karolina bumbak - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/420.b.pdf · nadzor nad vlastitim nogama),...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
KAROLINA BUMBAK
MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA KAO PRETPOSTAVKA USPJEŠNOSTI POSLOVANJA
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA KAO PRETPOSTAVKA USPJEŠNOSTI POSLOVANJA
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Organizacijsko ponašanje
Mentor: prof.dr.sc. Marija Kaštelan Mrak
Student: Karolina Bumbak
Studijski smjer: Marketing
JMBAG: 0081101232
Rijeka, rujan 2013
SADRŽAJ
1. UVOD .......................................................................................................................................................... 1
1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ............................................................................................... 1
1.2. RADNA HIPOTEZA ......................................................................................................................................... 1
1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA .................................................................................................................... 2
1.4. ZNANSTVENE METODE ................................................................................................................................. 2
1.5. STRUKTURA RADA ........................................................................................................................................ 2
2. TEORIJSKI ASPEKTI POJMA MOTIVACIJE ....................................................................................... 4
2.1. DEFINICIJA MOTIVACIJE ............................................................................................................................... 4
2.2. PROCES MOTIVACIJE ..................................................................................................................................... 5
2.3. VRSTE MOTIVACIJE ...................................................................................................................................... 6
2.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE ................................................................................................................. 6
2.4.1. Teorija hijerarhije potreba ................................................................................................................... 7
2.4.2. McGregorova teorija X i teorija Y ....................................................................................................... 9
2.4.3. Teorija motivacije postignuća ............................................................................................................ 10
2.4.4. Dvofaktorska teorija motivacije......................................................................................................... 11
2.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE ................................................................................................................. 14
2.5.1. Teorija očekivanja ............................................................................................................................. 14
2.5.2. Teorija pravednosti ............................................................................................................................ 15
3. MOTIVACIJA NA POSLU ...................................................................................................................... 16
3.1. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIKA ............................................................................. 16
3.2. OBLICI MATERIJALNIH I NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJA ........................................................................ 18
3.3. MOTIVACIJA I UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ............................................................................ 21
3.3.1. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima ....................................................................................... 22
3.3.2. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima ................................................................... 25
3.4. MJERENJE MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ............................................................................... 26
4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE D.O.O.'' ...................................... 30
4.1. STRUKTURA PODUZEĆA .............................................................................................................................. 31
4.2. PLAĆA ZAPOSLENIKA ................................................................................................................................. 32
4.3. NOVČANO NAGRAĐIVANJA ZAPOSLENIKA .................................................................................................. 33
4.4. NENOVČANO NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIKA .............................................................................................. 34
4.5. ORGANIZACIJSKA KULTURA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE D.O.O.'' ............................................................. 35
5. ANALIZA SUSTAVA NAGRAĐIVANJA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE D.O.O.'' ....................... 38
5.1. REPREZENTATIVNI UZORAK ....................................................................................................................... 38
5.2. METODA I INSTRUMENT ISTRAŽIVANJA ...................................................................................................... 38
5.3. ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA ......................................................................................................... 39
5.4. MOGUĆNOST ZA DALJNJI NAPREDAK .......................................................................................................... 41
5.4.1. Godišnja analiza zadovoljstva zaposlenih ......................................................................................... 41
5.4.2. Stimulativni dio plaće ........................................................................................................................ 43
6. ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................... 45
LITERATURA ............................................................................................................................................. 47
POPIS TABLICA ......................................................................................................................................... 49
POPIS SLIKA ............................................................................................................................................... 50
1
1. UVOD
U uvodnom dijelu obrazlažu se: 1) problem, predmet i objekt istraživanja, 2) radna
hipoteza, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode, te 5) struktura rada.
1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja
Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji
mogući način. Veliki interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljšanje
proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada; poboljšanje kvalitete radnog života u
organizacijama; jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti poduzeća. U menadžerskoj
teoriji velika je pozornost posvećena poticanju zaposlenika na bolje rezultate jer jedino sa
izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava se može pomoći organizaciji da poveća svoju
konkurentsku sposobnost i prednost.
Problem istraživanja ovog diplomskog rada je problem motiviranja zaposlenika koji se
promatra s dva aspekta: teorijskog i praktičnog na primjeru poduzeća.
Predmet istraživanja jesu motivacija te sustav nagrađivanja zaposlenika u istraživanom
poduzeću.
Prethodno naveden problem istraživanja ima jedan objekt istraživanja, a to je tvrtka ''Pola
Textile d.o.o.''. Uključeno poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' sa 250 zaposlenika vodi se kao
srednje veliko poduzeće, čija je glavna djelatnost proizvodnja pletene i kukičane odjeće.
1.2. Radna hipoteza
Problem i predmet istraživanja odredili su radnu hipotezu, ona glasi:
Optimalno dizajniran sustav nagrađivanja temeljenim na spoznajama teorija motivacije utječe
na zadovoljstvo zaposlenika te samim time i na produktivnost poduzeća.
2
1.3. Svrha i ciljevi istraživanja
Sukladno problemu, predmetu i objektu istraživanja, te radnom hipotezom, definirani su svrha
i ciljevi istraživanja.
Svrha istraživanja ovog diplomskog rada jest analizirati sustav nagrađivanja u odabranom
poduzeću, istražiti je li sustav nagrađivanja optimalan te zaključiti djeluje li sustav
motivirajuće na zaposlenike.
Ciljevi istraživanja su prikazati u kojoj mjeri je motivacija bitan čimbenik uspješnosti
poslovanja u poduzeću. Da bi se primjereno riješio problem istraživanja te postigla svrha i
ciljevi istraživanja, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:
1) Kako se definira motivacija?
2) Koji čimbenici utječu na motivaciju na poslu?
3) Što je poslovna funkcija upravljanja ljudskim potencijalima?
4) Kako se mjere motivacija i zadovoljstvo zaposlenih?
5) Kakav je sustav nagrađivanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''?
1.4. Znanstvene metode
U svrhu provođenja istraživanja sustava nagrađivanja u odabranom poduzeću korišten je
anketni upitnik i metoda intervjuiranja.
1.5. Struktura rada
Diplomski rad je sistematiziran u pet međusobno povezanih dijelova.
3
U prvom dijelu, Uvodu, definirani su problem istraživanja, predmet istraživanja i objekt
istraživanja, postavljena je radna hipoteza, određeni su svrha i ciljevi istraživanja, navedene
su znanstvene metode, te je obrazložena struktura rada.
Drugi dio, pod naslovom Teorijski aspekti pojma motivacije, daje uvid u značenje
motivacije te zašto je zaposlenike važno motivirati i poticati. U ovom dijelu obrađena je
definicija motivacije, a nakon toga i proces motivacije, vrste motivacije te ono najbitnije za
teorijski dio, teorije motivacije.
U trećem dijelu, Motivacija na poslu, detaljno su opisani čimbenici koji utječu na motivaciju
zaposlenika, oblici materijalne i nematerijalne kompenzacije, motivacija i upravljanje
ljudskim potencijalima, faktori upravljanja ljudskim potencijalima, suvremeni trendovi
upravljanja ljudskim potencijalima te proces mjerenja motivacije i zadovoljstva zaposlenih.
Četvrti dio, naslova Motivacija zaposlenika u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'', bavi se
istraživanjem sustava nagrađivanja zaposlenika na primjeru poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''. U
prvom dijelu četvrte cjeline prezentira se poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'', opći podaci i
struktura poduzeća. Poduzeće Pola Textile društvo je s ograničenom odgovornošću koje
posluje od 1994. godine na području grada Pule. Primarna djelatnost poduzeća je proizvodnja
vunenih odjevnih predmeta. Društvo zapošljava 250 djelatnika te se vodi kao srednje veliko
poduzeće. Nakon tih općih podataka obrađuju se plaće zaposlenika, novčano i nenovčano
nagrađivanje zaposlenika i organizacijska kultura u poduzeću. U zadnjem dijelu četvrte
cjeline izlažu se rezultati istraživanja te se navodi prijedlog.
U Zaključku, sustavno se formuliraju i prezentiraju rezultati znanstvenih istraživanja koji su
opširnije elaborirani u ovom radu, a kojima je dokazivana postavljena hipoteza.
4
2. TEORIJSKI ASPEKTI POJMA MOTIVACIJE
Istraživanje onoga što motivira ljude traje već desetljećima; to je kompleksna tema jer nisu svi
zaposlenici motivirani istim faktorima stoga je teško naći jednu teoriju koja pokriva sve
situacije. Pojam motivacije dolazi od latinske riječi motus, što znači kretnja. To je općeniti
pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. Pojmovi
motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Motivacija zaposlenih
nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje
usmjereno prema zadovoljenju potrebe. Svatko od nas ima postavljene ciljeve koji ga vode u
životu. Što je motiv veći to ćemo raditi sa više žara, a to znači da će vjerojatnost za postizanje
uspjeha biti veća. Zaposlenike je važno motivirati i poticati kako bi radni učinak bio u skladu
s postavljenim organizacijskim ciljevima.
2.1. Definicija motivacije
Prije samog definiranja pojma motivacije potrebno je naglasiti u čemu je zapravo bit i važnost
motivacije. Veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga (Bahtijarević-Šiber,
1999, p.555) :
- poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
- poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama
- jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke.
Prema Tudoru (2010, p.12) najosnovnija definicija motivacije jest da je motivacija unutarnji
nagon koji potiče pojedinca da se ponaša na način koji osigurava ostvarivanje njegovih
ciljeva, dakle zadovoljavanje njegovih potreba. To je svojevrsno vanjsko ponašanje te ljudi
koji su motivirani ulažu više napora u ono što rade od onih koji to nisu. Motivacija usmjerava
ljudsko ponašanje, dok nedostatak motivacije objašnjava zašto pojedinci ne čine ono što bi
trebali ili to ne čine dovoljno dobro. Motivacija se može definirati i kao proces pokretanja,
usmjeravanja i odražavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju te je neophodna za
postizanje uspjeha kako na osobnom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog okruženja.
5
2.2. Proces motivacije
Proces motivacije započinje potrebom koju pojedinac percipira kao nedostatak. Osnovni
proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja
stanje nedostatka ili psihološke odnosno fiziološke neravnoteže. Taj nedostatak stvara
određenu tenziju koja je neugodna i koju pojedinac nastoji ukloniti. Pokret predstavlja akciju
koju osoba poduzima da bi uklonio nedostatak, dok je nagrada postizanje onoga čime se
nedostatak uklonio i neutralizirala napetost. Na isti način uprava i menadžeri motiviraju svoje
zaposlenike, nuđenjem nečega što će im pomoći da zadovolje svoje nezadovoljene potrebe.
Za menadžment poduzeća od izuzetne je važnosti da poznaje profil motivacije svojih
zaposlenih.
Slika 1. Proces motivacije
Izvor: Robbins, P.S. 2002, Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate d.o.o., Zagreb,
p.44
Nezadovoljena potreba stvara napetost koja stimulira porive unutar pojedinca. Ti porivi
stvaraju težnju za pronalaženjem određenih ciljeva, koji će, ako se postignu, zadovoljiti
potrebu i dovesti do popuštanja napetosti. Tako su i motivirani djelatnici u stanju napetosti.
Kako bi je smanjili, upuštaju se u aktivnosti. Što je napetost veća, to će za njeno smanjenje
biti veća i aktivnost. Produktivnost rada zavisi direktno od stupnja motiviranosti zaposlenika.
Zadovoljenje jedne potrebe može voditi želji za zadovoljenjem drugih potreba. Da bi ostvarili
maksimalan stupanj motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i motive ljudi
kojima rukovode.
