsättningar för ett effektivt samarbete mellan materialflödets olika led och att fokusera på företagets relationer med leverantörer, transportörer och kunder. (ibid.) Konkurrensperspektivet handlar om att genom ett logistiktänkande som ligger inom organisationens ramar för konkurrensstrategi skapa konkurrenskraft. Både kanalperspektivet och konkurrensperspektivet fokuserar på yttre aktiviteter. De

6

yttre och inre aktiviteterna är beroende av varandra och just en kombination av dessa ger företagen möjlighet att bli en vinnare inom sin bransch. (ibid.)

3.2 Processer En process kan definieras som en eller en grupp av aktiviteter som tar en eller flera ingångsdata, omvandlar och tillför värden till dessa samt genererar en eller flera utdata till en intern eller extern kund (Krajewski, 2001). Aktiviteterna upprepas i tiden och skall tillfredställa processens kunder med så lite resursåtgång som möjligt. (Bergman et al., 2001) Processer är ofta nerbrytbara i flera steg, så kallade delprocesser. Sådana processer kallas för nästlade processer och är vanligt förekommande då en process ofta består av ett flertal aktiviteter som utförs av olika personer eller avdelningar med olika uppgifter. En process har också en tydlig början och ett slut samt en kund och en leverantör. (ibid.)

Figur 3.1 Processer (Fritt efter Egnell 1994)

En väldefinierad process ökar förståelsen, som i sin tur ökar möjligheten att se förbättringspotential. (Krajewski, 2001)

3.2.1 Processledning Det ständiga arbete som syftar till att förbättra och utveckla en organisations processer har gett upphov till det arbetssätt som kallas för processledning. Bergman et al. (2001) sammanfattar de olika stegen, som processledningen består av, enlig följande:

• Organisera för förbättring. Val av processförbättringsgrupp och processägare.

7

• Förstå processen. Undersökning av kunder och leverantörer samt kartläggning av processen och dokumentering av själva flödet.

• Observera processen. Bestämning av mätpunkter och utförandet av regelbundna mätningar.

• Förbättra processen kontinuerligt. Skapa en analys utifrån de mätningar som gjorts i syfte att förbättra processen.

Viktigt att ha i åtanke vid processledning är att utgångspunkten skall vara från ett organisatoriskt helhetsperspektiv för att förbättra processernas:

• Kvalitet – förmåga att tillfredställa kundernas förväntningar och behov. • Effektivitet – graden av hur väl processerna utnyttjar organisationens

resurser för att producera resultatet. • Anpassningsförmåga – till vilken grad processerna kan anpassas till

förändrade förutsättningar.

3.2.2 Processkartläggning För att få en djupare förståelse för hur en viss process fungerar är det lämpligt att systematiskt bryta ner processen i delprocesser. I takt med nerbrytningen dokumenteras på varje nivå ett antal egenskaper som: kunder, leverantörer, ingångsdata, resultat, styrkor, vem som gör vad, svagheter etc. Detta innebär dock inte att en helhetsbild av processen kan förbises. (Rentzhog, 1998)

Figur 3.2 Nerbrytning av processflödet (Fritt efter Egnell 1994)

8

Processkartläggning är inget mål i sig utan snarare ett medel som syftar till att vara en konkret aktivitet som skapar synliga resultat. Därför är det viktigt att klargöra processkartläggningens syfte innan den påbörjas. Om de personer som utför processkartläggningen är osäkra på vilken förståelse de söker och vad den skall användas till blir den inhämtade informationen styrd av kan vara bra att ha–tänkandet istället för vad som behövs–tänkandet. (ibid.)

3.2.3 Förbättringsstrategier för processer Det finns två olika tillvägagångssätt för att förbättra en process. Antingen kan processen analyseras för att sedan vidareutvecklas (processförbättring) eller så kan den befintliga processen ersättas av en ny (processinnovation). (Rentzhog, 1998)

3.2.4 Processförbättring Fördelen med att använda sig av processförbättring är att förbättringarna utgår ifrån en existerande process som det redan finns kunskap om. Denna fördel är av stor vikt eftersom det underlättar ett kontinuerligt arbete och vid varje analyseringstillfälle, samt vid genomförandet av förbättringar, fås mer kunskap om processen. På så sätt kan ytterliga eventuella förbättringar genomföras. En annan fördel med metoden är att energi inte behöver läggas på redan fungerande delprocesser utan arbetet kan koncentreras på de problematiska delarna. Deming (1993) illustrerar tanken med processförbättring med en så kallad PDSA–cykel (Plan – Do – Study – Act).

Figur 3.3 PDSA - cykeln (Fritt efter Deming, 1993)

Vid påbörjandet av en processförbättring är det nödvändigt att ha i åtanke att strategin också har nackdelar. Att utgå ifrån en befintlig process ger lägre risker och kostnader men samtidigt lägre förbättringspotential. Fallet kan också vara att processen bygger på föråldrade aktiviteter vilket medför att förbättringspotentialen blir lägre än förväntat. (Rentzhog, 1998)

9

3.2.5 Processinnovation Processinnovation eller process-redesign som vissa författare väljer att kalla det, innebär skapandet av en ny process som ersätter den gamla processens syfte utan att använda sig av samma grundkonstruktioner. Det gäller att ändra på det grundläggande tankesättet och fråga sig: Varför gör vi saker på det sätt vi gör? Metoden tar inte heller hänsyn till vad som är utan fokuserar på vad borde det vara. Tanken är att göra drastiska förändringar som i sin tur genererar drastiska förbättringar. (Hammer et al., 1996) Metoden medför vissa risker som bör beaktas. Eftersom det bortses ifrån den gamla processen ignoreras också delar av den erfarenhet som under en viss tid erhållits. Stora förändringar medför stora risker och stora kostnader, dessa omständigheter måste vägas samman med fördelarna innan val av förbättringsstrategi görs. (Bergman et al., 2001)

3.2.6 Förhållandet mellan processförbättring och processinnovation Enligt Davenport (1993) är tillämpningen av de två olika strategierna i processutvecklingsarbetets olika faser en bra metod för att lyckas förbättra processens resultat. Principen är att använda processinnovation inom ett avgränsat område av den befintliga processen för att sedan använda processinnovationsaktiviteter för att förfina och kontinuerligt vidareutveckla processen. Genom att växla mellan dessa strategier minskas riskerna för att fastna i gamla spår och man undviker att processen gradvis försämras samtidigt som en kontinuerlig vidareutveckling av processen sker. Även risktagandet blir mindre medan förbättringspotentialen ökar.

Figur 3.4 Processförbättring och processinnovation som

kombinerande strategier (Fritt efter Davenport, 1993)

10

Sammanfattningsvis kan det sägas att processförbättring och processinnovation inte bör avskärmas från varandra, de ska finnas med i verktygslådan och användas i olika faser och vid olika tillfällen i processutvecklingen. Däremot är det viktigt att mentalt hålla isär strategierna eftersom de kräver olika tankesätt. Att kunna välja rätt strategi vid rätt tillfälle ställer också krav på att de personer som arbetar med processutveckling har en djup insikt om dessa. (Slater, 1991)

3.2.7 Processjämförelse För att finna förbättringsmöjligheter i en process kan processjämförelser eller så kallad benchmarking utföras. Det innebär att organisationen studerar andra organisationers processer som är identiska eller snarlika sina egna och drar nytta av dessa genom att göra noggranna jämförelser. Beroende på var och på vilken nivå processjämförelsen utförs finns flera typer av processjämförelser. (Bergman et al., 1991) Vid val av organisation för processjämförelser bör sökandet ske efter en erkänt duktigt organisation inom just det område som processen avser. Vidare syftar processjämförelsen att i detalj studera den andra organisationens processer inte minst för att kunna välja rätt förbättringsstrategier för den egna processen. Skulle en jämförelse mellan organisationernas aktuella processer påvisa väsentlig nivåskillnad är processinnovation det enda sättet för att kunna höja den egna processens nivå. (Rentzhog, 1998) För att möjliggöra förbättringar måste de eventuella hinder som uppstår kommas förbi eller uteslutas. (ibid.)

3.2.8 Processutformning De flesta produkter kan tillverkas på ett antal olika sätt. Om produkten exempelvis är ett trädbord kan det vara handgjort, i-hopsatt av olika inköpta delar eller tillverkat i en tillverkningslina av ett antal maskiner. (Waters, 2002) Processens utformning påverkar därmed produktens egenskaper, vilket innebär att en organisation måste anpassa processen på ett sådant sätt som möjliggör att en produkts specifika egenskaper kan erhållas. (ibid.) För att nämna några situationer när processutformning är nödvändig kan följande fall nämnas:

• vid introduktion av en ny produkt • vid ändringar av en befintlig produkt

11

• vid ändringar i efterfrågan eller marknadssituationen • vid ändringar i kostnader på ingående material • vid konkurrens med andra produkter

3.3 Marknadsundersökning Marknadsundersökningen är en systematisk metod som kan användas för att bestämma kundens intresse för en viss produkt eller tjänst. Detta genom att utarbeta och undersöka olika antaganden som grundar sig på den information som sammanställts från olika typer av undersökningar. (Krajewski, 2001) Metoden är väl lämpad för att grunda kortsiktiga och medellånga prognoser på, men lämpar sig sämre för långsiktiga prognoser eftersom informationens värde med tiden blir allt mer osäker och mindre dagsaktuell. Denna metod är ett bra verktyg att ta till då prognoser från kunder uteblir eller ej är fullständiga av någon anledning. (ibid.) För att säkerställa en hög validitet hos den insamlade informationen genom de olika enkätundersökningarna är det viktigt att ha följande saker i åtanke:

• Utformning av frågeformulär – frågorna ska kunna ge svar på ekonomiska och demografiska frågeställningar samt om den tillfrågade är intresserad av produkten/tjänsten.

• Undersökningsförfarande – ska undersökningen ske genom enkätundersökning, telefonintervju, brev eller personliga intervjuer.

• Målgrupp – val och storlek av målgrupp för att säkerställa undersökningen.

• Utvärdering och sammanställning av informationen – statistiska verktyg.

3.4 Prognoser Persson et al. (1998) väljer att definiera prognoser som: Systematiska metoder för att förutsäga framtida händelser eller tillstånd. Prognoser kombinerat med data och information om förutsättningarna för planeringsarbetet används vid utformningen av de planer som skapar underlag för beslutsfattandet. Genom att kunna förutsäga framtida händelser kan osäkerheter runt framtida situationer reduceras. (ibid.)

12

Figur 3.5 Prognoser som en del av underlaget vid utvecklingen av planer.

(Fritt efter Persson et al., 1998)

3.4.1 Prognostyper Beroende på vilken tidshorisont prognosen ska täcka kan den kategoriseras i olika prognostyper. Långtidsprognoser är prognoser som har en tidshorisont på fem år och som används på produktgrupper och i planeringen av större förändringar i organisationen så som investeringar, produktionsförändringar och produktionsutveckling. Medellånga prognoser används vid uppskattningen av efterfrågan på produkter med långa leveranstider. Dessa prognoser har stor betydelse för de leveransavtal och inköpsavtal organisationen skriver. Tidshorisonten är mellan ett och tre år. Prognoser på kort sikt görs på produktnivå och används vid planering av produktionskapacitet samt inköp. Tidshorisonten är mellan tre och tolv månader. Veckoprognoser används vid bestämning av produktionsordningar och seriestorlekar, lageruttag, avrop för leveranser, transportupplägg och bemanningsplanering i produktionen. (Persson et al., 1998)

3.4.2 Olika typer av prognosmetoder De prognostekniker som används brukar delas in i tre undergrupper:

• Känsla/erfarenhetstekniker • Envariabel–tekniker • Flervariabel–tekniker

13

Känsla/erfarenhetstekniker används i långtidsprognoser eller då nya produkter introduceras. I dessa fall är det svårt att grunda sig på någon formell matematisk metod. Istället kan metoder som Delphi-metoden användas. Metoden baseras på bedömningar från ett antal personer med goda kunskaper inom det aktuella området. (Waters, 2002) Dessa får en beskrivning på framtida situationer inom det område som önskas undersökas för att sedan skicka svar på hur de bedömer situationen, grundat på relevans och sannolikhet. De personer som deltar är ovetande om vilka fler som eventuellt deltar i undersökningen. Efter en sammanställning av alla svar skickas resultatet ut en gång till för ny granskning och proceduren upprepas tills inga nya förbättringar uppnås. (ibid.) Envariabel–tekniker är en av de två tekniker som utgör ett slags extrapolation av tidigare data som framställs med en formell matematisk metod. Tekniken använder sig av metoder som Exponentiell utjämning och Glidande medelvärde för att nämna några, och lämpar sig vid prognostisering på ingående material och vid många artiklar. (Segerstedt, 1999) Flervariabel–tekniker används då den storhet eller variabel som skall prognostiseras är beroende av en eller flera andra variabler som är lättare att ta fram än den sökta. (ibid.)

