issn: 1899-4024 · dzy twórczością a innymi cechami, takimi jak inteligencja i dyspozycje...

ISSN: 1899-4024

kompleksowe projekty szkoleniowo-doradczedla firm i instytucji poszukujących źródeł świadomego rozwoju

swojego potencjału;

dla pracodawców, dla których ważne są wysokie kwalifikacje

i zaangażowanie pracowników;

dla organizacji uczących się

środowisko rozwoju zawodowegośrodowisko rozwoju zawodowegodla trenerów, coachów, konsultantów, asesorów kompetencji oraz menedżerów projektów szkoleniowych;dla profesjonalistów działających w obszarze Lifelong Learning, poszukujących uzupełnienia i zweryfikowania posiadanych kompetencji;dla ekspertów rozwĳających "know how" kształcenia przez całe życie

kompleksowe projekty szkoleniowo-doradczekompleksowe projekty szkoleniowo-doradczedla firm i instytucji poszukujących źródeł świadomego rozwoju





środowisko rozwoju zawodowegośrodowisko rozwoju zawodowegośrodowisko rozwoju zawodowegodla trenerów, coachów, konsultantów, asesorów kompetencji oraz menedżerów projektów szkoleniowych;dla profesjonalistów działających w obszarze Lifelong Learning, poszukujących uzupełnienia i zweryfikowania posiadanych kompetencji;dla ekspertów rozwĳających "know how" kształcenia przez całe życie

Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego, ul. Sławkowska 10, 31- 016 Kraków, tel. (12) 4240850, fax (12) 4291435www.wszechnica.edu.pl

nauka stosowana dla biznesuWSZECHNICA UJ

knowhow 1pismo Wszechnicy UJ

knowhow numer 7/20112

SPIS TREŚCI

4

6

32

TRENER

22

12

Rozwój kompetencjimyślenia w organizacjiIwona SOŁTYSIŃSKA

Kreatywnie, czyli jak? Katarzyna NIKLAS-WOŁOSZYN

Artur KRUPA

Zarządzenie innowacjami w organizacji

Jarosław ORZECHOWSKI 34

WYWIAD NUMERUKontrolowany brak kontroliIwona SOŁTYSIŃSKA rozmawia z prof. Edwardem NĘCKĄ

METAFORACzy jestem kreatywny?Artur KRUPA

Trening twórczegomyślenia - konstruktywnakrytykaAleksandra GRUSZKA

KONSULTANT

COACH

Konstruowanie treningów twórczości - celeKrzysztof T. PIOTROWSKI 16

26

Model rozwoju liderów kreatywnościAgata PIASECKAJarosław LIGĘZA

NARZĘDZIA COACHA

DOBRE PYTANIATwórcze pytaniaArtur KRUPAStrategiczne planowanie działań zespołu z wykorzystaniem heurestyk twórczego myśleniaAgata PIASECKA

NARZĘDZIA TRENERA

DOBRE ĆWICZENIATrening twórczego myślenia-propozycje działań treningowychAleksandra GRUSZKAPrzykładowe ćwiczenia odnoszące się do różnych kategorii celówKrzysztof T. PIOTROWSKI

Burza w szklance wody?Kontrowersje i korzyści związane z „burzą mózgów”

Maciej ŚWIEŻY 40


50POLECANE LEKTURYMichał FARON

44 62

71

72I jak tu być kreatywnym w organizacjiAgnieszka KOTUCZ

O sztuce rozwijania kompetencji kreatywnejw organizacjiJarosław LIGĘZA

NARZĘDZIA MENEDŻERA

DOBRE PRAKTYKICzynnik G a kreatywnośćTadeusz ReimusCzy twój zespół jest kreatywny?Michał Faron

52

PROJEKTANT

Monika GĄSIENICA

Planowanie treningówtwórczości

55

POCZTYLIONSzansa na synergięAgata PIASECKA

ASESOR

MENEDŻER

NARZĘDZIA ASESORA

DOBRE NARZĘDZIAProfile kompetencji kreatywnej w organizacjiKrzysztof T. PIOTROWSKIWywiad epizodyczny a ocenapoziomu kreatywnościMichał FARON

NARZĘDZIA KONSULTANTA

DOBRE SUGESTIEOddolne zarządzanie innowacjami w organizacjiJarosław ORZECHOWSKIWsparcie kreatywnego potencjałupracowników - wskazówki dla konsultantówTadeusz REIMUS

NARZĘDZIA PROJEKTANTA

DOBRE PROJEKTYTesty Guilforda w projektowaniu treningów twórczości Irmina Wachna-Sosin

Uczenie sięelastycznościMaciej ŚWIEŻY

W NASTĘPNYM NUMERZE...Maciej ŚWIEŻY

Kreatywna strona konfliktuAnna STRZELCZAK 56


Iwona SOŁTYSIŃSKA

Rozwój kompetencjimyślenia w organizacjiNazbyt często stawia się znak równości pomiędzy myśleniem a racjonalnością. Wiemy jednak, że kreatywne myślenie, zarówno w nauce jak i sztuce, nie wydaje się podążać tą ścieżką. J. Getzels, M. Csikszentmihalyi The Creative Vision, 1976 Przeciętnemu człowiekowi rzadko towarzyszy reflek-sja, że kompetencje związane z myśleniem można rozwi-jać. Kreatywność, czyli zdolność do wymyślania nowychi wartościowych rozwiązań, jest zwykle uważana za darlosu i szczególny, czasem kłopotliwy talent charakteryzu-jący nieliczne jednostki. Poprzez szkolenia, metarefleksję,coaching,kolejnedoświadczaniarozwijamykomunikację,asertywność, a nawet kompetencje emocjonalne. Tym-czasem predyspozycje i nawyki, związane z organizacjąprocesumyślenia,ciąglejeszczezbytrzadkostająsięprzed-miotemicelemświadomychoddziaływańrozwojowych.

Nagrunciepsychologii,poczynającodlat50-tychXXwieku,dokonałasięprawdziwarewolucjawmyśleniuomy-śleniu–zwłaszczakreatywnym.Psychologowieiinniucze-ni debatowali nad definicją kreatywności i sposobami jejpomiaru.Sporywśródnaukowcówdotyczyłyrelacjipomię-dzytwórczościąainnymicechami,takimijakinteligencjaidyspozycjeosobowościowe,czynawetchorobypsychicz-ne. Jednocześnie praktycy, związani głównie z edukacjąibiznesem,opracowaliszeregmetodwspieraniakreatyw-nościnapoziomieindywidualnym,grupowymiorganiza-cyjnym.

Mimożebadanianadtwórczościąwciążbudząwielekontrowersji, obecnie większość badaczy zgodziłoby sięz twierdzeniem T. Proctora: „kreatywność to stan umy-słu,któregomożnasięnauczyć,aniektórzymająkutemuszczególne predyspozycje”. O wyjątkowym potencjalneosoby twórczej, w porównaniu do umiarkowanie kre-atywnej, decyduje raczej połączenie wielu czynników niższczególnenatężeniejednegoznich,czyposiadaniejakiejśwyjątkowejcechy.Takwięcosobie twórczejpotrzebnesą:szerokawiedzazzakresudanejdziedziny,szczególniewyso-kamotywacjaizaangażowaniewswojąpracę,gotowośćdopodejmowania ryzyka i nonkonformizm, przejawiający się

w ustawicznej gotowości do łamania schematów, otwartyumysłzdolnydowykrywanialukiłączenianiezwiązanychpozornieelementów,a takżeodpowiednie,korzystneśro-dowisko.Byćmożeniezwykłaproduktywnośćtwórczajestrzadkim zjawiskiem właśnie dlatego, że tak wiele czynni-ków w odpowiednim nasileniu musi się spotkać u jednejosoby.

Wefekcietwórczośćjestraczejpewnymtypemmyśle-nia,którenieróżnisięodmyślenia„zwyczajnego”,czylita-kiego,któregoużywamywcodziennejaktywności.RobertSternberg, profesor psychologii na Uniwersytecie w Yale,w swojej triarchicznej teorii zakłada istnienie trzech pod-stawowych typów myślenia: analitycznego, praktycznegoi twórczego właśnie. Osoby o predyspozycjach analitycz-nychsąbiegłeprzedewszystkimwzakresieanalizy,oceny,porównywaniaizestawiania,aswojeumiejętnościpotrafiąszczególnieskuteczniestosowaćrozwiązując typowezada-niaakademickie.Osobytwórczenadocenianieprzedkładajągenerowanie,odkrywanie,produkowanieipracęzwyobraź-nią,bardzodobrzeradzącsobiez większościąnowychza-gadnień. Natomiast osoby o praktycznym typie myślenia,szczególniesprawniestosująposiadanąwiedzęiumiejętno-ścidorozwiązywaniaproblemówdniacodziennego.

Różnorodność czynników, od których zależy twór-czość stwarza zarazem ogromne pole do oddziaływańrozwojowych,aletedziałaniamusząbiecwielotorowo.Mo-żemykształcićludzisprawiając,żestanąsięprawdziwymiekspertamiwswojejdziedzinie,awięcbędądysponowaliogromnymizasobamispecjalistycznejwiedzy.Rozwiązującproblemybędądziękitemupotrafiliwykroczyćpozaposia-dane informacje, tworząc innowacyjne sposoby podejściai rozwiązania. Badania pokazują jednak, że w przypadkuproblemówzawierającychnoweelementyiwymagającychnowych strategii, wiedza ekspercka może, przynajmniej


przejściowo, utrudniać odnajdowanie oryginalnych roz-wiązańzpowoduautomatycznegostosowaniarutynowychprocedur(zjawisko„sztywnościekspertów”).Dlategoroz-wijaniekreatywności,rozumianejjakokompetencjawor-ganizacji,jestprocesemzłożonymiwymagazintegrowaniaróżnorodnych działań, zarówno o charakterze rozwojo-wym,jakiproceduralnym.

Najbardziej oczywistą i stosunkowo najpopularniej-szą formą rozwoju myślenia kreatywnego jest treningtwórczości. Ta niezwykle atrakcyjna metoda pracy szko-leniowej umożliwia uczestnikom odblokowanie, a częstowręczuświadomieniesobiewłasnegopotencjałutwórcze-go,przećwiczeniepodstawowychoperacjiintelektualnych,służących kreatywności, jak również rozwija podstawowenawykipracywgrupietwórczegomyślenia.Pomimowieluzalet,trzebawyraźniepodkreślić,żeużytecznośćtejformydlarozwojukompetencjimyśleniaworganizacjijestogra-niczona.Treningtwórczościmożestanowićelementskła-dowy – często niezbędny – tego procesu, jednak trudnooczekiwać,nawetodkilkudniowejsesjiszkoleniowejtrwa-łychefektówizmianydostrzeganejnapoziomieorganizacjijakocałości.

Niewątpliwie bardziej zaawansowane kompetencjezwiązanezmyśleniemrozwijanesąpodczasszkoleńdedy-kowanych poznaniu i praktycznym zastosowaniom tech-niktwórczegomyślenia.Jeżelitylkoniesąonetraktowanejako trywialne narzędzie, pozwalające łatwo radzić sobiezdowolnymproblemem,stanowiąbardzorzetelnywarsz-tatpracyintelektualnej.Najprostszemetody,takie jakbu-rzamózgówiróżnejejwariantysąstosunkowopopularneworganizacjach,rzadkojednakstosowanezgodniezregu-łami.Bardziejzaawansowanemetody,naprzykładte,któ-rewymagająmyśleniametaforycznego lubwykorzystaniaanalogiistosowanesąrzadziej.Technikitwórczegomyśle-nia raczejnie sąmetodami„na skróty”–niektóreznichsąniezwyklewyrafinowaneipozwalająpracowaćzproble-memwsposób„bardzoelegancki”,jednakżesątometodynadmiarowe,poszerzająceprzestrzeńrozwiązańizewzglę-dunaswąheurystycznąnaturęzwiększająceprawdopodo-

bieństwo, lecz nie gwarantujące sukcesu. Ogromną zaletątejformypracyjestrozwójkompetencjimetapoznawczych,pozwalającychlepiejrozumieć,analizowaćiplanowaćpro-ces myślenia jako takiego, wykraczając tym samym pozaobrębmyśleniakreatywnego.

Omówione powyżej działania rozwojowe mogą niewąt-pliwie przyczynić się do rozwoju kompetencji myśleniaposzczególnych osób w organizacji, stworzyć nawyki my-śleniawspólnego i,corównie istotne,promowaćgotowośćdo stawiania pytań, zaciekawiania się, myślenia, zarównoindywidualnego,jakiwgrupie.Działaniatemusząbyćjed-nakpopartesystematycznymwysiłkiemcałejfirmynarzeczbudowania warunków, w których myślenie i niekonwen-cjonalnośćstanowiąwartośćdlaorganizacji, są traktowaneznależytąuwagąaichrezultatysącenioneiprzechowywane.Niektórzybadaczeoperująpojęciem„klimatu”firmy,któryjestwypadkowązbiorupostaw,odczućizachowańpracow-ników,charakteryzującychżycieworganizacji.Klimatmożesprzyjać twórczości i innowacji w firmie, bądź przeciwnie,hamować je. Jest wiele czynników stymulujących kreatyw-nośćworganizacji.Poczucieswobodywśródpracownikówi publiczne docenianie ich wkładu, stawianie przed nimiwyzwań (o średnim poziomie trudności) i dostarczaniezasobów, które pozwalają tym wyzwaniom sprostać orazodpowiedni balans pomiędzy nadzorem a wsparciem zestronymenedżerów.Stymulującowpływarównieżintegracjaiwspółpracapanującewśródzespołu.Kreatywnośćwfirmiehamujenatomiastwywieranienapracownikówpresjiczaso-wej,oceny,nastawieniefirmynazachowaniestatusquoorazbrakpolitykiwspierającejinnowacje(Amabile,1996).

Wdzisiejszym,dynamiczniezmieniającymsięświecie,gdziemamydoczynieniazniesłabnącymzapotrzebowanienanowe,twórczepomysły,rozwijaniekompetencjimyśle-nia ze szczególnym uwzględnieniem kreatywności możestaćsięistotnymźródłemprzewagikonkurencyjnej.

Rozwój kompetencji myślenia w organizacji

LITERATURA CYTOWANA:Amabile T. M., Creativity in Context. Boulder, CO, USA: Westview, 1996Nęcka E., Trening twórczości, PTP Pracownia Wydawnicza, Warszawa 1992.Nęcka E., TRoP… Twórcze rozwiązywanie problemów, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 1994.Sternberg R. J., Beyond IQ: A Triarchic theory of human intelligence, New York: Cambridge University Press 1985.