6
2.3. Vrste motivacije
Postoje dvije osnovne vrste motivacije, prema Armstrongu (2001, p.45) to su:
1) Unutarnja motivacija jest ona motivacija kod koje je potreba nastala pod utjecajem
unutarnjih čimbenika. Oni utječu da se ljudi ponašaju na određeni način i da kreću u
određenom smjeru, a ti čimbenici su: odgovornost (osjećaj da je posao važan, da se ima
nadzor nad vlastitim nogama), sloboda djelovanja, mogućnost za razvijanje vlastitih vještina i
sposobnosti, zanimljiv i izazovan posao, prilike za napredovanjem i drugi. Intrinzična
motivacija pokreće osobu iznutra, a ponašanja koje je intrinzično motivirano puno se lakše
obavlja.
2) Vanjska motivacija je motivacija kod koje je djelovanje potaknuto čimbenicima izvan
pojedinca. To uključuje nagrade, kao što su povišice plaće, pohvala ili promaknuće, ali i
kazne, u što spada stegovni postupak, odbijanje od plaće ili kritika. Ekstrinzična motivacija je
vrsta motivacije kod koje je ponašanje potaknuto nekim vanjskim motivom.
Nitko nije isključivo intrinzično ili ekstrinzično motiviran za svoj posao i zadatke koje
obavlja. Motivacija za određene poslove proizlazi iz uživanja u obavljanju aktivnosti, dok su
za druge aktivnosti motivatori razni vanjski poticaji. Zaposlenike treba prvo ekstrinzično
motivirati kako bi postigli prosječnu produktivnost a zatim uključiti i intrinzične faktore zbog
postizanja veće motiviranosti i natprosječne produktivnosti.
2.4. Sadržajne teorije motivacije
Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na različitim
pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja. Imaju veoma
velik praktičan značaj, jer kada bi se uspjelo otkriti potrebe koje stimuliraju ljude na aktivnost
u organizacijama, moglo bi ih se na pravi način motivirati kako bi uložili dodatni napor.
7
Sadržajne teorije motivacije predstavljaju grupu teorija usmjerene na klasifikaciju i
identifikaciju potreba koje ljude potiču da djeluju na određeni način. Objašnjavaju koji su
ciljevi i zašto su upravo to ciljevi ljudi, kao na primjer plaća, sigurnost posla, napredovanje.
Nastoje objasniti zašto se osoba ponaša na određeni način naglašavajući ljudske potrebe
odnosno nagrade kojima se te potrebe mogu zadovoljiti, na primjer novac, priznanje, uspjeh.
Temelje se na definiranju varijabli koje utječu na ponašanje ljudi. Ključni koncept u
ponašanju ljudi su potrebe, odnosno njihovo zadovoljavanje i identificiranje. Najpoznatija
među ovim teorijama je teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa.
2.4.1. Teorija hijerarhije potreba
Začetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata teorija
hijerarhije potreba na temelju koje su kasnije brojni teoretičari „gradili“ doprinos razvoju
pristupa motivaciji. Abraham Maslow je 1943. godine otkrio da ljude u organizacijama
pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski uređene. Teorija polazi od pretpostavke da su
ljudi motivirani nezadovoljenim potrebama te počinju od najosnovnijih fizioloških potreba te
napreduju samopotvrđivanjem. Potrebe su poredane redom prema kojem zadovoljenje potrebe
„niže” kategorije uvjetuje „višu” (Jambrek. 2008, p.1194). Pet je osnovnih grupa ljudskih
potreba (Tudor, 2010, p.14):
1) Fiziološke potrebe – odnosno egzistencijalne, potrebe su koje prve trebaju biti zadovoljene
s obzirom da su neophodne za život. To su potrebe za vodom, hranom, krovom nad glavom, a
koje zaposlenici zadovoljavaju kupnjom namirnica, odjeće, stambenog prostora i tako dalje.
Maslow je smatrao da sve dok ove potrebe nisu zadovoljene do stupnja nužnog za održavanje
života, druge potrebe neće motivirati ljude. Postoji niz načina kojim menadžeri mogu
djelovati na zadovoljenje ovih ljudskih potreba. Neki od načina jesu davanje adekvatne plaće i
stimulacije, ugodna okolina, slobodno vrijeme te razne rekreacijske aktivnosti.
2) Potrebe za sigurnošću – potrebe za fizičkom i ekonomskom sigurnošću, koje se
zadovoljavaju programima sigurnosti i zaštite na radu u organizacijskom okruženju, kupnjom
različitih vrsta polica osiguranja i slično. Svakom čovjeku je potrebna određena sigurnost
posla i radni uvjeti, ugodna radna klima, povjerenje među zaposlenicima, pružanje
8
informacija o sadašnjem kao i o budućem stanju poduzeća, minimiziranje rizika, zaštita na
radu te zdravstvene, mirovinske i druge beneficije, koje bi svaki menadžer trebao osigurati.
3) Socijalne potrebe – potrebe za ljubavlju, društvom i prijateljstvom, odnosno potrebe za
prihvaćanjem od strane drugih, koje pojedinci zadovoljavaju prijateljujući s kolegama s posla,
radeći u timovima, odlaskom na izlete organizirane od strane organizacije, ali i volontirajući u
neprofitnim organizacijama i priređujući zabave.
4) Potrebe za poštivanjem i statusom – potrebe za poštivanjem od strane drugih ali i
samopoštovanjem, koje se zadovoljavaju kroz slobodu i samostalnost u radu, uključenost u
donošenje važnih organizacijskih odluka, stručnost priznatu od strane drugih, visinu plaće i
bonusa, statusne simbole, napredovanje i tako dalje. Nakon što ljudi zadovolje svoje potrebe
prihvaćanja, oni nastoje steći poštovanje drugih ljudi kao i samopoštovanje. Također, tu
spadaju potrebe dostojanstva, uvažavanja socijalne sredine, autonomije, postignuća,
odgovornosti, priznanja kompetentnosti. Zadovoljavanje ovih potreba menadžer postiže
davanjem važnih projekata zaposlenima, isticanjem važnosti posla, pružanjem mentorskog
sustava i odgovornost u radu.
5) Potrebe za samoaktualizacijom - potrebe za maksimalnim ostvarenjem vlastitog
potencijala. Zadovoljavanje ovih potreba od velike je važnosti za motiviranje zaposlenih.
Neki od načina djelovanja menadžera radi postizanja ovog cilja jesu davanje zaposlenima
zahtjevne poslove s izazovnim ciljevima, pružanje mogućnosti izražavanja njihove
kreativnosti te time i potvrđivanje vlastite sposobnosti, samokontrola rada, mogućnost
profesionalnog razvoja i napredovanja, motiviranje izvrsnosti, mogućnost planiranja karijere,
participacija u postavljanju ciljeva i donošenju odluka.
9
Slika 2. Maslowljeva hijerarhija potreba
Izvor: Tudor, G. 2010, Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. d.o.o., Zagreb, p.15
Maslowljeva teorija hijerarhije potreba polazi od pretpostavke da ljudi zadovoljavaju svoje
želje i potrebe određenim redoslijedom, te da je iste moguće hijerarhijski definirati i postaviti.
Jačina i važnost svake potrebe određena je njezinom pozicijom u hijerarhiji i stupnjem u
kojem su potrebe nižeg reda prve zadovoljene. Maslowljeva hijerarhija potreba naglašava
važnost i raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljiti radom, odnosno zadovoljenje osobnih
potreba kroz dodirnu točku osobnih i organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Također
upozorava da ljude motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih potreba i kontinuirani razvoj
te bi organizacije o tome trebale voditi računa.
2.4.2. McGregorova teorija X i teorija Y
Začetnik ideje o Teoriji X i Y je Douglas McGregor. Svoju teoriju motivacije zasniva na
hipotezi da pretpostavke rukovoditelja određuju motivaciju zaposlenika i utječu na profit
tvrtke. Prema Teoriji X zaposlenici ne vole rad, izbjegavaju rad i potreban im je stalni nadzor,
10
dok se Teorija Y zalaže za potpuno suprotno shvaćanje zaposlenika. Pretpostavke teorije X
(Marušić, 2006, p.326):
· prosječni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi što je moguće manje;
· nema ambicije, izbjegava odgovornost, želi da ga netko vodi;
· prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke;
· po prirodi pruža otpor svakoj promjeni;
· lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji.
Pretpostavke teorije Y (Marušić, 2006, p.326):
· prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe tvrtke. Možda takav
postaje zbog nemilih iskustava;
· motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit tvrtke –
prisutni su u svakom čovjeku;
· zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te
pozitivne osobine.
Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na pretpostavke teorije X, te
predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamične ličnosti, a
za njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri.
McGregorove teorije donijele su promjenu u shvaćanju ljudskih potencijala i postavile su u
fokus pojedinca i njegove ciljeve, koje dobar menadžment treba znati ukomponirati u ciljeve
cijele organizacije (Dropulić, 2009, p.355).
2.4.3. Teorija motivacije postignuća
David C. McClleland autor je teorije motivacije postignuća, koja se još naziva McClellandova
teorija stečenih potreba. Teorija motivacije postignuća prvenstveno je usmjerena na
motivaciju za rad, odnosno temelji se na potrebi postizanja uspjeha i rezultata. McClelland je
11
pridonio razumijevanju motivacije identificirajući tri tipa osnovnih motivirajućih potreba.
Klasificirao ih je kao (Certo, 2008, p.388):
· potreba za postignućem – želja da se napravi bolje ili učinkovitije nego ikad prije;
· potrebu za moći – želja za kontrolom, utjecajem i odgovornošću za druge;
· potrebu za pripadanjem – želja za održavanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa.
Potreba za postignućem polazi od pretpostavke da pojedince motivira želja, odnosno težnja za
postignućem u radu, te takve pojedince karakterizira postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih
ciljeva, spremni su na rizik ali ga oprezno procjenjuju, te prihvaćaju izazove i odgovornost.
Potreba za moći iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja da utječu na druge, preuzimaju
odgovornost za ponašanje podređenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem uključuje
sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski čimbenik.
Sva tri nagona su od posebnog značaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati
kako bi organizirano poduzeće dobro radilo. Teorija motivacije postignuća prvenstveno je
usmjerena na motivaciju za rad, odnosno temelji se na potrebi postizanja uspjeha i rezultata
(Buble, 2000, p.341). Poticaj za motivaciju predstavlja uspješno izvršenje zadataka i
aktivnosti, te rješavanje problema, što za nagradu ima postizanje uspjeha, osjećaj zadovoljstva
i ponosa. Važnost ove teorije je u tome što ističe ljudsku potrebu za postignućem, odnosno
želju za uspjehom te istovremeno ističe želju da se izbjegne neuspjeh (Sikavica, 2007, p.541).
Teorija motivacije postignuća usmjerena je na ponašanje onih grupa i pojedinaca koji se
nalaze na najvišim razinama u organizacijskoj strukturi. Postavljanjem usmjerenih ciljeva i
rizika, stalna zaokupljenost zadatkom, povjerenje i pouzdanje u vlastite sposobnosti, te
preuzimanje vlastite odgovornosti i inicijative neke su od bitnih karakteristika osoba s
velikom potrebom za postignućem (Sikavica, 2007, p.524).
2.4.4. Dvofaktorska teorija motivacije
Frederick Herzberg u velikoj je mjeri modificirao Maslowljevu teoriju potreba te razvio
dvofaktorsku teoriju motivacije. Nazvana još i kao motivacijsko-higijenska teorija ili dvojna
12
teorija temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad (Sikavica et al., 2008, p.544).
Pritom se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom.
Prema Sikavici i suradnicima (2008, p. 544) dvofaktorska teorija motivacije sastoji se od dvije
bitne dimenzije:
· teorija radnog ponašanja konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije;
· orijentacija na obogaćivanje posla i programe preoblikovanja rada.
