kaizen strategies СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕН for successful … · Вклад кайзен 53...

KAIZEN STRATEGIESFOR SUCCESSFULORGANIZATIONAL

CHANGEEnabling Evolution and Revolution

within the Organization

Michael Colenso

СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕНДЛЯ УСПЕШНЫХ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХПЕРЕМЕН

Эволюция и революцияв организации

Майкл Коленсо

FINANCIAL TIMESPRENTICE HALL

МоскваИНФРА-М

2002

УДК 65.0ББК 65.290-2

К60

Научный консультант серии «Менеджмент для лидера»к.э.н. С.А. Попов, доцент Института бизнеса

и делового администрирования Академии народного хозяйивапри Правительстве РФ

Коленсо МайклК60 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен:

Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.- XIV, 175 с. - (Серия«Менеджмент для лидера»).

ISBN 5-16-001249-4 (русск.)ISBN 0-273-63985-4 (англ.)

Кайзен - философия бизнеса «по-японски», стратегия постоянногоулучшения на всех этапах производства и уровнях организации Прак-тика кайзен содержит богатый инструментарий контрольных и управ-ленческих приемов, которые формируют особую организационнуюкультуру.

Прочитав книгу, вы сможете внедрить эффективные операцио-нальные инструменты, позволяющие не только добиваться постоянныхусовершенствований организации, выпускать высококачественную про-дукцию, но и получать стратегические преимущества в условиях посто-янно развивающейся деловой среды

Для руководителей компаний, занятых стратегическим планирова-нием. Слушателям школ бизнеса и студентам, специализирующимся вобласти менеджмента.

ISBN 5-16-001249-4 (русск.)ISBN 0-273-63985-4 (англ.)

ББК 65.290-2

Pearson Education Limited, 1999.Этот перевод «Kaizen Strategies forSuccessful Organizational Change:Enabling Evolution and Revolution withinthe Organization, First Edition» публику-ется no соглашению с Pearson Educa-tion Limited.

Перевод на русский язык.Издательский Дом «ИНФРА-М», 2002

Оригинал-макет.Издательский Дом «ИНФРА-М», 2002

СодержаниеПредисловие ix

О Европейском японском центре xii

Глава 1

О переменах 1Введение 1

Почему перемены терпят неудачу 2

Убеждения как предпосылка перемен 3

Перемены и современный хозяйственный климат 4

Конструирование современной организации 6

Особый вклад кайзен 7

Цель всех перемен 8

Ключевые моменты 9

Глава 2

Изменения и стратегия в организации 11Введение 11

Характеристики организации 12

Формирование стратегии 17

Стратегия в непредсказуемые времена 18

Интеграция стратегии и планирования для осуществления

перемен 19

Тандем хошин канри и кайзен 21

Постоянные усовершенствования в отличие от тактики

«прорыв... снова» 23


Глава 3

Перемены и процессы труда 26Введение 26

Модели процессов труда 27

Сложности в процессах труда 28

Что может дать кайзен 29


vi Содержание

Глава 4

Перемены и организационная структура ... 40Введение 40

Современные тенденции в формировании структурыорганизаций 41

Варианты организационной структуры 42Вклад кайзен 53Ключевые моменты 56

Глава 5

Перемены и организационная иерархия 57Введение 57

«Машинная» модель 58Как выглядят изменения в иерархии 60Вклад кайзен 62Ключевые моменты 66

Глава 6

Перемены и люди 67Введение 67Индивидуальное восприятие перемен 68Восприятие перемен - организационная параллель 71Предпосылки успешных результатов работы 75Перемены и организационная культура 77Что может предложить кайзен? 78Ключевые моменты 83

Глава 7

Разработка программы перемен 85Введение 85Анализ силовых полей 86Составление плана действий и определение критериев

измерения 91

Содержание vii

Использование важнейших факторов успеха 92


Глава 8

Процессы кайзен для инициированияперемен 96

Введение 96Процесс PDCA 97Рассмотрение последующих шагов 102Двухдневное мероприятие кайзен 106Ключевые моменты 107

Глава 9

Последствия качества перемендля организации 109

Введение 109Качество как стратегия 110Качество как организационный процесс 111Изменение направления усилий в организации 112Расширение участия организации - межфункциональный

подход 115Два набора ценностей 116Ключевые моменты 117

Глава 10

Вклад кайзен в культуру качества 119Введение 119Приверженность делу со стороны высшего руководства 119Формулирование цели 120Широкий план 122Человеческие аспекты кайзен 127Время и деньги 128Ключевые моменты 130

viii Содержание

Глава 11

Причины и последствия крупныхперемен в организациях 132

Введение 132Постоянные изменения среды 133Дискретные изменения среды 136Перерывы постепенности 138Ключевые моменты 139

Глава 12

Адаптирующаяся организация - путьк постоянным изменениям 141

Введение 141Как выглядит адаптирующаяся организация 143Системы координат - почему мы находимся здесь

и куда мы идем? 144Системы контроля - как мы намерены изменить ситуацию? 150Операционные системы - чего от меня ждут? 154Итак, что дальше...? 157Ключевые моменты 158

Глава 13

Почему перемены не удаютсяи что следует делать в этом случае? 160

Введение 160Отсутствие ясности относительно результата 161Факторы неудачной программы перемен 163Почему терпят неудачу перемены в духе кайзен? 166Как узнать, что дела идут плохо? 167Что делать, когда дела идут плохо? 171Ключевые моменты 173

Предисловие

Настоящая и другая, ранее изданная книга «Стратегии кайзен дляповышения эффективности работы команд» (Kaizen Strategies forImproving Team Performance), были выпущены по заказу FinancialTimes издательством Prentice Hall в качестве дополнения к тремранее изданным в 1995 г. книгам о стратегиях кайзен1. Все пятькниг написаны сотрудниками или привлеченными специалистамиЕвропейского японского центра {Europe Japan Centre). Пять книгэтой серии несколько отличаются от других публикаций о кайзен втом смысле, что в них содержится попытка сравнить кайзен с за-падной деловой средой, а не представить подробно кайзен в каче-стве философии бизнеса. Возможно, именно по указанной причинепервые книги этой серии пользовались таким успехом.

Знания о кайзен на Западе распространены достаточно широ-ко, а многие ее постулаты и процедуры широко применяются. Рас-хожее мнение состоит в том, что это - японская система непрерыв-ного улучшения качества, и это действительно так. Однако системакайзен может дать руководству организации намного больше. Этафилософия воспринимает постоянное улучшение качества как не-что данное, как своего рода билет на матч, а не как основу дляконкурентной дифференциации. Все организации, с которыми ра-ботает Европейский японский центр, в общем и целом согласны стаким постулатом; да и как организация может мыслить иначе всовременных условиях конкуренции.

Философия кайзен позволяет внедрить и реализовать комплекс-ное управление качеством (TQM), и в то же время она содержитбогатый инструментарий контрольных и управленческих приемов,которые формируют иную организационную культуру и поддержи-вают ее с помощью высокоэффективных операционных инстру-

Barncs. Kaizen Strategies for Successful Leadership; Cane. KaizenStrategies for Winning Through People; Wellington. Kaizen Strategies forCustomer Care. Financial Times - Prentice Hall, 1995.

Предисловие Предисловие м

ментов. Использование этих инструментов в попытке добиться по-стоянных усовершенствований позволяет организации приобрестиценные навыки, которые, как это показали, например, работникиHonda, дают организации возможность не только выпускать каче-ственную продукцию, но и достичь стратегической дифференциации.

Настоящая книга посвящена переменам. Принятие на воору-жение операционной философии кайзен - одна из наиболее реши-тельных и перспективных перемен, на которые идет руководствоорганизации. Поэтому я включил главу о том, как это делается, инадеюсь, что вы не сочтете это навязчивым.

В остальном же я попытался выделить три аспекта.

• Во-первых, я стремился показать, как в условиях бурной кон-курентной среды меняется организационная стратегия. Я при-шел к выводу, что это необходимый исходный пункт, посколь-ку считаю, что существует лишь одна причина для реализацииперемен в организации - а именно, поддержка ее стратегии.Этот вывод, как вы убедитесь, повторяется в книге почти какзаклинание.

• Во-вторых, я попытался охарактеризовать основные инстру-менты и рычаги перемен и порекомендовать, как их наилуч-шим образом использовать.

• В-третьих, я показал, где это уместно, как кайзен способнапомочь в каждой ситуации перемен.

При написании книги я постоянно сознавал, насколько труднобезболезненно осуществлять перемены. Но я также понимал, на-сколько необходимо формировать гибкие организации, способныеумело и уверенно осуществлять перемены. Отсюда возникла озабо-ченность по поводу того, что на Западе мы все еще рассматриваемперемены как ряд инициатив, и я действительно часто используюэтот термин в книге и привожу много примеров успешных иници-атив.

Организация будущего должна конструироваться так, чтобыона постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. Не-которые воспринимают это как ускоренный дарвинизм, доведен-ный до опасной скорости. Поэтому я вынужден включиться в дис-куссию о соотношении эволюции и революции. Полагаю, этодовольно скучная тема, основанная на предпосылке, что одно ис-

ключает другое. Надеюсь, что глава 12 «Адаптирующаяся органи-зация» поможет преодолеть бесплодность и ограниченность этойдискуссии и построить организацию нового типа. Кайзен служитпревосходной основой для такого рода организации.

При написании книги я получал серьезную поддержку со сто-роны коллег из Европейского японского центра. Я особенно благо-дарен Крису Патрику, чьи лаконичные и четкие письма по элект-ронной почте являются поистине шедеврами. Я признателен такжеПату Веллингтону, который оказал мне большую личную поддерж-ку и предоставил широкие возможности для проверки идей.

Писательство - занятие в одиночку, а те, кто ближе других квам, несут бремя реинтеграции автора в общество после дня, про-веденного в общении с экраном. Я благодарен моей жене Джоан,которая овладела искусством повторного вхождения в реальныймир; без этого можно превратиться в «электронного» отшельника.

Автору хочется также узнать, что вы думаете о книге. Пожалуй-ста, черканите мне строчку по адресу 101733.2337@ compuscrvc.com

Майкл Колепсо

О Европейскомяпонском центре

О Европейском японском центре xiii

Европейский японский центр (Europe Japan Centre) - часть OsakaGas Group, крупной японской компании с глобальными интересамии возможностями получения информации, позволившими Центрубыть в курсе лучших методов менеджмента в мировом масштабе.Мы оказываем организациям во всем мире ряд услуг, покоящихсяна двух опорах, - развитии человеческих ресурсов и исследованияхрынка.

Мы существуем с 1991 г. и добились отличной репутации вшироком круге отраслей, включая государственные и частные орга-низации, крупные, средние и малые фирмы, промышленные, торго-вые организации и предприятия сферы услуг.

Развитие человеческих ресурсовВ сфере человеческих ресурсов Европейский японский центр ори-ентируется на управление переменами на основе бригадных мето-дов и концепции кайзен (непрерывных улучшений). Нам повезлоиметь в своей команде одного из оставшихся членов команды док-тора Деминга (Denting), который работал с ним в Японии на про-тяжении десяти лет, а следовательно, находился на передовыхрубежах движения за качество.

«Лучшее - на Востоке и Западе» - такова наша философия, инаш исследовательский отдел постоянно собирает для нас инфор-мацию о передовом опыте, чтобы мы могли применить его в нашейконсультационной работе. Мы нацелены на достижение практичес-ких результатов. Наши образовательные программы основаны наидеях и методах, которые доказали свою действенность. Показываяменеджерам, как преодолеть разрыв между концепциями и конк-ретными действиями, мы способны помочь изменить отношение кпеременам и создать атмосферу, в которой повышается самомоти-

вация (self-motivated) людей, формируя тем самым более эффектив-ную и инновационную организацию.

Наши консультанты в сфере человеческих ресурсов предлага-ют следующие услуги.

• Семинары и практикумы высокого уровня: ими руководятэксперты в различных областях знания или опытные консуль-танты по человеческим ресурсам (HR), способные донестисвои идеи ясным и вдохновляющим образом. Темы постояннорасширяются, что отражает наше положение как ведущей кон-сультационной фирмы, знакомой с новейшими тенденциями втеории и практике менеджмента не только в Великобритании,но и во всем мире.

• Программы обучения в организациях: мы работали с широ-ким кругом компаний с целью помочь им внедрить новыеметоды работы, включая применение методов кайзен (посто-янные улучшения), работу в группах, стратегии нововведенийи т.п. Программы могут быть краткосрочными и концентриро-ванными либо рассчитанными на несколько месяцев или дажелет. Типовые проекты предусматривают первоначально работус ведущими менеджерами, за которой следуют семинары,практические занятия и обучение инструкторов (тренеров).

• Лекторы мирового класса: мы можем предоставить лекцииряда лекторов высшего класса из мира бизнеса, спорта, раз-влечений или средств информации, они проведут живые ме-роприятия так, что те надолго запомнятся аудитории.

• Организация различных мероприятий: мы рады от имениорганизаций планировать и проводить семинары, конферен-ции и другие мероприятия. Наш персонал сознает важностьобращения с клиентами каждой организации как со своимиклиентами, т.е. как с весьма ценными людьми.

Исследования

Другая важная сфера деятельности Европейского японского цент-ра - исследования. Мы концентрируемся преимущественно наизучении рынка с целью либо помочь европейским компаниямпроникнуть и успешно работать в Японии и Китае, либо помочь

О Европейском японском центре

японским компаниям проникать на европейские рынки. Сеть на-ших исследователей в Европе и Азии обеспечивает нам доступ кновейшей информации на местах и позволяет проводить обследо-вания и давать консультации быстро и точно.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, об-ращайтесь к Пату Веллингтону или Кэтрин Дэвис в the EuropeJapan Center, Mutual House, 70 Conduit Street, London W1R; 9TQ;тел. +44(0)2072878605; факс: +44(0)2072878607, e-mail:[email protected] или на нашу страничку в Интернете: http.I/www.ejc.co.uk

Глава 1

О переменах

«Перемены не даются без хлопот,даже если они к лучшему».

Ричард Хукер (1554-1600), английский теолог

ВведениеМногие сочтут процитированное выше успокаивающее замечаниеХукера (R. Hooker) серьезной недооценкой личного опыта переменв двух отношениях. Во-первых, пережив несколько существенныхперемен, большинство из нас будут считать просто наивной надеж-ду на то, что они ведут «к лучшему». Во-вторых, выражение «небез хлопот» представляется до смешного легкомысленным, учиты-вая некоторые из инициатив в части перемен, в которых нам, воз-можно, довелось принимать участие.

После полутора десятилетий, в течение которых организацииразного рода претерпели реорганизации (реинжиниринг), сокраще-ния, уменьшение числа иерархических ступеней, передачу некото-рых работ на сторону, перестройку процессов и т.д. (причем небыло недостатка в моделях, из которых мог бы выбирать неугомон-ный менеджер), находящийся в постоянном напряжении персонал,очевидно, считает, что дела идут хуже, а не «к лучшему», как по-лагал Хукер. Обследование, проведенное журналом ManagementToday в середине 1998 г., показало, что британские трудящиесяиспытывают стресс, работают более продолжительное время, чемраньше и считают, что рабочее время еще более удлинится, а такжечто работа потребует еще большего отказа от личной жизни.

2 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен

Имеется также растущее число других исследований, свиде-тельствующих о том, что немногие перемены, осуществленные ворганизациях, дали результаты, которых от них ожидали. Переме-ны, похоже, стали пользоваться дурной репутацией; ожидают, чтоих темп ускорится, работники воспринимают их с растущим ци-низмом, а результат ставят под сомнение. Это побудило Гарви Роб-бинса и Майкла Финли, этих жизнерадостных бунтарей со Средне-го Запада, написать книгу, озаглавленную «Почему перемены несрабатывают. Почему инициативы терпят неудачу, и как попытать-ся еще раз - и добиться успеха» (Robbins H., Finley M. Why ChangeDoesn 't Work - Why Initiatives Go Wrong and How To Try Again - andSucceed). Возможно, это слишком пространное заглавие, но я реко-мендую содержание книги.

Почему переменытерпят неудачу

«Хлопоты» (словечко Хукера, а не мое), связанные с переменами,означают, что перемены требуют переобучения. Чтобы это пере-обучение было успешным, оно должно подкрепляться опытом.Если опыт подтверждает, что 1 + 1 = 2 , мы постигаем это и вдальнейшем действуем соответствующим образом. Если это утвер-ждение верно в одном случае и способно измениться в другомслучае или же различные источники информации говорят о разныхзначениях, которые принимает сумма 1 + 1, то возможны два ва-рианта: во-первых, мы сомневаемся в достоверности информациии, во-вторых, не станем менять свое поведение, сомневаясь в досто-верности этой информации.

В конечном счете, организационные перемены зависят оттого, что люди, работающие в организации, меняют свое поведе-ние. В такой сложной системе, как организация, это предполагаеттакже скоординированные действия многих людей. Изменениеповедения - результат новой системы взглядов, и оно само демон-стрирует «неверующим» жизнеспособность нового поведения. За-дача состоит в том, чтобы создать импульс к переменам в органи-зации, и к этому вопросу мы вернемся в других главах книги.

Глава 1 О переменах 3

Итак, чтобы перемены в организации сработали, необходимо,чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что ониверят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убежденийи тем самым создали ряд успешных примеров, образующих им-пульс, помогающий и другим изменить свое поведение

Убеждения как предпосылкаперемен

В истории есть много примеров того, как твердые убеждения сде-лали возможным самое неожиданное поведение. Твердая вера вправоту христианства вдохновляла десятки тысяч людей в течениетрех веков на крестовые походы, заставляла оставлять дом и се-мью, пересекать Европу, рисковать жизнью, убивать тех, кто неразделял их веру. Твердая вера в правоту ислама давала тот жерезультат.

Существует очевидная связь между твердостью убеждений иэнергией, необходимой для их защиты. Стимулом активного учас-тия в крестовых походах служила вера в освобождение от вечныхмук и немедленное попадание в рай после смерти. В условиях со-временной компании воссоздать такие стимулы было бы трудно.Но если таков был пряник, то кнут был не менее мощным и сыгралважную роль в обеспечении поддержания крестового похода. Опре-деленно не рекомендовалось отклонять призыв феодала-господинанаправиться в Святую землю или требование султана идти на вой-ну с безбожниками. А так как пропуск в рай большинство органи-заций обеспечить не могут, то в современных компаниях легчеприбегнуть к кнуту, чем к прянику.

По-настоящему важно, чтобы тс, кто инициирует перемены,действительно верили в то, что это оправдывает затраты времени нсил. Если цель перемен привлекла их внимание, захватила вообра-жение и воспринимается ими как необходимая, то шансы на успехвозрастают во много раз.

Врагом такого отношения к переменам служит, разумеется,частота, с какой их осуществляют. Если реорганизацию, перс-стройку и т.п. проводят регулярно, то неудивительно, что се начи-


нают воспринимать как дань моде, суету и т.п. Любая перемена,которой сопутствует такого рода система взглядов, можно сказать,обречена.

Перемены и современныйхозяйственный климат

Хотя сохраняется проблема цинизма, растущего с частотой проведе-ния перемен, существует и тот непреложный факт, что для поддер-жания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателейи обеспечения должного технологического уровня организациямнеобходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и болеерадикальные, чем когда-либо ранее. Стало привычным утверждать,что темпы перемен ускоряются, но если вы серьезно не усвоите этот

факт и его последствия, то маловероятно, чтовы длительное время сможете сохранять кон-курентоспособность.

Современная организация действует вовсе более неопределенных условиях; явления,

Глава 1 О переменах

щей среде.

Необходимостьчастых, быстрых пе-ремен в организациидиктуется темпом инепредсказуемостьюсобытий в окружаю- поистене неожиданные, возникают весьма

быстро, и организации должны оперативно наних реагировать. Именно темп и непредсказу-

емость событий во внешней среде диктуют необходимость быст-рых перемен в организации. Перечислим некоторые ключевые фак-торы ускоряющихся перемен.

Более требовательные покупатели - острая конкуренция вбольшинстве областей означает, что покупатели получаютлучший сервис, лучшее качество и более широкий круг това-ров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг сокращаются, и нарынках появляется все больше новых ниш. Чтобы поддержи-вать конкурентоспособность, организация должна предлагатьлучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новыерынки или уметь проникать на них.

• Глобализация - конкуренция происходит во всемирном масш-табе, покупатели все чаще могут приобретать любые товарыпо всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по

миру, источники поставок существенно расширились. Гло-бальные события, на первый взгляд не относящиеся к вашейорганизации, фактически на нее влияют подчас больше, чемможно себе представить. Девальвация таиландского бата серь-езно отражается на способности британских производителейобуви поставлять товары британским розничным торговцампо конкурентным ценам. Исключительно высокий профессио-нализм программистов в Индии влияет на шансы трудоуст-ройства в Силиконовой долине. Инвестиции Honda в Великоб-ритании означают (поскольку существует Европейский союз),что у Fiat появился новый конкурент на итальянском рынке -примеры можно продолжить до бесконечности.

Технология - информационная технология серьезно влияет нато, как производятся товары и оказываются услуги, как осуще-ствляется управление внутри организаций и доставка товарови услуг на рынок. В ряде отраслей Интернет изменяет марке-тинг. Благодаря растущему взаимодействию информационныхсетей, эта технология расширяет возможности для увеличениядобавленной стоимости у ваших поставщиков.

Другие, неинформационные, технологии также оказываютглубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, био-технология позволяет выпускать ранее неизвестные товары иуникальным образом воздействует на рынкиОтветственность организаций - любая организация теперьнаходится в центре различных видов ответственности, она от-вечает не только перед законом, владельцами и покупателями,ее обязанности теперь намного шире. Экономические сообра-жения, группы давления с различными интересами, професси-ональная этика, политические факторы, отраслевые нормы ирепутация отрасли - все это воздействует на поведение орга-низаций и свободу их маневра.

Люди - прежде всего, изменилась ответственность организа-ции перед ее работниками. А так как люди все чаще становят-ся фактором, отличающим услуги организации и добавляемуюею стоимость в глазах покупателей, решающее значение при-обретает необходимость привлекать, сохранять и стимулиро-вать работников.


Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непред-сказуемую среду, означающую, что организации находятся в состо-янии постоянного изменения, - нравится ли им это или нет.

Конструированиесовременной организации

«Живая вещь отличается от мертвой многообразием измене-ний, происходящих в ней в каждый момент времени». Герберт Спен-сер (1820-1903), «Принципы биологии», английский философ

Подобно живому организму, мы должны уметь конструировать та-кие организации и руководить ими так, чтобы они находились всостоянии постоянных изменений на многих уровнях. Ключевоеслово здесь - «постоянных». Ранее мы много говорили о переме-нах, теперь же предстоит построить организацию, способную:

• уравновесить постоянно происходящие изменения на каком-тоодном уровне;

• поддерживать крупные изменения на другом уровне и быстроконсолидировать их позиции.

Некоторые исследователи расценивают это как способностьбалансировать эволюцию и революцию. Хотя это звучит достаточ-но убедительно и, быть может, поможет мысленно различатьпотребности, остерегайтесь считать постоянные улучшения эво-люцией - это может создать впечатление, будто все происходитестественным образом, тогда как на самом деле, чтобы добитьсяперемен, вашим людям определенно придется весьма напряженноработать. Вы в равной степени рискуете слишком часто объявлятьпроисходящее революцией...

Успешно действующие организации, похоже, умеют четкопроводить различие между этими двумя видами деятельности -революционными и эволюционными переменами, - прибегать кним в организационной среде и точно распределять различныересурсы, необходимые для осуществления каждого.

В главе 12 мы вернемся к этой теме и дадим более подробныерекомендации о том, какой должна быть такая организация.


Особый вклад кайзенКайзен - концепция обеспечения постоянных улучшений, и хотяэто касается повышения качества товаров и услуг, обычно улучше-ния выходят далеко за эти рамки. Кайзен направлена на улучшенияво всех аспектах деятельности организации - от процессов и про-изводственных отношений, связанных с получением материалов икомплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов созда-ния добавочной стоимости), до процессов их переработки и спо-собов взаимодействия с системами распределения и конечнымипокупателями.

Основной операциональной единицей в рамках кайзен являет-ся группа (бригада). Удачное формирование групп (бригад) порож-дает синергию, повышающую производительность, и стимулируетпоиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями.Межфункциональные группы (бригады), охватывающие ряд про-цессов в организации, решают общие проблемы, уменьшают коли-чество бракованных изделий и помогают сконцентрировать внима-ние всей организации на удовлетворение запросов клиентов(внутренних и внешних).

Важно осознать, что кайзен - не разовая инициатива, а посто-янная организационная культура, которая активно нацелена, преж-де всего, на процессы улучшений.

Речь идет о формировании системы взглядов в организации,которая постоянно направлена на поиск лучших процедур и мето-дов, в также о формировании внутреннихсистем, которые поддерживают и вознаграж-дают неустанный поиск пусть даже неболь-ших усовершенствований.

Поддерживая эту культуру, кайзен пола-гается на формирование честного, открытого

Важно осознать,что кайзен — не разо-вая инициатива, а по-стоянная организаци-онная культура, кото-рая активно нацелена,прежде всего, на про-цессы улучшений.

Она стремится, по словам Эдвардса Дсминга, «изгнать страх изорганизации», людей не должны наказывать за плохие известия.Кайзен стремится самым точным образом выяснить потребности

и доверительного поведения. Такая культурастимулирует выявление проблем и трудно-стей, с тем чтобы их можно было разрешить.


покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для поку-пателя и как их лучше всего удовлетворить.

Культура кайзен это также культура обучения, при которойвсе, что мы делаем, оценивается так, что можно установить улуч-шение. Она побуждает группы (бригады) остановиться и подуматьнад тем, как они работают сообща, а также насколько оправдыва-ются их ожидания. Она побуждает людей в конце смены задумать-ся над вопросами: Что получилось хорошо? Что не получилось?Чему мы научились?

При конструировании организации, способной как на эволю-цию, так и на революцию, культура кайзен способна внести огром-ный вклад. Главный вклад заключается в следующем: потребность внебольших улучшениях в целом учитывается в рамках системногоподхода кайзен, который приобретает постоянный характер, а неявляется частью повторяющейся инициативы.

Цель всех переменПрежде чем закончить эти вводные обобщения относительно пере-мен, следует подчеркнуть важный момент, к которому мы будемнеоднократно возвращаться на протяжении всей книги.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществ-лении организационной стратегии.

Долговременное выживание организации базируется на каче-стве ее стратегии. Стратегия заключается в видении того, где орга-низация хотела бы быть в определенное время в будущем. Онатакже нуждается в неких планах для достижении этих целей, вклю-чающих описание рынков, на которых она собирается участвоватьв конкуренции со своими товарами и услугами, а также в приемахи методах, которые помогут отличить организацию от конкурентов

Настоящая книга посвящена не стратегии, речь в ней пойдето переменах, но выявление возможностей для перемен в организа-ции без ссылки на ее стратегию равносильно старому высказыванию'

«...операция прошла вполне успешно, но, к сожалению, па-циент умер».


Перемены - это всегда хирургическое вмешательство, но ихцель - обеспечить долговременное выживание организации.

Пусть это звучит до абсурда очевидно, но следует заметить,что стили изменений в организациях подвержены циклам популяр-ности. Учитывая издержки и трудности, неизбежно связанные сорганизационными переменами, трудно поверить, что их проводи-ли просто по прихоти моды. Между тем существует достаточнодоказательств, что дело иногда обстоит именно так, причем на-столько, что журнал Fortune, к примеру, может напечатать статью,озаглавленную «Что нового предлагается в консультационном бути-ке?». В последней из таких статей говорилось о падении популярно-сти процессов «реинжиниринга» и росте популярности «видениябудущего»

Важной предпосылкой начала любого изменения в организа-ции служит тот факт, что эти перемены будут содействовать разви-тию се стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагиваетстратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимостии полезности Необходимость изменения означает, что можно легкоусмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, какэто помогает осуществлению стратегии.

Если ответ на вопрос о полезности перемен - утвердитель-ный, спросите себя: «Полезно для кого7»

Ключевые моментыВот наиболее важные моменты, отмеченные в настоящей главе

* Цель инициирования организационных перемен состоит в со-действии стратегическому плану.

* Исследования, похоже, свидетельствуют о том, что немногиеинициативы в области перемен действительно обеспечиваютту отдачу, на которую рассчитывает организация

* Слишком частые перемены деморализуют и утомляют.

* Если люди не верят в перемены и не поддерживают их, тоначинания обречены на провал.

* Темп перемен в окружающей среде большинства организацийускоряется. Это обусловлено большей требовательностью по-


купателей, глобализацией, технологическим процессом и рас-тущими требованиями к организациям

Реакция на ускоряющиеся изменения в среде предполагает,что организации способны

- постоянно улучшать качество, совершенствовать системы иповышать удовлетворенность покупателей - идти эволюцион-ным путем,

- осуществлять крупные преобразования, а когда это необхо-димо - совершать революцию

Кайзен - философия постоянных усовершенствований - по-могает удовлетворить первую из двух названных выше по-требностей, так как в рамках этой концепции такие начинаниястановятся частью организационной культуры, а не являютсяпериодическими инициативами

Остерегайтесь моды в организационных переменах, их следу-ет осуществлять лишь в случае возникновения необходимостив них

Глава 2

Изменения и стратегияв организации

«Я всегда считал, что один человекс хорошими способностями может

осуществить крупные переменыи добиться великих дел для человечества,если он сперва составит хороший план и,

отказавшись от всех развлечений и другихзанятий, способных отвлечь его внимание,

посвятит себя исключительноосуществлению этого плана»

Бенджамин Франклин (1706- 1790),государственный деятель США, писатель

ВведениеВ предыдущей главе отмечалось, как трудно осуществлять измене-ния в организации Большая часть книги будет посвящена тому, какможно проводить эти перемены Она призвана помочь, говоря сло-вами Бенджамина Франклина, «составить хороший план», но янадеюсь, что его осуществление не будет означать для вас отказа от«всех развлечений и т д » Дело в том, что чем лучше план, темлегче его выполнить

С этой целью мы предложим взгляд на организацию, согласнокоторому ее структуру можно разложить на ряд составляющих


частей Рассмотрение каждой части в отдельности позволяет наме-тить подход к переменам, способствующий процессу планирова-ния Такой подход создает основание для рассуждений о том, какимобразом можно вносить изменения

Прежде всего, следует повторить мысль, высказанную в концепервой главы, о том, что стратегия организации - это ключ к еевыживанию. Имея отношение главным образом к товарам и услу-гам, которые организация будет производить, и рынкам, которыеона намерена обслуживать, стратегический план представляет со-бой широкую картину способа движения организации впередКлючевой момент стратегии - то, чем организация будет отличать-ся от своих конкурентов; что она намерена сделать для того, чтобы

покупатели отдали предпочтение перед дру-гими поставщиками именно ей.

Все, что организация делает, должноспособствовать развитию стратегии. Это оз-начает, что ее структура, системы и применя-емые процессы, методы обучения и развитияперсонала, а также принятия решений - всеэто должно быть направлено на поддержаниенамеченной стратегии.

Иными словами, системы и процессы в организации должнывращаться вокруг стратегии примерно так же, как планеты нашейсолнечной системы вращаются вокруг центра - солнца. Если меня-ется стратегия, должны меняться все части организации.

Важно также осознать, что «части», которые мы будем рассмат-ривать, это не физические «элементы», вроде операциональныхподразделений, а скорее особенности функционирования организа-ции, которые, если на них внимательно посмотреть, позволяютсудить о том, что требуется изменить, чтобы обеспечить лучшуюподдержку стратегии.

Глава 2 Изменения и стратегия в организации 13

Системы и про-цессы в организациидолжны вращатьсявокруг стратегии при-мерно так же, какпланеты нашей солнеч-ной системы враща-ются вокруг центра —солнца.

Характеристики организации

Графически организацию можно представить следующим об-разом

Рассмотрим каждый из этих элементов, с тем чтобы мы знали,о чем идет речь, впоследствии обсудим их более подробно.

Процессы

Речь идет о том, как продукт проходит через организацию.В простейшем виде организация получает сырье, которое затемпроходит через ряд процессов обработки, в ходе каждого такогопроцесса осуществляют нечто, добавляющее стоимость (ценность)продукту. В конечном счете появляется продукция, которую можнопродать по цене, превышающей затраты, связанные с добавлениемстоимости на каждой стадии процесса обработки. Процессы, при-меняемые в организации, оказывают существенное влияние наобъем и структуру затрат, а следовательно, на конкурентоспособ-ность. Эти процессы влияют также на качество продукции илиуровень удовлетворенности покупателя. Процессы в организацииохватывают также трудовую деятельность, не связанную напрямуюс переработкой сырья, это - бухгалтерский учет, продажи, марке-тинг и тп.

Структура

Структура зависит от того, как в организации распределены рабо-ты. В большинстве организаций структура представлена рядомФункциональных подразделений (functional divisions). К примеру,существует конструкторский отдел, выполняющий функциюпроектирования товаров или услуг, производимых организациейВозможно, в организации есть производственный отдел, задача ко-

14 Стратегия кайзсн для успешных организационных перемен

торого - собственно изготовление продукта или производство ус-луги. Существует также учетный отдел и т.п. Функциональноепостроение структуры организации известно наиболее широко,существует ряд других способов построения структуры организа-ций, например на основе рынков {market-based). Это означает, чтооперационное подразделение в структуре оказывает все услуги(например, разработку и производство продукции, учет и т.д.) наданном рынке, тогда как другой рынок обслуживается другим под-разделением.

Неудивительно, что характер построения структурных компо-нентов оказывает огромное влияние на то, что происходит внутриорганизации. Так что при рассмотрении вопросов изменений в орга-низации на структуру следует обратить первостепенное внимание.

ИерархияИерархия характеризует ранги старшинства в организации. Цельиерархии - определить, где в организации принимаются решения,кто кому подотчетен и кто за что отвечает. Вообще говоря, чемсложнее иерархия, тем медленнее в организации принимаются ре-шения. Сказанное означает, опять-таки в порядке обобщения, чтопо мере сокращения числа иерархических уровней организациястановится более «плоской». Помимо того, что «плоские» органи-зации способны быстрее реагировать, управление ими обходитсядешевле.

РаботникиТо, что работники помещены в конец перечня, никоим образом неозначает, что они наименее важный элемент в организационнойсистеме. Как раз наоборот, в большинстве организаций они, безус-ловно, - самый важный элемент. Мы уже установили, поведениелюдей определяется тем, во что они верят. Это подтверждает, чтоорганизационная культура и убеждения, в целом разделяемыеработниками, во многом определяют способность осуществлятьперемены. Еще важнее, что люди думают о своей организации, этисуждения тесным образом связаны с другими характеристикамиорганизации, описанными выше.

