İstanbul Ünİversİtesİ İletİŞİm fakÜltesİ

T.C.

İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ

İLETİŞİM FAKÜLTESİ

2018-2020 STRATEJİK PLANI

DEKAN’IN SUNUŞU

Yükseköğretimde kalitenin önemi gittikçe artmaktadır. Yükseköğretim Kurumu (YÖK) bu

doğrultuda ciddi çalışmalar başlatarak, bütün üniversitelerde kalite konusunda büyük bir

farkındalık yaratmıştır. Üniversiteler de kendi misyonları ve hedefleri doğrultusunda güçlü

yönleri ile iyileştirmeye açık yönlerini belirlemeye başlamıştır. Bu çerçevede Üniversitemizin

mevcut stratejik planının (2014-2018) süreci tamamlanırken, yeni stratejik plan (2019-2023)

çalışmaları uzun bir süredir devam etmektedir. İletişim Fakültesi olarak biz de hem

Üniversitemizin stratejik planına daha eşgüdümlü katkı sağlayabilmek, hem de kalite odaklı

bakış açımızı daha tutarlı yerine getirebilmek amacıyla bir stratejik plan gerekliliğine inandık

ve çalışmalara başladık. Anlaşılacağı üzere aslında temel amacımız stratejik plan yapmak değil;

Fakültemizin kalite yönetim sistemini uluslararası standartlardaki gelişmelere uyumlu bir hale

getirmekti. Çünkü ISO 9001 standardının 2015 revizyonunda, birçok şart içinde kuruluşun

stratejik yönüne atıf yaptığının bilincindeydik. Bu bağlamda, hiçbir belirsizlik içermeyen ve

önemli analizlere dayalı olarak kararlaştırılacak bir stratejik yön tayin edebilmek amacıyla,

önceliğimizi stratejik plan hazırlamaya verdik. Fakülte olarak stratejik plan hazırlama sürecimiz

devam ederken, İstanbul Üniversitesi, 10 Araştırma Üniversitesinden biri olarak seçildi. Bir

araştırma üniversitesinin çatısı altında yer almanın sorumluluğuyla, stratejik planlama

çalışmalarımızı bu duruma uygun bir şekilde sürdürmeye özen gösterdik.

İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi olarak kalite odaklı bakış açımızı, geçmişte olduğu gibi,

bugün ve gelecekte de sürekli iyileştirerek daima daha iyi noktalara taşımayı hedefliyoruz. Bu

doğrultuda stratejik planlama ile başlayan çalışmalarımızı, kalite yönetim sistemleri ve

akreditasyon ile kararlı bir şekilde sürdürmek en öncelikli amacımız. Kalite bakış açısını temel

alarak, tüm faaliyetlerimize daima bu bilinçle yön vermek istiyoruz. Kalite kavramının, ilgili

tarafların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak ve ötesine geçmek için sistemli bir çaba içinde

olmak anlamına geldiğini göz önünde bulundurduğumuzda, Fakülte olarak devimsel bir

stratejik plan süreci içinde olmamız gerektiğinin farkındayız. Bir yandan değişim ve dönüşüm

çağında uzun vadeli planlama yaparak geleceği öngörmeye çalışırken, diğer bir yandan

değişimi tam zamanında yakalayabilmeyi hedefliyoruz. Vizyonumuzu, amaç ve hedeflerimizi

dönemsel olarak gözden geçirmek ve gerekli güncellemeleri yapmak çalışmamızın temelini

oluşturuyor. 2018-2020 yıllarını içeren Fakülte stratejik planımızı her yıl belirlediğimiz

dönemlerde gözden geçirip; 2019-2021, 2020-2022 olacak şekilde sürekli olarak

güncelleyeceğiz.

Stratejik planımızın hazırlanmasında büyük emeği geçen Kalite Kurulumuz Danışmanı, Türk

Akreditasyon Kurumu Denetçisi (TÜRKAK) Öğr. Gör. Canan TOPCU’ya çok teşekkür ederim.

Kalite Kurulumuzda yer alan Yrd. Doç. Dr. Özlem ARDA’nın, Fakülte Dekan Yardımcımız

Yrd. Doç. Dr. Ümit SARI’nın, Arş. Gör. Rabia ZAMUR TUNCER’in ve Genel Sekreterimiz

Selim EKER’in verdikleri destek ve katkılar Fakültemizin bu süreçte çok hızlı ilerlemesini

sağladı. Tekrar Kalite Kurulumuza teşekkür ederim. Emeklerine sağlık.

Bu planın başta Fakültemiz olmak üzere, tüm paydaşlarımıza katma değer sağlayabilmesi

dileğiyle.

Prof. Dr. Ergün YOLCU

İÜ İletişim Fakültesi Dekanı

STRATEJİK PLAN HAZIRLIK SÜRECİ

İÜ İletişim Fakültesi’nin 2018-2020 yıllarını kapsayan Stratejik Planlama Süreci, Fakülte

Dekanı Prof. Dr. Ergün YOLCU’nun başkanlığında oluşturulan Fakülte Kalite Kurulu

tarafından yürütülmüştür.

Stratejik Planlama Süreci, Stratejik Planlama Ekibinin atanmasıyla başlamıştır. Ekipte yer alan

her birimin temsilcileri, kendi birimlerinin sürece katılımı konusunda liderlik yapmıştır.

Böylece, Stratejik Planlama Ekibi aracılığıyla, Fakülte çalışanları tarafından yapılan geri

bildirimler elde edilmiştir.

Fakülte çalışanlarından geri bildirimler alınmaya devam ederken, eş zamanlı olarak, Fakülte

Kalite Kurulu tarafından gerçekleştirilen analizler aşağıda genel olarak özetlenmiştir:

- Fakültenin önceki Stratejik Planı (2013-2017) incelenmiş; bu planda olup da gerçekleştirilme

fırsatı bulunamamış hedefler de yeni stratejik plana aktarılmıştır.

- Mevzuat Analizi amacıyla ilgili yasal şartlar dikkate alınarak, tüm birimleri kapsayacak

şekilde yasal şartlara uygunluk değerlendirmesi gerçekleştirilmiştir.

- Üst Politika Belgeleri gözden geçirilerek, Fakülte Stratejik Planının temelleri oluşturulmuştur.

- Fakültenin kamuoyu ve sosyal paydaşlar gözünde saygınlığını ortaya koymak, iyileştirmeye

açık alanları tespit etmek ve gerekli faaliyetlere karar vermek için 17 Ekim 2017 tarihinde bir

toplantı düzenlenmiştir. Toplantıya sektörü temsilen önemli Dış Paydaşlar katılmıştır.

- Şubat 2017 tarihli YÖK Kalite Kurulu’nun İstanbul Üniversitesi’ni değerlendirme ziyareti

öncesi hazırlanan iç değerlendirme raporu ve İÜ Rektörlük tarafından talep edilmiş üniversite

stratejik planı için hazırlanan iç değerlendirme raporunda yer alan önemli konular da stratejik

plana dahil edilmiştir.

- 2017 Amaç-Hedef Yönetim Planı izleme sonuçlarının raporlanmasıyla, bu planda yer alan

bazı hedefler yeni stratejik plana devredilmiştir.

- Akademik Faaliyetler Analizi kapsamında; Halkla İlişkiler ve Tanıtım alanında yurt içi ve

yurt dışındaki gelişmelerin tespit edildiği, Amerika – Avrupa ölçeğinde müfredatların

incelendiği ve bu kapsamda gerçekleştirilen kıyaslamalı çalışmaların yapıldığı bir sonuç raporu

oluşturulmuştur. Bu raporda yer alan önemli konular planın oluşturulması aşamasında dikkate

alınmıştır. Ayrıca Fakültenin akademik faaliyetleri içinde araştırma/geliştirme/girişim

faaliyetlerinin mevcut durumu değerlendirilerek, stratejik planda ihtiyaç duyulan konulara yer

verilmiştir.

- Kalite ve Akreditasyon standartlarında son revizyonlar dikkate alınarak, bu alanlarda ihtiyaç

duyulabilecek konularda da, hazırlanmakta olan stratejik plana alt yapılar konulmuştur.

- Üniversite Sanayi İşbirliği Fuarında katılım sağlanan oturumlar ve yapılan görüşmelerin

çıktıları değerlendirilmiştir.

- İÜ Teknoloji Transfer Merkezi ve AB Uluslararası Proje0ler Ofisi ile görüşmeler yapılmış ve

gerçekleştirilen toplantının sonuçları da stratejik plana yansıtılmıştır.

Yukarıda özetlenen tüm analizler ve Stratejik Planlama Ekibi aracılığıyla Fakülte çalışanları

tarafından yapılan geri bildirimler değerlendirilerek, Fakültenin mevcut durumunu ortaya

koymak ve ulaşmak istediğimiz noktaları saptamak amacıyla GZFT analizi yapılmıştır. Bu

analiz sonucunda Fakültenin güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler ile “Stratejik

Planlama” için esas olacak öncelikleri belirlenmiştir.