3.4.3 Exponentiell utjämning Vid användning av denna metod (se formel 3.1) uppdateras prognosen med hjälp av den tidigare prognosen och det tidigare verkliga utfallet. Metoden använder sig även av en utjämningskonstant (α ) som har ett värde mellan noll och ett, i praktiken används dock värden mellan 0.1 och 0.3. Konstantens funktion är att vikta metoden olika mycket beroende på dess värde. Den nya prognosen är således ett viktat medelvärde av alla tidigare verkliga mätvärden. Ett högt värde på α tar större hänsyn till de värden som ligger i närtid medan ett lågt värde tar större hänsyn till värden längre bak i tiden. Detta innebär också att ett högt α -värde medför att prognosen reagerar snabbare på systematiska förändringar. (Segerstedt, 1999) Formelmässigt kan metoden beskrivas enligt nedan:

iiii FFDF +−=+ )(1 α Formel 3.1

14

där: Di = verkligt utfall för period i Fi = prognostiserat värde för perioden i Fi+1 = prognostiserat värde för perioden i+1

3.4.4 Prognosfel Till en viss grad avviker alltid en prognos från det verkliga utfallet. Detta beror dels på oförutsägbara faktorer och dels på försumning av viktiga detaljer, så som trender eller mönster i den informationen som prognosen grundar sig på. Prognosfelet (se formel 3.2) är skillnaden mellan det verkliga utfallet och det prognostiserade värdet, eller:

iii FDE −= Formel 3.2

där: Ei = prognosfel för period i Ackumulerat prognosfel (formel 3.3), Cumulative sum of Forecast Error (CFE) anger prognosens totala avvikelse under en viss period.

∑= iECFE Formel 3.3

Speciellt användbart är detta då prognosen ständigt ligger över eller under det verkliga utfallet. Har CFE:n en tendens att bli allt större så innebär detta att prognosen är systematiskt bristfällig.

3.4.5 Standardavvikelse och genomsnittlig absolutavvikelse Standardavvikelsen, Standard Deviation (σ ) är enligt formeln:

MAD∗=2πσ Formel 3.4

15

och är ett av alternativen att mäta prognosfelet på. En förutsättning för att använda denna metod är att prognosfelet är normalfördelat. Mean Absolute Deviation (MAD) är den genomsnittliga absolutavvikelsen. Matematiskt definieras MAD enligt formeln:

n

FDMAD

n

iii∑

=

−= 1 Formel 3.5

där: n = antal perioder MAD kan beräknas på ytterligare ett sätt, än det som ovan redovisats. I detta fall tas hänsyn till samma utjämningskonstant som används vid exponentiell utjämning, dock behöver α inte ha samma värde. Detta medför fördelar, till exempel att en mindre mängd föregående data behöver användas. Om prognosfelet är normalfördelat med ett medelvärde på noll, finns ett enkelt förhållande mellan den genomsnittliga absolutavvikelsen och standardavvikelsen, nämligen:

σπσ 8.025.1)2

( ≅⇒∗≅∗= MADMADMAD Formel 3.6

Detta ger möjlighet att med hjälp av normalfördelningstabell fastlägga gränser för så kallade spårningssignaler (Tracking Signal). (Krajewski, 2001) Tracking Signal (se formel 3.7) är ett mått på hur pass bra en prognostiseringsmetod anpassar sig efter förändringar i det verkliga utfallet. Spårningssignalen mäter antalet MAD som är representerat av CFE. Ligger CFE mycket nära värdet noll så är det ett tecken på att rätt prognosmetod används. Formeln för spårningssignalen är:

MADCFEsignalTracking = Formel 3.7

16

Figur 3.6 illustrerar hur användningen av spårningssignal kan användas för att snabbt fånga upp signaler på att något i prognostiseringen inte stämmer.

Figur 3.6 Spårningssignal (Fritt efter Krajewski et al., 2001)

3.4.6 Prognosuppföljning En kontinuerlig prognosuppföljning är minst lika viktigt som själva prognostiseringen. Utan information om hur väl föregående prognos stämmer är det svårt för en organisation att identifiera eventuella problem i de prognosmetoder de använder, samt att prognostisera kommande behov. Prognosuppföljning ger möjlighet att snabbt hitta varningssignaler som påvisar att ändringar i prognosen måste göras. Att en prognos måste ändras under tidens gång är inget ovanligt, däremot är det inte lika självklart att ändringar i själva formeln, i form av parameterbyte, måste göras för att prognosen inte ska rusa iväg. (Krajewski et al., 2001) En välfungerande prognostisering underlättar inte bara planeringen av produktion och inköp utan ger också möjligheter till att korta ledtiderna och kräver lägre flexibilitet i organisationen. (ibid.)

3.5 Prioriteringar I de fall de framtagna produktionsplanerna inte kan efterföljas är det nödvändigt med normer som reglerar hur de köer och eventuella eftersläpningar som uppstått kan avverkas. (Olhager, 1985) Prioriteringsmetoder syftar till att avgöra vilken kund som ska betjänas när. Det finns ett antal prioriteringsmetoder som kan nyttjas i en organisations

17

verksamhet. First In First Out (FIFO), Earliest promised Do Date (EDD) ochShortest expected Processing Time (SPT) är exempel på sådana, för att nämna några. Utöver dessa metoder kan även prioriteringsregler som ”Preemptive discipline” nämnas. Denna innebär att den ursprungliga prioriteringen ändras och en kundorder läggs in före andra redan lagda kundorder. (Krajewski, 2001)

3.5.1 Interna och externa prioriteringsregler Ovannämnda metoder räknas till de interna och syftar framförallt till att användas för den interna effektiviteten. Sedan finns prioriteringar som görs av planeringschef, marknadschef eller VD för att markera särskilt viktiga kundorder. Dessa prioriteringar kallas för externa. Prioriteringar, speciellt vid kombination av interna och externa sådana, bör användas med försiktighet. Detta för att det kan bli svårt att överblicka konsekvenserna av en ändrad prioriteringsparameter. Är dessa parametrar i sig kopplade till organisationens kapacitet kan det lätt uppstå situationer då inga kundorder blir färdigställda i tid på grund av att inga kundorder prioriteras bort och kapacitetsbrist uppstår. (Olhager et al., 1985)

3.6 Informationsflödet I försörjningskedjor förekommer tre olika typer av flöden, nämligen informationsflöden, materialflöden och betalningsflöden. Det förstnämnda skiljer sig ifrån de andra på följande två sätt. För det första är informationsflödet inte direkt bundet till kapitalbindningen och för det andra så krävs det ett informationsflöde för att det ska kunna uppstå ett materialflöde och ett betalningsflöde. Även om informationsflödet inte representerar några direkta värden så står det för vitala indirekta värden, för en fungerande försörjningskedja. (Mattsson, 2002; Storhagen, 2003)

3.6.1 Informationskvalitet För att informationen ska vara tillförlitlig måste parterna som utbyter informationen vara överens om innebörden av den information de utbyter. Med andra ord ska informationen vara entydig. Otillförlitlig information genererar en osäkerhet som måste kompenseras med flexibilitet, exempelvis i form av olika buffertar, vilket är kostsamt. Att informationen som utväxlas är tidsaktuell är en annan viktigt aspekt. Är inte informationen tidsaktuell försämras dess kvalitet genom att den inte representerar tillståndet vid den tidpunkt då den ska användas för analyser eller beslutsfattande därför att ändringar kan ha skett under tiden. Informationen måste också vara komplett för att den ska ge en rättvisande

18

bild av en rådande situation. Till exempel räcker det inte att veta hur stor volym av en produkt kunden vill ha, utan också när kunden vill ha den. (Mattsson, 2002)

3.6.2 Informationsstörningar Störningar i informationsflöden är till en viss grad vanligt förekommande och beror till stor del på den mänskliga faktorn. En minimering av dessa störningar kan åstadkommas genom att minska antalet manuella operationer, som exempelvis inmatning, uppdatering och manuell överföring av data från ett system till en annan. Till följd av detta blir inte informationen enbart mer pålitlig utan också snabbare tillgänglig och därmed mer tidsaktuell. En annan orsak till störningar är brist på rutin och förståelse hos den enskilde om hur den egna informationen påverkar andra i deras arbete. (ibid.)

3.7 Material- och produktionsstyrning Material- och produktionsstyrning (MPS) står för samordningen mellan produktion, ekonomi samt marknad och innefattar aktiviteter som: tillverkningsplanering, kapacitetsplanering, bevakning av in- och utleveranser, bevakning samt lagersaldon. Samordning av denna typ kan ske på antingen strategisk eller operativ nivå.

3.7.1 Strategisk och operativ planering Den strategiska planeringen bygger på de framlagda prognoserna och den information som organisationens olika avdelningar tillhandahåller. För att exemplifiera vad det kan vara för information kan följande nämnas: aktuell produktionskapacitet, materialtillgänglighet, finansiella aspekter och efterfrågan. Med hjälp av dessa indata skapas en produktionsplan för de närmaste månaderna, på en övergripande nivå, en så kallad aggregerad plan. (Waters, 2002; Krajewski, 2001) Operativ planering eller huvudplanering är en mer detaljerad planeringsform än strategisk planering. Här bryts de aggregerade planerna ner på produktnivå och vecko- eller dagsbasis. Även i vilken ordning produkterna ska tillverkas för att utnyttja organisationens resurser på bästa möjliga sätt fastställs här. (Waters, 2002)

3.7.2 Inköpsplanering Inköpsplaneringens huvuduppgift är att etablera och vårda tillförlitliga källor för materialförsörjningen och omfattar både anskaffning av material och kontakt

19

med leverantörerna. Ur ett tidsperspektiv kan det nämnas att planeringen av materialanskaffning sker på kort sikt medan leverantörsrelationerna är mer långsiktiga. (Olhager, 1985) Genom en god insyn i leverantörernas produktionsprocess samt förståelse för deras kapacitetsutnyttjande och begränsningar kan ett bättre samspel mellan inköpsplaneringen och leverantörens produktionsförutsättningar uppnås. Detta ger möjligheter till kortare ledtider och högre leveransprecision. (ibid.)

3.7.4 Kundorderhantering Denna aktivitet omfattar behandling av kundorder från det att ordern har mottagits och registrerats till dess att den levererats och uppföljning gjorts. Även fakturering kan innefattas i denna aktivitet, men det är mer vanligt att det behandlas enskilt. (Olhager et al., 1985) Eftersom dagens marknadssituation ställer allt högre krav på företagens konkurrensmetoder som leveransprecision, korta leveranstider, pris och kvalitet, är det viktigt att upprätta ett tätt samarbete mellan leverantör och kund. Ur en organisations perspektiv avser detta ett samarbete mot både sina kunder och sina underleverantörer. (ibid.) Orderregistrering är en del av det arbete som kundorderhanteringen omfattar och kan utgöras av nya kundorder, tillägg i befintliga kundorder, avbeställning av delar ur en kundorder eller avbeställning av hela kundorder. Det gäller för orderhanteraren att följa de leveranstider kunden har, och i de fall dessa inte kan efterlevas på grund av störningar måste en realistisk leveranstid uppskattas. När detta har gjorts bryts ordern ner till produktions- och inköpsbehov. Längre fram kan dock ändringar i ordern förekomma på grund av tidigare- eller senareläggning eller avbeställning. (ibid.) Andra viktiga delar som innefattas i kundorderhanteringen är orderbevakning och orderleverans. Orderbevakningen ger information om orderns status och om eventuella brister eller avvikelser som påverkar leveranstiden. När en kundorder är färdigställd tas nödvändiga dokument fram så att leverans kan ske. Dokumenten är självklart specifika från organisation till organisation, men exempel på vanligt förekommande leveransrelaterade dokument är: plocklista, packsedel, följesedel och utleveransrapport. (ibid.)

20

4. FÖRETAGSBESKRIVNING I detta kapitel ges en kort beskrivning av Ericssonkoncernen, Ericsson AB i Borås och innehållet i affärsenheten Transmission & Transport Networks produktportfölj.

4.1 Ericssonkoncernen 1876 startade Lars Magnus Ericsson en verkstad för telegrafapparater och insåg snabbt telefonens växande betydelse samt behovet att förbättra dess kvalitet. Därmed lades grunden till det företag som idag heter Ericsson AB. I slutet av 1800-talet bidrog företaget till att Stockholm blev den telefontätaste staden i världen och sedan dess har det varit Ericssons övertygelse att kommunikation är en av människans basbehov. Idag är Ericsson en världsledande leverantör av fasta och mobila telekommunikationssystem. Företaget har ca 51.600 anställda i 140 länder och omsatte ca 117,7 miljarder (SEK) år 2003. Med sina 40 procent av världsmarknaden är Ericsson idag en av de största leverantörerna av mobiltelefonsystem. Koncernen är organiserad enligt figur 4.1, där de olika verksamhetsdelarna framgår. För att tydliggöra bilden kan det nämnas att det finns fyra utvecklings- och forskningsenheter som har speciella inriktningar och som stödjer affärsenheterna: Access, Systems, Mobile Systems CDMA, och Global Services. Däremot har Transmission & Transport Networks en integrerad utvecklingsenhet. De globala kundenheterna samt de 25 marknadsenheterna, Global Customer Account och Market Unit, är de enheter som har direktkontakt med kund. Andra enheter som inte räknas till själva kärnverksamheten framgår också av figur 4.1.