Глава 2 Изменения и стратегия в организации 15

В нескольких последующих главах будет рассмотрена каждаяиз совокупностей этих характеристик организации и возможноеi ей,которыми она располагает с точки зрения осуществления изменений.Их можно рассматривать в качестве рычагов изменений. Каковы по-следствия использования каждого из них? Некоторые более действен-ные, чем другие. Действенность может меняться в зависимости отхарактера намеченных перемен. Вместе они довольно точно отража-ют все варианты изменений, которыми располагает менеджер. В ходеэтого процесса мы проследим также вклад, который может внестикайзен в каждую область.

Некоторое представление о возможностях изменений в каж-дой из названных групп характеристик организации дает следую-щая таблица.

Таблица 2.1.Последствия изменений характеристик организации

Область изменений

в организацииПроцессы

Структура

Немедленный эффект

• Очевидно, оказываютсамое непосредст-венное влияние.

• Обычно ведут к со-кращению опера-ционных расходов.

• Часто способнапривести к кореннойи благотворной пере-оценке важности про-исходящего вокруг.

Оборотная сторона

• Осуществляя изме-нения, организациячасто «выбиваетсяиз ритма».

• Риск, но необходи-мо убедиться в том,что реорганизациядойдет до всех«закоулков» opia-низации.

• Часто влечегза собой сокра-щение штатов,а следовательно,деморализациюколлектива.

• Людям требуетсявремя, чтобы при-выкнуть к новомуначальству и сфор-мировать новыеотношения.

16 Стратегия кайзсн для успешных организационных перемен Глава 2. Изменения и стратегия в организации 17

Продолжение таблицы 2.1

Область измененийв организации

Иерархия

Работники - могутпоявиться новыелюди или новыесистемы взглядов

Немедленный эффект

• Обычно, но не всегда,ведет к снижениюрасходов.

• Часто создает благо-приятные возмож-ности для развитияперсонала.

• Всегда имеютсявыигравшие и про-игравшие.

• Упразднение иерар-хии обычно даетпозитивные резуль-таты - как правило,считается демократи-ческим шагом.

• Почти всегда ведетк сокращениюрасходов.

• Изменение системывзглядов способнодать значительныйрост производи-тельности.

• Вовлечение работни-ков в планированиеперемен может при-вести к творческимрешениям.

• Формирование ко-манд часто влечетза собой более высо-кую удовлетворен-ность персонала.

• Наиболее устойчиваяформа проводимыхизменений.

Оборотная сторона

• Часто расценивает-ся, как передвиже-ние стульев...

• Всегда имеютсявыигравшие и про-игравшие.

• Люди часто мед-ленно воспринима-ют возникновениеразличных уровнейподчиненности.

• В краткосрочномплане может ока-заться дорогостоя-щим делом.

• Требует большеговремени, чем любоедругое направлениеизменений.

• Требует большейэнергии и упорства,чем любое иноенаправление изме-нений.

• Может потребо-ваться время дляадаптации новыхлюдей.

Формирование стратегии

Если вы знаете врага и знаете себя, вам не следует боятьсяисхода сотен битв. Если вы знаете себя, но не знаеге врага, на каж-дую завоеванную победу придется по одному поражению. Если выне знаете ни врага, ни себя, вы проиграете в каждой битве». СунЦзы ( 6 - 5 век до н.э.), китайский генерал.

Стратегия буквально означает искусство быть генералом. Задачагенералов - выиграть войны. Стратегия не обязательно предполага-

Стратегия это ис-кусство сориентиро-вать организацию так,чтобы она продолжа-ла существовать и до-билась превосходстванад конкурентами.

ет победу в битвах (хотя это помогает), в ко-нечном счете, надо уметь выигрывать войны,т.е. побеждать в долгосрочном плане. В кон-тексте бизнеса стратегия -- это искусство на-правлять организацию таким образом, чтобыона продолжала существовать и добиласьпреимущества над конкурентами.

Процесс формирования стратегии обычно включает ряд шагов:• определение цели - принятие решения о смысле существова-

ния организации. Это означает определение того, что она при-носит своим покупателям и тем, кто причастен к организации;формирование видения будущего - уяснение того, какой орга-низация хотела бы стать в будущем. Видение отражает какколичественные параметры, так и качественные устремления;определение ценностей - согласие относительно правил, покоторым собирается «играть» организация. Это означает уяс-нение кодекса поведения, которого она будет придерживатьсяв отношении всех тех, кто причастен к организации;определение покупателей или рынков - согласие относитель-но категорий лиц, которых она обслуживает;определение товаров и услуг, которые мы будем постав-лять - означает, что для достижения цели надо знать, как мыэто сделаем, какие товары и услуги следует разрабатывать икак мы их будем доводить до наших покупателей;определение характера дифференциации - чем мы будем от-личаться от конкурентов? Что побудит покупателей отдаватьпредпочтение именно нашей компании, а не продукции иликомпании конкурентов?

18 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 2. Изменения и стратегия в организации 19

Процесс предпо- Процесс формирования такой стратегиилагает в такой же мере обычно продолжительный и требует сборапознание самого себя, большого объема информации, проведениякак и знание конку- подробного анализа и проявления выдумки,рентов. Как видно из приведенной выше цитаты из

Сун Цзы, важно, что процесс предполагает такое же познание са-мого себя, как и знание конкурентов.

Стратегия в непредсказуемыевремена

Выше мы установили, что условия, в которых действуют современ-ные организации, неустойчивы, оторваны от прошлых тенденций,и потому трудно предсказывать, что вероятнее всего произойдетдальше. Мы пришли к выводу, что в этих условиях реакция орга-низации должна заключаться в следующем: ей надо выработать всебе способность добиваться перемен двух типов, один из которыхмы назвали эволюцией, т.е. улучшением того, что мы делаем,а другой - революцией, т.е. осуществлением прорыва, выходом нато, чего мы раньше никогда не делали.

Такое требование - пример того, как современная организациявсе больше вынуждена оценивать свою стратегию с позиций уясне-ния своих способностей, а не с точки зрения формирования плана.Специалисты в области стратегии ссылаются на ключевые облас-ти компетенции (навыки) организации {core competencies); этоозначает, что ей присущи внутренние способности, т. с. вещи,которые удаются организации особенно хорошо, обеспечивают еевыживание. Хэмсл и Прахалад (Hamel and Prahakid) говорят остратегической архитектуре {strategic architecture), под которойони понимают форму и природу организации.

Если трудно составить план, который позволил бы достаточноточно предвидеть, что произойдет и как отреагирует организация,то альтернативой может служить четкое уяснение направлениядвижения. Одновременно мы признаем, что планы скорее всего

Hamel G. and Prahalad С.К. Competing for the Future. HarvardBusiness Press, 1994.

придется постоянно корректировать с учетом меняющейся опера-тивной обстановки.

Наиболее полезной аналогией служит, пожалуй, плавание подпарусами. Мы должны знать, где находимся, и представлять себе,куда мы намерены попасть, т.е. обладать видением. При переходе отодного к другому мы, очевидно, столкнемся с благоприятными вет-рами, которые нам помогут, и с неблагоприятными ветрами, с кото-рыми придется бороться, с течениями, которые будут сбивать нас скурса и которые придется преодолевать - т.е. с оперативной обста-новкой. Все это можно сделать при условии, что у нас есть нужноготипа судно и команда, способная решать задачу. Иными словами, унас есть ключевые области компетенции (навыки).

Следовательно, организации все чаще достаточно четко опре-деляют стратегическое направление и концентрируются на форми-ровании ключевых областей компетенции (навыков), позволяющихдвигаться вперед. Оперативные планы, разумеется, существуют, ноони, как правило, рассчитаны на более короткие периоды времени.

Интеграция стратегиии планированиядля осуществления перемен

К наиболее успешным системам интеграции разработки стратегиии се преобразования в оперативные действия относится процесс,известный как «хошин канри» {hoshin kanri). Его сильной сторонойявляется способность сориентировать всю организацию с помо-щью комбинированного процесса «стратегия - планирование».Этот процесс настройки сам по себе обеспечивает перемены ворганизации.

Чтобы лучше понять идею хошин канри как системы осуще-ствления перемен, рассмотрим сначала систему, которую она заме-нила. Классическое «управление по целям» {management byobjective, MBO - УПЦ) предполагает, что совет директоров разраба-тывает стратегию, которая затем спускается нижестоящим звеньямчерез операционные уровни организации. На каждом уровне общуюстратегию трансформируют в ряд оперативных целей, которые

2-4315

20 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 2 Изменения и стратегия в организации 21

согласуются с целями операционных подразделений. Организацияпостоянно следит за соответствием результатов работы этим целям.

Значительное достоинство системы УПЦ состоит в том, чтоона образует механизм, при котором каждый работник знает, чегоот него ждут, а возможно, и условия, в которых были определеныцели. Недостаток системы заключается в том, что работники тру-дятся над решением задач (что нередко дополнительно вознаг-раждается) в качестве самоцели, а не для достижения некоейконкретной цели. И если условия неожиданно меняются, то цент-рализованно контролируемая система, подобная этой, будет реаги-ровать крайне медленно.

Стратегия хошин канри превращает каждое операционноеподразделение в стратегическую ячейку, наделенную собственны-ми правами. Это означает, что такое подразделение, а часто этобригада, должно сформулировать собственную цель, свое видениебудущего и ценности, на которые оно будет опираться. Затем онодолжно тщательно рассмотреть, какие продукты и услуги будетпредлагать своим заказчикам (будь то внутренним или внешним),а также стандарты, которых ожидают эти заказчики. Такое подраз-деление обязано также подумать о том, какие альтернативы имеют-ся у заказчиков для получения соответствующих продуктов и услугв другом месте - у конкурентов, если речь идет о законченнойстратегии.

В данном случае мы имеем дело не с винтиком в гигантскойкорпоративной машине, поскольку подразделение или бригада -это стратегическая ячейка с четким направлением и ориентирамидеятельности. Такое подразделение способно вносить изменения вработу с учетом меняющейся оперативной обстановки. Следова-тельно, организация в целом начинает приобретать значительнобольшую способность к переменам, так как ей уже не нужно большеосуществлять их в централизованном порядке в ответ на внешниесобытия, т.е. она постоянно реагирует на них в зоне внешних кон-тактов. Целесообразность реакции каждого такого подразделениярегулируется выработанной им стратегией.

Теперь первостепенное значение приобретает увязка страте-гии каждой единицы с общей стратегией организации. В рамкаххошин канри это достигается с помощью процесса постоянныхконсультаций и непрерывного планирования. Стратегическое на-

правление (в отличие от стратегического плана) задается высшимруководством компании и часто формируется в результате широкихобсуждений и согласований. Такое стратегическое направлениефактически отражает цели и ценности компании и ее представле-ния о будущем.

В процессе информирования всей организации о выбранномстратегическом направлении в каждом операционном подразделе-нии вырабатывается стратегия. Каждое подразделение увязываетсвою цель с общим стратегическим направлением и разрабатываетсвои технологии обслуживания заказчиков.

Каждое подразделение в принципе ориентировано вовне, насвоих заказчиков, а не вовнутрь, на реализацию плана. Именнотакое изменение ориентации операционного подразделения, в ко-нечном счете, помогает организации меняться и адаптироваться ктребованиям своих заказчиков (внешних и внутренних) более гиб-ким, динамичным и оперативным образом

Тандем хошин канри и кайзенМногие организации бьются над проблемой реализации стратегии,при которой операционные подразделения имели бы определеннуюсвободу действий. Факты свидетельствуют отом, что операционные подразделения, облада-ющие высокой степенью самостоятельности ввыборе метода выполнения работы, значи-тельно продуктивнее подразделений, жесткоконтролируемых сверху.

Осуществление стратегии предполагает,что вся организация двигается единым фрон-том, однако способность гибко реагироватьобеспечивается предоставлением свободы впринятии решений. Делегирование полномо-чий вносить изменения в работу адресуетсятем, кто ближе всего находится к покупателю.Разрешать эту дилемму помогает сочетание стратегии кайзен, кото-рая по сути относится к процессам, со стратегией хошин канри,которая ближе к увязке деятельности подразделений.

Факты свидетель-ствуют о том, что опе-рационные подразде-ления, обладающиевысокой степенью са-мостоятельности в вы-боре метода выполне-ния работы, значи-тельно продуктивнееподразделений, жест-ко контролируемыхсверху.


Предположим, что все операционные подразделения организа-ции представлены группами (бригадами) кайзен, - это группы(бригады) с четко определенной целью, ориентированные на заказ-чиков и придерживающиеся философии постоянного улучшениякачества, обслуживания заказчиков и повышения эффективностивнутренних процессов.

Включение таких бригад кайзен в процесс планирования хо-шин канри - наиболее естественный шаг, который только можносебе представить. Дисциплине и навыкам, сложившимся в группах(бригадах) кайзен, достаточно задать стратегическое направление,выработанное руководством компании, чтобы деятельность групп(бригад) была должным образом увязана с общей организационнойсистемой. Если при этом группы не упускают из вида своих за-казчиков, а также совершенствование процессов и качества, ониприобретают необходимую организации внешнюю гибкость, увя-занную с главным стратегическим направлением.

Рис. 2.2 призван помочь уяснить взаимодействие кайзен ихошин канри с позиций бригады или оперативной единицы. В этихрамках определяют характер и место осуществления перемен, атакже их критерии.

Постоянные усовершенствованияв отличие от тактики«прорыв... снова»

Ранее было отмечено, что совершенная организация нуждается вовстроенной способности добиваться постоянных улучшений каче-ства, обслуживания, процессов и повышения удовлетворенностиклиентов. В то же время она нуждается в способности делать про-рывы в новые и неизведанные области.

Организации, и среди них Hewlett Packard, часто использую-щие стратегии кайзен и хошин канри (и следует заметить неточно1),выявляют свои кайзен, т.е. сферы постоянных усовершенствова-ний, и проводят различие между ними и хошин, т.е. областями,где они добиваются прорыва.

Такая стратегия приносит ощутимую пользу, поскольку позво-ляет следить за двумя разновидностями изменений, с которымиимеет дело бизнес-подразделение: долговременные системные из-менения, направленные на развитие процессов, и крупные разовыеинициативы. Оба типа изменений важны для стратегии организа-ции, учитывая, что речь идет о разных видах деятельности, котораявряд ли следует одна за другой, и поэтому служит полезным ори-ентиром для работников.

Приводимая ниже матрица призвана помочь уяснению этоговопроса.

Переводится как

Цель

Источник

Кайзен

• «...хорошееизменение...»

• постоянное улучше-ние качества, обслу-живания и процессов

• системная особен-ность организации

Хошин

• «навигация /компас...»

• прорыв

• диктуется стратеги-ческими соображе-ниями

Hoshin в переводе не означает дословно «прорыв». Буквальныйперевод этого термина - «компас».


Продолжение матрицы

Метод осу-ществления

Объекты

Результат

Предпосылки

Кайзен

• небольшие шаги

• существующиепродукты и услуги,

• существующиесистемы и процессытруда

• закрепление на су-ществующих рынках,

• конкурентные пре-имущества, благода-ря товару / услугеили сокращениюрасходов

• внимание к деталям,• анализ глубинных

причин,• решение проблем,• межфункциональный

подход,• обеспечение согласия

Хошин

• разовое начинание,нечто приобретенное

• новые продукты /новые рынки,

• новые / уникальныесистемы и процессытруда

• выход на новыерынки,

• конкурентные пре-имущества, благодаряприходу на рынокили предложениюдругих товаров / услуг

• новаторское мышление,• готовность разрушить

рынки,• готовность к риску,• быстрота действия

Централизованно навязанный стратегический план, подкреп-ленный управлением по целям, - слишком громоздкий и ли-шен необходимой гибкости, чтобы успешно реализоватьстратегию.

Возможное решение связано с хошин канри. При этом каждоеоперационное подразделение воспринимается как стратеги-ческое образование со своей собственной микростратегией,разрабатываемой так же, как и стратегия всей организации.Операционные подразделения учитывают стратегию органи-зации, но так как они ориентированы на покупателей, то спо-собны быстрее и точнее реагировать на их запросы.

Одновременное использование хошин канри и системы кайзенобеспечивает два вида изменений в организации: системные,постоянные улучшения (кайзен) и стратегически иницииро-ванные прорывы (хошин).

Ключевые моменты

В настоящей главе мы выявили ряд связей между переменами истратегией. В общем виде они таковы.

• Цель организационных перемен состоит в содействии стра-тегии.

• Стратегия изменилась - вместо стратегического плана опреде-ляются стратегическое направление, области компетенции(навыки) и способности, необходимые организации, чтобыона могла следовать этому направлению.

Глава 3 Перемены и процессы труда 27

Глава 3

Переменыи процессы труда

«Если у вас большие способности,трудолюбие усилит их, если же у вас

средние способности, трудолюбиевосполнит их недостаток»

Сэр Джошуа Рейнольде (1723 - 1792),английский живописец

Введение

В начале предыдущей главы мы выделили четыре главные группыорганизационных характеристик, которые следует оценить с по-

зиций возможностей планирования переменВ настоящей главе будет рассмотрена об-ласть процессов труда Приведенная цитатапризвана напомнить, что это направлениеперемен обычно требует тщательного анали-за, внимательного наблюдения за тем, чтопроисходит в организации и - независимоот того, есть у вас талант или нет - от васпотребуется «большое трудолюбие», чтобывнести реальные изменения в процессытруда

Процессы обыч-но представляют со-бой сложную сеть вза-имосвязанных видовдеятельности, а таккак организация глу-боко заинтересованав них, то они являютсяважной сферой оцен-ки возможностей из-менений.

Процессы, применяемые в организации, начинаются с момен-та приобретения материалов и заканчиваются поставкой товараили услуги Они охватывают все виды деятельности внутри органи-зации, где товару или услуге добавляется стоимость Далее процес-сы распространяются на системы распределения и взаимодействиеорганизации с конечным потребителем Обычно эти процессы пред-ставляют собой сложную сеть взаимосвязанных видов деятельности,а так как организация глубоко заинтересована в них, они являютсяважной сферой оценки возможностей изменении

Модели процессов трудаСначала надо понять, что представляет собой процесс труда и какнесколько процессов - последовательных или параллельных - всовокупности формируют общий ход рабог в организации Каждыйпроцесс имеет точку входа, затем что-то происходит внутри этоюпроцесса, на его выходе имеется некий результат

Этот результат подается на вход другого процесса или не-скольких процессов, протекающих в определенной последователь-ности

Например, на склад поступил заказ об отправке товара, выпи-сывается счет - накладная На выходе этого процесса покупательполучит документ для последующей обработки в учетных подраз-делениях и тд

Вот как может вьплядеть отдельный процесс

28 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 3 Перемены и процессы труда 29

В каждом операционном подразделении организации проис-ходит множество таких процессов и, разумеется, существуютпроцессы обмена между различными подразделениями Произ-водственная линия - классический пример чередования работ,когда на каждом этапе к входу процесса добавляется еще одинузел или деталь.

Важно понять: хотя производственные линии не характерныдля отраслей сферы услуг, но они все же имеются и в них такжепротекают процессы труда, которые, возможно, сложнее отделитьодин от другого. Так, настоящая книга, прежде чем дойти до про-изводственной стадии, прошла ряд процессов труда. Первый изних - приобретение знаний автором, второй - упорядочение этихзнаний, третий - написание книги и подготовка рукописи. Затемпришло время редактирования рукописи и т.д.

Выше были описаны горизонтальные процессы. Но в органи-зации существуют также и вертикальные процессы, протекающиесверху вниз и снизу верх. Хошин канри - деятельность, связаннаяс планированием и согласованием работы подразделений, описан-ная в предыдущей главе, относится к вертикальным процессам.Каждое операционное подразделение добавляет стоимость страте-гическому направлению, а окончательная стратегия представляетсобой общий прирост этой стоимости.

Это привело к появлению концепции реорганизации деловых(хозяйственных) процессов {business process reengineenng, BPR -РХП) - деятельности, направленной на исключение процессов,которые не добавляют стоимости результату На практике РХПобычно предпринимают с целью сокращения операционных расхо-дов, и по этой причине реорганизация приобрела дурную славу и,похоже, миновала зенит своей популярности

Одна из причин, по которой РХП обычно считают слишкомболезненной операцией, заключается в том, что она часто порожда-ет более серьезные проблемы, чем те, которые призвана решатьЧаще всего ее проводят в виде инициативы новых изменений.Для этого в организации формируется группа (команда), нередкос привлечением сторонних консультантов, эта группа анализируетосновные трудовые процессы и стремится их упростить, упорядо-чить и реорганизовать Во многих организациях такие реоргани-зации выглядели как безжалостный смерч, который прошелся подавно сложившимся методам работы, оставляя после себя ненуж-ных людей

Безусловно, организации не могут позволить себе сохранявдорогостоящие и ненужные трудовые процессы Однако изменениеситуации зависит от того, помогают они или препятствуют осуще-ствлению стратегии организации

Сложности в процессах трудаС течением времени в любой организации образуются избыточныетрудовые процессы Делаются вещи, которые уже лишены смысла,а иногда никто даже не в состоянии вспомнить, почему организа-

ция вообще решила делать их. На избыточ-ные трудовые процессы тратятся деньги ивремя; в них занято много работников, а воз-можно, расходуются и другие ресурсы, ктому же они замедляют темп работы. Выя-вить примеры расточительных или нсопти-мальных методов работы в организации дос-таточно несложно, однако избавиться от нихнамного сложнее.

На избыточныетрудовые процессытратятся деньги и вре-мя; в них занято многоработников, а воз-можно, расходуются идругие ресурсы, ктому же они замедля-ют темп работы.

Что может дать кайзенОсновной вклад кайзен в способность организации оптимизироватьтрудовые процессы заключается в осуществлении улучшений в ка-честве постоянной практики. Кайзен провозглашает постоянныеулучшения, охватывающие как процессы, так и качество. Болеетого, кайзен рассматривает процесс как эле-мент качества, а качество - как элемент про-цесса

Организация, способная опираться напостоянное внимание к совершенствованиюпроцессов, не должна тратить энергию намасштабные инициативы, в которых персоналорганизации усматривает угрозу для себя.

Основной вкладкайзен в способностьорганизации оптими-зировать трудовыепроцессы заключает-ся в осуществленииулучшений в качествепостоянной практики.

30 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 3 Перемены и процессы труда 31

Если частью организационной культуры является убежденность ввозможности постоянных улучшений и это подкреплено надежны-ми методами их осуществления, то отпадает необходимость наго-нять страх на работников организации.

Рассмотрим основные концепции кайзен и их влияние на тру-довые процессы в организации.

Таблица 3.1.Влияние основных концепций кайзен

на трудовые процессы

Продолжение таблицы 3.1.

Концепция

Производственнаяячейка

Смысл

Обычно это означаетгруппу (команду)людей, отвечающихза производствоопределенной группыпродуктов.

Ячейка отличаетсяот производственнойлинии, где осуществ-ляется ряд последова-тельных операций,несет ответственностьтолько за отдельныйпроцесс.

Первоначально созда-валась в обрабатываю-щей промышленности,в сфере услуг такаяячейка может функ-ционировать как груп-па приема в гостини-цах, группа обслужи-вания клиентовв банке и т.п.

Влияние на трудовыепроцессы

Подходы кайзен пред-полагают, что все ре-сурсы, необходимыедля выполнения рабо-ты, концентрируютсявнутри производствен-ной ячейки.

Отличается от болееобычного метода груп-пировки ресурсов пофункциям. В обрабаты-вающей промышленно-сти это означает, чтотокарные станки сосре-доточены в одном под-разделении, а фрезер-ные станки - в другом.В сфере услуг - пере-дача заказа клиентаиз диспетчерской в бух-галтерию и т.д.

Ресурсы должны бытьне только в наличии,они должны находитьсяпод контролем произ-водственной ячейки.

Концепция

Гемба (gemba)

Пять «S» хо-зяйствования -описывают произ-водственную средуи производствен-ную ячейку

Смысл

«Подлинное место»,«угольный забой»,место, где происходитработа.

Операционное под-разделение - обычногруппа (бригада), номожет быть и коллек-тив отдела.

Место, где продукциидобавляется стоимость.

Кабинет менеджераопределенно не отно-сится к гемба.

Seiri - сейри - избав-ление от ненужныхматериалов.

Seiton - сейтон - раз-мещение материалови ресурсов так, чтобыони были легкодоступны.

Seiso - сейсо - под-держание рабочих зонв идеальной чистоте.

Seiketsu - сейкетсу -составление графикауборок помещенияи завершение операций.


Кайзен возлагает обя-занность улучшать про-цесс на тех, кто факти-чески в нем участвуети связывает с ним со-ответствующие ожи-дания.

Обязанности включаютвыявление проблемы,диагноз, анализ причин(выяснение того, чтолежит в основе пробле-мы) и разрешениепроблемы.

Гемба предполагаетблизость к заказчику(внутреннему иливнешнему); часто ха-рактер решения пробле-мы таков, что требуетучастия заказчика.

Создает оптимальныеусловия для выполне-ния трудовых операций.

Сберегает времяи энергию и тем самымповышает производи-тельность группы(бригады).

Одни и те же принци-пы аккуратностии чистоты применяютсяк ведению базы дан-ных, бухгалтерскомуучету и т.д.

Часть мер по поддер-жанию тиdа - муда -см. ниже.



Концепция

Just-in-time - JIT(ТВВ) и Капbап -канбан

Смысл

Shitsuke - ситсуке -регулярное прове-дение перечисленныхработ в соответствиис согласованныминормами или черезсогласованные интер-валы. Не делайтеэтого, если кругомцарит беспорядок.

Точно вовремя.Канбан означает кар-точку или билет.Используется в качест-ве инвентарной кар-точки, показывающей,когда необходимо по-лучить новые мате-риалы.

Идея состоит в достав-ке материалов (дета-лей, узлов) к гембав момент, когда онинужны, - отсюда сни-жение затрат трудаи издержек хранения.


Получение материаловв нужное времяи в нужном местепозволяет добитьсяустойчивого темпапротекания процессов,который не прерывает-ся из-за отсутствия ма-териалов или их из-лишнего переклады-вания.Распространить ТВВна всю производствен-ную цепочку (т.е.вплоть до источникапоступления материалаи вверх - от моментапоступления материа-лов до точки достав-ки) сложно, но приэтом отдача в видеэкономии складскихпомещений и затраттруда на многочислен-ную перевалку обычноогромная.Применительно ко всейорганизации эффектив-ное применение кон-цепции ТВВ окажет

Глава 3. Перемены и процессы труда 33

Продолжение таблицы 3.1

Концепция

Muda - Муда

Смысл

Означает «потери»,а цель, разумеется,заключаетсяв их ликвидации.


влияние на безубыточ-ный объем выпускапродукции, возможно,в конечном счете -на накладные расходыи инвестиционныевозможности.Эффективное примене-ние ТВВ означаеттакже гибкое реагиро-вание на спрос, ускоре-ние выпуска продукциипри увеличении спросаи замедление - при егоснижении. Это позволя-ет выровнять экономи-ческие колебанияв рамках всей системызатрат.

Кайзен предполагаетпостоянное и целенап-равленное сокращениепотерь.Это означает, что про-изводственная ячейкаставит перед собой за-дачу исключить непро-изводительные расходы.Сюда входят поисклучших методов, ис-ключение избыточныхпроцессов или их час-тей, обеспечение макси-мальной экономичностисистемы. Легко понять,что пять «S», ТВВи канбан - методы лик-видации потерь - muda.В конечном счете этоподводит к концепции



Концепция

Роке-уока -Поке-йока

Сокращение вре-мени переналадки

Смысл

Разработка какого-либо процесса, проте-кающего без сбоев.Прием, благодаря кото-рому компонент, узел,деталь могут бытьустановлены однимединственным спосо-бом, поэтому непра-вильная сборкаисключена.

Сокращение времени,необходимого для пе-реключения оборудо-вания с производстваодной продукциина другую.


«экономного (плоского)производства». Упорна термин «производ-ство» связан с тем, чтозначительная часть идейканбан родилась в обра-батывающей промыш-ленности. Концепцияимеет значение и длясферы услуг, хотя здесьона, возможно,не столь прозрачна.

Данный метод разрабо-тан главным образомдля сборочного конвей-ера, но позволяет су-щественно повыситьпроизводительность,так как исключает пере-делку в результате про-верки качества - болеетого, такой подходисключает саму необхо-димость такой про-веркиВ терминах системыможет быть полезна,так как минимизируетошибки и, например,применительно к про-граммному обеспече-нию защищат от иска-жения данных.

Метод в принципеотносится к процессамв обрабатывающейпромышленности,но важна лежащаяв основе идея


Окончание таблицы 3.1.

Концепция

Общее обслу-живание обору-дования

Смысл

Традиционное профи-лактическое обслужи-вание оборудования,с тем чтобы оно режевыходило из строя.


Для обеспечениябыстрой переналадкисоответствующие про-цессы должны бытьпростыми, тогда ихлегко осваивать.Конструированиепрозрачных и простыхсистем и процедур не-изменно повышает про-изводительность, таккак исключает простои,а также повышает гиб-кость производственнойячейки, - особенноесли навыки, необходи-мые для переналадкиоборудования, легкоосвоить.

Если оборудование даетсбои, то это отражаетсяна производительности,так что поддержаниеоборудования в рабочемсостоянии обеспечиваетбесперебойное функ-ционирование про-цессов, которые ониобслуживают. Вообщеговоря, имеется в видупростой уход за обору-дованием, а не превра-щение работниковв техников по обслу-живанию и ремонту.


Изучение конкретной ситуации

Вай-Квок Ло (Wai-Kwok Lo), исполнительный директорComputer Products Asia Pacific Ltd. в Гонконге, сообщает

в 1997 г. в журнале ТQМ Magazine в № 5 об интересном случаеприменения принципов всеобщего управления качеством Деминга1.В этой статье (ее стоит прочитать целиком) нас интересовали те аспек-ты, где конкретно говорится о трудовых процессах.

Компания ежегодно производит примерно 5 млн единиц элект-рооборудования — преобразователей переменного тока и переключа-телей. У компании отличная репутация, она завоевала ряд призов завысокое качество и производительность. Она также получила серти-фикат Международной организации стандартизации /50 9001.

Работая с поставщиками комплектующих деталей, компания осу-ществила программу «с места разгрузки — на склад». Ее цель — све-сти к минимуму входной контроль. Потенциальные продавцы подвер-глись формальной оценке с точки зрения их способности поставлятьбездефектную продукцию, отвечающую заданным спецификациям.Отбор поставщиков продукции производился не на основе ее цены, ас учетом концепции полных затрат на протяжении всего жизненногоцикла продукта.

Процессы управления поставками, похоже, помогли внедритьсистему «точно вовремя», а также повысили гибкость производствен-ных операций.

В то же время компания сосредоточилась на постоянном совер-шенствовании производственных систем. Был предусмотрен процесс«корректирующих действий». Он предполагает проведение формаль-ного разбора в компании всех случаев несоответствия, анализа всехвозможных его факторов и внесение рекомендаций в части коррек-тирующих воздействий. Затем изучался результат предпринятыхдействий и, наконец, регистрировались полученные изменения впроцедурах. Читатель может усмотреть в этом описании практическийпример того, что мы назвали анализом глубинных причин.

Далее компания перешла к осуществлению ряда начинаний, кото-рые, по ее мнению, требуют «общей оптимизации». Эти начинаниявключали формирование межфункциональных групп (бригад), разра-

У. Эдварде Деминг был архитектором возрождения японской обра-батывающей промышленности после второй мировой войны. Многие изключевых концепций кайзен - постоянное совершенствование и управле-ние качеством - своим существованием обязаны ему.

Глава 3. Перемены и процессы труда 37

батывавших процессы сводного типа для контроля и согласованияразличных ожиданий функциональных подразделений организации.Ранее эффективность производственных подразделений оцениваласьпо уровню снижения удельных затрат, но это приводило к удлинениюпроизводственных циклов, а следовательно, к увеличению запасов.Оптимизация процессов предполагала проведение согласованныхмер, учитывающих, с одной стороны, снижение удельных затрат, ас другой стороны, — скорость оборота товарных запасов. Это приве-ло к выработке концепции SIP {sales, inventory and operationsplanning — продажи, планирование запасов и операций).

Помимо упомянутых выше инициатив в плане оптимизации затрати запасов в компании Computer Products Asia Pacific Ltd. былиосуществлены и другие межфункциональные начинания. Они охваты-вали управление активами и повышение качества.

Ориентация на процессы внутри компании в сочетании с филосо-фией постоянных улучшений позволили ей добиться значительногоувеличения продаж, непрерывного снижения затрат, составившего7% в год, и сокращения случаев брака готовой продукции.

Так что, подытоживая сказанное, можно утверждать, что кай-зен поддерживает оптимизацию процессов по двум направлениям:• Формирования постоянной культуры реорганизации процес-

сов вместо апокалипсиса разовых инициатив.Создания большого числа инструментов и навыков, облегчаю-щих непрерывное совершенствование процессов, способству-ющих повышению качества продукции и удовлетворенностиклиентов.Тех, кто использует стратегию кайзен, подкупает простота и

ясность этих концепций. Часто можно услышать высказываниятипа: «здравый смысл», «шевелить мозгами» и т.п. Масааки Имаи(М. Imai), один из признанных гуру кайзен, считает, что здравыйсмысл в использовании существующих систем и технологии частоспособен дать лучшие результаты, чем иные крупные инвестиции.

В интересном замечании Вай-Квок Ло противопоставленыподход Деминга к комплексному управлению качеством и более со-временный подход Хаммера - сторонника концепции реорганизациипроцессов. По мнению Вай-Квок Ло, различие состоит в ориента-ции Деминга на человеческие аспекты процессов перемен.



Сформулируем основные моменты, рассмотренные в настоящейглаве

• Изменение трудовых процессов обычно требует глубокогоанализа и упорной работы

• В то же время изменение процессов немедленно влияет наповедение людей

• Каждый трудовой процесс включает входные элементы, рядопераций, в ходе которых продукту добавляется стоимость, ивыход-результат

• Трудовые процессы в организации протекают горизонтально(например, превращение сырья в готовую продукцию) и вер-тикально (например, используемые в организации процессыпланирования)

• С течением времени в процессах организации накапливаютсяэлементы избыточности и расточительства

• Многие организации попросту не могут позволить себе про-должать выполнять неоптимальные процессы

• Реорганизация (реинжиниринг) процессов - концепция, автор-ство которой приписывают Майклу Хаммеру (М Hammer)Это один из способов совершенствования трудовых процессовпутем исключения всех операций, не добавляющих продукгустоимости

• Реорганизация (реинжиниринг) процессов завоевала репута-цию предвестника сокращения штатов.