Model motivacije u toj teoriji temelji se na dvije pretpostavke. Prva je pretpostavka da su
zadovoljstvo i nezadovoljstvo dva odvojena kontinuuma povezana s različitim faktorima, a
druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora;
ekstrinzični ili higijenski faktori i intrinzični faktori, odnosno motivatori. Prvi su situacijski
faktori koji sprječavaju nezadovoljstvo radom, no pritom sami ne utječu na veći radni
angažman. Ekstrinzični su faktori oni koji mogu privući čovjeka u organizaciju ali nisu
motivatori, odnosno nemaju neposredan utjecaj na motivaciju pojedinca. U drugu grupu
čimbenika spadaju oni faktori koji imaju karakter motivatora, odnosno pridonose većem
zadovoljstvu radom a time i većim radnim angažmanom. Intrinzični faktori vezani su za
posao koji čovjek obavlja (Bahtijarević-Šiber, 1999, p.564). Djelovanje intrinzičnih faktora
djeluje pozitivno što znači da povećavaju motivaciju za rad.
13
Slika 3. Herzbergova dvofaktorska teorija
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. 1999, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, p.575
Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajući određene hipoteze implicira
neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno osim faktora zadovoljstva
navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Također naglašava potrebu
preoblikovanja rada tako da omogući individualni razvoj pojedinca unutar poslovne
organizacije. Polazeći od osnovne hipoteze da su posao i karakteristike posla osnovni izvori
motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da
posao koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da implicira odgovornost i potiče razvoj
sposobnosti individue i samopotvrđivanja. Herzberg razvija ideju o obogaćivanju posla i
radnih zadataka kao najvažnijeg motivacijskog faktora.
14
2.5. Procesne teorije motivacije
Drugu grupu teorija motivacije čine procesne teorije koje polaze od toga da su za objašnjenje
radne motivacije, osim potreba ljudi, bitni i drugi faktori kao što su vrijednosti, očekivanja,
percepcije i njihove interakcije. Četiri bitne postavke ovih teorija motivacije jesu da ljudi
imaju različite želje, potrebe, preferencije i ciljeve koje nastoje ostvariti (Sikavica, 2007,
p.551). Ponašanje ljudi u određenim situacijama, ulaganje napora i njihovo djelovanje opisano
je procesima koji se nastoje objasniti ovim teorijama motivacije. Procesne teorije motivacije
nazivaju se još i teorije očekivanja jer veliku važnost pridaju očekivanjima ljudi da njihovo
ostvarenje postavljenih ciljeva rezultira određenim efektima. Među najvažnijim teorijama
nalaze se teorija očekivanja (Vroomov kognitivni model) i teorija pravednosti.
2.5.1. Teorija očekivanja
Vroomov kognitivni model motivacije polazi od pretpostavke da čovjek u svakoj situaciji
provodi racionalan izbor između različitih alternativa ponašanja (Buble, 2006, p.346). Vroom
nastoji objasniti zašto čovjek u situaciji u kojoj se nalazi odabire određena ponašanja a druge
alternative odbacuje. Takav oblik motivacije definira se kao proces koji usmjerava čovjeka da
izabere između različitih alternativa. Razlog izbora određene alternative, koncept valencije
objašnjava u značenju odnosno privlačnosti koju efekt izabrane alternative ima kod čovjeka.
To drugim riječima znači da sam apsolutni izraz efekta, kao na primjer visina plaće, nije
dovoljno motivirajući faktor, već se glavna motivacijska snaga nalazi upravo u značenju koje
taj efekt ima za pojedinca (Buble, 2006, p.346). Za razliku od prethodno navedenog, koncept
očekivanja izbor određene alternative objašnjava kroz očekivanja pojedinca da postavljene
ciljeve može ostvariti kroz određenu aktivnost. Za čovjeka je, prilikom izbora alternative,
važna veza između cilja, odnosno onoga što tim izborom namjerava ostvariti, te uloženog
napora.
15
Slika 4. Vroomova motivacijska teorija očekivanja prikazana jednadžbom
Izvor: Certo, C. S., Certo, S. T.; 2009, Moderni menadžment, MATE d.o.o., Zagreb, p. 383
Vroomova teorija govori o motivacijskoj snazi, odnosno razini želje pojedinca da se ponaša
na određen način (Certo, 2009 p.383). Zaključak Vroomovog kognitivnog modela motivacije
je da s povećanjem ili smanjenjem želje raste i pada motivacijska snaga.
2.5.2. Teorija pravednosti
Teorija pravednosti odnosi se na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade koju prima
u odnosu na uložene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju drugi. John Stacy
Adams je u velikoj mjeri zaslužan za formuliranje ove teorije. Ako ljudi osjećaju da su
nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili
napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne tada će zadržati istu razinu
outputa. Značaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome što upozorava
menadžere na važnost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagrađivanja
rada. Obveza je menadžera obrazložiti svoje odluke vezane uz podjelu nagrada za rad, te
davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri moraju stalno pratiti
signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako bi mogli
umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na motivaciju i radni učinak
zaposlenika.
16
3. MOTIVACIJA NA POSLU
Motiviranje zaposlenika jedan je od ključnih zadataka i funkcija menadžera. Poboljšanje
proizvodnosti, efikasnosti, kreativnosti rada, kvalitete radnog života u organizacijama kao i
jačanje konkurentne sposobnosti i uspješnosti poduzeća, menadžeri nastoje postići
motiviranjem zaposlenih. Oni trebaju dobro poznavati ljudsku psihologiju i „izvući” iz svakog
pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan način. Sami menadžeri danas sve
više shvaćaju bit njihovog posla, a to je pronaći najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da
rade svoj posao na vlastiti način. Bez osposobljenih i zadovoljnih radnika ne može se postići
dobar poslovni rezultat. Da bi se postigla zadovoljavajuća razina i osobno zadovoljstvo
zaposlenika, potrebna je stalna briga o njima i njihovom položaju u radnom procesu. U
konkurentskom okruženju koje obilježava današnje poslovanje, menadžeri koji žele biti
uspješni prisiljeni su stalno iznalaziti nove načine podizanja zadovoljstva i morala
zaposlenika, maksimiziranja njihove produktivnosti, kreativnosti i lojalnosti organizaciji,
odnosno stalno iznalaziti nove načine motiviranja (Tudor, 2010, p.12). Zadatak menadžera
jest da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od
specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje izaberu i primjenjuju materijalne i
nematerijalne motivacijske tehnike.
3.1. Čimbenici koji utječu na motivaciju zaposlenika
Brojni su čimbenici koji utječu na motivaciju, no oni koji se najviše ističu jesu (Bahtijarević-
Šiber, 1999, p.558): individualne osobine, karakteristike posla te karakteristike radne
situacije. Prema Tudoru (2010, p.13) osim čimbenika povezanih s materijalnom
komponentom, kao što su politika nagrađivanja i materijalne potrebe zaposlenika, na
motivaciju pojedinca utječu i društveni te psihološki čimbenici.
Individualne osobine jesu one koje posjeduju pojedinci te koje se razlikuju između osoba.
Potrebe, stavovi, interesi i vrijednosti individualne su karakteristike koje utječu na
razlikovanje motiva za obavljanje određenih zadataka. Neki mogu biti motivirani novcem,
neki zanimljivošću zadataka, sigurnošću posla, na što menadžment mora voditi računa kako bi
17
poticao one koji su sposobni za ostvarenje ciljeva poduzeća. Karakteristike posla
predstavljaju atribute posla kao što su različite vještine, sličnosti i značenje zadatka,
autonomija, povratna veza. Isti posao može imati različita obilježja. Zadatak menadžmenta je
da uspostavi sklad između individualnih karakteristika i karakteristika posla prilikom dodjele
posla. Karakteristike radne situacije jesu one koje se odnose na radno mjesto, organizacijsku
praksu, odnosno one koje označuju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu
menadžmenta i sustav nagrada kojim se pridonosi efikasnosti poduzeća. Navedene
karakteristike moraju biti koncipirane na način da zadržavaju postojeće zaposlene i privlače
nove (Certo, 2009, p.390).
Slika 5. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju
(Izvor: Tudor, G. 2010, Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. d.o.o. Zagreb, p.13)
Prilikom oblikovanja odgovarajućeg sustava motiviranja menadžment mora voditi računa o
interakciji motivacijskih čimbenika te instrumenti poticanja kojim menadžment želi ostvariti
željene rezultate moraju poštivati navedene interakcije (Buble, 2006 p.337).
18
3.2. Oblici materijalnih i nematerijalnih kompenzacija
Pod materijalnim strategijama nagrađivanja podrazumijevaju se financijske kompenzacije za
rad koje zaposlenici dobivaju ,,u novcu'' i one koje dobivaju u obliku beneficija, dakle ne
izravno u novcu, zahvaljujući kojima zadovoljavaju prvenstveno svoje potrebe „nižeg reda”.
One su posljedica pojedinčevog uspjeha (kompenzacije na razini pojedinca) ili uspjeha
cjelokupne organizacije (kompenzacije na razini poduzeća) (Tudor, 2010, p.18). Materijalna
odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja koja su
usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih
kompenzacija za rad.
Tablica 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. 1999, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, p. 614
Smatra se da bi sustav nagrađivanja, kako bi bio posve poticajan, trebao obuhvaćati sve četiri
grupe materijalnih kompenzacija, odnosno ukupne materijalne kompenzacije koje pojedinci
19
dobivaju za svoj rad trebale bi uključivati različite vrste materijalnih nagrada. Prema Tudoru
(2010, p.20) tri su razloga za to:
1) Na taj se način kompenziraju različite vrste doprinosa pojedinaca organizaciji. Tako su
osnovna plaća i automobil kompanije kompenzacije za radni učinak pojedinca, naknade za rad
na projektima priznanje za osmišljavanje i provođenja organizacijskih projekata, a udio u
profitu posljedica doprinosa pojedinca uspjehu cjelokupne organizacije.
2) Na taj se način zadovoljavaju raznolike ljudske potrebe. Plaća i bonusi namijenjeni su
zadovoljavanju egzistencijalnih potreba, školovanju djece, hobijima i slično, dok na primjer
naknade za inovacije i širenje znanja osim što zadovoljavaju materijalne potrebe
zadovoljavaju i potrebe višeg reda, poput potreba za poštovanjem i potreba za
samoaktualizacijom.
3) Raznolik sustav nagrađivanja šalje jasnu poruku zaposlenicima o važnosti njihova rada i
doprinosa u različitim područjima rada za organizacijski uspjeh, dakle da se zaposlenici i
njihov rad i doprinos poštuju i cijene.
Za potpuno zadovoljstvo zaposlenika na radu nisu nužne isključivo materijalne nagrade jer
materijalne kompenzacije zadovoljavaju prvenstveno potrebe nižeg reda, dok sveobuhvatan i
samim time djelotvoran sustav motivacije brine i za potrebe višeg reda. Motivacija za rad će
biti to veća što čovjek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba (Bahtijarević – Šiber,
2007, p.667). Strategije koje su poticajne za rad pojedinaca jer zadovoljavaju potrebe višeg
reda su nematerijalne strategije motiviranja. Njih, osim što su intrinzične prirode, obilježava i
to što ,,ne koštaju ništa''. Zaposlenike tako motivira sam posao, odnosno način na koji je on
oblikovan. Dobro dizajniran posao koji uključuje raznolike zadatke i dozvoljava zaposleniku
samostalnost pri odlučivanju, svakako je poticajniji. Prema Tudoru (2010, p.22) tri osnovna
načina kako se posao može bolje oblikovati su:
1) Rotacija posla - premještanje zaposlenika s posla na posao kako bi se izbjegli zamor i
dosada koje uzrokuje specijalizacija.