Iwona Sołtysińska – psycholog, trener i kon-sultant zarządzania (certyfikat wydany przez Edexcel International), coach (certyfikat International Coaching Community). Kierow-nik Pracowni Standardów Kształcenia Wszech-nicy UJ. Zastępca Kierownika Wszechnicy UJ ds. merytorycznych. Od kilkunastu lat doradza i prowadzi szkolenia dla pracowników z różnych szczebli organizacji. Posiada również bogate

doświadczenie w zakresie facylitacji pracy warsztatowej i moderowania grup twórczego rozwiązywania problemów. Specjalizuje się w projektach rozwijających kompetencje tych, których zadaniem jest rozwijanie in-nych: trenerów, menedżerów, coachów. Współautorka książki “Szkolenia pracowników a rozwój organizacji”, stanowiącej kompendium wiedzy z zakresu tworzenia polityki szkoleniowej, projektowania, przeprowadzania i oceny szkoleń w oparciu o kompetencje.


WYWIAD NUMERU

Z profesorem Edwardem Nęcką, niekwestionowanym autorytetem w zakresie psychologii twórczości, rozmawia Iwona Sołtysińska

Kontrolowanybrak kontroli


Iwona Sołtysińska: Pamiętam, że psychologia twór-czości była moją pierwszą intelektualną miłością na stu-diach psychologicznych. Czym tak bardzo fascynuje nas kreatywność?

EdwardNęcka:Jeślichodziomnie,toprzypadekza-decydował,żesięzająłemtądziedziną-wpadłamiwręcebardzointeresującaksiążka.Kreatywnośćjestfascynującazwieluwzględów.Intrygującejestsamozjawisko,aleito,żepsychologiabadakreatywnośćzarównowodniesieniudotwórczościwybitnej,jakidocodziennychjejprzejawów,znanychkażdemuznas.Zjawiskotopróbujesiębadaćwra-mach spójnych ujęć czy teorii, co jest niezwykle trudne,alenieniemożliwe.Niezwykleciekawejestrównieżto,żenatwórczośćskładająsięumysł,motywacjaiemocjeorazróżne cechy osobowości, a wszystko to zachodzi w kon-tekściespołecznym.Zagadnienietoznajdujesięnastykukilkuobszarówwiedzy,wymagazatemodbadaczakompe-tencjiwróżnychdziedzinach.

Jak do tego doszło, że kreatywność stała się przed-miotem badań psychologii?

Uważasię,żebezpośrednimimpulsemstałsięartykułGuilfordazlatpięćdziesiątych.ByłonwówczasprezesemAmerican Psychological Association (APA) i w swoimprezydenckimreferaciezachęcałpsychologówdobadaniakreatywności.Wistociejednakwystąpienietowiązałosięzówczesnąsytuacjąpolityczną.Miałowtedymiejsceapo-geum zimnej wojny – trwał wyścig technologiczny orazwyścig zbrojeń. Amerykanie obawiali się Rosjan, którzyodnosilispektakularnesukcesyiwydawałosię,żewygrająwobuobszarach.Mimoiżamerykańskanaukareprezen-towaławówczaswysokipoziom,niemiałatakdominują-cejpozycjijakdziś.Zdawanosobiesprawęrównieżztego,żecałysystemszkolnictwajestniewydolny.

Było to więc posunięcie pragmatyczne, ukierunko-wane na osiągnięcie realnej przewagi.

Co prawda wcześniej psychologia twórczości sta-nowiła przedmiot zainteresowań naukowców, ale byłoto zjawisko niszowe. Obserwowano artystów przy pra-cy, analizowano nieświadomość w twórczości, leczbadania pozostawały na marginesie zainteresowań psy-chologów. Guilford natomiast zapoczątkował pracęo charakterze pragmatycznym, wskazał przedmiot orazmetodologię badań. To właśnie wtedy zaczęto podejmo-wać próby stymulacji twórczości, czego nigdy wcześniejnie robiono. Jestem przekonany, że ważną motywacjąbyłypowodypolityczne,adopieropotembiznesowe. Teostatniebyłyzwiązanezrozwojemreklamyiciągłąpo-trzebąnowychpomysłów.Okazałosię,żeźródłatychpo-mysłów,któretkwiąwagencjachreklamowych,wysychająitrzebasięuciecdooutsourcingu.Agencjezaczęłyzlecaćwykonywanie zadań podmiotom wyspecjalizowanymw„wymyślaniu”nowychrzeczy.Donichnależałozaśjedy-niezarządzaniepomysłamiorazopracowywaniestrategii.Uważamjednak,żewspomnianeprzyczynybiznesowebyływtórnewstosunkudopowodówpolitycznych.

W tej chwili psychologia twórczości jest bardzo rozwiniętą dziedziną, która znajduje wiele zastoso-wań.

Owszem, istnieje takie przekonanie, lecz niema naukowych dowodów na skuteczność technik twór-czegomyślenia.Możnaprzypuszczać,iżopartenapsycho-logii twórczości rozwiązania rzeczywiściedająpożądanewyniki.Nigdyjednakniepróbowanobadaćichdługofa-lowychskutków.

Wydaje się, że nawet jeśli brak jest twardych dowo-dów na skuteczność treningu twórczości czy technik twórczego myślenia, takie działania jak uporządkowa-nie pracy intelektualnej, które się wiążą z zastosowa-niem TTM, niewątpliwie przynoszą korzystne rezultaty.

Oczywiście,samarefleksja,prowadzącadowniosku,żemożnazarządzaćswoimmyśleniem,jużjestpozytyw-na.Metodologiapracyumysłowejniezrodziłasiędzisiajczy wczoraj. Ważne jest to, czy działają konkretne tech-niki kreatywności, a nie metodologie pracy umysłowej.Wiadomojednak,żedlawieluludzitreningdyscyplinujeprocesmyślenia.

A jaki był społeczno-lokalny kontekst, w którym rodziło się twoje autorskie podejście do kreatywno-ści? Krążą legendy o letnich szkołach kreatywności, o współpracy z Politechniką Wrocławską...

To był fantastyczne poligon... Działo się to w latachosiemdziesiątych. Dysponowaliśmy wówczas jedyniewiedzą teoretyczną, zaczerpniętą z książek i mieliśmyniewielemożliwościpraktycznegojejweryfikowania.Pró-bowałemwtensposóbpracowaćzestudentami.Nawiąza-liśmykontaktzinżynieramizPolitechnikiWrocławskiej,naukowcami badającymi nauki ścisłe, którzy pracowa-li nad konkretnymi projektami, opracowywali patentyimieliproblemyzupełnieoderwaneodpsychologii.Róż-ne były oczekiwania obydwu stron, czasami kompletnieirracjonalne.Potemwprowadzonostanwojenny,alejakośsię udawało kontynuować badania nad kreatywnością.Całyczasciekawimnie,jakiepodejściedonaszychdzia-łańmiałatadrugastrona.Informacjezwrotnebyłyzawszepozytywne, ale w moim odczuciu przyczyniły się raczejdo ogólnego rozwoju naukowców, nie wiem natomiast,jaki miały wpływ na powstawanie nowych pomysłóww dziedzinie technologii. W tamtej rzeczywistości spo-łeczno-ekonomicznej to, co robiliśmy, było zupełnie ab-surdalne.Pamiętam,jakjedenzuczestnikówtychszkoleń,późniejszywojewodaczymarszałekdolnośląski,napyta-nie,czemutowszystkosłuży,skorosztywna,państwowagospodarkaniepotrzebujetakichinicjatywodpowiedział:„TosięprzydawwolnejPolsce”.Naszprojektrzeczywiście,sprawdziłsięwwolnejPolsce,aleraczejnagruncieszko-leńniżwdrożeńtechnologicznych.Wynikatozfaktu,żepolskagospodarkajestciąglezamałoinnowacyjna.

Twoim zdaniem firmy i instytucje nie są jeszcze gotowe, by poważnie myśleć o kreatywności i innowa-

Kontrolowany brak kontroli – rozmowa z prof. Edwardem Nęcką


W Y W I A D N U M E R U

cyjności? Obserwując rynek, odnoszę wrażenie, że stop-niowo rośnie zainteresowanie myśleniem – zaczyna się trochę bardziej szanować tę kompetencję. Mówi się wię-cej zarówno o kreatywności, jak i możliwościach wspie-rania i rozwijania na przykład myślenia analitycznego.

Myślę, że tak. Dużo się o tym mówi, ale zazwyczajwszystko zamyka się tylko w sferze werbalnej. Trzebawziąćpoduwagęfakt,żeteośrodkinaukowe,któredzia-łaływsocjalizmie,upadłyalbozostałyprzejęteinaprzy-kład firmom zachodnim, wchodzącym na polski rynekzeswoimiproduktami,niezależynatym,abywtymob-szarzepojawiałysięnowepomysły.Najwięcejzarabiasięnainnowacjach,wzwiązkuzczymnowepomysłypowsta-jąwfirmachiwkrajachmacierzystych,bowówczasinwe-stycjasięzwraca.Pomysłniewielekosztuje,azyskimogąbyć kolosalne. Firmy te, chcąc osiągnąć jak największąsprzedaż,opracowująkoncepcjewrodzimymośrodkuba-dawczo-rozwojowym.Wyjątkizdarzająsiębardzorzadko.

Chciałabym jeszcze powrócić do specyfiki twoje-go ujęcia psychologii twórczości oraz jej praktycznego zastosowania. Jesteś postrzegany jako autorytet w tej dziedzinie. Czy mógłbyś opowiedzieć trochę o różnych podejściach do kreatywności oraz podzielić się swoimi poglądami na tę dziedzinę?

Należę do grupy badaczy, która reprezentuje nasta-wienieteoretyczne.Wychodzimyodjakiejświzjiprocesutwórczego, następnie zastanawiamy się, na czym on po-lega. Często sięgamy po analogię i metaforę, ale nie jesttonaszwynalazek,leczdziedzictwotakzwanejsynektyki.Odzawszebyłemzwolennikiemtegopodejścia.Uważamsięza „zaocznego” ucznia Gordona. Miałem z nim wpraw-dzie razkontaktbezpośredni, jużpo tym, jakpoznałemjegokoncepcję.

Jak już wspomniałem, podejście, które reprezentuję,sięga po metafory i analogie. Na kolejnym etapie badańpróbowaliśmy rozwijać całą poznawczą teorię proce-su twórczego, a także szukać w umyśle różnych mecha-nizmów odpowiedzialnych za twórczość, na przykładwuwadzeczyinnychprocesachpoznawczych.Podejmu-jemypróbywykorzystaniagrupowychprocesów,przykła-dowoburzymózgów,dostymulowaniatwórczości.

Jaka definicja twórczości jest ci najbliższa?

Trudne pytanie… Zazwyczaj udzielam złożonej od-powiedzi,omawiającróżnepodejściaczyperspektywy.

Chodzi mi raczej o to, jak na własny użytek definiu-jesz twórczość?

Myślę, że jest tozdolnośćdozmiany, zejściazutar-tych szlaków, po prostu wyjścia poza schemat. Schematbardzoogranicza,sprzyjainercji.Próbaprzełamaniasza-blonujestwedługmnieistotątwórczości.

Jest takie kolokwialne powiedzenie, że myślenie boli. Kiedy myślę o pracy w grupie, dochodzę do wnio-sku, że jest ona sposobem na ominięcie bólu. Pomaga

przezwyciężyć trud samodzielnej pracy nad rozwiąza-niem problemu.

Todobreokreślenie,rzeczywiściepracawgrupiejestmniej „bolesna” iprzynosidużo radości.Wspaniały jestprocespączkowaniaidei,będący„generatywnym”aspek-temtwórczości,jednakżerównieżselekcjaiocenastano-wiąkwestiębardzoistotną.

W jakim stanie umysłu ma szansę zrodzić się twór-cza myśl?

W stanie twórczego rozproszenia. Skupianie sięna problemie, chęć pokonania go za wszelką cenę możebyćkontrproduktywne.Okazujesię,żeproduktywnejestodejścieodproblemu,rozproszenie,bujaniewobłokach,dekoncentracjauwagi.

Czyli gdy chcemy myśleć kreatywnie, potrzebujemy uwagi innego rodzaju?

Tak, uwagi rozproszonej, bardziej zdekoncentrowa-nej. Oczywiście potrzebna jest równowaga, ponieważtrudne problemy wymagają nakładu pracy, olbrzymiejwiedzy,więc trudno jest jednozdrugimpogodzić.Klu-czowesąwłaśnieprzejściaodskupieniadorozproszenia,odbardzościsłejkontroliumysłudoodwróceniauwagi,kontrolowanegoniekontrolowania.

Po czym możemy rozpoznać, że oto mamy do czy-nienia we własnym umyśle z czymś kreatywnym?

Wewnętrzne przekonanie w tym przypadku możebyćbardzozłudne.Zdarzanamsięodczuwaćspecyficz-nepoczuciepewności,żetrafiłosięnacośwyjątkowego,ale nie ufałbym temu absolutnie. Zresztą badania do-wiodły, iżadekwatność takich sądów jestbardzoniska.Ludziepoprostuźleoceniająswojepomysły.Poproszenio wskazanie, który jest najlepszy, wcale nie rozpoznająnajlepszego.

Czemu można ufać w takim razie?

Ocenieinnych.

Czyli dopiero w momencie, kiedy się otrzyma in-formacje zwrotne, można mieć poczucie, że stworzy-ło się coś wartościowego?

Ocenazewnętrznajestniezbędna.

A zatem składamy ocenę w ręce innych. Dzięki cze-mu więc oceniający wiedzą, że pomysł jest dobry?

Obiektywnym wskaźnikiem jest przydatność dane-gopomysłu,nietylkojegopraktycznewykorzystanie,aleizastosowaniewcodziennychsytuacjach.

Sam fakt, że pomysł jest użyteczny nie oznacza jesz-cze, że cechuje go kreatywność.

Jeżelijestnowyiużytecznytoznaczy,żejestrównieżkreatywny,nawetjeżelijegoprzydatnośćmieścisięwsfe-rze intelektualnej.Możesięokazaćużytecznywdłuższejperspektywieczasowej.Użytecznośćmożemiećrównież


Kontrolowany brak kontroli – rozmowa z prof. Edwardem Nęcką

wymiar „emocjonalny”. Pozytywna ocena pomysłu po-chodzącazzewnątrzprzynosipomysłodawcysatysfakcję,jestrównieżbardziejobiektywna.