Кайзен предлагает два направления улучшения трудовых про-цессов

- первое - постоянный процесс (в отличие от разовой иници-ативы, вроде реорганизации процессов),

- второе - ряд инструментов, применение которых помогаетпреобразовать трудовые процессы

• Главные инструменты для осуществления изменений в рамкахконцепции кайзен'


- использование производственной ячейки или группы (бри-гады), полностью отвечающей за производство,

- гемба, объединение в составе таких групп (бригад) людей,обладающих наибольшим опытом,

- пять «S» хозяйствования создают наиболее благоприятныеусловия для добавления стоимости,

- ТВВ и канбан исключают излишнюю перевалку и хранениематериалов и комплектующих, что экономит время и деньги иобеспечивает устойчивый темп протекания процессов,

- muda - жесткая и постоянная борьба с потерями,

- poke-yoke - организация процессов и конструирование ком-плектующих, обеспечивающих работу без сбоев,

- сокращение времени переналадки оборудования, позволяю-щее производственной ячейке быстро переходить с одноговида операций на другой,

- общее обслуживание оборудования, уход за ним таким обра-зом, чтобы свести к минимуму простои.

Тс, кто применяет методы кайзен, срывают с концепции по-кров таинственности и называют его методом опоры на здра-вый смысл и умственные способности

Глава 4

Переменыи организационнаяструктура

«Форма и функция образуют единство,две стороны одной медали. Чтобы укрепить

функцию, должна существовать или бытьсоздана соответствующая форма».

Ида Р. Рольф (1896 — 1979), американский биохимик

Введение

Когда в качестве одного из главных рычагов перемен называютструктуру, то тем самым характеризуют ее как способ разделенияработ в организации. Если трудовые процессы, которые мы обсуди-ли в предыдущей главе, - это «потоки» работ, то, как они протекаютпо каналам организации? Через какие операционные подразделенияони проходят, какую работу в этом «потоке» выполняет каждоеподразделение в соответствии со своими обязанностями1? Этисоставляющие части, или подразделения, и образуют структуруорганизации.

Приведенная выше цитата биохимика относится к организациив не меньшей степени, чем к биологии. Функция организации -то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура

Глава 4 Перемены и организационная структура 41

должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществле-ние стратегии.

Структура организации влияет на ряд параметров.

• Издержки производства. Если производство товара или услу-ги требует множества операций или трудовых процессов, тоструктура производства, скорее всего, будет сложной, а управ-ление - дорогостоящим Это особенно заметно, когда процессы

Чем сложнееструктура, тем, какправило, медленнеетемпы работ, и теммедленнее продвига-ется продукт внутрикомпании.

производства значительно отличаются похарактеру и уровню сложности навыковна различных стадиях производства.

• Скорость выполнения работ. Чемсложнее структура, тем, как правило,медленнее темпы работ, и тем медленнеепродвигается продукт внутри компании.

• Способ удовлетворения потребностей покупателей. Длятого чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходи-мы крупные, сложные, тщательно контролируемые структурыСказанное особенно справедливо в отношении областей, кото-рые отвечают за здоровье и безопасность потребителей, таккак тогда на организации лежит значительная доля ответ-ственности.

• Характер поведения людей. Все структуры, как правило,стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могугбыть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг ре-зультатов работы. Структуры влияют на полигику организа-ции, на мысли, чувства и поведение.

Современные тенденциив формировании структурыорганизаций

Современная тенденция в формировании структуры заключается втом, чтобы сделать организации по возможности простыми, плос-кими и прозрачными. В то время как прежние организации отлича-

42 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 4 Перемены и организационная структура 43

лись сложным вертикально интегрированным построением, со-временные теории отдают предпочтение небольшим, строго ори-ентированным операционным подразделениям, способным лучшереагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнемустановятся крупнее, а операционные подразделения - напротив -меньше.

В последние годы мода на структурные изменения предлагалапередавать на сторону выполнение вспомогательных работ(outsource - аутсорс). Ранее отдельные операционные подразделе-

ния интегрированных компаний преврати-лись в самостоятельные образования. В це-лом такая практика оказалась успешной, а этоозначает, что многие организации представля-ют собой довольно сложные сети или комп-лексы, причем одни части этой сети являютсяструктурными элементами организации, дру-гие - внешними поставщиками, партнерамиили участниками альянсов. Некоторые связив этих сетях имеют постоянный характер,другие - временный, характер связей опреде-

ляется, возможно, характером конкретного проекта или требова-ниями клиентов.

В основе этого перехода - от вертикальной интеграции к орга-низации «сетей» с горизонтальными связями - лежит следующеесоображение: хотя большим числом самостоятельных единиц труд-нее управлять из одного центра, зато вместе они способны лучшеудовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на из-менения конкурентной среды.

Хотя большимчислом самостоятель-ных единиц труднееуправлять из одногоцентра, зато вместеони способны лучшеудовлетворять запро-сы клиентов и опера-тивно реагировать наизменения конкурент-ной среды.

Варианты организационнойструктуры

Существуют четыре основных варианта структуры организации:

• функциональные структуры,

• структуры, ориентированные на продукцию,

• структуры, ориентированные на рынки,

• гибридные структуры, использующие те или иные элементыкаждого из названных вариантов в попытке преодолеть их не-достатки.Рассмотрим возможности для изменений, заложенные в каж-

дом из этих структурных вариантов.

Функциональная структура

Несмотря на описанные выше изменения, функциональная структу-ра остается наиболее распространенной формой. Такая структурачетко определяет области функциональных обязанностей в органи-зации, и каждая из них представлена операционным подразделени-ем, через которое протекает «поток» работ. Такая структура можетвыглядеть так, как показано на рис. 4.1.

В основе этой формы структуры лежитидея о том, что в каждой из отдельных функ-циональных единиц складываются навыки вопределенной области. Одни навыки (финан-сы и учет, человеческие ресурсы, информаци-онная технология) затрагивают все областидеятельности организации. Другие навыки(конструирование, производство и т.п.) требу-ются на определенных стадиях процесса под-готовки товара к отправке на рынок.

Функциональныеструктуры, как пра-вило, подходят дляорганизаций, выпус-кающих сравнительнооднородную продук-цию, поставляемуюотносительно посто-янной торгово-рас-пределительной сис-теме.

44 Стратегия каизен для успешных организационных перемен

Функциональные структуры, как правило, подходят дляорганизаций, выпускающих сравнительно однородную продук-цию, поставляемую относительно постоянной торгово-распредс-лительной системе.

Функциональные структуры обладают рядом преимуществ.

• Работники каждого операционного подразделения имеют схо-жие профессиональные интересы, понимают друг друга и об-щаются.

• Функциональные знания обеспечивают результативность, эф-фективность, а иногда - экономию.

• Операционное подразделение способно добиться высокойкомпетентности в своей области, что может дать организациипреимущество перед конкурентами.

Функциональной структуре присущи также некоторые недо-статки.

• Иногда операционные подразделения не сотрудничают долж-ным образом между собой и поэтому между ними возможнывойны.

Иногда решения, затрагивающие всю компанию, трудно про-вести в жизнь, так как разные единицы имеют неодинаковыеприоритеты и решения приходится неоднократно уточнять.

• Может возникнуть нездоровая конкуренция вокруг выделенияресурсов.

• Подчас функциональная компетентность оказывается избы-точной с точки зрения потребностей компании.

• Возникают моменты, когда трудно добиться правильной по-дотчетности - «конструкция была задумана блестяще, однакопроизводство оказалось не на высоте...».

Упразднение функциональных структур, пожалуй, наиболеераспространенная и крупная инициатива, предпринимаемая орга-низациями. Так называемый «эффект бункера» возникает, когдакаждая функциональная единица защищает свою «делянку», неучитывая потребности организации в целом. Такие тенденции сле-дует преодолевать с целью снижения операционных расходов и

Глава 4. Перемены и организационная структура 45

переориентации организации на то, что действительно для нееважно, - на клиента.

Структуры, ориентированныена продукцию

В этом случае структурные компоненты организации группируют-ся вокруг товаров или групп товаров. Тогда операционное подраз-деление обладает всем объемом функциональной компетенции,необходимым для выпуска продукции, например разработкой, про-изводством, сбытом и маркетингом, учетом, информационной тех-нологией и т.д. Графически такую структуру можно представить нарис. 4.2.

Это упрощенный вариант структуры Siemens/Nixdorf. Каждоеосновное операционное подразделение строится вокруг определен-ной группы продуктов, оно обслуживает различные группы рынков,хотя вполне возможно, что один покупатель имеет дело с двумяразными операционными подразделениями. К примеру, крупныйрозничный торговец приобретает для своей головной конторы нетолько сканеры, но и персональные компьютеры.

При таком построении штаб-квартира компании может состо-ять из ряда операционных подразделений, работающих на всю ком-панию. Наиболее распространенный пример такой организации -отдел человеческих ресурсов. В этой структуре служба человеческихресурсов головной конторы определяет политику компании в кад-ровом вопросе, а операционные подразделения проводят эту по-литику в жизнь, располагая собственными кадровыми службами,


которые учитывают политику компании, но действуют самостоя-тельно.

Организации, чья продукция требует быстрой разработки, частоменяется и обновляется и имеет короткий жизненный цикл, какправило, предпочитают структуры, ориентированные на продукцию.Такая структура подходит также организациям, которые выпускаютпродукцию во многих вариантах или чья продукция нуждается вадаптации с учетом требований клиентов.

В сущности, единица нацелена на максимизацию продаж иразработку продукции, а это означает совершенно иное поведениеработников по сравнению с функционально построенной системой,когда единица нацелена на определенную функцию, например разра-ботку или производство. Если функциональная структура меняется наструктуру, построенную вокруг отдельных видов продукции, то изме-нения имеют радикальный характер и почти наверняка потребуетсянекоторое время для того, чтобы работники могли освободиться отпривычного поведения функционального типа и освоиться с новымтипом поведения, ориентированным на продукт.

Преимущества структуры, организованной вокруг продукции:

Быстрая реакция на изменения в продукции со стороны конку-

рентов.

• Возможности для роста работников, поскольку каждое под-

разделение - это мини-предприятие, выполняющее различные

функции.

• В организации легче закрепить подотчетность и ответствен-

ность.

Недостатки структуры, организованной вокруг продукции:

• Небольшие единицы, построенные по продуктовому принци-пу, возможно, не сумеют добиться такого же высокого уровняфункциональной компетентности, возможного в рамках функ-циональных структур.

Покупателям, приобретающим несколько видов продукции уданной организации, возможно, приходится иметь дело с не-сколькими операционными подразделениями.

• Иногда операционное подразделение «изобретает колесо»,вместо того чтобы поделиться опытом и ресурсами с другимиединицами внутри той же компании.


• Исключительная заинтересованность операционного подраз-деления в определенном виде продукции иногда побуждает егоигнорировать факты падения спроса на данную продукцию.

Структуры, ориентированные на рынки

В этом случае структурные компоненты компании нацелены наобслуживание определенных рынков, причем нередко речь идет ошироком ассортименте товаров и услуг. Такого рода структурыприобретают широкое распространение, поскольку требовательныепокупатели ожидают от своих поставщиков знания их потребнос-тей. Производители высокотехнологичной продукции, напримераппаратуры и программного обеспечения, все чаще проводят разли-чие между обслуживанием таких рынков, как, скажем, финансовыйсектор, обрабатывающая промышленность, коммунальные пред-приятия и т.д.

Графически структура, ориентированная на рынки, выглядит,как показано на рис. 4.3.

Такова организационная структура трснинговой компании,которая предлагает ряд программ подготовки и развития персона-ла. В основе такой структуры лежит убеждение, что в любой от-расли потребности в подготовке и развитии персонала постоянноменяются, поэтому должна существовать система, готовая предос-тавить программы, учитывающие эти изменения. В то же времянеобходимо учитывать тот факт, что бухгалтерский учет следуетпреподавать в финансовом секторе совершенно иначе, чем для тор-гового персонала фармацевтической компании.


Вообще говоря, такая структура подходит для организаций,чьи продукты и услуги находят потенциально широкое применение,однако требуется хорошее знание клиентов, чтобы адаптироватьпродукты и услуги к запросам клиентов. Такие организации обычностремятся добиться определенной доли рынка для своих частичноадаптированных продуктов в конкретных секторах.

Преимущества структур, ориентированных на рынки:

• Обеспечивают более устойчивые связи между поставщиком иклиентом (повышая издержки, связанные с переключением надругого клиента).

• Ориентированы на клиента, что становится важным для вы-живания.

• Повышают способность организации выделить себя средидругих поставщиков.

Недостатки структур, ориентированных на рынки:

• Организации становится труднее контролировать и коорди-нировать свои действия - разрастается число подразделений,создаваемых для решения конкретной задача, которые прибе-гают к дорогостоящим процессам с целью удовлетворитьзапросы рынков.

• Подразделения, ориентированные на разные сегменты, агрес-сивно конкурируют между собой за ресурсы организации.

• Утрата ключевых клиентов может сделать организацию уяз-вимой.

Гибридные структуры

Очевидно, что каждый из охарактеризованных выше вариантовструктуры имеет преимущества и недостатки. Создавая гибридныеструктуры, выбирают наиболее подходящий вариант сочетаниясвойств, а затем стремятся свести к минимуму присущие им недо-статки путем компенсирующих мер или процессов.

На рис. 4.4 графически показано, как может выглядеть этаструктура, когда в функциональную структуру вносят определен-ные изменения для получения гибридного варианта.

Глава 4 Перемены и организационная структура 49

На рис. 4.4 мы сознательно использовали слово «меры». Когдавнедряются структурные элементы, охватывающие все звенья орга-низации, то это обычно делается в виде реакции на структурныепотребности, которые нынешняя структура не способна удовлетво-рить или, что еще хуже, препятствует их удовлетворению. Такиеструктурные элементы обычно внедряются организациями длятого, чтобы изменить состояние вещей; иногда они носят времен-ный, а иногда - постоянный характер.

Гибридные структуры часто создаются путем формированиямежфункциональных групп (бригад). В такую группу (бригаду) ко-мандируют представителей основных операционных подразделений(в данном случае функциональных), чтобы в более широких рамкахбыли представлены интересы данного подразделения, напримермероприятия по обеспечению удовлетворенности покупателей.

Преимущества гибридной (групповой) структуры:

Группы, отличающиеся синергией, способны наиболее точноосуществить позитивные и новаторские перемены.

• Члены этих групп представляют интересы имеющихся подраз-делений. Это означает, что осуществляемые ими перемены хо-рошо продуманы и могут быть реализованы.

• Вовлечение работников в такого рода деятельность расширяетих опыт и способствует их развитию.

50 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 4 Перемены и организационная структура 51

Недостатки гибридной (групповой) структуры:

• Группам может потребоваться много времени, чтобы догово-риться и обеспечить синергию.

• Группы могут потребовать от руководства значительных уси-лий по поддержанию их морального духа и импульса, которыйони призваны создавать.

• Иногда члены группы разрываются между верностью интере-сам соответствующих подразделений и задачам группы.

Итак, что же дальше...?

Знакомство с различными вариантами структур, имеющихся уорганизации, а также знание их достоинств инедостатков, обеспечивает набор возможнос-тей и позволяет использовать структуры вкачестве рычага перемен. Изменение структу-ры само по себе не служит достаточным илинадежным толчком к переменам. На поведениелюдей влияет изменение ориентации, цели изадач, заложенное в изменении структуры.

Приведенная ниже таблица показывает,насколько различными будут ориентация, вос-

принимаемая цель и типичные задачи работников в каждой разно-видности структуры.

Продолжение шблицы

Изменение струк-туры само по себе неслужит достаточнымили надежным толч-ком к переменам. Наповедение людей вли-яет изменение ориен-тации, цели и задач,заложенное в измене-нии структуры.

Тип структуры

Функциональная

Ориентация работникови воспринимаемая

ими цельОриентацияВнутрь, на функциюи ее должное выполне-ние и улучшение.

ЦельОбеспечить, чтобы кон-кретная функциональнаяслужба увеличиваластоимость товара /услуги.

Типичные цели

Проектирование• Полезность / пригод-

ность / с гиль.

Производство• Издержки, качество

продукции, потери.

Складированиеи распределение• Скорость / точноеib

поставок.

Тип структуры

Основаннаяна видахпродукции

Основаннаяна видах рынков

Ориентация работникови воспринимаемая

ими цель

ОриентацияВовне - продукцияконкурентов... повы-шение качества собст-венной продукции.

ЦельДобиться доминированияпродукции на более вы-годном рынке и, воз-можно, проникновениена все остальные рынки

ОриентацияВовне - на покупателя,

- на конкурентов.

ЦельУдовлетворение запросовпокупателей; повторныепродажи тем же покупа-телям, удержание поку-пателей.

Типичные цели

Маркетинг и продажи• Доход / доля рынка /

завоевание и удержа-ние клиента

Послепродажноеобслуживание• Время вызова / затра-

ты на устранениенеполадок с первоговызова.

• Удельные продажи /удельная прибыль /выручка.

• Добиться выпускапродукции, отличнойот конкурирующей -высокого качестваи дешевой.

• Качество - постоян-ное улучшение.

• Продукция с учетомрыночного цикла.

• Увеличение циклажизни продукции.

• Доля рынка / доход.

• Доступность / рас-пределение.

• Показатели удовлет-воренности покупа-телей.

• Наличие вариантов /способнос1Ь адап-тироваться.

• Расширение рынка.


В таблице отсутствует гибридная структура, так как по сутиона призвана компенсировать дисбаланс, присущий каждому изтрех базовых вариантов структур. Обычно это удается осуществитьв межфункциональных группах.

Перечисленные в третьем столбце цели показывают, что эф-фективная организация не может придерживаться одного струкгур-ного варианта, она обязана уравновешивать свои цели так, чтобыони соответствовали характеру организации. Гибридные структурыпозволяют это сделать.

Некоторые организации прибегают к концепции сбалансиро-ванной оценочной ведомости (score card) - изобретению Капланаи Нортона . Это означает, что вся организация в целом и каждыйиз ее структурных элементов определяют свои цели в четырехобластях:

• финансовые (или количественные) критерии,

• цели внутренних хозяйственных процессов,

• цели в отношении покупателей,

• цели в сфере обучения и развития персонала для поддержанияработы подразделения.

В целом такая практика удачно вписывается в современныепредставления о том, что перемены происходят быстрее и эффек-тивнее в том случае, когда определены новые цели, а не в резуль-тате проведения мер или внедрения процессов. Эти представле-ния, пропагандируемые Шаффером и Томсоном2, основаны натом, что вовлечение работников подразделения в определениенужных результатов обеспечивает наиболее быстрое проведениеперемен по сравнению с любым другим подходом, применяемымв настоящее время. Выводы Шаффера и Томсона заключаются вследующем: если работников привлекают к определению цели,они обычно ставят более смелые задачи, чем могли бы предло-жить их менеджеры.


Kaplan R.S., and Norton D.P. The Balanced Scorecard. HBS Press, 1996.

Shaffer R.H., Thompson H.A Successful Change Programmes beginwith Results. Harvard Business Review on Change. 1998.

Вклад кайзенПринципы кайзен применимы в любой структурной конфигурации.

В рамках операционного подразделения философия постоян-ных небольших улучшений в сочетании с ориентацией наклиента укрепляет позиции подразделения, теоретическипозволяя оказывать услуги более высокого качества с опти-мальными издержками.

• В межфункциональной среде кайзен приносит реальную пользуорганизации тем, что кайзен делает акцент на честность, откры-тость идеям, взаимное доверие и конструктивные споры.

Помимо прочих важных организационных преимуществ фи-лософия кайзен способствует устойчивому воплощению таких цен-ностей, как постоянные улучшения и ориентация на клиентов -внешних и внутренних. Многие организации с энтузиазмом при-ступают к программе повышения удовлетворенности покупателей,например, уделяя время, энергию и организационные ресурсы дляее осуществления. Очень часто новый цикл планирования влечетза собой новую совокупность мер, которые оказываются теперь вцентре внимания.

Именно такая непоследовательность намерений порождаетцинизм среди работников, на практике же это означает, что новаяинициатива заглохнет. В то же время кайзен создает возможностидля того, чтобы повышение качества и ориентация на покупателястали органической частью операционных подразделений органи-зации. Такие организации менее уязвимы к цинизму работников исохраняют основные факторы успеха.

Обзор десяти ключевых принципов1 кайзен поможет понять,почему культура кайзен позволяет ослабить трения, неизбежныепри структурных изменениях.

Десять ключевых принципов кайзен

• Ориентируйтесь на клиентов.• Вносите постоянные усовершенствования.• Открыто признавайте проблемы.

• Содействуйте открытости.

Wellington P. Kaizen Strategies for Customers Care. Pitman, 1995

54 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 4. Перемены и организационная структура 55

• Сформируйте рабочие группы.• Управляйте проектами на межфункциональной основе.• Стимулируйте процессы взаимной поддержки.• Развивайте самодисциплину.

• Информируйте каждого работника.

• Создавайте условия каждому работнику.

Прежде чем оставить тему перемен, инициированных и под-держанных структурными средствами, рассмотрим две конкретныеситуации. О них сообщили Музика (Muzyka et al.) и его коллеги вEuropean Management Journal1.

Конкретная ситуация 1

Kolb and Schule — это прочно утвердившаяся на рынке

германская текстильная фирма, основанная в 1760 г. Хотя к

1990 г. оборот компании превысил 100 млн немецких марок, ее при-

быль была минимальной. Новый исполнительный директор предпринял

реорганизацию компании.

Вот что они сделали...

Применили новую компьютернуюсистему.

Закрыли крупные производственныеподразделения, переместив некото-рые нужные в районы с болеенизкими издержками производства.

Сформировали три крупные опера-ционные подразделения в качествеотдельных компаний:

• производство мягких обивочныхматериалов — также приобреликонкурирующую компанию в этойобласти, что позволило повыситькачество обслуживания покупа-телей,

• приобрели компанию по произ-водству модной продукции длядекорирования столовой,

• приобрели компанию по произ-водству модной мужской одежды.

...или в использованныхнами терминах

Изменили трудовые процессы(см. предыдущую главу).

Передали на сторону выполнениенекоторых второстепенных операций(аутсорс), сосредоточившисьна ключевых областях компетенции.

Перешли от функциональной струк-туры к структуре, основаннойна видах продукции.

Укрепили свое положение в выбран-ной области производства (путемприобретения предприятий) дляобеспечения доли на рынке.

В результате перечисленных шагов прибыль компании возрослав 12 раз, а цена акций — на 400%.

Конкретная ситуация 2

Trinkhaus and Burkhardt — это старый и прочно утвердившийся

частный банк. Его капитализация равна 15 млрд немецких

марок, он работает в Германии, Швейцарии и Люксембурге.

В 1970-е годы проведена далеко идущая финансовая реструктуриза-

ция, когда в ряде стран было осуществлено дерегулирование финансо-

вого сектора, что привело к существенным изменениям в банковском

деле в Европе. В то время банк был скуплен Midland / HSBC - круп-

нейшей мировой банковской группой.

Muzyka, Brcumnger and Rossell. The Secret for New Growth in Old

German 'Mittelstand' Companies' II European Management Journal, 1997. 15(2).

Вот что они сделали...

Выделили три подразделения,каждое из которых нацеленона четко определенные группыклиентов, а именно:

• корпоративные клиенты — компа-нии с оборотом свыше 80 млннемецких марок, работающиев глобальном масштабе и потен-циально нуждающиеся более чемв одном банковском продукте,

• частные клиенты — высокаячистая стоимость,

• инвестиционные банковскиеоперации.

Сформировали небольшие группыспециалистов с ориентацией на полу-чение прибыли путем урегулированияотношений с клиентами.

Установили новую информационнуюи контрольную систему, ускоряющуюоперации.

... или в использованныхнами терминах

Провели реструктуризациюна основе ориентации на клиентов.

Поддержали структурную пере-стройку с помощью групп, основнаязадача которых — стать ближек клиенту, последовательно улучшаяпродукты и услуги и добиваясьудовлетворенности клиентуры.

Усовершенствовали трудовыепроцессы — см. предыдущую главу.

В результате банк постоянно рос и получил Банковскую премию года.Он известен своими творческими подходами и новаторскими продуктами.

ПримечаниеTrinkhaus and Burkhardt предпринял также и другие шаги, которые будут

рассмотрены в последующих главах настоящей книги:• уменьшили до трех число уровней в организационной иерархии,• внедрили внутреннюю тренинговую программу для персонала

(85 час. в год).



Структуру организации (ее форму) следует конструироватьтак, чтобы она поддерживала ее стратегию (функцию органи-зации)

• Изменение структуры организации создает ряд возможностейдля осуществления организационных перемен

• Структура может быть построена на трех принципах

- функциях,

- продукции,

- видах покупателей,

- существует также четвертая - гибридная структура

• Каждой структуре присущи как определенные сильные сто-роны, так и некоторые недостатки Использование межфунк-циональиых групп (гибридная структура) позволяет нейтра-лизовать недостатки каждой структуре

Изменение структуры само по себе ничего не дает - для тогочтобы перемена принесла пользу, необходимо переосмыслитьориентацию, цели и задачи операционных подразделений

Кайзен удачно вписывается в любую структурную конфигура-цию, но эта философия особенно эффективна в рамках меж-функциональных групповых структур

• Поведение кайзен - десять ключевых принципов - способносущественно облегчить возникающие трудности, неизбежныепри крупных структурных изменениях

Глава 5

Переменыи организационнаяиерархия

Порядок клевания- «Социальная иерархияв стае домашней птицы, при которой

каждая пгица клюет подчиненныхей птиц и позволяет чтобы

ее клевали вышестоящие птицы»

Определение из American Heritage Dictionaiy

ВведениеТретий из основных рычагов, который можноиспользовать для осуществления перемен, этоизменение иерархии в организации Термин«иерархия» означает здесь наличие ранговстаршинства в организации Цель иерархии -установить, где в организации принимаютрешения, как распределяются полномочия икто чью контролирует работу Идея иерархии,иногда именуемая «порядком клевков», про-истекает из убеждения, что людям нужнывластная структура, социальная структура и

Идея иерархии,иногда именуемая«порядком клевков»,проистекает из убеж-дения, что людям нуж-ны властная структура,социальная структураи четко определеннаясовокупность отноше-ний, чтобы они моглиэффективно действо-вать

58 Стратегия кайзен для успешных организационных переменГлава 5 Перемены и организационная иерархия 59

четко определенная совокупность отношений, чтобы они моглиэффективно действовать.

«Машинная» модель

Модель организации, использованная в течение большей частиXX в., в сущности означала отождествление организации с маши-ной Вот ее особенности:

• цели определяются сверху вниз,

каждый работник подотчетен одному вышестоящему лицу виерархии,

вертикальные каналы коммуникаций, преимущественносверху вниз,

• власть дает положение - положение в иерархии характеризуетобъем имеющейся власти,

каждый менеджер имеет определенное число подчиненных(норма управляемости, масштаб контроля).

Эта модель все еще в ходу, но ее все чаще считают непригод-ной для оптимального функционирования организации. Числоуровней в иерархии сократилось, поскольку технологии обеспе-чили более быструю и точную связь внутри организации Друкер(Р. Drucker) считает, что при прохождении каждого уровня сообще-ние лишается половины смысла и обрастает двойным «шумом»Теперь сообщение, исходящее от исполнительного директора, мо-жет быть немедленно и точно передано по всей организации вмасштабе реального времени.

Но что, пожалуй, важнее, работники попросту не соглашаютсяс ролью молчаливых статистов, которая отводится им в иерархи-ческой, «машинной» модели организации. Пожизненная работа вобмен на признание контроля по всей иерархии уже не являетсячастью договора между работодателем и работником

Модель плоской организации

Ликвидация уровней иерархии в организациях (по некоторымоценкам, в 1990-е годы в США были ликвидированы более 2 млн

управленческих должностей «белых воротничков») означает, чтопринятие решений неизбежно было передано на более низкиеуровни иерархии Возможно, рационализация отчасти направленана снижение затрат путем ликвидации отдельных звеньев, а воз-можно, это результат осознания того, что решения должны прини-маться по возможности ближе к «забою шахты». Во всяком случае,это убеждение получило широкое распространение. Убедительнымподтверждением философии делегирования принятия решенийслужит признание необходимости уметь реагировать на событиябыстрее, чем организации делали это ранее. Чем больше уровней виерархии, тем больше число фильтров, через которые должнопройти решение, а следовательно, тем медленнее реакция органи-зации.

Модель организации, делегирующей решения, в корне отлича-ется от машинной модели. Считается, что работники организации«машинной» модели должны вести себя пред-сказуемым образом и в определенных рамках,заданных внутренними правилами примени-тельно к любой ситуации. В модели организа-ции, делегирующей решения, от работниковожидают, что их поведение будет соответство-вать стратегии организации, целям отдела, вкотором они работают, и общим ценностям.

Переход организации от ориентации направила внутреннего распорядка и руковод-ства к ориентации на реакцию, основаннуюна ценностях и стратегии, - нелегкое дело; но это - средство акти-визации радикальных перемен.

Конечно, персоналу при этом приходится переучиваться, и наэто обычно уходит довольно много времени. Случаются ошибки инакладки, а чтобы подкрепить перемены, эти ошибки следуетпрощать, исследовать причины их возникновения, а затем разъяс-нять их тому, кто совершил ошибку. К сожалению, в большинствеорганизаций первой реакцией на ошибки служит изобретениепяти правил, что препятствует дальнейшему продвижению попути делегирования принятия решений, которого можно было быдобиться.

Переход от ори-ентации организациина правила внутренне-го распорядка и руко-водства к ориентациина реакцию, основан-ную на ценностях истратегии, — нелегкоедело; но это — сред-ство активизации ра-дикальных перемен.

60 Стратегия кайзен для успешных организационных переменГлава 5 Перемены и организационная иерархия 61

Как выглядят измененияв иерархии

Осуществление перемен путем передачи принятия решений надругие уровни требует серьезного планирования, поскольку речьидет о двух важных проблемах:

• характере решений, которые могут приниматься,

• значимости соответствующего решения (необходимые затра-ты, степень вовлеченности и т.п.).Чтобы оценить последствия изменения иерархии, следует рас-

смотреть, как функционирует обычная организационная иерархия.Приводимая ниже таблица, возможно, не вполне отражает практи-ку в вашей организации, но это довольно реалистичная общая кар-тина. Если в вашей компании принята практика совершенно иная,попытайтесь самостоятельно составить подобную таблицу - ис-пользуйте те же оси, если они существуют, а затем рассмотритевозможности и последствия изменения картины.

Число уровней в организациях существенно колеблется, но вбольшинстве случаев исполнительному директору подчиняютсячетыре иерархических уровня. Чаще всего в современной организа-ции происходит слияние двух самых низких уровней в один. В рядеорганизаций были упразднены должности старшего менеджера илинейного менеджера, но это редкие случаи.

Последствия упразднения одного или нескольких уровней иерар-хии в организации в обобщенном виде представлены в табл. 5.1.Иначе говоря, если вы изменяете иерархию, вы обязаны пересмот-реть не только линию подчиненности (line of command), но такжеориентацию и содержание работы. Точно так же вам следует за-няться вопросами подчиненности и полномочий.

Для создания новой иерархии вы обязаны также сформулиро-вать, в чем будет состоять успех мероприятия и каковы цели, кото-рых теперь будет добиваться подразделение, и показатели, в которыхэто выразится.

К тому же указанное переосмысление должно происходить накаждом уровне иерархии, так как изменениями будут затронутывсе уровни организации.

Таблица 5.1.Типичная организационная иерархия

Комуподотчетен

Главноев работе

Содержаниеработы

Несетответствен-ность за

Осуществ-ляемыеполномочия

Как

выглядитуспех

Высшийуровень

Главномууправляю-щему

Стратегия -долгосроч-ный аспект

Созданиеконкурент-ных преиму-ществ

Всю органи-зацию

Определен-ные сферыдеятельностии суммысредств

Рост прибы-

ли и расши-рение пред-приятия,увеличениедоходовакционеров

Старшиеменеджеры /менеджеры

Руководителямвысшегоуровня

Реализациястратегии,долгосрочноепланированиеи тактическоереагирование

Реализацияконкурентныхпреимуществи слежениеза ними

Отделение

Определенныесуммы затратвнутри подраз-деления

Культура

комплексногоуправлениякачеством,удовлетво-рение потреб-ностейклиентов,превосходнаяработа

Линейныеменеджеры /

руководителигрупп

Старшимменеджерам

Осуществле-

ние планови тактическоереагирование

Контрольи совершенст-вованиепроцессов

Рабочуюгруппу

В рамкахсметы рабочейгруппы

Снижение

затрат,повышениекачества, болееполноеудовлетворе-ние запросовклиентов

Работники

Менеджерам /руководителямгрупп

Каждодневная

реализацияпланов

Осуществлениеи улучшениепроцессов

Каждодневнуюработу

По согласова-нию с менед-жером / руко-водителемгруппы

Упрощение

процессови операций

В главе 2 мы говорили о хошин канри, методологии планирова-ния, в рамках которой все участвуют в формулировании стратегии истратегическом планировании. Упраздняя организационные уровни,

62 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 5 Перемены и организационная иерархия 63

некоторые организации пришли к выводу, что качество и последо-вательность принятия решений на всех уровнях существенно улуч-шаются благодаря согласованности в результате широкого участияработников в процессе планирования

Вклад кайзенПрактика кайзен оказывается наиболее эффективной по параметрамв столбцах 4 и 5 табл. 5.1, иными словами - в сфере деятельностилинейных менеджеров, руководителей групп и рядовых работниковВ главе 3 мы охарактеризовали понятие «гемба» как «реальноеместо», где фактически происходит процесс труда. Успешная прак-тика кайзен, с ее ориентацией на трудовые процессы, направленана улучшение того, что происходит именно на этом уровне, а этоозначает, что распределение ответственности, подотчетность, атакже критерии успеха в организации определены четко.

Обычно руководитель группы, которого можно также назватьмастером или бригадиром, отвечает за качество, издержки и по-ставку - то, что в практике кайзен известно как КИП (качество,издержки, поставки) применительно ко всему тому, что делаетданное подразделение. В обрабатывающей промышленности этомогут быть полуфабрикат или готовый продукт. Это также вполнемогут быть неотредактированная рукопись или письменное пред-ложение клиенту. Важно, что руководитель группы не простоконтролирует производство данной вещи, но также и КИП.

Можно считать, что это все совершенно очевидно, но особен-ность кайзен заключается в установке на постоянное улучшениекачества, снижение издержек и повышение поставок. Так что обя-занности руководителя группы в рамках кайзен заключаются всоблюдении существующих стандартов и их улучшении, т.е. изме-нении. Поддержание процессов, происходящих в производствен-ном подразделении, крайне важно. Если применяемые методы ипроцессы не поддерживаются, они начинают проявлять признакиухудшения. А если их не подвергать анализу с целью постоянногоусовершенствования, они не развиваются.

Чтобы добиться результатов в области КИП, руководительгруппы (бригадир) контролирует пять «М» (практика кайзен изо-

билует аббревиатурами из пяти начальных букв), а именно -manpower, materials, machines, methods and measurements (рабочуюсилу, материалы, машины, методы и измерения). Эта концепциябыла задумана для производственных линий, но может быть ис-пользована в сфере услуг; в конце концов, рабочая сила остаетсярабочей силой (обслуживающий персонал), материалы - все такженеобходимы для осуществления процессов, а в качестве машинможно представить себе системы и процессы, применяемые в под-разделении для получения результата. Методы, то есть способывыполнения работ, в равной мере характерны и для промышленно-го производства, и для предприятий сферы услуг, и, наконец, изме-рения удовлетворяют важную потребность - знать, как идут дела.