GZFT Analizi sonrasında, Fakültenin mevcut Misyon, Vizyon ve Temel Değerleri gözden

geçirilmiştir. Stratejik amaçların belirlenme aşamasında, Vizyon ve Üst Politika Belgeleri ile

tutarlı olmasına özellikle dikkat edilmiştir. Bu nedenle, stratejik konuların gözden kaçmaması

için, her bir stratejik amacın Vizyon ve Üst Politika Belgelerindeki ilgili yerlere atıf yapılmıştır.

Böylece belirlenecek hedefler ve bu hedeflerle bağlantılı stratejiler için doğru bir başlangıç

noktası oluşturulması sağlanmıştır.

Stratejik plan içinde 5 amaç ve 15 hedef için toplam 43 performans göstergesi ve 41 strateji

belirlenmiştir. Bu hedeflere yönelik, ISO 31000:2009 Risk Yönetimi standardı temel alınarak,

bir risk analizi yapılmıştır. Risk yönetimini uygulamak, stratejik planlanın amaçlanan

sonuçlarından sapmaya yol açabilecek faktörlerin tayinini ve olumsuz etkileri en düşük

seviyeye indirecek önleyici kontrolleri uygulamayı sağlamaktadır. Bu bağlamda, Fakültenin

hedeflerini etkileme gücünün önemli olduğunun düşünüldüğü 34 adet risk belirlenmiştir. Bu

risklerin değerlendirilme sonucuna göre, risk iyileştirmeye yönelik kararlar alınmıştır.

Risk yönetimi sürecinin sonunda netleşen stratejilerin gerçekleştirilebilmesi için hangi

kaynakların kullanılacağı ve detaylı olarak hangi adımların atılması gerektiği gibi konuların yer

aldığı Eylem Planları oluşturulmuştur. Eylem Planları oluşturulurken, her strateji bir süreç

olarak kabul edilmiştir. Bu süreçlerin uygun şekilde yönetildiğinden ve iyileştirme için

fırsatların tayin edildiğinden emin olunmasını sağlamak için PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol

Et-Önlem Al) döngüsü kullanılmıştır. Hazırlanan detaylı Eylem Planları, aynı zamanda stratejik

planın gidişatını izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır.

AMAÇ VE KAPSAM

Bu dokümanın temel amacı, İÜ İletişim Fakültesi Stratejik Planlama Süreci’ni tanımlamaktır.

Bu belge ile Fakültemizin hangi düzeyde olduğu ve oluşturulan vizyona ulaşmak için izlenmesi

gereken yollar tutarlı bir yapı içerisinde ortaya konulmuştur. Stratejik plan belgesi Fakültemize

ilişkin planlama sürecini, kurumsal değerlendirmeleri ve stratejik plan detaylarını

kapsamaktadır.

İÜ İletişim Fakültesi’nin 2018-2020 dönemine ilişkin Stratejik Planı aşağıda belirtilen dört

aşamada geliştirilmiştir.

NEREDEYİZ?

FAKÜLTENİN TARİHÇESİ

ÖNCEKİ DÖNEM STRATEJİK PLANIN DEĞERLENDİRİLMESİ

MEVZUAT ANALİZİ

ÜST POLİTİKA BELGELERİNİN ANALİZİ

FAKÜLTENİN EĞİTİM-ÖĞRETİM PROGRAMLARI

PAYDAŞ ANALİZİ

KURUM İÇİ ANALİZ

AKADEMİK FAALİYETLER ANALİZİ

GZFT ANALİZİ

NEREYE ULAŞMAK

İSTİYORUZ?

MİSYON

VİZYON

TEMEL DEĞERLER

AMAÇLAR

HEDEFLER

PERFORMANS GÖSTERGELERİ

GİTMEK

İSTEDİĞİMİZ YERE

NASIL

ULAŞABİLİRİZ?

STRATEJİLER

RİSK ANALİZİ

EYLEM PLANLARI

İZLEME VE DEĞERLENDİRME

BAŞARIMIZI NASIL

TAKİP EDER VE

DEĞERLENDİRİRİZ?

PERFORMANS İZLEME RAPORU

EYLEM PLANLARI SONUÇ RAPORU

YILLIK PERFORMANS İZLEME VE DEĞRLENDİRME RAPORU

1. DURUM ANALİZİ

1.1. İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ İLETİŞİM FAKÜLTESİ TARİHÇESİ

1950 yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi’ne bağlı olarak “Gazetecilik Enstitüsü”

kurulmuştur. Gazetecilik Enstitüsü’nün yönetmeliği Milli Eğitim Bakanlığı’nca 20 Haziran

1950 tarihinde onaylanmış ve 29 Kasım 1950’de Türkiye’de ilk kez gazetecilik yüksek eğitim

ve öğretimine başlanmıştır.

Gazetecilik ve halkla ilişkilerin, demokratik rejimlerde gün geçtikçe kazandığı önem karşısında

Enstitü’nün ders programına halkla ilişkiler ve ilâncılık konularıyla ilgili yeni dersler eklenerek

12 Haziran 1975 tarihinde Enstitü’nün adı da Gazetecilik ve Halkla İlişkiler Enstitüsü olarak

değiştirilmiş, üç yıllık eğitimini başarıyla tamamlayanlara da İktisat Fakültesi tarafından

“Gazetecilik ve Halkla İlişkiler Enstitüsü Diploması” verilmeye başlanmıştır.

1980 yılından itibaren Yüksekokul statüsüne kavuşmuş, 1980-1982 tarihleri arasında İstanbul

Üniversitesi İktisat Fakültesi Gazetecilik ve Halkla İlişkiler Yüksekokulu adını almış, 2547

sayılı Yüksek Öğretim Kanunu’ndan sonra 1982 yılında İstanbul Üniversitesi Rektörlüğü’ne

bağlı Basın Yayın Yüksek Okulu adı ile faaliyetini sürdürmüş ve bu tarihten itibaren eğitim

süresi dört yıla çıkmıştır.

Yüksekokul’da öğretim 1989 yılına kadar “Gazetecilik ve Halkla İlişkiler” ve “Radyo

Televizyon” adı altında iki bölümde yapılırken 1989 yılından itibaren Gazetecilik ve Halkla

İlişkiler bölümleri birbirinden bağımsız bölümler haline getirilerek, öğretim “Gazetecilik”,

“Tanıtım ve Halkla İlişkiler”, “Radyo Televizyon” adı altında üç bölümde yapılmaya

başlanmıştır.

İstanbul Üniversitesi Basın Yayın Yüksekokulu, 11 Temmuz 1992 tarih ve 21281 sayılı Resmi

Gazete’de yayımlanan 3837 sayılı kanun ile “İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi” adını

almıştır. Hukuk Fakültesi’nin “iki numaralı dershane”sinde başlayan Gazetecilik

Enstitüsü’ndeki yolculuk, günümüzde İletişim Fakültesinin kendi binasında devam etmektedir.

İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi bugün; Gazetecilik, Halkla İlişkiler ve Tanıtım, Radyo

Televizyon ve Sinema Bölümü olmak üzere, üç ayrı dalda lisans, yüksek lisans ve doktora

eğitimi vermektedir.

1.2. ÖNCEKİ DÖNEM STRATEJİK PLANIN DEĞERLENDİRİLMESİ

İÜ İletişim Fakültesi’nin önceki Stratejik Planı (2013-2017) incelenmiş ve bir değerlendirme

yapılmıştır. Yapılan değerlendirme sonucunda, önceki planda olup da gerçekleştirilme fırsatı

bulunamamış ve gerçekleştirilmesinin önümüzdeki dönemde de önemli olacağı düşünülen

hedefler, yeni stratejik plana aktarılmıştır.

1.3. MEVZUAT ANALİZİ

Mevzuat Analizi amacıyla; ilgili yasal şartlar (Türkiye Cumhuriyeti Anayasası, Yükseköğretim

Kanunu, Devlet Memurları Kanunu, Yükseköğretim Personel Kanunu, İstanbul Üniversitesi

Öğrenci Disiplin Yönetmeliği, İstanbul Üniversitesi Önlisans ve Lisans Eğitim ve Öğretim

Yönetmeliği, İstanbul Üniversitesi Önlisans ve Lisans Mezunlarının Başarı Sıralamasının

Tespitine İlişkin Usul Ve Esaslar, İstanbul Üniversitesi Lisans Programları Staj Yönergesi, Bazı

Alacakların Yeniden Yapılandırılması İle Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu

ve Diğer Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında

Kanun, Yükseköğretim Kurumları Arasında Öğrenci ve Öğretim Üyesi Değişim Programına

İlişkin Yönetmelik, İstanbul Üniversitesi Kurum İçi ve Kurumlar Arası Yatay Geçiş Esaslarına

İlişkin Yönerge, İstanbul Üniversitesi Çift Anadal Programı Yönergesi, İstanbul Üniversitesi

Önlisans ve Lisans Programlarında Öğrenim Gören Öğrencilerin Başka Üniversitelerin Yaz

Okullarından Ders Almalarına Dair Esaslar, Yükseköğretim Kurumlarında Önlisans ve Lisans

Düzeyindeki Programlar Arasında Geçiş, Çift Anadal, Yan Dal İle Kurumlar Arası Kredi

Transferi Yapılması Esaslarına İlişkin Yönetmelik) dikkate alınarak, tüm birimleri kapsayacak

şekilde, yasal şartlara uygunluk değerlendirmesi gerçekleştirilmiştir.