20
2) Proširivanje posla - dodavanje novih zadataka na nekom radnom mjestu, kako bi zbog
raznovrsnosti zadataka posao bio manje jednoličan i stoga manje zamarajući.
3) Obogaćivanje posla – dodavanje postojećem poslu novih, odgovornijih i izazovnijih
zadataka, odnosno davanje pojedincu većeg autoriteta i kontrole nad onim što radi.
Osim ova tri osnovna načina, poticajnim načinom oblikovanja posla smatra se i timski rad.
Ovaj način, pri kojem članovi tima zajednički definiraju, izvršavaju i odgovorni su za
obavljanje posla, smatra se poticajnim jer omogućuje rješavanje problema koje pojedinac sam
ne bi mogao riješiti, te konačno zbog toga što je čovjek društveno biće.
Davanje povratnih informacija, odnosno priznavanje uspjeha, usko je povezana nematerijalna
strategija motiviranja sa svim gore navedenim. Ljudi uz to što vole čuti lijepu riječ za ono što
su dobro napravili, već radije čuju i negativnu povratnu informaciju nego da su u
neizvjesnosti. Posebno motivirajućim smatra se javno priznavanje uspjeha kao i pisano
priznanje za doprinos radu organizacije, praksa izbora djelatnika mjeseca i slična priznanja.
Još jedan od nematerijalnih načina motiviranja zaposlenika su fleksibilni oblici radnog
vremena. Oni omogućuju zaposlenicima uspješnije usklađivanje privatne i poslovne obveze.
U ovom modelu zaposlenici mogu sami odrediti vrijeme početka i vrijeme završetka radnog
dana, s tim da su za vrijeme osnovnog vremena u pravilu prisutni na radnom mjestu.
Vrlo motivirajućima, posebice za mlađe i visokoobrazovane zaposlenike, smatraju se
mogućnosti za učenje i razvoj na radnom mjestu. Zaposlenici koji imaju prilike učiti od
najboljih, koji imaju odlične mentore, koji dobivaju izazovne i poticajne radne zadatke, stalno
se usavršavaju i razvijaju, što je pretpostavka za njihovo napredovanje i razvoj karijere.
21
3.3. Motivacija i upravljanje ljudskim potencijalima
Upravljanje ljudskim potencijalima označava znanstvenu disciplinu, funkciju upravljanja u
organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji (Jambrek, 2008, p. 1186).
Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju značaj
ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća. Funkcija upravljanja ljudskim
potencijalima usmjerena je na podizanje opće organizacijske sposobnosti i uspješnosti,
stvaranje profita i konkurentske prednosti u iznimno promjenjivoj i konkurentskoj poslovnoj
okolini (Bahtijarević-Šiber, 1999, p.14). Prema Tudoru (2010, p.37) upravljanje ljudskim
potencijalima u organizaciji podrazumijeva uredno provođenje različitih ispitivanja,
istraživanja i mjerenja. Upravljanje ljudima kompleksan je zadatak i ne može se kopirati iz
razloga što je svaka skupina ljudi struktura koja funkcionira na specifičan način.
Prepoznavanjem potreba, motiva i želja svakog zaposlenika, moguće ih je motivirati na
aktivnosti koje će pridonositi strateškim ciljevima poduzeća, svojim znanjima, vještinama i
sposobnostima. Razvoj ljudskih potencijala podrazumijeva poboljšanje radne klime, odnosa
prema pojedincu i njegovim potrebama, motiviranje te međusobno povjerenje i uvažavanje.
Ljudski faktor u gospodarskom razvitku sve više dobiva na važnosti, pa se stoga upravo ovom
problematikom sve više bave znanstvenici kako bi što više i što bolje taj problem približili
menadžerima ljudskih potencijala te dobili što bolje rezultate. Istraživanje ljudskog faktora
uključuje znanstvenike s područja mnogih znanosti: psihologije, sociologije, ekonomiste,
pravnike i druge. Pojmove poput motivacijski čimbenici, konflikti, međuljudski odnosi, stres,
hijerarhija, stručnost, kreativnost, inteligencija treba detaljno i pomno istražiti kako bi se
dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i čini cilj cijelog istraživanja na području upravljanja
ljudskim potencijalima.
Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacijskih ciljeva i moraju biti
kompatibilni s njima. U upravljanju ljudskim potencijalima, organizacije u privatnom
(poslovnom) sektoru moraju voditi brigu o (Jambrek, 2008, p. 1188):
· zadovoljavanju potreba zaposlenika,
· poboljšanju socijalnog i ekonomskog položaja,
· osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog života,
22
· osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa koji utječu na
zadovoljstvo zaposlenika, a time potiču osobni angažman i razvoj
· brizi za zdravlje zaposlenika.
U širem smislu, sustav upravljanja ljudskim potencijalima obuhvaća istraživanje ljudskih
resursa, kadrovsko popunjavanje, razvoj ljudskih resursa, naknade, briga o zdravlju i životu
zaposlenih sa sindikatom (Sikavica, 1999, p.397). Ljudi koji rade u poduzeću određuju hoće li
ono napredovati ili propasti. Stoga je bitno da u svakom poduzeću pravi ljudi budu
razmješteni na prava radna mjesta.
Kod upravljanja ljudskim potencijalima, individualan pristup se smatra neophodnim. Zadatak
upravljanja ljudskim potencijalima je da se individualnim pristupom uspiju nadvladati
eventualne poteškoće do kojih bi moglo doći zbog izražene osobnosti pojedinaca, koji istu
unose u organizaciju te na taj način mogu utjecati na organizacijske ciljeve. Menadžeri koji su
zaduženi za ljudske potencijale trebaju znati kako prepoznati moguće probleme te potaknuti
pozitivnu, kreativnu energiju kod zaposlenika.
3.3.1. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima
Na planiranje ljudskih potencijala utječe čitav niz faktora, odnosno faktora organizacije i
njezine okoline. Prema Bahtijarević Šiber (1999, p.189) oni se dijele na vanjske i unutarnje.
23
Tablica 2. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. 1999, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb , str. 189
Vanjski faktori (Bahtijarević-Šiber, 1999, p.189):
· Neizvjesnost okoline – Okolina je čimbenik na koji poduzeća nemaju velik utjecaj, ali
koji umnogome utječe na poduzeće. Okolina je ta koja djeluje na sam proces organiziranja,
planiranja i razrade planova koje nastoje ostvariti. Promjene u socijalnim, ekonomskim,
konkurentskim i drugim čimbenicima okoline bitno utječu na sve aktivnosti organizacije pa
tako i na proces planiranja. Promjena bilo kojeg od navedenih činitelja prisiljava poduzeće na
stalne promjene i prilagodbe danim uvjetima kao što su na primjer rješavanja neusklađenosti
budućih zahtjeva rada i ljudskih potencijala, kako u broju tako i u kvaliteti i potrebnoj
strukturi. Potrebno je predvidjeti potrebe za prekvalifikacijskim programima zaposlenih, razna
usavršavanja kadrova, kako ih promjene ne bi uhvatile nespremnima. Isto tako vrlo je važno
uz tradicionalne metode planiranja koristiti i znanja eksperata i menadžera kako bi se
reducirali mogući rizici i labilnosti u strukturi poduzeća, kao i tenzije zaposlenika.
· Tržište rada – Rad kao i svi drugi resursi, predmet je ponude i potražnje. Stoga se u
pojedinim periodima neki kadrovi nude više od drugih. Poduzeća se nalaze u kritičnoj
situaciji kada se javi nedostatak profila, znanja ili vještina koje ono zahtijeva. Stoga je
poduzeće primorano osigurati vremenski rok u kojem će pribaviti potrebne kadrove, ali i veći
vlastiti angažman i ulaganje u njihovo osiguranje.
24
· Zakonska regulativa - Očituje se na području rada i radnog odnosa koji dodatno
ograničavaju ali i na jedan način usmjeravaju poduzeće, kako bi zaposleni bili zaštićeni od
malverzacija. Zakonska regulativa određuje uvjete i mogućnosti prekovremenog rada,
otpuštanja, skraćenog radnog vremena, plaćanja i slično. Svi ti uvjeti određuju kako će se
alocirati pojedini kadrovi i kako će se organizirati smjene, koje će organizacijske jedinice
potrebno osnovati i kako će biti riješena socijalna služba i slično.
· Sindikati – Oni imaju sve veću važnost u suvremenom svijetu. Sindikati pregovaraju s
menadžerima o plaćama, zapošljavanju, akcijama otpuštanja, ali i u slučajevima nastanka
većih problema kojima je izložena radna snaga. Bitna je stalna suradnja sindikata i menadžera
iz razloga što se tako na najbezbolniji način dolazi do kompromisa i zadovoljenja potreba
zaposlenih.
Unutarnji faktori prema Bahtijarević-Šiber (1999, p.190):
· Poslovna strategija – Planovi su instrumenti uspješnog ostvarivanja strategije.
Različite strategije zahtijevaju različite ljude, sposobnosti, vještine, talente i ponašanje pa
stoga imaju implementacije za strategije i planiranje ljudskih potencijala.
· Vrsta posla i stručna kvalifikacija – Priroda posla i stručna kvalifikacija potrebna za
njegovo uspješno obavljanje bitan su čimbenik planiranja i znatno utječu na sam proces i
model planiranja. Fluktuacije, promocije, razvoj tehnologije i poslovanja, odnosno pojava
novih poslova dovodi do nove potrebe za ljudima. Kad se radi o visokostručnim i
specijalističkim poslovima, potraga za novim ljudima traje duže, stoga treba dugoročno
planirati i predvidjeti vrijeme za pronalazak pravih kandidata ili izobrazbom i stručnim
usavršavanjem pripremiti postojeće ljude iz organizacije.
· Vremenski horizont planiranja - S obzirom na vremenski obuhvat, planiranje se
obično dijeli na kratkoročno (mjesec do godinu dana), srednjoročno i dugoročno (3 godine i
više). Ovisno o stupnju neizvjesnosti planiranje se obavlja u različitim vremenskim
periodima. Kada je neizvjesnost velika, potreban je kraći horizont planiranja i obratno.
25
· Vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje – Poduzeće se može informirati na razne
načine, ali kako će se te informacije analizirati i integrirati u planiranje ovisi o kvaliteti i
točnosti istih. One su sastavni dio planiranja i stoga moraju biti točne, jasne i aktualne.
3.3.2. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima
Važnost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzeća postaje u suvremenoj
situaciji sve naglašenija. Opći porast značenja ljudskih potencijala, koji se danas smatraju
ključnim čimbenikom gospodarskog razvoja te promjene koje se događaju u okolini još više
naglašavaju značaj ljudskih potencijala te potrebu planskog i dobro organiziranog upravljanja
njima (Jambrek, 2008, p.1200). U skladu s time mijenjaju se i sadržaj metode djelovanja na
području upravljanja ljudskim potencijalima s obzirom na to da upravljanje ljudskim
potencijalima ima za cilj maksimalno doprinijeti uspješnom radu i poslovanju poduzeća.
Prema Goiću (1998, p.347) upravljanje ljudskim potencijalima dobiva ravnopravno mjesto u
organizacijskom i strateškom smislu, ljudski potencijali postaju ključni čimbenik poslovnog
uspjeha poduzeća, a ona poduzeća koja ljudskim potencijalima pridaju strateški značaj i koja
toj domeni pristupaju planski i dugoročno, postižu najbolje rezultate.