На рис. 5 1 показано обобщенное содержание работы руково-дителя группы, которое может служить ориентиром для адаптациисодержания работ и функций на этом уровне иерархии, а такжеоценки результативности, что крайне важно для успеха.


Функции руководителя группыв рамках кайзен

Вернитесь к табл. 3.1 «Изменение трудовых процессов в концеп-ции кайзен» в главе 3.

Важно подчеркнуть, что этот подход отражает интегрирован-ную совокупность обязанностей и помогает структурировать работукак ряд взаимосвязанных видов деятельности. Составление такогорода матрицы и ознакомление с нею работников помогают послед-ним понять суть «передаточного механизма» между стратегической«машиной» и «колесами», обеспечивающими ее движение.

Гемба, гембуцу и визуальный контроль

Ключевая концепция кайзен состоит в том, что значительнаядоля контроля заключается в наблюдении за работой, проводимойна уровне гемба - бригады или участка. «Гембуцу» - gembutsu -японский термин, означающий материальные объекты в гемба -машины, полуфабрикаты и готовую продукцию, физические аспек-ты производственной среды и т.д.

Масааки Имаи рассказывает историю о новом бригадире,которому поставили задачу стоять внутри очерченного мелом кругана заводе и в течение всего утра наблюдать за тем, что происходитвокруг него, чтобы четко уяснить происходящие процессы и то,

насколько эффективно они осуществляются.Сначала работник скучал, потом появилосьраздражение. Из последующей беседы сталоочевидно, что новый бригадир гемба недоста-точно четко понимает свою задачу и все про-исходящее вокруг. Из этого извлекли важныйурок: без ясного и детального знания того,что должно происходить, и наблюдения за

тем, что реально происходит, становится невозможным выявить от-клонения и сбои в процессе. Неспособность сделать это затрудняетвыполнение руководителем группы (бригадиром) функции в частиподдержания процессов, обеспечивающих КИП. Способность ме-

Глава 5. Перемены и организационная иерархия 65

нять и совершенствовать процессы фактически сходит на нет, еслиучастникам не известны основные стандарты операций.

При сопоставлении модели кайзен с традиционными иерархи-ческими системами становится очевидно, что этот подход позволяетсократить число уровней иерархии, а благодаря адаптации содержа-ния и целей работы бригадира он позволяет осуществить серьезныеизменения, означающие не простую перестановку стульев, а обогаще-ние функций бригадира и всей рабочей группы. Постоянные страте-гические потребности организации (КИП) становятся неотъемлемойчастью культуры труда.

Конкретная ситуация

Страховая компания Delta Lloyd в Амстердаме насчитыва-ет более 200 работников, сумма ее страховых премий - свы-

ше 2 млрд долл. На обработку документов у нее обычно уходило двенедели. Исследование показало, что изучение каждого случая в сред-нем требует около 2 часов, а остальное время дела ожидали своейочереди на столе работника компании. Иными словами, обработкудокументации серьезно тормозила бюрократическая иерархия, что ктому же увеличивало затраты и снижало конкурентоспособность ком-пании в целом.

Для решения проблемы компания решила сформировать 15 бри-гад численностью от 4 до 15 работников. Бригадам были порученычетко определенные операции, например выписка полисов, рассмот-рение заявлений о возмещении и выплата денег. Конкретные задачибыли поставлены перед каждой бригадой в части, например, поступ-лений и прибыли, операционных нормативов, уровней удовлетворен-ности клиентов и скорости обслуживания.

Компания предложила своим 268 менеджерам подать заявленияна эти должности для назначения руководителями этих групп (бригад) —58% заявок были удовлетворены! Когда изменения вступили в силу,многие прежние линейные менеджеры испытали в новых условиях зна-чительные трудности. И наоборот, некоторые рядовые работники, на-значенные руководителями, лучше справлялись с новой должностью.

Конечный результат состоит в том, что компания теперь 70 — 80%дел обрабатывает в день их получения.

Анализируя причины успехов, Delta Lloyds ссылается, преждевсего, на успешный подбор руководителей бригад и, во-вторых, на

Imai M. Gemba Kaizen. McGraw-Hill, 1997.Harrison. Organizational Trailblazcrs // Canadian Business Review, 1995.

Способность ме-нять и совершенство-вать процессы факти-чески сходит на нет,если участникам неизвестны основныестандарты операций.


программу радикальной переподготовки, сопровождавшую структур-ные изменения.

В терминах, описанных выше, успех во многом определялсяизменением ориентации, содержания и целей работы руководите-лей групп (бригад)


Цель иерархий заключается в распределении принятия реше-ний, подотчетности и контроле за работой в рамках властнойструктуры

«Модель» организации претерпевает изменения - от центра-лизованно контролируемой на основе жестких процедурструктуры к более плоской, с меньшим числом уровнейструкгуры, с делегированием принятия решений на основеценностей и стратегии организации

Изменения в иерархии должны сопровождаться переменами всодержании работ, подотчетности, объеме полномочий и це-лях работников

Использование иерархии в качестве одного из «рычагов пере-мен» обычно требует переучивания - особенно линейных ме-неджеров и выше

Кайзен особенно эффективна на уровнях бригадира и рядово-го работника в организационной структуреКайзен представляет собой хорошую обобщенную модель ра-боты руководителя группы (бригадира), которая вписываетсяв большинство организационных стратегий, будь то в обраба-тывающей промышленности или сфере услуг

Глава 6

Перемены и люди

Когда У Эдвардса Деминга,родоначальника движения

за контроль качества, спросили,что он уяснил после многих лет

работы в области контроля качества,он, как рассказывают, ответил

«Важны люди»

Введение

В предыдущих трех главах мы рассмотрели внутренние процессы,архитектуру организации и ее системы контроля, направленные наосуществление перемен Еще одним, причем наиболее важнымрычагом перемен, разумеется, являются люди В конечном счете,никакие перемены невозможны, если люди в организации их неподдерживают и не проводят в жизнь

Доказано, что наиболее распространенная причина провалаперемен состоит в допущении, будто работники рационально илогическим образом оценят доводы в пользу перемен и немедлен-но подстроят свое поведение под новые условия На практике жедело обстоит совершенно иначе Желание стабильности и преем-ственности является естественным и вполне объяснимым стремле-нием людей Они цепляются за проверенное и надежное, частовопреки убедительным свидетельствам того, что старое изжилосебя Для переучивания им необходимо прилагать усилия, новоенеизбежно сопряжено с риском, будущее неизведанно, - не несет


ли это новое какой-то угрозы? Возможно, вы станете доказывать,что такой консерватизм присущ не всем людям, и вы будете правы.Но в большинстве организаций риск вознаграждается редко, и тре-буются значительные усилия и время для исключения рискованныхметодов и утверждения в качестве стандартных тех методов, кото-рые доказали свою эффективность. А когда эти методы прижились,изменить их, понятно, уже нелегко.

Индивидуальное восприятиеперемен

Растущее число исследований об успешном осуществлении перс-мен подтверждает вывод о том, что психодинамика изменений,происходящих с индивидом, очень близко напоминает то, что име-ет место в организации, осуществляющей перемены. Как индивид,так и организация, проходят сходные стадии, прежде чем переменыбудут завершены. Если менеджеры, задумавшие осуществить пере-мены, хорошо знакомы с этими стадиями, то в их руках оказываетсяполезная основа для планирования перемен в организации.

Стадия 1: негативная реакция

Обычная тенденция заключается в сопротивлении переменам, итребуется время, прежде чем индивид сумеет преодолеть инерт-ность и начнет накапливать импульс к осуществлению перемен.В этот период уже заметно, что ситуация вокруг индивида меняет-ся, но, однако, он пока не готов признать необходимость адаптациик новым условиям. Это трудный период, люди чувствуют себя не-уютно; испытывают беспокойство, причину которого часто трудночетко описать словами. Это время, когда люди ощущают расте-рянность, они злятся, считают себя беззащитными и даже оскорб-ленными.

Постепенно, когда чувство недовольства и отрицания событийпродолжает сохраняться, люди сознают, что то, что они пережива-ют, это не просто случайное явление, а некий постоянный процесс.Обычно индивид теперь способен определить причину негативных

Глава 6 Перемены и люди 69

эмоций и со временем накапливает все больше информации и фак-тов, относящихся к этой причине. Нарастает понимание того, чтоесли «действовать, как обычно», то причина устранена не будет, ина каком-то этапе появляется осознание необходимости перемен.Иногда это проявляется как внезапное озарение, чаще же это пони-мание является результатом простого накопления факторов.

Тенденция к сохранению существующего положения оказыва-ется настолько сильной, что осознание необходимости переменобычно не влечет за собой немедленное изменение поведения,помогающее адаптироваться к новым условиям. На многих осозна-ние этого факта действует сковывающим образом; люди попростуне способны осуществить перемену, - так кролик застывает надороге в лучах фар приближающегося автомобиля. В случае без-действия некоторые надеются на определенную награду в виде со-чувствия и внимания. Большинство же людей осознание необходи-мости перемен заставляет серьезно задуматься над альтернативамисуществующему положению, они начинают понимать, что в случаебездействия «наказание» превысит трудности и неудобства, связан-ные с попыткой действовать как-то иначе - новым и неиспытаннымобразом.

Стадия 2: определяющее событие

Многих именно такое событие подготавливает к рассмотрениювозможности перемен. Иногда им становится «пробуждающий зво-нок», шок, свидетельствующий о наличии новых условий. Частоэто событие не связано с происходящими переменами. Иногдалюди осознают само событие с опозданием, когда они пытаютсяосмыслить процесс, который привел к переменам. Какова бы нибыла природа события, механизм его воздействия состоит в том,что индивид получает толчок, помогающий ему переосмыслитьпроисходящее и проявить готовность и желание осуществить пе-ремены. Эмоциональная энергия, накопленная на стадии отрица-тельного восприятия, направляется на адаптацию к настоящему ибудущему.

Я слышал, что такую ситуацию называют «находиться междудвумя трапециями»: циркач должен отпустить трапецию, на кото-


рой раскачивается, но теперь ему еще только предстоит ухватитьсяза другую трапецию, к которой он стремительно приближается.

А поскольку состояние, следующее за определяющим событи-ем, причиняет неудобства, оно часто является достаточно кратким.

Стадия 3: договоренностьи приверженность

Чтобы укрепить свою решимость, люди часто склонны выступатьс каким-либо публичным заявлением. Это усиливает импульс, дви-жущий в направлении перемен. Договоренность с коллегами илиначальником сигнализирует о намерениях и запускает процесс.Она обеспечивает также время, необходимое для планированияспособа осуществления перемен и оправдывает поиск помощи.Появляется личная ответственность, она подкрепляет намерения иусиливает решимость, поскольку растут негативные последствия,связанные с сохранением статус-кво. Часто это оказывает стимули-рующее действие: повышается настроение, возвращается чувствоуверенности и энергия бьет ключом.

Стадия 4: самопознание

Проведение в жизнь перемен, согласно описанным выше стадиям,обычно служит расширению опыта и более глубокому самопозна-нию индивида. В результате он часто переосмысливает гораздоболее широкий круг явлений, чем обстоятельства, непосредственноотносящиеся к данной перемене. Человек начинает по-новомусмотреть на вещи, иногда происходит переоценка ценностей и пе-реосмысление отношений.

Стадия 5: Закрепление перемен

На этой стадии новые реалии изменившейся ситуации становятсянормой. Лежащие в ее основе принципы и методы считаются «пра-вильными»; появляется новая совокупность «проверенных и испы-танных» подходов.

Глава 6. Перемены и люди 71

Восприятие перемен -организационная параллель

Если перечисленные пять стадий — необходимое условие осознанияиндивидом необходимости перемен и важности их осуществления,

Следует подчерк-нуть, что чем вышеинициатор переменрасположен в органи-зационной иерархии,тем эффективнее онсумеет изменить орга-низацию.

то возникает вопрос, как ведут себя органи-зации, столкнувшись с такой потребностью.А так как организации - это социальные си-стемы, состоящие из людей, то неудивитель-но, что соответствующие процессы весьмасхожи. Приводимая ниже таблица помогаетэто объяснить. В ней приведены стадии, вы-явленные выше применительно к индивидам,как они проявляются в организации, а в последнем столбце содер-жатся некоторые советы, как инициаторы перемен должны вестисебя на каждой стадии.

Следует подчеркнуть, что чем выше инициатор перемен рас-положен в организационной иерархии, тем эффективнее он сумеетизменить организацию.

Таблица 6.1.

Модель организационных перемен

Стадия

Негативнаяреакция

Проявления в организации

В организации ухудшаютсяфинансовые показатели,растут издержки, доляна рынке падает и т д.

Организация делает все, какобычно, но с большим трудоми с большими затратами

Моральный дух ухудшается,люди озадачены и расстроеныотсутствием успеха.

Начинаются взаимные упрекии обиды.

Роль инициатора перемен

Уделить время анализуглубинных причини наметить стратегиюпреодоления спада.

Приступить к разъяснениюпричин спада и перемен,необходимых для его пре-одоления.

Мобилизовать как можнобольше сторонников перс-мен; добиться их под-держки и приверженностипеременам.


Стадия

Продолжение таблицы 6 1


Начинаются междоусобныевойны и люди стараются защи-щать и оправдывать своидействия

Возникают группировки

Некоторые работники уходят

Люди сознают угрозу лишитьсяработы

Неизбежно начинает зарождать-ся мысль о переменах, котораяприносит с собой

• опасения - сумеют ли онидействовать по-новому,

• опасения лишиться положенияи полномочий,

• обвинения в «дани моде» -что это не сработает и т п


Пусть сторонники переменвыполняют роль «апосто-лов» - пошлите их распро-странять «учение»

Внушите чувство настоя-тельной необходимостибыстрых перемен

Четко, недвусмысленнои понятно объясните,в чем состоят переменыи почему они нужныПостоянно и последова-тельно напоминайтео переменах и по возмож-ности успокаивайте людей

Внушайте надежду, под-черкивайте позитивныеаспекты Продолжайтеговорить правду

Не ругайте старые методы,покажите, что в прошломони были полезными, нообстоятельства изменилиправила игры

Учтите обеспокоенностьлюдей, предложите под-держку и помощь

Выявите и выделите ре-сурсы для переобученияи развития работников,обеспечьте помощь напереходный период,консультации ит п

Вознаграждайте, отмечайтеи nponai андируйте любыепопытки поддержать пере-мены, сообщайте об ус-пешных начинаниях


Продолжение таблицы 6

Стадия Проявления в организации Роль инициатора перемен

Опреде-ляющеесобытие

Определяющие события могутпроисходить по-разному

Организуйте диспут,обсуждение, семинарв связи с определяющимсобытием

Организация способна создатьопределяющее событие -см в следующем столбце

Необходимость перемен можетпроистекать из особенно серьез-ных показателей результатовработы

Обратите вниманиена тот факт, что вашесобственное каждодневноеповедение и поведениеваших «апостолов»,возможно, станет опре-деляющим событием длядругих

Серьезность ситуации можетподчеркиваться увольнениями,закрытием и продажей филиалови т д

Премии, повышения по работемогут убедить персонал в наме-рениях организации

Увольнения, дисциплинарныемеры, понижения по службе,т е действия, прот ивоположныеназванным выше, могутопределять события

Формируйте культурувокруг новых критериев,постоянно пропаганди-руйте новые критериисвоими действиямии обеспечьте условия,чтобы высшие руково-дители организациипоступали аналогичнымобразом Возможно, JTOи будет определяющимсобытием, которого ждутвсе

Серьезные внутренниеизменения, например

• реорганизация процессов,

• структурные изменения,

• изменения в иерархии,

• обычно служат подтверж-дением намерений, а значит,выступают определяющимисобытиями

Разработайте стратегиюинформирования, котораяпостоянно вращаетсявокруг определяющихсобытий

Таким событием может статьпример коллег или группыколлег

Определяющим событиемдля персонала часто можетслужить демонстрацияприверженности теремс-нам, например, органи-зуются межфункцио-нальные совещанияпо выработке стратегии,открытые форумы и т п

74 Стратегия кайзен для успешных организационных переменГлава 6 Перемены и люди 75

Продолжение таблицы 6 1

Стадия

Договорен-ность, при-

верженность


В конечном счете, такое событиедолжно произойти для каждогоиндивида, но это может бытьодно собьпие, воспринятоенесколькими людьми

В большинстве организацийприверженность проявляетсяв рамках процедур установленияцелей, принятых в организации

В других организациях могутсуществовать неформальныесоглашения между коллегамиили группами, которые в ре-зультате перемен оказалисьв иных отношениях, по срав-нению с прежними

Формирование нового опера-ционного подразделения(бригады), ч го может иметьместо при структурных изме-нениях, предполагает постановкузадач перед группой (бригадой),установление критериев успехаи процессов, обеспечивающихих выполнение

В некоторых организациях

к этому подошли иначеГлавный исполнительный ди-ректор потребовал от старшихвице-президентов прошенийоб уходе из «старой» органи-зации и письменных заявленийо приеме на должность в новойорганизации Это драматическимобразом подчеркивало масштабыперемен и различия в поведении,которое потребуется в новыхусловиях


Существенное требованиек инициатору перемензаключается в четкомвыявлении критериев,по которым будутвпоследствии определятьуспех начинания

Важно также, чюбы JTHкритерии пронизывали всюорганизацию, чтобы онивлияли на порядок опре-деления задач и целейна различных опера-ционных уровнях

Хотя некоторые общиекритерии, возможно,останутся без изменений(особенно финансовые),ор!анизации также потре-буются обратные связи,информирующие о том,как происходят задуман-ные изменения

Окончание таблицы 6 1

Стадия

Самопознание


Большинство организацийсделают вывод, что в случаедалеко идущих и радикальныхперемен им для осуществлениязадуманного потребуются людииной квалификации

Работники будут добиватьсяпереподготовки и учебы,отвечающих их новымобязанностям

Для успешного выполненияповседневных операций работ-никам потребуются наставни-чество, консультации и помощьв процессе освоения новыхфункций

Современные методы осу-ществления перемен помогаютболее тесно увязать операциисо стратегией организацииВ долгосрочном плане, по мерероста доверия к своим новымролям, работники часто стре-мятся к большему участиюв выработке стратегии и пла-нировании


Инициатор перемен обязанопределить ключевыеобласти компетенции,которые потребуютсяорганизации в средне-и долгосрочном плане дляподкрепления стратегии,обусловившей переменыНеобходимо изыскатьресурсы для формированияэтих ключевых навыков

После того как инициаторпотратил время и энергию,чтобы придать импульспеременам, он едва ливернется к традиционнойроли Ему пришлось быснова потратить столькоже усилий, энтузиазма,обмена информациейи консультаций, в против-ном случае работникипроникнутся цинизмомв отношении происхо-дящих перемен

Предпосылки успешныхрезультатов работы

Если путь к переменам иногда так труден и тернист, как мы этоописали выше, есть смысл задуматься над главными предпосылка-ми успешной работы в новых условиях Что поможет работать влюбых условиях - стабильных или постоянно меняющихся'?


Ниже приводятся основные факторы, которые во многом по-могают ориентации работников и создают условия для успешнойработы• четкое понимание смысла - почему мы делаем именно это -

не что мы делаем (см ниже), а почему,

• согласованная совокупность целей - что вы как начальникожидаете от меня и как мы определим, оправдал ли я эти ожи-дания,

• знание процессов - способность выполнять работу, работатьс оборудованием, вести себя должным образом, делать то, чтонеобходимо,

уровень признания и поддержки - кто-то должен обеспе-чить меня обратной связью, как я справляюсь с работой, по-могать мне, когда я испытываю трудности,

• убеждение в том, что люди вокруг меня, особенно мои началь-ник, испытывают доверие ко мне и уверены, что я смогу про-должать работать без их вмешательства или наблюдения замоими действиямиХороший руководитель старается создать и поддерживать та-

кие условия для своих работников, даже когда организация илиподразделения находятся в процессе перемен Эта базовая совокуп-ность принципов является своего рода «контрактом» между работ-ником и организацией Перемены часто означают изменение кон-тракта в одностороннем порядке и установление нового или иногоконтракта, лежащего в основе процесса перемен Нынешние работ-ники ожидают, что изменение контракта произойдет на основепереговоров, а не будет им навязано То, в какой мере эти перего-воры успешно проведены и закончены, фактически определяетэффективность осуществления перемен

Руководитель пытается побудить работника действовать иначеВсегда полезно помнить, что одной только логикой этого не добить-ся еще важнее помнить, что если работник не осознает необходимо-сти соответствующею поведения, всей затее с переменами грозитнеудача

Теперь все стараются конструировать организации, которыесчитают перемены частью базового контракта, и в этом каизенспособна оказать помощь благодаря ориентации на постоянные


усовершенствования процессов, повышение качества товаров иуслуг, а также удовлетворенности покупателей Небольшие улуч-шения в таких областях, как аспект перемен, неизменно имеютстратегическое значение для организации, а кайзен надежно зак-репляет это в виде контракта, что будет показано ниже Темпыперемен означают, однако, что организации обязаны уметь быстрееосуществлять радикальные, далеко идущие и более глубокие пере-мены Немногие организации умеют это делать

Перемены и организационнаякультура

Культура организации - это убеждения, разделяемые ее работника-ми в отношении преобладающих в организации ценностей Вос-приятие культуры вращается вокруг вещей, которые организацияпоощряет, не одобряет и терпит Организационная культура редкосовпадает с официальными заявлениями организации, культура -это обобщение наблюдаемого поведения, то, в какой мере поведе-ние организации совпадает с ее декларация-ми, в той же мере ей сопутствует удача Еслимежду словами и идеалом существует разрыв,его обычно заполняет цинизм работников, чтосущественно разъедает культуру

Верно, однако, то, что в некоторых орга-низациях сложилась культура, более воспри-имчивая к переменам, ее меньше беспокоитнеизведанное История таких организации ха-рактеризуется довольно успешными и часты-ми изменениями Тот факт, что организацияспособна осуществить перемены, и то, что она доказала возмож-ность это сделать, придает ей уверенность, поэтому она быстрееидет на перемены, а это ускоряет их осуществление Едва ли нужноговорить, что речь идет об исключительно ценном организационномпреимуществе, которое делает организацию более конкурентоспо-собной и содействует росту прибыли

Культура органи-зации — это убежде-ния, разделяемые ееработниками в отноше-нии преобладающих ворганизации ценнос-тей. Восприятие куль-туры вращается вокругвещей, которые орга-низация поощряет, не

78 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава б. Перемены и люди 79

Для изменения культуры организации требуется много време-ни, поскольку люди верят в то, что они наблюдали в течение долгоговремени. Толчок к переменам или даже хорошо продуманная и орга-низованная инициатива в этом отношении значительно менее дей-ственна, чем многолетняя инерция реально наблюдаемых событий.

Джон Коттер, один из признанных гуру в области перемен,считает, что успешные перемены требуют не менеджмента, а под-линного лидерства. Он специально написал книгу по этому вопросуи назвал ее «Возглавляя перемены» , и в числе первых рекомендацийв ней предлагается тем, кто отвечает за перемены, внушить чувствонеобходимости перемен. Создание импульса, необходимого, чтобыизменить культуру или начать ее преобразование, - это битва за умыработников. Но даже если битва выиграна, то, как мы видели, пе-ремены не начнутся до тех пор, пока определяющее событие невыведет работников из состояния застоя.

Что может предложить кайзен?Мы уже говорили, что кайзен означает включение идеи постоянныхнебольших улучшений в «контракт» между работником и организа-цией, а следовательно, и в культуру организации. Когда небольшиеулучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика,людям в организации не только легче меняться, они приходят наработу в ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать заих осуществление. Кайзен означает континуум перемен, а не рядпошаговых инициатив, чередующихся периодами «стабильности».

Кайзен добивается этого разными путями, но преимуществен-но тем, что упор делается не на «перемены», а на улучшение про-цессов, здесь речь идет о том, что делать вещи становится проще,что улучшается их качество и снижается стоимость. Перемены втаком случае это не определяющий фактор, а результат удачноговыполнения работы. В качестве элемента культуры - это весьмаценный подход!

Пропаганда и поддержка этой формы «контракта» и такогоподхода, разумеется, не может свестись к декларациям, рассчитан-ным на работников. Для того чтобы вовлечь работников в процесс,

Kotter J. Leading Change. HBSP, 1996.

кайзен использует ряд систем и методов. Неудивительно, что дляоблегчения понимания такого подхода используют и системы аб-бревиатур. Эти системы и процедуры включают:

цикл PDCA и цикл SDCA,

• использование стандартов и нормативов,

• утренние совещания,

• системы рационализаторских предложений,

• деятельность групп типа кружков качества.

Цикл PDCA - «план - выполнение -контроль - действие»

Движущей силой значительной части процесса кайзен служит одинвесьма простой инструмент - PDCA (plan-do-check-act). Начинатьследует с плана, иногда он формулируется просто как цель, кото-рую следует достичь. Разработанный план подлежит выполнению.А для проверки того, что осуществляемая работа обеспечивает вы-полнение плана, необходим контроль. Наконец, для поддержкизапланированных улучшений необходимы действия (мероприя-тия) в области стандартизации и обеспечение того, чтобы сделан-ное можно было воспроизвести и постоянно повторять.

Таков цикл постоянно повторяющихся усовершенствований,которые обеспечивают, по крайней мере, небольшие улучшения, аиногда и прорывы. Описанный цикл становится организующимпринципом для предприятия и всех его работников. С его помощьюрешаются проблемы, достигаются цели и обеспечиваются интере-сы организации в той мере, в какой работники последовательнопридерживаются этого цикла.

Цикл SDCA - «стандартизация -выполнение — контроль - действие»

В то время как PDCA обеспечивает постоянные улучшения, SDCA(standardize - do - check - act) поддерживает основы, на которыхстроятся последующие усовершенствования. В соответствии сэтим циклом происходит стандартизация улучшений, проведенных

80 Стратегия кайзен для успешных организационных переменГлава 6. Перемены и люди 81

по плану. Необходимо выполнить операции, т.е. повторить процессс учетом нового стандарта. Следует проверить, действительно липроцесс соответствует новому стандарту, и действовать - т.е. либоподдерживать процесс, либо корректировать его для последователь-ного соблюдения нового стандарта.

В основе названных двух циклов лежит утверждение, что онипредставляют собой продолжающийся процесс непрерывных усо-вершенствований - будь то качество продукции, методы выполне-ния работ или мероприятия, направленные на снижение затрат илина повышение удовлетворенности покупателей продукцией илиуслугами. («Покупатель» - это следующий этап выполнения работна данном предприятии.)

Применение стандартов

Качество и усовершенствования можно поддерживать только в слу-чае постоянного повторения процесса, с помощью которого ихудалось добиться. Любому новому процессу в организации, будь тов обрабатывающей промышленности или в сфере услуг, потенци-ально присущи некоторые изъяны. Цикл SDCA, направленный навыявление и устранение любых сбоев и проблем в новом процессе,позволяет разработать новый стандарт, который, как можно былоубедиться, работает правильно.

Стандарт - это наилучший из имеющихся ныне способоввыполнения работы, он становится основой не только процесса, нои последующих улучшений. Стандарты представляют собой вехи вконтинууме усовершенствований, в любой данный момент все чле-ны рабочей группы должны, разумеется, работать в соответствии стекущим стандартом.

Каждый член команды кайзен способен назвать этот стандарт,а менеджер, руководитель группы или бригадир в гемба (месте, гдепротекает рабочий процесс) может убедиться, что стандарт после-довательно применяют.

Ежедневное совещание

Мы много читали об организации, стимулирующей учебу, создаю-щей условия для развития работников и тем самым для увеличения

их вклада в ключевые области компетенции организации. Модельтакой организации, согласно представлениям многих гуру менедж-мента, включает сложную сеть взаимосвязанных тренинговых ме-роприятий. Подход кайзен прост и основателен, лучшие группы(бригады) встречаются раз в день, иногда два раза - первый разперед началом смены, второй раз - после ее окончания, обычно накороткое время. Повестка включает три пункта:

• Что мы намерены сделать сегодня для обеспечения качества,снижения издержек и улучшения поставок и повышения ре-зультативности основной работы?

• Что было выполнено удачно / неудачно с момента проведенияпоследнего совещания или смены?

• Каковы причины удачи / неудачи?

Иногда в условиях обрабатывающей промышленности группа(бригада) анализирует выпущенный накануне брак с целью выяс-нить, что стало его причиной. Это позволяет бригаде установитьотклонения от стандарта, причины отклонений или недостатки всамом стандарте.

Различные группы (бригады) решают эти вопросы по-разному,но какой бы ни была повестка дня, главная задача - извлечь урокииз сделанного, запланировать, что следует сделать, причем сделатьэто как можно лучше. Японцы используют термин «джишу канри»для обозначения самостоятельной группы (бригады), работающейв духе кайзен с менеджером или руководителем группы (бригади-ром). Такие утренние мероприятия - залог успешной работы в томсмысле, что группа (бригада) формулирует свои цели, оцениваетрезультаты работы и располагает обратной связью для обеспеченияоптимального функционирования.

Создание условий в течение дня для встречи работников сцелью планирования и тренинга дает положительный эффект, на-много превосходящий затраченное время. Это внушает работникамчувство причастности делу и «собственности» на стандарты. Оцен-ка собственного труда и работы других помогает формированиюусловий для постоянных усовершенствований. Причастность сти-мулирует усиление приверженности делу, укрепление подотчетно-сти и, в конечном счете, творческое решение проблем.

82 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 6. Перемены и люди 83

Конкретная ситуация

В Wilson Learning, международной тренинговой организации,где я когда-то работал, в токийских офисах ежедневно про-

водили утренние совещания. В своей деятельности Wilson Learningруководствовалась слоганом: «Помочь людям и организациям до-биться максимума того, что они могут сделать». Совещания проводи-лись стоя и занимали не более 15 минут. Исполнительный директорШозо Мори задавал работникам выборочные вопросы: «Что вы се-годня будете делать, чтобы помочь людям и организациям добитьсямаксимума того, что они могут сделать?»

Работники кратко, но четко отвечали, причем ответы их былиявно продуманы заранее. Затем работники приступали к своим обя-занностям.

Такая практика представляла для персонала большую цен-ность и помогала подкрепить цель организации и каждодневноусиливать связь работников с организацией. Типичное утреннеесовещание кайзен почти всегда имеет целенаправленный характерв том смысле, что оно проводится операционной группой, а не совсем коллективом организации. Оно также рассматривает болееконкретные задачи смены или рабочего дня.

Система рационализаторских предложений

На Западе системы рационализаторских предложений благопри-ятствуют появлению идей, которые позволяют экономить деньги.В условиях подлинной культуры кайзен масштабы системы пред-ложений намного шире, они охватывают основные концепцииулучшения процессов, повышения качества продукции и удовлет-воренности покупателей. Идеи, направленные на облегчение про-цессов, снижение стресса, обогащение труда и уменьшение скукина монотонных работах, считаются подходящими темами предло-жений

Удачным показателем успешности системы кайзен часто слу-жит число вносимых работниками предложений. Разумеется,убеждение работников в важности предложений как фактора усо-вершенствований и определяет успех системы.

Важно, чтобы компания реагировала на все предложения. Этоговорит не только об их формальном признании, но и об активном

рассмотрении заложенных в них возможностей. Это также означа-ет признание и вознаграждение удачных предложений. Во многихорганизациях кайзен существуют весьма разработанные системыпоощрения работников и творческий подход к определению необязательно крупного вознаграждения за предложения, улучшаю-щие работу организации.

Передовые организации рассматривают предложения работ-ников в качестве средства, помогающего учиться и совершенство-ваться. Конструктивный диалог между менеджерами и работникаминижнего звена внушает мысль о серьезности, с которой организацияотносится к каждому работнику и укрепляет у них сознание, что ихпредложения - ключ к улучшению работы.

Деятельность малых групп

Развитием концепции вовлечения работников в процесс усовер-шенствований являются кружки качества. Кружок качества - этомежфункциональная группа (команда), которая ставит перед собойзадачу осуществления улучшений на более обширном участке, чемсфера деятельности одного операционного подразделения, илиджишу канри. Участие в работе такой группы часто считают фак-тором развития индивида, в этом усматривают возможность длячленов группы получить признание, а иногда и вознаграждение.В ряде организаций подобная деятельность протекает вне рабочеговремени, что указывает на то значение, которое ей придают уча-стники группы.

Сознание сопричастности к принятию решений на рабочемместе - гемба, а также ценности вклада индивида - не только оп-ределяет успех групповой деятельности, но укрепляет связь междуорганизацией и ее работниками в рамках концепции постоянныхусовершенствований.


Никакие перемены в организации невозможны, если их неподдерживают и не осуществляют сами работники.

84 Стратегия кайзен для успешных ортанизационных перемен

Люди нелегко воспринимают перемены, есть стадии, через ко-торые мы все проходим, прежде чем готовы менять то, чтоделаем.

Организации, осуществляющие перемены, ведут себя во мно-гом схоже с действиями индивида.

Чтобы возглавить процесс перемен (а не просто руководитьим), от их инициаторов требуются решительные и непрестан-ные усилия.

Для того чтобы люди должным образом выполняли свою ра-боту, между ними, их руководителями и организацией долженсуществовать четкий «контракт», включающий пять элемен-тов — задачу, цели, компетентность, признание и поддержку,доверие.

Для того чтобы успешно осуществить любые перемены, ворганизации часто необходимо прежде всего изменить еекультуру, т.е. преобладающие в организации системы взглядови представлений. Изменение культуры - длительный процесс.Кайзен включает ряд путей инициирования и поддержания по-стоянных улучшений, прежде всего в «контракте» между ра-ботником и организацией.

Кайзен включает также системы и методы, позволяющие ра-ботнику способствовать переменам.

- цикл PDCA для осуществления перемен и цикл SDCA - дляих поддержания,

- использование стандартов для оценки результатов перемен ив качестве основы для последующих изменений,

- ежедневные совещания для развития способности групп(бригад) учиться на собственном опыте,

- системы рационализаторских предложений работников дляих вовлечения в процесс постоянных усовершенствований,

- групповую деятельность, подобно кружкам качества, длявовлечения людей и использования их опыта.

Глава 7

Разработкапрограммы перемен

«. .победоносная армия сначаларазведывает, есть ли условия

для победы, а затемстремится ввязаться в бой

Армия, потерпевшая поражение,сперва ввязывается в бой,

а затем надеется на победу»

Сун Цзу, китайский генерал и стратег,живший в VI в

Введение

Воодушевление и энтузиазм, которые иногда сопровождают при-зывы стратегов организации, указывающих ей путь вперед, частоговорят о том, что в погоне за действиями был проигнорированэтап тщательного планирования перемен В большинстве органи-заций выясняется, что время, необходимое для планирования пе-ремен, - существенная часть инвестиций Более обоснованный иудачный план - это относится к любому виду планирования - воз-никает в том случае, если его разрабатывают на стратегическомуровне, т с. в виде «условий для победы», как выразился Сун Цзу,а не в качестве тактических ходов.