21

Figur 4.1 Ericssonkoncernens organisationsschema

4.2 Ericsson AB i Borås Ericsson AB i Borås är en del av Business Unit Transport & Transmission Networks (BTTN) som har sin kärnverksamhet inom trådlösa och optiska transmissionssystem. Enheten kom till i början av 70-talet och verksamheten var då inriktad på tillverkning av elektriska reläer, för att några år senare byta fokus och gå över till tillverkning av militärt materiel som t.ex. radarsystem. I mitten av 80-talet kom produktionen igång med de produkter som verksamheten idag är baserad på, nämligen trådlösa transmissionssystem. I dagsläget har enheten ca 1000 anställda samt ca 300 inhyrda. Produktionen är i första hand inriktad på framställning av produkter som radioenheter, olika varianter av modemenheter samt digitala växlar (s.k. switchar). Tillverkningen sker i självständiga och målstyrda arbetsgrupper (mer information om produkterna i kap 4.3). Organisationen är uppbyggd enligt figur 4.2.

22

Figur 4.2 Organisationsschema, Ericsson AB, Borås

Avdelningarna som är sammanbundna med streckad linje är riktade mot Ericsson AB i Borås, men tillhör andra enheter inom BTTN. Under Customer Distribution Center (CDC) ligger planeringsavdelningen med funktionerna kundorderhantering, prognos och huvudplanering, tillsammans med orderbevakningen samt logistikavdelningen med ansvar för de olika processerna.

23

4.3 BTTN:s produktportfölj Som nämnts i tidigare kapitel, utgörs BTTN:s produktportfölj av både trådlösa och optiska transmissionsprodukter. Nedan följer en övergripande beskrivning av dessa och deras funktioner.

4.3.1 MINI-LINK Namnet MINI-LINK är benämningen på den mikrovågslänk Ericsson AB tillverkar, ämnad för trådlös tele- och datakommunikation. Produkten har tagits fram som ett alternativ till den traditionella kommunikationstekniken vilket sker via fast nät, dvs. via kabel. I MINI-LINK-produkten ingår förutom radioenheten (figur 4.3) också modem, dataväxlar, antenner samt diverse installationsmaterial.

Figur 4.3 Radioenhet

Radioenheten monteras oftast i en mast eller på en byggnad. Deras uppgift är att ta emot och skicka data till och från andra radioenheter. Radion använder sig av mikrovågor som transportmedium för att överföra informationen. För att det ska vara möjligt att skicka information krävs att radioenheten bland annat är utrustad med en antenn. Antennen (figur 4.4) monteras på radioenheten och kan antingen vara av mindre modell och därmed mindre synlig då den är väl integrerad med radioenheten eller av större modell med en diameter upp till tre meter. Oftast används de större antennerna, i synnerhet då informationen skall skickas över längre distanser, cirka 50 till 70 kilometer.

Figur 4.4 Radioenhet med tillhörande antenn av större modell.

24

Vidare krävs det att de två radioenheterna har fri sikt mellan varandra för att överföring av information mellan dessa skall vara möjlig. Detta innebär att antennerna måste riktas mot varandra och att siktlinjen inte skyms av exempelvis byggnader eller topografin. Det är också nödvändigt att radioenheterna använder sig av samma frekvens. Radioenheterna använder sig av olika frekvensband bl.a. beroende på hur långt de ska skicka informationen. Ericssons radioenheter finns från 7 GHz upp till 38 GHz. De med högre frekvens används för korta avstånd, som i städer och andra bebyggda områden, medan de med lägre frekvens används då avståndet mellan radioenheterna är längre, som till exempel ute i skog och mark. Antennen och radioenheten är de delar av MINI-LINK:en som räknas till utomhusdelarna. Inomhusdelarna består i huvudsak av modem, dataväxlar och andra trafikreglerande artiklar som sitter monterade i magasin. Dessa är placerade i närheten av radioenheten, till exempel i anslutning till basstation eller byggnaden. Figur 4.5 och 4.6 visar exempel på växelenheter respektive modemenheter.

Figur 4.5 Switch Multiplex Unit Figur 4.6 Service Access Unit Den mest förekommande typen av MINI-LINK är den som kallas för punkt till punkt. Som det förefaller av namnet så innebär det att en radio endast kommunicerar med en annan radio och på så sätt kan information utväxlas mellan två fysiska punkter. Figur 4.7 exemplifierar hur punkt till punkt-principen fungerar.

25

Figur 4.7 Punkt till punkt

Den orangefärgade linjen symboliserar det fasta nätet som antingen kan bestå av fiber eller kopparkabel. Om information skall skickas från punkt A till B kan punkt till punkttekniken med fördel nyttjas utan att omfattande arbete krävs. Problem som att söka marktillstånd för nergrävning av kabel kan därmed undvikas. Punkt till punkt har en maxkapacitet på 155 Mbit/sek. Den andra varianten av MINI-LINK utnyttjar en teknik som kallas för punkt till multipunkt och tillåter att flera radioenheter kan kommunicera med en och samma radioenhet, en så kallad nod, och vice versa. Det är fortfarande samma förutsättningar som i punkt till punktfallet, nämligen att radioenheterna måste ha visuell kontakt med varandra och använda sig av någon typ av antenn. Skillnaden är dock att den mast eller byggnad som utgör noden har upp till fyra stycken radioenheter som var och en täcker ett segment på 90 grader. Självklart behöver inte en nod täcka hela 360 grader, utan det kan räcka med 90 grader, som figur 4.8 illustrerar.

Figur 4.8 Punkt till multipunkt

26

I punkt till multipunkt-fallet används andra typer av radioenheter än i punkt till punkt, men grundkonstruktionen är snarlik. Fördelen med punkt till multipunkt är att färre radioenheter behövs för att sammanbinda ett geografiskt område, dock kan inte lika hög överföringshastighet uppnås som i punkt till punkt. Punkt till multipunkt har en maximal överföringshastighet på 37 Mbit/sek per segment. Kapaciteten kan styras och behöver inte fördelas jämnt över alla radioenheter inom området.

4.3.2 DXX DXX-produkterna består av både hårdvara i form av magasin, med styrenheter som utgörs av olika typer av kretskortsbaserade delar, samt mjukvara som ger nätoperatörerna möjlighet att på ett smidigt sätt kunna övervaka och styra trafiken i nätet. DXX är Ericssons produktbenämning på den teknik som heter Digital Cross Connect (DXC). Generellt kan det sägas att tekniken använder sig av två typer av transmissionsstandarder Plesiochronous Digital Hierarchy (PDH) och Synchronous Digital Hierarchy (SDH) för att styra och packa trafiken i fiberoptiska och radiobaserade nät. Detta innebär att trafiken i exempelvis telefonnätet kan omdirigeras om någon ledning skulle sluta fungera av någon anledning. Tekniken ger också möjlighet att på ett effektivt sätt packa samman trafik från flera sammangående nät och skicka det vidare i en enda ledning. Figur 4.9 illustrerar packningsprincipen. På motsvarande sätt kan informationen också packas upp och skickas vidare till olika nät.

Figur 4.9 DXX

27

4.3.3 SDH-Opto Detta produktpaket innehåller optiska delar som utnyttjar SDH-standarden. Dessa produkter förekommer i det fasta näten, antingen som en del av nätet eller som en länk mellan det fasta nätet och det mobila nätet - som kan bestå av exempelvis MINI-LINK. Optiska lösningar förekommer oftast där hög kapacitet krävs (>155Mbit/s), som till exempel i dataförbindelser mellan städer. Det förekommer också att optiska kablar läggs cirkulärt i städer för att utgöra basen till ett nät. Ett exempel på produkter i SDH-Opto-paketet är dataväxlar, vilka ser till att informationen som skickats med hjälp av optik omvandlas till elektriska signaler. Det görs för att kunna skickas vidare i kopparledningar eller med hjälp av mikrovågor och vice versa.

28

5. NULÄGESBESKRIVNING I kapitlet ges först en beskrivning av vilka system som används vid kundorderprocessen för att sedan följas av en redogörelse för vilka avdelningar som berörs och hur dessa hänger ihop. Avslutningsvis sker en ingående beskrivning av hur kundorderprocessen ser ut.

5.2 Systembeskrivning För att underlätta kundorderhanteringen och materialadministrationen används ett flertal datorbaserade system. De olika systemen utgörs av moduler som är sammankopplade på ett sätt som passar Boråsenhetens verksamhet. Affärssystemet Corporate Business Solutions (CBS) vilket är mer känt som R/3, tillhandahålls av företaget SAP och utgör huvudsystemet för Ericsson AB i Borås. Med hjälp av detta sköts mottagning av kundorder, inplanering, bevakning, fakturering och planering av skeppning. I systemet kan också ändringar och uppdelning av kundorder göras. CBS är kopplad till PipeChain (P/C) som är det planeringsverktyg vilket huvudplaneringen och inköpsavdelningen använder sig av vid inplaneringar, omplaneringar, beställningar och övervakning av material. Ericsson AB i Borås använder sig av två av de moduler P/C erbjuder, nämligen Flow Production och Supply. Den förstnämnda används främst av huvudplaneringen medan den sistnämnda används av inköpsavdelningen samt av cirka tio procent av underleverantörerna. Det är med hjälp av PipeChain Supply som inköpsavdelningen på ett smidigt sätt kan kommunicera med en del av underleverantörerna. Modulen ger underleverantörerna möjlighet att se de verkliga behoven för en viss tid framåt. Till huvudplaneringens hjälp finns också systemet Control Manufacturing (C:M) som sköter all saldohantering. Här finns information om aktuellt lagersaldo, reserverat material och planerade inleveranser. Med stöd av C:M och Flow Production kan huvudplaneringen göra eventuella produktionsutjämningar och omplaneringar. PipeChain Flow Production är i sin tur länkad till LinkFlow och KnallBan. Dessa system sköter köordningen i emballeringen respektive den detaljerade produktionsplaneringen i produktionen. Figur 5.1 visualiserar hur systemen är ihoplänkade.

29

Figur 5.1 Schema över hur de olika systemen är sammankopplade

1. Inplanering av kundorder samt bekräftelse på inplaneringen. 2. Signal om vilka och i vilken arbetsordning, produktionsbehoven är. 3. Signal om när och vad för sorts material som behövs externt. 4. Tillverknings- och inköpsbehoven uppdateras för den egna

tillverkningen. 5. Lagersaldon uppdateras. 6. Signal om att kundordern är klar att packas. 7. Information om att kundordern är färdigpackad, kollinummer och vikt. 8. Kundordern är klar för leverans, tid för hämtning anges.

5.3 Market Unit Market Unit (MU) är Ericssons ansikte mot kund och samtidigt länken mellan kund och de Ericssonenheter som levererar de efterfrågade produkterna. Det finns 25 stycken MU:n och vart och ett ansvarar för ett land eller för ett annat geografiskt område. MU:na är lokaliserade så nära kund som möjligt och kan bestå av alltifrån 15 till 1000 personer. Detta beroende på det område det verkar i, kundernas storlek och antalet kunder i den aktuella regionen. MU:t har som huvuduppgift att sälja in Ericssons produkter, koordinera kundernas behov, lämna offerter, skapa prognoser och nya kontrakt. Utöver ovannämnda uppgifter jobbar vissa MU:n på daglig basis med planering av nya nät, service av befintliga nät samt marknadsföring av gamla och nya produkter. Enheternas organisationsutformning kan variera beroende på den region MU:t verkar i, men generellt kan alla delas in i följande fyra enheter: marknadsföring, kund, service och ekonomi.