Kao primjere suvremenih trendova upravljanja ljudskim potencijalima Jambrek (2008,
p.1201) navodi sljedeće:
· Raslojavanje poslova - Sve je veći naglasak na ulogu linijskih menadžera u
upravljanju ljudskim potencijalima. S jedne strane značajan dio poslova obavljaju linijski
menadžeri, a s druge stručni poslovi kadrovske funkcije sve se više specijaliziraju i dobivaju
na značaju
· Eksternalizacija značajnog dijela poslova - U novije vrijeme javljaju se
specijalizirane vanjske agencije kojima se povjerava obavljanje dijela poslova, ali dakako
poslovi samog strateškog odlučivanja ne mogu se i ne smiju eksternalizirati. Eksternalizacija
stručnih poslova kadrovske funkcije moguća je i korisna samo kod povremenih poslova
manjeg i fluktuirajućeg obujma te kada se radi o visoko specijaliziranim poslovima za koje
poduzeće nema vlastite adekvatne kadrove niti ih se isplati angažirati.
26
· Informatizacija kadrovske funkcije - informatička tehnologija omogućava poduzeću
pristup vanjskim bazama podataka i usluga, a također zajedno s razvojem specijaliziranih
vanjskih agencija, pruža na ovom planu poduzeću iznimne mogućnosti unaprijeđene kvalitete
i efikasnosti upravljanja ljudskim potencijalima.
· Relativno smanjenje obujma poslova kadrovskih službi - Kadrovske službe u poduzeću
postaju sve stručnije (smanjuje se rutinski i administrativni karakter rada u tim službama), a
raste obujam specijaliziranih, stručnih i kreativnih poslova koji im se stavljaju u zadatak.
Nove prakse u skoro svim područjima kadrovske funkcije – težište aktivnosti kadrovske
funkcije i kadrovskih službi premješta se prema kreativnijim poslovima i kreativnijem
pristupu.
Upravljanje ljudskim potencijalima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u poslovanju
organizacije je smjer koji će zasigurno s vremenom dovesti do pozitivnih pomaka u
poslovanju poduzeća te napretku gospodarstva. Okolina u kojoj živimo turbulentna je i u njoj
se svakodnevno susrećemo s većim ili manjim novim problemima. Brzina i kakvoća njihovog
rješavanja utječu na učinkovitost poduzeća. Dobro rješenje, odnosno dobra ideja može
poboljšati prodaju, marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike
angažmana.
3.4. Mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih
Mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih od velike je važnosti u procesu poslovne
izravnosti. To je vrlo složen proces kojemu se pridaje posebna pažnja. Bitna je razlika između
motivacije i zadovoljstva, dubući da pojedinac može biti vrlo zadovoljan poslom, ali s druge
strane može imati nisku razinu motivacije za određeni posao. Motivacija se odnosi na žudnju i
napor za zadovoljenjem ciljeva ili želja, dok se zadovoljstvo odnosi na ispunjenje koje
osjećamo zbog zadovoljenja tih želja. Stoga je za ostvarivanje efikasnog menadžmenta bitno
mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih. Za ostvarenje efikasnosti rada potrebno je
27
mjerenje motivacije za rad kod svih zaposlenika, od rukovodioca do ostalih kadrova u
poduzeću te se time dolazi do spoznaje mogućih mjera unapređenja poslovanja. Mjerenje
motivacije vrlo je složen proces koji se mora obavljati minimalno jednom godišnje. Razvijeni
su različiti indikatori, instrumenti i tehnike mjerenja motivacije. Buble (2000, p.314) tehnike
mjerenja motivacije dijeli na:
· dubinske psihološke,
· indirektne i
· psihološke tehnike zasnovane na samoopisu.
Dubinske psihološke tehnike temelje se na projektivnim tehnikama u kojima ispitanik
strukturira ili interpretira određeni materijal koji nije dovoljno strukturiran. U sklopu
dubinskih psiholoških tehnika obično se ističu (Buble, 2000, p.314):
· dubinski intervju kao čvrsto usmjeren razgovor o poslu kojeg obavlja intervjuirani sa
ciljem da se otkriju neke osobine pozitivnog ili negativnog usmjerenja prema
obavljanju određenog posla,
· test tematske apercepcije (TAT) koji se temelji na seriji crno-bijelih slika s ljudskim
figurama u nejasnim aktivnostima i položajima koje ispitanik razgleda i o svakoj mora
napisati ili ispričati jednu priču,
· test nedovršenih rečenica se temelji na nedovršenim rečenicama koje samo polovično
određuju misao koju opisuju, a na temelju nastavka rečenice se utvrđuje stav ili osjećaj
ispitanika prema predmetu ispitivanja,
· test asocijacija riječi koji se temelji na što bržem odgovaranju ispitanika asocijativnom
riječju na riječ koju izgovori ispitivač,
· Rorschachov test mrlja koji se sastoji od 10 mrlja tintom, a koje ispitanik mora opisati
· „check lista” svojstva koja se sastoji od popisa poslova i popisa osobina ličnosti gdje
ispitanik mora, među ponuđenim osobinama, odabrati one koje najbolje odgovaraju
određenom poslu,
· testovi vizualizacije koji se temelje na opisivanju ponašanja neke druge osobe u
određenoj radnoj situaciji jer ispitanik tako projicira i svoje motive i ponašanje,
28
· Rosenzweigov test frustracije koji se sastoji od 24 slike na kojima je jedna osoba
frustrirana, ugrožena ili joj je nanijeta nepravda pa ispitanik u ulozi frustrirane osobe
odgovara na riječi osobe koja je uzrokovala frustraciju,
· semantički diferencijal koji se temelji na činjenici da većina riječi ima dvojako
značenje te se pokušava utvrditi konotativno značenje jer to vodi utvrđivanju nekih
opterećenja i usmjerenja ličnosti ispitanika.
Indirektne metode mjerenja motivacije polaze od pretpostavke da veća motivacija za rad ima
za posljedicu veće radne rezultate, pa stoga mjeriti motivaciju za rad znači mjeriti razinu
radnog učinka. Norma rada samo je jedno od mjerila radnog učinka koji ima individualni
karakter, dok se razina grupnog radnog učinka može mjeriti kroz opseg i kvalitetu proizvoda,
uštedi u materijalu i energiji, stupnju iskorištenja kapaciteta, ostvarenju rokova proizvodnje i
drugo.
Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu jesu tehnike mjerenja motivacije kojima se
prikupljaju podaci o iskustvenim sadržajima putem usmene ili pismene komunikacije između
ispitivača i ispitanika, što predstavlja osnovu mjerenja motivacije za rad. Razlikuju se tri
tehnike zasnovane na samoopisu (Buble, 2000, p.518): tehnike intervjua, kojima se putem
usmene komunikacije dolazi do određenih podataka, zatim tehnike upitnika ili ankete u obliku
pismeno formuliranih pitanja, bilo otvorenog ili zatvorenog tipa, na koje ispitanik mora dati
odgovore i tehnike skaliranja ili skale procjene koje predstavljaju postupak pretvaranja
kvalitativnih činjenica u kvantitativne serije, pri čemu su najpoznatije Bogardusova,
Thurstonova i Likertova skala procjene.
Zadovoljstvo na radu često se povezuje s motivacijom. Zadovoljstvo se definira kao mentalni
stav pojedinca prema radnoj okolini, osobito u odnosu prema poduzeću, menadžerima,
suradnicima, organizaciji rada i drugima. Potrebno je razlikovati motivaciju od zadovoljstva.
Motivacija predstavlja određenu snagu koju pojedinac ima da bi obavio neki posao, odnosno
da se ostvari neka želja, dok je zadovoljstvo rezultat ostvaren obavljenim poslom. Sa stajališta
menadžmenta moguće su četiri kombinacije motivacije i zadovoljstva.
29
Slika 6. Četiri kombinacije motivacije i zadovoljstva
Izvor: Čičin-Šain, D., Predavanje iz Osnova menadžmenta; Motivacija kao poticaj za rad, str.
14
Zadovoljstvo ima svoju suprotnu stranu, odnosno nezadovoljstvo. Kada ljudi imaju viziju i
model kako promijeniti postojeće stanje, u njima se javlja nezadovoljstvo jer žele promjenu.
Nezadovoljstvo zato ne mora biti negativna strana zadovoljstva, već je suprotna strana kao
rezultat želje za promjenom. Preveliko nezadovoljstvo dovodi do blokade, a premalo
nezadovoljstvo je preslabi motivator. Mjerenje i utvrđivanje zadovoljstva na radu veoma je
značajno s aspekta menadžmenta, te se ono može mjeriti istim onim tehnikama kao i
motivacija za rad, ističući psihološku tehniku zasnovanu na samoopisu kao najznačajniju.
Elementi koji određuju zadovoljstvo poslom različiti su i u određenoj mjeri ovise o osobnim
preferencijama.
30
4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE d.o.o.''
Društvo s ograničenom odgovornošću Pola Textile posluje od 1994. godine na području grada
Pule, odnosno u carinskoj slobodnoj zoni grada Pule. Primarna djelatnost u sadašnjem
trenutku je proizvodnja vunenih odjevnih predmeta. Društvo zapošljava 250 djelatnika te se
vodi kao srednje veliko poduzeće. Proizvodni proces odvija se u dvije proizvodne hale
ukupne površine 4.505 m2. Najveći naručitelj usluga je tvrtka Benetton. Ista je zbog uspješne
poslovne suradnje iskazala interes za povećanjem i proširenjem narudžbi. Društvo je 2003.
godine dobilo nagradu Zlatna kuna te se iste te godine nalazilo unutar 1% najprofitabilnijih
poduzeća u Hrvatskoj.
Realiziranim ulaganjima tijekom protekle dvije godine društvo je osuvremenilo proizvodni
proces na prvu razinu svjetske tehnologije. Na isti način osiguran je nastavak poslovanja na
sadašnjoj lokaciji unatoč jakim konkurentnim pritiscima s kineskog tržišta. Najveći društveni
doprinos poslovanja društva na lokalnoj i nacionalnoj razini je kontinuirano zapošljavanje
više od 200 djelatnika.
Vizija društva Pola Textile je pratiti najsuvremeniju svjetsku tehnologiju u proizvodnji
odjevnih predmeta. Biti konkurent kvalitetom na svjetskom tržištu. Ostvariti puni kapacitet
proizvodnje sa maksimalnom cijenom usluge te zadržati poslovanje na sadašnjoj lokaciji
društva.
Cilj društva Pola Textile je dugoročno kontinuirano ulagati u razvoj i proširenje usluga i
osuvremenjivanje proizvodnog procesa. Iz navedenog razloga svakih 4 – 5 godina nabavljaju
se novi strojevi, vrhunske tehnologije. Kratkoročni i srednjoročni ciljevi Uprave društva su
minimalizirati troškove poslovanja kako bi se odražavala cjenovna konkurentnost u odnosu na
dalekoistočne proizvodne pogone.
Društvo je registrirano na Trgovačkom sudu u Rijeci za obavljanje sljedećih djelatnosti:
· Proizvodnja tekstila
· Trgovina na veliko i posredovanje u trgovini
· Trgovina na malo odjevnim artiklima
31
· Prijevoz robe cestom
· Usluge u vanjsko trgovinskom prometu, posredovanje i zastupanje stranih pravnih
osoba u prometu robe i usluga, turističke i ugostiteljske i agencijsko-prometne usluge
· Prodaja robe s konsignacijskog skladišta i slobodnih carinskih prodavaonica
· Usluge međunarodnog transporta robe
· Usluge međunarodnog otpremništva
· Mjenjački poslovi
· Poslovanje nekretninama
· Prekrcaj tereta i skladištenje
· Ostale prateće djelatnosti u prijevozu
· Djelatnosti ostalih agencija u prijevozu
4.1. Struktura poduzeća
U poslovnom procesu trenutno je zaposleno 250 djelatnika. Isti su zaposleni tijekom cijele
godine. Obavljaju poslove administracije (4 djelatnika), pletenja (110 djelatnika), peglanja
(100 djelatnika), konfekcije (33 djelatnika) i pranja (3 djelatnika). Zapošljavanje po četiri
djelatnika planirano je svake dvije godine počevši od 2013. godine. Zapošljavanje novih
djelatnika povezano je s planiranom nabavkom novih strojeva tijekom vijeka projekta.