Muszę przyznać, że jedną z ważniejszych postaw, jakie rozwinęłam w procesie kształcenia się pod twoim kierunkiem, stanowi szacunek do pewnej elegancji po-mysłu czy rozwiązania - przekonanie, że rozwiązanie, teoria czy pomysł muszą być eleganckie.

Tak.Pomysłmusiposiadaćwalorestetyczny,naprzy-kładprostotę.

Myśląc o rożnych procesach zachodzących w orga-nizacjach, dochodzę do wniosku, że ludzie lekceważą przejawy kreatywności wokół siebie. Pomija się warto-ściowe idee oraz ich zalążki.

Tak, to prawda. Nowa idea jest zazwyczaj bardzosłaba, często nie potrafi się jeszcze obronić. Większąsiłę ma dojrzała innowacja, ale formuje się ona dopieropojakimśczasie.Mnóstwointeresującychpomysłówginiewdzieciństwieczynawetwniemowlęctwie.Sąoneodrzu-canenawetprzeztwórcę.

To bardzo ciekawe. Mam kilka nowych doświad-czeń biznesowych związanych ze współpracą w zakre-sie kreatywności. Zazwyczaj firmy oczekują szkolenia w tym zakresie. Natomiast niekoniecznie są gotowe, by wspierać wdrażanie umiejętności nabytych pod-czas szkoleń. Z tego, co powiedziałeś wcześniej, wynika, że systemowe wsparcie to konieczny wa-runek, by indywidualna kreatywność mogła przy-nieść wymierny pożytek organizacji.

Absolutnie tak.To,żefirmyfundująsobieszkoleniaz kreatywności, wynika z mody. Natomiast samo podą-żaniezatrendaminiewystarczy.Abyfirmabyłainnowa-cyjna,potrzebnyjestcałysystem.Twórczaideapowinnazostać dopracowana, ulepszona i zweryfikowana przezgrupępracowników.Należybyćświadomym,żenaddo-brym pomysłem należy pracować. Ze statystyk wynika,żenieliczneideezostająwdrożone,tylkojednanatysiączostajewykorzystanawpraktyce.

Powiedziałeś wcześniej, że wymyślanie jest tanie, a można czerpać z niego zyski. Muszę przyznać, że trud-no mi się zgodzić z takim stwierdzeniem. Owszem, jest tak, jeśli ktoś niejako przy okazji wpada na pomysł. Nie uważasz, że jeżeli instytucja chce inwestować w myślenie, powinna stworzyć warunki do powstania nadmiaru idei?

Miałem raczej na myśli, że wymyślanie jest taniewstosunkudobudżetucałościowego.Przyjrzyjmysiętemunaprzykładziefirmyfarmaceutycznej,któramawprowa-dzićnowylek.Oczywiście,żewpuszczeniegonarynek–opracowanie,anastępnietestowanie–pochłaniaogromnekoszty. Z tej perspektywy myślenie jest tanie, znacznietańszeniżzbudowaniefabrykiorazsprzedanieleku.

Natomiast firmy są przyzwyczajone do tego, że po-mysły otrzymuje się za darmo…

Praca nad pomysłami stanowi kilka procent ca-łości kosztów. Tu zresztą nie chodzi tylko o pienią-dze, czasami firmy przeznaczają niewielką ilość czasuna pracę nad pomysłami. Pieniądze są istotne, ale czasjeszcze ważniejszy. Jego brak nie sprzyja twórczości.


W Y W I A D N U M E R U

Wróćmy na chwilę do metodologii pracy kreatyw-nej. Wielu ludzi uważa, że kreatywność związana jest ze swobodą. Doświadczenie jednak podpowiada mi, że techniki twórczego myślenia, które stosujemy, są szale-nie dyscyplinujące, wymagają działania w ściśle zdefi-niowanych ramach.

Owszem, muszą być dyscyplinujące, ponieważ niewystarczy powiedzieć ludziom: miejcie pomysły. Należyimpowiedzieć,jakmająjetworzyć.Odsamegopoczątkupróbowałemtechniki twórczegomyśleniaopisywać jakotechnologięumysłową.

To zaskakujące, że kiedy mówimy o kreatywności, zapominamy, że musimy mieć na uwadze reguły, któ-rych nie wolno łamać. Na przykład „nieocenianie” w fa-zie generowania wymaga ogromnej dyscypliny.

Oczywiście, to bardzo trudne zagadnienia. Nieoce-nianiemadwapoziomyitylkotenwyższytaknaprawdędziała.Zniższymmamydoczynienia,gdyludzie,mimoiż negatywnie oceniają pomysł, nie werbalizują tego.Dopiero wtedy, gdy powstrzymują się również od kry-tyki wewnętrznej, co rzadko się zdarza, możemy mówićoprzestrzeganiureguł.

Jakich reguł należy twoim zdaniem bezwzględnie przestrzegać?

Uważam,żetrzebaprzedewszystkimsłuchaćdrugiejosobyiumiećzniąwspółpracować.

Zgadzam się. Jest to niezbędne, by na przykład usłyszeć istotę czyjegoś pomysłu...

Ludzieniesłuchająsięnawzajeminiepotrafiązesobąwspółpracować.Zanimzaczniemykogośkrytykować,po-winniśmy spróbować go zrozumieć. Niestety, nadal jestztymdużyproblem.Sądzęteż,żedużymniebezpieczeń-stwemjestnadmiernaludyczność.Jestonapotrzebna,aleczasamizastępujeistotęrzeczy,podczasgdypowinnabyćśrodkiemdocelu.

Ludzie wolą, aby pomysł był śmieszny, niekoniecz-nie zaś trafny.

Tak.Alenajlepsze sąpomysłyzabawne, a jednocze-śnietrafne.

Niekiedy cechuje je prześmiewczość oraz dystan-sowanie się do problemu, czasami zaś spełniają inne funkcje – ludzie zmagają się z problemami i żartują so-bie z nich, dystansują się.

Uważam, że niezbędnym warunkiem powodze-nia jest redukcja fenomenologiczna, czyli oczyszczenieumysłu z naleciałości. Redukcja fenomenologiczna po-lega na pozbyciu się całego bagażu wiedzy o twórczo-ści,dopierowówczasmożnazrozumiećjejistotę. Co to znaczy?

Zpunktuwidzeniapsychologiitoniemożliwe,aletakijestideałhusserlowski.Podzielamtrafnośćtegopodejścia.

Należysobiepowiedzieć:„nicniezdarzyłosiędotejporywtymobszarze”.To,cozostałonapisane,powiedzianeczywykonanenieistnieje.

Ważna jest zatem świeżość spojrzenia i to, że więk-sza grupa jest w stanie głębiej zrozumieć ideę.

Tak.Zewzględunato,żetworzęswoją ideę,odrzu-cam całą przeszłość. Takie podejście jest narzędziemintelektualnym.Samparęrazypadłemofiarątego,żewpa-dłemnazbytskomplikowanypomysł,którywcaleniebyłtwórczy,ponieważniemogłemgowżadensposóbzwer-balizować ani tym bardziej przekonać do niego innych.Nie można zatem iść za daleko, z drugiej jednak stronybeztakiegopodejścianiemożnasięposuwaćdoprzodu.

A w którym momencie zdradziłeś twórczość dla in-teligencji?

Potemrównieżinteligencjęzdradziłem...

Dla kontroli poznawczej…

Ma to związek z moją osobowością – wciąż potrze-bujęnowychwyzwań.Jesttoniekonieczniedobracecha.Z jednej strony wiadomo, że ludzie twórczy potrzebująświeżości.Zdrugiejstronyjednakwnaucepotrzebnajestwytrwałość, systematyczność i tak naprawdę sukces od-nosząci,którzycałeżyciezajmująsięjednymproblemem.

A gdyby wróżka przy narodzeniu miała podarować Ci inteligencję lub kreatywność, co byś wybrał?

Gdybymmusiałwybierać,zdecydowałbymsięnain-teligencję.Zbadańwynika,żetodziecikreatywne,anieinteligentne,majątrudniejwżyciu.Wydajemisię,żelu-dziekreatywnioniskiej,czyrelatywnieniskiejinteligencji,mająciężej,podczasgdyinteligentnioniskiejkreatywno-ścimogącałkiemdobrzeradzićsobiewżyciu,bożycieniewymagaodnichkreatywności.

Bardzo dziękuję za rozmowę.

Edward Nęcka jest profesorem psychologii w Uniwersyte-cie Jagiellońskim i w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Członek korespondent Polskiej Akademii Nauk. Specjalizuje się w badaniach podstawowych nad pro-cesami poznawczymi, inteligencją i twórczością. Zajmuje się też praktycznym zastosowaniem psychologii w dziedzinie twórczego myślenia i rozwiązywania problemów. Opubli-kował szereg książek, m. in. „Trening twórczości”, „TroP...Twórcze rozwiązywanie problemów”, Psychologia twórczo-ści” oraz „Inteligencja: Geneza, struktura, funkcje”. Wspól-nie z J. Orzechowskim i B. Szymurą wydał „Psychologię poznawczą” (PWN, 2006).


Marzenie z terminem realizacji – rozmowa z Richardem Hyamsem

Niezwykła popularność tej roli na rynku szkoleniowo - doradczym nie oznacza jeszcze,

że istnieje powszechna i spójna wiedza na temat jej specyfiki. Kim jest trener – charyzma-

tycznym guru, moderatorem wspierającym samodzielną aktywność grupy czy po prostu

nauczycielem pracującym z osobami dorosłymi zamiast młodzieży? W rozumieniu propo-

nowanym przez Wszechnicę UJ, istotą roli trenera jest przede wszystkim określone podejście

do procesu uczenia – korzystanie z metod uczenia się przez doświadczenie; aktywne anga-

żowanie uczących się osób w proces zdobywania kompetencji i inspirowanie do wykorzy-

stywania jego rezultatów w praktyce osobistej i zawodowej.

Popularność roli trenera oznacza też rosnące wymagania. Konkurencja na rynku szko-

leniowo-doradczym i coraz większe doświadczenie organizacji korzystających z jego usług

sprawia, że zarówno uczestnicy, jak i zamawiający zaczynają surowo oceniać jakość oferowa-

nych im szkoleń. Odpowiedzią rynku musi być nie tylko ciągły rozwój, ale także specjalizacja

– pożegnanie się z syndromem „człowieka-orkiestry” na rzecz poszukiwania specjalistycz-

nych narzędzi, tematyki i stylu pracy trenerskiej. Sekcja „Know How” poświęcona roli trenera

to jedno ze źródeł inspiracji w budowaniu takiego stylu.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ZAWÓD: TRENER


Aleksandra GRUSZKA

T R E N E R

Względnie niedawno twórczymi nazywano jedyniedzieła budzące głęboki zachwyt i uznanie społeczne (dziśtotakzwanatwórczośćtypu„T”).Terazpowszechnieprzy-jęłosię,żekreatywnośćmawieletwarzy,jeststopniowalna.Twórcą„codziennym”–typu„t”–zwiększymlubmniej-szympowodzeniembywakażdy.ChoćwięcniekażdyjesttwórczyjakLeonardodaVinci,każdymożebyćkreatywnywsensieumiejętnościdochodzeniadonowychiwartościo-wychideiczyrozwiązań.

A zapotrzebowanie społeczne na kreatywność jestogromne.Żyjemywczasach,kiedySonywypuszczaokoło5000 nowych produktów rocznie. Oczekiwany czas życialaptopa wynosi zaledwie 2 lata. Okres wdrożenia nowegolekuskróciłsięz10do4lat.Jednocześnienajedensukcesrynkowy (produkt, usługę, technologię) przypada około3000wstępnychpomysłów,jakpokazałprzeglądliteraturypatentowejpołączonyzrozległymiwywiadamizmenedże-rami z działów Research & Development (Stevens i Bur-ley, 1997). Nowy pomysł ma zatem jedynie 0,03% szansynaostatecznepowodzenie.Jednakwartoitrzebainwesto-waćwinnowacje.WedługCollinsaiPorrasa(2002),naprze-strzenilat1926–1999organizacjeoinnowacyjnejkulturzezyskałynawartości16razywięcejniżśredniafirmanaryn-ku. Umiejętności w zakresie rozwiązywania problemówikreatywnegomyśleniamająwięcbardzodużeznaczeniedlaskutecznegofunkcjonowaniafirmynarynku. Wodpowiedzinazapotrzebowanienatwórczośćpsy-cholodzy od wielu lat poszukują skutecznych sposobów

jej stymulowania.Worganizacji twórczemyśleniemożnawspieraćnaróżnesposoby.Niektórzydecydująsięnana-gradzanieprzejawówtwórczości(naprzykładzgłaszanychprzezpracownikapomysłówracjonalizatorskich).Inniin-westują w rozwój wiedzy eksperckiej osób bezpośredniozaangażowanychwrozwiązywanieproblemów.Twórczościwfirmiesprzyjateżodpowiedniklimatikulturaorganiza-cyjna.Treningi twórczegomyśleniawprowadzadoswojejagendy szkoleniowej około 25% organizacji zatrudniają-cychstuiwięcejpracowników(Solomon,1990).

Typowy trening twórczości jest nastawiony na roz-wijanie myślenia, umiejętności z zakresu rozwiązywaniaproblemów,kształtowanieprokreatywnychpostawizacho-wań. W toku szkolenia niejako symulujemy proces twór-czy: stawiamy przed uczestnikami kolejne problemyi „poprawiamy” różne aspekty dochodzenia do rozwią-zań,dążącdouzyskania jaknajlepszych (nowych,warto-ściowych, oryginalnych, a czasami po prostu licznych).Wramachtego„poprawiania”napracęnakładamypewneprocedury (techniki rozwiązywania problemów) i zasady(na przykład dbamy o przyjazną atmosferę). W warun-kach naturalnych rozwiązywanie problemów przebiegazwykle na niejasno określonych celach za pomocą nieja-snychprocedur.Tutajjestinaczej–wprowadzonewytycz-ne sprawiają, że grupa operuje konkretnie określonymicelamiwoparciuozdefiniowaneexplicitetechnologie. Innąmetodąpostępowaniaszkoleniowegojestdosko-nalenieumiejętnościuczestnikówwzakresieposługiwania

konstruktywna krytyka

Trening twórczegomyślenia

Do niedawna określenie „trening twórczości” brzmiało jak oksymoron. Moż-na przecież trenować biegi czy siłę mięśni, ale jak ćwiczyć łatwość dokonywania wglądów czy doznawania olśnienia? Obecnie wydaje się jednak, że trening twór-czości (podobnie jak wirtualna rzeczywistość) utracił swoje sprzeczne znaczenie. A wszystko to dzięki zmianie sposobu rozumienia pojęcia „twórczość”, jaka nastą-piła na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci.