Yapılan değerlendirmeler sonucunda, Fakültenin işlev ve görevleriyle ilgili olarak

yükümlülüklerini anayasa, yasalar ve yönetmelikler bağlamında yerine getirmesinde herhangi

bir sorun olmadığı tespit edilmiştir.

1.4. ÜST POLİTİKA BELGELERİNİN ANALİZİ

Üst Politika Belgelerinin (10. Kalkınma Planı, 2017-2019 Orta Vadeli Mali Plan, 65. Hükümet

Programı, 2014-2023 Bölgesel Gelişme Ulusal Stratejisi, 2017 Yılı Programı, 2016-2020 YÖK

Stratejik Planı ve Rektörlük tarafından çalışmaları halen devam eden İstanbul Üniversitesi

2019-2023 Stratejik Planı içinde yer alan son gelişmeler) gözden geçirilerek, Fakülte Stratejik

Planının temelleri oluşturulmuştur. Üst Politika Belgeleri içinden tespit edilen ihtiyaçlar ile

Fakülte’nin stratejik planında yer alan amaçlara ait ilişkilendirme tablosu aşağıda verilmiştir.

ÜST POLİTİKA

BELGESİ

İLGİLİ

BÖLÜM/REFERANS

VERİLEN GÖREV/İHTİYAÇLAR

Onuncu Kalkınma

Planı

161 numaralı

politika paragrafı

Yükseköğretim sistemi, hesap verebilirlik

temelinde özerklik, performans odaklılık,

ihtisaslaşma ve çeşitlilik ilkeleri çerçevesinde

kalite odaklı rekabetçi bir yapıya

dönüştürülecektir. Amaç 2: Kurumsal

Kapasiteyi Geliştirmek.

Onuncu Kalkınma

Planı

163 numaralı

politika paragrafı

Yükseköğretimde kalite güvencesi sistemi

oluşturulacaktır. Amaç 2: Kurumsal


Onuncu Kalkınma

Planı

164 numaralı

politika paragrafı

Yükseköğretim kurumlarının sanayi ile işbirliği

içerisinde teknoloji üretimine önem veren, çıktı

odaklı bir yapıya dönüştürülmesi teşvik edilecek

ve girişimci faaliyetler ile gelir kaynakları

çeşitlendirilecektir. Amaç 5: Girişimcilik Ve

Yenilikçilik Faaliyetlerinin Arttırılması.

Orta Vadeli Mali

Plan

(2017-2019)

I. MERKEZİ

YÖNETİM

BÜTÇESİNİN

DAYANDIĞI TEMEL

MAKROEKONOMİK

GÖSTERGELER VE

POLİTİKALAR

B. Bütçe Giderlerine

İlişkin Temel Politikalar

Eğitim sisteminde, bireylerin kişilik ve

kabiliyetlerini geliştiren, hayat boyu öğrenme

yaklaşımı çerçevesinde işgücü piyasasıyla

uyumunu güçlendiren, özel sektörün katkısını

artıran, fırsat eşitliğine dayalı, kalite odaklı

dönüşüm sürdürülecektir. Amaç 2: Kurumsal


65. Hükümet

Programı

Nitelikli Eğitim

başlığı altında

Yükseköğretim kurumları bünyesinde veya

yükseköğretim kurumlarıyla işbirliği içinde

bağımsız ileri araştırma merkezlerinin kurulması

için yeni destek mekanizmaları oluşturacağız.

Yükseköğretim kurumlarımızın dünyanın farklı

coğrafyalarında yer alan gelişmiş üniversitelerle

işbirliği yapmalarını destekleyeceğiz. Amaç 1:

Eğitim – Öğretim Faaliyetlerinin

İyileştirilmesi.

Bölgesel Gelişme

Ulusal Stratejisi

2014-2023

4.2.4 Beşeri sermayenin

ve kurumsal kapasitenin

güçlendirilmesi

390 numaralı paragraf

Üniversite – sanayi işbirliğini güçlendirmek

üzere özel sektörle yakın işbirliği içinde,

dönemsel teknik beceri programları ile işbaşında

mesleki eğitim yaygınlaştırılacaktır. Amaç 5:

Girişimcilik Ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin

Arttırılması.

Bölgesel Gelişme

Ulusal Stratejisi

2014-2023

4.4.3 Beşeri ve sosyal

sermayenin

güçlendirilmesi


Yükseköğrenim ve mesleki eğitim programları

girişimci ve yenilikçi işgücü piyasalarının

gerekliliklerine göre tasarlanacaktır. Amaç 1:


İyileştirilmesi.

Bölgesel Gelişme

Ulusal Stratejisi

2014-2023

4.9.2 Girişimcilik Ortam

ve Kültürünün

Geliştirilmesi


Girişimcilik kültürünün geliştirilmesi için

girişimcilik eğitimleri yaygınlaştırılacak,

başarılı girişimcilerin ödüllendirilmesi ve

tanıtılmasına yönelik programlar

geliştirilecektir. Amaç 5: Girişimcilik Ve


Bölgesel Gelişme

Ulusal Stratejisi

2014-2023

4.9.6 Üniversitelerin

Bulundukları Bölgelere

Sağladıkları Katkıların

Artırılması


Bölgelerin yenilik ve rekabet ihtiyaçları

doğrultusunda üniversitelerin, bölümlerini ve

programlarını dönüştürmeleri, yeni programlar

tasarlamaları teşvik edilecektir.

Amaç 1: Eğitim – Öğretim Faaliyetlerinin

İyileştirilmesi.

Bölgesel Gelişme

Ulusal Stratejisi

2014-2023




Artırılması


Üniversitelerin sahip oldukları araştırma

imkânlarının ortaklığa dayalı bir model

çerçevesinde bölgedeki özel sektör ve kamu

kurumları tarafından etkin ve tam zamanlı

kullanımı sağlanacaktır. Amaç 5: Girişimcilik

Ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin Arttırılması.

Bölgesel Gelişme

Ulusal Stratejisi

2014-2023




Artırılması


Üniversitelerin kalkınma ajanslarıyla ilişkileri

güçlendirilecek, yerel ve bölgesel kalkınma

potansiyelinin tespiti ve değerlendirilmesine

yönelik çalışmalarda bölge üniversitelerine

öncelik verilecektir. Amaç 5: Girişimcilik Ve


2017 Yılı Programı Politika ve Tedbirler

Paragrafı Tedbir 24

(Kalkınma Planı p. 159)

İşgücü piyasasının ihtiyaç duyduğu meslek

standartları ve yeterlilikleri hazırlanacak ve

hayata geçirilecektir.

Yapılacak işlem ve açıklama: Ulusal meslek

standardı ve yeterliliklerinin hazırlanması

sürdürülecek, akreditasyon ve belgelendirme

faaliyetlerine de hız verilmesi sağlanacaktır.

Belgelendirme kuruluşları yetkilendirilecektir.

Eğitim ve öğretim kuruluşlarının

akreditasyonuna başlanacaktır. Amaç 2:

Kurumsal Kapasiteyi Geliştirmek.



(Kalkınma Planı p.165)

Yükseköğretim sistemi Uluslararasılaşma

Strateji Belgesi hazırlanacaktır.

Yapılacak işlem ve açıklama: Plan dönemi

sonunda Türkiye’nin uluslararası öğrenci

havuzundan aldığı payın yüzde 1,5’e

yükseltilmesi hedefinin hayata geçirilmesine

yönelik yol haritası niteliği taşıyan,

Yükseköğretim Sistemi Uluslararasılaşma

Strateji Belgesi hazırlanacaktır. Amaç 1:


İyileştirilmesi.



(Kalkınma Planı p.165)

Yükseköğretimde öğrenci ve öğretim elemanı

değişimi ve hareketliliğini artırmaya yönelik

uluslararası programlar yaygınlaştırılacaktır.