Proizvodni pogon obuhvaća građevinske objekte koji se sastoje od dvije hale označene sa
»hala 1« i »hala 2« koji čine funkcionalnu, tehnološku i organizacijsku cjelinu. U poslovanju
društva trenutno je aktivno 210 strojeva za pletenje. Djelatnici poduzeća rade u tri smjene.
Dio proizvodnje u kojem se proizvodi spajaju, takozvana konfekcija radi u jednoj smjeni.
Proizvodni proces dijeli se na razdoblje proizvodnje zimske i ljetne kolekcije. Zimska
kolekcija proizvodi se u razdoblju od siječnja do srpnja. Isto razdoblje je razdoblje pune
zaposlenosti proizvodnih kapaciteta. Ljetna kolekcija proizvodi se u razdoblju od kolovoza do
prosinca. Proizvodnja iste zahtijeva manju zaposlenost proizvodnih kapaciteta.
32
4.2. Plaća zaposlenika
Činjenica je da na tržištu rada vlada neravnoteža između broja onih koji traže bilo kakav
posao ili žele zamijeniti postojeći za bolji, i broja slobodnih radnih mjesta. Poslodavcu ''Pola
Textile d.o.o.'' u interesu je zadržati dobre zaposlenike, one koji su pouzdani i spremni preuzet
odgovornost. Na pitanje kako zadržati i motivirati zaposlenike odgovor je najčešće dobra
plaća. Naknada za rad treba biti pravedna i zadovoljavajuća. Sve naknade javljaju se kao
plaće, nagrade i beneficije. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' plaća radnika određuje se po
rasporedu bodovanja radnog mjesta, a pristup rasporedu imaju isključivo blagajnik i
poslodavac. Kolektivnim ugovorom propisano je da se plaća i naknade za prethodni mjesec
radnicima isplaćuju do 10-og u tekućem mjesecu.
Prema Internom pravilniku o radu poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'', dodaci na plaću isplaćuju se
zaposlenicima za rad po određenim uvjetima:
· dodatak za rad u smjenama,
· dodatak za rad noću (50%),
· dodatak za prekovremeni rad (50%),
· dodatak za povremeno teže uvjete rada,
· dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,
· dodatak za rad subotom (25%),
· dodatak za rad nedjeljom (50%),
· dodatak za postignute rezultate rada (stimulacija).
Zaposlenici koji rade u smjenama na stroju (I., II., III.) imaju takozvane strojne sate. U slučaju
situacije u kojoj pomoćnik zamjenjuje strojara, za vrijeme rada na stroju Voditelj smjene vodi
evidenciju o satima rada. Za vrijeme izrade plaće Blagajnik dobiva točan broj sati gdje je
pomoćnik mijenjao strojara te za te sate izračunava mu se bod radnog mjesta strojara što je
veći od pomoćnika. Na taj način zaposlenik koji je mijenjao kolegu nije bio zakinut te ima
osjećaj važnosti i dobrog dijela za pomoć kolegi u nemogućnosti, a uz to doprinosi radu.
Prekovremeni sati moraju biti u zakonskim okvirima, oni se plaćaju ili umjesto njih se
zaposlenicima daju slobodni dani. Prekovremeni sati plaćaju se osam sati plus 50% ili
zaposlenik ima pravo na slobodan dan.
33
Zaposlenici, bez obzira na njihov položaj u poduzeću, imaju pravo na svoj obiteljski život.
Nakon stresnih i napornih razdoblja, zaposlenici imaju priliku da malo uspore i da se oporave.
U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' godišnji odmori se odvijaju kolektivno. Svakom zaposleniku
godišnje pripada minimalno 18 dana te više od 18 dana s obzirom na uvjete rada, složenost
rada ili godine staža. Osim kolektivnog godišnjeg, zaposlenik ima pravo koristiti godišnji dva
puta po vlastitoj potrebi što djeluje stimulirajuće.
4.3. Novčano nagrađivanja zaposlenika
U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' postoji nekoliko novčanih nagrađivanja od kojih su jubilarne
nagrade, otpremnina pri odlasku u mirovinu, prigodne nagrade poput božićnice te naknade za
godišnji odmor.
Jubilarnu nagradu radnik dobiva nakon navršenih 10 godina neprekidnog rada dok daljnje
nagrade Poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' isplaćuje svake navršene pete godine, sukladno sa
zakonom. Prema internom pravilniku o radu ''Pola Textile d.o.o.'', nagrade zaposlenicima, za
navršenih:
· 10 godina radnog staža – 1.500 kn
· 15 godina radnog staža – 2.000 kn
· 20 godina radnog staža – 2.500 kn
· 25 godina radnog staža – 3.000 kn
· 30 godina radnog staža – 3.500 kn
· 35 godina radnog staža – 4.000 kn
· 40 godina radnog staža – 5.000 kn
Jubilarna nagrada za zaposlenika znači mnogo što se tiče njegove radne motivacije. S obzirom
da se zaposlenik nalazi u istom poduzeću nakon toliko vremena, jubilarnu nagradu shvaća kao
dar od strane poslodavca što i dalje ulaže svoj trud i želju za boljim radnim učinkom. Ta
34
nagrada je dokaz zaposleniku da je cijenjen, poštovan, da vlada iskren dijalog i
transparentnost u međusobnom radu od strane njegovog rukovoditelja. Bez obzira na
određene pravilnike o radu, poduzeća se razlikuju jedan od drugog, te nagrađivanje
zaposlenika ovisi o dobroj volji poslodavaca što bitno utječe na uspješno poslovanje i dobar
duh unutar poduzeća.
Otpremnina od 8.000 kuna, u visini porezno priznatog rashoda osnovom fiskalnih propisa,
isplaćuje se radniku pri odlasku u mirovinu iz poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' Nakon
dugogodišnjeg radnog staža dolazi dan kad pojedini zaposlenici moraju otići u mirovinu. Za
toliko godina rada poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' isplaćuje otpremninu i zahvaljuje svojim
radnicima.
Prigodne nagrade kao što su Božićnica i naknade za godišnji odmor poduzeće Pola Textile
d.o.o. dodjeljuje svojim djelatnicima jedanput godišnje. S obzirom na takve prigodne nagrade
u današnjici poduzeće daje svojom dobrom voljom, a u skladu sa Zakonom, djelatnici ''Pola
Textile d.o.o.'' su u tom slučaju dodatno motivirani za rad u takvom poduzeću.
4.4. Nenovčano nagrađivanje zaposlenika
Novac je ljudima važan kao sredstvo za zadovoljavanje većine njihovih suštinskih potreba.
Ima veliku važnost ne samo zato što se njime mnogo toga može kupiti već i kao vrlo
prepoznatljiv način priznavanja vrijednosti ljudi. Kod većine ljudi novac je taj koji gradi
samopoštovanje i pridobiva poštovanje ljudi. S druge strane, nenovčane nagrade mogu biti
usredotočene na potrebe koje ima većina ljudi, ali u različitim stupnjevima, a to su potrebe za
postignućem, odgovornošću, utjecajem i osobnim razvojem (Armstrong, 2001, p.48). Uz
materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i
sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. Za većinu ljudi su sve važnije takozvane potrebe višeg reda kao što su razvoj
i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput
dizajniranja posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno
35
radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i
druge koje zajedno s materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sustav.
Stručni seminari su jedan od nematerijalnih načina nagrađivanja zaposlenika poduzeća ''Pola
Textile d.o.o.'' Veliki broj svojih zaposlenika godišnje uključuje u obrazovanja ili edukacijske
programe. Nudi svojim djelatnicima, ovisno o radnom mjestu, dodatne mogućnosti
napredovanja pohađanjem raznih seminara.
Odraz stimulacije u poduzeću, ''Pola Textile d.o.o.'' izvještava na oglasnoj ploči podatke o
svim promjenama koje su nastale u posljednjih mjesec dana, godinu dana ili dvije godine (kao
na primjer proširenje pogona, izgradnja novog pogona i slično). Obavezno se navode koje su
prednosti uslijedile tim promjenama za same radnike, tvrtku i zajednicu (sigurniji i lakši rad,
povećana proizvodnja, smanjeno zagađenje i slično). Uspoređuju se ove i prošlogodišnje
proizvodnje kako bi se vidjeli postignuti rezultati te se informira djelatnike o trenutnom stanju
poduzeća.
U zavisnosti od ostvarenih rezultata rada poduzeća utvrđenih na temelju određenih
pokazatelja, poslodavac utvrđuje ukupan iznos stimulativnog dijela plaće za radnike, koji
može iznositi najviše 30% osnovne plaće. Poseban kriterij za utvrđivanje udjela radnika u
visini stimulacije jest ostvarena proizvodnja. U izračun produktivnosti ulaze dva pogona
poduzeća. Svatko od njih ima svoje normative prema vrsti proizvoda. Na kraju mjeseca
dobiva se prosjek istih, te ovisno u koji raspon produktivnosti uđu adekvatno se primjenjuje
postotak stimulacije za cjelokupno poduzeće. Svaki mjesec Referent u nabavi i pripremi na
oglasnu ploču izvještava djelatnike o mjesečnoj produktivnosti tako što ju prikazuje
grafovima. Na taj način želi se obavještavati sve djelatnike o uspješnom ili neuspješnom
poslovanju poduzeća.
4.5. Organizacijska kultura u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''
Dio kulture cijelog društva čini organizacijska kultura, a ona se odnosi na komuniciranje
unutar formalnih društvenih skupina, odnosno organizacija (Cingula, 1998, p.205). To je
sveukupnost veza i odnosa između svih činitelja poslovanja, kao i unutar svakog pojedinog
36
činitelja. O njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar
organizacijskog ambijenta. Organizacijska kultura nije zakonski određena stoga svako
poduzeće prilagođava i oblikuje svoju strukturu prema svojim potrebama. Koncept
organizacijske kulture također dobiva istaknuto mjesto u analizi organizacijske uspješnosti i
razvoja. Učinkovitost organizacije ovisi o organizacijskoj kulturi koja utječe na način
obnašanja menadžerskih dužnosti. Za menadžere je poznavanje kulture bitno, a mogućnost
prilagodbe kulturi poduzeća presudan je čimbenik opstanka unutar organizacije. Ako se dobro
upoznaju elementi organizacije, tada će biti stvoreni glavni preduvjeti za uspješno djelovanje
organizacije. Organizacijska kultura obuhvaća način mišljenja i ponašanja te vrijednosti i
norme koje tijekom vremena nestaju u nekoj organizaciji. Ona se izražava ponašanjem svih
zaposlenih, a naročito menadžera i jednako je važna za pojedince kao i za parcijalne skupine
unutar organizacije.
U društvu Pola Textile, prema izvodu iz Pravilnika o radu i Pravilnika o zaštiti na radu, dana
su pravila ponašanja kojih se mora pridržavati svaki zaposlenik:
· Zabranjeno je pušenje i upotreba otvorenog plamena u cijeloj tvornici
· Zabranjuje se upotreba mobitela
· Zabranjuje se unošenje opasnih tvari
· Limit brzine je 20 km/h
· Zabranjeno je korištenje aparata za slikanje
· Prije početka rada potrebno je zatražiti dozvolu za rad koju izdaje ovlaštena osoba
· Rad treba točno započet i ne smije se prije vremena završiti. Svi radnici moraju
registrirati dolazak na posao najmanje 5 minuta prije početka radnog vremena. Radnik
mora biti na radnom mjestu na početku radnog vremena.
· Kad se smjene izmjenjuju radnik u smjeni koja završava ne može napustiti radno
mjesto prije nego na radno mjesto dođe radnik koji započinje smjenu.