Trening twórczego myślenia: konstruktywna krytyka

siękonkretnymioperacjamiumysłowymi,któreteoretycz-nie odgrywają ważną rolę w procesie twórczym. Zaliczyćdo nich można na przykład łatwość dokonywania skoja-rzeń,dostrzeganiaczywymyślaniaanalogiiimetafor,alboprzekształcaniaobrazówmentalnych(Nęcka,1995,Nęckaiin.,2006).Tegotypućwiczeniamajączęstoformęintelek-tualnejzabawy,sąswegorodzaju„wprawkami”wmyśleniu.Możnaśmiałopowiedzieć,żedobrzeprzeprowadzonytre-ningtwórczościtegorodzajujestjednymznajprzyjemniej-szych przeżyć szkoleniowych - zarówno dla uczestników,jakidlatrenera.

Trening twórczości działaWodczuciuuczestnikówtreningtwórczegomyślenia

rozluźniaschematymentalne,wyzwalazasobyenergii,dajeświadomośćnowychmożliwościiwzmacniapoczuciewła-snej wartości. Podobnie twierdzą badacze tego zjawiska,próbującyprzełożyćsubiektywneocenynatwardewskaź-nikiskuteczności:treningtwórczościdziała!Zmetaanalizyponad70badańskutecznościprogramówszkoleniowych,nastawionych na rozwój twórczego myślenia, przeprowa-dzonej przez Scotta i współpracowników (2004), wynika,żemetodytreningowebardzodobrzewpływająnarozwójmyśleniadywergencyjnego.Torodzajmyślenia,któreod-znaczasię„rozchodzeniem”wwielukierunkachjednocze-śnie, coumożliwiaobjęciecałejgamy istotnychaspektówproblemuirozwiązań.Myśleniedywergencyjnecharakte-

ryzujesięzapomocątrzechwskaźników:płynności(czy-li zdolności do wymyślania wielu rozwiązań), giętkości(zdolnościdowymyślania rozwiązań różnorodnych)orazoryginalności(zdolnościdowymyślaniarozwiązańzaska-kującychinietypowych).Treningtwórczościnajlepiejroz-wijaoryginalnośćmyślenia.

Jeszcze wyższą skuteczność mają treningi nastawionena rozwój kompetencji w zakresie rozwiązywania proble-mów.Tutajnajlepszeefektyprzynosiszkoleniezkonkretnychumiejętności,niezbędnychnatrzechetapachprocesuposzu-kiwaniarozwiązań:(1)odkrywaniaproblemów,(2)kombi-nowania i łączenia ichposzczególnychelementóworaz (3)generowaniapomysłów(Mumfordiin.1991).

Znacznie mniej badań analizuje natomiast wpływtreningu na twórcze postawy i zachowania (reagowaniena twórcze pomysły, samodzielne inicjowanie twórcze-go wysiłku, otwartość na odmienne punkty widzenia,itp.), ponieważ zmiany tego rodzaju są znacznie bardziejzłożone i trudniejsze do uchwycenia. Mimo to badania,w których opisane wskaźniki ostatecznie uwzględniono,potwierdzają,żetreninginicjujeiwzmacniatwórczeposta-wyizachowania,aczkolwieknaznaczniesłabszympozio-mieniżomawianepowyżejwłaściwościprocesumyśleniaiumiejętnościzzakresurozwiązywaniaproblemów. Metaanaliza,przeprowadzonaprzezScottaiin.(2004),pokazała też, że trening twórczości jest narzędziem uni-wersalnym.Jestkorzystnydlaróżnychodbiorcównietylko


T R E N E R

uczniów i studentów, ale szczególnie dla profesjonalistówreprezentujących różne zawody (efekt około dwukrot-nie lepszy niż w przypadku studentów). Wyniki stymu-lacji umiejętności twórczych są nieco słabsze w grupacho przewadze kobiet w porównaniu do grup o przewadzemężczyzn.Cociekawe,łatwiejteżuzyskaćprzyrostumie-jętności twórczych w grupach studentów „zwykłych” niżwybitnieuzdolnionych.

Wartojeszczedodać,żewróżnychprzeglądachziden-tyfikowano do 170 technik twórczego myślenia (Smith,1998),zczego70jestuznawanychzaszczególnieskuteczne.Jednakwiększośćbadaczyuważa,żewszystkietechnikisąwrzeczywistościpochodnądośćnielicznejgrupy„aktyw-nych elementów”. Tymi elementami należy się kierowaćw wyborze najlepszej techniki w kontekście konkretnegozadania.Smith(1998)dzieli„aktywneelementy”nastra-tegiebezpośredniowspomagającewydobywanieinformacjizpamięci(naprzykładstrategieanalityczneopartenade-kompozycji problemu) oraz „katalizatory”, zapewniającekorzystny kontekst dla zachodzących procesów poznaw-czych(przykładowowewnętrznamotywacjaczyodracza-nieoceny).

Ograniczenia sytuacji treningowej

Typowa sytuacja treningowa nie jest jednak wolnaod pewnych ograniczeń, które mogą utrudniać transferefektów szkoleniowych. Trening twórczości jest uprosz-czonąsymulacjąprocesutworzenia,opierającąsięgłówniena rozwiązywaniu problemów podanych przez trenera,któraprzebiegawdośćkomfortowymklimacieemocjonal-no-motywacyjno-interpersonalnym.Uproszczeniadotycząkontekstupoznawczego,emocjonalnegoimotywacyjnegosytuacji szkoleniowej. Przyjrzenie się tym uproszczeniompozwolisformułowaćpewnewytyczne,ułatwiającetransferefektówszkoleniowychnasytuacjęzewnętrzną.

Ubogi kontekst poznawczyW sytuacji szkolenia modelowanie twórczości jest

ograniczone w czasie, co wyraźnie odbija się na randzei złożoności poruszanych problemów. W efekcie nawetnajbardziejskomplikowanezadaniastawianegrupieprzeztrenera są w gruncie rzeczy proste w porównaniu z pro-blemami realnymi. W warunkach naturalnych nierzadkopierwszym krokiem na drodze do wypracowania rozwią-zania jest samo uświadomienie sobie istnienia problemu,co często zależy od głębokiej i rzetelnej znajomości dzie-dziny i kontekstu, w których problem jest zakotwiczony.Badaczemówiąwręczo„regule10lat”,zgodniezktórądo-konanieznaczącychodkryćwdowolnejdziedziniewymagauprzedniegodługotrwałego„zanurzeniasięwniej”. (Jesz-czedalejposuwasięfilozofiawschodu.Zgodnieznaukamizen,jeślichceszbyćmalarzem,musiszsięuczyćprzez12lat,aprzezkolejne12zapomniećwszystko,czegosięnauczy-łeś).Zoczywistychwzględówtakiejdługotrwałej interak-cji złożonego zadania poznawczego z procesami pamięciniejesteśmywstaniezasymulowaćpodczastreningu.

Ubogi kontekst emocjonalnyTwórczość jest procesem wyzwalającym wyjątkowo

intensywne i różnorodne emocje. Wydaje się, że treningwzględniedobrzestymulujeemocjepozytywne,powstającenaturalniewtokuprocesutwórczego(reakcjezaciekawie-nia, fascynacji,którychźródłemsąnaprzykładnowepo-mysływłasnelubinnychuczestnikówspotkania),natomiastznaczniesłabiejemocjenegatywne,którychźródłemmożebyćtrudnośćzadania.Tymczasemwrzeczywistejtwórczo-ści oba typy emocji powstają naprzemiennie i oba pełniąważnefunkcje,wpływającnaprzebiegprocesu.Częstojestwręcz tak, że w warunkach naturalnych proces twórczyjest wyzwalany przez negatywne doświadczenie emocjo-nalne (Heinzen, 1994). Choć przez długie lata przeważałpogląd, że kreatywność wzmagają emocje i nastrój pozy-tywny–szczęście,radość,stanrelaksu–dziśbadaczesta-wiająostrożniejszehipotezy.Badaniapokazują,żeemocjepozytywneprowadządowiększejgiętkościmyśleniaiko-rzystaniazuproszczonychregułocenysytuacjiimyślenia,coprowadzidopłytszejanalizyproblemuczyrozwiązania.Natomiastemocjenegatywnesygnalizująpotrzebęzainwe-stowania większego wysiłku w zadanie (koncentracji uwa-gi, pogłębionej analizy dostępnych możliwości), świadczącotym,żeosiągnięterezultatyniesąsatysfakcjonujące.Wsy-tuacji, kiedy zadanie ma poważne konsekwencje (na przy-kładpoważneprzedsięwzięcie,którezpewnościąodbijesięnarocznymprzychodzie),emocjenegatywne(złość,aleniesmutek)mogąlepiejpokierowaćmyśleniemniżogólnawe-sołośćizadowolenie(Baas,DeDreuiNijstad,2008).

Podczas treningu twórczości abstrahuje się takżeodemocjiodczuwanychnormalnieprzeztwórcęwzwiąz-kuzfaktemtworzeniaibyciaautoremdzieła(przywiązaniedodzieła,emocjepłynącezfaktuzyskaniauznaniazestro-nyinnychludzi).Tazasadaabstrahowaniaod„Ja”twórcyjestzresztąskodyfikowanawpostaciprawszczegółowych(„Nieprzywiązujsiędoswojegodzieła”,„Pomysłysąwspól-ne–podchwytujirozwijajpomysływspółpracowników”).Takie podejście może osłabiać osobiste zaangażowanieuczestnikówtreningu,aczasemprowadzidozjawiskana-zywanego„freeriding”,czyliwwolnymtłumaczeniu–spo-łecznegopróżniactwa.

Wreszciepracawgrupiestanowisamawsobieźródłosilnych emocji – zazwyczaj dodatnich (jeśli trening jestdobrze poprowadzony), choć nie wyłącznie (na przykładzuwaginalękprzedocenąspołeczną).Dotycząonegłów-nieinterakcjizpozostałymiuczestnikamispotkaniaijakotakienieodnosząsiędotwórczościwkontekściepozaszko-leniowym(Tokarz,2005).

Ubogi kontekst motywacyjnyAnalogicznie do emocji, różne aspekty motywacyjne

charakterystycznedlarzeczywistejtwórczości,niesąobec-newtokutreningu.Podczastreninguuczestnicypracujągłówniewoparciuomotywacjęinstrumentalną–angażu-jąsięwpostawioneprzeztrenerazadaniegłówniezewzglę-dunawzmocnieniapłynąceodniegoiinnychuczestników


Trening twórczego myślenia: konstruktywna krytyka

szkolenia.Natomiastrzeczywistatwórczośćjest,jakwiado-mo,sterowanaprzedewszystkimmotywacjąautonomicz-ną, czy samoistną, choć różne etapy procesu twórczegomogą wymagać różnych motywów (Tokarz, 2005). Takamotywacja powstaje przede wszystkim wówczas, kie-dy twórcasamwybieraswójproblem.Dlaniego liczysięprzedewszystkimpracasamawsobie,natomiastjejefek-ty mają znaczenie drugorzędne. Mówi się, że aktywnośćtwórcza„napędzasięsama”,stanowiącformędojrzałejza-bawy.DlategoJean-PaulSartreodmówiłprzyjęcianagrodyNobla: „Otrzymałem wystarczającą nagrodę, pisząc mojedzieło.NagrodaNoblaniczegoniedoda(…).Kochałemto,co robiłem, tobyładlamnienagroda”.Siłą rzeczy, takichzłożonych stanów motywacyjnych, wynikających przedewszystkimzeswobodywyboruproblematykiikierunkówdziałania,niepotrafimyzapewnićpodczastreningutwór-czegomyślenia.

Stymulowanie twórczości różnych lo-tów

Z powyższych rozważań wynika, że trening pozwalastymulować twórczość, ale też warto podjąć pewne dzia-łaniawcelupogłębieniaosiągniętychefektów.Korzystającz terminologii prof. Nęcki (2001), można zatem powie-dzieć, że obecne metody treningowe stosunkowo dobrzestymulujątwórczośćpłynnąiniecosłabiejskrystalizowaną.Wydająsięnatomiastnieadekwatnewkontekścietwórczo-ścidojrzałej.

Twórczośćpłynna(nazwanatakwanalogiidointeli-gencjipłynnej)stanowinajniższypoziomtwórczościiobej-mujegenerowaniepomysłównowychiużytecznychprzedewszystkim dla ich autora, ale nie mających większegoznaczenia dla innych członków społeczności. To inaczejwspomniana już twórczość codzienna typu „t”, koniecz-na, choć niewystarczająca dla rozwoju wyższych pozio-mów.Wświetleprzedstawionychwynikówbadańtentyptwórczości potrafimy stymulować bardzo dobrze. W tymwypadku zasadnicze znaczenie będzie miała duża liczbaćwiczeńnastawionychnarozwójposzczególnychaspektówmyśleniadywergencyjnegoipozytywna,radosnaatmosfe-rapodczastreningu.

W ujęciu Nęcki twórczość skrystalizowana wykraczapoza nowatorskie pomysły i obejmuje przypadki działal-ności celowej, zamierzonej, długofalowej pracy nad pro-blemami.Osiągnięcianatympoziomiewymagająwiedzy,przygotowania i zaangażowania twórcy. Najważniejszew tymwypadkubędziedostarczenie ludziomtechnologiirozwiązywaniaproblemów,najlepiejnaprzykładach typu„real-life”.

Następnypoziomkreatywnościtotwórczośćdojrzała,gdziepomysłyopierająsięnaszerokiejwiedzyirzeczywi-stychkompetencjach,zaś ichużytecznośćwykraczadale-kopozapotrzebyautoraijegonajbliższegootoczenia.JakzauważaNęcka,ważnąrolębędąnatymetapieodgrywa-łyczynnikimotywacyjne.Wydaje się, żew tymprzypad-ku należy przede wszystkim pracować za pomocą technik

ułatwiających odkrywanie, definiowanie i redefiniowanieproblemóworazuwalniającychodnadmiaruwiedzyisztyw-nościzniązwiązanej(zgodniezwytycznymizaczerpniętymizbuddyzmuzen–pomagamygrupiezapomniećto,cojużwie). Skuteczne zawieszanie wiedzy zapewnia praca przezanalogie według procedury Gordona, zwanej synektyką,oraz inne techniki oparte na strategii twórczego oddalenia(Nęcka,1994).Wreszcieosobny,bardzoważnyobszarpracytreningowej,będziewtymwypadkustanowićmotywacja–epistemiczna,wewnętrzna,samoistna.Niełatwojeststymu-lować tego rodzaju motywację, ale pewne wskazówki dajewtymzakresieprof.Tokarz(2005).