30

Marknadsföringsenhetens arbete består av att presentera och marknadsföra produkter och tjänster ur Ericssons produktportfölj samt att lägga offerter. Kundenheten håller kontakten med kunderna, arbetar med prognoser och lägger kundorder, medan serviceenheten ansvarar för underhåll och planering av näten. Ärenden med juridiska och ekonomiska aspekter som priser, avtal och kontraktering av underleverantörer sköts av ekonomienheten. I regel äger MU:t de kontrakt som de tecknat med kunden, och de ansvarar därmed för det åtagande kontraktet medför. Det kan innebära allt från att leverera reservdelar till att planera, dimensionera, installera, driftunderhålla och bygga upp nya nät. Kontrakten som tecknas ingår oftast i något slags ramavtal som sedan tidigare har avtalats mellan Ericsson AB och kunden. Prognosframtagningen sker med hjälp av den information MU:t får av kunden om deras kommande investeringsbehov, prognoser från kunderna själva och från den information som bygger på sannolikheten att vissa offerter, som ännu inte besvarats, kommer att accepteras. Emellertid vill eller kan en del kunder inte lägga några prognoser. Detta beror dels på att de inte har någon erfarenhet av att arbeta med prognosverktyg och dels på att de i vissa fall inte vill lämna ut information angående kommande investeringar förrän det är dags att lägga en beställning. Ovannämnda situationer medför att MU:t inte kan skicka några prognoser, eller endast osäkra sådana, via Supply Planning Tool (SPT), som är ett gemensamt prognosverktyg för hela Ericsson AB. Osäkra prognoser medför att kunderna i vissa fall orderlägger mer material än de prognostiserat. I de fall det handlar om en mindre överskridning av någon kunds prognos kan MU:t justera behovet med hjälp av de installationslager de förfogar över i respektive region. Kontraktskrivning utgör en del av MU:ts arbetsuppgifter och kort efter att ett kontrakt skrivs på lägger kunden order till MU:t. Detta sker elektroniskt via, e-post, COO, EDI eller fax. Orderna kontrolleras och förs in i CBS där de ges ett önskat leveransdatum. Därmed är ordern lagd och hamnar hos kundorderkontoret för vidare bearbetning. Inom 24 timmar skall kundorderkontoret bekräfta kundordern och meddela ett leveransdatum. Det datum som kundorderkontoret lämnar på orderbekräftelsen kallas för first confirmed och är det datum som Ericsson AB i Borås eftersträvar att hålla samt det som leveransprecisionen mäts efter. Detta datum kan avvika från det som kunden önskade, då många kunder lägger kundorder innanför den ledtid de har avtalat eller lägger kundorder som avser betydligt mer material än de prognostiserat. Uppkommer problem vid kundorderhanteringen och leveransdatum inte kan meddelas, så ska ändå en bekräftelse på att kundordern har mottagits skickas till MU: t.

31

I vissa fall måste ändringar göras i kundorder på grund av att kunden inte erhåller de licenser de ansökt om hos det aktuella landets frekvensmyndighet angående nyttjandet av ett visst frekvensband. I de flesta fall innebär detta att det frekvensberoende materialet måste bytas ut. Andra problem som leder till ändringar i lagda kundorder är ändringar i de byggplaner som MU:t lagt från början.

5.4 Prognoser Prognoserna som läggs av MU:n är så kallade Medium Range Forecast (MRF). Dessa sträcker sig tolv månader framåt och uppdateras varje månad. SPT har begränsningen att prognoser endast kan läggas på en strukturnivå. Detta medför inte bara nackdelar utan också fördelar, som möjligheten att hålla högre flexibilitet vid tillverkningen då kundorderpunkten ligger senare samt att det förenklar MU:nas arbete. Eftersom prognoserna endast kan läggas på en nivå har Ericsson AB valt att lägga dessa på funktionsnivå. Detta innebär att prognoserna läggs på fasta konfigurationer och produktpaket. De lagda prognoserna kontrolleras av Ericsson AB i Borås gentemot de prognoser som är lagda centralt hos Ericsson AB. Dessa prognoser är lagda på en högre strukturnivå, nämligen på systemnivå, vilket innebär att de även innehåller material utöver det som Ericsson AB, Borås ansvarar för. En jämförelse mellan dessa prognoser ger en fingervisning om transmissionsmaterialprognosernas rimlighet. Vid prognosarbetet låses den kommande månadens prognos vid ett fastslaget datum, och utifrån denna låsta prognos lägger den prognosansvarige en Material Requirements Planning (MRP), den plan som leverantörerna och produktionen skall hålla för att klara av den prognostiserade takten. För underleverantörerna ger MRP:n en indikation om vilka framtida behov som kan föreligga, och för produktionen ger det information om hur balanseringen av den befintliga kapaciteten bör ske. Återkoppling om till vilken grad de prognostiserade nivåerna kan uppnås sker vid kontinuerliga avstämningar med inköpsavdelningen, huvudplaneringen och produktionen. Utifrån MRP:n tas en så kallad Master Plan fram. Den sträcker sig åtta veckor framåt och stäms av varje vecka. Under dessa avstämningar utväxlas information mellan huvudplaneringen, inköpsavdelningen och produktionsplanerarna om hur nuläget ser ut på respektive område. Det är framförallt för de fyra närmaste veckorna som en plan läggs fram utifrån det rådande nuläget.

32

5.5 Kundorderkontoret Kundorderkontoret består av cirka 50 personer som har till uppgift att sköta kundorderhanteringen av de kundorder de får direkt från slutkund eller från MU:t. Orderflödet är uppdelat i två flöden, Order To Cash (OTC) och Contract To Cash (CTC). Den stora skillnaden mellan flödena är framförallt att i CTC-flödet arbetar kundorderläggarna i större omfattning direkt mot kund och får till sig hela det kontrakt som kunden och Ericsson AB har tecknat. Detta innebär mycket manuellt arbete, men ger också möjlighet till att få en helhetssyn och att påverka leveransupplägget i större grad än i OTC-flödet. I OTC-flödet ser kundorderläggarna endast kundordern som avser det material som BTTN ska leverera, själva kontraktet håller MU:na själva i.

5.5.1 OTC-flödet I OTC-flödet hamnar alla kundorder som de olika MU:na lägger och kontrakt från direktkunder som inte går via någon MU. Det sistnämnda sker sällan, men förekommer. Viktigt att notera är att dessa kontrakt endast innehåller material ur BTTN:s produktportfölj. Beställningen tas om hand av kundorderläggarna som ser till att en kundorder skapas med det material som kontraktet avser. Detta kräver mer arbete än de kundorder som kommer från MU:na, inte minst då mycket av informationen måste matas in för hand medan kundorderna från MU:na i regel kommer via EDI. Varje morgon gör kundorderläggaren ett antal sökningar i CBS, bland annat en som söker efter kundorder som ännu inte har inplanerats. I tur och ordning läggs dessa in på den ledtid kunden har. Om det finns ledig kapacitet går dessa in per automatik, annars hamnar de hos huvudplanerarna. När en kundorder har blivit inplanerad skickar kundorderhandläggaren en bekräftelse till MU:t, med information om när kundordern kommer att levereras. Behöver kundordern av någon anledning delas upp meddelas detta till MU:t men uppdelning av kundorder kan endast ske efter överkommelse mellan MU:t och kundorderhandläggaren. En kundorderuppdelning måste alltid godkännas av MU:t. Delleveranser är aktuellt vid stora kundorder och då en del eller allt material inte finns tillgängligt på den ledtid kunden har. Delleverans är inte möjlig till alla kunder, detta finns reglerat i kontrakten, dock kan undantag göras efter samråd med kund om situationen kräver detta. När en kundorder har inplanerats skapas två datum i P/C, Last Production Date, som anger det datum som packningen av kundordern ska påbörjas, och Scheduled Shipping Date, som anger det datum när kundordern ska vara klar för leverans.

33

Tiden mellan ovannämnda datum är en till fem dagar beroende på vilken kundordertyp det är, och är avsedd för produktion och inköp av material. Gapet mellan dessa datum kan ändras av huvudplanerarna och på så sätt ledtidsjusteras en kundorder. Till exempel, vet huvudplanerarna av erfarenhet att vissa produkter kan framställas på en dag, men att materialet kommer att komma in två dagar senare än planerat, kan ledtidsjustering användas istället för att omplanera kundordern. I en sådan situation räcker det att flytta på Last Production Date två dagar. Detta kan dock inte alltid användas, men i de fall de går är det ett bra verktyg och kan också användas för att jämna ut belastningen i produktionen och emballeringen. Då kundordern är klar för leverans skickas en signal från emballeringen via Link Flow till CBS. Vid en av de rutinmässiga sökningarna som kundorderläggaren utför kommer en lista upp på de kundorder som är klara för leverans. Efter att ha kontaktat MU:t och meddelat statusen på kundordern gör kundorderhandläggaren i ordning de fraktdokument som behövs för att kunna skicka iväg kundordern, samt bokar transport av kundordern. Efter att detta är gjort skickas en signal till emballeringen om när upphämtning av kundordern kommer ske.

5.5.2 CTC-flödet Gruppen som hanterar detta flöde arbetar i större utsträckning med kontrakt och manuella inmatningar än de som jobbar i OTC-flödet. Här kan i sin tur tre olika kundorderflöden förekomma. Det första flödet består av kontrakt som läggs direkt från slutkunden, där det förutom transmissionsmaterial till exempel finns kraftaggregat, modem, datorer och andra produkter som ingår i kontraktsåtagandet, men som inte är material som ingår i BTTN:s produktportfölj. I dessa fall har oftast någon ur gruppen varit med och utformat kontraktet och på så sätt blir gruppen också ansvarig för anskaffning samt leverans av allt material, inklusive beställning av kringliggande material och tjänster som kontraktet avser. Exempel på dessa tjänster kan vara allt ifrån installation av material till inhyrning av helikopter för transport till installationsplats. Den andra typen av orderflöde utgörs av de kundorder som kommer från Ericsson AB i Kista. Kontraktet sköts helt och hållet av Kista (agerar som ett MU) och CTC-gruppen får bara se den del av kundordern som avser transmissionsmaterial. Anskaffning av det andra materialet som kontraktet avser, så som fakturering och transport sköts och ansvaras för av Kista. På så sätt är

34

CTC-gruppen endast delägare av kontraktet. Detta flöde kallas även för Cockpit då det är den del av CBS som används i kundorderprocessen. Tredje varianten av kundorderflödet är mycket lik den ovanstående med undantag för att CTC-gruppen även ansvarar för transporten samt faktureringen.

5.6 Kundordertyper och ledtider För att tillmötesgå kundernas önskemål om så korta ledtider som möjligt har Ericsson AB i Borås valt att ha olika servicenivå ( se tabell 5.1) på kundordertyp enligt följande:

Tabell 5.1 Kundordertyper

1. Delleverans ska vara möjlig inom fyra veckor och kundordern som helhet

ska vara levererad inom sex veckor. 2. Ledtiden för denna typ av kundorder kan bara erhållas om så avtalats med

Ericsson AB, Borås. 3. MRF skall vara lagd enligt gällande bestämmelser.

Detta betyder att i normalfallet så behöver MU:t inte kontakta BTTN vid kontraktsskrivning så länge ledtiderna håller sig innanför regelverket.

35

5.7 Huvudplaneringen På huvudplaneringen jobbar tre personer, två planerare och en koordinator. Planerarna har till uppgift att planera in de kundorder som inte gått att planera in av kundorderläggarna automatiskt. Att inte kundorderna går att planera in automatiskt kan bero på två saker, antingen att det saknas tillräckligt med kapacitet eller att kundorderhandläggaren försöker lägga in kundordern innanför den så kallade frysta horisonten. Detta är en inställning i CBS som förhindrar att kundorder planeras in av kundorderhandläggaren senare än sju dagar innan leverans. På så sätt förhindras ändringar i de rådande produktionsplanerna med kort varsel. Huvudplanerarna har också till uppgift att så gott det går jämna ut behoven för att underlätta för emballeringen och för att få ett jämnare flöde i produktionen. Koordinatorns uppgift är att ha översikt på hela kundorderstocken och försöka lösa problem som uppkommer på en övergripande nivå samt att sköta eventuella prioriteringar.

5.7.1 Planeringen Alla inlagda kundorder bryts ner på produktnivå och hamnar i PipeChain där de skapar behov medan de kundorder som inte gick att planera in, på grund av någon av de orsaker som nämndes i föregående avsnitt, hamnar i en orderkö. Orderkön sorteras automatiskt efter det datum som kundordern har mottagits. Den manuella inplaneringen sker så långt det är möjligt i enlighet med de ledtider som respektive kundordertyp har och de kapacitetsbegränsningar som angivits. En kundorder som per automatik inte gick att planera in på önskat datum på grund av kapacitetsbrist kan i vissa fall ändå planeras in manuellt på detta datum av huvudplanerarna. Orsaken till detta är att det kan finnas lagersaldon och denna information finns inte medräknad i den kapacitetsnivå som anges i PipeChain. Lagersaldot hanteras separat i C:M-systemet, där huvudplanerarna även har möjlighet att se vilka orderkvantiteter som är lagda på respektive datum och vilka inleveranser som är planerade. Nyligen har ett nytt arbetssätt införts, där det istället för ett kapacitetstak finns två stycken olika kapacitetstak. Dessa tak kallas för det mjuka respektive hårda taket. Det hårda taket är det kapacitetstak som är lagd för en viss produkt medan det mjuka taket är lagd på 80 procent av det hårda kapacitetstaket. Införandet av detta arbetssätt är ett försök till att bli mer flexibel vid inplaneringen. Genom att använda kapaciteten upp till det mjuka taket till framförallt Bulk – order, medan

36

den kapacitet som är ovanför det mjuka taket upp till det hårda används till inplanering av Site – order. På så sätt kan kapacitet ”reserveras” till kundorder som med kommer in med kort varsel.