Yapılacak işlem ve açıklama: Yabancı öğrenci

ve bilim insanlarının ülkemizdeki eğitim ve

öğretim faaliyetlerine katılımını artırmaya

yönelik olarak mevcut değişim programları

tasarlanacaktır. Amaç 1: Eğitim – Öğretim

Faaliyetlerinin İyileştirilmesi.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.4.1 Yükseköğretim kurumlarını araştırma

süreçlerinin yönetim sistematiğini oluşturmaları

ve geliştirmeleri yönünde teşvik etmek. Amaç

3: Araştırma Geliştirme Faaliyetleri Ve

Bilimsel Çalışmaların Güçlendirilmesi.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.4.4 Araştırma ve Uygulama Merkezlerinin kurulma

Ve işletim süreçlerini geliştirmek. Amaç 1:


İyileştirilmesi.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.4.5 Yükseköğretim kurumlarındaki atama ve

yükseltme kriterlerinin proje, araştırma, yayın

ve Fikri Mülki Haklar politikaları doğrultusunda

güncellenmesine yönelik düzenlemelerin

yapılmasını sağlamak. Amaç 1: Eğitim –

Öğretim Faaliyetlerinin İyileştirilmesi.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.4.6 Yükseköğretim Kurumlarının uluslararası

seçkin endeks sistemlerinde üst sıralarda yer

almalarını sağlamak üzere teşvik etmek. Amaç

3: Araştırma Geliştirme Faaliyetleri Ve

Bilimsel Çalışmaların Güçlendirilmesi.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.5.1 Yükseköğretim kurumları eğitim-öğretim ve

araştırma stratejilerini ilgili paydaşları ile

işbirliği dahilinde belirlemesine, uygulamasına

ve izlemesine yönelik olarak teşvik etmek.

Amaç 1: Eğitim – Öğretim Faaliyetlerinin

İyileştirilmesi.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.5.2 Yükseköğretim kurumlarında Ön Lisans, Lisans,

Yüksek Lisans ve Doktora düzeyindeki

programların Üniversite – İş Dünyası süreçleri

odaklı bilgi üretimi ve mezun yeterliliklerine

yönelik geliştirilmesini teşvik etmek. Amaç 5:

Girişimcilik Ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin

Arttırılması.

YÖK 2016-2020

STRATEJİK PLANI

H.1.6.2 Yükseköğretim programlarının akreditasyona

hazır hale getirilmesini sağlamak üzere teşvik

etmek. Amaç 2: Kurumsal Kapasiteyi

Geliştirmek.

1.5. İÜ İLETİŞİM FAKÜLTESİNİN EĞİTİM-ÖĞRETİM PROGRAMLARI

Fakültemiz aşağıdaki başlıklar altında eğitim-öğretim programlarına sahiptir.

Gazetecilik Lisans Programı

Genel Gazetecilik Tezli Yüksek Lisans Programı

İletişim Sosyolojisi Tezli Yüksek Lisans Programı

Gazetecilik Doktora Programı

Halkla İlişkiler ve Tanıtım, Lisans Programı

Halkla İlişkiler ve Tanıtım, Tezli Yüksek Lisans Programı

Kurumsal İletişim, Tezli Yüksek Lisans Programı

Yeni Medya ve İletişim Yönetimi, Tezli Yüksek Lisans Programı

Halkla İlişkiler ve Tanıtım, Doktora Programı

Radyo Televizyon ve Sinema, Lisans Programı

Radyo Televizyon ve Sinema, Tezli Yüksek Lisans Programı

Radyo Televizyon ve Sinema, Doktora Programı

Yapılan sektörel değerlendirmeler doğrultusunda, iletişim alanındaki yeni gelişmeler

nedeniyle, yeni programların açılmasına ihtiyaç olduğuna karar verilmiştir.

1.6. PAYDAŞ ANALİZİ

İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi olarak 17 Ekim 2017 tarihinde önemli ilgili tarafları

temsil eden Dış Paydaşların görüşlerini almak üzere bir toplantı düzenlenmiştir. Bu toplantıdan

alınan geri bildirimlerin değerlendirilmesini içeren toplantı çıktıları, 31.10.2017 tarihinde “Dış

Paydaşlar Toplantısı Sonuç Raporu” olarak dokümante edilmiş ve tüm fakülte çalışanları ile

paylaşılmıştır. Raporda yer alan önemli konular, Fakülte Stratejik Planına dahil edilmiştir.

Toplantıya katılan dış paydaşlar; TRT İstanbul İl Müdürü Dr. Abdülhamit Avşar, Basın İlan

Kurumu Genel Müdür Yardımcısı Dr. Mustafa Canbey, TRT World Haber Müdürü Fatih Er,

Anadolu Ajansı İstanbul Editörü Hüseyin Altınalan, M.A.R.K.A. Şirketinin Kurucusu

Reklamcı Hulusi Derici, StratejiCo Kurucu Başkanı Araştırmacı ve Stratejist Selim Oktar,

Bersay İletişim Grubu Ajans Başkanı Dr. Arın Saydam, ORSA Stratejik İletişim Danışmanı

Salim Kadıbeşegil, Akademetre Araştırma ve Stratejik Planlama Yönetim Kurulu Başkanı Yrd.

Doç. Dr. Halil İbrahim Zeytin, Değişim Medya Film Yapım Şirketi Kurucusu Murat Çınar,

Marketing Türkiye Haber Müdürü Ferruh Altun, Fotoğraf Sanatçısı Dr. Cem Talu, Beyaz TV

Haber Spikeri Buse Yıldırım, Yaşar Çelik Orman Ürünleri Yönetim Kurulu Başkanı ve

Yeşilyaprak Reklam ve Fotoğrafçılık PR şirketinin kurucusu Sedat Yeşilyaprak, Yenişafak

Gazetesi Yazarı ve TVNET Yorumcusu Ergin Aslan, Vatan Gazetesi Muhabiri Emre Eser,

Anadolu Ajansı Muhabiri Halil Başer.

1.7. KURUM İÇİ ANALİZ

1.7.1. İnsan Kaynakları Yetkinlik Analizi

AKADEMİK PERSONEL

UNVANLAR PROF. DOÇ.

DR.

YRD.

DOÇ.

DR.

ÖĞR.

GÖR.

ARŞ.

GÖR.

ARŞ.

GÖR.

ÖYP

TOPLAM

BÖLÜMLER

GAZETECİLİK 11 6 3 1 5 3 29

HALKLA İLİŞKİLER

VE TANITIM

9 10 2 2 6 1 30

RADYO

TELEVİZYON

VE SİNEMA

10 5 8 1 3 7 34

TOPLAM 30 21 13 4 14 11 93

İDARİ PERSONEL

Fakülte Sekreteri 1

Şef 4

Tekniker 1

Bilgisayar İşletmeni 9

Teknisyen 1

Teknisyen Yardımcısı 1

Hizmetli 1

İşçi 9

TOPLAM 27

Yapılan değerlendirme sonucunda, Fakültemiz akademik ve idari personelin nicelik ve nitelik

yönünden önemli bir eksikliği olmadığı görülmüştür. Ancak Üniversitemizin araştırma

üniversitesi seçilmesi nedeniyle, akademik personelde araştırma/geliştirme/girişimcilik

faaliyetlerine dair yetkinliklerin amaçlanan düzeye çıkarılabilmesi için, ihtiyaç duyulan

konularda daha fazla eğitim gerçekleştirilmesi gerektiğine karar verilmiştir. Bu konuda gerekli

stratejiler, plan içinde yer almıştır.

1.7.2. Fiziki Kaynak Analizi

Fakültemizin faaliyetlerini yerine getirebilmesi için sahip olduğu fiziki kaynaklar aşağıda

sıralanmıştır. Mevcut fiziksel kaynaklar şu an için ihtiyaçları karşılayabilmekle birlikte, orta ya

da uzun vadede yeni bir fakülte binasının yaptırılması değerlendirmeye alınmıştır.

- 9 Derslik

- 1 Konferans Salonu

- 1 Cep Sineması

- 1 Kütüphane

- 1 Televizyon Uygulama Stüdyosu

- 1 Post Prodüksiyon Stüdyosu

- 1 Radyo Uygulama Stüdyosu

- 1 Gazetecilik Ajansı Uygulama Merkezi

- 1 Halkla İlişkiler ve Tanıtım Ajansı Uygulama Merkezi

1.7.3. Teknoloji ve Bilişim Alt Yapısı Analizi

Fakültemizin faaliyetlerini yerine getirebilmesi için sahip olduğu teknoloji ve bilişim alt yapısı

aşağıda sıralanmıştır. Yapılan değerlendirme sonucunda, mevcut alt yapının ihtiyaçları

karşılama noktasında yeterli olduğu tespit edilmiştir.

- Sanal Stüdyo

- 1 Bilgisayar Laboratuvarı

- 1 Mac Laboratuvarı

1.7.4. Mali Kaynak Analizi

Fakültemizin faaliyetlerini yerine getirebilmesi için sahip olduğu mali kaynaklar aşağıda

belirtilmiştir. Mevcut mali kaynaklar şu an için ihtiyaçları karşılamaktadır; ancak orta ve uzun

vadede Fakültenin daha güçlü mali kaynaklara sahip olabilmesi için girişimcilik faaliyetlerini

arttırması gerektiği tespit edilmiş ve bu nedenle stratejik planda bu konuyla ilgili amaç, hedef

ve stratejiler konulmasına karar verilmiştir.