Wsytuacjiszkoleniowejodpowiednikiempracynapo-ziomietwórczościpłynnejjestpracazgrupąosóbwzględ-niemłodychiniedoświadczonychzawodowo,naprzykładmłodzieży szkolnej i studentów.Pracanapoziomie twór-czości skrystalizowanej odbywa się z grupą profesjona-listów, pracujących we wspólnym obszarze (być możepochodzącychzjednejfirmy).Wreszciepracanapoziomietwórczości dojrzałej będzie pracą z grupą ekspertów, po-szerzających swoje kompetencje w dziedzinie twórczościi rozwiązywaniaproblemów.Propozycjekonkretnychod-działywańtreningowych,mającenaceluułatwienietransfe-ruefektównasytuacjępozaszkoleniowądlaposzczególnychgrupprzedstawiatabela,zamieszczonawdziale„praktycz-nenarzędzia”.

LITERATURA CYTOWANA:Collins J.C. i Porras, J.I. (2002). Built to last. New York: Harper-Collins Pu-blishers.Heinzen, T.E. (1994). Situational affect: Proactive and retroactive creativity. W: M.P. Shaw, M.A., Runco (red.), Creativity and affect (s. 127-146). Nor-wood: NJ: Ablex.Mumford, M.D., Mobley, M.I., Uhlman, C.E., Reiter-Palmon, R. (1991). Process analytic models of creative capacities. Creativity research Journal, 4, 91-122.Nęcka, E. (1995). Proces twórczy i jego ograniczenia. Kraków: Impuls.Nęcka, E., Orzechowski, J., Słabosz, A., Szymura, B. (2006). Trening Twór-czości. Gdańsk: GWP.Nęcki (2001). Psychologia twórczości. Gdańsk: GWP.Scott, G. Leritz, L.E., Mumford, M.D. (2004). The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity research Journal, 16 (4), 361-388.Smith, G.F. (1998). Idea generation techniques: A formulary of active ingre-dients. Journal of Creative Behaviour, 32, 107-134.Solomon, C.M. (1990). Creativity training. Personnel Journal, 69, 64-71.Stevens i Burley, (1997). RTM.Tokarz, A. (2005). Motywacja jako warunek aktywności twórczej. W: A. Tokarz (red.). W poszukiwaniu zastosowań psychologii twórczości. Kraków: WUJ

Aleksandra Gruszka – doktor psychologii w Uniwersytecie Jagiellońskim i współpracow-nik Wszechnicy UJ. Autorka wielu artykułów z zakresu twórczości i twórczego myślenia, współ-autorka podręcznika Trening twórczości - nowy (2005). W poprzednich latach stypendystka Wellcome Travelling Fellowship, Joint Roman Wasilewski and British Council Scholarship oraz

Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej. W roku 2007 otrzymała nagrodę KNP PAN im. Andrzeja Malewskiego. Posiada bogate doświadczenie pracy w grupach twórczego rozwiązywania problemów oraz moderowania grup synektycznych.


T R E N E R

Krzysztof T. PIOTROWSKI

Trening twórczości powinien zatem realizować dwiegrupy celów: rozwijanie ogólnych zdolności i umiejętno-ścitwórczychorazzapewnienienarzędziiukierunkowanieprocesutwórczegonaspecyfikępracyuczestników.Pierw-szagrupacelówjestwzględnieniezmiennaibędziepodsta-wą tworzenia wszelkich całościowych szkoleń twórczych.Celespecyficznesązkoleiściślezależneodzdiagnozowa-nychpotrzebgrupy.Trzebazdecydować,któreznichbędąodpowiednie dla określonych zespołów. Są takie, którymwystarczy realizacja celów niespecyficznych, inne z koleiwymagają bardzo specjalistycznych technik twórczych,a nawet dodatkowych umiejętności, kompetencji twór-czychiwiedzy(naprzykładdziałkreacjiczyzespółzarzą-dzaniakulturą).

Różnorodność i eklektyzmTrening twórczości jako forma szkolenia, oparta

naćwiczeniuumiejętności,możeprzyjmowaćróżneposta-ci. Główne różnice wynikają z przyjętych podstawowychzałożeń,dotyczącychdefiniowaniakompetencjiiczynno-ści,składającychsięnatwórczemyślenie.Przykładtakichodmiennych podejść do trenowania twórczego myśleniastanowiąprezentowaneponiżejpropozycjetreningów:

1. Treningi myślenia dywergencyjnego (twórczośćutożsamianajestzmyśleniemdywergencyjnym,umożliwia-jącymposzukiwaniewieluróżnorodnychrozwiązań).

2. Trening oparty na przełamywaniu przeszkód mentalnych (propozycjećwiczeńVanOechaitreningaba-rietycznyDobrołowicza).

3. Trening myślenia lateralnego(termin,zapropono-wanyprzezEdwardadeBono,określarodzajtreningu,na-stawionegonaprzełamywaniuprzyzwyczajeńwmyśleniuićwiczeniunawykupodchodzeniadoproblemuzróżnychstron)–integrujedwapowyższepodejścia.

4. Trening operacji umysłowych, zaproponowanyprzez Edwarda Nęckę. Idea konstrukcji warsztatu zosta-ławyprowadzonazpoznawczegomodelurozwiązywaniaproblemów.Przekształcanieelementówproblemuprzebie-ga poprzez wykorzystanie różnych operacji mentalnych.Ćwicząc sprawność posługiwania się nimi na poziomieświadomym oraz intuicyjnym, zwiększamy kreatywność.Nęcka wyróżnił sześć operacji umysłowych szczególnieprzydatnychwprocesie twórczym:abstrahowanie,doko-nywanieskojarzeń,myśleniededukcyjneiindukcyjne,meta-foryzowanieoraztransformowanie.Innym,wpisującymsięwtennurt,programemjesttreningkreatywnościKrzysztofaSzmidta. Do konstrukcji warsztatów wykorzystał on kon-cepcjęMargaretBoden,wyróżniającątrzyprocesytwórcze:eksploracje(analiza,odkrywanieróżnychaspektówproble-mu),kombinacje(synteza,łączenieidei)itransformowanie(przekształcanie,cech,funkcji,znaczeńitd.)

5. Treningi fazowe. Ta grupa treningów skupia sięnarozwinięciusprawnościwdziałaniuwposzczególnych

Konstruowanie treningów twórczości – cele

W praktyce trenerskiej dość często spotykam się z określaniem celu treningu w następujący sposób: „chodzi o to, żeby pracownicy byli bardziej kreatywni…”. Moje pytanie „po co? ” powoduje po drugiej stronie wyraźną konsternację. Wszak wszystkim wiadomo, że pracownik powinien być kreatywny! Zapomina się jednak, że szczegółowe umiejętności trenowane podczas szkolenia z twórczości powinny być dostosowane do potrzeb, wynikających ze specyfiki wykonywanej pracy. Z drugiej strony, kreatywność jest zdolnością uniwersalną (podobnie jak inteligencja), po-zwalającą nam wymyślać nowe i użyteczne rozwiązania w różnych dziedzinach.


fazach procesu twórczego rozwiązywania problemów.PrzykłademprogramuopartegonapodzialefazowymjestKRT (Kreatywne Rozwiązywanie Problemów, ang. CPS),zaproponowaneprzezTreffingera,IsaksenaiStead-Dorva-la. Metoda KRT opiera się na wykorzystywaniu naprze-miennie myślenia dywergencyjnego i konwergencyjnegow odniesieniu do etapów poszukiwania i analizy proble-mów,generowania rozwiązańorazewaluacji iwdrożeniapomysłów. Innymmodelemprogramutreningowego jestpomysłGeoffaPetty,opartynajegopodzialeprocesutwór-czegonafazy:inspiracji,klaryfikacji,selekcji(distilation),pracy(perspiration),ewaluacjiiinkubacji.

6. Cykle szkoleń. W szkołach wyższych prowadzo-ne są treningi bardziej szczegółowo ujmujące fragmentyprocesu twórczego i rozwijające wybrane umiejętności,zgodniezpewnymzałożonymprogramemteoretycznym.Przykładowo, tak zwana szkoła krakowska, której trene-rzy prowadzą warsztaty między innymi w UniwersytecieJagiellońskimczySzkoleWyższejPsychologiiSpołecznej,rozróżniatreningitwórczościitreningitwórczegorozwią-zywaniaproblemów.ZkoleiwAkademiiPedagogikiSpe-cjalnej, wedle relacji Macieja Karwowskiego z zespołem,prowadzone są treningi znacznie bardziej rozdzielająceumiejętnościtwórcze:trening„abarietyczny”(poświęconyprzełamywaniubarierwtwórczymmyśleniu),treningsty-mulowaniatwórczegomyśleniaitreningheurystyk.

Świadome techniki czy rozwijanie in-tuicji?

Treningitwórczościzazwyczajrozwijająkreatywnośćpoprzezćwiczenieheurystyk,zktórychistnieniaiwyko-rzystywaniauczestnicyniezawszezdająsobiesprawę.Ta-kie działania mają charakter nabywania wiedzy ukrytej.Większość programów uczy jednak wiedzy jawnej: tech-nik radzenia sobie z problemem, form konstruktywnejkomunikacji czy poprawnego formułowania problemów.Torozróżnieniemożemiećzasadniczeznaczenieprzypro-jektowaniu przebiegu warsztatów. Możemy decydować,które treści dydaktyczne zostaną lepiej utrwalone przezuczenie się z doświadczenia, a które zostaną skuteczniejzapamiętane, gdy uprzedzi się uczestników, na jakie ele-mentyzadaniamajązwracaćuwagęijakjeinterpretować.Innymi słowy decydujemy, w jakim stopniu wykorzysty-waćbędziemycykl,opisanyonegdajprzezJohnaDeweyairozwiniętyprzezDawidaKolba.Częśćwiedzy,zwłaszczapraktycznej,możnawytworzyćwłaśniewtensposób.Nale-żyjednakpamiętaćoogromnejroli,jakąpełnimodelowa-niezachowań(stądczęstypostulat,żebytrenertwórczościsambyłtwórczy)orazpracazprzykładamidobrychdzieł(na przykład zgodnie z zasadami proponowanymi przezGeoffaPetty),czywkońcurozpoczęcietematuodwprowa-dzeniapodstawteoretycznych,byukierunkowaćmyślenieidaćuczestnikomnarzędziadointerpretacji tego,cobę-dziesiędziałowczasietreningu,niezależnieodprzyjętej



T R E N E R

metodyki. Wybór sposobu pracy w poszczególnych czę-ściachwarsztatuzależyodrealizowanychprzezniecelów.

Cele niespecyficzneNiezależnie od podejścia teoretycznego, wszystkie

opisanewcześniejmodelewarsztatówsłużądopobudza-niairozwijaniapewnegoogólnegopotencjałutwórczego,choćdochodządotegoróżnymitechnikami.Każdyznichprowadzony jest zgodnie z modelem Elisa P. Torrance’a:(1) faza rozgrzewki twórczej; (2) faza pogłębionychposzukiwań twórczych; (3) faza inkubacji rozwiązańizastosowań.Wpraktycetreningizawszemająrealizowaćjeden nadrzędny cel: pobudzać twórcze myślenie uczest-ników. Oczywiście, tak sformułowany cel jest zbyt ogól-ny,byoprzećsięnanimwfazieprojektowaniatreningu.Na tym etapie przede wszystkim należy odpowiedziećnapytanie,corozumiemypodpojęciemtwórczościijakiezachowaniauznamyzatwórcze,bywiedzieć,cokonkret-niechcemyrozwijać.Dużymproblememwtegorodzajutreningach jest ograniczona mierzalność skuteczności.Zwłaszcza w przypadku realizacji celów długotrwałych(postawa twórcza, spontaniczne poszukiwanie odległychskojarzeń,etc.)wpływdziałańszkoleniowychmożeujaw-nić się długo po treningu lub może zostać zahamowanyprzezczynniki,naktóretrenerniemawpływu(przykła-dowoklimattwórczywfirmie).Realizacjacelówbardziejszczegółowychjestprostsza.Zazwyczajmożliwejestzaob-serwowanie zwiększonej częstotliwości wykorzystywaniadanegotypuheurystyk(naprzykładpracownikpotrenin-gumyśleniadywergencyjnegogenerujeznaczniewiększąliczbępomysłów,byzwiększyćprawdopodobieństwopoja-wieniasięoryginalnejidei).

Analizując układ ćwiczeń w programach treningo-wych, zgodny z podstawowym założeniem: od techniki treści łatwych – do trudnych, można stworzyć ogólnątaksonomięcelówtwórczych.Wmiaręwzrostuzaawanso-waniauczestnikówmożliwa jestrealizacjacelówbardziejwymagających.Peranalogiam,jeśliczyimścelemogólnymjestprzebiegnięciedystansumaratońskiego,to,bygoosią-gnąć,musiokreślićipokoleirealizowaćceleszczegółowe(odzaopatrzeniasięwodpowiednisprzęt,poprzezpracę

nadmięśniamiioddechem,ażpoumiejętnośćstrategicz-negozarządzaniasiłamiwczasiebiegu).

Taksonomia treningowych celów twórczych

Najczęściej przywoływaną koncepcją, ułatwiającąstawianiei formułowaniecelów,aprzeztoodpowiedniekomponowanie zajęć dydaktycznych, jest taksonomiaBeniaminaBlooma,wPolscerozwiniętaprzezBolesławaNiemierko.Bloomwyróżniłkilkadziedzincelówdydak-tycznychorazzauważył,żewichramachcelemogąbyćrealizowane w kilku kategoriach. W ujęciu Niemierkimamyczterydziedzinycelów:poznawcze,emocjonalne,praktyczne i światopoglądowe. Najbardziej powszech-ne jest formułowanie celów poznawczych, związanychz wiedzą i rozumieniem treści. Nieco rzadziej formuło-wanesąceleemocjonalne. Najnowsze ujęcie, autorstwa Lorina Andersonai Dawida Krathwohla, precyzuje cele poznawcze, odno-sząc je do procesów wykonywanych na różnego rodzajumateriale–odpamiętaniafaktówdotworzeniaproceduriświadomościwłasnejwiedzy.PodobniejakBloom,auto-rzyciuznajątworzeniezaproceswymagającypoznawczoiwzwiązkuztymuznanietworzeniazacelpowinnopoja-wićsiędopierowzaawansowanejfazienauczania.