86 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 7 Разработка программы перемен 87

Один из наиболее полезных методов планирования - это вари-ант анализа силовых полей с последующим планированием пере-мен, предложенный Куртом Левиным1. Такой анализ представляетсобой ряд структурированных шагов, которые можно представитьв виде графика. При этом важно осуществить все шаги, не слиш-ком вдаваясь в тонкости метода.

Анализ силовых полей

Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться,

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас,

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, -помощников,

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, -противников,

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников ипротивников,

• разработайте меры для максимального усиления веса, влиянияили эффективности действий помощников,

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, весаили помех со стороны противников,

• преобразуйте все это в план действий,

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что выдобились запланированных перемен - вехи и т.д.

Графически такой подход можно представить следующим об-

разом.

1 Курт Левин (1890 - 1947) - психолог, родился в Германии, изучалмотивацию людей и групповую динамику Работал главным образом вСША, считается одним из первых социальных психологов

Силы в пользу перемен -помощники

Силы прогив перемен -противники

-<

-<

Нынешняя точкаравновесия

Желательная точкаравновесия

Рис. 7.1.Анализ силовых полей

Длина пунктирной линии со стрелкой указывает на сравни-тельное влияние каждого фактора, действующего как в пользу пе-ремен, так и против них. Обычно это довольно субъективные инеточные оценки Помощники и противники перемен редко быва-ют одной природы, так что в конечном итоге приходится сравни-вать яблоки с апельсинами. Мой опыт подсказывает, однако, чтодискуссия, происходящая в группе плановиков, которые пыта-ются уточнить сравнительный вес каждого фактора, помогаетуяснить и определить проблему и тем самым начать процесс серазрешения.

В основе описанного выше подхода к анализу силовых полейлежит убеждение в том, что для осуществления перемен организа-ция должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повтор-но «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают занынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы ониопределяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта меха-нистическая, но помогает понять масштабы перемен.


Почти любой ус-пешной инициативой вобласти перемен дви-жут четкие и разделяе-мые всеми представле-ния о конечной цели.Непреложный долгинициаторов переменсостоит в том, чтобычетко и однозначнопредставлять конеч-ные результаты.

Определение того, чего вы хотите добитьсяПочти любой успешной инициативой в области перемен движутчеткие и разделяемые всеми представления о конечной цели. Непре-

ложный долг инициаторов перемен состоит втом, чтобы четко и однозначно представлятьконечные результаты. Рассказ об этом видениибудущего, его описание и развитие относятся косновным и наиболее важным факторам, кото-рые в конечном счете будут способствоватьосуществлению перемен.

Хотя термин «видение» - неточный, неможет быть сомнения в том, что работникаморганизации необходимо четко представитьсебе желаемое будущее. Для того чтобы виде-

ние будущего оказалось действенным, оно должно отражать стра-тегические задачи и выглядеть обоснованным для тех, кому оноадресовано.

Те, кто разрабатывает инициативы в области перемен, должныразделять эти представления о будущем и глубоко понимать ихсмысл. Без этого осуществить перемены будет трудно, а отсутствиеразделяемых всеми взглядов становится сразу же заметным, кактолько вы приступаете к выявлению элементов силовых полей ипланированию перемен.

Глава 7. Разработка программы перемен 89

Определение существующего положенияПри проведении анализа силовых полей этот вопрос, как правило,не вызывает больших дискуссий. Обычно существующее положениехарактеризуют лишь в том отношении, насколько оно отличается отжелаемого состояния. Иногда такое положение может быть вехойна пути к будущему, и это обстоятельство необходимо отмстить.

Помните, чтолюди поддерживаютперемены, когда ониусматривают в нихличную и немедлен-ную выгоду для себяи убеждены в досто-верности ожиданий.

Определение помощников и противников,

их обзор и ранжированиеМой опыт свидетельствует, что это полезное занятие для групп(бригад). Наилучших результатов достигают тогда, когда соответ-ствующая группа составляет оба списка иизучает свойства участников. Это - моментистины. Инициативы в области перемен час-то «выдыхаются» из-за нежелания поделить-ся масштабами предполагаемых изменений ииз-за стремления внушить, что задуманноене так уж отличается от того, что существуетсейчас. При определении того, на что распространяется програм-ма перемен, важно быть реалистичным и честным.

Часто проблемы заключаются в том, что сторонники пере-мен сулят отдачу в будущем, тогда как противники указывают напотери - здесь и сейчас. Помощь нередко имеет гипотетическийхарактер, тогда как противники - реальны и значимы. Помощникипринесут пользу организации в целом, а противники непосред-ственно влияют на конкретных людей.

При планировании укрепления помощников и сведения к ми-нимуму действий противников помните, что люди поддерживаютперемены, когда они усматривают в них личную и немедленнуювыгоду для себя и убеждены в достоверности ожиданий. Они нестанут поддерживать то, что считают выгодным только для корпо-рации в целом, когда выгоды запаздывают или нет уверенности вих реальности.

Действенный способ определить видение будущего заключает-ся в использовании четырех главных рычагов перемен, описанных Еглавах 3 - 6 настоящей книги. Это означает способность показать,как изменятся:

трудовые процессы,организационная структура,иерархия,

• поведение людей.


Выработка мер для усиления помощникови ослабления противников

Как мы отмечали ранее, успех или неудача любых перемен зависитот готовности людей, которых они затрагивают, принять эти пере-мены. Чтобы такая готовность возникла, руководствуйтесь следую-щим соображением.

Люди станут поддерживать перемены в той же мере, в какойвознаграждение за согласие с ними и «наказание» за неприятие яв-ляются персональными, непосредственными и определенными.

Методы мозгового штурма часто помогают найти ряд спосо-бов взаимодействия как с помощниками, так и с противниками.Команда, занимающаяся реализацией перемен, обычно прибегает кэтому методу и из большого числа альтернатив, какими бы неожи-данными они ни казались, отбирает идеи и способы действий, ко-торые улучшат творческие аспекты плана.

Наряду с мозговым штурмом эта группа перемен должна так-же понимать, как применять четыре рычага перемен. Каждомупомощнику или противнику задайте следующие вопросы:

• Как можно было бы использовать трудовой процесс для ми-нимизации / максимизации последствий действия противни-ков / помощников?

• Как можно было бы использовать структуру организации дляминимизации / максимизации последствий действия против-ников / помощников?

• Как можно было бы изменить иерархию для минимизации /максимизации последствий действия противников / помощ-ников?

Как можно было бы повлиять на людей, чтобы минимизиро-вать / максимизировать последствия действия противников /помощников?

Обратитесь к резюме ключевых моментов в конце главы 2 и котдельным ключевым моментам в главах 3 - 6 , чтобы освежитьпредставление о каждом рычаге перемен, затем оцените свои воз-можности воздействовать на каждый элемент силовых полей.

Составление плана действийи определение критериевизмерения

Перейти от выработки решений, как это описано выше, к составле-нию плана действий не сложно. У организации имеется широкийспектр систем планирования, так что воспользуйтесь той, котораябольше всего вам подходит или с которой вы лучше всего знакомы.Убедитесь, что эта система определяет:

• что следует сделать?

• все, что следует сделать?

кто это будет делать?

• когда это будет сделано?

Вы также должны заранее знать, как вы можете убедиться втом, что задуманное выполнено. Действие само по себе - это лишьусловие достижения результата. Результат должен быть опреде-ленным и обладать поддающимися измерению характеристиками.Определение системы измерений, с помощьюкоторых группа убедится, что действие при-несло желаемый результат, также сопряжено ссущественными затратами времени. Достиже-ние соглашения относительно поддающегосяизмерению результата часто означает переос-мысление самого действия в целом. Иногдаэто позволяет уточнить план, так как пролива-ет новый свет на представления людей об ихпотребностях. Это позволяет улучшить самплан.

Дальнейшая ступень в планированиифактически заключается в трансформацииплана в одну из форм анализа методом критического пути. Напри-мер, метод оценки и пересмотра планов (PERT) может оказатьреальную помощь в проведении этого этапа, для него также суще-ствует хорошее программное обеспечение. Применение одной из

Вы также долж-ны заранее знать, каквы можете убедитьсяв том, что задуман-ное выполнено. Дей-ствие само по себе —это лишь условие до-стижения результата.Результат долженбыть определенным иобладать поддающи-мися измерению ха-рактеристиками.


таких систем управления проектами поможет уточнить план, аследовательно, повысит шансы его выполнения.

Известное выражение «планы бесполезны, но планированиенезаменимо» приписывают генералу Эйзенхауэру. Если вы этогоеще не знаете или же ваша команда недооценивает планы, осуще-ствление любой крупной перемены убедит вас в их необходимостиМой совет - постараться признать правоту Эйзенхауэра заранее,иначе вам потом придется с сожалением признать, что он был прав

Использование важнейшихфакторов успеха

Важнейший фактор успеха - это нечто такое, что необходимо длядостижения целей. Независимо от процесса планирования я реко-мендую сразу попытаться установить, какие факторы важны дляуспеха начатых вами перемен.

Для этого необходимо описание желаемого состояния пере-фразировать в прошедшем времени. Это позволит взглянуть нанего так, словно будущее уже состоялось и цели достигнуты.

Потратьте немного времени, чтобы заглянуть в будущее так,словно вы уже достигли желаемой цели. Затем задайте себе следу-ющие вопросы:

• Какие три наиболее важные мероприятия мы провели для ре-ализации этой перемены?

• Какие три мероприятия, по мнению руководства, мы провелидля успеха нашего начинания?

• Какие три фактора, по мнению работников, оказавшихся силь-нее всех затронутыми переменами, стали основными фактора-ми успешного осуществления перемен?

• Какие три момента назвали бы конкуренты в качестве факто-ров успеха?

Очевидно, что в ответах на эти вопросы могут фигурироватьодни и те же мероприятия. Иногда они выглядят несколько по-разному, поскольку на них смотрят с разных позиций.

Воспользуйтесь обратной связью и совместно составьте спи-сок наиболее важных факторов успеха. Обычно их бывает меньшедесяти, из которых три или четыре будут признаны наиболее важ-ными Дело в том, что со временем они покажут свою истиннуюзначимость, а по мере реализации плана могут появиться новыеприоритеты

Типичные важные факторы успеха

• Мы добились поддержки со стороны членов Совета директо-ров в пропаганде перемен.

• Тренинговая программа оказалась действительно эффективной.

• Новая система вознаграждения помогла работникам адаптиро-ваться к новым процессам.

• Сокращение штатов было проведено справедливо, и так оно ибыло воспринято.

Обратите внимание все факторы сформулированы в прошед-шем времени. Заметьте также, что обычно эти факторы интерпре-тируются как результат, а не то, как он был достигнут (на это ука-зывает план действий). Обратите внимание, что факторы включаюти яблоки, и апельсины, и отдать предпочтение чему-либо одномуиногда бывает трудно.

Ситуация в компании АА Insurance Services

В подробном исследовании в хронологическом порядке рас-смотрены серьезные изменения, осуществленные в АА

Insurance Services (AAIS) с 1995 по 1998 г. Ниже приведена обобщен-ная часть исследования, относящаяся, прежде всего, к разработкепрограммы перемен, однако тщательного изучения заслуживает всяработа.

На эту компанию, как и на другие страховые организации, серь-езное влияние оказали новые правила о брокерском страховом биз-несе. AAlS обнаружила, что ее доходы падают, а за два года прибылисократились на 80%. Сначала AAIS провела крупное снижение расхо-дов, закрыв один из трех операционных центров и произведя массовыеувольнения в двух других. Численность персонала резко снизилась —с 3 тыс. до менее 2 тыс., а нормы управляемости для менеджеровбыли повышены.

Svith В , and Hall S Taking AA Insurance from Recovery to SustainableGrowth//Long Range Planning, 1998 31(4)


Пережив потери, компания по-новому стала представлять себебудущее. Опрос, проведенный среди персонала, показал, что работ-ники неблагоприятно оценивают ряд аспектов деятельности, несмот-ря на происходящие перемены, например, знание стратегии действий,тренинг, масштабы их полномочий и т.д. В ретроспективе компаниявыявила «синдром выживания» среди тех работников, которые непопали под сокращение штатов. Это было охарактеризовано как от-сутствие доверия к руководству и низкая мотивация.

AAIS внедрила программу Osprey, направленную на дальнейшееснижение расходов, улучшение обслуживания клиентов, развитиеинформационной технологии и повышение производительности.В сущности, эта программа представляла собой план реорганизациивыполняемых в компании процессов. Тем не менее, ей присущи неко-торые специфические особенности. Во-первых, ее осуществили ра-ботники AAIS своими силами. Во-вторых, программа во многом опи-ралась на инициативу низовых работников; в-третьих, она отличаласьвысоким уровнем коммуникации внутри организации.

Тем временем персонал поначалу воспринял программу каксредство дальнейшего сокращения штатов. Благодаря контактам,вовлеченности, немедленному частичному успеху и активной перепод-готовке работников, в конечном счете, программу восприняли какспособ увеличения вклада работников. Эта программа обеспечиларезкое повышение производительности. AAIS внедрила также про-грамму «Вложения в людей», которую работники также восприняли сизвестным цинизмом. Стало понятно, что руководству не удалосьпредставить программу как благодеяние, и было решено показать вней связь между развитием работников и успехами компании. В ре-зультате возникла модель, демонстрирующая довольных работникови клиентов, совместно приносящих компании высокие прибыли.

Теперь компания работает над укреплением своего нового брен-да, повышением качества работы и — похоже, это ей удается с большимтрудом — над улучшением имиджа.

Итак, суммируем опыт компании. Крайне важно вовлечь работ-ников в процесс осуществления перемен. В компании считают, чтоони недооценивали того, в какой степени «синдром выживания»будет мешать переменам: нельзя жалеть время на консультации иэнергию — на контакты с работниками. Компания выяснила, чтодоверие персонала удалось вернуть, но со временем, когда работни-ки убедились, что руководство выполняет обещания.

Иногда люди кладут главные факторы успеха в основу планадействий, и это разумный подход. Но здесь следует предостеречь:в то время как эти факторы, по определению, представляются наи-более важными, они не охватывают всего спектра мер, необходи-мых для осуществления перемен. Выявление и рассмотрение всехэтих элементов - основа процесса планирования.

Мы не знаем, обеспечил ли подход на основе анализа силовыхнолей получение столь богатого опыта, которого добилась AAIS в ре-зультате трансформации компании. Во всяком случае, планирование ииспользование двух названных программ показали, насколько проду-манно и последовательно осуществляются успешные перемены.


Для того чтобы крупные перемены были успешными, их необ-ходимо тщательно планировать.

В качестве модели можно использовать анализ силовых полейи планирование.

В принципе, следует свести к минимуму действие сил, тормо-зящих перемены, и максимально благоприятствовать силам,способствующим переменам.

Планирование перемен основывается на действительно чет-ком и общепризнанном в компании представлении о желае-мом состоянии - видении будущего.

Для определения методов работы с помощниками и противни-ками перемен следует использовать четыре основных рычагаперемен - процессы, структуру, иерархию и самих работни-ков - это поможет правильно взаимодействовать с помощни-ками и противниками перемен.

Крайне важен подробный план действий, включающий четкиеи поддающиеся измерению цели.

Методы или программное обеспечение управления проектамитакже полезны в качестве предпосылки планирования.Используйте важнейшие факторы успеха - меры, которые сле-дует предпринять для успеха начинания.

Глава 8 Процессы кайзен для инициирования перемен 97

Глава 8

Процессы кайзендля инициированияперемен

« фантастическое всегда причудливо,но подлинное творчество невозможно

без анализа»

Эдгар Аллан По (1809 - 1849) американский полп

Введение

Кайзен обеспечивает процесс, иными словами, некоторуюструктуру для осуществления перемен, который иногда именуютметодом кайзен В сущности, речь идет о последовательности шагов,которыми может руководствоваться группа, а часто это группа (ко-манда), осуществляющая улучшения в ходе процесса выявления иустранения проблемы Метод кайзен не зависит от того, являетсяли кайзен преобладающей культурой в организации, его можетиспользовать любая команда, которая стремится к упорядоченному ианалитическому подходу в решении проблем Перефразируя словаЭдгара Аллана По, приведенные выше, можно утверждать, что кподлинно творческим решениям часто приводят порядок и анализ,а не причудливые фантазии

Процесс PDCA

Последовательно совершая шаги в рамках процесса кайзен, помни-те об аббревиатуре PDCA (Plan, Do, Check, Act), рассмотренной вглаве 6, последовательность именно этих действий лежит в основепроцесса кайзен

Процесс кайзен предполагает следующие шаги

• Выявление проблемы

• Уяснение существующего положения - основы, с которой вынамерены начать улучшения

• Нахождение глубинной причины проблемы

• Планирование действий для се устранения

• Осуществление плана

• Подтверждение результата осуществления плана

• Установление нового стандарта для консолидации перемен

• Рассмотрение последующих шагов

Рассмотрим каждый шаг этого процесса

Выявление проблемы(часть элемента «планирование» в PDCA)

Проблемы обычно бывают двух видов Первый - это отклонениеот установленной нормы Такое отклонение означает следующеечто-то происходит не так, как следует Примерами подобногорода проблем могут служить увеличение отходов и снижениедоли компании на рынке Другая разновидность проблем возника-ет тогда, когда мы не знаем, как добиться нужного результатаК примеру, желание повысить удовлетворенность покупателейили выйти на новый рынок В этом случае проблема не только втом, чтобы восстановить былое равновесие, речь идет о том, чтобыдобиться чего-то нового, отличного от прежнего состояния Этогоможет потребовать изменение стратегии или же организациитребуется новое тактическое решение с учетом оперативной обста-новки

98 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 8 Процессы кайзен для инициирования перемен 99

Линейному менеджеру проблема обычно предстает в видеоперативной задачи, и необходимо определить, что лежит в ее ос-нове. Для этого можно двигаться в двух направлениях: первое -следует убедиться, что мы осознали суть проблемы, а не простопытаемся устранить ее симптом; второе - необходимо углубитьпонимание проблемы.

Уяснение существующего положения(также часть элемента «планирование»PDCA)

Прежде чем что-либо предпринимать, следует собрать как можнобольше информации о существующем положении дел. Для этогоможно порекомендовать действовать следующим образом.

Неудивительно, что в рамках кайзен прежде всего рекомен-дуется пойти к гемба, - т.е. к месту, где обнаружена проблема, какговорится, «спуститься в забой», где происходят вспомогательныепроцессы. Следует внимательно изучить, что там происходит,взглянуть на гембуцу (что присутствует там физически), нарезультат процессов, применяемые машины, производственнуюсреду в целом и т.п.

В рамках кайзен рекомендуется также, если можно предпри-нять немедленные меры, направленные на улучшение ситуации,или хотя бы паллиативные меры, - это следует сделать немедлен-но. Хотя это вполне очевидно, идея частично заключается в том,чтобы работники осознали неотложную необходимость решить за-дачи и побудить их сделать вклад в их решение.

При установлении глубинной причины кайзен рекомендуетполучить ответы на четыре «почему»:

Вопрос: Почему вы проверяете как компьютерные данные, так иданные, полученные вручную?

Ответ: Потому что компьютерные данные не всегда оперативны.

Вопрос: Почему эти данные устаревшие?

Ответ: Потому что в группе ввода данных иногда возникаетзатор, поэтому они ведут ручные записи ежедневно наоснове поступающей почты.

Вопрос: Почему в группе ввода данных возникает затор?

Ответ: Потому что новое программное обеспечение очень слож-ное, и никто в нем пока толком не разобрался.

Вопрос: Почему работники не понимают, как работать с этойпрограммой?

Ответ: Потому что они все еще отлаживают программу, и никтоих этому пока не обучал.

Как видно из ответов, проблема, которая может выглядеть какзапаздывание реакции на телефонные запросы, на деле связана сотладкой программы и обучением персонала.

Помимо методики четырех «почему», оценку существующегоположения можно начинать со сбора данных. Получениеинформации можно начать с гемба, что также позволит вовлечьработников в поиск проблемы и ее решение, но информацию мож-но собирать и из других источников.

Нахождение глубинной причины(по-прежнему часть элемента«планирование» PDCA)

Анализ глубинной причины - центральная задача в кайзен. Во-первых, это означает, что мы решаем подлинную проблему, а не ееоперационное проявление. Во-вторых, мы дошли до сути того, чтофактически породило проблему. Если мы должны решить задачу,убедитесь, что вы решаете нужную задачу!

После анализа глубинной причины проблемы используютлюбой классический инструмент ее решения. Как и применительнок любому набору аналитических инструментов, решающее значе-ние имеет качество данных Выбор способа оценки данных (дотого, как они превратятся в информацию, причем в надежнуюинформацию) можно начать, например, с регистрации возникнове-ния событий, существенных для понимания проблемы Затемперейти к анализу по Парето или методике «рыбий скелет», анали-зу гистограмм или графиков рассеяния событий с целью выявитьих повторяемость, источники, значимость событий и т.д. Класси-


ческая «семерка» Исикавы1 обычно обеспечивает соответствую-щий инструментарий для оценки данных, необходимых при анали-зе глубинной причины. Знание этого сравнительно простого набораинструментов пригодится на всех уровнях организации. К счастью,многие составляющие этого набора приемов (графики, гистограммыи т.п.) теперь встроены в большинство стандартных компьютерныхпрограмм, обеспечивающих простой доступ и ускоренный анализ.

В то время как для решения любых проблем требуются надеж-ные аналитические данные, интуиция руководителей, опыт рядовых

работников в гемба и прецеденты в органи-зации также способствуют выявлению глу-бинных причин. Как известно, Исикава насто-ятельно рекомендовал вообще не доверятькаким-либо данным. Он считал, что данные иинформацию часто собирали и теперь соби-рают для утешения высшего руководства, сцелью подтвердить верования и предрассудки,а не вскрыть реальное положение вещей. Этоправильно, но здоровый скептицизм следуетуравновесить доверием к признанным знани-ям, поскольку только на их основе можно

проанализировать глубинные причины.

Планирование действий для решенияпроблемы (по-прежнему часть элемента«планирование» PDCA)

Помимо очевидного совета вовлечь работников в гемба впланирование и выполнение плана кайзен не предлагает особыхподходов к процессу планирования. Методику «рыбий скелет» ча-сто применяют как при анализе, так и в планировании, а посколькуона наглядно отображает множество разрозненных факторов, топредставляет ценность с точки зрения информирования участниково ходе процесса планирования.

Профессор Токийского университета Кауро Исикава был одним изпервых гуру «японского» менеджмента; хорошо известны ею семьинструментов решения проблем.

Иногда используют методы мозгового штурма, которые позво-ляют генерировать много дополнительных альтернатив, из числакоторых можно сформировать план.

Очень важно, что процесс планирования считается частьюконтинуума PDCA, который предполагает необходимость последу-ющего контроля и действий. Иногда это побуждает плановиковсосредоточиться на критериях оценки успешности плана. Если выприверженец контроля, то какие процессы вы будете контроли-ровать? Как вы узнаете, что план работает?

Осуществление плана(элемент «действия» в PDCA)В рамках кайзен «действия» и «контроль» следовало бы фактичес-ки писать в одно слово. Методика PDCA просто диктует людям,как им следует поступать. Иногда это означает постепенное осуще-ствление плана, с тем чтобы его компоненты можно было оценитьотдельно или проконтролировать их выполнение как часть общейпрограммы реализации плана.

В любом случае участие рядовых работников в гемба стано-вится решающим условием.

Подтверждение результата выполненияплана (элемент «контроль» PDCA)

Здесь мы возвращаемся к фазе планирования, на которой уточняет-ся характер принимаемых мер. Оценка успешности переменпроводится как по их составным частям, так и по степени воздей-ствия в целом на проблему, которую пытаемся решить.

Установление нового стандарта(заключительный элемент PDCA)

Если все происходит правильно и проблема решена, кайзен предла-гает установить новый стандарт. Вспомним, что стандарт - этонынешний правильный способ выполнения работы. Обратите вни-мание, что, используя слово «нынешний» в условиях постоянных

В то время какдля решения любыхпроблем требуютсянадежные аналити-ческие данные, интуицияруководителей, опытрядовых работниковв гемба и прецедентыв организации такжеспособствуют вы-явлению глубинныхпричин.


усовершенствований, мы подразумеваем, что лучший способ нетолько существует, но продолжает разрабатываться.

Исключительное значение разработки стандарта переоценитьневозможно. Стандарты сами по себе являются важным элементомпроизводственной дисциплины. Это основа, на которой установленыи поддерживаются важные международные начинания в областикачества - IS 9000 / QS 9000 и т.д. Они содержат ряд достоинств-

• предупреждают появление отклонений и позволяют постоян-но придерживаться согласованных определений продукции,

• помогают накапливать ноу-хау и опыт, а также облегчаютпередачу опыта,

• служат основой для измерения результативности, контроля затем, как мы работаем,

• помогают людям в гемба (да и любому причастному к этому)понять связь между причинами и следствиями,

• служат новым фундаментом, на котором будут осуществлять-ся последующие улучшения и усовершенствования, а этоглавное в условиях кайзен,

являются основой для определения и измерения потребностив профессиональном тренинге и переподготовке

Короче, стандарты неотделимы от концепции поддержаниякачества и обеспечения постоянных улучшений.

Рассмотрение последующихшагов

Здесь мы перебросим мостик между PDCA и SDCA (см. главу 6).Проблема исправлена, мы достигли цели, которую поставили передсобой, а также имеем новый стандарт; теперь возникают двавопроса.

Обеспечит ли новый стандарт достижение нужного резуль-тата! В итоге инициируется подход SDCA, в рамках которого не-обходимы системы и процессы, убеждающие, что данный подходсрабатывает. Прежде всего, речь идет о стандарте. В ходе контроля

Стандарты неот-делимы от концепцииподдержания качестваи обеспечения посто-янных улучшений.

и операционной деятельности следует убе-диться, что стандарт последовательно соблю-дается работниками, которые выполняютработу, причем таким способом, которыйпризнан наилучшим.

Необходим также контроль за тем, чтобы результат соответ-ствовал намеченному. В противном случае следует возобновитьвесь процесс кайзен, описанный выше, и начать все сначала.

Если же подход срабатывает, мы переходим к следующемувопросу: «Как улучшить качество и процесс и как повыситьудовлетворенность покупателей тем, что делает производствен-ная единица?» Иными словами, мы мобилизуем поиск, ориенти-рованный на постоянные усовершенствования и решение проблем,охарактеризованных выше, т.е. когда необходимо добиться чего-тоотличного от того, что мы делаем сейчас.

Таким образом, прибегая к процессу кайзен для иницииро-вания перемен, мы добиваемся небольших улучшений, а следова-тельно, непрерывно продолжающихся изменений. Графически этоизображено на рис. 8.1.


Многое в кайзен зависит от того, что повседневные действияначинает пронизывать здравый смысл и то, как работники подходятк делу. Метод кайзен - это попросту процесс последовательногоприменения здравого смысла. Когда стандартом становится здравыйсмысл, начинает формироваться культура кайзен, и это обычно вну-шает уверенность причастным к ней работникам.

Опыт конкретных организаций

Западные организации иногда испытывают проблемы, пыта-ясь изменить поведение так, чтобы это помогло им создать

атмосферу, благоприятствующую постоянным усовершенствованиям.Исследователи из университета Боулинг Грин {Bowling Green)^проследили за несколькими организациями, осуществившимиразработку программ повышения качества. Были выявлены две посто-янно встречающиеся трудности.

Первоначальный выигрыш благодаря улучшениям не былзакреплен последующими подкрепляющими действиями, поэто-му он не превратился в постоянный фактор. Приведенныепримеры показывали, что хотя первоначальные мероприятияозначали успешное улучшение производственной среды, однакозатем было допущено ухудшение обстановки на рабочем месте споследующим снижением результативности труда. В терминахкайзен это означало бы, что процесс PDCA был успешным, ноон не был подкреплен SDCA.

В кайзен это называется «эффектом зубьев пилы»; график такихулучшений не представляет собой постоянно восходящую кривую,как на рис. 8.1, а скорее свидетельствует о выигрышах и потерях, а вцелом - о неизменном уровне результативности.

Более сложная проблема, выявленная в ходе исследования, зак-лючалась в трудностях, возникших у руководителей при попыткеуравновесить производственные задачи и обеспечить улучшения.Руководители обнаружили, что одновременно добиться этоготрудно, в результате одна из задач не решается. Можно ожи-дать, что большинство предприятий, когда пришлось делатьвыбор, отказались от критериев улучшений. Это сложнаяпроблема, ее решение связано с организационной культурой и

Choi Rungtusanatham and Kim. Continuous Improvement on theShopfloore, Lessons from Small and Midsize Firms // Business Horizons. 1997.Nov-Dec

Глава 8. Процессы кайзен для инициирования перемен 105

вытекающей из нее приверженностью постоянным улучшениям.Если отсутствует глубокое убеждение в стратегических преиму-ществах, которые сулят организации улучшения, эта идея неиз-менно будет проигрывать в соревновании с требованияминасущных производственных задач.


Alexander Doll, нью-йоркская компания по производствусборных кукол, обанкротилась в 1995 г. Ее купила ТВМ

Consulting, специализирующаяся на консультационных услугах вдухе кайзен, совместно с нью-йоркским банком Gefinor USA. И вот,что происходило дальше1.

Используя принципы решения задач на основе кайзен, меж-функциональная группа направилась в гемба и собрала данные навсех стадиях производственного процесса. Среди первых выявленныхпроблем оказалась проблема, связанная с использованием системысерийного производства. Это означало, что перед каждой следующейоперацией собиралась «очередь» из сотни частично собранных ку-кол. Помимо увеличения запасов незавершенного производства, приперемещении партий от одной операции к другой куклы получалиповреждения.

Группа заменила систему серийного производства непрерывнойпоточной линией и организовала поточное производство в одномместе, тогда как ранее оно было рассредоточено по территории всейфабрики. Теперь куклы двигались вдоль поточной линии длиной40 футов, тогда как ранее каждая кукла проделывала путешествие в630 футов.

Результаты оказались внушительными: время производства однойкуклы сократилось с 90 дней до 90 минут. Незавершенное производст-во кукол уменьшилось с 29 тыс. до 34 единиц, а производственныеплощади — с 2 тыс. кв. футов до менее 1 тыс. кв. футов. Производи-тельность труда возросла с 8 кукол на человека в день до 25 кукол.

Такая реорганизация потребовала, разумеется, радикальных идалеко идущих изменений. Одной из двух ключевых характеристикпроцесса главное должностное лицо компании считает использованиемежфункциональной группы из опытных и преданных делу работни-ков для решения проблем и осуществления перемен.

1 Maynard. Л Company is Turned Round through Japanese Principles //Nations Business, 1997. 84 (2).


Появляется все больше доказательств того (как в виде практи-ческого опыта, так и структурированных исследований), что дляобеспечения перемен на основе постоянных улучшений организа-ция должна обладать двумя характеристиками:

• структурированным процессом, вроде описанного выше под-хода кайзен,

• умением пользоваться инструментами для решения проблем,равно как и инструментами комплексного управления каче-ством.

Двухдневное мероприятиекайзен

В книге о гемба и кайзен Масааки Имаи' описывает экспресс-систему, разработанную Nissan Motor Company с целью обеспечитьмеханизм быстрого реагирования.

Процесс начинается с четкого определения цели, которой хо-тят добиться. Такая ясность должна быть полной и глубокой -вплоть до конкретной производственной линии, которая к установ-ленной дате призвана обеспечить данный прирост продукции.

Формируется элитная команда, состоящая, например, изуправляющего завода, руководителей групп (бригадиров) иоператоров. Команда проводит максимально возможную подготови-тельную работу, чтобы прояснить проблемы, ознакомиться спроизводственным процессом и четко сформулировать желаемуюцель.

В определенный день группа посещает производственнуюлинию и объясняет операторам обстоятельства и цель своего посе-щения. Члены группы подробно изучают работу и записывают своинаблюдения. Затем они встречаются в назначенное время, обычнок концу дня, и договариваются о действиях, которые следуетпредпринять для решения задачи, которую они перед собой поста-вили. После обсуждения члены группы могут вернуться напроизводство для уточнения и проверки.

Imai M Gemba Kaizen McGraw Hill, 1997

Когда принят ряд решений, группа возвращается на произ-водственную линию согласовать свои предложения с операторами.В ходе обсуждения вырабатывается окончательный план

Ремонтные рабочие, которые были готовы приступить креализации плана, производят необходимые изменения в произ-водственной линии Это может означать перемещение оборудова-ния, установку новых машин, изменение конфигурации линий и ихчастей и т.п.

Как только работы завершены, обычно к 10 часам вечера,линию запускают в присутствии членов группы, чтобы они моглиубедиться в отсутствии непредвиденных проблем или сложностей.Только после этого группа может идти отдыхать — иногда на такуюработу может уйти вся ночь.

На следующее утро смена начинается с того, что группаобъясняет операторам, что было сделано накануне вечером и кактеперь будет функционировать линия. Линию запускают, и группаостается на месте первые час-два работы, чтобы убедиться: всеработает нормально. В это время устраняют возникающие непо-ладки, с тем чтобы весь процесс был отлажен к середине дня.

Далее проводят мониторинг операций и заключительное сове-щание.

К концу следующего дня (процессы SDCA, разумеется, долж-ны продолжаться) устанавливаются новые стандарты, проводятсяпроверки и закрепляются изменения.

Фактически двухдневный процесс по своему характеру и пос-ледовательности ничем не отличается от подхода кайзен. Различиесостоит лишь в темпах его осуществления и масштабах вовлечен-ных в процесс ресурсов.


• Кайзен рекомендует простой подход к решению проблем иосуществлению перемен, состоящий из восьми шагов; иногдаэто именуют процессом кайзен.

Выявляют глубинные причины проблемы, при этом «идут вгемба», а также собирают и анализируют данные, чтобыдобраться до корней проблемы.


Процесс во многом опирается на PDCA с целью обнаружить иустранить проблему, это предполагает планирование иконтроль за осуществлением плана

Установление новых стандартов - наилучшего сегодня спосо-ба выполнения работ - вооружает линейного менеджерасредством для оценки изменений

Переход к процессу SDCA закрепляет перемены в виде по-вседневных операционных методов

Неспособность придерживаться принципов SDCA ведет к«эффекту пилы», когда временные улучшения не удастсязакрепить

Программы постоянных усовершенствований часто лишаютсяимпульса, если страдают производственные задачи

Глава 9

Последствиякачества перемендля организации

«Лучшее - враг хорошего»

Вольтер (1694 - 1778), французский философ

Введение

Большинство организаций согласны с тем, что они приверженыпостоянному улучшению качества своих товаров и услуг, что онипривержены постоянному совершенствованию процессов и систем,равно как и постоянной потребности повышать удовлетворенностьпокупателей Эти стратегические требования служат предпо-сылками продолжения бизнеса и конкуренции за все болеетребовательного покупателя

Но стратегическая ориентация на качество предъявляет весьмавысокие требования к организации и предполагает ее более актив-ную вовлеченность в этот процесс Прежде всего, уровень качествапостоянно повышается Выражаясь словами Вольтера, то, что явля-ется сегодня лучшим, уже в ближайшем будущем скорее всего будетсчитаться только хорошим Почти во всех отраслях обострениеконкуренции влечет за собой усиление требований и ожидании по-купателей в части качества

Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 9. Последствия качества перемен для организации 111

Все это означает, что для успешной конкуренции организациидолжны проявлять готовность осуществлять перемены, необходи-мые для поддержания своих стратегических позиций на рынке.В настоящей главе описана модель, помогающая понять послед-ствия политики постоянного улучшения качества.