5.7.2 Omplanering I detta fall avses med omplanering att det datum som avser Scheduled Shipping Date måste ändras. Med andra ord får kundordern ett annat leveranssdatum än det som kundorderläggaren från början lagt in och skickat till MU:t eller kunden. Att omplanering måste göras kan bero på följande saker: • Behovet av en artikel överstiger vid en viss tidpunkt summan av kapaciteten

och lagersaldot. • Kundorder med kort leveranstid kommer in och kapaciteten är redan täckt

av andra kundorder. • En kundorder prioriteras och en annan kundorder måste flyttas längre fram

för att ge plats åt den prioriterade. • Materialbrist inträffar på grund av en utebliven eller försenad leverans från

en underleverantör. • Den lagda produktionskapaciteten kan inte erhållas på grund av teknik-

och/eller materialrelaterade problem.

5.7.3 Information Huvudplaneringen är spindeln i Boråsenhetens verksamhet och den är samtidigt väldigt beroende av information från de andra avdelningarna som är inblandade i kundorderprocessen. Därför är det viktigt att kundorderkontoret meddelar ändringar i redan inplanerade kundorder så snabbt som möjligt. Ändringar i efterhand kan bero på allt ifrån att kunden ändrat sig eller beställt fel produkter, till att kundordern annullerats. Information angående störningar i leveranserna från underleverantörer åligger inköpsavdelningen att uppdatera, samtidigt som eventuella problem i produktionen informeras om av produktionsplanerarna. Huvudplaneringen ser också till att relevant information når de avdelningar som är berörda. Till exempel, om inköpsavdelningen varnar för att en viss artikel kommer att bli försenad, så meddelar huvudplanerarna kundorderkontoret som i sin tur meddelar MU:t om att leveransen till kund blir försenad.

5.7.4 Sändorder Den här typen av kundorder går utanför systemen och materialet reserveras endast i C:M. Detta beror ofta på de ekonomiska omständigheter som att speciella konton belastas. Sändorder sker när kunden vill hyra vissa produkter för prov och för att utföra tester. Det kan också handla om kundorder som

37

innehåller nytt material som inte finns inlagt i systemen än. Ledtiderna på dessa kundorder är helt beroende på orderns storlek och komplexitet. Om materialet inte tillverkas i produktionen eller inte finns på lager måste det beställas och detta tar ofta lång tid eftersom det inte är produkter som är prognostiserade.

5.8 Inköp Inköpsavdelningen har det övergripande ansvaret för att det material som verksamheten vid Ericsson AB, Borås behöver finns tillgängligt i rätt kvantiteter, i rätt tid och med rätt kvalitet. Försörjningsflödet kan delas in i två flöden, nämligen ett direkt och ett indirekt flöde. Det direkta flödet berör både artiklar och produkter som inte kräver vidareförädling vid Ericsson AB, Borås utan kan levereras direkt till kund samt material som går till produktionen. När det gäller produkter som inte kräver vidareförädling kan materialet tas hem till Borås där den sampackas med annat material innan det fraktas till kund, och i andra fall skickas materialet direkt till kund från underleverantören. Det indirekta flödet omfattar de förbrukningsartiklar som behövs i produktionen vid Ericsson AB, Borås. Dessa utgör cirka 55 procent av de inköpta artiklarna och innefattar till exempel emballeringsmaterial, lödpasta och skalpeller.

5.8.1 Leverantörer Över 6400 artiklar köps in från 200 underleverantörer. Av dessa artiklar går cirka 6000 till vidareförädling i produktionen. Ett tiotal leverantörer har tillgång till PipeChain medan resterande får order lagda via EDI, e-post eller fax. Alla leverantörer får en tolvmånadersprognos på allt det material de levererar. Utöver den informationen har de som har PipeChain tillgång till den verkliga orderstocken en bestämd tid framåt. Tidsfönstret ställs in av inköparna beroende på artikeln och hur behoven varierar med tiden. Om artikeln har ett jämnt och frekvent uttag är tidsfönstret nere på endast en vecka och i andra fall, där behoven är sporadiska och variationen på volymen stor, kan tidsfönstret vara upp till ett år. Mot de underleverantörer som inte har tillgång till PipeChain läggs order på ledtiden, detta sker framförallt elektroniskt. Dessa leverantörer står för större delen av de standardiserade artiklarna.

38

De flesta artiklar anskaffas från endast en leverantör, det vill säga Single Source. En anledning till detta är att kunna pressa tillverkningskostnaderna. I andra fall beror det på att Ericsson äger verktygen och tekniken och därför inte vill sprida det till fler än en underleverantör. Ericsson har också krav på att underleverantörerna skall hålla ett visst säkerhetslager och ha en flexibel produktion. Generellt ska underleverantören klara av att leverera 100 procent över prognos på månadsbasis. Detta är svårt att både kontrollera och att hålla då marknaden svänger väldigt fort. Eventuella leveransmissar ska meddelas av underleverantörerna så fort som möjligt, men detta fungerar inte i alla lägen.

5.9 Orderbevakningen Här startas de kundorder som är klara för emballering, med andra ord kundorder som har all ingående material färdigt. Varje morgon får orderbevakarna upp en körplan över de kundorder som skall startas enligt Last Production Date. Starten av kundorder sker manuellt och samtidigt kollar systemet att material som ingår i ordern finns tillgängligt. Skulle något material saknas kan inte ordern startas. På detta sätt betas successivt kön av. När ordern har startats kan emballeringen börja plocka och emballera kundordern.

39

6. ANALYS Kapitlet tar upp de områden i kundorderprocessen på Ericsson AB i Borås där förbättringsmöjligheter har identifierats.

6.1 Förbättringsarbetet I de flesta företag har fokuseringen på inre effektivitet länge varit det primära när det gäller material- och produktionsstyrning, detta gäller också Ericsson AB i Borås. Krav från marknaden på kortare ledtider, lägre priser och större volymer har inneburit förändringar inom organisationen. För att kunna möta dessa krav har exempelvis antalet leverantörer minskats och single source införts för allt underliggande material samtidigt som krav på högre kapacitet, högre volymer och bättre kvalitet har ställts på underleverantörerna. Detta har inte bara medfört önskade effekter utan också utsatt försörjningskedjan för störningar som i sin tur påverkar produktionen och i slutändan kunden. Därför är det lämpligt att också rikta större fokus än tidigare på den yttre logistiken. Framförallt ur ett kanalperspektiv där förutsättningar för att skapa ett effektivt samarbete och goda relationer med leverantörer och kunder är viktig. Det vill säga, inte bara göra saker rätt utan också göra rätt saker. I ett försök att förbättra de delprocesser som har direkt eller indirekt påverkan på kundorderprocessen har författaren valt att använda processförbättringsarbete. Detta eftersom denna metod lämpar sig bättre än processinnovation för de processer som verksamheten vid Ericsson AB i Borås är uppbyggd på.

6.2 Informationsflödet Som tidigare nämnts i teorikapitlet är informationsflödet sannolikt det viktigaste av de tre flödena i en försörjningskedja. En stor del av informationsflödet på Ericsson AB i Borås står inköpsavdelningen för. Den har dels kontakt med underleverantörerna, med huvudplaneringen samt med produktionen. Informationsutbytet emellan dessa sker genom olika gränssnitt. Inköpsavdelningens ansvar att meddela huvudplaneringen om ändringar och förseningar angående leveranser sker på olika sätt beroende på inköpare. Ofta sker detta i god tid via e-post eller via telefon, så att eventuella omplaneringar kan göras utan större problem. Det förekommer dock fall där ovanstående omständigheter inte meddelas alls, eller meddelas så sent som samma dag den förväntade leveransen skulle ha ankommit. Detta kan ha sin förklaring i

40

bristfällig information från leverantören, missförstånd mellan inköpare och leverantör eller brist i inköpsrutinerna. Ett återkommande missförstånd mellan leverantör och inköpare är leveransdatumets innebörd. En uppfattning från inköparens sida kan vara att leveransdatumet avser det datum då leveransen finns tillhanda, medan en leverantör med samma datum avser den tidpunkt då leveransen lämnar den egna anläggningen. Detta leder till leveransförseningar som i sin tur påverkar planeringen och produktionen. I de fall transporttiden är längre än en dag kan detta innebära att kundorder med korta ledtider måste omplaneras. Den information som med vissa leverantörer förmedlas genom P/C kan anses som bristfällig i ett avseende eftersom den kan misstolkas. För att förklara detta väljer författaren att utgå ifrån det exempel som följer nedan. Leverantören har genom P/C kontinuerlig information om de behov som Ericsson AB i Borås har de närmaste fem dagarna av en viss artikel (figur 6.1). Av någon anledning kan inte underleverantören leverera den volym som staplarna visar, utan bara en del av den. Detta kan bero på störningar i produktionen eller på att volymen som staplarna visar är väsentligt högre än den lagda prognosen och kapaciteten därför inte räcker till (se figur 6.2). Dessa omständigheter meddelas till Ericsson och i bästa fall avtalas ett nytt leveransdatum då de överstigande volymerna kan levereras. Detta sker dock långt ifrån alla gånger. I vissa fall kan inte nytt leveransdatum fastställas. I de fall ett nytt leveransdatum har kunnat avtalas hamnar detta oftast utanför det tidsfönster som underleverantören just då kan se. Efter att ha mottagit detta besked omplaneras en del kundorder av huvudplanerarna enligt de nya leveransdatumen. På det nya leveransdatumet kan det sedan tidigare finnas inplanerat material av samma sort.

Figur 6.1 Figur 6.2

41

När omplaneringen i närzonen har skett, efter den information leverantören har tillhandahållit, kan behovet exempelvis se ut enligt figur 6.3. Huvudplaneringen har då ändrat på de kundorder som underleverantören inte kan leverera material till och flyttat dessa behov till det avtalade datumet. Nu ser underleverantören att behovet i närzonen har sjunkit (i detta fall de första fyra dagarna). Detta kan lätt tolkas som att behoven har försvunnit och leverantören fortsätter därför att producera i den takt som krävs för att kunna leverera efter de nya behovsvolymerna. Det leverantören inte ser, förrän om två dagar (figur 6.4) är att det kommer ett stort behov igen, som dels beror på att den föregående volymen som inte kunde levereras har flyttats och dels på behov sedan tidigare. På nytt måste de meddela Ericsson AB i Borås att de inte kan leverera dessa volymer i sin helhet. Detta medför nya omplaneringar och samma situation uppstår igen längre fram. På så sätt byggs ett eftersläp av material upp som skjuts längre och längre fram. När underleverantörens produktion redan går på eller nära maxkapacitet för att kunna leverera så mycket av behoven som möjligt är det svårt att arbeta igen eftersläpet utan att öka produktionskapaciteten - vilket är både kostsamt och tidskrävande.

Figur 6.3 Figur 6.4

När det gäller de underleverantörer som inte har tillgång till P/C sker kundorderläggningen oftast via fax och orderbekräftelse tillämpas genom tyst accept. Denna metod är att föredra ur en effektivitetssynvinkel och stöds bland annat av Mattsson (2002). Problemet ligger i att tillämpningen av samma princip sker för de flesta, om inte för alla, leverantörer. Detta sätt att bekräfta kundorder är endast lämpligt för de leverantörer som Ericsson AB i Borås sedan tidigare har ett välfungerande samarbete med och för de som har en kontinuerligt hög leveransprecision.

42

Det förekommer fall då vissa inköpare begär orderbekräftelse via telefon eller fax från ovanstående underleverantörer, detta sker dock på inköparens initiativ och är ingen utarbetad och gemensam arbetsrutin för inköpsavdelningen. Order som läggs mot underleverantörer utanför P/C sker efter de orderförslag som C:M genererar, men dessa frisläpps på den ledtid produkten har. Det medför att underleverantören måste påbörja produktionen så fort ordern har mottagits. I vissa fall har de ett säkerhetslager som möjliggör en viss flexibilitet men när produktionstakten redan höjts har säkerhetslagret sedan tidigare gått åt till att kompensera kapacitetsbristen. Orderläggningsprocessen genom fax tar extra tid då orderunderlaget bearbetas manuellt och gör att produktionen hos leverantören inte kommer igång med en gång - speciellt om ordern kommer in sent på dagen. Att så sker kan bero på att inköparen har mycket att göra och inte hinner skicka iväg ordern tidigare. Många av produkterna har korta ledtider vilket innebär att underleverantören tappat en stor del av sin produktionstid och leveransförseningar uppstår som följd.