Takie podejście jest jednak zasadne tylko w przy-padku, gdy rozwijamy umiejętności eksperckie czy mi-strzowskie w danej dziedzinie. Wtedy przebieg procesuuczeniarozpoczynasięodpodstawwiedzy(przykładowodla gry na instrumencie będzie to umiejętność czytanianut,wprawkiigranieprostychmelodii),następniećwicze-nietypowychstrategiirozwiązywaniaproblemów(graniecoraz trudniejszych utworów) i dopiero po dobrym wy-uczeniusięwarsztatupojawiasięczasnaeksperymentowa-nietwórcze(wprowadzaniewłasnychmodyfikacjiwczasiegry,wariacjenatematznanychdzieł,improwizacja,kom-ponowanie).Podobnyprzebiegmaterminowaniewzawo-dzieczyuczeniesiępracynanowymstanowiskuwfirmie.Takajednakrolatwórczościograniczasiędomechanizmurozwiązywaniazadań.Tymczasemosobakreatywnapotra-fi,niebędącekspertem,rozwiązywaćproblemyiposzuki-

Wymiar wiedzyWymiar procesówpoznawczych

FAKTY POJĘCIA PROCEDURY

Tab. 1. Klasyfikacja celów poznawczych Andersona i Krathwohla.

A. Pamiętanie

B. Rozumienie

C. Stosowanie

D. Analizowanie

E. Ocenianie

F. Tworzenie

METAPOZNANIE


waćnowychwyzwań.Postawa twórczawobec świataniejestdomeną jedyniemistrzów.Wprzypadku trenowaniatwórczości, a zatem nie tylko wiedzy i sprawności tech-nicznej,aletakżepewnychumiejętnościspołecznychimy-śleniaheurystycznego(„niemuszęznaćirozumiećzasady,alemogęmimotostosowaćjązpowodzeniem”)zakresce-lówwymykasiętejtradycyjnejtaksonomii.

Analiza różnych programów rozwijania twórczościpozwala na sformułowanie taksonomii celów dydaktycz-nychwosobnejdziedzinie– twórczej.Okazujesię także,żerealizacjacelówzdwóchpierwszychkategoriiopisanejtaksonomii może mieć różną kolejność (inne cele będąmiałypriorytet)wzależnościodtego,czypracujemyzgru-pą,czyprowadzimyzajęciaindywidualne.

Kategoriapierwsza(A)określacele,związanezuwraż-liwieniemnadziałaniatwórcze:wzbudzaniemciekawości,rozwijaniem osobowości (otwartość na doświadczenia),przedstawianiem świata w kategoriach życzeniowych czywyodrębnianie interesujących elementów z otoczenia(abstrahowanie). Cele z tej kategorii ukierunkowane sąnawytworzenienawykumyśleniapłynnegoigenerowaniaróżnorodnychidei.

Cele z drugiej kategorii (B) odnoszą się do umiejęt-ności społecznych, ukierunkowując działania trenerana przygotowanie uczestników do twórczego funkcjono-waniawśródinnychosób,stądmożnajeogólnieokreślićjakoodwagętworzenia.

KategoriaCobejmujecelezwiązanezumiejętnościa-miłączeniaodległychidei.Planowanedziałaniapowinnybyćukierunkowanenarozwijanietakichoperacjiumysło-wych jak skojarzenia, metafory i transformowanie (por.treningtwórczościNęcki)orazsyntezypojęć,traktowanejprzez wielu badaczy jako podstawowy mechanizm wy-obraźnitwórczej.

Ostatnią kategorię (D) stanowią cele, obejmująceuczenieświadomegowykorzystywaniatechniktwórczegorozwiązywaniaproblemów.

Proponowana taksonomia nie opiera się jedynienastawianiucelówpoznawczychate,któremajątakicha-rakter,sąjednocześniespecyficznedlatwórczegomyślenia(naprzykładpłynnośćigiętkośćmyślenia).Podobnieza-chęcaniedociekawościiodwagatworzenia,któremożnawiązać z celami emocjonalno-motywacyjnymi w takso-nomiiNiemierki,sąspecyficznedladziedzinytwórczości

iwykorzystująokreśloneśrodkimotywacyjne.Przesłankąstawianiacelówemocjonalnychjestwytworzeniezaanga-żowania w proces uczenia, co dotyczy także zajęć twór-czych.Możnarealizowaćróżnecelemotywacyjne,opisanewkoncepcjiBlooma,osiągającjednocześnieróżnepozio-mycelówtwórczych.

Cele specyficzneMimo ogólnych założeń co do podstawowych ce-

lów,treningiróżniąsięzależnieodspecyficznychpotrzebuczestników.Określenie„treningtwórczościdlapracowni-kówX”oznaczatyle,co„treningtwórczościzuwzględnie-niemspecyfikipracyX”.OkreślenietejspecyfikiwymagaanalizystanowiskapracyXwkontekściefirmyiopisaniaaktywności,wktórychmyślenietwórczejestlubpowinnobyć wykorzystywane dla rozwoju firmy lub samego pra-cownika.Opisaniespecyfikiróżnychtreningówwykraczadalekopozaobjętośćtegotekstu.Korzystajączkontekstu,wprowadzonego w tym numerze w tekstach JarosławaOrzechowskiegoorazJarosławaLigęzyiAgatyPiaseckiej,możnaporównaćzadaniastojącenaprzykładprzedgrupąinwentyczną i liderem kreatywnym. Mimo podobieństwobustrukturwmaterii twórczej,wyraźniewidać różnicęwcelach ichpracy.Podobnie,proces trenowania liderówiczłonkówgrupinwentycznychpowinienbyćodmienny.

Chociażgłównyciężarkształcenialiderakreatywnegospoczywanacoachingu,totreningtwórczościjestniezastą-pionywrozwijaniukompetencjikreatywnej.Wszkoleniuprowadzonymdlaliderówkreatywnychszczególnynacisknależy położyć na umiejętności dostrzegania potencjałutwórczegoupracowników,tworzeniapozytywnegoklimatudlatwórczegomyśleniaiprowadzeniagrupinwentycznych.W związku z tym, oprócz pobudzenia twórczego myśle-nia, należy postawić cele ukierunkowane na wspieranieemocjonalnych,społecznychipoznawczychumiejętnościliderskich(spozadziedzinytwórczości).Wramachcelówzdziedziny twórczej (kategoriaD) liderpowinienumiećnie tylko pracować technikami, ale także przeprowadzaćjewgrupie.Celepoznawczepowinnybyćukierunkowaneprzedewszystkimnapamiętanie i rozumienierozległychinformacjinatemattwórczościitwórczegomyśleniaoraz–woparciuotęszerokąwiedzę–analizowanieiocenianieprzejawówtwórczegomyśleniawdzialeczyzespole.

Kategoria A

Kategoria C

Otwartość (ciekawość, tolerancja na różnorodność, otwartość na nowości, płynność i giętkość myślenia, abstrahowanie)

Łączenie odległych idei (wyobraźnia twórcza, skojarzenia, metafory, synteza pojęciowa, transformowanie)

Tab. 2. Klasyfikacja poziomów celów z dziedziny twórczości.


Odwaga tworzenia (podtrzymywanie cudzych pomysłów i oddawanie swoich pomysłów grupie)

Kategoria B

Kategoria D Świadome stosowanie technik twórczego rozwiązywania problemów


T R E N E R

Krzysztof T. Piotrowski – Psycholog, trener fir-my szkoleniowej trening-twórczości.pl, adiunkt w Studium Pedagogicznym UJ, prace badawcze prowadzi w Instytucie Psychologii UJ. W ramach zainteresowań naukowych realizuje badania nad podstawowymi procesami poznawczymi. Szczegól-nie interesuje go bieżące przetwarzanie informacji przez człowieka - podejmowanie decyzji, rozumo-wanie i wpływ na te procesy uwagi, pamięci i emocji

(współredaktor i współautor ksiązki „Pamięć robocza” nominowanej w 2010 roku do Nagrody Teofrasta). Drugim obszarem zainteresowań, silnie związanym z rozumowaniem, jest twórczość i rozwijanie sposobów jej wspierania. Współza-łożyciel Ośrodka Twórczej Edukacji „Kangur” w Krakowie.

Zkoleitreningdlagrupyinwentycznej,opróczreali-zacjimożliwiedokładniecelówzdziedzinytwórczej,po-winien realizować cele poznawcze (podstawowa wiedzaoprocesietwórczym).Szczególnynacisknależywtymwy-padkupołożyćnastworzeniespójnejgrupy,którejuczest-nicypotrafiąwspólniepracować(cojestspójnez„odwagątworzenia”).CeletwórczezkategoriiDpowinnybyćraczejzwiązanezumiejętnościąwspółpracywfazierozwiązywa-niaproblemów,przyjmowaniaról imotywowaniasięniżzmoderowaniem.

Zupełnie innym kierunkiem specyfiki treningówmożebyćprzykładwarsztatudlapracownikówdziałukre-acjiwagencjachreklamowych.Treningdlatejgrupypowi-nienrealizowaćceleodAdoD,jednakzuwzględnieniempewnychróżnicwsamymdoborzećwiczeń.Pracadziałukreatywnegoopierasięgłównienagenerowaniurozwiązańproblemu„jakzakomunikowaćwartościproduktux/dzia-łańx”.Tymczasemwiększośćtypowychtechnikkreatyw-nychstworzonychzostałozmyśląozmianachwprojekcieproduktów.Wprzypadkukreacjiwreklamiemusimyza-tem realizować cele twórcze (które pozostają takie same,jakwprzypadkuwieluinnychgrup),dobierającokreślonenarzędzia.

Zamiast podsumowania.Proponowanepowyżejpodejściedotrenowaniatwór-

czości, wychodzące od klasyfikacji celów, nie usprawie-dliwia chaosu teoretycznego programu warsztatów. Celemogą być realizowane na wiele sposobów, lecz treningpowinien być wewnętrznie spójny. Warto zatem pozna-waćróżnekoncepcjetwórczościiidącezanimipodejścia

treningowe. Ich wykorzystanie nie może polegać jednakna przypadkowym zlepianiu różnych zadań „tłumacząc,żewszystkie ćwiczą twórczość”.Szkolenienależyzaplano-waćpodkątemtrenowanychumiejętnościispecyfikigrupy.Dlabudowaniawiedzyoprocesie,Wskazanejest,byuczest-nicy rozumieli bardziej szczegółowe cele wykonywanychprzezsiebiezadań.Dziękitemunietylkorozwinąswójpo-tencjałtwórczy,aletakżezacznąpojmowaćtwórczośćjakoprocesmyślowy,którymmożnakierowaćwcałkiemdużymstopniu świadomie i który można wspierać konkretnymitechnikami. Tak uzbrojeni pracownicy, znający techniki,umiejący inspirować się i przekształcać idee oraz mającyodwagędotworzeniawśródinnychludzi,mogąstaćsięosiązmian ukierunkowanych na innowacyjność gospodarki.Potencjałludzkijest.Wiedzaotym,jakgorozwinąćiwy-korzystać–także.Pozostajemiećnadzieję,żecorazwięcejpolskichprzedsiębiorstwbędziemiałoodwagęzobusko-rzystać.


Obiekcje uczestników szkolenia: przeszkoda czy błogosławieństwo?

Coach to osoba koncentrująca się na wspieraniu innych w osiąganiu celów rozwojowych.

Od innych ról na rynku szkoleniowo-doradczym odróżnia go przede wszystkim otwarta, całko-

wicie niedyrektywna metoda pracy. W propagowanym przez Wszechnicę UJ ujęciu to klient jest

osobą wyznaczającą cele rozwojowe, podejmującą działania i zdolną do najbardziej adekwatnej

oceny ich skuteczności. Coach pozostaje ekspertem od procesu, a nie treści rozwoju. Korzysta

przy tym z szerokiego wachlarza narzędzi wspierających kreatywność, planowanie i motywację;

pomaga klientom przezwyciężać psychologiczne bariery i ograniczające przekonania.

W jaki sposób pomagać klientom możliwie najskuteczniej? Skąd czerpać narzędzia i jak

dostosowywać je do potrzeb? Jak organizować proces coachingu i wspierać wartościowe wy-

korzystanie czasu pomiędzy sesjami? Większość coachów wie zapewne, że na tego rodzaju

pytania nie da się znaleźć prostej odpowiedzi. Warto jednak szukać inspiracji – również w tej

sekcji „Know How”.

ZAWÓD: COACH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Katarzyna NIKLAS-WOŁOSZYNArtur KRUPA

Pisząc o kreatywności w coachingu zakładamy, żetocechacharakterystycznawszystkichludzi,którejrozwójmożliwy jest dzięki ściśle określonym działaniom i przyzapewnieniuodpowiednichwarunków.Niejesteśmyzwo-lennikami teorii geniuszu, które uznawały ją za elitarnącechęjednostekwybitnych,prowadzącądoznakomitychosiągnięćkulturowych.Przyjmujemy,żekażdaosobajestpotencjalnie kreatywna, choć nie zawsze zdolna do eks-presji tej cechy, przez którą rozumiemy osiągnięcie niewybitne i wyróżniające w sensie społecznym, a raczejinne i odkrywcze dla danego człowieka. Kreatywnymjestzatemto,coumożliwinowespojrzenienasiebielubnakonkretnąsytuację,wyzwolinowąaktywnośćipobu-dziświeżąenergię.Takrozumianakreatywnośćmożebyćatrybutemosoby–coachalubklienta,lecztakżeatrybu-temspotkania–dziękikreatywnościdwuuczestniczącychwnimosóbistworzonychprzeznichokoliczności.

Zrobićcośkreatywniewczasiesesjilubpojejzakoń-czeniuoznaczapomyśleć,rozważyć,zadziałaćinaczejniżdotychczas.Zkreatywnościąklientjużprzychodzi,zada-niemcoachajestpomócmujejużyć,pobudzającniezbęd-nądozmianyenergię.