Качество как стратегия

Все мы согласны с тем, что минимальные стандарты качества по-стоянно корректируются, но надо также признать, что спектр того,что относится к понятию качества, все время расширяется. Полез-ным ориентиром в области качества служат труды исследователь-ских организаций', которые отслеживают тенденции в этой областипо всему миру. Ниже перечислены пять полезных аспектов этогопонятия.• Соответствие - товар или услуга соответствуют специфика-

ции; в ранних трудах по качеству это назвали «пригодностьюдля цели».

• Надежность - товар или услуга функционируют и не выходятиз строя.

• Производительность - товар или услуга обладают широкимспектром возможностей или особенностей, которые воспри-нимаются покупателем как ценные.

• Адаптируемость — здесь речь идет о требовании к качеству,позволяющему организации приспособить базовый продуктили услугу к своим конкретным, а возможно и уникальным,потребностям.

• Сервис для покупателей - речь идет о ряде свойств, означа-ющих способность организовать сервис для покупателей.На этом уровне качества организация стремится повыситьценность отношений со своими покупателями различными

' Одной из таких организаций является The Global ManufacturingFutures Project при Бостонском университете {University of Boston), котораяобъединяет усилия 12 других международных университетов и сотникомпаний. В этой главе использованы некоторые из предложенных имиопределений и выводов.

путями - ускорением доставки, постоянным наличиемтовара, послепродажным сервисом, международными по-ставками и т.д.

Легко увидеть, что перечисленные пять аспектов качества, ккоторым должна стремиться организация, в конечном счете,образуют основу, позволяющую ей выделиться из числа конку-рентов. Фактически это важная часть стратегии организации,которой она будет придерживаться, поставляя определенныетовары и услуги на некоторые виды рынков.

Недавние обследования подхода организаций к качеству ука-зывают на то, что те из них, которые работают с более сложнымикатегориями покупателей, должны учитывать четвертый и пятыйаспекты качества. В частности, японские компании, как правило,добиваются этих уровней. Очевидно, этого можно было ожидать.Японские организации в прошлом добивались значительных успе-хов в международном плане, используя инструмент качества длязавоевания доли на рынках, прежде всего в борьбе за автомобиль-ный рынок США. Неудивительно, что они попытаются разыгратьэту стратегическую карту еще и еще раз!

Качество как организационныйпроцесс

Очевидно, что организациям следует стремиться улучшать показа-тели по всему спектру аспектов качества, но часто достигнуть это-го одновременно оказывается трудно. Ряд элементов «лестницыкачества»', как се иногда называют, определенно взаимосвязаны.Например, надежности нельзя добиться, если товар или услуга несоответствуют спецификации. Точно так же нельзя обеспечитьпроизводительность без надежности. История британского«ягуара» в 1970-е годы служит красноречивым тому примером -автомобиль обладал превосходными эксплуатационными характе-ристиками в те редкие периоды, когда он не находился в ремонте.

Kim, Miller and Heineke. Mastering the Quality Staircase Step by Step //Business Horizons, 1997. 40 (1).

112 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 9. Последствия качества перемен для организации 113

Организациям рекомендуется рассмат-ривать «лестницу качества» как процессразвития, предполагающий серьезнуюпрограмму изменений, состоящую из не-скольких шагов. Возможности, которые этопредоставляет организации, являются важ-ным средством сориентировать работников наконечные изменения и их стратегическуюважность.

Работа на каждом шаге позволяет организации соответствую-щим образом мобилизовать и направить свои ресурсы на решениеданной задачи. По мере ее решения, согласно определенным ворганизации критериям, внесенные в его ходе изменения необходи-мо закрепить на практике. В терминах кайзен создастся стандарт, апроцесс SDCA обеспечивает внедрение стандарта в операции вкачестве наилучшего сегодняшнего способа выполнения работ. Безтакой консолидации общее улучшение качества в организациипримет «пилообразный» характер и может даже застопориться ужена ранних стадиях.

В предыдущих главах мы отмечали, что имеются убедитель-ные доказательства того, что невозможно добиться устойчивыхперемен без структурирования процесса (подобно подходу кайзен).Их также нельзя обеспечить, если работники не владеют аналити-ческими инструментами, «семью» инструментами Исикавы,например, для анализа и решения проблем. Когда такое владениеинструментарием пронизывает всю «лестницу» улучшения качества,мы получаем возможность полностью осуществить перемены.

Изменение направления усилийв организации

Взглянув на «лестницу качества», можно увидеть, что организациядолжна изменить направление своих усилий по мере реализацииперемен. На уровнях соответствия спецификации и надежностиусилия направлены преимущественно вовнутрь организации. Мыдобиваемся, чтобы процессы и системы, применяемые при

производстве товара или услуги, соответствовали установленнымкритериям - фактически речь идет о нулевых дефектах.

Для обеспечения надежности мы также ориентируемся напроцессы и системы внутри организации. Мы стремимся к тому,чтобы товар или услуга отвечали спецификации, не выходили изстроя, не нуждались в постоянном дорогостоящем обслуживанииили частом ремонте.

Эти два первых этапа относятся к гемба, мы имеем дело спроцессами и системами, обеспечивающими производство илиразработку товара или услуги. Но по мере перехода к производи-тельности происходит переориентация внимания с внутреннихпроцессов и систем на покупателя. Как можно определить, что товарили услуга функционируют должным образом? Разумеется, к этомуследует подходить с мерками покупателей. Кроме того, посколькупокупатели часто не знают, каких уровней производительности ком-пании добиваются, нужны средства, позволяющие выявить ихскрытые потребности.

Если перейти к проблеме адаптации, внимание организацииснова направлено на покупателя. Варианты адаптации товара илиуслуги часто сопряжены с затратами, и если мы занимаемся адап-тацией, то должны быть уверены, что это действительно необхо-димо покупателям. Но иногда выяснять это у покупателейнецелесообразно, так как они не знают точно, чего хотят, и простовыбирают товары из имеющихся, а не в соответствии с четковыработанной потребностью, которую они не смогли сформу-лировать.

Наконец, когда мы переходим в сферу обслуживания, мы дол-жны найти способы добиться, чтобы у покупателя отсутствоваложелание переключиться на другого поставщика. Для этого необходи-мо, во-первых, быть в состоянии постоянно обеспечивать отличныйсервис, как его себе представляет покупатель. Следует также попы-таться повысить издержки переключения на другого поставщика,чтобы покупатель не искал других вариантов. Для этого надо оченьхорошо знать покупателя, возможно, не в качестве представителяопределенной категории пользователей, а в рамках совокупностивзаимоотношений, которые по меньшей мерс выглядят какиндивидуализированные.

Организациямрекомендуется рас-сматривать «лестницукачества» как процессразвития, предпола-гающий серьезнуюпрограмму изменений,состоящую из не-скольких шагов.

114 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 9 Последствия качества перемен для организации 115

Интересно наблюдать за переходом от внутреннего процессаулучшений к учету внешних факторов, связанных с покупателямиОбщие перемены в организации на основе пяти шагов «лестницыкачества» осложняются тем, что мы переходим от анализа проблемы,стандартизации и сопоставлений - которые поддаются воспроизве-дению - к менее конкретной области, связанной с восприятием иповедением покупателей, которые часто основаны на интуиции именее предсказуемы.


На ранних стадиях разработки программного обеспечения отпрограммистов требовалась огромная изобретательность —

чтобы можно было втиснуть в ограниченную по объему памятькомпьютеров и операционных систем сложные программы.

Разработка программ обработки текстов стала важным достиже-нием. Стандартом соответствия стала электрическая пишущая ма-шинка; программное обеспечение, которое не способно делать то,что делает пишущая машинка, попросту не применялось.

Оказалось, также трудно добиться надежности, работа про-граммы часто заканчивалась фатальным сбоем, потерей многих часовработы (это хорошо помнят все причастные к этому люди). Постоян-ные колебания напряжения тока стирали программы, гибкие дискипортились в дисководах и т.п.

Производительность при обработке текстов начала склады-ваться тогда, когда богатый выбор шрифтов и макетов позволилдаже неловкой машинистке творить чудеса двумя пальцами. Неогра-ниченные возможности для коррекции, изменений формулировокстали преимуществом, благодаря которому обработка текстов сталасущественно отличаться от машинописи.

Адаптация в любой современной программе к обработке текстовпозволяет нам разрабатывать и применять собственные уникальныешаблоны, хранить данные и обращаться к ним по мере надобностии т.п.

Сервис для пользователей заключается в том, что вся ком-пьютерная отрасль постоянно упрощает свою продукцию, делает ееболее удобной, разнообразной и гибкой. Наконец, соотношениецена / качество изменилось до неузнаваемости в лучшую сторону,что также является проявлением ориентации на покупателя.

Расширение участияорганизации -межфункциональный подход

Продвижение по «лестнице качества» предполагает не только изме-нение фокуса внимания - от внутренних процессов к ориентациина покупателя вне организации, - оно также требует вес более актив-ного участия в этом процессе со стороны всех частей организации.

На ранних стадиях мы можем ограничить внимание про-цессами разработки товара или услуги; напоследующих стадиях, после обеспечениянадежности, организация должна добитьсяболее широкой межфункциональной вовле-ченности в процессы; ни одна из служборганизации не вправе остаться в стороне отразвития.

В главе 4 мы рассмотрели некоторыенедостатки функционально структурирован-ной организации. Несмотря на это, функцио-нальная основа организационной структурыостается самой распространенной. Восхождение по «лестницекачества» довольно скоро приведет к формированию межфункци-ональных групп, моделью которых служаткружки качества. Затем организация присту-пает к устранению любых недостатков,присущих ее структуре; это можно сделать наоснове краткосрочных структурных преобра-зований или на постоянной основе, путеммежфункциональных построений.

Это важно потому, что межфункциональ-ный подход позволяет быстрее добиватьсяуспеха в условиях, когда группа (которая мо-жет стать настоящей командой) по-настояще-му нацелена на улучшения, а не на защитуфункциональных интересов. Случается, что

Успех группы за-висит, во-первых, отчетко сформулирован-ной и стратегическизначимой цели, во-вторых, от внимания квнутригрупповым про-цессам, содействую-щим сотрудничеству ивзаимному уважениюи основанным на са-мых высоких стандар-тах честности и откры-тости.

М е ж ф у н к ц и о -нальный подход ско-рее добивается успе-ха в условиях, когдагруппа (которая можетстать настоящей ко-мандой) по-настояще-му нацелена на улуч-шения, а не на защитуфункциональных инте-ресов.

116 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 9 Последствия качества перемен для организации 117

функциональные подразделения выделяют своих работников дляучастия в межфункциональных группах с целью шпионажа - сле-дить за происходящим и выяснять, не угрожает ли это их под-разделению. Для решения проблем члены межфункциональныхгрупп должны поддерживать и уважать друг друга, а это частопротиворечит конкурентным условиям в зрелых организациях.

Успех группы зависит, во-первых, от наличия четко сформули-рованной и стратегически значимой цели и, во-вторых, от вниманияк внутригрупповым процессам, содействующим сотрудничеству ивзаимному уважению и основанным на самых высоких стандартахчестности и открытости.

Подход кайзен, базирующийся на концепции постоянныхулучшений, признает важность открытости проблем, готовностистолкнуться с плохими новостями, включения в работу всех членовгруппы, а также взаимного уважения и поддержки. В противномслучае он не позволит добиться успеха.

Два набора ценностей

Западный менеджмент признает вознаграждение, заслуги и высо-ко ценит результаты. Это естественным образом побуждаетконкуренцию, стремление добиваться целей и результатов, иногдавысокой ценой. В свою очередь кайзен придаст большое значениепроцессам, обеспечивающим результаты, шагам, предприни-маемым для достижения целей, повседневной работе, лежащей воснове успеха. Между ценностями, определяющими эти подходы,существует большая разница. Они, в конечном счете, нацелены науспех, однако культура кайзен, похоже, лучше способна под-держивать успех в течение длительного времени.

Западный менеджмент скорее благоприятствует быстрым,радикальным и новаторским переменам. Если взглянуть на важныетенденции в управлении западными организациями за последниеполтора десятилетия - сокращение числа ступеней иерархии,сокращение масштабов, передач работ на сторону (аутсорсинг),реорганизация процессов, управление ресурсами организациии т.п. - их главными особенностями являются крупные, однора-зовые, радикальные инициативы, которые резко изменяют ходсобытий, который далее остается постоянным.

Модель «лестницы качества», которуюмы здесь рассматриваем, по своему характеруявляется постепенным, последовательнымпроцессом. Эта модель исходит из того, чтонебольшие усовершенствования и их немед-ленное закрепление обеспечивают стратеги-ческое преимущество, присущее идее каче-ства. Большинство организаций, которыезанимались проблемами качества с помощьюформальных средств, например ISO 9000,пришло к выводу, что только путем неболь-ших улучшений, закрепленных в стандартах,можно добиться устойчивого повышения ка-чества в течение длительного времени.

Имеются, однако, указания на то, что по мере ужесточенияконкуренции в результате растущих требований со стороны поку-пателей и усиления глобальной конкуренции организациям при-дется более решительно реагировать на изменения конкурентнойсреды. Директора Toyota - одной из компаний, которая использова-ла достоинства кайзен, чтобы добиться завидного международногопризнания, - используют выражение «...кайзен недостаточно ...».Это не означает, что кайзен более не годится - отнюдь нет, кайзеностается главной системой управления в компании Toyota. Ска-занное, похоже, подразумевает, что новая организация, сохраняяумение осуществлять надежные, небольшие улучшения, обязанадобиваться крупных нововведений.

Речь идет о новой стратегической способности любой органи-зации - способности двигаться вверх по более требовательной «ле-стнице качества» с новыми определениями качества, которые требуютот организации все большего напряжения, меняют ее ориентацию ивовлекают в процесс все более широкий круг служб организации


Улучшение качества товаров и услуг, систем и процессов, атакже повышение удовлетворенности покупателей - вот необ-ходимые предпосылки для выживания в условиях конкуренции.

Модель «лестни-цы качества», которуюмы здесь рассматри-ваем, по своему харак-теру является посте-пенным, последова-тельным процессом.Эта модель исходит изтого, что небольшиеусовершенствования иих немедленное за-крепление обеспечи-вают стратегическоепреимущество, прису-щее идее качества.


Чтобы помочь понять значение качества для организации,предложена шкала из пяти уровней - «лестница качества» (рис. 9.1).

• Большинство организаций лучше всего сумеют повысить ка-чество своей продукции, если примут эту модель в качествеосновы развития.

• В ходе этого процесса организации следует переключить ос-новное внимание с внутренних систем и процедур на внешниеобстоятельства - обслуживание покупателей.

• Организации должны все чаще прибегать к комплексному,межфункциональному подходу с целью добиться самого высо-кого качества и сервиса.

• Западный менеджмент с ориентацией на результаты частосчитает небольшие частичные улучшения слишком медлен-ными.

• Успешно действующая организация будущего должна уметьдобиваться небольших частичных улучшений и в то же времябыстрее и чаще прибегать к организационным мерам, обеспе-чивающим новые стандарты качества.

Глава 10

Вклад кайзенв культуру качества

«Не существует короткого путик месту, куда стоит пойти».

Беверли Силлз, американская опернаязнаменитость

Введение

В предшествующей главе рассмотрено значение качества и показа-но, как кайзен помогает организации решать проблемы качества сучетом ее пяти аспектов. В настоящей главе внимание со-средоточено на том, что необходимо сделать, чтобы кайзен выпол-нила эту свою задачу в борьбе за обеспечение качества.

Приверженность делу со сторонывысшего руководства

В любой книге, которую вы читали и когда-либо прочтете опеременах, вам расскажут, что непременным условием осуществ-ления далеко идущих перемен в организации служит явная и пос-ледовательная приверженность этому делу со стороны высших

120 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 10 Вклад кайзен в культуру качества 121

руководителей компании. Сказанное тем более справедливо, когдаглавная цель перемен - сформировать в организации культуру ка-чества. Приверженность здесь означает нечто большее, чемпризнание на словах, она предполагает, что все высшие руково-дители организации последовательно поддерживают все меры,относящиеся к качеству, принимают решения, подтверждающиеважность качества, и уделяют соответствующим вопросам необхо-димое время и ресурсы.

Почти все предприятия обрабатывающей промышленноститеперь стремятся к соответствию одному из главных стандартовкачества, например ISO 9000. Многие отрасли сферы услуг дви-жутся в том же направлении. С целью внедрить ту или иную формуTQM - комплексного управления качеством - руководствопредприятий использует и другие стандарты, вроде «Британскихинвестиций в людей» или «Модели превосходства в бизнесе».Применение одного из таких стандартов помогает довести до об-щественности идею приверженности качеству, а иногда служитсредством осознать стратегическую потребность в переменах ипомочь работникам организации понять их природу.

Приверженность переменам означает также, что организациявыделяет ресурсы для поддержки инициатив в области перемен.Ресурсы необходимы прежде всего для организации тренинга,семинаров и развития способностей работников в деле использова-ния основных инструментов качества. Ресурсы требуются такжедля поддержки межфункционального подхода, обычно - дляформирования и развития групп, а также для вознаграждения зауспешную работу.

В главе 6 «Перемены и люди» была охарактеризована рольлидера. Здесь же мы опишем способ внедрения кайзен в органи-зации.

Формулирование цели

Прежде чем приступить к внедрению кайзен, организация должнаабсолютно четко уяснить, для чего она это делает, что надеетсяполучить и как она узнает, что добилась успеха.

Большинство организаций внедряют методику кайзен, поколькустремятся добиться долговременных стратегических преимуществ,проистекающих из трех способностей организации:

• последовательно улучшать качество товаров и услуг,

• неуклонно совершенствовать системы и процессы в органи-зации,

• последовательно повышать удовлетворенность покупателей.Кроме того, большинство организаций стремится к стратеги-

ческому преимуществу, им необходимо постоянно, систематическиподдерживать эти способности в обозримомбудущем. Обычно организации стремятся до-биться этого в рамках всех операций, чтобысформировать долговременные изменениякультуры, которая будет постоянно поддер-живать кайзен, а значит, и обеспечиваемые еюстратегические преимущества.

Иногда кайзен внедряют частично - ме-тодами кайзен решают ряд особенно сложныхпроблем в организации. Это один из возможных способов ини-циирования и осуществления перемен, но при этом существуютдве потенциальные опасности.

• Приобретение опыта в кайзен требует времени, и хотя навыкамв этой области можно быстро научиться, их эффективностьсущественно повышается при продолжительном применении.

• Особенно успешное решение некоторых видов проблем с по-мощью кайзен обеспечивается благодаря межфункционально-му подходу. В таких случаях ограничить применение кайзенпредставляется затруднительным.

Иногда варианты кайзен можно включить в методы решенияпроблем, а если эти решения удается закрепить путем использова-ния разновидности процесса SDCA, то это уже неплохо. Для этогоможно прибегнуть к двухдневному процессу кайзен, описанному вглаве 8.

Но как бы вы ни поступали, четко сознавайте, что выпредпринимаете и на что у вас хватит энергии, ресурсов иприверженности поддерживать культуру перемен, которые обяза-тельно возникают при успешном внедрении кайзен.

Прежде чем при-ступить к внедрениюкайзен, организациядолжна абсолютночетко уяснить, длячего она это делает,что надеется получитьи как она узнает, чтодобилась успеха.


Широкий план

Кайзен представляет собой такое сочетание философий, методов иинструментов, что элементы, составляющие этот подход, в единомплане трудно вычленить. Принципиальный вопрос стоит так«С чего начать?» Ответить на него можно по-разному. Предла-гаемый ниже план ни в коей мере не безупречен, но он можетслужить в качестве ориентира. В принципе, речь идет о накопле-нии опыта в четырех областях кайзен'

• теория и основные принципы кайзен,

обучение работников практическому применению кайзен -особенно в гемба,

• совершенствование навыков использования инструментовкайзен,

• разработка человеческих аспектов кайзен.

Этот план представлен в табличной форме в конце главы.Ниже охарактеризованы его основные шаги.

Определение целевых совокупностейВам придется иметь дело по меньшей мере с двумя целевымигруппами; первая - это работники в гемба, реальные произ-водственные единицы, которые вы хотели бы вовлечь в кайзен.Обычно в эти группы включается несколько действующих произ-водственных единиц, в каждой из которых имеются бригадир и рядоператоров. Иногда вы попытаетесь сформировать одну или не-сколько первых групп Но чаще производственная единица внезапносама начинает называть себя группой.

Другая целевая группа - управленческая структура, поддер-живающая каждую производственную единицу. Она должна вклю-чать всю управленческую цепочку - до самого высокого уровня

Когда позволяют обстоятельства, тренинг обеих целевыхгрупп должен происходить одновременно. Такое не всегда возмож-но, но общее понимание кайзен позволяет правильно ориен-тировать обе группы. Однако в иерархических организациях частоцелесообразно разделить работу с этими двумя группами.

Разъяснение условий — обычная частьсеминараКаждой целевой группе следует разъяснить, что вы пытаетесь сде-лать и чего намерены добиться. Самое важное здесь - показатьсвязь между стратегической целью реализации программы и изме-нением поведения для поддержки ее осуществления. При этомчасто оказывается целесообразным трансформировать цель в рядзадач и помочь группам определить эти задачи. На этой стадии, какправило, преждевременно пытаться распределить обязанности,важно обеспечить согласие относительно мероприятий и возмож-ных сроков.

Ознакомление работников с теориейкайзен - семинары

Людям требуется больше времени, чем можно себе представить,чтобы осознать последствия постоянных улучшений. Понятие ка-чества применительно к товару или услуге обычно воспринимаютхорошо, но для того чтобы расширить это по-нимание и включить в него процессы иудовлетворенность покупателей, требуетсявремя.

Поначалу труднее всего воспринятьориентацию на процессы, присущую кай-зен. Ранее мы выяснили, что на Западе людейоценивают чаще по результатам, по достиже-нию целей, по выигрышу. Иногда требуетсявремя, чтобы переключить мышление наосознание философии, лежащей в основе кай-зен, согласно которой результаты зависят отпостановки на первое место именно процес-сов. Для многих осознание этого факта можетстать настоящим откровением.

Требуется также изменить подход краспределению обязанностей в соответствии с концепцией QCD(Quality, Cost, Delivery - качество, издержки, поставка). Мы

Людям требуют-ся больше времени,чем можно себепредставить, чтобыосознать последствияпостоянных улучше-ний. Понятие качестваприменительно к това-ру или услуге обычновоспринимают хоро-шо, но для того чтобырасширить это пони-мание и включить внего процессы и удов-летворенность поку-пателей, требуетсявремя.


охарактеризовали это в главе 5 при обсуждении распределенияобязанностей в рамках кайзен.

Следует также обратить внимание на три другие областитеории кайзен: muda, или расточительство, тиrа, или отклонения,тиri, или напряжение. Осознание семи аспектов расточительства покайзен связано с:

• перепроизводством,

• чрезмерными запасами,

• переделками и браком,

• лишними движениями,

• избыточными процессами,

• простоями,

• ненужной транспортировкой,

Фактическое на- в сочетании с заботой об упрощении про-цессов труда помогает людям понять, даже вусловиях сферы услуг, что почти всегда суще-ствуют значительные возможности для совер-шенствования процессов.

Понимание концепций кайзен как эко-номного хозяйствования - пяти S - такжепозволяет работникам сформировать среду, вкоторой срабатывает кайзен, и подходы, обес-

печивающие успех. Подробная информация об этом содержится вглаве 3. Ниже приведены японские выражения и два вариантаперевода, что дополнительно помогает уяснить суть дела:

чало осуществленияэтих заповедей хозяй-ствования означаеттакже, что намечаетсятолчок в сторону пе-ремен и выработкинавыков экономногохозяйствования.

Японский

Seiri

Seiton

Seiso

Seijitsu

Shisuke

Перевод 1

Рассортировать

Выпрямить

Тщательно вымыть

Систематизировать

Стандартизировать

Перевод 2 (5S)

Расчистить

Изменить конфигурацию

Почистить и проверить

Привести в соответствие

Обычай и метод

Фактическое начало осуществления этих заповедей хозяйство-вания означает также, что намечается толчок в сторону перемен ивыработки навыков экономного хозяйствования.

Сочетание этих теоретических выводов и практики делает кай-зен доступным для работников, указывая на некоторые возможнос-ти, имеющиеся для внедрения улучшений.

Внедрению кайзен в организациях помогает то обстоятельство,что в разных областях имеется много случаев, позволяющих про-иллюстрировать то, чего можно добиться. Переходя к использова-нию этого подхода с учетом конкретных особенностей предприятия,можно обеспечить признание кайзен в организации.

Обучение работников кайзен в действиив идеале осуществляет наставник,но иногда - достаточно одногоили нескольких семинаров

По мере углубления знаний и развития теории кайзен важно доне-сти до целевой группы, что кайзен - это яркая практичная,прагматичная, низкозатратная система достижения улучшений.Практичность и полезность кайзен следует выявить как можнораньше и сделать это лучше всего, приступив к осмыслениюопераций в гемба, которые могут начать давать ощутимыерезультаты.

Для этого крайне важно понять и реализовать процесс кайзен(см. главу 8). Наставники помогут сформулировать проблемы припереходе к «процессу», при наблюдении за анализом глубинныхпричин, при постановке пяти «почему» и инициированииразличных этапов внутри процесса. Короче говоря, сопровождаяцелевую аудиторию в ходе осуществления процесса кайзен, воз-можно даже производя «двухдневный кайзен», можно быстрее убе-дить в действенности кайзен, чем это сможет сделать любое числосеминаров.

Глубину и значение гемба можно раскрыть во всей полноте входе осуществления «процесса», в частности идей, подобно визу-альному управлению1. Важность наблюдения, оперативность

Визуальное управление - важный метод кайзен. Он не только ука-зывает на необходимость наблюдения на гемба, но и предполагаетобнародование результатов, их регистрацию и доведение до сведения каж-дого работника на конкретном гемба.

126 Стратегия кайзсн для успешных организационных перемен Глава 10 Вклад кайзен в культуру качества 127

проведения корректирующих действий - все это проявляется входе процесса кайзен; в идеальном случае сопровождение целевойгруппы в ходе процесса не только демонстрирует действенностькайзен, оно также должно помочь решению некоторых реальныхпроблем.

Если процесс кайзен реализуют на производственной линии,можно привлечь и разъяснить суть идей «точно вовремя», «кан-бан», «продуктивного обслуживания», «сокращения времениналадки» (см. главу 3). Если объектом кайзен не являетсяпроизводственная линия, наставник должен тем не менее суметьввести эти определения и показать их значимость для всехтрудовых процессов.

Освоение навыков примененияинструментов кайзен - тренинговыесеминары с использованием конкретныхситуаций

Для того чтобы кайзен была воспринята в организации, крайневажно овладеть инструментами анализа (семью инструментамиИсикавы). Все члены организации должны уметь использовать этиинструменты и знать, какой инструмент следует применять дляполучения наиболее убедительных результатов.

Вот перечень семи основных инструментов.

• Контрольные карты и таблицы - используются для сбораданных и анализа частоты.

• Диаграммы Парето - иллюстрируют частоту появления со-бытий, а значит, помогают установить их сравнительную важ-ность

• Диаграммы «рыбий скелет» («елочка») - способ пред-ставить различные причины и соотнести их с общей совокуп-ностью результатов так, чтобы был виден их вклад

• Гистограммы - графическое представление распределения

• Контрольные графики - определяют приемлемые отклоне-ния в последовательности и тем самым привлекают вниманиек отклонениям

• Диаграммы рассеяния - показывают расположение раз-личных совокупностей данных по отношению друг к другу,позволяя выявить взаимосвязи между ними.

• Графики - средство отобразить данные из различных от-раслей, так что можно определить тенденции, последователь-ности, взаимосвязи и т.п. Применяют весь набор графиков -линейные, столбиковые, секторные и т.п.

Если иметь в виду переключение внимания организации(см предыдущую главу), то по мере рассмотрения различных ас-пектов качества мы обнаружим, что могут потребоваться и другиеаналитические инструменты, например навыки мозгового штурма,работы целевых групп, комплексного анализа (межфункциональ-ного) критического пути, стратегических оценок и т.д.

Помимо названных инструментов в операционные системыорганизации также следует внедрять процессы PDCA и SDCA вкачестве методов соответственно анализа и закрепления резуль-татов постоянных улучшений.

Человеческие аспекты кайзен

Для того чтобы система кайзен функционировала эффективно, дол-жна существовать атмосфера полного доверия, тесных контактов итерпимости Если вы хотите добиться постоянных улучшений, топроблемы надо признавать, выводить их на поверхность и решать.Если же цель - найти межфункциональныерешения, то для строительства империйпросто нет места. Прежде всего, важносохранить восприимчивость к переменам,готовность принять их и поддерживать поло-жительное отношение к ним

В рамках культуры кайзен основнойединицей в организации выступает группа.Ее членами могут быть работники одного от-дела, операторы смены или даже целая межфункциональнаягруппа, сформированная для решения одной или нескольких

Для того чтобысистема кайзен функ-ционировала эффек-тивно, должна суще-ствовать атмосфераполного доверия,тесных контактов итерпимости.


проблем. Ускорение формирования команд с целью быстрейшегообеспечения синергии становится способом ускорения внедрениякультуры кайзен.

Для формирования групп кайзен необходимо осуществитьпрограммы полного информирования участников о целях группы,решаемых ею задачах и имеющихся ресурсах (см. главу 6). Необ-ходимо также уделить время разработке внутренних процессов,применяемых группой. Они охватывают:

Межличностные навыки в группе - то, как члены группывзаимодействуют между собой в личном плане.

• Способность группы обеспечить участие всех членов - готов-ность вносить свой вклад, делать предложения и быть готовы-ми выполнять задачи, поставленные группой.

• Умения группы конструктивно разрешать разногласия, что-бы не происходило отчуждение тех, кто, возможно,придерживается взглядов, отличных от принятого решения.

• Творческий подход, который группа привносит в решениепроблем и поиск решений.

• То, как группа осуществляет внешние связи с остальнойчастью организации.

Опыт показывает, что, если группа успешно реализует этивнутренние процессы, они эффективно функционируют. Наделениеполномочиями, как это называется на Западе, джишу канри (jushukanri) - «самоуправление», по-японски - обычно приносит исклю-чительно хорошие результаты, но для его успеха требуется посто-янная поддержка.

Утренние совещания (см главу 6) также способствуют успе-ху кайзен. Наконец, создание и поддержка эффективных системрационализаторских предложений благоприятствуют развитиюработников, которое необходимо для проведения кайзен в жизнь.

Время и деньги

Организации требуется продолжительное время формированиявсесторонней культуры кайзен, от которой можно было бы ожидать

постоянных улучшений. Но как только такая культура сложилась,организация убеждается, что она претерпевает постоянные, хотя инебольшие перемены, качество и надежность повышаются, систе-мы и процессы становятся более эффективными и растетудовлетворенность покупателей.

Однако отдачу от инвестиций в кайзен долго ждать неприходится: большинство организаций убеждаются в скорой и по-лезной отдаче уже на ранних стадиях применения инструментовкайзен и систем решения проблем. В некоторых организацияхрезкое повышение эффективности и снижение затрат наблюдалисьуже очень скоро - задолго до того, как сложилась устойчивая инадежная культура кайзен.

В принципе, кайзен, хотя и требует затрат времени дляразвития персонала и формирования групп, не предполагаеткрупных инвестиций для осуществления большинства другихкрупных инициатив в области перемен. Многое в кайзен достига-ется благодаря целенаправленному применению здравого смысла ираскрытию способностей коллектива совершенствовать произ-водственную среду и улучшать процессы, а также повышать эффек-тивность производства.

Важно, что организации способны внедрять кайзен различ-ными путями. Первый - это формирование и развитие групп, затемидут мероприятия, направленные на усиление способностикультуры организации воспринять кайзен.


Успешное осуществление кайзен обычно ассоциируют спроизводственной линией и обрабатывающей промышлен-

ностью. Самым наглядным примером успеха кайзен служит, пожалуй,опыт Toyota: кайзен представляет собой основную систему управ-ления на заводах компании во всем мире. Но ошибочно думать, будтокайзен — это метод, применяемый исключительно в обрабатывающейпромышленности. Организации в сфере услуг все чаще осознают, чтокачество и постоянные улучшения необходимы им так же, как и заво-дам, поэтому здесь кайзен находит все более широкое применение.

Европейский японский центр {Europe Japan Centre, EJC)применил систему кайзен в ряде отраслей и в различных формахна Западе.

130 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 10. Вклад кайзен в культуру качества 131

Европейский японский центр работал со старейшим универма-гом в Великобритании Voisins на Джерси, была сформированагруппа высших руководителей и группы (бригады) в торговомзале.

В компании Canon Европейский японский центр внедрял меж-функциональный подход, объединяя обслуживание покупателей,административные и сбытовые операции с целью обеспечить по-вышение удовлетворенности покупателей.

В Сох Pharmaceuticals продолжающаяся программа внедре-ния кайзен пользуется большим успехом. Первоначально онабыла принята в упаковочном отделении, а затем распространенана широкий круг операций с формированием групп.Европейский японский центр работал с SAJ, крупнейшей малай-зийской компанией коммунального обслуживания, чтобы помочьей развить способности кайзен в условиях дерегулирования де-ятельности. Для ускорения применения кайзен был предпринятанализ культуры, улучшены системы коммуникаций.В компании Norn's Sea/, специализированной конструкторскойфирме в Хьюстоне, Европейский японский центр работал сгруппой высших руководителей с целью улучшить культурныйклимат, необходимый для поддержки и инициатив кайзен.Методы кайзен широко используются в программах улучше-ния качества в отделении потребительских кредитов TSBHomeloans, где удалось достичь поразительно высоких ре-зультатов.


Шаг 1. Добейтесь приверженности переменам руководителей ирядовых работников организации.

Шаг 2. Сформулируйте стратегическую цель, которой органи-зация намерена добиться.

Шаг 3. Выберите целевые группы - производственные единицы иих руководителей, которые поддерживают эти шаги.

Шаг 4. Инициируйте следующую программу.