· Za zakašnjenja veća od 5 minuta, za koje nije prethodno zatražena dozvola za
nadoknadu vremena ili korištenje godišnjeg odmora, oduzet će se minimalno pola sata
ili višekratnik. Zakašnjenje predstavlja povredu radne discipline.
· U toku radnog vremena, pored zakonom predviđene pauze od 30 minuta, dopuštene su
još dvije pauze od po 5 minuta i to jedna prije, a druga nakon pauze za marendu.
37
· Izlazak iz poduzeća u toku radnog vremena (pauza za marendu ulazi u radno vrijeme)
nije dozvoljen bez dozvole nadležnih. Prije izlaza i ulaza obvezna je registracija na
satu za evidenciju.
· U cijelom poduzeću nije dopušteno nošenje i korištenje mobitela (osim po posebnom
ovlaštenju).
· Nije dopušteno unošenje i korištenje privatnih sredstava kao što su radioprijemnici,
TV prijemnici i slično. Na radnom mjestu nije dozvoljeno korištenje bilo kakve
neslužbene literature.
· Iznošenje materijala ili sredstava iz tvornice dozvoljeno je samo uz pismeno
odobrenje.
· Korištenje sredstava rada u privatne svrhe nije dozvoljeno. U iznimnim slučajevima
mogu se koristiti uz prethodnu suglasnost uprave.
· Ulaz u poduzeće (pogon) izvan radnog vremena nije dozvoljen bez odobrenja
nadležnih.
· Obveza je svih zaposlenih pridržavati se osnovnih pravila zaštite na radu kao što su:
- nošenje propisane zaštitne odjeće, obuće i drugih zaštitnih sredstava
- poštivanje pravila rada sa opasnim i štetnim materijalima
- poštivanje mjera zaštite od požara
- dolazak na posao pod utjecajem alkohola i opojnih sredstava, kao i korištenje istih u
u toku radnog vremena nije dozvoljeno.
Organizacijska kultura je segment organizacije koji zaposlenima šalje signale o tome što je
poželjno, a što nepoželjno ponašanje i što se u organizaciji cijeni i vrednuje. Pridržavati se
ovih pravila prihvatljivo je i poželjno ponašanje kojim zaposlenici pokazuju da poštuju
poduzeće kao i kolege s kojima svakodnevno rade. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' ova
pravila ponašanja prihvaća većina zaposlenika, a nepoštivanje istih ima za posljedicu
provođenje sankcija, što može biti raskid ugovora ili udaljavanje osoba iz poduzeća. Potrebno
je da organizacijska kultura kontinuirano pojačava osjećaj pripadnosti poduzeću i osjećaj da
su zaposlenici važan dio poduzeća te da o njima dijelom ovisi hoće li poduzeće ostvariti
zadane ciljeve. Nasuprot tome, ako organizacijska kultura nije ispravno formirana ona može
postati uzrok nerada, malodušnosti i nemotiviranosti zaposlenika. Kada se ne bi poštivala
pravila iz Internog pravilnika nastala bi neravnoteža u poduzeću i mogao bi se smanjiti radni
učinak.
38
5. ANALIZA SUSTAVA NAGRAĐIVANJA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE d.o.o.''
Istraživanje u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' provedeno je u mjesecu srpnju 2013. godine. U
mjerenju motivacije zaposlenika i zadovoljstva sustavom nagrađivanja u poduzeću ''Pola
Textile d.o.o.'' primijenjena je anonimna anketa, dok je nekoliko zaposlenika ispitano i
metodom intervjuiranja. Podaci su dobiveni statističkom obradom anketa. Nakon provedenog
istraživanja te na temelju dobivenih rezultata ponuđen je prijedlog za moguće poboljšanje
situacije u poduzeću.
5.1. Reprezentativni uzorak
Konačan broj ispitanika u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' iznosi 50 te on predstavlja
reprezentativan uzorak. Uzorak obuhvaća ispitanike oba spola, različite dobi koji rade na
različitim poslovima. Istraživanjem su bili obuhvaćeni slučajno odabrani zaposlenici
poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' različitih kategorija počevši od operatera do voditelja
proizvodnje.
5.2. Metoda i instrument istraživanja
Prilikom istraživanja korištena je anketa koja sadrži 8 jednostavnih pitanja. Anketa je
sastavljena po uzoru na anketu korištenu prilikom ispitivanja motivacije zaposlenika u
poduzeću ''Belišće d.d.'' (http://motivacijazaposlenih.blogspot.com). S obzirom da je u ovo
istraživanje bio uključen i sustav nagrađivanja, anketa je imala izmjene. Anketa je bila
podijeljena većini zaposlenika. Na anketi su ispitanici obaviješteni uvodnim napomenama da
se podaci upotrebljavaju isključivo u svrhu diplomskog rada. Istraživanje je bilo u potpunosti
dobrovoljno i anonimno. Osim ankete kao instrument istraživanja korištena je i metoda
intervjuiranja prilikom čega se moglo detaljnije utvrditi čime su zaposlenici zadovoljni,
odnosno nezadovoljni.
39
5.3. Analiza rezultata istraživanja
Među zaposlenicima, 60% ispitanika bili su muški. Najveći postotak zaposlenih u poduzeću
Pola Textile d.o.o. u kategoriji su od 31 do 40 godina (50%), zatim slijede zaposleni od 18
do 30 godina (25%), nadalje zaposleni između 41 do 50 godina (15%), 10% zaposlenih je
između 51 do 60 godina, dok starijih od 60 godina među ispitanicima nije bilo.
Na pitanje u kolikoj mjeri su zadovoljni svojom plaćom, 60% zaposlenika je
nezadovoljno, dok zadovoljnih ima 40%. Na temelju ovakvog odgovora može se zaključiti da
zaposlenici poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' smatraju kako plaća koju primaju nije adekvatna
uloženom trudu te među zaposlenicima očigledno vlada nezadovoljstvo. Plaće ne djeluju
motivirajuće na zaposlenike te se kod zaposlenika ne javlja motivacija za ispunjavanje
potreba ''višeg reda''. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'', plaća se obračunava isključivo
temeljem vremena provedenog na radu i podrazumijeva u pravilu fiksnu plaću, što znači da je
motivacijski potencijal ovakvog sustava plaćanja najniži.
Zaposlenike koje se pitalo jesu li zadovoljni sustavom nagrađivanja, 55% je onih koji su
nezadovoljni, dok ih je 45% zadovoljno. Ovakav rezultat upućuje na to da sustav
nagrađivanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' nema dobro razrađene temelje te da je potrebna
izmjena u samom sustavu.
Na pitanje, da li bi uz bolji sustav nagrađivanja bili motiviraniji, 85% zaposlenika
odgovara potvrdno, što još jednom jasno potvrđuje da zaposlenici nisu zadovoljni sustavom
nagrađivanja poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''
Većina zaposlenika na pitanje što im daje motivaciju za rad, navela je plaću kao glavni
motivator. Većina zaposlenika poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' ističe da, pogotovo u današnje
vrijeme, novac sve više dobiva na važnosti kada je riječ o motivaciji za posao, jer omogućava
podmirenje osnovnih životnih troškova. Zaposlenicima plaća omogućuje zadovoljavanje
egzistencijalnih potreba te se zbog toga nalazi na prvom mjestu kao glavni motivator za rad.
Na drugom mjestu motivacijskih faktora je nužnost zadržavanja radnog mjesta. Treće mjesto
zauzima vlastiti napredak, o čemu bi poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' trebalo više voditi računa
jer kao što Abraham Maslow upozorava, ljude motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih
40
potreba i kontinuirani razvoj. Međuljudski odnosi kao jasan pokazatelj socijalnih potreba su
odmah nakon vlastitog napretka te se može zaključiti da je zaposlenicima poduzeća ''Pola
Textile d.o.o.'' bitno da budu prihvaćeni od strane drugih kolega s posla. Međuljudske odnose
slijedi kreativnost posla kao jasna potreba za samoaktualizacijom, dok je doprinos firmi na
zadnjem, šestom mjestu. Doprinos firmi kao motivator na zadnjem mjestu, potvrđuje
pretpostavku McGregorove teorije X, a to je da je radnik egocentričan i indiferentan prema
ciljevima tvrtke, što se jasno očituje iz ovih rezultata. Zbog toga bi poduzeće ''Pola Textile
d.o.o.'' trebalo biti odgovorno za organiziranje ljudi, njihovo usmjeravanje, kontroliranje i
motivaciju u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije.
Na pitanje da li bi ostali u poduzeću u kojem trenutno rade, da im druga firma ponudi
jednak iznos plaće, odgovori su prikazali izrazitu lojalnost zaposlenika poduzeća ''Pola Textile
d.o.o.'', te je 85% zaposlenika odgovorilo pozitivnim odgovorom.
Posljednje pitanje, je li zaposlenicima bitna mogućnost napredovanja, dalo je obećavajuće
rezultate, u kojima je 75% zaposlenika bitna mogućnost napredovanja , dok 25% njih
mogućnost napredovanja ne smatra bitnom. Na temelju ovih rezultata možemo zaključiti da bi
zaposlenici poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' bili motiviraniji i zadovoljniji kada bi im se na
radnom mjestu pružala mogućnost napredovanja, a time bi se povećao i radni angažman.
Mogućnost napredovanja kao intrinzičan faktor, prema Herzbergu, vodi do visokog
zadovoljstva zaposlenika, što je u interesu poduzeća. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' na
motivaciju zaposlenika je potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da posao
koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da implicira odgovornost i potiče razvoj
sposobnosti svakog pojedinog zaposlenika.
U razgovoru sa zaposlenicima poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' doznaje se da su uz plaću, vrlo
bitni međuljudski odnosi te da većina radnika ostaje u poduzeću upravo iz tog razloga. To je
normalno jer se na radnom mjestu provodi većina vremena tijekom dana, stoga je kvaliteta
međuljudskih odnosa u radnoj sredini posebno važna. Razgovarajući o plaći, većina
zaposlenika navodi isti razlog zbog kojeg su izrazito zadovoljni plaćom, a to je da plaća
nikad nije kasnila niti jedan dan otkad poduzeće posluje.
Analizirajući anketu, primjećuje se kako zaposlenici nisu motivirani onoliko koliko bi trebali
biti s obzirom da je većina zaposlenika u kategoriji od 31 do 40 godina. Zaposlenici su željni
41
napredovanja i kreativnog posla. Uzimajući u obzir dobivene rezultate ankete, pozitivna je
činjenica da su zaposlenici izrazito lojalni unatoč tome što im je doprinos firmi na
posljednjem mjestu motivacijskih faktora. Što se tiče sustava nagrađivanja, rezultati nisu
zadovoljavajući s obzorom da je više vrlo nezadovoljnih od zadovoljnih zaposlenika.
5.4. Mogućnost za daljnji napredak
Uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća nemoguće je bez podrške i predanosti svih
zaposlenika, a sami ljudi čine najvažniji resurs svakog poduzeća, pa tako i poduzeća ''Pola
Textile d.o.o.''. Povoljna kadrovska struktura ne daje jamstvo da će zaposlenici biti izvor
konkurentske prednosti za poduzeće. Zaposlenici predstavljaju veliki potencijal i kapital
poduzeća, no taj je kapital potrebno upotrijebiti na pravi način, motivirati zaposlenike i
osigurati da se kapaciteti kojima raspolažu iskoriste za ostvarivanje prednosti na tržištu. U
definiranju odnosa između poslodavaca i zaposlenika sustav nagrađivanja ima presudan
utjecaj. Stoga je potrebno oblikovati sustav nagrađivanja usklađen sa strategijom poduzeća,
koji će uvažavati specifičnosti organizacije, ali koji će istovremeno biti motivirajući i za
zaposlenike poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''.