2018 Başlangıç Ödeneği 4.898.000 TL

4.555.000 TL (Maaş, Ek Ders, SGK)

343.000 TL (Elektrik, Su, Doğalgaz, Su Alımları, Temizlik Malzemesi, Kırtasiye Malzemesi,

Büro Malzemesi, Her Türlü Görev Yollukları, Posta Telefon Giderleri, Yolcu ve Yük Taşıma

Giderleri, Makine, Teçhizat, Bakım ve Onarım Giderleri, Okul Bakım Onarım Giderleri,

İnternet Giderleri)

1.8. AKADEMİK FAALİYETLER ANALİZİ

Halkla İlişkiler ve Tanıtım alanında yurt içi ve yurt dışındaki gelişmelerin tespitinin yapıldığı,

Amerika–Avrupa ölçeğinde verilmekte olan derslerin incelendiği ve bu kapsamda

gerçekleştirilen çalışmaların kıyaslandığı bir sonuç raporu oluşturulmuştur. Bu raporda yer alan

önemli konular planın oluşturulması aşamasında dikkate alınmıştır. Ayrıca Fakültenin

akademik faaliyetleri içinde araştırma/geliştirme/girişim faaliyetlerinin mevcut durumu

değerlendirilmiştir. Özellikle de mevcut ders programlarının tüm paydaşların da görüşlerinin

alınarak güncellenmesi ve araştırma/geliştirme/girişim faaliyetlerinin güçlendirilmesi yönünde

önemli hedef ve performans göstergelerine stratejik plan içinde yer verilmiştir.

1.9. GZFT ANALİZİ

İÇ ÇEVRE DIŞ ÇEVRE

GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR TEHDİTLER

- Köklü ve bilinirliği

yüksek olan bir devlet

üniversitesi çatısı

altında olunması

- Üniversite sınavı

başarı sıralamasında

en üst seviyelerden

öğrencilerin kabul

edilmesi

- Fakültenin İstanbul'

un merkezi bir yerinde

bulunması nedeniyle

paydaşlar ve sektörle

etkileşiminin kolaylığı

- Kalite konusundaki

çalışmaları kararlılıkla

sürdürme isteği

- Mezunların okulla

iletişiminin zayıflığı

- İletişim Fakültesi

binasının fiziki

çalışma koşullarının

yetersizliği

- Akademik kadronun

araştırma/geliştirme/

girişim faaliyetlerinin,

araştırma üniversitesi

çatısı altında bulunan

bir fakülte olarak

henüz yeterli düzeyde

olmaması

- Dünyada yükselişte

olan ve hızla değişen

iletişim alanındaki

konularla ilgili

- İletişim sektörünün

yenilenme ve

gelişmeye açık

olmasından kaynaklı,

iletişimcilere dönüşme

fırsatı tanıması

- Araştırma

üniversitesi olarak

seçilen bir kurum

bünyesinde faaliyet

gösteren bir fakülte

olunması

- Yüksek öğretim

sektöründe kalite ve

akreditasyon

çalışmalarının her

geçen gün öneminin

artması

- Hızla gelişen

teknolojiye ve

akademik alandaki

küresel rekabete ayak

uyduramama riski

- Üniversite öncesi

eğitim kalitesinin

giderek düşmesi

sonucunda

öğrencilerin beklenilen

donanımda olmaması

- Ülkemizdeki melek

yatırımcıların azlığı

nedeniyle üretilen

projelerin

gerçekleştirilmesinde

sıkıntılar yaşanması

- Yetkin ve yeterli

sayıda öğretim

elemanına sahip

olunması

- Yenilik ve değişime

hızlı uyum

sağlayabilen bir kurum

kültürü

akademik çalışmaların

yetersizliği

- Girişimcilik

faaliyetlerinin fazla

olmaması nedeniyle

mali kaynak yapısının

çok güçlü olmaması

- İletişim disiplini ile

hemen her disiplin

arasında bir ilişkinin

kurulabilmesinin

mümkün olması

nedeniyle, çok

disiplinli akademik

çalışmalara olanak

tanıması

- Özel ve devlet olmak

üzere pek çok yeni

iletişim fakültesinin

açılmış olması

2. GELECEĞE BAKIŞ

2.1. MİSYONUMUZ

Değişen dünyayı doğru okuyabilen, toplumsal konulara hiçbir ötekileştirmeye girmeksizin

duyarlı ve toplumsal sorumluluk bilincine sahip, mesleki etik kurallara uyan, iletişim

süreçlerinin tüm boyutlarına hâkim, bilimsel yaklaşım becerisini ve eleştirel zekâsını toplumun

çıkarı için hizmete sunan, evrensel düzeyde araştırma yapabilen demokratik ve çağdaş

iletişimciler yetiştirmek.

2.2. VİZYONUMUZ

Lisans ve lisansüstü düzeyde eğitim veren iletişim fakülteleri arasında en çok tercih edilen,

alanında yapmış olduğu yenilikçi bakış açısı ile tüm ilgili taraflara rehberlik eden ve yetiştirdiği

öğrencilerin nitelikleriyle ile sektörde kabul gören bir fakülte olmak.

2.3. TEMEL DEĞERLERİMİZ

- Bilimsel Özgürlük

- Katılımcılık

- Şeffaflık

- Güvenilirlik

- Topluma hizmet

- Yenilikçilik

- Yaşam hakkına saygı

- Etik değerleri önde tutan

3. STRATEJİ GELİŞTİRME VE HEDEF KARTLARI

Amaç A1: Eğitim – Öğretim Faaliyetlerinin İyileştirilmesi.

Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri

Lisans ve Lisansüstü Düzeyde Eğitim Veren İletişim Fakülteleri Arasında En

Çok Tercih Edilen…

Hedef H1.1: Müfredat ve Diploma Programlarının Bilgi, Beceri ve Yetkinliklerine

Uygun Olarak Ulusal ve Uluslararası Standartlara Göre Düzenli Olarak

Geliştirilmesi ve Yenilenmesi.

Sorumlu Birim Bölüm Başkanlıkları.

İşbirliği Yapılacak

Birim(ler)

Kalite Kurulu, Eğitim Komisyonu.

Performans Göstergeleri Hedefe

Etkisi (%)

Plan Dönemi

Başlangıç Değeri

(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P1.1.1: İç ve Dış

Paydaşların Katkılarıyla

Oluşturulan Program

Müfredat Sayısı.

10

15

16

17

18

Yıllık

Yıllık

P1.1.2: Programlarında

Güncelleme Yapan Birim

Sayısı.

50

15

16

17

18

Yıllık

Yıllık

P1.1.3: Yandal ve

Çiftanadal Yapan Öğrenci

Sayısı.

10 42 43 44 47 6

Aylık

Yıllık

P1.1.4: Lisans ve

Lisansüstünde Çok

Disiplinli Program Sayısı.

30

15

16

17

18

Yıllık

Yıllık

Riskler R1.1.1: Dış Paydaşların Dengeli Katılımının Sağlanamaması.

R1.1.2: Farklı Disiplinlerden Hukuki ve Akademik Kısıtlar Dolayısıyla Yeterli

İşbirliğinin Sağlanamaması.

Stratejiler S1.1.1: Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü’nün Adını ve Ders İçeriğini Gözden

Geçirerek Gerekli Değişiklikleri Gerçekleştirmek.

S1.1.2: Tüm Bölümlerin Program Yeterliliklerini ve Okutulan Ders İçeriklerini

Gözden Geçirerek, Yeni Dersler Koymak.

S1.1.3: Yeni Medya Bölümü Kurmak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri



Hedef H1.2: Eğitim ve Öğretimde Uluslararasılaşmayı Yaygın ve Etkin Kılmak.

Sorumlu Birim Uluslararasılaşma Komisyonu.


Birim(ler)

Erasmus Fakülte Koordinatörü, Mevlana Fakülte Koordinatörü, Farabi Fakülte

Koordinatörü.


Etkisi (%)

Plan Dönemi Başlangıç

Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P1.2.1: Yabancı Dilde

Program Sayısı.

40 0 1 1 1 6 Aylık Yıllık

P1.2.2: Uluslararası

Ortak ve Çift Diploma

Program Sayısı.

30

0

1

1

1

Yıllık

Yıllık


İşbirliği ve Değişim

Programına Katılım

Sayısı.

10

39

40

41

44

6 Aylık

6 Aylık


Öğretim Elemanı Sayısı.

20 0 1 1 1 6 Aylık 6 Aylık

Riskler R1.2.1: Yabancı Dil Yeterliliği Yüksek Akademik Personel Sayısının Fazla

Olmaması.