6.3 Kapacitetstak Utifrån de värden som fastslås vid Master Plan-mötena matas produktionskapacitetsnivån in i P/C av huvudplanerarna. Nyligen har ett försök med att föra in två stycken kapacitetstak gjorts. Vad detta innebär och hur de två taken förhåller sig till varandra är beskrivet i nulägeskapitlet. När det gäller planeringsarbetet, där kapacitetstaken används som riktmärken, skiljer sig arbetssättet mellan huvudplanerarna. I vissa fall följs kapacitetsgränserna noggrant medan så inte är fallet i andra. En av orsakerna till detta är att huvudplanerarna inte fullt ut litar på de värden de får från Master Plan-mötena eller på den information de får från underleverantörerna genom inköpsavdelningen. Detta har naturliga orsaker då det tidigare förekommit att informationen varit bristfällig och medfört extra arbete för huvudplanerarna. När misstanke föreligger om att informationen är bristfällig sker planeringen inte efter de värden som tagits fram, utan efter tillgängligt lagersaldo och de leveranskvantiteter som leverantören har bekräftat. Att planera på detta sätt är svårt, inte minst för att planeringen begränsas till närzonen. Det händer också att underleverantören inte bekräftar order i närzonen - samtidigt som de bekräftar order som ligger två-tre månader längre fram. Detta är ett orosmoment som skapar osäkerhet i planeringen eftersom det är svårt att tolka en sådan signal. Det är sålunda svårt att veta om detta innebär att underleverantören inte kan leverera i nuläget utan endast om två-tre månader. Ska alla kundorder som ligger

43

innanför den första bekräftade leveransen flyttas ? Denna förekommande fråga kan inte besvaras utan information från leverantören, vilken inte finns tillgänglig i den omfattning som är önskvärt och som krävs för att planeringen ska kunna utföras på ett fullgott vis. Ovanstående omständigheter medför att huvudplaneringen inte utförs efter samma rutiner och grundar sig inte i sin helhet på de värden som man kommit överens om vid Master Plan-möterna. Eftersom stor del av arbetet grundar sig på individuella bedömningar utförs också planeringsarbetet på olika sätt. Detta kan inte betraktas som ett homogent och gemensamt arbetssätt. I sin tur bidrar detta till att det blir svårt att utföra systematiska uppföljningar och undersöka eventuella underliggande orsaker till varför vissa resultat utfaller på ett visst sätt. Införandet av två kapacitetstak har medfört större flexibilitet i planeringsarbetet eftersom det finns plats reserverat för de kundorder (Site-order) som har korta ledtider. Till vilken grad kapacitetstaken respekteras varierar från fall till fall. En vanligt förekommande företeelse är att huvudplanerarna överskrider kapacitetstaken då lagersaldo finns. Detta är möjligt då lagersaldot inte finns medräknat i kapaciteten, men för att kunna göra detta krävs det att huvudplaneraren växlar mellan olika menyer och mellan P/C och C:M, vilket kan ta tid. Förhållandet mellan kapacitetstaken är i nuläget inte framräknat eller baserat på några värden. Som tidigare nämnts ligger det mjuka taket på 80 procent av den totala kapaciteten. Därmed är det svårt att veta om den kapacitet som reserveras för Site-order kommer att vara tillräcklig eller om den är för stor. Detta gäller samtliga produkter som har tak. Tak-förhållandet varierar inte heller med tiden utan ligger konstant på samma nivå. Ett annat förekommande problem för planeringen uppstår när kunder frågar hur snabbt Ericsson kan leverera visst material utan att de har lagt någon order. Eftersom tillgängligheten ändrar sig från dag till dag är det svårt att säga något definitivt. Det enda huvudplanerarna i dessa fall kan göra är att ge ett preliminärt leveransdatum på dessa förfrågningar, baserat på den materialsituation som just då råder. Huvudplanerarna har ingen möjlighet att reservera något material utan måste invänta kundordern. Kommer denna ett par dagar efter förfrågningen kan det vara så att materialläget har ändrats och det leveransdatum som primärt lovades inte kan hållas, varvid det uppstår ett visst missnöje hos kunden.

44

6.4 Orderbevakning I det fall material av något slag saknas i en kundorder kan denna inte startas. Orsaken till detta är att undvika att halvfärdiga kundorder ligger och binder kapital samt tar upp yta. Anmärkningsvärt är att om den kundorder som står på tur att startas inte kan startas, på grund av att något material inte finns i tillräcklig mängd, så går materialet vidare till nästa kundorder. Med andra ord: om den första kundordern behöver exempelvis tio stycken av en viss artikel, men det bara finns sju i lager, så kommer dessa sju att gå till lägre prioriterade kundorder som behöver samma typ av artikel, fast till antalet sju eller färre. Detta innebär att den första kundordern inte kommer att kunna startas förrän det finns fler än sju av den aktuella artikeln. Skulle fallet vara sådant, vilket förekommer, att kundordern är ovanligt stor och inleveranskvantiteterna av artikeln är relativt små kan ordern bli kvar i kön under en längre tid.

6.5 Prognoser Eftersom prognoserna är en stor del av den information som ligger till grund för produktionsplaneringen och inköpsplaneringen är det också viktigt att följa upp dessa för att se hur bra de stämmer. Den uppföljning som görs idag sker på en övergripande nivå, där endast produkter på systemnivå undersöks. Det prognostiserade behovet av dessa produkter under en månad jämförs med det antal som har utlevererats under samma period. Detta ger dock inte en riktig bild av prognosernas kvalitet och precision. Att endast följa upp produkter på systemnivå ger inte heller en fullständig och rättvisande bild, detta då kunder även beställer produkter på lägre nivåer, och dessa kommer inte med i undersökningen. Vidare ger inte skillnaden mellan det prognostiserade värdet och det utlevererade värdet ett helt korrekt prognosfel. Prognosuppföljningen görs för grovt, där den enskilde kundens prognos inte undersöks, utan man tittar på den totala prognosen vilket ger ett slags medelvärde av prognossäkerheten. Man missar de kunder som lägger väldigt dåliga prognoser eller ingen prognos alls. Det gör att direkta åtgärder att höja prognossäkerheten är svårriktade. På så sätt är det svårt att identifiera den exakta orsaken till att leveranssvårigheter uppstår. De ledtider som gör sig gällande för de olika kundordertyperna är inte heller knutna till prognosen eller prognossäkerheten utan, de är endast knutna till kundordertypen och därmed ordervolymen. Risken med detta är att kunden rent tekniskt kan lägga ett stort antal kundorder som utgörs av små volymer, exempelvis Express Site-order som har en ledtid på två arbetsdagar, istället för att

45

lägga en bulkorder med samma volym och material som har en ledtid på fyra till sex veckor. När det gäller bulkorder framgår det i figur 5.1 att ordervolymen är obegränsad, vilket gör att vissa kundorder blir stora och svårhanterliga. I praktiken läggs inga kundorder som innehåller fler än 20 radioenheter in i systemet i sin helhet. Kundorder som innehåller fler radioenheter delas upp, detta för att bland annat underlätta emballeringen. Den prognosmetod som används är glidande medelvärde och metoden har visat sig vara rätt för en del av produkterna, men för vissa andra produkter är detta inte fallet. Detta kan till en viss del bero på de säsongsvariationer som de sistnämnda produkterna har.

6.6 Kundorderhanteringen Det sätt som arbetet sköts på kundorderhanteringen stämmer i det stora hela överens med den teori som finns beskrivet inom området. Det som dock tar tid är de kundorder som CTC-gruppen hanterar - då kontrakt och beställningar kommer i pappersform som måste granskas, bearbetas och matas in i systemet. En del av de volymtunga kundorderna kommer via Stockholm. Dessa hamnar i regel hos huvudplanerarna på grund av att de läggs in på för korta ledtider och skapar därmed extra arbete för huvudplaneringen. Vidare sker uppdelningen av större order (innehållande fler än 20 stycken radioenheter) här. Detta för att underlätta emballeringens arbete, då det är svårt att hantera order som innehåller fler än 20 stycken radioenheter. Exempelvis när en order innehållande 40 stycken radioenheter skall inplaneras delas ordern upp i två delar á 20 stycken radioenheter. När dessa två delorder sedan skall inplaneras är det osäkert om kapacitetsbegränsningarna tillåter att de går in automatiskt. Finns inte tillräckligt med kapacitet hamnar delordern(a) i inplaneringskön hos huvudplaneringen som får planera in den/dessa manuellt. Huvudplaneringen har i detta fall ingen möjlighet att se om de order de planerar in är en delorder eller ej. De kan inte heller se var eventuellt andra delar av ordern planerats in automatiskt eller om det finns flera andra delar av en order i kön. Detta leder till att risken för att en order sprids ut över en längre tidsperiod är stor. En sak som är lätt att missa när inplanering sker av kundorder som har kort ledtid och som skall levereras på måndagar, är att emballeringen endast arbetar dagskift på fredagar. Det innebär att det blir väldigt svårt att få en kundorder färdigställd för leverans till måndag morgon om belastningen på emballeringen är lika stor på fredag som de andra vardagarna, eftersom emballeringens kapacitet är hälften så stor denna veckodag. Ibland måste emballeringspersonalen jobba över

46

på fredagarna eller jobba på lördagarna för att hinna med de kundorder som ska ut i början av påföljande vecka.

6.7 System Huvudplanerarna har ingen möjlighet att se om några inleveranser har bekräftats i de system de jobbar i, utan de får lita på att de kundorder som läggs också kan erhållas på de ledtider som har avtalats. Det saknas också stöd för att se hur många gånger en kundorder har omplanerats och vilka delorder som hör ihop. Orsaken till varför en kundorder har blivit omplanerad kan endast matas in första gången omplanering sker. Omplaneras kundordern fler gånger kommer samma omplaneringsorsak som angavs första gången att registreras, fast att denna kan vara en annan. När det gäller kundorder som hanteras av OTC-gruppen finns en spärr inlagd i systemet som inte tillåter att delorderna i en uppdelad kundorder hamnar på samma datum. Orsaken till detta är att emballeringen inte ska bindas upp av en eller några få kundorder som skapar problem rent hanteringsmässigt och kan ge problem vid skiftbyten. Den ledtidsjustering som huvudplaneringen kan använda sig av för att flytta en kundorders startdatum är från början syftad till att användas av emballeringen. Detta har dock lyfts över mer och mer till att styras av huvudplanerarna, men eftersom huvudplanerarna inte ser hur många kundorder som emballeringen ska emballera per dag så är det svårt att jämna ut belastningen. Därför har ledtidsjusteringen blivit ett verktyg för att kompensera sena inleveranser från underleverantören. Ett begränsande egenskap har upptäckts i de fall kundorderläggningen sker i P/C. Detta är en egenskap eller inställning i själva systemet. När en order bekräftats av underleverantören kan inte order som ligger tidigare än den bekräftade längre bekräftas. Systemet låser helt enkelt den tidszonen fram till den första bekräftade ordern. Med andra ord innebär det att om en order läggs långt fram i tiden, exempelvis tre till fyra månader fram, och bekräftas av underleverantören, så kan inga nya order som eventuellt läggs in med ett tidigare leveransdatum bekräftas.

6.8 Prioriteringar Interna prioriteringar som styr vilka order som skall produceras och i vilken ordning sköts av produktionsplanerarna. Dessa påverkas dock av de yttre prioriteringar som de olika marknadscheferna och i vissa fall koordinatorn på

47

huvudplaneringen gör. De yttre prioriteringarna är svåra att påverka från huvudplaneringens sida, däremot finns det möjlighet att tillhandahålla information om de aktuella material- och kapacitetsbegränsningarna för att det ska vara möjligt att göra rimliga och genomförbara prioriteringar.

48

7. RESULTAT I detta kapitel presenteras resultatet och de förbättringsförslag som arbetats fram med hjälp av teorikapitlet, nulägesbeskrivningen och analysen.

7.1 Informationsflödet Enligt Mattsson (2002) och Storhagen (2003) är informationsflödet det viktigaste av en organisations olika flöden. Det innebär att en väl fungerande kommunikation mellan företagets avdelningar och externa parter är en förutsättning för att resterande flöden ska fungera på ett tillfredställande sätt. För att förbättra det nuvarande informationsutbytet mellan inköpsavdelningen och huvudplaneringen bör nya gemensamma arbetsrutiner utformas. Genom att utbyta kunskaper mellan avdelningarna kan bättre förståelse uppnås för hur de andra arbetar och vilken information som är viktig för respektive avdelning. Ett effektivt sätt att uppnå detta är genom att varje person under en viss tid besöker och studerar hur de andra parterna inom organisationen arbetar. Under dessa besök bör fokus ligga på att klargöra innebörden av olika begrepp som till exempel leveransdatum, prognosavvikelse och ledtid. Vidare bör också resonemang kring leveransprecision ske. Närmare bestämt under vilka leveransprecisionsnivåer inköparna aktivt ska söka orderbekräftelse från underleverantörerna. Med hjälp av den kunskap som de inblandade under denna tid samlar på sig kan riktlinjer för kommande arbetsrutiner utformas. På sikt kan tyst orderbekräftelse införas för de underleverantörer som visar sig vara mogna för det. En förutsättning för detta är att kommunikationen mellan inköpsavdelningen och underleverantören fungerar på ett tillfredsställande sätt och att en kontinuerligt hög leveransprecision upprätthålls från underleverantörens sida. För att effektivisera och minimera störningarna i informationsflödet är det lämpligt att utbytet av information sker med hjälp av EDI eller COO. På så sätt kan information snabbt göras tillgänglig, mallar kan styra och kontrollera att den information som matas in är tillräcklig, rimlig och aktuell. Därmed skulle manuella och individuella arbetsrutiner elimineras samtidigt som tillförlitlig information snabbt kan erhållas.