Nakon provedenog istraživanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' rezultati su pokazali kako
većina zaposlenika nije zadovoljna postojećim sustavom nagrađivanja te smatra kako bi se
sustav trebao unaprijediti. Isto tako, analizom stanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' došlo se
do zaključka da bi se prije uvođenja mogućih promjena trebala provoditi godišnja analiza
zadovoljstva zaposlenih.
5.4.1. Godišnja analiza zadovoljstva zaposlenih
U današnje vrijeme poznato je da upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću
podrazumijeva uredno provođenje različitih ispitivanja, istraživanja i mjerenja te da poduzeće
42
svojim sustavom nagrađivanja, stvaranjem prilika za učenje i razvoj, može osigurati okvir u
kojem se postiže vrlo visoka razina radne motivacije. Istraživanjem motivacije zaposlenika u
poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' doznaje se da se u istraživanom poduzeću ne provode godišnje
analize zadovoljstva zaposlenih.
Upravljanje ljudskim potencijalima u organizaciji podrazumijeva uredno provođenje različitih
ispitivanja, istraživanja i mjerenja. Uloga zaposlenika sve je značajnija u svijetu poslovanja
poduzeća no unatoč tome, u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' ne provode se godišnje analize
zadovoljstva zaposlenika. Provoditi postupak praćenja motivacije zaposlenika iznimno je
važno jer je to obostrana korist kako za poduzeće tako i za zaposlene. Poduzeće ''Pola Textile
d.o.o.'' time bi dobilo informacije o zadovoljstvu svojih zaposlenika, a što bi dalje koristili
prilikom izrade mogućih programa razvoja karijere ili sustava nagrađivanja.
Nakon provedenog istraživanja prijedlog koji se predlaže je godišnja analiza zadovoljstva
zaposlenih u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' Analiza bi se provodila anketom koju bi valjalo
usmjeriti tako da njezini rezultati daju pouzdane i relevantne podatke za odlučivanje uprave o
mogućim poboljšanjima u odnosima između uprave i zaposlenika. Dobiveni rezultati
omogućavali bi upravi da odluči hoće li, što, kako i kada mijenjati. Prije svega, zaposlenike bi
trebalo pravodobno informirati o namjeravanoj anketi, o njezinoj svrsi, o njezinu tijeku i
planiranom vremenu. Nakon završene ankete zaposlenike bi trebalo informirati o najvažnijim
rezultatima ankete jer objavljivanjem rezultata demonstrirala bi se spremnost uprave da se
suoči sa slabostima. Samo provođenjem analize motivacije i zadovoljstva zaposlenih
poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' može saznati koji su uzroci nezadovoljstva zaposlenika te kako
ih ukloniti, a to bi svakako trebalo biti u interesu poduzeća.
Iskreni odgovori na anketna pitanja ključ su uporabivosti njezinih nalaza. Na potrebu
iskrenosti treba ukazivati u pripremi ankete. Iskrenost će biti veća ako je odnos radnika i
uprave općenito konstruktivan i obostrano uvažavajući. Kad uprava zrači vjerodostojnošću i
zaposlenici će uzvratiti sličnim, pa i iskrenošću u ovoj i svakoj drugoj komunikaciji (Tudor,
2007, p.39).
Nakon ankete, ako bi se uprava poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' odlučila za promjene,
zaposlenicima bi trebalo prezentirati plan akcija za poboljšanje stanja. Plan bi trebao
sadržavati sve ključne elemente, od toga što će se poduzeti, odgovornu osobu i rok dovršenja.
43
Anketa je dovršena tek nakon što se ostvari plan akcija za poboljšanje. Time će se pokazati da
su poslodavci vjerodostojni i pouzdani, a zaposlenike će to potaknuti na sudjelovanje u
sljedećoj anketi. Provesti istraživanje zadovoljstva i poslije toga ne učiniti ništa ne samo da ne
doprinosi poboljšanju učinkovitosti već može biti i kontraproduktivno. Cijeli proces uključuje
ispitivanje zadovoljstva, davanje povratne informacije i definiranje konkretnih akcija.
Provedbom anketa može se pratiti u kojoj su mjeri ostvarena poboljšanja ili pogoršanja glede
zadovoljstva zaposlenika, a time rukovodstvo ujedno daje ocjenu i samome sebi.
5.4.2. Stimulativni dio plaće
Plaća, kao temeljna kompenzacijska kategorija, mora biti naknada zaposlenima za uloženi rad
i trud, ali i motivacijska kategorija koja će zaposlenike poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' poticati
na dodatno zalaganje u poslu koje obavljaju. Na temelju provedenog istraživanja i uzimajući
interese zaposlenika poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' u obzir, može se zaključiti da bi poduzeće
najveće koristi moglo ostvariti sustavom nagrađivanja koji bi uz fiksan, kombinirao i
varijabilan dio plaće. Pri tome treba uzeti u obzir određena ograničenja vezana uz plaće, a to
je da plaća motivira samo do određene mjere, nakon zadovoljenja osnovnih životnih potreba
pojedinci od poslodavca traže više od same plaće.
Moderna praksa upravljanja ljudskim potencijalima prepoznaje kako osnovna plaća nije
dovoljan motivator za pojedince te poduzeća, koja za to imaju mogućnosti, nastoje uvesti
varijabilni dio plaće koji pojedinci mogu, ali ne moraju, zaraditi. Osnovna plaća pravo je svih
zaposlenika, a varijabilni dio plaće dobili bi samo zaposlenici poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''
koji su to zaslužili svojim radom. Varijabilni dio plaće nije zamišljen kao trajno povećanje
osnovne plaće, već dio plaće koji se mora iznova zaraditi, pa uz pretpostavku da je dovoljno
atraktivan, poticao bi zaposlenike poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' na povećanje zalaganja kako
bi mogli ostvariti dodatna primanja. Budući da je sustav plaćanja po vremenu najznačajniji
izvor primanja za većinu zaposlenika poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'', može se zaključiti da je
uvođenjem novih elemenata materijalnog nagrađivanja moguće utjecati na povećanje razine
motivacije zaposlenika.
44
Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu
motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne
situacije. Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje
široke motivacijske osnovice raznolikih ponašanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''.
45
6. ZAKLJUČAK
Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postali su temeljem zanimanja suvremenog
menadžmenta. Jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći
organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija zapravo nije
jednostavan koncept, čak štoviše, vrlo je kompleksna i osobnog karaktera jer se odnosi na
različite želje, žudnje i potrebe. Ako nešto motivira jednog zaposlenika, to ne znači da će to
isto motivirati i druge zaposlenike. Također, potrebno je uzimati u obzir i pojedinačna
očekivanja zaposlenih. Utvrditi motivatore pojedinaca ili pojedinih društvenih grupa nije
nimalo lako. Menadžeri bi trebali motivirati zaposlenike stvaranjem sredine koja će potaknuti
članove organizacije da pridonose ostvarenju ciljeva.
Brojne su motivacijske tehnike, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.
Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, ali ne i
dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije „potrebe višeg reda”, kao što su razvoj
ili potvrđivanje vlastitih sposobnosti. Motiviranje zaposlenika u poduzeću ''Pola Textile
d.o.o.'' ostvaruje se kroz najosnovnije tehnike motiviranja koje podrazumijevaju plaće,
božićnice, otpremnine, jubilarne nagrade i seminare. Nakon provedenog istraživanja rezultati
su pokazali nezadovoljstvo zaposlenika sustavom nagrađivanja kojeg primjenjuje poduzeće
''Pola Textile d.o.o.''. Veliki postotak zaposlenika bio bi motiviraniji uz bolji sustav
nagrađivanja te se time potvrdila radna hipoteza i dokazalo da sustav nagrađivanja utječe na
motivaciju zaposlenika u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''. Za daljnji razvoj trebalo bi motivirati
djelatnike kroz ispitivanje motivacijskih faktora, primjenom metoda motiviranja i
nagrađivanjem uz praćenje radne uspješnosti koja bi se trebala provoditi u svakom poduzeću.
Preko praćenja rezultata zaposlenika, poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' može utvrditi plan
obrazovanja i usavršavanja, izvršiti optimalno raspoređivanje ljudi ili osigurati poticajni
sustav nagrađivanja. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika nije jednostavan,
već iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postići zacrtani ciljevi. U istraživanom
poduzeću ostaje još mnogo prostora za napredovanje, ali što dalje učiniti po tom pitanju mora
odlučiti sama uprava poduzeća.
Osim praćenja radne uspješnosti zaposlenika, veoma je važno brinuti se o zaposlenicima kroz
njihov razvoj. Brojni su razlozi koji su naveli poduzeća da ulažu u obrazovanje zaposlenika,
od promjenjive okoline, novije tehnologije do sve većeg izazova konkurenata. Zaposlenici
predstavljaju izvor različitih vrijednosti koje treba neprekidno razvijati. Ukoliko poduzeće želi
46
opstati na tržištu ono se mora mijenjati sa zaposlenicima. Važno je da se zaposlenicima
omogući stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti kako bi mogli razvijati vlastitu karijeru
i time postići kvalitetniji život. Upravo sve ove činjenice predstavljaju osnovu za izgradnju
kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće ostvariti
svoje ciljeve.
47
LITERATURA
1) Knjige:
Armstrong, M., 2001., Upravljanje ljudima i sobom, M.E.P. Consult d.o.o., Zagreb
Bahtijarević Šiber, F., 1999., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb
Buble, M., 2000., Management, Ekonomski fakultet, Split
Buble, M., 2006., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb
Ceto, C. S., Certo, S. T., 2009., Moderni menadžment, MATE d.o.o., Zagreb
Cingula, M. 1998., Poduzetništvo, ŠK, Zagreb
Marušić, S. A., 2008., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb
Maslow, A. H., 1982., Motivacija i ličnost, NOLIT, Beograd
Rheinberg, F., 2004., Motivacija, NAKLADA SLAP, Zagreb
Robbins, P. S., 2002., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate d.o.o., Zagreb
Sikavica, P., Novak, M., 1999., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb
Sikavica, P., Bahtijarević Šiber, F., Pološki Vokić, N., 2007., Temelj menadžmenta, ŠK,
Zagreb
Tudor, G., 2010., Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. d.o.o., Zagreb
2) Članci:
Dropulić, M., 2009., ‘Jesmo li „prerasli” teoriju X i teoriju Y?’, EKONOMSKA MISAO
PRAKSA DBK., br.2, pp. 349-372
48
Jambrek, I., 2008, 'Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor,
motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća', vol.29,
no. 2, pp.1181-1206
Grant, A., Berry, J.W., 2011, 'Nužnost drugih je majka izuma: intrinzična i prosocijalna
motivacija, preuzimanje perspektive, i kreativnost', Academy of Management Journal,
vol.54, no.1, pp.73-96
Kouloubandi, A., 2012, 'Analiza odnosa između stresa na poslu, intrinzične motivacije i
kreativnosti zaposlenika u islamskoj željezničkoj organizaciji Republike Iran',
Interdisciplinary Journal od Contemporary Research in business, vol.4, no.8, pp. 39-53
Varga, M., 2011, 'Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju', Stručni rad
3) Ostali izvori:
Gilming, S. 2011, 'ANKETA: Motivacija zaposlenih – Belišće d.d.' , Dostupno na:
http://motivacijazaposlenih.blogspot.com (28.06.2013.)
49
POPIS TABLICA
Redni broj Naslov tablice Stranica
1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija 18
2. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima 23
50
POPIS SLIKA
Redni broj Naslov slike Stranica
1. Proces motivacije 5
2. Maslowljeva hijerarhija potreba 9
3. Herzbergova dvofaktorska teorija 13
4. Vroomova motivacijska teorija prikazana jednadžbom 15
5. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju 17
6. Četiri kombinacije motivacije i zadovoljstva 28