R1.2.2: Uluslararası Ortak İşbirliği Yapılacak Uygun Üniversitelerin Bulunamama

Olasılığı.

R1.2.3: Uluslararası Öğrenci ve Öğretim Elemanı Talebinin Azalması.

Stratejiler S1.2.1: YÖK’ ün Belirlediği Öncelikli Ülkelerdeki Seçkin Üniversitelerle İşbirliği

Protokolleri Yapmak.

S1.2.2: Uluslararası Proje Sayısını Arttırmak İçin İlk 500’e Giren Üniversitelerin

İletişim Alanındaki Fakülteleri İle Ortak Platform Kurmak.

S1.2.3: Fakültenin Tanınırlığını ve Farkındalığını Sürdürülebilir Kılmak İçin

Uluslararası Öğretim Elemanı ve Öğrenci Değişimi Anlaşma Sayısını Artırmak

(Erasmus, Mevlana vb.).


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri



Hedef H1.3: Öğrenci Merkezli Eğitim - Araştırma Modellerini Oluşturmak ve Desteklemek.

Sorumlu Birim Bilim ve Araştırma Komisyonu.


Birim(ler)

Kalite Kurulu, Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu.

Performans

Göstergeleri

Hedefe

Etkisi (%)


Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P1.3.1: Değerlendirilen

Öğretim Elemanı

Sayısı.


P1.3.2: İç ve Dış

Kaynaklı Projelerde

Yer Alan Öğrenci

Sayısı.

50

70

80

100

100

3 Aylık

6 Aylık

P1.3.3: Öğrenciler

Tarafından

Gerçekleştirilen

Bilimsel Toplantı

Sayısı.

20

5

7

8

10

3 Aylık

6 Aylık

Riskler R1.3.1: Öğretim Elemanlarının Performans Değerlendirmelerine Yeterli Destek

Vermemesi.

R1.3.2: Bütçe Yetersizliği.

Stratejiler S1.3.1: Öğretim Elemanlarına Yönelik Fakülte Bazlı Atama ve Değerlendirme

Kriterleri Oluşturmak.

S1.3.2: Fakültede Akademik Araştırmalar Birimi Kurmak.

S1.3.3: TÜBİTAK'ın Bireysel Genç Girişim Programına Öğrencileri Yönlendirmek ve

Bu Program Kapsamında Proje Gerçekleştirmelerini Sağlamak.

Amaç A2: Kurumsal Kapasiteyi Geliştirmek.

Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri



Hedef H2.1: Paydaşlarımızın İhtiyaç ve Beklentileri Doğrultusunda Hizmet Kalitemizi

Sürekli Geliştirmek.

Sorumlu Birim Kalite Kurulu.


Birim(ler)

Tüm Fakülte Birimleri.


Etkisi (%)


Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P2.1.1: Öğrenci

Memnuniyet Düzeyi.

40 60 70 75 80 Yıllık Yıllık

P2.1.2: İdari Personel

Memnuniyet Düzeyi.

30 75 80 85 90 Yıllık Yıllık

P2.1.3: Akademik

Personel Memnuniyet

Düzeyi.

30

64

80

85

90

Yıllık

Yıllık

Riskler R2.1.1: İdari Personelin Memnuniyet Düzeyini Artıracak Kanalların Eksikliği.

R2.1.2: Akademik ve İdari Personelin Kalite Yönetim Sistemine Katılımı

Konusundaki İsteksizliği.

Stratejiler S2.1.1: Paydaşlarla Sürekli İletişim ve İş Birliği İçinde Olmak.

S2.1.2: ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi Kurmak.

S2.1.3: Akreditasyon Çalışmalarını Gerçekleştirmek.

Amaç A2: Kurumsal Kapasiteyi Geliştirmek.

Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri



Hedef H2.2: Kurumsal İletişim Yeteneğinin Arttırılması.

Sorumlu Birim Kurumsal İletişim Birimi.


Birim(ler)

Sosyal Medya Komisyonu, Fakülte Uygulama Birimleri Koordinatörlüğü, Mezunlarla

İlişkiler Komisyonu.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P2.2.1: Kurumsal Sosyal

Medya Araçlarının

Takipçi Sayısı.

20

2800

3500

4500

6000

3

Aylık

6 Aylık

P2.2.2: Basın

Bilgilendirme Dosya

Sayısı.

40

10

30

40

50

3

Aylık

6 Aylık

P2.2.3: Medyada

Fakülte Hakkında

Çıkan Olumlu Haber

Sayısı.

30

1500

1700

1800

2000

3

Aylık

6 Aylık

P2.2.4: Gerçekleştirilen

Kültür/Sanat/Bilimsel

Etkinliklerin Sayısı.

10

30

50

70

100

3

Aylık

6 Aylık

Riskler R2.2.1: Sosyal Medya Hesaplarında Paylaşılan İçeriğin Sosyal Medya Araçlarının

Yapısına Uygun Olmaması Dolayısı İle Hedef Kitleyle Etkin Olarak Buluşamaması.

R2.2.2: Kontrolsüz Olaylardan Dolayı Ortaya Çıkan Olumsuz Haber Sayılarının

Artışı.

R2.2.3: Etkinlikler İçin Yeterli Dış Kaynaklı Destek Bulunamama Olasılığı.

Stratejiler S2.2.1: Sosyal Medya Araçlarını ve İçeriklerini Çeşitlendirmek.

S2.2.2: Fakülte Algısını Güçlendirmek ve Toplumla Buluşmasını Sağlamak İçin

Yapılan Araştırmaları Medya İle Paylaşmak.

S2.2.3: Fakülte’nin Algısına Yönelik Analiz Yapmak.

Amaç A3: Araştırma Geliştirme Faaliyetleri ve Bilimsel Çalışmaların Güçlendirilmesi.

Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri

…Alanında Yapmış Olduğu Yenilikçi Bakış Açısı İle Tüm İlgili Taraflara

Rehberlik Eden…

Hedef H3.1: Ulusal ve Uluslararası İşbirliğiyle Yapılan, Yaygın Etkisi Yüksek Olan

Öğretim Üyelerimize Ait Bilimsel Çalışmaları Arttırmak.



Birim(ler)

Bölüm Başkanlıkları.


Etkisi (%)


Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P3.1.1: SCI-E, SSCI Ve

AHCI Endeksli

Dergilerde Makale ve

Derleme Sayısı.

50

10

10

10

11

Yıllık

Yıllık

P3.1.2: Öğretim Üyesi

Başına Uluslararası

İşbirliğiyle Yapılan SCI-

E, SSCI Ve AHCI

Endeksli Dergilerde

Makale ve atıf Sayısı.

50

0

1

1

1

Yıllık

Yıllık

Riskler R3.1.1: Makale Kabul ve Hakemlik Sürecinin Uzun Vadede Sonuçlanması

Nedeniyle, Yayınların Gerçekleştirilememesi.

R3.1.2: İşbirliğine Gidilecek Olan Akademisyenin, İşbirliğiyle Yapılacak Olan

Makale ve Derleme Türü Yayınlarını SCI-E, SSCI Ve AHCI Endeksli Dergilerde

Gerçekleştirme İsteksizliği.

Stratejiler S3.1.1: En Çok Taranan Konularla İlgili Akademisyenlere Yılda İki Kere

Bilgilendirme Yapmak ve Etki Değeri Yüksek Olan Dergilerde İletişim Alanıyla

İlgili Yazılan Makalelerin Konularını Saptamak.

S3.1.2: Fakülte Olarak Ulusal ve Uluslararası Alanda Akademisyenlerin Ortak

Çalışma Alanlarını Tespit Edip, Platform Ağı Oluşturmak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Rehberlik Eden…

Hedef H3.2: Ulusal ve Uluslararası İşbirliğiyle Yapılan, Yaygın Etkisi Yüksek Lisansüstü

Tezleri Arttırmak.



Birim(ler)

Bölüm Başkanlıkları, Uluslararasılaşma Komisyonu, Üniversite-Fakülte ve Sanayi

İşbirliği Komisyonu.

Performans

Göstergeleri

Hedefe

Etkisi (%)


Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P3.2.1: YÖK'ün

Belirlediği Öncelikli

Alanlarda Ulusal ve

Uluslararası Lisansüstü

Öğrenci Sayısı.

10

60

65

70

75

6 Aylık

Yıllık

P3.2.2: Lisansüstü

Tezlerden Üretilmiş

SCI-E, SSCI ve AHCI

Endeksli Yayın Sayısı.

30

0

1

2

2

Yıllık

Yıllık


İşbirliği İle Yürütülen

Bütünleşik veya Çift

Danışmanlı Lisansüstü

Tez Sayısı.

30

1

1

2

3

Yıllık

Yıllık

P3.2.4: Lisansüstü

Tezlerden Üretilmiş

Patent/Faydalı

Model/Endüstriyel

Tasarım/Telif Sayısı.