Kreatywność a spontaniczność – teo-ria Jacoba Moreno

Nowe światło na to pojęcie rzuca Jacob Morenoistworzoneprzezniegoteorie,leżąceupodstawpsycho-dramy–aktywnejmetodypracyzgrupami,wktórejkre-atywnośćodgrywagłównąrolę.

WedługMorenodziałaniejestkreatywne,jeżelicha-rakteryzująjeczterycechy:

1. jest spontaniczne - spontaniczność otwiera drogędotwórczego,swobodnegodziałania;

2. zawiera w sobie element zaskoczenia, niespo-dziewanegoobrotuspraw;

3. łamie w jakiś sposób zastaną sytuację; wychodzi

pozaschemat;4.jestdziałaniem„jedynymwswoimrodzaju”.Podczas, gdy trzy ostatnie wyznaczniki są spójne

zobowiązującymiwteoriachtwórczościdefinicjami(za:Nęcka, 2001), pierwszy wydaje się wprowadzać nowąperspektywę. Co więcej, Moreno uznaje kreatywnośćpozbawionąspontanicznościza„martwą”.Wedługniegodopierowtedy,kiedypozwolimysobienaspontaniczność,odrzucająclubzawieszającobowiązującenormy,budzimywsobieenergięniezbędnądokreatywnegodziałania.Nie-kiedytakkreatywnego,żezaskakujesamegodziałającego.

Spontanicznośćjestmotoremdziałaniadziecka.Dzię-ki temu, że wiele sytuacji jest dla niego nowych, próbujena nie adekwatnie odpowiedzieć, nie posiłkując się goto-wymi schematami postępowania. Tworzy zatem wciążzaskakującedlasiebie,aczęstoidlaotoczenia,nowespo-sobydziałania,którenastępnieodtwarzawprzyszłościlubzaniechuje ich w zależności od oceny ich adekwatnościprzezsiebiesamegolubśrodowisko.

Należywtymmiejscuzaznaczyć,żeocenytebywająrozbieżne, a autorytet dorosłego często odbiera dzieckuprzekonanie,żejegosposóbreakcjinasytuacjębyłodpo-wiedni. Marcia Karp, w rozdziale książki „Psychodramasince Moreno” (Holmes, Karp, Watson, 1994) przywo-łuje historię małego chłopca, który, zwiedzając z matkąmuzeum w Nowym Jorku, z zaciekawieniem zbliżył siędoobrazuKandinskiego,mówiąc:„Popatrzna te słonie,mamo!”.„Jakiesłonie?”–zapytałamatka.Chłopiecpod-szedł bliżej, wzruszył ramionami i odszedł. Chociaż dlaMarciiKarpodkryłnowąrzeczywistość–ujrzałanaob-raziesłonie,którychdotejporyniedostrzegała,dlasiebiesamegoodkrył,żenaobrazienicpodobnegoniebyło,iżejegoodkrycianiesągodneszczególnejuwagi.

C O A C H

Kreatywnie, czyli jak? W sytuacji poszukiwania zmiany kreatywność jest konieczna. W jaki sposób można ją uwolnić

w czasie sesji coachingowych? W poszukiwaniu odpowiedzi na tak postawione pytanie skorzystamy z podpowiedzi twórcy psychodramy, Jacoba Moreno, wedle którego szansę na to daje podróż ku własnej spontaniczności.


Kreatywnie, czyli jak?

Moreno,tworzącpsychodramę,pragnąłobudzićwlu-dziachuśpionąlubzatraconąwokresiewychowaniaido-rastaniaspontaniczność.Dałludziomscenę–przestrzeńżycia poza realnym czasem i bez rzeczywistych konse-kwencji. Zaprosił na nią i pozwolił eksperymentować.Kreował sytuacje, które wymagały poszerzania posiada-nego repertuaru zachowań – podobnie jak od dzieckarealne życie wymaga wciąż nowych reakcji. Przestrzeńeksperymentuzachęcaładopróbowania,zwalniałazob-ciążeniaodpowiedzialnościązabłądiwynikającezniegokonsekwencje, niwelowała lęk, blokujący spontanicznedziałanie. Odrzucając obciążenia kulturowe, uczestnicypozwalali sobie na coraz bardziej spontaniczne zacho-wania,odkrywającdlasiebienoweprzestrzenieitworzączupełnienieoczekiwaneodpowiedzi.Chociażwrealnymżyciuniemusielibezpośrednioz tegorepertuarukorzy-stać, poszerzała się ich percepcja siebie i rzeczywistościorazutrzymywałasięwnichpostawaposzukiwania,atak-żekwestionowaniaistnieniajedynej,słusznejiadekwatnejreakcji.

W coachingu, zapraszając klienta na scenę ekspery-mentu, zwalniamy go z bezpośredniej, realnej odpowie-dzialnościzapodejmowanedecyzje.Zawieszającjąnaczassesji, niwelujemy lęk, skutecznie blokujący spontanicz-ność. Poszukując na bezpiecznym terytorium nowych,czasem absurdalnych rozwiązań, które przypadkiemmogą okazać się nie tylko zaskakujące, ale i adekwatne,klientzdobywabezcennąpostawęzawierzeniasobieiko-rzystaniazpotencjału,zktórymprzybyłnasesję.

Kiedy możemy powiedzieć, że co-aching jest kreatywny?

Najprostszymkryteriumkreatywnościmożebyćoce-na,czyklientrobicośinaczej.Kiedytaksiędzieje,docho-dzi do „rozszczelniania się” dotychczasowych zwyczajów,nawykówiotwieraniesięna„nowe”.Morenopowiedziałby,żetakaosobawyswobadzasięz„kulturowejkonserwy”.

Co w coachingu wspiera spontanicz-ność

Z perspektywy sesji

Czynnikiem ograniczającym spontaniczność możeokazać się struktura sesji. Jak pogodzić wynikającą zeńprzewidywalność z odejściem od ustalonej ścieżki, wy-zwalającymkreatywność?

Pomocne może być oddzielenie od konkretu. Kur-czowe trzymanie się struktury czy powracanie do celusesji,wbrewtoczącemusiędialogowi,zatrzymujeprocesiograniczaspontaniczność.Bydotegoniedopuścić,war-topodążaćzawydarzeniamiizaufaćswejintuicji,atakżemiećwsobiezgodęnaswobodneposzukiwaniaidygre-sje. Uruchamianiu potencjału kreatywnego klienta służyelastycznośćsesji,przejawiającasięwzmiennościpytań,zwrotachakcji,różnorodnościzachowańuczestników.Se-sje jejpozbawioneprzypominająbardziej realizacjępro-ceduryniżtwórczespotkania.Elastycznośćmożepojawićsięwewszystkichobszarach,któreniewiążąsięzzachwia-


C O A C H

niem poczucia bezpieczeństwa klienta. Jeśli po 5 minu-tachspotkaniauważaon,żedotarłdoczegośnowegodlasiebieichceskończyćsesję,czymapotrzebęodwróceniarólichcezadawaćpytania,wartotoumożliwić.Wprzy-padku,kiedycoachdokonujewtymzakresieświadome-gowyboru,kierującsiętroskąopoczuciebezpieczeństwaklienta,pewneużyteczneodstępstwaodstrukturymogąokazaćsięniezwyklepobudzające,wartościoweizwszechmiarkorzystnedlaosobypoddającejsięprocesowi.

Innym sposobem na wspieranie spontanicznościklientamożebyćurozmaicaniesesjipoprzezzastosowanierekwizytów.Jednymznajbardziejpopularnych,pozalap-topem,sąkredki.Kolorpobudzado tworzenia,pozwalaodnieśćsiędoczasów,kiedyczęściejużywaliśmykredek,byliśmybardziejswobodniispontaniczni.Możemyjewy-korzystać nie tylko do urozmaicenia rysunków podczassesji,aletakżejakoelementysymbolizująceomawianeza-gadnienia.Wpomieszczeniu,wktórymodbywasięsesja,zwykleznajdujesięjeszczewieleinnychpotencjalnychre-kwizytów:kartkipapieru,któremożnazginać,miąć,drzeć(a to zdecydowanie uruchamia energię do działania),krzesła,pojemniki.Możemyrównieżzadbaćoróżnedo-datkispecjalne,któreułatwiająwizualizację,symbolicznieprzedstawiająosobywdanejsytuacji,kojarząsięzróżny-miemocjami.Wśródnichmożemywymienić:kolorowechustki,pacynki,klocki,kółka,piłki,pajacyki,itp.

Z perspektywy coacha

Wjakisposóbcoachmożewspieraćspontaniczność?W poszukiwaniu odpowiedzi na to pytanie z pomocąprzychodzinamEricBerne.Wedługjegokoncepcji(Ber-ne,1987)wżyciupsychicznymkażdegoczłowiekamoż-nawyodrębnićtrzystany:Rodzica,DorosłegoiDziecka.StanRodzicawiążesięzdziałaniamizgodnymizzasada-mi,zkomunikatamidotyczącymiobowiązków,powinno-ści, praw i konieczności. Dotyczy to różnych przekazówiprzekonań,któreotrzymaliśmyodbliskichwprzeszłości.Dorosłytoobszar,któryskupiasięnaokreślaniufaktówi partnerskich relacjach, pozwala na wewnętrzny dialogpomiędzytrzemastanami,obejmujenegocjacjepomiędzypowinnościamiipragnieniami.WreszcieobszarDzieckowiążesięznaszymipragnieniami,emocjami,spontanicz-nością. Atakuje ograniczenia, sprzeciwia się nakazom,poszukujenowości,bodźców,jestswegorodzajuenerge-tycznymimpulsemdozmiany.

Coach może wspierać spontaniczność klienta, jegomyślenie i działanie poprzez behawioralne wzmacnia-niedziałańzwiązanychzestanemDziecka.Adresowaniekomunikatu do twórczego Dziecka może przejawiać sięw formie pytań, ich treści oraz dynamice wypowiedzicoacha. Przykładowe obszary funkcjonowania, dotyczą-ce wewnętrznego, spontanicznego dziecka skupiają sięwokół uświadamiania sobie swoich uczuć i ich akcepta-cji, wsparcia podejmowania działań, dających przyjem-ność,podkreślaniazadowoleniazmałychidużychrzeczy,otwierania przestrzeni do zadziwienia rzeczywistością

orazkoncentracjina„chcę”,„decydujęsię”,„pragnę”.Możnadonichdotrzećpoprzezpytaniatypu:„Jakamożebyćnaj-prostszadrogadorealizacjitego,czegopragniesz?”,„Czegowłaściwiechceszwtejsytuacji?”,„Jaktorozwiązaniepo-winnowyglądać,żebyśpoczułsiępodekscytowany?”.

Coachowi łatwiej jest uruchomić ten stan u klienta,jeślisamwspieraswojewewnętrzneDziecko,pozwalaso-bienaotwarteprzeżywanieemocji,potrafiuleczaskocze-niu, godzi się na własną niewiedzę, eksplorując naiwnieświat.Coachjestwtedywstaniezadaćsamemusobiepy-taniewtrakciesesji„Czywiem,codalejbędziesiędzia-ło? ” i odpowiedzieć: „Nie wiem”. Taka odpowiedź dajemożliwość konfrontacji z różnymi obszarami dziecięcejbezradności,ocenyizewnętrznejkontroli.Paradoksalnie,eksplorowanieprzezeńwłasnegostanuDzieckaosadzagolepiejwpozycjicoachakogoś,ktowspieraproces,zamiastdostarczaćgotowychrozwiązań.

Z perspektywy klienta

Klientowijestniezwykletrudnosamodzielniewspieraćwłasnyrozwójspontaniczności.Umożliwiatowspółpracazcoachemlubinnymiosobami.Coachniemożejednakwpaśćwpułapkęjednoznacznegokomunikatu:„zachęcamdospontaniczności”,którybrzmijaktypowyprzykładopi-sywanegowpsychologiipodwójnegowiązania–jednegoz najbardziej destrukcyjnych mechanizmów komunika-cyjnych(Goldenberg,Goldenberg,2006).Trudnobowiembyćnarozkaz,anawetzachętę,spontanicznym.


Kreatywnie, czyli jak?

Cozatemmożnawtakiejsytuacjizrobić?Klientzre-gułynacodzieńpodejmujeróżnespontanicznedziałania,lecz nie zawsze je zauważa. Wsparcie ze strony coachamoże polegać na diagnozie tych obszarów, w którychspontaniczność już funkcjonuje. Następnie należy sku-pićsięnazachęcaniudopowielaniapodobnychzachowańwinnychokolicznościach.Ważnemożebyćrównieżprze-analizowaniezklientem,jakprzebiegajegoimpulsodmy-ślidodziałania.Koncentracjaklientanaułatwieniudrogipomiędzypomysłema realizacjąmoże stać siędlaniegomodelem wspierania spontaniczności. W trakcie sesjicoach,bardziejzachęcającklientadodziałanianiżanalizy,stwarzadodatkowąokazjędouruchamianianowejenergii.

Jakie są warunki gotowości do spon-taniczności?

Fakt, że słowami nie da się zachęcić i zmotywowaćdo spontaniczności nie oznacza, że w trakcie sesji niemożna tworzyć w kliencie gotowości do spontaniczno-ści.Dbałośćoodpowiedniewarunki,panującewmiejscuspotkania,właściwąatmosferęiodpowiednienastawieniezpewnościązaprocentuje.

Podstawowym warunkiem, umożliwiającym osią-ganie energii, niezbędnej do wyzwolenia kreatywności,jest wejście w stan relaksu, co ułatwia generowanie in-nowacyjnych rozwiązań i nowych idei. W sytuacjachstresującychodwołujemysiędozachowańnawykowychi najczęściej wykorzystujemy wyuczone, sprawdzonemetodydziałania.

Jak zatem rozpoznać, czy klient jest zrelaksowany?Najlepiej skoncentrować się na obserwacji parametrówjegociała–wstanierelaksumięśniesąrozluźnione,od-dech równy i głęboki, zakres ruchliwości kończyn duży,agestykulacjazróżnicowana,zpłynnymiruchami.Posta-wa,sposóbsiedzeniaigestykulacjiorazmimikadostarcząnam niezbędnych informacji. Gdy dodatkowo, patrzącnaklienta,coachsamczujesięcorazswobodniej,możnauznać,żestanrelaksuzostałosiągnięty.