7.2 Kapacitetstak Införandet av två stycken kapacitetstak underlättar huvudplaneringens arbete genom att de volymtunga bulkorderna inte längre upptar lika stor del av den totala dagskapaciteten. Det i sin tur ger möjlighet att spara kapacitet åt de

49

kundorder som har kort ledtid, site-order. För att kapaciteten ska utnyttjas maximalt måste förhållandet mellan taken räknas fram individuellt för varje produkt. Detta beror på att antalet site-order respektive bulkorder, som en viss produkt ingår i, varierar beroende på produkt. Förhållandet mellan kapacitetstaken ska baseras på den aktuella produktens volymförhållande mellan bulk- och site-order. Exempelvis kan historisk data samt prognoser komma till användning när förhållandet mellan taken ska fastställas. På så sätt kan eventuella säsongsvariationer utläsas och justeringar göras därefter. Genom att systematiskt räkna fram de olika nivåerna för respektive tak, minimeras risken för att den totala kapaciteten överskrids och möjliggör ett bättre utnyttjande av kapaciteten. Det är viktigt att de kapacitetstak som fastställs vid Master Plan-mötena efterföljs av huvudplanerarna. Detta är inte minst viktigt för att få en enhetlig arbetsrutin som möjliggör uppföljning av hur väl kapacitetstaken fungerar, men också för att komma ifrån individuella arbetsrutiner baserade på inkorrekta antaganden och egna tolkningar. Skulle en leveransmiss uppstå fast kapacitetstaken inte överskridits så kan orsaken till leveransmissen lättare följas upp och inte skyllas på att det skett på grund av en överskridning av kapacitetstaket. Överskridning av det hårda kapacitetstaket innebär att omplanering av kundorder måste göras, vilket av erfarenhet brukar drabba kundordertypen bulkorder, eftersom dessa kundorder är lägre prioriterade, bland annat på grund av deras tunga volym. När en sådan kundordertyp flyttas skapas i de flesta fall mer ledig kapacitet än nödvändigt, vilket medför outnyttjad kapacitet. Det innebär också att bulkordern får en längre ledtid och att Ericsson har svårare att hålla det leveransdatum som kunden från början utlovats. Endast i de fall tillgängligt lagersaldo finns kan kapacitetstaken överskridas, i den omfattning saldot medger det. Dock bör detta användas med försiktighet då felaktiga lagersaldon kan förekomma.

7.3 Prognoser En förutsättning för att kunna planera på ett bra sätt och för att undvika omfattande omplaneringar är att det finns tillförlitliga prognoser; det vill säga säker indata att basera kapacitetsplaneringen efter. För att uppnå detta krävs att alla kunder lägger prognoser, något som inte sker i dagsläget. Hur bra de olika kundernas prognoser stämmer överens med den verkliga beställningen bör också spegla den enskilde kundens ledtid eftersom balanseringen av kapaciteten till stor del baseras på prognoserna.

50

Ett antal kunder lägger regelbundna prognoser, men dessa missgynnas på grund av att den prognosavvikelse som räknas fram är ett medelvärde där alla kunders prognossäkerhet vägs samman. Med andra ord gynnas inte kunder som lägger prognoser och inte heller uppmuntras de andra i någon större utsträckning till att börja lägga prognoser. Därför föreslår författaren följande åtgärder: • Utarbeta en plan om vilka ledtider kunderna ska ha, utifrån

kundorderstorleken och kundens prognosavvikelse. Där ska det tydligt framgå vilka ledtider kunden har på prognostiserad material och vilka ledtider som gäller för material som överstiger prognoserna.

• Informera kunderna om prognosens betydelse och framhäv de fördelar den medför för dem, så att det inte bara uppfattas som ett krav från Ericssons sida.

• Rutinmässigt utföra kontroller av kundens verkliga beställning gentemot prognosen, detta ska ske innan inplaneringen av kundordern utförs.

• Planera in order som inte omfattas av prognoserna på längre ledtider än de som gör det. På så sätt ökar möjligheten att hålla den avtalade ledtiden och kunder som lägger tillförlitliga prognoser gynnas.

• Utför regelbundna mätningar och uppföljningar av varje kunds prognoser med hjälp av formel 3.2 alternativt 3.3 för att sedan återkoppla detta till kunden.

På detta sätt kommer kunderna bli mer medvetna och mer motiverade att lägga prognoser eftersom det indirekt påverkar deras verksamhet. För Ericssons del innebär bättre prognoser mindre lager/buffertar och lättare planering, vilket i sin tur medför ekonomiska besparingar. Det krävs också en uppföljning och utvärdering av den prognosmetod som används i nuläget: glidande medelvärde. Enligt Krajewski et al. (2001) kan standardavvikelsen enligt formel 3.4 med fördel användas vid utvärderingen. Uppföljning av prognoserna bör ske på både produktgruppnivå och produktnivå för att på så sätt även kunna utvärdera den egna prognosnedbrytningen. Vidare föreslår samme författare användningen av spårningssignaler för att utvärdera och för att kontrollera och justera de prognostekniker som används. Glidande medelvärde är en bra och enkel metod och är lämplig att använda på produkter med en jämn efterfrågan. Eftersom metoden jämnar ut eventuella toppar passar den inte alla produkttyper, exempelvis produkter med trend eller säsongsvariation. Prognosansvarige borde sålunda överväga att även använda sig av alternativa prognostiseringsmetoder, till exempel exponentiell utjämning alternativt exponentiell utjämning med trend, som komplement till nuvarande metod. Dessa metoder tar större hänsyn till variationer och anpassar sig efter

51

förändringar. Metoderna ger också möjlighet till inställningar som styr hur snabbt prognoserna ska reagera på förändringar och hur stor hänsyn de ska ta till föregående värden. I de fall prognoser inte kan erhållas menar Krajewski et al. (2001) att olika sorters marknadsundersökningar bör göras, för att utifrån dessa utarbeta korta och medellånga prognoser. Detta, i kombination med känsla- och erfarenhetstekniker som till exempel Delphi-metoden, är lämpligt att utföras av MU:na som har kontakt med kunden och marknaden. Att komplettera prognoser som är baserade på matematiska formler på ovannämnda sätt är ett bra sätt att skapa fullständigare planeringsunderlag.

7.4 System Huvudplanerarnas användning av ledtidsjustering har visat sig vara ett effektivt flexibilitetsverktyg med vars hjälp de kan förskjuta tillverkningsstarten av en kundorder då brist på underliggande material uppstår. Användningen av ledtidsjustering i allt större utsträckning har lett till att emballeringens möjligheter att använda sig av detta verktyg har minskat kraftigt. Detta har resulterat i att emballeringen har fått en ryckigare beläggning som i sin tur har medfört mer övertids- och helgarbete. Eftersom huvudplaneringens användningen av ledtidsjustering har gjort det möjligt för Ericsson att bibehålla en relativt hög leveransprecision trots kraftiga materialförsörjningsstörningar så bör detta verktyg även i fortsättningen användas helt eller delvis för detta ändamål. För att emballeringens möjligheter att jämna ut sin beläggning inte ska vara beroende av störningar i materialförsörjningen, och därmed av huvudplaneringens arbete, bör ett motsvarande verktyg finnas att ta till. Ett alternativ är att den nuvarande tiden som ledtidsjusteringen omfattar delas upp mellan huvudplaneringen och emballeringen. Vidare är det också angeläget att kunna se antalet gånger en viss kundorder har blivit omplanerad. Detta måste kunna göras på ett enkelt sätt då antalet kundorder är stor och då det skulle ta avsevärd tid om man exempelvis måste växla mellan olika program eller menyfönster för att utvinna denna information. Utan denna funktion riskerar kundorder, oftast av typen bulk, att omplaneras flera gånger på grund av kapacitetsbrist - till förmån för andra kundorder med kort ledtid, site-order. Flera omplaneringar av samma kundorder är en av orsakerna till att kunden får långa ledtider, vilket i sin tur skapar irritation hos kunden, något som kundorderhandläggarna drabbas av. I värsta fall kan det innebära att kunden avbeställer ordern och vänder sig till en annan leverantör. Skapandet av en enkel räknare som indikerar antalet omplaneringar en order har utsatts för, och mellan vilka datum detta skett, skulle avhjälpa ovannämnda

52

problem. Räknaren skulle kunna implementeras i P/C där omplaneringsarbetet utförs. Därmed skulle huvudplanerarna på ett mer kontrollerad sätt ha möjlighet att jämna ut eventuella materialbrister på flera kundorder och ingen enskild kundorder skulle drabbas av orimliga ledtider som följd. I nuläget kan omplaneringsorsaken endast anges vid första omplaneringstillfället. Efter att ha angivit omplaneringsorsak låser systemet detta inmatningsfält. En förutsättning att utföra korrekta uppföljningar i syfte att kartlägga och analysera orsakerna till omplaneringar av kundorder är att det finns möjlighet att ange orsak varje gång en omplanering är nödvändig. Denna inställning av inmatningsfältet borde därför ändras så att omplaneringsorsak ska vara möjlig att ange vid varje omplaneringstillfälle. Med hjälp av en räknare och möjligheten att ange omplaneringsorsak flera gånger skulle uppföljningen av materialbrist kunna preciseras mer noggrant till både storlek och datum. När det gäller den behovsbild som underleverantörer med P/C ser behöver ändringar ske på två punkter. För det första måste inställningar eller ändringar göras så att order ska vara möjliga att bekräfta även om de ligger mellan dagens datum och en order längre fram som redan har bekräftats, något som inte går att göra i dagsläget. Detta skulle i vissa avseende eliminera eventuella frågetecken hos huvudplanerarna angående underleverantörens leveransförmåga. Den andra ändringen behöver göras för att underleverantören ska få en mer entydig bild av leveransbehoven i P/C. När en underleverantör meddelar att delar av behovet inte kan levereras som utlovat, måste en omplanering utföras av huvudplanerarna. Eftersom kundorderplaneringen som utförs på huvudplaneringen är direkt kopplad till underleverantörerna och deras behovsbild i P/C så ändras den hos dessa då omplaneringen av de kundorder som innehåller det aktuella materialet utförts. Detta ger en felaktig behovsbild eftersom behovet fortfarande finns kvar på samma datum och därför borde behovsbilden hos leverantören frysas innan omplaneringen utförs av huvudplanerarna. Därmed skulle underleverantören bibehålla en tydlig bild av behovet och det som inte kan levereras omvandlas till ett eftersläp.

7.5 Kundorderhantering En bättre framförhållning från MU:nas sida med att lägga kundorder på de ledtider de olika kunderna har skulle medföra att huvudplanerarna behövde ägna mindre tid åt att manuellt planera in de kundorder som kommer in för sent och

53

som hamnar innanför den så kallade frusna horisonten. På så sätt skulle den tiden kunna ägnas åt att underhålla och vårda systemet, något som har låg prioritet när kundorderkön är tungt belastad. Samma sak gäller de kundorder som kommer till CTC-gruppen via Stockholm. I dessa fall borde det vara tillåtet för kundorderläggaren att ändra orderns datum istället för att tvinga in den i systemet på orimliga leveranstider. Skulle detta vara möjligt att genomföra skulle färre order hamna i huvudplanerarnas kö, vilket som tidigare nämnts skulle frigöra mer tid till vård av systemen samtidigt som det skulle bli lättare att hålla det första lovade leveransdatumet. Uppdelningen av större kundorder (innehållande fler än 20 stycken radioenheter) bör ske av huvudplanerarna istället för av kundorderhandläggarna. Detta för att huvudplanerarna har bättre helhetsbild över vilka begränsningar som finns att ta hänsyn till och större möjlighet att hålla ihop delorderna. Det skulle också ge större möjlighet att anpassa uppdelningen efter kapaciteten i närzonen. Det vill säga, dela även upp order i delar med färre än 20 stycken radioenheter. På så sätt skapas en flexiblare uppdelning av kundorderna som gör det möjligt att komma runt problematiken med att det inte går att planera in två stycken delorder tillhörande samma order på samma datum. Vidare skulle en anpassning av kundorderstorleken när det gäller nya produkter och produkter som underleverantören under längre tid har haft svårt att leverera i de önskade kvantiteterna göras efter de volymer som underleverantören kan leverera. Detta för att det oftast krävs flera leveranser för att uppfylla behovet för en kundorder med nuvarande storlek. Anpassas inte kundorderstorleken tillfälligt föreligger risk för att resterande material som ingår i kundordern tas hem omgående och därmed binder plats och kapital. En anpassning skulle också medföra att färre kundorder behöver hoppas över vid orderstart av orderbevakningen på grund av materialbrist.