30

0

1

1

1

Yıllık

Yıllık

Riskler R3.2.1: SCI-E, SSCI Ve AHCI Endeksli Dergilerde Yayınlanacak Nitelikte

Yayınların Üretilememesi.

R3.2.2: Patente Altyapı Oluşturacak Fikir/Faydalı Model/Endüstriyel Tasarımın

Ortaya Konulamaması.

Stratejiler S3.2.1: Alanyazında Bugüne Kadar Çalışılan Lisansüstü Tez Konularını Tespit

Etmek.

S3.2.2: Lisansüstü Tez Danışmanlığı Yapan Öğretim Üyelerinin, Tez Konularını

YÖK’ün Belirlediği Öncelikli Alanlara Göre Seçmesini Sağlamak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Rehberlik Eden…

Hedef H3.3: Bilgi ve Teknoloji Transferi Amacıyla Kendi Alanında Seçkin Üniversite,

Enstitü ve Araştırma Merkezleri İle Ortak Çalışmalar Yürütmek.

Sorumlu Birim Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu.


Birim(ler)

Bölüm Başkanlıkları, Bilim ve Araştırma Komisyonu.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P3.3.1: İş Birliği Sonucu

İlgili Araştırma

Merkezleriyle Üretilen

Ortak Makale Sayısı.

40

0

1

1

1

6

Aylık

Yıllık

P3.3.2: İlgili Araştırma

Merkezleriyle İş Birliği

Sonucu Fakültemizde

Geliştirilen Ürün

(Kurulan Yeni

Laboratuvarlar,

Araştırma Ortamları,

Patent, Ticari Ürün Vb.)

Sayısı.

60

0

1

1

1

6

Aylık

Yıllık

Riskler R3.3.1: İlgili Araştırma Merkezleriyle Yeterli Düzeyde İşbirliği Yapılamaması.

R3.3.2: Kaynak Yetersizliğinden Dolayı Laboratuvar Sayısının Arttırılamaması Ya

Da Modernize Edilememesi.

Stratejiler S3.3.1: Öğretim Üyelerinin Teknoloji Transfer Merkezi Çatısı Altında Yürütülen

Projelerde Danışman Olarak Konumlandırılmasını Sağlamak.

S3.3.2: Öğretim Üyelerine Yönelik İstanbul Üniversitesi Teknoloji Transfer

Merkezi’nden Verilecek Araştırma Ortamları, Patent, Ticari Ürün Konularında Seri

Eğitimler Düzenlemek.

S3.3.3: Öğretim Üyelerinin Teknoloji Transfer Merkezi’nde Şirket Açmalarını Ya Da

Üniversite Şirketi İçinde Çalışmalar Yapmasını Teşvik Etmek.

Amaç A4: Toplumsal Katkı ve Sosyal Sorumluluk Faaliyetlerinin Geliştirilmesi.

Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Rehberlik Eden…

Hedef H4.1: Fakülte – Sivil Toplum Kuruluşları Arasındaki Kurumsal İlişkilerin

Geliştirilmesi.

Sorumlu Birim Sosyal Sorumluluk Projeleri Komisyonu.


Birim(ler)

Öğrenci Kulüpleri.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P4.1.1: Fakülte - Sivil

Toplum Kuruluşları

İşbirliğiyle Yapılan

Proje Sayısı.

50

1

1

1

1

3

Aylık

6 Aylık

P4.1.2: Sivil Toplum

Kuruluşları İşbirliğiyle

Düzenlenen Bilimsel

Faaliyet Sayısı.

50

1

1

1

1

3

Aylık

6 Aylık

Riskler R4.1.1: Sivil Toplum Ve Öğrenci Kulüplerinden Yeterli Destek Alınamaması.

R4.1.2: Sosyal Sorumluluk Projesi Kapsamında Etkin Projeler Gerçekleştirememek.

R4.1.3: Sivil Toplum Kuruluşları İle İşbirliği Kapsamında Hukuki Kısıtlar

Dolayısıyla Kurumsal İlişkilerin Geliştirilememesi.

Stratejiler S4.1.1: Fakülte – Sivil Toplum Kuruluşları Arasında İşbirliği Yapılacak

Alanları/Başlıkları Tespit Etmek.

S4.1.2: Fakülte – Sivil Toplum Kuruluşları Arasında İşbirliği Kapsamında Çalıştay

Düzenlemek.

S4.1.3: Fakülte – Sivil Toplum Kuruluşları Arasında İşbirliği Protokolleri

Oluşturmak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Rehberlik Eden…

Hedef H4.2: Dezavantajlı Gruplara Yönelik Sosyal Sorumluluk Projelerinin Arttırılması.

Sorumlu Birim Sosyal Sorumluluk Projeleri Komisyonu.


Birim(ler)

Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu, Mezunlarla İlişkiler Komisyonu.

Performans

Göstergeleri

Hedefe

Etkisi (%)


Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P4.2.1: Sosyal

Sorumluluk Projelerine

Katılan Öğrenci Sayısı.

50

60

60

60

70

3 Aylık

6 Aylık

P4.2.2: Sosyal

Sorumluluk Projelerine

Katılan Öğretim

Elemanı Sayısı.

50

10

11

12

14

3 Aylık

6 Aylık

Riskler R4.2.1: Sosyal Sorumluluk Projelerine Katılacak Öğretim Elemanı ve Öğrencilerin

Yeterli Destek Sağlayamaması.

R4.2.2: Gerçekleştirilecek Sosyal Sorumluluk Projelerinden Etkin Sonuçlar

Alınamaması.

Stratejiler S4.2.1: Bilimsel Araştırma Projeleri (BAP, TÜBİTAK Vb.) Kapsamında Dezavantajlı

Gruplara Yönelik Projeler Yapılmasını Sağlamak.

S4.2.2: Görme Engelliler İçin İletişim Alanındaki Temel Eserlerin Seslendirme

Çalışmasını Yapmak.

S4.2.3: Dezavantajlı Grupların Fakülteye Entegrasyon Süreci İçin Rehberlik Hizmeti

Sağlamak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Rehberlik Eden…

Hedef H4.2: Çevreyi Korumak ve Çevre Bilincini Artırmak.

Sorumlu Birim Kalite Kurulu.


Birim(ler)

Tüm Fakülte Birimleri.

Performans

Göstergeleri

Hedefe

Etkisi (%)


Değeri (2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P4.2.1: Fakülteden

Çıkan Kağıt Atık

Miktarı (kg).

40 3600 3500 3300 3000 6 Aylık Yıllık

P4.2.2: Fakülteden

Çıkan Pil Atık Miktarı

(kg).

20 50 45 43 40 6 Aylık Yıllık

P4.2.3: Fakültenin

Kullandığı Elektrik

Tüketimi Miktarı

(kWH).

20

257.000

256.

000

255.

000

253.

000

6 Aylık

Yıllık

P4.2.4: Fakültenin

Kullandığı Doğalgaz

Tüketimi Miktarı (m3).

10

60.000

59.

000

58.

000

57.

000

6 Aylık

Yıllık

P4.2.5: Fakültenin

Kullandığı Su Tüketimi

Miktarı (m3).

10

500

490

470

450

6 Aylık

Yıllık

Riskler R4.2.1: Fakülte Personelinden Çevre Yönetim Sistemine Etkin Katılım Konusunda

Yeterli Desteğin Sağlanamaması.

R4.2.2: Mevcut Ders İzlencelerinin Çevre Bilincini Artıracak Proje Üretimine Olanak

Tanımaması.

Stratejiler S4.3.1: ISO 14001:2015 Çevre Yönetim Sistemi Kurmak.

S4.3.2: Paydaşlarda Çevre Bilincini Arttıracak Faaliyetler Düzenlemek.

S4.3.3: Öğretim Üyelerinin İlgili Dersler Kapsamında Öğrencilerde Çevre Bilincini

Arttıracak Projeler Yapmasını Sağlamak.

Amaç A5: Girişimcilik ve Yenilikçilik Faaliyetlerinin Arttırılması.

Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri

…Yetiştirdiği Öğrencilerin Nitelikleriyle İle Sektörde Kabul Gören Bir Fakülte

Olmak.

Hedef H5.1: Patent, Faydalı Model ve Endüstriyel Tasarım Kapsamında Başvuru,

Tescilleme ve Lisanslama Sayısının Artırılması.

Sorumlu Birim Girişimcilik Komisyonu.


Birim(ler)

Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P5.1.1: Patent Başvuru

Sayısı.


P5.1.2: Patent

Tescilleme Sayısı.


Riskler R5.1.1: Sosyal Bilimler Alanında Patent/Faydalı Model/Endüstriyel Tasarım

Gerçekleştirilebilirliği Fikrinin Henüz Yerleşmemiş Olması.

R5.1.2: Sosyal Bilimler Alanında Patent/Faydalı Model/Endüstriyel Tasarımına

İlişkin Sanayiden Gelen İhtiyaç Taleplerini Karşılayacak Etkin Fikirlerin

Oluşamaması.