Опыт Сох Pharmaceuticals удачно обобщен в книге Kaizen Strategiesfor Improving Team Performance, опубликованной Financial Times - Prentice-Hall

Задача

Создайтеусловия

Разра-ботайтетеориюкайзен

Кайзenв дейст-вии

Овла-дей i euiicipy-менташ!кайзеи

Челове-ческийаспекткайзеи

Цель

Работники должныпонять свя зь междустратегической целью,котором добиваетсякомпания, и поведени-ем, которое им доступ-но, для ее достижения.

• Понять главные идеи,лежащие в основе по-стоянных улучшенийи кайзен.

• Овладеть «филосо-фией», помогающейпонять смыслдействий.

Показать применениетеории для решенияконкретных проблем.

Решить реальныепроблемы.

Уметь применятьсоответствующийаналитическийинструмент дляанализа глубинныхпричин.

• Добиться долговре-менного изменениякультуры• Ускорить форми-рование групп.• Создать системурационализаторскихпредложений,охватывающуювсю компанию.

Способ обучения

Обычно разъяснитель-ный структурирован-ный семинар.

Целевые семинарыдля:• непосредственногообучения,• изучения конкретныхситуаций.• ознакомленияс живыми примерамив организации.

Действия под руко-водством наставника:• по возможностив гемба,• организация семина-ров, если это необхо-димо.

Целевые семинары:• ознакомление с при-мерами,• изучение конкретныхситуаций,• поручения.

• Разъяснительныесовещания групп.• Действия по форми-рованию команд.

Содержание

Формулирование целейгруппы. Рассмотрениевозможных возражении.Выработка показателейдля измерения,... как мыузнаем, что...'}

Последствия постоян-ных улучшений.• Ориентация на про-цессы.• Качество, издержки,поставка.• тudа, mura и muri• Семь S экономногохозяйствования

• Процесс Кайзен.• Анализ глубинныхпричин.• Пять «почему?»• Визуальное управление.• JIT1 канбан.• Экономное обслу-живание.

• Контрольные картыи таблицы.• Анализ по Парею.• «Рыбий скелет».• Гпстограммы.• Контрольные карты.• Схемы рассеяния.• Графики.• РОСА I SDCA.

• Навыки межличносг-ного общения.• Участие работников.• Улаживание разно-гласий.• Творческий подход.• Регулирование внеш-них свя зей• Проведение утреннихсовещании.• Системы рационали-

заторских предложений.

Глава 11

Причины и последствиякрупных переменв организациях

«В истории и природе все,характеризующееся постоянным изменением,

можно считать обреченным на катастрофу»

Сузан Зоптаг (р. 1933), американский эссеист

Введение

В настоящей книге мы несколько раз затронули противопостав-ление эволюции и революции. Мы охарактеризовали кайзсн каксистему менеджмента, позволяющую организации добиватьсястратегической эволюции благодаря ее способности постоянноулучшать качество товаров и услуг и процессам, с помощьюкоторых функционирует организация, а также возможности повы-шать удовлетворенность покупателей. В условиях постепенныхизменений эти эволюционные тенденции не только желательны, нои важны.

Однако полагаться на постепенные изменения уже нельзя, иистория многих, если не большинства, организаций показывает,что периоды постепенных изменений перемежаются периодамирезких перемен, своего рода революции. Кроме того, сталкиваясь с

Глава 11 Причины и последствия крупных перемен в организациях 133

резкими переменами, организации, дажевесьма эффективные, не всегда адаптируютсяк ним наилучшим образом

С 1990 по 1993 г IBM, компания,мировой лидер в компьютерной отрасли,крупнейший и наиболее влиятельный игрокна рынке, потеряла 14 млрд долл ' Толчком кэтой катастрофе стало появление персональ-ных компьютеров, IBM с опозданием пришлана рынок, она была не способна изменитьсвой размеренный темп и оказалась не готовак тому, что ее конкурентным позициям можетбыть брошен серьезный вызов

Некогда крупнейший европейский банкCredit Lyonnais во Франции оказался не спо-собным адаптироваться к революционнымизменениям после финансового дерегулиро-вания С 1994 по 1998 г банк технически был банкротом, а отконкурсного производства его спасло только вмешательствогосударства, что обошлось в 25 млрд долл Прежде чем банк сновастал прибыльным в 1998 г, его прибыль составила всего 176 млндолл В результате банк пришлось приватизировать, и государствопродало большую часть из своих 88% акций

Отрезвляюще действует вывод, полученный в ходе исследова-ния Shell из 500 компаний, вошедших в список журнала Fortune в1970 г, треть уже к 1983 г прекратила существование

Возникает вопрос, можно ли в этом процессе разглядеть какую-нибудь закономерность? Может ли организация узнать, когда ейразумно придерживаться эволюционного пути постоянных улучше-ний или же ей следует ориентироваться на стратегию радикальныхперемен?

Кайзен позволя-ет организации доби-ваться стратегическойэволюции благодаряспособности постоян-но улучшать качествотоваров и услуг и про-цессам, с помощьюкоторых функциони-рует организация, атакже возможностиповышать удовлетво-ренность покупателей.В условиях постепен-ных изменений этиэволюционные тен-денции не только же-лательны, но и важны.

Постоянные изменения среды

Изменения происходят постоянно, иногда мы осознаем их масшта-бы, лишь оглядевшись назад и оценив, насколько мы были ими


затронуты. Изменения - это продолжающийся процесс, и мы по-стоянно адаптируемся к ним без особых усилий. Такие измененияможно назвать «постоянными», поскольку то, что меняется, в изве-стной мере совместимо с тем, что происходило раньше, измененияявляются развитием или продолжением, а не радикальнымпереосмыслением вещей.

Назовем то, что происходит в организациях, «обычным» со-стоянием. Стратегия организаций в условиях относительно ста-бильных рынков базируется, как мы его определили выше, на по-стоянстве. Речь идет о рынках, которые не подверженысерьезным технологическим сдвигам, крупным изменениям вассортименте производимых товаров и услуг, - рынках, которые неслужат объектом крупных законодательных инициатив, вродедерегулирования.

Такие относительно спокойные периоды часто следуют запериодами серьезных пертурбаций и нестабильности на рынкахНапример, в ранние периоды развития рынков персональныхкомпьютеров конкуренция разворачивалась вокруг операционныхсистем Apple/Mac, OS/2 - компании IBM и Windows - компанииMicrosoft... Пока отсутствовал общепризнанный стандарт,конкурентная среда была сопряжена с риском; для трех главныхконкурирующих систем ставки в случае удачи или поражения быливысоки. Для пользователей «неудачный» выбор также означал риски связанные с ним потенциальные потери.

Когда Windows была фактически признана в качестве стан-дарта, ситуация успокоилась. Конкуренция, которая ранее строиласьна особенностях аппаратуры и радикальных различиях из-за суще-ствования трех разных операционных систем, теперь свелась кборьбе за цену, наличию в продаже, времени поставки, объемупамяти и т.п. Ни одно из указанных конкурентных преимуществ неявляется неизменным, и конкуренты стремятся быть лучшими поодному или нескольким направлениям одновременно


В Великобритании во время написания настоящей книгирозничная торговля продовольственными товарами являла

картину относительно постоянной и стабильной конкуренции. Три-четыре главные компании — Tesco, Sainbury, Asda и Safeway —

Глава II Причины и последствия крупных перемен в организациях 135

доминировали на рынке. Все они предлагали почти одинаковые услу-ги и практически равноценные товары.

Однако между ними наблюдается весьма острая конкуренция, аборьба за долю рынка не прекращается. Важные последствия, поло-жительные или отрицательные, может иметь рекламная кампания.Решающей сферой конкуренции выступает верность покупателейфирме, и каждый конкурент предлагает «карточки верности», систе-мы поощрений, помощь в покупке и т.п.

Система стабильна, и хотя критерии успеха и завоевания долирынка меняются, в принципе арена для конкуренции четко опреде-лена1.

Существует ряд отраслей, где скорость перемен определяетсяизобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениямисреды Примером может служить нефтедобы-вающая промышленность, сюда же можно от-нести большинство отраслей коммунальныхуслуг, после приватизации — почтовую службу,а также большую часть банковских услуг -после дерегулирования банков.

Особенностью такой среды является не-обходимость постоянно повышать качество,улучшать сервис, сохранять стабильные или снижающиеся цены -делать все то, чему способствует кайзен.

Разумеется, в такие периоды постоянных изменений организа-ции не могут чувствовать себя в безопасности. Конкуренция обыч-но носит острый характер, давление цен часто значительное, априбыль иногда находится под угрозой. Некоторые организацииувеличивают свою долю рынка, другие теряют ее. Конкретныепреимущества обычно преходящи, и организации увеличивают,теряют, а затем возвращают себе долю рынка.

Существует рядотраслей, где ско-рость перемен опре-деляется изобрета-тельностью конкурен-тов, а не глубиннымиизменениями среды.

Интересно отметить, чго три параграфа, относящиеся к эгой ситу-ации, были написаны поздней весной 1999 г В начале лета 1999 г объяв-ление о приобрегении ASDA компанией Wallmart могло означать изменениеконкурентной среды Расследование ценообразования в супермаркетах,предпринятое британским правительством, также могло оказать в JTOM пла-не серьезное влияние


Дискретные изменения среды

Дискретные изменения среды происходят, когда конкуренцияпретерпевает решительные изменения. Эти изменения называются«дискретными», поскольку они характеризуются неестественнымразвитием того, что происходило ранее и что можно было предви-деть. Перемены такого рода часто имеют технологическую приро-ду, иногда они предопределены изменениями в законодательстве, аиногда происходят по совершенно иным причинам.

Имеется масса примеров технологических изменений. Само-леты вытеснили пароходы и поезда в качестве основных средствтранспорта. Персональные компьютеры пришли на смену пишу-щим машинкам, а компакт-диски - на смену магнитной ленте,которая в свою очередь сменила долгоиграющие пластинки;электронная почта последовательно заменяет факсы, которые вы-тесняют обычную почту, и т.д.

Изменения в законодательстве могут повлечь за собой дискрет-ные изменения и иметь далеко идущие последствия. В памяти мно-гих людей все еще свежо финансовое дерегулирование. Еще одинпример - приватизация предприятий коммунального обслуживания.Значительная часть антимонопольного законодательства оказаласерьезное воздействие на конкурентную среду - например, произо-шел раздел AT&T на различные мини - Bell. Крупные междуна-родные соглашения о торговле, вроде ГАТТ, влияют на движениетоваров и услуг, что может иметь самые серьезные последствия длястран, прятавшихся за протекционизм. Законодательство Евро-пейского союза влияет на конкуренцию различными путями.

К «иным причинам» относятся различные события, которыепредопределили революционные перемены. Так, открытие туннеляпод Ла-Маншем серьезно повлияло на экономику порта Дувра, гдепредвидится сокращение поступлений в казну города на 75% втечение одного года. Туннель также изменил конкурентные пози-ции компаний, осуществлявших паромные перевозки междуВеликобританией и Францией, так что две из трех конкурирующихкомпаний слились.

Падение Берлинской стены, означавшее конец холодной войны,решительным образом отразилось на всей оборонной промышлен-

Глава 11. Причины и последствия крупных перемен в организациях 137

ности США, причем статистика показывает, что из 120 тыс. компа-ний, работавших по заказу Министерства обороны США, сейчасэтим занимается только четверть фирм. Из числа 15 основных по-ставщиков министерства теперь остались четыре.

Глобализация также сказывается на конкуренции самымиразличными путями. Крах валют стран Тихоокеанского бассейна вконце 1990-х годов привел к изменению доли расходов на рабочуюсилу в стоимости товаров и услуг, и это повлияло на решения опередаче на сторону (аутсорсинг) производства важнейшихбрендов.


В книге под запоминающимся названием «Выживают толькопараноики» Энди Гроув1, бывший исполнительный директор

Intel - крупнейшего мирового производителя микросхем - расска-зывает о двух случаях, когда его компания столкнулась с событиями,которые могли изменить ее характер. Одно из них привело кпеременам в компании, а другое — нет.

Первые 15 лет своего существования компания Intel работала вобласти конструирования компьютерной памяти. В середине 1980-хгодов компания испытывала растущее давление со стороны японскихконкурентов. Прибыли падали по мере продолжения изнурительнойценовой войны.

Компания начала переключать свои ресурсы и производствен-ные мощности на микропроцессорную технологию, которая, как мытеперь знаем, и обеспечила Intel успех. Этот переход занял два года,в течение которых, как сообщает Гроув, организация переживалатрудности. Компания считала себя мировым лидером в устройствахпамяти, заявляла о себе на этом рынке, однако ее поведение все чащене соответствовало положению вещей. Лишь после того, как переходна микропроцессоры был практически завершен, компания могла от-казаться от риторики и заявить о себе как о ведущем производителемикропроцессоров.

Другое важное событие, которое компания считала потенциаль-но «стратегическим поворотным пунктом» (выражение, использован-ное Гроувом для обозначения одного из главных факторов перемен),было связано не с давлением конкуренции, а с технологическим

' Grove Л. Navigating Strategic Inflection Points // Business StrategyReview, 1997. 8 (3).


сдвигом. RISC (упрощенный набор машинных команд) широковоспринималась в отрасли как будущая технология микропроцессоров.Однако половина работников Intel соглашалась с этим, другая — нет.Компания задалась вопросом, может ли она заниматься обеими тех-нологиями? — и решила, что не может: в любом случае она расхо-довала бы лишь половину ресурсов на получение правильногорешения, а другую половину — на неверный ответ.

В конечном счете, компания отказалась от разработки техноло-гии RISC, и это оказалось правильным решением.

В Стоктонской лекции в 1997 г. Гроув провел замечательнуюаналогию. Он рассуждает о трудностях распознания ситуации в каж-дый данный момент — является ли событие преходящим, элементомпостоянных изменений или речь идет о стратегическом поворотноммоменте, предшествующем дискретным изменениям? Его аналогияотносится к электрической системе, где неизбежно присутствует«шум». Существует ряд отраслей, где темп перемен определяетсяскорее изобретательностью конкурентов, чем какими-либо глубинны-ми изменениями среды. Действительно ли это «шум», к которому неследует относиться серьезно, или же это сигнал, на который следуетотреагировать?

Для того чтобы провести различие, он рекомендует правилоединственной серебряной пули — в конкурентной перестрелке у васесть только один выстрел. Если в качестве мишени вы выбрали глав-ного конкурента, возможно, в системе присутствует только «шум».Если вы выбрали кого-то другого, возможно, вы выделили источникстратегического поворотного пункта, чего-то, скрывающего крупнуюперемену.

Перерывы постепенности

В главе 1 мы говорили о факторах, которые определяют переменыв современных условиях функционирования организаций. В каче-стве основных факторов мы выделили требовательных покупате-лей, глобализацию, технологию, более широкую подотчетностьорганизаций и то, как меняются люди. В сочетании эти моменты,похоже, не ведут к постоянным перерывам постепенности; скорее,

Grove A. Only the Paranoid Survive. HarperCollins, 1998.

Глава 11. Причины и последствия крупных перемен в организациях 139

речь идет о том, что периоды постепенныхизменений становятся короче - плоскимиучастками между пиками.

Следует также отметить, что в центреоперационной среды на рубеже столетий на-ходится Интернет, который оказывает и будетпродолжать оказывать самое глубокое влия-ние на поведение организаций. Он затраги-вает и будет продолжать влиять на организацию рынков, методыдоставки товаров и услуг, а также способы взаимодействия междупокупателями и их поставщиками.

Сердце компьютерной отрасли фактически начало биться пос-ле изобретения транзистора в 1948 г.; во второй половине XX в.компьютеры преобразили нашу жизнь и способ ведения дел.Потребуется еще меньше времени, прежде чем Интернет станетоказывать еще более решительное воздействие, чем компьютер.

Короче, мы находимся в середине периода крупного перерывав постепенном развитии, и связано это с Интернетом.

Резюмируя, надо сказать, что успешно действующая организа-ция должна культивировать стратегии постоянных улучшений в духекайзен. Но организация также должна быть восприимчива к потенци-ально крупным переменам, обусловленным технологией, законода-тельством и иными событиями. Всегда существует вероятность того,что организации вдруг потребуется инициировать серьезные измене-ния в ответ на развитие среды, в котором заключена серьезнаястратегическая угроза.

Если среда, в которой организация должна стремиться выжить,динамична, то разумно предположить, что требуются организациисовершенно иного характера. В следующей главе мы расскажем онекоторых особенностях адаптирующейся организации, способнойпроцветать в современной конкурентной среде.


Перемены бывают двух видов: постоянные и дискретные.Постоянные перемены соотносятся с непосредственнымпрошлым.

В центре опера-ционной среды нарубеже столетий нахо-дится Интернет, кото-рый оказывает и будетпродолжать оказыватьсамое глубокое влия-ние на поведение ор-ганизаций.


Постоянные изменения требуют от компании стратегии, воз-можной в условиях культуры кайзен

Дискретные изменения происходят в случае резких, в основ-ном непредвиденных, событий в среде

Дискретные изменения обычно возникают в результате

- изменений технологического процесса,

изменения законодательства,

- «иных» причин

Дискретные изменения происходят все чаще, а периоды по-стоянных изменений становятся короче

Интернет представляет собой пока еще не поддающийся коли-чественному выражению перерыв в постоянных изменениях

Для того чтобы организация процветала в новой конкурентнойсреде, она должна обновиться, стать адаптирующейся

Глава 12

Адаптирующаясяорганизация -путь к постояннымизменениям

«Тот, кто за данное время можетсделать больше других, обладает силой,

тот, кто способен сделать больше и лучше,обладает талантами, тот, кто способен сделать то,

что не сделает никто другой, - гений»

Йогам Каспар Лаватер (1741 - 1801),швейцарский богослов

Введение

Адаптирующейся можно считать такуюорганизацию, которая успешно осуществляетпостоянные изменения, необходимые для вы-живания в конкретной среде С одной сторо-ны, она должна обладать навыками и умени-ем вносить постоянные улучшения в качествотоваров и услуг, во внутрифирменные про-

Адаптирующейсяможно считать такуюорганизацию, котораяуспешно осуществляетпостоянные измене-ния, необходимые длявыживания в конкрет-ной среде.


цессы, а также повышать удовлетворенность покупателей. С дру-гой стороны, она должна уметь реагировать на изменения во внеш-ней среде и делать это быстро. Для многих указанные требованияпредставляются непримиримыми парадоксами.

С одной стороны, мы хотим

постоянных дискретныхулучшений,

последовательных результатов /роста выпуска продукции,

• навыков комплексногоуправления качеством,

• ориентации на процесс,

• соответствия стандартам,

• вознаграждения за успешнуюработу групп,

• наделения работников полномо-чиями для выполнения работ

С другой стороны, нам необходимы

• прорывы, находки,

• разнообразие и широкий кругопераций,

• творческий подход и изобрета-тельность,

• ориентация на внешнюю среду,

• творческий подход и изобрета-тельность,

• вознаграждение за индивидуальнуюпредприимчивость,

• наделение работников полномо-чиями, чтобы они могли выйтиза рамки установленных процедур

Теперь мы можем встать на точку зрения, согласно которойобе совокупности требований группируются на противоположныхконцах спектра поведения и представляют собой ситуацию, когданадо выбирать что-то одно, пожертвовав другим. Но мы можемпоставить перед собой задачу примирить эти требования и создатьадаптирующуюся организацию. Жизнь такова, что если вашаорганизация не является совершенно стабильным монополистом,подотчетна акционерам, вынуждена подчиняться новому законода-тельству и зависит от технологического прогресса, то у вас нетиного выбора, как попытаться сделать ее адаптирующейся орга-низацией.

По мере того как в последующих разделах настоящей главыбудут вырисовываться контуры организации нового типа, вывстретите информацию, которая уже присутствовала в книге ранее.Мы се повторяем в той мере, в какой она помогает усилить гиб-кость и адаптируемость организации.

Глава 12 Адаптирующаяся организация - путь к постоянным. 143

Как выглядит адаптирующаясяорганизация

Ниже приведена диаграмма, иллюстрирующая концепциюадаптирующейся организации (рис. 12.1).

Введенные выше рубрики, разумеется, совершенно произ-вольны и призваны лишь облегчить пояснения и убеждения. Тотфакт, что системы управления персоналом указаны последними,также не следует преувеличивать Как отмечалось ранее, степень, скоторой работники позволяют осуществлять перемены, и опреде-ляет в конечном счете способность организа-ции сделать это. Фактически предложеннаямодель направлена на то, чтобы дать работ-никам организации действовать точно иуверенно.

Для разделения основных организа-ционных систем в модели использованоретуширование, а не линии. Такой прием призван подчеркнуть, чтосистемы переходят одна в другую, а не являются изолированными«комнатами», через которые надо пройти. Скорее, каждая системавлияет на другие, и хотя по мере перехода от одной совокупности

Рис. 12.1.Адаптирующаяся организация

Степень, с кото-рой работники позво-ляют осуществлятьперемены, и опреде-ляет в конечном счетеспособность организа-ции сделать это.

144 Стратегия кайзен для успешных организационных перемен Глава 12 Адаптирующаяся организация - путь к постоянным 145

систем к другой акцент меняется, общий эффект скорее кумулятив-ный, чем дискретный.

Теперь мы рассмотрим адаптирующуюся организацию болееподробно.

Системы координат -почему мы находимся здесьи куда мы идем?

Важной предпосылкой обеспечения гибкости организации служитдостижение разделяемого всеми глубокого понимания ее системкоординат, цели, представлений о будущем и ценностей. Без этогоорганизация не в состоянии обеспечить условия труда работникови придать их работе смысл. Без этого понимания невозможносформулировать стратегию, а без стратегии организация будетрешать только тактические задачи; она может выиграть несколькосражений, но, по определению, проиграет войну.

Различные элементы системы координат содержат следующиеориентиры для организации.

• Цель характеризует то, что организация должна делать.

• Видение будущего описывает то, куда она идет.

• Ценности отражают основные правила, которыми будетруководствоваться организация при достижении своих целей.Разъяснение, уточнение и согласование этих параметров -

средства, с помощью которых организация прокладывает свойглавный курс и основную линию развития.

Для того чтобы развитие происходило эффективно, каждыйчлен организации должен понимать эти элементы системы коор-динат; процесс их обсуждения, изучения и согласования долженпроисходить в каждом операционном подразделении организации.Необходимо убедиться в том, что все части организации движутсяв одном направлении, для чего следует уделить время для опреде-ления и обсуждения цели каждого операционного подразделения, стем чтобы все они поддерживали и дополняли общее направлениедеятельности организации. Без такой общности и понимания целии без единства начинается хаос.

ЦельВ 70-х годах организации тратили массу времени на разработкумиссии. В основном это были документы, которые обычно «кладутпод сукно», и хотя на их разработку и обнародование требоваласьмасса времени и усилий, их эффективность оставалась крайненизкой.

Современный подход ориентирован на цели и назначениеорганизации и попытку выяснить, в чем заключается смысл еесуществования и что составляет ее уникальность. Это существенноотличается от подхода к формулировкам миссии, в которых пыта-лись охватить все стороны деятельности и все подразделенияорганизации.

В процессе формулирования цели вопрос о необходимости«делать деньги» оставался в стороне; это считалось само собойразумеющимся. Намного важнее было подчеркнуть особые выго-ды, которые организация сулит своим клиентам. При этом следова-ло также избегать обсуждения предлагаемых товаров или услуг,поскольку последние - лишь способ удовлетворения запросов по-купателей. Если организация серьезно относится к своему назначе-нию, она попытается обеспечить выгоды для покупателей другимисредствами и другими товарами или услугами, если покупателиэтого потребуют.

Как отмечалось выше, свою цель должно сформулироватькаждое операционное подразделение. Эта цель должна быть подце-лью и катализатором главной цели организации. Для того чтобыпроцесс формулирования целей операционного подразделения спо-собствовал гибкости организации в целом, ему следует уделитьвремя, считать его важным и относиться к нему серьезно.

«Идем ли мы к цели?» - таким должен быть принципиальныйвопрос, который следует задавать часто и со всей серьезностью.


Формулируя цели в организациях, я никогда не наблюдалв этом вопросе согласия даже между высшими руково-

дителями организации. Всегда существовала некая область общегопонимания, но всегда также велась дискуссия относительно пределовцели.


Чтобы избежать прежних ошибок в составлении миссии, я всегданастоятельно рекомендую клиентам записать цель, но обещать никог-да не использовать ее в письменной форме. Необходимо обсуждатьцель, описывать ее, доводить до сведения работников всех уровней,точно и в деталях. Если люди просто прочтут формулировку цели, —то может пропасть суть, а уж о точности говорить не приходится.

Гчава 12 Адаптирующаяся организация - путь к постоянным 147

Видение будущего

В то время как движение к цели - главное условие деятельностиорганизации, видение будущего определяет пункт назначения, ккоторому она стремится. Чтобы быть действенным, видение буду-

щего должно вдохновлять, оставаясь реалис-тичным. Будничные цели, т.е. экстраполяциянастоящего, людей не воодушевляют. В рав-ной мере их обескураживают нереалистич-ные ожидания

Элементов видения будущего обычно бывает довольно многоЧасто они относятся к некоторым сравнительным или фактическифинансовым задачам Обычно речь идет о конкретных параметрахроста в виде доли рынка или места среди конкурентов Какправило, предусматриваются критерии качества, эффективности иудовлетворенности покупателей. Наконец, в представлениях о бу-дущем пытаются также описать некоторые показатели квалифика-ции персонала, степени его удовлетворенности работой и тп

Видение будущего полезно разрабатывать с помощьюсбалансированной оценочной ведомости Каплана и Нортона1 Приэтом определяют четыре группы показателей

• финансовые,

• характеризующие внутрихозяйственные процессы,

• подготовки и роста персонала,

• относящиеся к покупателям

Состав каждой группы показателей зависит от характераорганизации Опыт показывает, что организации очень легко могутназвать тс вещи, которые они считают важным измерять Но как и

Kaplan and Norton The Balanced Scorecard Harvaul Business SchoolPress 1996

с формулированием целей, часто требуются время и терпение длятого, чтобы добиться согласия относительно фактических показа-телей, которые будут отражать представление о будущем

Часто случается так, что при выработке видения будущеготочные показатели не определены настолько четко, чтобы они мог-ли стать поддающимися количественному выражению целямиорганизации Вполне допустимо определить порядок предпочтенийили даже относительные изменения результата и не называть иконкретизировать цель, чтобы вернуться к ней после обсуждения иисследования

Представления о будущем организации следует затем согласо-вать с показателями каждого операционного подразделения с уче-том его вклада в общее видение организации Независимо от того,используется ли сбалансированная оценочная ведомость, такое со-гласование необходимо, чтобы обеспечить единую направленностьдеятельности на всех уровнях организации

ЦенностиЧтобы правильно ориентировать работников, требуется ряд пара-метров, которые определяли бы, что организация считает важнымЦенности отличаются от цели и видения будущего, они характери-зуют этические ограничения, в рамках которых организациянамерена вести деятельность Ценности организации, разумеется,дополняют юридические и профессиональные требования, соблю-дения которых ожидают от любой организации

В главе 1 мы упомянули понятие подотчетности организации,это означает, что современное предприятие несет ряд обязательстви должно решить, как оно будет иметь дело с каждым элементомвнешней среды

В исследовании о компании будущего' Королевское обществоискусств использует понятие «лицензия на деятельность» (licenceto operate) Речь идет о том, что организации добиваются успехалишь в той мере, в какой они способны уравновесить интересыподразделений и факторов внешней среды, оказывающих влияниена организацию в целом

RSA Inquiry Tomorrow's Company Royal Society of Arts, 1995

Чтобы быть дей-ственным, видениебудущего должновдохновлять, остава-ясь реалистичным.

148 Стратегия кайзсн для успешных организационных перемен

Такими факторами могут быть:

Законодательство и регули-рующие органы

Репутация отрасли

Группы давления

Политические взгляды

• Отраслевые и рыночныестандарты

• Средства информации

• Общественное мнениеи доверие

• Индивидуальные установки:покупатели, поставщики,инвесторы, местная общинаи т.д.

Когда организация формулирует ценности, которыми онанамерена руководствоваться, она должна поинтересоваться, какимбы она хотела видеть отношение к этим ценностям со стороныкаждого из названных факторов. Важно, чтобы во всех контактах свнешней средой организация последовательно придерживаласьценностей, которые она провозгласила. Для этого работники, откоторых зависит осуществление контактов, должны иметь возмож-ность действовать определенно и уверенно. В какой-то мере этоможно проконтролировать с помощью политики и процедур; но всовременных быстро меняющихся условиях этого можно добитьсяболее эффективно, если в организации разделяют, понимают, ува-жают и применяют общие ценности.

Цель, видение будущего и ценности организации следуетформулировать при широком участии всех ее членов. Формулировкаценностей не является и не должна быть результатом демократи-ческого обсуждения. Высшее руководство организации обязано чет-ко представлять себе эти ценности, затем следует продуматьпроцедуру информирования и консультаций, - чтобы ценности«пронизывали» всю организацию и, что еще важнее, чтобы каждыйпонимал их последствия.

Опубликование целей организации будет иметь почти тот жеэффект, что и старомодное заявление о миссии: его подошьют вдело и забудут. Поэтому требуется стратегия внутренних коммуни-каций, которая поможет работникам понять ценности и их важ-

Глава 12 Адаптирующаяся организация - путь к постоянным 149

ность для определения того, что и как они будут делать в организа-ции. Классическим способом достижения этого служат семинары.Но более эффективным путем внедрения ценностей в организацииявляется поведение самых заметных фигур и руководящих работ-ников организации - они должны доказать приверженность этимценностям (см. подраздел «Культура» ниже).


Среди проблем, с которыми иногда сталкивается адапти-рующаяся организация, — конфликт между комплексным

подходом к качеству и ценностями.Назначенный исполнительный директор одного из крупных лон-

донских аэропортов унаследовал при вступлении в должностьразвитую программу тотального управления качеством. На его столрегулярно ложились исчерпывающие отчеты о состоянии качестваработ на различных участках; фактически — на всех мыслимых уча-стках. Когда однажды он получил отчет об улучшении качестварастений в горшках, то понял, что дела зашли слишком далеко и не-обходимо вмешаться. Его цель — выработать некие основные правилаотносительно того, что действительно важно для работы аэропорта.

Он считал, что главной ценностью в аэропорту является безопас-ность. Его беспокоил тот факт, что программа комплексногоуправления качеством отвлекает энергию от решения этой существен-ной задачи, которой должны проникнуться все работники аэропорта.Была сформулирована новая совокупность ценностей, призваннаянаправить деятельность всего многочисленного персонала на обеспе-чение безопасности и обслуживание пассажиров, кроме того, былосделано указание, что в случае конфликта задач предпочтение, безус-ловно, отдается безопасности.

В эффективно работающих организациях ценности мало меня-ются во времени, они остаются достаточно стабильным фоном, накотором можно надежно корректировать стратегии и операционныепроцедуры. В какой-то степени они служат ключом к долговременнойстратегии. Так, некоторые организации используют провозглашенныеценности в качестве элемента своей дифференциации и отличитель-ных особенностей. К примеру, ценности компании Body Shops по-могают ей выделиться из числа других поставщиков косметики и,похоже, эти ценности лежат в основе стратегии компании и значи-тельной части ее деятельности.


Справедливо утверждать, что в основе кайзен лежит совокуп-ность ценностей, которые, как считают многие организации, удачноподкрепляют цель и видение будущего (не говоря уже о помощи вреализации стратегии). К этим ценностям относятся:

• Убеждение, что все поддается улучшению.

• Навыки «общения с данными», то есть получения информациидля выявления глубинных причин сбоев.

• Убеждение в том, что в гемба - месте, где происходит работа, т.е.в сердце процесса - обязательно возможны эффективные, низко-затратные улучшения, основанные на здравом смысле.

• Открытость, с которой вскрываются и разрешаются проблемы -честность и отсутствие скрытости обеспечивают организациисерьезное конкурентное преимущество.

Системы контроля -как мы намерены изменитьситуацию?

Системы координат цели, видения будущего и ценностей в общемсо временем меняются мало, а с помощью систем контроля -культуры и стратегии - в адаптирующейся организации происходитдетальное регулирование курса, направления движения.

Культура

Как уже неоднократно отмечалось ранее, культура - это системавзглядов, которой придерживаются работники организации. Эточеткое и точное описание того, что действительно важно дляорганизации. Не имеет значения, что говорят главные должност-ные лица и мой менеджер, - некоторые вещи легко предсказуемы.В данных обстоятельствах организация будет вести себя вполнеопределенным образом. Работники способны предсказать, какаядеятельность будет вознаграждаться, за что будут наказывать, а чтопроигнорируют.

Культуру нельзя считать неизменной, но меняется она далеконе первой. Она складывается постепенно, под влиянием наблюде-

Глава 12 Адаптирующаяся организация - путь к постоянным 151

ний. Если работники замечают важную причинно-следственнуюсвязь, это влияет на их системы взглядов. Если эта связь устойчи-вая, она становится частью организационной культуры и начинаетвлиять на поведение работников: они будут избегать наказания,если речь идет о наказании, или ждать вознаграждения, если этовытекает из причинно-следственной связи. Поведенческие выводы,обусловленные последовательно наблюдаемыми явлениями, -важный источник мотивации, лежащий в основе повседневнойдеятельности организации.

Цель, видение будущего и ценности создают основу организа-ционной культуры, а повседневные наблюдения трансформируютэту основу в совокупность операционных критериев для каждогоработника.

Успешно функционирующие организа-ции, особенно те, которые доминируют нарынке на протяжении некоторого периодавремени, склонны формировать культуру,которая характеризуется значительной уве-ренностью. Успех подкрепляет поведениеорганизации. В периоды роста и высокихрезультатов работы складываются культурныенормы, которые, обеспечивая постоянный ус-пех, становятся неоспоримыми ориентирамиправильного поведения. Организации и их работники учатся ус-пешно воспроизводить признанные образцы поведения.

Когда организация стоит перед важным изменением среды,именно эта культура раннего успеха более всего затрудняет ейперестройку. Компания IBM недооценила важность персональныхкомпьютеров из-за своих успехов с большими ЭВМ. КомпанияGeneral Motors «знала своих покупателей настолько хорошо», чтопозволила себе «проигнорировать» японские малолитражные авто-мобили, считая их преходящей модой.

К моменту написания настоящей книги у Nissan накопилисьмногомиллионные долги. О ее частичном приобретении компаниейRenault, которая была намного меньше Nissan, было объявленобуквально накануне. Президенту Nissan Юката Куме приписываютслова, произнесенные при вступлении в должность, о том, что са-

Цель, видениебудущего и ценностисоздают основу орга-низационной культу-ры, а повседневныенаблюдения транс-формируют эту основув совокупность опера-ционных критериевдля каждого работ-ника.


мой трудной задачей, с которой он столкнулся, было преобразованиекультуры компании: «...главная причина наших неудач в бизнесезаключена в самой Nissan»'.