7.6 Orderbevakning Även i de fall som en kundorder på grund av dess stora volym har delats upp av kundorderhandläggarna, kan ytterligare uppdelning ur emballeringssynpunkt behöva ske. Den uppdelning av kundorder som sker med avseende på produktionskapaciteten är inte alltid optimal för emballeringen. Därför bör även orderbevakningen/emballeringen ha möjlighet att dela upp kundordern. Denna funktion är lämplig att integrera i LinkFlow, som är den modul som redan används vid orderstart och emballering av kundorder. Genom att dela upp kundorderna i lämpliga emballeringsstorlekar fås ett smidigare emballeringsflöde som är anpassat efter emballeringens beläggning, personalstyrka och skiftbyten.

54

7.7 Sammanfattning av några punkter ur resultatet • Begär orderbekräftelse av alla underleverantörer som inte har en

kontinuerligt hög leveransprecision. • Utarbeta arbetsrutiner som innebär att information snabbt och lätt

vidareförmedlas oberoende av person, underleverantör eller produkt. • Beräkna förhållandet mellan kapacitetstaken samt respektera

kapacitetsnivåerna. • Begär prognos av alla kunder. • Basera kundens ledtid även utifrån ordervolym och prognosavvikelse. • Utför uppföljning av prognoserna och prognosmetoderna. • Utveckla stöd för att det ska vara möjligt att se omplaneringsorsak

oberoende av antalet omplaneringar. • Uppdelning av större order bör ske av huvudplanerarna för att möjliggöra att

delorderna inte sprids ut över längre tid. • Inför stöd så att emballeringen i sin tur har möjlighet att dela upp kundorder

för att på ett smidigare sätt kunna emballera.

55

8. DISKUSSION OCH FORTSATT ARBETE Kapitlet innehåller en diskussion om examensarbetets genomförande och de förbättringsförslag som presenterats i resultatkapitlet. Vidare ges också förslag på fortsatt arbete utifrån resultatet och analysen.

8.1 Arbetets genomförande Genomförandet av examensarbetet har gett författaren en bra inblick i företagets kundorderprocess samt i de arbetsrutiner som praktiseras. Processens omfång och struktur har lett till att det har varit svårt att göra några självklara avgränsningar. I ett försök att avgränsa arbetet har fokus lagts på de avdelningar som av författaren bedömts ha den största påverkan på processen. Det har inte heller alltid visat sig finnas entydiga svar på alla frågor, något som har försvårat nulägesbeskrivningens kartläggning. Kundorderprocessen har kunnat brytas ner till ett antal delprocesser som de olika avdelningarna ansvarar för. De olika delprocessernas påverkan och arbetsrutiner analyserades och förbättringsförslag har utarbetats där brister och möjligheter har kunnat identifieras. De framförda förslagens implementeringsmöjligheter kan i något enstaka fall ifrågasättas. Bedömningen om huruvida alla förbättringsförslag på ett enkelt sätt kan implementeras har inte kunnat genomföras grundligt, detta på grund av författarens begränsade kunskap om de olika systemens flexibilitet och konstruktion. Samtidigt anser författaren att styrkan i arbetet är den övergripande genomgången av kundorderprocessen och dess delar. Den belyser avdelningarnas inverkan och ger en helhetsbild för alla berörda. Vidare har flera förbättringsmöjligheter introducerats, som på ett relativt enkelt sätt kan implementeras och snabbt ge resultat. Förbättringsförslagens implementering bör ses som en del av den övergripande processförbättringen där delprocesserna med hjälp av de framförda förslagen kontinuerligt utvecklas och förbättras. Här vill författaren hänvisa läsarna till PDSA-cykeln av Deming (1993). Det är viktigt att ha detta i åtanke då det lätt kan uppstå situationer där nya processer skapas för att täppa till brister i befintliga processer. Genom att applicera den nya processen på de befintliga utvecklas en mer svårförståelig och komplex process som binder onödiga resurser.

56

8.2 Fortsatt arbete Arbetets avgränsningar har medfört att vissa alternativa infallsvinklar och angreppssätt för förbättringsarbetet inte kunnat undersökas närmare. Dessa kan vara intressanta att undersöka i framtiden för att klargöra huruvida de kan bidra till att ytterligare förbättra kundorderprocessen. Det är framförallt två områden som utmärker sig, nämligen: 1. Utvärdering av nuvarande leverantörer och kartläggning av den befintliga

relationen med dessa. Utifrån relationen, underleverantörens marknadsposition, antalet alternativa underleverantörer och materialets beskaffenhet bör olika förhandlingsstrategier arbetas fram. Detta i syfte att förbättra materialförsörjningen för både de direkta och indirekta materialen.

2. Genomförande av processjämförelse, så kallad benchmarking. Genom att

studera och jämföra andra organisationers identiska eller liknande processer kan ytterligare förbättringsmöjligheter identifieras. Metoden, med vilken eventuella förbättringar ska genomföras, beror till stor del på nivåskillnaden mellan organisationernas process. Val av organisation för den här typen av jämförelse bör i första hand styras av den andra organisationens kunnande och framgång avseende den aktuella processen.

Förslag på litteratur som berör ovannämnda områden finns i bilaga 2.

57

9. REFERENSER Detta kapitel innehåller de referenser, muntliga som skriftliga som har används vid utförandet av examensarbetet.

9.1 Litteratur Backman, J. (1993). Att skriva och läsa vetenskapliga rapporter. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-21801-X Bergman, B. & Klefsjö, B. (2001). Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-01917-3 Davenport, T. H. (1993). Process Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. ISBN 0-87584-366-2 Deming, W. E. (1993). The New Economics, for Industry, Government, Education. Cambridge, Massachusetts: Massachusetts Institute of Technology. ISBN 0-262-54116-5 Eriksson, L. T. (2001). Att utreda, forska och rapportera. Malmö: Liber Ekonomi. ISBN 91-47-06385-8 Hammer, M. & Champy, J. (1995). Reenginering the corporation: a manifesto for business revolution. London: Nicholas Brealey Publishing. ISBN 1-85788-056-0 Hammer, M. (1996). Beyond Reengineering. New York: HarperCollins Publishers Inc. ISBN 0-88730-729-9 Krajewski, L. J. & Ritzman, L. P. (2002). Operations management: strategy and analysis. New York: Addison-Wesley. ISBN 0-201-61545-2 Lekvall, P. & Wahlbin, C. (2001). Information för marknadsföringsbeslut. Göteborg: IHM Publishing. ISBN 91-86460-85-4 Olhager, J. & Rapp, B. (1985). Effektiv MPS: referenssystem för datorbaserad material- och produktionsstyrning. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-24871-7 Persson, G., Virum, H. & Ericsson, D. (1998). Materialadministration för konkurrenskraft (RED). Malmö: Liber-Hermods. ISBN 91-23-01484-9

58

Rentzhog, O. (1998). Processorientering: en grund för morgondagens organisationer. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-00654-3 Segerstedt, A. (1999). Logistik med fokus på material- och produktionsstyrning. Malmö: Liber Ekonomi. ISBN 91-47-04390-3 Storhagen, N. G. (1995). Materialadministration och Logistik – grunder och möjligheter. Malmö: Liber Ekonomi. ISBN 91-47-04168-4 Storhagen, N. G. (2003). Logistik – grunder och möjligheter. Malmö: Liber Ekonomi. ISBN 91-47-07266-0 Waters, D. (2002). Operation management: Producing Goods and Services. London: Pearson Education Limited. ISBN 0-201-39849-4

9.2 Intervjuer och personlig kommunikation Matthias Lidén – manager operative sourcing Karin Janson – planner/buyer Charlotte Gyltofft – manager order desk OTC Magnus Boman – customer order manager Jörgen Eriksson – sales manager Anders Ernstson – manager customer distribution center (CDC) Christer Ribbnäs – market coordinator Morgan Hjalmarsson – master planner Pär Cederlund - planner Gun Eriksson – master planner Magnus Svensson – technical solution manager Fredrik Däveskog – manager order desk CTC Anna Renhäll – strategic supply planner Fredrik Bergh - planner

9.3 Internet Ericsson AB:s publika hemsida: http://www.ericsson.com/seEricsson AB:s intranät.

59

BILAGA 1, Intervjuguide

Market Unit • Erhålles prognoser från kund? Hur ofta och för hur lång tid framåt? • Hur ser orderprocessen ut? • Hur lång tid efter att kunder har lagt en order finns ordern hos

orderkontoret? • Vad är det som tar tid? • Vad skulle kunna bli bättre? • Hur ofta kommer önskemål från kunden att göra ändringar i lagda

order? Hur hanteras detta? • Skickas prognoserna vidare? Till vem? • Görs något orderkontroll att kunden beställer ”rätt” saker? • Lovas någon preliminär leveransdatum till kund? • När får kunden en orderbekräftelse? • Vad har MU:t för uppgift?

Kundorderkontoret • Efter hur lång tid får kunden sin order bekräftad? • Görs det någon skillnad mellan orderna beroende på vilken kund det

är? • Lägger man in ordern efter kundens ledtid eller kundens önskemål? • Vad är det för order som fastnar i PipeChain? • Hur delas orderna upp? • Uppdelningen, beror den på orderns storlek eller på orderns innehåll? • Vad är det som tar tid? • Vad skulle kunna bli bättre? • På vilket sätt tar man emot order? • Vilken information får man från MU:n? • Hur många kunder? • Skillnad mellan direkta kunder och kunder med MU:n? • Hur görs prioriteringar? • Vad baserar sig prioriteringarna på? • Finns det ”olika” typ av order? • CTC- kunder?

1(3)

• Hur ser organisationen ut? • Olika gruppers ansvarsområden • Skillnad mellan OTC och CTC?

Huvudplanering • Vad har man för uppgifter? • Hur långa ledtider har kunden? • Sker någon tillverkning mot lager? • Inköpen sker det mot prognos eller mot kundorder? • Vad tar tid? • Vad skulle kunna bli bättre? • Startas en order med brist? I vilka fall i sådant fall? • På vilken basis prioriteras kunder? • Fås prognoser? • Omplaneringarna, beror dessa bara på materialbrist? • Får man reda på leverantörernas ändringar angående kapacitetstak i

god tid? Kommer informationen från inköp eller från underleverantören själv?

• Vilka tak går man efter, de som är satta på enskild produktnivå eller på produktgruppnivå?

• Hur hanterar man ”backlogen”? • Vilka artiklar köps in på XX och när gör man det? • Hur lång tillverkningsledtid har man på olika produkterna? • Vad baserar sig de olika leveransledtiderna på? • Vad är det för program som bryter ner informationen från PipeChain

hos produktionen? • Vad baserar sig ledtiden gentemot kund på?

Inköp • Får ni prognoser? Från vem i sådant fall? • Hur bra stämmer prognoserna? Görs det någon uppföljning hur bra

prognoserna stämmer? • Får underleverantörerna ta del av de prognoser ni får? I sådant fall hur

långt fram i tiden? • Levererar underleverantörerna efter prognoserna de eventuellt erhåller

eller efter PipeChain? Vad levererar de efter om både prognos och PipeChain saknas?

2(3)

• Bekräftar underleverantörerna de order ni lägger? Om, inom hur lång tid?

• Har man ”single source” eller ”multiple source”? • Finns det alternativa leverantörer för de produkter/artiklar som ofta

brister? • Är det standardiserade produkter eller specialprodukter man beställer? • Antalet underleverantörer? • Vilka krav finns på underleverantörerna? • Hur många underleverantörer använder PipeChain? • De underleverantörer som använder PipeChain har de bättre

leveransprecision än de som inte gör det? • Vad beror leveransmissar från underleverantören på? • Görs det någon utvärdering av underleverantörerna? • Undersöker man marknaden ifall nya underleverantörer finns? • Har underleverantörerna någon säkerhetslager för att klara av

svängningar? • Hur bestämmer man vilka leverantörer som ska få leverera till

Ericsson? • Hur fungerar kommunikationen med huvudplaneringen? Hur skulle

den kunna bli bättre? • Händer det att någon går förbi inköp och beställer på eget bevåg? • Hur fungerar det med artiklar som köps på XX? • Vid behov av kapacitetsökning, bekräftar underleverantören vad de

klarar av?

Orderbevakning • Vad har orderbevakningen för uppgift?

System • Hur ser systemkartan ut? • Hur hänger systemen ihop? • Finns det några brister ? • Vad kan man se i de olika systemen? • Hur ofta sker uppdateringar?

3(3)

BILAGA 2, Litteraturförslag till fortsatt arbete Axelsson, B. & Håkansson, H. (1984). Inköp för konkurrenskraft. Malmö: Liber. ISBN 91-38-61299-2 Bergman, B. & Klefsjö, B. (2001). Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur. ISBN 91-44-01917-3