Stratejiler S5.1.1: Sosyal Bilimler Alanında, Öğretim Elemanlarına Yönelik, Patent Başvuru ve

Tescilleme Sürecine İlişkin Eğitimler Düzenlemek.

S5.1.2: Sanayiden Gelen İhtiyaç Taleplerini Belirleyerek, Patent Başvurusu

Yapılabilecek Alanları Ortaya Çıkartmak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Olmak.

Hedef H5.2: Bölgesel, Ulusal ve Uluslararası Düzeyde Katma Değer Sağlayacak Fakülte-

Sanayi İşbirliklerini Artırmak.

Sorumlu Birim Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu.


Birim(ler)

Girişimcilik Komisyonu, Mezunlarla İlişkiler Komisyonu.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P5.2.1: Fakülte-Sanayi

İşbirliğiyle Yürütülen

Lisansüstü Tez Sayısı.

30

0

1

1

2

Yıllık

Yıllık

P5.2.2: Fakülte-Sanayi

İşbirliği Kapsamında

Yapılan Bölgesel, Ulusal

ve Uluslararası Proje

Sayısı

40

0

1

1

2

6 Aylık

Yıllık

P5.2.3: Teknokentte

Danışmanlık Yapan


20

1

1

2

3

6 Aylık

Yıllık

P5.2.4: Teknokentte

Şirket Sahibi Olan


10

0

1

1

1

Yıllık

Yıllık

Riskler R5.2.1: Sanayinin İhtiyaç Ve Taleplerinin Etkin Olarak Tespitinin

Gerçekleştirilememesi.

R5.2.2: GAN Ağının Üniversite İşbirliğine Olanak Tanıyacak Şekilde

Yapılandırılamaması.

R5.2.3: Şirketleşme Sürecinde AR-GE Yapılacak Konuların Tespit Edilememesi.

Stratejiler S5.2.1: Kurumsal İletişim Birimi Kurmak.

S5.2.2: GAN Projesini Hayata Geçirmek.

S5.2.3: Sektör ile ikili anlaşmalar yapmak.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Olmak.

Hedef H5.3: Dış Destekli Projelerin Sayılarını Artırmak.



Birim(ler)

Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu, Bölüm Başkanlıkları, Anabilim

Dalı Başkanlıkları.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P5.3.1: Dış Destekli

Projelerin Başvuru

Sayısı.


P5.3.2: Kabul Edilen Dış

Destekli Proje Sayısı.


P5.3.3: Tamamlanan

Yıllık Kontratlı Proje

Sayısı.

10

3

7

8

9

6 Aylık

Yıllık

Riskler R5.3.1: Dış Paydaşların Fakülte İle Yapılacak Projelere Yeterli İlgiyi Göstermemesi.

R5.3.2: Projelerin, Beklentileri Karşılayacak Düzeyde Girişimci ve Yenilikçi

Olmaması.

Stratejiler S5.3.1: Araştırma Yöntemleri Tasarımı Konusunda Öğretim Üyelerine Yönelik

Eğitimler Düzenlemek.

S5.3.2: TÜBİTAK Destek Programlarına İlişkin Eğitimler Düzenlemek.

S5.3.3: TÜBİTAK Ve Kalkınma Ajanslarıyla İşbirliği Yaparak Proje Önermek.


Amacın Fakülte

Vizyonundaki Yeri


Olmak.

Hedef H5.4: Girişimcilik ve Yenilikçilik Kültürünü Geliştirici Faaliyetleri Artırmak.

Sorumlu Birim Girişimcilik Komisyonu.


Birim(ler)

Üniversite-Fakülte ve Sanayi İşbirliği Komisyonu, Bilim ve Araştırma Komisyonu,

Eğitim Komisyonu.


Etkisi (%)

Plan Dönemi


(2017)

2018 2019 2020 İzleme

Sıklığı

Raporlama

Sıklığı

P5.4.1: Patent, Tasarım,

Faydalı Model

Geliştirme Sürecine

Dahil Olan Öğretim

Elemanı Sayısı.

40

1

1

1

2

3 Aylık

6 Aylık

P5.4.2: Girişimcilik,

Teknoloji Yönetimi,

İnovasyon Yönetimi

Derslerinin Sayısı.

30

1

1

1

1

3 Aylık

6 Aylık

P5.4.3: Girişimcilik,

Teknoloji Yönetimi,

İnovasyon Yönetimi

Derslerine Katılan

Öğrenci Sayısı.

30

58

58

60

70

3 Aylık

6 Aylık

Riskler R5.4.1: Girişimcilik ve Yenilikçilik Kültürünü Geliştirici Faaliyetlere Katılımın

Düşük Olması.

R5.4.2: Girişimcilik ve İnovasyon Günleri’ne Konu Olacak Yeterli İçeriğin

Oluşmaması.

Stratejiler S5.4.1: Başta Uygulamalı Girişimcilik Dersi Kapsamında Olmak Üzere Fakülte

Öğretim Üyelerinin Öğrencileri Girişimcilik ve İnovasyon Konulu Projelere

Yönlendirmesini Sağlamak.

S5.4.2: Uygulamalı Girişimcilik Dersi Kapsamında Gerçekleştirilen Projelerin

Sunumunun Yapılacağı ‘Girişimcilik ve İnovasyon Günleri’ Adı Altında Etkinlik

Düzenlemek.

4. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

İÜ İletişim Fakültesi 2018-2020 Stratejik Planı, her yıl için hazırlanacak olan Eylem Planları,

Eylem Planı Sonuç Raporları ve Performans İzleme Raporları ile takip edilir. Ayrıca Fakültenin

Stratejik Planı, her yılın Aralık ayında dönemsel olarak gözden geçirilir ve gerekli

güncellemeler yapılır. Böylece 2018-2020 yıllarını içeren Fakülte Stratejik Planımız; 2019-

2021, 2020-2022 olacak şekilde sürekli olarak güncellenecektir.

Stratejik Planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin

uygulanabilmesi için; amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler

olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı ve ayrıntılı olarak hangi

iş adımlarının atılması gibi konuların yer aldığı Eylem Planlarının hazırlanması gerekmektedir.

Eylem Planları, stratejik planı aynı zamanda izleme ve değerlendirmeyi de kolaylaştıracaktır.

Eylem Planları her yıl Ocak Ayı ortasında hazırlanır. Birimler sorumlu oldukları proje ve

faaliyetlere ilişkin Hedef Kartlarını baz alan Eylem Planlarını, Kalite Kuruluna gönderirler.

Eylem Planlarının uygulanmasına ilişkin olarak, ilgili yılın Ocak ayında Kalite Kurulunun

başkanlığında ilgili tüm birim sorumlularıyla toplantı yapılır. Planın uygulanması konusu

görüşülür. Eylem Planlarının izlenmesi amacıyla ayda bir Performans İzleme Toplantısı yapılır.

Bu toplantılar Kalite Kurulunun başkanlığında birim yöneticilerinin katılımıyla gerçekleşir.

İÜ İletişim Fakültesi 2018-2020 Stratejik Planının sonuçlarının takip edilmesi ise Performans

İzleme Raporları ve Eylem Planı Sonuç Raporları ile sağlanır. Kalite Kuruluna, her yılın

sonunda ilgili birimlerce hazırlanarak gönderilen Eylem Planı Sonuç Raporları ve Performans

İzleme Raporları uyumlaştırılarak, Kurumun Yıllık Performans İzleme ve Değerlendirme

Raporu oluşturulur. Bu raporda; ilgili yılın performans programında hedeflenen proje ve

faaliyetlerin gerçekleşme durumu birimlere göre değerlendirilir.

Raporlama izleme faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme

sağlanan alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.

STRATEJİK PLANI HAZIRLAYAN KALİTE KURULU

Prof. Dr. Ergün YOLCU – Dekan

Öğr. Gör. Canan TOPCU – Kalite Kurulu Danışmanı

Yrd. Doç. Dr. Özlem ARDA – Kalite Yönetim Temsilcisi

Yrd. Doç. Dr. Ümit SARI – Dekan Yardımcısı

Arş. Gör. Rabia ZAMUR TUNCER – Kalite Kurulu Üyesi

Selim EKER – Fakülte Sekreteri

KATKIDA BULUNANLAR

Prof. Dr. Murat ÖZGEN

Prof. Dr. Ali Murat VURAL

Prof. Dr. Aslı YAPAR GÖNENÇ

Prof. Dr. Seda MENGÜ

Doç. Dr. Hatun BOZTEPE TAŞKIRAN

Doç. Dr. Gizem PARLAYANDEMİR

Yrd. Doç. Dr. Süleyman TÜRKOĞLU

Arş. Gör. Dr. Derya GÜL ÜNLÜ

Arş. Gör. Oğuz KUŞ

İstanbul Ünİversİtesİ İletİŞİm fakÜltesİ

Documents