Очевидно, что культура, основанная на вере в способностьповторить свои удачи, должна также помочь разглядеть, что усло-вия игры изменились, иметь мужество быстро перестроиться, аиногда - отказаться от твердо усвоенных уроков прежних успехов.

Преимущества культуры,основанной на кайзен, заключаются

в следующем:

убеждение, что переменыпостоянны и продолжаются,

• убеждение, что улучшениепроцессов, за которые я отвечаю,это такая же часть моей работы,как и результаты этих процессов,

• установка, согласно которойинициирование перемен этоне дополнительная обязанность,а часть основной работы,

• убеждение, что испытанноеи проверенное это лишь нынеш-ний стандарт, который будетуточняться.

Потенциальные недостаткикультуры кайзен заключаются

в следующем:

• убеждение, что изменения всегданебольшие,

• слишком сильная ориентацияна внутренние процессыи слишком слабая - на внешниймир (конкурентов),

• возможно, чрезмерный упорна согласие, а не на руководствопеременами.

Стратегия

Стратегия - наиболее важная система контроля в организации.По сути, это ее план долговременного выживания и роста. Если мычетко понимаем и разделяем цель, видение будущего и ценности,если мы сформировали культуру, поддерживающую эти вещи, тонам также следует знать:

• какие товары и услуги мы производим,

• для кого мы их производим,

• на чем основаны наши отличия от конкурентов,

Kolter and Rolhbard. Cultural Change at Nissan Motors // Harvard

Business School Case, 9-491-079.

Глава 12. Адаптирующаяся организация - путь к постоянным... 153

• как мы физически производим все это,

• как мы намерены финансировать эти процессы.

В главе 2 подробно говорится о стратегии и показано, какможно совместно использовать кайзен и систему планированияхошин канри для выработки единого понимания стратегииорганизации, в то же время поддерживая потребность в небольшихизменениях и крупных прорывах.

Какой бы модели ни придерживалась организация, усвоениестратегии всеми работниками имеет решающее значение дляразвития адаптирующейся организации. Поведение работников вподдержку стратегии и совместимое с целью, видением будущего иценностями можно обеспечить лишь в том случае, если существуетглубокое понимание того, чего организация хочет добиться.

Опыт подсказывает, что этого можно добиться, только когдаработники на всех уровнях были вовлечены в выработку стратегии.

Если условием для обеспечения адапти-руемости служит то, как информация дово-дится вниз до всех уровней в компании, то вравной степени должна существовать эффек-тивная система, по которой информацияпоступает на верхние уровни иерархии.Альтернативы широкому вовлечению всего коллектива в разра-ботку и реализацию стратегии просто не существует.

Альтернативыширокому вовлечениювсего коллектива вразработку и реализа-цию стратегии простоне существует.

Суть адаптирующейся организации

До настоящего момента характеристика адаптирующейсяорганизации сосредоточивалась на обеспечении согласия и

глубокого понимания. Успех зависит от двух обстоятельств, которыеЕвропейский японский центр включил в книгу о «Командах кайзен» .Для полноты изложения их следует здесь привести.

Единообразную организацию можно сравнить с фрактальной(fractal) системой2, в которой тот же геометрический рисунокповторяется в уменьшенном масштабе во всей системе. (Такой

1 Colenso M. (cd) Kaizen Strategies for Improving Team Performance.

Financial Timcs-Prcntice Hall, 1999.2 Основано на исследовании Роджера Патта (Putt Roger), которое

отражено в его книге The Builder Binder, 1999.


системой является цветная капуста, где каждый цветочек —уменьшенный вариант всего растения.) Иначе говоря, характер исуть организации идентично воспроизводятся на всех уровняхорганизации в такой же форме.

Другая важная аналогия связана со значительно более раннейработой Джорджа Эйнсворта Ленда, который сравнивает такуюорганизацию с теплом человека. Каждая клетка содержитсовершенный и полный набор ДНК (цель, видение будущего иценности). Хотя функциональное назначение каждой клеткиразлично, каждая представляет собой часть общего организма испособна воспроизвести уникальные характеристики этогоорганизма.

Операционные системы -чего от меня ждут?

Операционные системы адаптирующейся организации должныфункционировать на основе единственного принципа - онипризваны реализовать ее стратегию. В главе 2 охарактеризованакаждая из четырех групп операционных систем, которые мы назва-ли «рычагами перемен», а также их вклад в общую эффективность.

Более подробное описание каждого элемента операционнойсистемы содержится в соответствующей главе (3 - 6), здесь мыобобщаем характеристики каждой из систем, присущие адапти-рующейся организации.

Операционная система,или рычаг перемен

Трудовые процессы

Характеристики, присущиеадаптирующейся организации

• Обычно практикуют кайзен или какой-то подходна основе кайзен. Такая практика включает:- улучшение процессов,- снижение эксплуатационных расходов,- сокращение непроизводительных расходов,- повышение качества продукции,- покупатель,- следующая стадия процесса.

• Обычно содержат мало избыточных или дубли-рующих элементов.

Глава 12. Адаптирующаяся организация - путь к постоянным .. 155

Продолжение таблицы


Организационнаяструктура

Организационнаяиерархия


• Претерпевают относительно постоянныеизменения.

• Внутренние процессы обычно увязаны с постав-щиками и покупателями (поставка точно вовре-мя, оптимальные уровни запасов, совместнаяразработка деталей, узлов, спецификаций и т.д.).

• Соответствующая поддержка со стороныинформационных технологий.

• Структура простая и прозрачная.

• Организации децентрализованы и имеютнебольшие оперативные единицы.

• Группы почти всегда представляют собойважный структурный элемент.

• Организация развивает у себя основные навыкидеятельности, второстепенные работы пере-даются на сторону (аутсорс)

• Построена с целью уравновесить функциональ-ную компетенцию и межфункциональнуюэффективность.

• Способность координировать многообразные свя-зи (партнеров, поставщиков, работников, занятыхв режиме неполного времени, и т.д.).

• Значительно более широкое использованиеформальных и неформальных отношений.

• Обеспечивает ориентацию на покупателя.

• Обеспечивает ориентацию на конкурента.

• Плоская, меньше уровней между исполнитель-ными директорами, управляющими и работни-ками.

• Устойчивые двусторонние потоки информации.

• Развитая система принятия решений -по возможности ближе к источнику проблемы -модель кайзен.


Продолжение таблицы


Системы управленияперсоналом


• Принятие решений с учетом цели, видениябудущего и ценностей.

• Руководство меньше занято контролем, больше:- определением границ операций,- обеспечением понимания цели, видения буду-щего, ценностей и стратегии,- моделированием культурных норм.

• Квалифицированная, гибкая рабочая сила.

• Работники сознают связь между своей работойи стратегией.

• Оцениваются и удовлетворяются потребностив тренинге и развитии персонала.

• Адекватная система целей; прозрачнаяи увязанная со стратегией.

• Работники получают последовательную, точнуюи частую обратную связь.

• Система участия (группы, утренние совещания,системы рационализаторских предложений,малые группы).

• Вознаграждение увязано с результатами.

• Работники положительно воспринимаюторганизацию и менеджера.


Тенденция создания более адаптивных организаций набираетсилу, а в последнее десятилетие с ней, очевидно, связано

большинство перемен в организациях. Фирма Harris Associationпровела опрос для консультационного филиала EDS компанииА. Т. Kearny который выявил поразительное сходство между100 международными корпорациями.

Harrison D.B. Shaping the Organization of the Future // CanadianBusiness Review, 1995. 22 (4).


В начале десятилетия децентрализованными были 47% обсле-дованных организаций, пять лет спустя на децентрализованнуюструктуру перешли 64% организаций.Из числа децентрализованных организаций многие построены попродуктовому принципу. Даже 55% недецентрализованныхорганизаций (по сравнению с 25% — пятью годами раньше)предпочитают продуктовую структуру, а не процессную функци-ональную структуру.Три четверти обследованных организаций полагаются на опера-ционные подразделения группового (бригадного) типа.Около 83% обследованных организаций в той или иной формепровели реорганизацию процессов, которую в целом считаютуспешной. Справедливо отметить, что с момента проведенияобследования волна реорганизаций хозяйственных процессовпошла на убыль.Собственные исследования А. Т. Kearny в десяти крупнейших

многонациональных компаниях, включая ABB, Electrolux, Ford,Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvo, выявили следующиетенденции.• Организации ориентированы на покупателей и снижение затрат.

Принятие решений перемещается вниз.Межфункциональные группы приобретают все большую по-пулярность.Функцией руководства все чаще становится формирование цели,представлений о будущем и ценностей, а также личный пример(моделирование желательной культуры).

Итак, что дальше...?

Теперь у вас есть четкое представление о том, как выглядитадаптирующаяся организация, как се лучше сформировать, и онекоторых мероприятиях, которые необходимо проводить, чтобыона заработала. Чтобы трансформировать свою организацию вадаптирующуюся, вам, скорее всего, потребуется осуществить да-леко идущие перемены. Поэтому вы вправе задать вопрос «итак,что дальше...?» Что это даст такого, чего у вас не было раньше, ипрежде всего - как это поможет переменам?


Вот мой ответ.Перемены в большинстве управленческих ситуаций на Западе

сродни катаклизмам, когда организации приходится прекратитьделать «А» и начать делать «Б». Распад, цинизм, обвинения в данимоде, отказ от компетенции и необходимость переучиваться - вотчто характеризует такой подход.

Адаптирующаяся организация, с ее четко определеннымкурсом, небольшими операционными подразделениями, децентра-лизованным принятием решений и ориентацией на внешнюю средупереживает сравнительно менее серьезные катаклизмы. Она спо-собна автоматически адаптироваться к переменам внешнейсреды, притом достаточно точно и надежно.

Такая организация меньше нуждается во вмешательстве состороны ее центра, а когда это все же происходит из-за измененийправил игры, она более успешно адаптируется к новому курсу посравнению с организациями, которые необходимо сначала основа-тельно разрушить, а затем построить заново.

Причина, по которой кайзен способна внести столь существен-ный вклад, связана с обеспечиваемыми ею культурными нормами,прививаемыми ею навыками и используемыми инструментами.Ориентация кайзен на процесс, на то, что происходит внутри систе-мы, воспроизводится в адаптирующейся организации как способ-ность реагировать на внешние обстоятельства.


Адаптирующаяся организация способна осуществлять не-большие улучшения и в то же время быстро реагировать наменяющуюся внешнюю среду.

Характеризуется стремлением добиваться соглашения средиработников, особенно в вопросах цели, видения будущего иценностей.

Формирует действенную положительную культуру, благодарядейственному соблюдению культурных норм, а не просто ихдекларированию.


Стремится выработать свою стратегию при участии всехработников, чтобы она была четко понята на всех уровняхорганизации.

Организует работу так, чтобы наилучшим образом осуще-ствить стратегию.

Трудовые процессы концентрируются вокруг основных обла-стей компетентности, которыми должны обладать работники.

Представляет группы небольших, четко ориентированныхподразделений.

Иерархическая структура - более плоская, принятие реше-ний - децентрализовано, а руководство уделяет больше внима-ния не контролю, а обеспечению единства целей и действий.

Работники разносторонне подготовлены и вовлечены в делаорганизации.

Кайзен вносит вклад путем совершенствования внутреннихпроцессов, что следует дополнить таким же вниманием квнешним факторам.

Глава 13

Почему переменыне удаютсяи что следует делатьв этом случае?

«Ошибки случаютсяЗначение имеет реакция на них»

Никки Джовани (р 1943), американский поэт

Введение

Многие инициативы в области перемен терпят неудачу, потому чтоцель перемен недостаточно продумана Но факты говорят именнооб этом В забавной, но проницательной книге о переменах ХарвиРоббинс и Майкл Финли делают меткое замечание

Самая неудачная причина погрузить компанию в кипящее мас-ло перемен, - это избавить от скуки высшее руководство

Несомненно, в современных хозяйственных условиях больше,чем когда-либо ранее, среди менеджеров наблюдается синдромбеспокойства, потребность вмешаться, если им кажется, что все

1 Robbins Н , and Finley M Why Change Doesn t Work Why Initiatives go

Wrong and How to Try Again - and Succeed Orion Business, 1997

Глава 13 Почему перемены не удаются и что следует делать 161

идет слишком гладко Отчасти это обусловлено увлечениями ны-нешнего менеджмента, а отчасти - пристальным вниманием кконкурентам если это делают конкуренты, то не следует ли инам? Более того, паранойя рекомендуется, как мы видели вглаве 11, представителями успешных организации, а возможно,именно ими, подобно Энди Гроуву из Intel

Глупо утверждать, что причины неудач в области внедренияперемен сводятся к отсутствию цели, скуке, паранойе или увлече-ниям менеджмента, это было бы явно неверно Повторим ещераз.

Существует одно и только одно основание для инициированияперемен в организации - необходимость лучше реализовать еестратегию (См главу 2, особенно табл 2 1 - Рычаги перемен)

Если мы будем исходить из этого принципиального положе-ния, то гораздо вернее избежим неудачных инициатив в областиперемен, поскольку, формируя стратегию, мы определили пере-мены как следствие, вытекающее из стратегии, а не как самостоя-тельную стратегию

В главе 7 мы привели модель планирования программыперемен, а в настоящей главе мы рассмотрим явления, с которымиобычно связывают неудачи в области реализации перемен

Отсутствие ясностиотносительно результата

Развернутые программы перемен включают различные компонен-ты Например, вы можете одновременно работать над изменениямипроцессов и структуры Многие организации приходят к выводу,что программы перемен либо лишаются цельности, либо заканчи-ваются ничем, потому что не нашлось времени четко уяснить исходи договориться о конечном результате Успешные инициативы вобласти перемен обычно разделяются на составные части, а уорганизаторов есть четкие ответы на следующие вопросы

• Как выглядит перемена, если она срабатывает? Можем ли мыподробно описать, в чем отличие новой ситуации от прежней?


Опыт, похоже,свидетельствует, чтопроцесс уяснения иописания целей фак-тически позволяетуменьшить их число.

• Что нам даст каждое изменение, чего у нас нет сейчас? Какэти различия подкрепляют стратегию?

• Какие будут последствия, если мы не обеспечим определенныхперемен? Как в результате пострадает стратегия?

• Как мы узнаем, что добиваемся желаемых перемен - суще-ствуют ли видимые вехи?

• Как мы узнаем, что действительно добились перемен?

• Существуют ли реальные и достоверные показатели, которыемы могли бы использовать (...вехи и общие перемены)?

Опыт, похоже, свидетельствует, что процесс уяснения и описанияцелей фактически позволяет уменьшить их число. Неясно, почему

это происходит, если не считать того, чтогруппа, формулирующая цели, необходимыедля планирования осуществления перемен,часто охвачена эйфорией. Когда трудностиреализации становятся вполне очевидными,принимаются достижимые и практическиерешения.

Существует также положительная связь между успехом и вов-леченностью работников. Иными словами, если тот, кто должендобиваться реализации - пусть даже одного элемента перемен, -вовлечен и в определение результата деятельности и в определениетого, в чем будет состоять это изменение, то поставленным целямбудут присущи две особенности:

• вероятность их достижения возрастает,

• они часто более амбициозны, чем когда заданы менеджеромсверху.Важный урок, как представляется, состоит в следующем: чем

выше уровень вовлеченности работников в процесс подготовкиперемен, тем выше вероятность успеха.

Часто к переменам следует приступать до того, как разрабо-тана система измерений. Это не обязательно грозит катастрофойпри условии, что организация четко представляет себе, что онанамерена измерять, даже если базовый показатель еще не установ-лен, а желаемое или планируемое улучшение четко не зафиксиро-


вано. Достаточно констатировать, что и поче-му организация будет измерять. Затем можетпоследовать вопрос «как?», а иногда те, ктоближе других стоит к переменам, способныдать хороший совет относительно того, какэто лучше сделать. Хуже, если некотороевремя спустя вдруг «вбрасывается» незапла-нированный показатель, чтобы создать впе-чатление, будто вы дали людям «ориентир».

В программе осу-ществления переменследует попытатьсяминимизировать вре-мя, в течение котороготе, кого перемена за-трагивает, могли выра-жать отрицательное кней отношение и дока-зывать, что она не сра-ботает, вместо тогочтобы добиваться ееуспешной реализации.

Факторы неудачнойпрограммы перемен

Недостаток времени

Каждый, кто был причастен к крупной перемене, подтвердит, чтоона требует намного больше времени, чем ожидалось. На самомделе, перемены происходят медленнее, чем можно представить -даже с учетом этого ожидания Если вы еще раз откроете главу 6,где описан процесс восприятия и реализации перемен, вы получитепредставление, почему он часто требует длительного времени.

В программе осуществления перемен следует попытатьсяминимизировать время, в течение которого те, кого переменазатрагивает, могли выражать отрицательное к ней отношение и до-казывать, что она не сработает, вместо того чтобы добиваться сеуспешной реализации. Рекомендации, изложенные в главе 6, помо-гут сократить этот период нестабильности.

Отсутствие координации

Успешная реализация программы означает необходимостьсинхронизации усилий ряда сторонников перемен и их совместнуюработу. К примеру, нет смысла осуществлять структурные измене-


Прежде всего,инициативу в областиперемен, затрагиваю-щих несколько уров-ней и ряд направлений,следует подкрепитьповедением руко-водства, которое дол-жно недвусмысленносвидетельствовать оподдержке перемен иновых критериев.

ния, если цели (и вознаграждение за их дос-тижение) не определены таким образом, что-бы они отражали задачу новой структуры.Бессмысленно менять иерархию, если четконе разработаны процессы, которые призванаподдерживать новая иерархия. Но преждевсего, инициативу в области перемен, за-трагивающих несколько уровней и ряд на-правлений, следует подкрепить поведениемруководства, которое должно недвусмыслен-но свидетельствовать о поддержке перемен иновых критериев.

Недостаточные или неверные контактыВремя, которое требуется для осуществления перемен, частопревосходит ожидания. Это же можно сказать и о необходимыхконтактах. Чтобы довести информацию о переменах (в чем ихсуть, почему и как мы собираемся их проводить) до всейорганизации, разового мероприятия явно недостаточно. Речь идето продолжительной программе информирования, которую следу-ет тщательно продумать. Выполнение требует постоянногоконтроля, чтобы убедиться в эффективности проводимых меро-приятий.

Для доведения до целевых получателей информации следуетизыскивать новые возможности и новые каналы. Доводитьинформацию до заинтересованных лиц надо с особой настойчивостью. В главе 6 приведена соответствующая программа дляруководителей, инициировавших перемены. Рекомендации обус-ловлены тем фактом, что инициативы такого рода часто выдыха-лись, потому что не срабатывала программа информирования илюди теряли интерес к переменам.

Недостаток энергии и настойчивостиЧтобы убедить группу проницательных и нередко циничнонастроенных работников в том, что перемены следует восприни-мать серьезно, инициаторам следует продемонстрировать энергиюи решимость поддержать новации. Если ранее инициативы в обла-


сти перемен в организации сходили на нет, то возникает еще боль-шая потребность особенно последовательно демонстрироватьприверженность переменам высшего руководства, продвигать их иизыскивать пути для повышения их эффективности и т.п. Помните,что культуру определяет наблюдаемое поведение. Для того чтобыперемены воспринимались серьезно, тс, кто за них отвечает, долж-ны показать, что они действительно работают.

В большинстве случаев анализ провалов инициатив в областиперемен, в которых я участвовал, показал, что руководство не су-мело проявить достаточную последовательность и энергию в ихподдержке.

Недостаток ресурсовМногие перемены осуществляются с целью экономии средств. Этоособенно справедливо в отношении реорганизации хозяйственныхпроцессов, которая, как считают, направленана сокращение накладных расходов, а не, какдекламируют, на ликвидацию ненужныхпроцессов. Если целью перемен является сни-жение затрат, то организация часто неохотно(а иногда даже отказывается) выделяетресурсы на продвижение процесса перемен.Это может означать, что ознакомительныесовещания сокращаются, тренинг сворачи-вается, а поддержка информационной техно-логии (от которой во многом зависят пере-мены) явно недостаточна и т.п.

Внедрение новых методов и процессов для работников частосопряжено со значительными усилиями и затратами времени. Длятого чтобы организация пользовалась доверием у работников, онадолжна выделить ресурсы для компенсации потраченного времени.Реализация перемен может быть связана с привлечением консуль-тантов и работников на неполный день, а также с временнойпередачей работ на сторону (аутсорсинг) и т.п.

Неудавшиеся перемены обычно оставляют у работников впе-чатление, что теперь их ответственность и нагрузка возросли.Выиграла же только прибыль компании. Это повод для недоволь-ства и цинизма, а нередко - даже нежелания сотрудничать.

Выделение ощу-тимых ресурсов дляосуществления пе-ремен сигнализируетработникам осерьезности намере-ний и позволяетподдержать меры,необходимые дляускорения процессаперемен.


Выделение ощутимых ресурсов для осуществления переменсигнализирует работникам о серьезности намерений руководства ипозволяет поддержать меры, необходимые для ускорения процессаперемен.

Недостаточная готовность организацииПовседневная консультационная деятельность подтверждает, чтонекоторые организации злоупотребляют переменами. Онипроисходят настолько часто, что организация не успевает пере-группироваться, укрепиться и «переварить» то, что с нейпроизошло. Иногда организации просто выглядят истощенными илишенными сил и не в состоянии начать новый раунд изменений.

Еще одна причина отсутствия готовности заключается в том,что организация в целом попросту не понимает, для чего ей нужныперемены. Обычно это результат неспособности правильно инфор-мировать работников, поэтому от инициаторов перемен требуютсяубедительные доводы в их пользу. В конечном счете шансы науспех есть только в том случае, когда коллективу ясны сутьперемен и причины их проведения.

Риторика, даже высокое ораторское искусство, менее убеди-тельны для работников, чем четкое понимание реалий, с которымисталкивается организация, и стратегии, проводимой для решенияпроблем.

В организациях с влиятельным средним звеном управлениячасто наблюдается тенденция к сохранению «империй». Это можновыяснить в ходе анализа структуры (см. главу 7), однако значительнотруднее выявить сложные и многообразные формы сопротивления, скоторыми можно столкнуться.

Почему терпят неудачуперемены в духе кайзен?

Не следует удивляться тому, что внедрение кайзен в организацииможет закончиться неудачей - точно так же, как и любая другаяпрограмма перемен. Сверх того, формирование культуры кайзентребует более продолжительного времени, чем, скажем, переход от

Глава 13. Почему перемены не удаются и что следует делать 167

функциональной структуры к структуре, ориентированной наразличные категории покупателей. Причина большей продолжи-тельности времени перестройки состоит в том, организационнаякультура в духе кайзен основана на синтезе и координации рядаэлементов, необходимых для ее внедрения. Вот эти элементы.

• Организация базируется на групповом мышлении и группо-вых действиях.

• Требуется высоко интегрированный межфункциональныйподход.

• Ориентация на процессы иногда означает, что требуется болеепродолжительное время для демонстрации достоинств даженебольших улучшений.

• Хотя конкуренция присутствует, философия кайзен нуждаетсяво взаимной поддержке, взаимном уважении, честности иконструктивных спорах.

• Необходимо выработать навыки владения инструментамикайзен, вроде анализа глубинных причин, исключениярасточительства, 5М действий в гемба, 55 приемов экономно-го хозяйствования, PDCA и SDCA и пр.Перечисленными методами надо овладеть, а их применение на

предприятии предполагает экспериментирование и присутствиедоброй воли со стороны работников. Поддерживать веру в их воз-можности можно короткое время, далее требуются убедительныедоказательства достоинств.

Хотя внедрение кайзен в организации - длительный итрудоемкий процесс, требующий большей заинтересованности,чем ограниченные изменения, когда этот процесс завершен, спо-собность и готовность организации осуществить перемены резковозрастают.

Как узнать, что дела идут плохо?

Большинство перемен инициируется в условиях и без тогонапряженной работы, поэтому работники компании быстро пони-мают, что перемены приведут к еще большему напряжению и измс-


нению их функций. Поэтому заявление о предстоящей крупнойперемене редко встречают с одобрением. Из этого не следует, чтоинициатива не будет воспринята. Часто даже будет признана еенеобходимость, а возможно, будут приветствоваться и самиперемены. Но это еще не означает, что сами перемены будутпроводиться в жизнь энергично и с энтузиазмом.

Первый период перемен почти всегда сопровождается равно-душным или негативным отношением, и требуется время, чтобысформировался внутренний импульс. Вопрос в том, как узнать,терпит ли инициатива неудачу в результате пребывания в негатив-ной среде или же просто еще не наступили определяющие собы-тия, предшествующие завершению процесса.

Еще одна оценка, требующаяся от инициаторов перемен, зак-лючается в определении того, являются ли полученные преиму-щества устойчивыми и долговременными и способствуют ли ониреализации организационной стратегии. Некоторые позитивныепоказатели успеха не обязательно служат бесспорным доказатель-ством долговременной эффективности стратегии. (Хотя следует,очевидно, радоваться любому успеху, способному сообщить допол-нительный толчок начинанию.) Короче, руководству следует знать,что инициатива:

• проводится в жизнь,

• приносит ожидаемые результаты.

Вот три признака того, что дела не ладятся:

• стрессовое состояние работников,

• отсутствие ожидаемых результатов,

• видимый ущерб.

Стрессовое состояние работников

Оценка стресса, который испытывают работники, - важное искус-ство руководителя. В организации следует избегать перехода отнапряжения к стрессу. Показателем надвигающегося стресса слу-жит тот факт, что некоторые работники уходят в себя и становятсянеобщительными, другие же - напротив - становятся болтливымии задиристыми. Накапливаются очаги недовольства и сбоев вработе, и если проблему не решать, это состояние распространится


на всю организацию. Часто моральный дух падает, если переменывлекут за собой потери рабочих мест. Это прежде всего трудно дляувольняемых, но остающиеся работники также нуждаются в актив-ной моральной поддержке - нужно восстановить их доверие круководству и ослабить у них чувство вины, которое они, возмож-но, испытывают перед уволенными.

Производительность в стрессовых ситуациях падает, резковозрастает число невыходов на работу и текучесть кадров.Культура приобретает черты цинизма, наблюдаются сопротивлениеи отказ от сотрудничества. Такая ситуация может резко затормо-зить почти любые инициативы в области перемен, хуже того, этосерьезно подорвет способность любой организации продуктивнофункционировать. Потребуется масса времени, чтобы исправитьположение, а возможно, для изменения культуры надо будет суще-ственно обновить коллектив.

До этой стадии доходят немногие организации, но некоторыеблизки к ней, ближе, чем это должны позволить разумныеменеджеры. Для организации, сползающей в стресс, характернаситуация, когда менеджеры начинают заботиться о своем положе-нии, игнорируя трудности подчиненных. В организации появляют-ся лагеря - «они» и «мы». В этих условиях необходимы решитель-ные меры.

Важно сочувственно и внимательно наблюдать за работни-ками, - ведь их поведение, возможно, служит наиболее тонким,ранним сигналом, предупреждающим о том, что перемены столк-нулись с трудностями.

Отсутствие ожидаемых результатов

Ранее мы отмечали важность достижения согласия в том, как мож-но будет судить об успехе начинания и измерить его какпромежуточный, так и окончательный результат. Без этих ориен-тиров контроля трудно определить, идут ли перемены в нужномнаправлении. Если такие показатели не согласованы, практическиневозможно вести с работниками осмысленный разговор опроисходящем и о дальнейших шагах. Если существуют согласо-ванные показатели, но цели не достигнуты, то имеется основа длядиалога, а значит, и возможность корректирующих действий.


А если согласованные показатели достигнутыили превзойдены, это создает благоприятныевозможности для стимулирующей обратнойсвязи.

В любом начинании, связанном с пе-ременами, важно постоянно сопоставлять

результаты с целями, задачами и ожиданиями. Без таких измеренийорганизации не способны осмысленно судить о том, действительноли перемены проводятся в жизнь и способствуют ли они желаемымстратегическим результатам.

Компетенция в рамках систем кайзен PDCA существенно по-могает процессу перемен. Использование стандартов в рамкахSDCA позволяет закрепить достигнутый успех и воплотить его вповседневную практику.

УщербВ числе ранних сигналов о трудностях в операционных подраз-делениях вполне могут возникнуть проблемы, которые, возможно,не связаны напрямую с переменами, но затронуты ими. Нередкоможно обнаружить, что ликвидированный процесс в подразделе-нии «А» требовал дополнительной работы в подразделении «Б».Это происходит потому, что сложность всех трудовых процессов ворганизации часто бывает трудно учесть в полной мере дажегруппе людей, знакомых с ее частями. Обычно такие проблемырешаются без особых трудностей.

В ситуациях, когда операционные критерии решительно меня-ются непредвиденным или незапланированным образом, возникаетущерб. Эта проблема не обязательно является неразрешимой, ноесли она приобретает широкие масштабы, то, возможно, припланировании перемен был допущен серьезный просчет.

При реорганизации хозяйственных процессов часто случает-ся, что «исключение операций, не добавляющих стоимость», вле-чет за собой дорогостоящие компенсирующие операции в другихчастях организации. К тому же нередко инициаторы перемен незанимаются решением проблемы или даже не признают ее, остав-ляя ее решение операционным работникам. Такая практика, боль-ше чем что-либо другое, повинна в стрессе, о котором часто сооб-щают в организациях (см. главу 1).


Еще одним проявлением ущерба служит довольно широкораспространенная практика сокращения должностей в организациив угоду передаче работ на сторону (аусорсинг). Уволенных такимобразом работников затем приглашают в качестве консультантов,иногда с более значительными затратами и риском для органи-зации.

Упор кайзен на межфункциональный подход и процессы осо-бенно хорошо позволяет предвидеть побочный ущерб. Кроме того,идея о том, что следующим лицом в процессе является покупатель,реально помогает распознать место в цепи создания стоимости, гдевозникает проблема.

Что делать, когда делаидут плохо?

Принимайте решение!Инициаторам перемен или руководящим работникам организациичасто бывает крайне сложно переключиться с осуществления пе-ремен на устранение ущерба. Разумеется, трудно приспособиться ксовершенно разным требованиям. Во многих случаях неудача на-чинания воспринимается как поражение, под вопросом может на-ходиться даже репутация компания, а должности - под угрозой.Нередко это связано со значительными финансовыми потерями,организация сталкивается с невыполненными заказами, недоволь-ными покупателями и почти всегда - с обескураженными работ-никами.

Тут наступает классическое время замены высших должност-ных лиц, а если смена запаздывает, инвесторы или директора впол-не могут потребовать жертв. Новому человеку начать легчепроцесс корректировок, чем тому, кто явился инициатором переменв прошлом.

Какими бы ни были складывающиеся обстоятельства, важнопринять решение о приостановке процесса перемен и началекорректировки курса.

В любом начина-нии, связанном с пере-менами, важно посто-янно сопоставлять ре-зультаты с целями, за-дачами и ожиданиями.


Оцените ущербСледующий шаг заключается в оценке ущерба. Обычно существу-ют явные признаки, вроде невыполненных заказов, перерасходасметы, жалоб покупателей и т.п. Оценка ущерба должна относить-ся к установкам внутри компании, выявлению того, что произошлос культурой, общением, моральным духом, мотивацией и тд.

Необходимо также взглянуть на стратегию организации. По-прежнему ли актуален стратегический замысел, лежащий в основеперемены, или же он был неверен? Были ли неудачными методыреализации стратегии или неправильной оказалась сама стратегия?

Иногда трудно найти время для получения всего объематребуемых подробных данных. Но сделать это необходимоисчерпывающим образом, чтобы на основе этих данныхвыработать программу действий по исправлению ущерба.

Объявите о переходе от перемен к возмещению ущерба и вос-становлению стабильности

Важно недвусмысленно сигнализировать всей организации,что началась новая эра, появилась новая совокупность приорите-тов, и то, что будет теперь делаться в организации, направлено навосстановление стабильности, а не на осуществление перемен.

Не рассчитывайте, что это заявление будет встречено с облег-чением и восторгом. Скорее, ваши работники испытают еще боль-ше недовольства из-за новой смены курса. Неизбежны массаупреков и высказываний типа: «Я ведь говорил вам...».

Разработайте программу возмещенияущерба и восстановления стабильности

Теперь вам предстоит, по сути, повторить первоначальный планперемен, а именно:

• определите желаемые результаты и добейтесь согласия отно-сительно их,

• определите критерии и показатели, которые будут использо-ваны,

• вовлеките работников в планирование и реализацию плана,

• дайте сигнал к началу работы.


Суть этого плана заключается в получении максимума содей-ствия и помощи со стороны работников в достижении четких исогласованных результатов Чем больше заинтересованности вамудастся пробудить у коллектива, тем успешнее завершитсяпрограмма восстановления. Иногда целесообразно, как и припланировании перемен, выявить сторонников или группу энтузи-астов. Как и при осуществлении перемен, мы радуемся успехам напути восстановления стабильности и качества при программеперемен, мы стараемся всеми возможными способами поддержи-вать контакты, чувство необходимости перемен и движущие силыпроцесса.


Основные причины неудачи начинаний в области перемен ворганизации таковы

• Отсутствие увязки перемен со стратегией.

Неспособность четко сформулировать желаемый результат

Проведение в жизнь неудовлетворительной программыперемен, а именно.

- выделение недостаточного времени,

- отсутствие координации,

- недостаточное или неверное информирование,

- недостаточное проявление энергии и настойчивости в осу-ществлении перемен со стороны руководителей.

• Недостаток ресурсов для осуществления процесса перемен

Недостаточная готовность организации.

О том, что события развиваются в неправильном направлении,можно судить по следующим признакам:

В организации наблюдаются признаки стресса.

• Цели не достигаются.

Начинает проявляться дополнительный и неожиданныйущерб.


Если события развиваются в неправильном направлении,

предпримите следующее:

• Примите решение переключиться с управления переменами

на возмещение ущерба.

• Оцените ущерб.

• Объявите о смене курса.

• Разработайте план, на этот раз - направленный на возмещение

ущерба.

• Мобилизуйте работников на выполнение плана.

Майкл Коленсо

СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕНДЛЯ УСПЕШНЫХ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХПЕРЕМЕН

Редактор И. С. ШитоваКорректор Н.А. Балашова

Копьютерная верстка Г.А. ВолковойОформление серии А.Ю. Пьянков

ЛР№ 070824 от 21.01.93 г.

Сдано в набор 10.06.2002. Подписано в печать 25.07.2002.Формат 60x90/16. Бумага офсетная. Гарнитура «Тайме».

Печать офсетная. Усл.-печ. л. 12,0. Уч.-изд. л. 10,21.Тираж 5000 экз.

Заказ 4315

Издательский Дом «ИНФРА-М»,127214, Москва, Дмитровское ш., 107.

Тел/(095) 485-71-77.Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: (095) 485-54-44.

E-mail: books @ infra-m.ruhttp ://www. infra-m.ru

ОАО «Типография «Новости»107005, Москва, ул. Ф. Энгельса, 46

kaizen strategies СТРАТЕГИЯ КАЙЗЕН for successful … · Вклад кайзен 53...

Documents