Jakdotegodoprowadzić?Przydatneokazujesiępo-czucie humoru oraz odpowiednie warunki panującewmiejscu,wktórymodbywasięsesja(przestrzeń,możli-wośćswobodnegoporuszaniasię,wyciągnięcianakrześle,ułożenianógnapodnóżkach).Wartoteżpamiętać,żestanrelaksutrudnoosiągnąćbłyskawicznie,niejakonażądanie.Takaumiejętnośćwymagaćwiczeń,zktórychnajprostszewiążą się z pracą nad własnym oddechem. Przysłowio-we liczeniedodziesięciu,mającezazadanieodwracanieuwagi od stresującego bodźca, często de facto normali-zujeszybkośćoddychania.Wtrakciesesjimożnaklientapoprosićowykonaniekilkugłębokichoddechówzlicze-niem, aby pozwolić mu na swobodniejsze zachowanie.Możetobyćzabawazwiązanazwprowadzaniempewnegowyobrażenia.Naprzykład,przedrozpoczęciemrealizacji„miniburzy mózgów” podczas sesji, można powiedzieć:„Zanimzaczniemy,wyobraźsobie,żecałeotoczeniewo-

Katarzyna Niklas-Wołoszyn - psycholog, asy-stent psychodramy, terapeuta metody Weroniki Sherborne, steetworker, pedagog twórczości. Pracuje z dziećmi i dorosłymi w CPES Parasol, Domu Małego Dziecka, wkrótce – w powsta-jącym właśnie centrum terapii i warsztatów „KOLORY”.

Artur Krupa Psycholog, mgr zarządzania, trener i konsultant zarządzania (certyfikat wydany przez Edexcel i BTEC Professional Qualifications), coach. Trener prowadzący zajęcia w Szkole Trenerów Wszechnicy UJ, kierownik merytoryczny kompleksowych projektów szkoleniowych. Prowadzi głównie szkolenia ukierunkowane na rozwój osobisty, pla-nowanie rozwoju. Ma wieloletnie doświadczenie

w projektowaniu i prowadzeniu szkoleń dotyczących rozwoju pracow-ników działu sprzedaży oraz wspierania organizacji w sytuacji zmiany. Szczególnie interesuje się tematyką doskonalenia kompetencji trenerskich.

LITERATURA CYTOWANA: Holmes, P., Karp, M., Watson, M., (ed.) (1994). Psychodrama since Moreno. Innovations in Theory and Practice. London and New York: Routledge.Nęcka, E. (2001). Psychologia twórczości. Gdańsk: GWP.Berne, E. (1987). W co grają ludzie? Psychologia stosunków między ludzkich. Warszawa: PWN.Goldenberg, H., Goldenberg, I. (2006). Terapia rodzin. Kraków: Wy-dawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego

kółciebiejestpełnedobrych,nowychpomysłów.Spróbujzrobić trzygłębokiewdechy, tak, jakbyśchciałwciągnąćdopłucjaknajwiększąichilość”.Częstopoprostuwartozwrócić uwagę klientowi: „Zanim zaczniemy, zrób kilkagłębokich wdechów”. Pamiętać należy również o zadba-niu o własne samopoczucie. Zrelaksowanemu coachowiowielełatwiejzaprosićdorelaksuklienta.

Spontaniczność – anioł kreatywnościAby wspierać zmianę u klienta, spontaniczność jest

koniecznym elementem spotkania pomiędzy nim a co-achem. Doświadczenia z realizacji wielu działań nieco-achingowych z wykorzystaniem metod Jacoba Morenopozwala sądzić, że spontaniczność przynosi niezwykłeefektyrozwojowe.

„Niejestmożliweodniesieniesukcesubezprzyzwo-lenianapopełnianiebłędów.Zatempozwólrzecepłynąć,rób to, co kochasz i nie obawiaj się porażki” (Holmes,Karp,Watson,1994)–takkończyswójrozdziałospon-tanicznościMarciaKarp.Powyższąrozprawęokreatyw-nościchcielibyśmyzaśzakończyćzaproszeniem:Pozwólsobienaspontaniczność,astworzyszprzestrzenie,októ-rych nie śniłeś. Odrzuć myśl o wymogach, terminach,oczekiwaniach.Tuiterazzaczynasięprzestrzeńnaeks-peryment,któregoefektyprzekraczająwszelkiezałożeniawstępne.


Czymjestinnowacyjność?Naczympolegajejpoten-

cjał i jak stworzyć odpowiednie warunki dla jej rozkwi-tu? Odpowiadając na te pytania, przedstawiamy modelrozwojuliderówkreatywności,którymożebyćpomocnyw systemowym podejściu do innowacyjności. Centralnąrolęwtymmodelupełniąnarzędziacoachinguoraztre-ningu kreatywności, pozwalające uwzględnić kluczoweczynnikiwpływającenaskutecznośćtworzeniaiwdraża-niainnowacji.

Kreatywność organizacjiWłaściciele i menedżerowie polskich firm są często

przeświadczeni,żejedynąskutecznąformąwalkikonku-rencyjnejjestkonkurencjacenowa(badaniaPKPPLewia-tan).Tymczasemdynamikarynku i rozwojugospodarkiwymagaodorganizacji,dążącychdotrwałegozwiększa-niaswojejprzewagikonkurencyjnej,nieustannegoposzu-kiwanianowych,wartościowychiużytecznychsposobówfunkcjonowania oraz tego typu produktów i usług. Takpostawione cele rozwojowe bezpośrednio łączą sięz adekwatnym reagowaniem na zmiany, pełnym wyko-rzystaniem potencjału pracowników oraz tworzeniemprzyciągającegonajlepszychkandydatówśrodowiskapra-

Coaching i treningi kreatywności jako narzędzia budowania środowiskainnowacyjnego w firmie

Model RozwojuLiderów Kreatywności

cy.Możnazatempowiedzieć, że skuteczniekonkurującadzisiajnarynkufirmatofirmainnowacyjna,awięctaka,która posiada zdolność do tworzenia, wdrażania i upo-wszechnianiakreatywnychrozwiązań(Lewicka2010).

Większość przedsiębiorców wydaje się utożsamiaćinnowacje z wysoko zaawansowanymi technologiami.Okazuje się, że do najbardziej nowatorskich przedsię-biorstwnależąrównież takie,któreswojąstrategięopar-łyoniestandardowepodejściedotradycyjnychbiznesów(naprzykładAmazonczyStarbucks).Innowacyjnośćwy-nikabowiemzesposobumyślenia,zodwagizmienianiaswojegootoczenia,sięganiaponowepomysły,podpatry-wanianajlepszychiwykorzystywaniasprawdzonychroz-wiązań tam,gdzie ichdo tejporyniebyło (ChristenseniRaynor2003).

Innowacja jest zatem procesem obejmującymwszystkie działania związane z kreowaniem i wdraża-niem pomysłu w dziedzinie procesów, marketingu, pro-duktów i usług oraz organizacji i zarządzania. Niesieze sobą takie korzyści jak: zróżnicowanie asortymentuproduktów, tworzenie nowych rynków zbytu, popra-wę jakości, wzrost znaczenia i skrócenie terminów re-alizacjizadań,obniżeniekosztówprodukcji.

C O A C H Model Rozwoju Liderów Kreatywności

Strategia działania organizacji jest jak pomnażanie oszczędności. Odnoszenie sukcesów i zapewnienie sta-łego wzrostu zależy od właściwego wyważenia proporcji pomiędzy bezpieczną i stabilną lokatą a ryzykownymi inwestycjami. W organizacji gotowość do ryzyka przejawia się między innymi w decyzjach ukierunkowanych na tworzenie innowacji. Inwestycja w innowacje to odważny i kosztowny krok. Wiele wskazuje na to, że w dzi-siejszych warunkach jest również koniecznością.

Agata PIASECKAJarosław LIGĘZA


Innowacyjna PolskaW międzynarodowym ujęciu porównawczym in-

nowacyjność polskiej gospodarki jest wprawdzie niska,co potwierdza Europejska Tablica Wyników w zakresieInnowacji (European Innovation Scoreboard – EIS – 23na 27 miejsc w 2009), ale według najnowszej edycji ra-portu Polska awansowała z grupy krajów doganiających(catching up countries) do grupy umiarkowanych inno-watorów(moderateinnovators).

Ministerstwo Gospodarki wśród największych ba-rierdlarozwojuinnowacyjnościpolskichprzedsiębiorstwwymienianiechęćprzedsiębiorcówdopodejmowaniary-zyka, związanego z wprowadzaniem nowych rozwiązańiproduktów.Wydajesię,żejednymzczynnikówzmniej-szającychtęniechęćpowinnobyćzapewnienieorganiza-cjom narzędzi do tego, aby innowacyjność była częściąstrategicznego planu, a nie przypadkowych działań. In-nowacjabowiemtootwarcienaryzyko,alerównieżtwo-rzenieśrodowiskaiwarunkówumożliwiającychdziałaniaspójnezestrategiąorganizacjiidobrzedopracowane.

Przykłademdobrejpraktyki,dotyczącejwsparciain-nowacjinapoziomiestrategicznym,jestfirma3M(twór-ca między innymi karteczek post it, taśmy scotch). 3Mwłączyłoinnowacyjnośćwmisjęfirmy,corokurejestruje

ponad 500 patentów, przeznacza 6-7% wydatków na in-nowacje,a30%zyskówpochodzizesprzedażyproduktówbędącychnarynkuniedłużejniż4lata.

Środowisko innowacjiJednym z wzorcowych przykładów kreatywnego

środowiska jestfirmaApple (razemzGoogle,Microsofti IBMznajduje sięwczołówce listynajbardziej innowa-cyjnych organizacji). Wbrew stereotypowi czy utartymprzekonaniom, dotyczącym powstawania innowacji,produkty, które trafiają na rynek, nie są wyciągniętymichwilę wcześniej z kapelusza pomysłami. Na pierwszymetapieprocesutworzenianowychproduktówwAppleze-społypracująnad10propozycjami, zktórychnastępniewyłanianesą3dodalszegorozwoju.Pokilkumiesiącachjednakoncepcjazostajewybranaiprzekazanadoproduk-cji.90%pracyzespołuzzałożeniatrafiazatemdokosza.Appleposiada30dopracowanychpodkażdymwzględemproduktów.Dlaporównania,Nokiamaich400.

Prawdopodobieństwo powstania innowacji jest tymwiększe,imbardziejśrodowiskopracysprzyjakreatywno-ści pracowników. Kreatogenne środowisko pracy współ-tworzą:przestrzeńdootwartejwymianymyśli, swobodawposzukiwaniurozwiązań,czasnaporzucenieschema-tycznegomyślenia,inwestycjawzalążkipomysłówipraca

Model Rozwoju Liderów Kreatywności


zespołowa(Wojtczuk–Turek2008).Abyzpowodzeniemwprowadzaćwżycieinnowacje,potrzebatakżedyscypli-ny, pozwalającej dopracować rozwiązania oraz niezbęd-ne jest strategiczne dopasowanie pomysłów do misji,wizji oraz kultury organizacyjnej firmy. Tę systemowośćw tworzeniu kreatywnego środowiska pracy podkreślaProctor,wyróżniająctrzyobszarystymulowaniakreatyw-ności.Pierwszymznichsąludzie.Działaniaproponowanewtymobszarzeobejmują:tworzenieirozwijanieatmos-fery sprzyjającej twórczości, pozytywne reakcje kierow-nictwananoweidee,powiązanieokreślonychrezultatówz systemem nagród, tworzenie ducha pracy zespołowej,otwarcie na koncepcje z zewnątrz, organizowanie sesjiinwentywnych. Drugi obszar to procesy umożliwiające:ustawiczne tworzenie pomysłów, ich przegląd i korektę,pracę zespołu zmierzającą do wdrażania nowatorskichrozwiązań,zapewnienieczasunarealizacjęwłasnychpro-pozycji.Trzecimobszaremjestoddziaływaniewobrębiestruktury organizacyjnej: współpraca międzydziałowa,wprowadzenie szkoleń przekrojowych, dotyczących róż-nych obszarów funkcjonowania organizacji, ale takżewydzieleniestref,pomieszczeńdokreatywnegomyślenia(przykładem mogą być zaprojektowane w Telekomuni-kacji Polskiej Ogrody Innowacji, posiadające szczególnemiejscadopracykreatywnej).

Kapitał InnowacyjnyAby w pełni zrealizować koncepcję innowacyjnego

przedsiębiorstwa,niewystarczązasobywpostacikapitałuintelektualnego.Każdaorganizacjauczącasięmanacelustworzenie takich struktur zarządzania, w których tenkapitał będzie systematycznie rozwijany i przekuwanynakonkretnerezultaty.Wartozauważyć,żekapitał inte-lektualny służy wypracowaniu jak najlepszych algoryt-mówdziałaniawsytuacjachstandardowych.Jesttozatemtylkojedenzobszarówskutecznegodziałaniaorganizacji.Drugiobszar toelastyczne iadekwatnereagowaniewsy-tuacjach niestandardowych, a zatem praca nad budowa-niemheurystykdziałaniawchwilach,wktórychalgorytmyokazująsięniewystarczające.Dozagospodarowania tegodrugiegoobszaruwykorzystywanyjestkapitałinnowacyj-ny–indywidualnyizbiorowypotencjałdogenerowaniainnowacji produktowych i procesowych. Jest on współ-tworzonyprzezkapitałintelektualnyikapitałkreatywny.

Jak skutecznie inwestować w kapitał kreatywny? Na czym można go budować?

Podstawą kapitału kreatywnego w organizacji jestkompetencja kreatywna, a więc zbiór postaw, wiedzyiumiejętności,reprezentowanyprzezpracowników.Defi-niowanajakoindywidualnazdolnośćdotwórczejaktyw-nościwróżnychsytuacjachspołecznychiniespołecznych,składa się z takich umiejętności jak: dostrzeganie i roz-wiązywanie problemów dywergencyjnych (posiadającychwięcejniż jednorozwiązanie),wprawawposługiwaniusięoperacjami umysłowymi, biorącymi udział w procesie

twórczym(międzyinnymi:dokonywaniuskojarzeń,two-rzeniumetafor,abstrahowaniu,myśleniudedukcyjnemu),umiejętnośćwykorzystywaniaemocjipozytywnych,uru-chamianiaw sobiemotywacjiwewnętrznej,wykorzysty-wanie wspierającej roli otoczenia, przestrzeganie zasadkomunikacyjnych(Wojtczuk–Turek2008).

Droga do innowacji w organizacjach wiedzie zatemodkompetencjikreatywnejpracownika,poprzezprzeku-ciejejwkapitałkreatywnyfirmy,wykorzystaniegowrazz kapitałem intelektualnym jako zaplecze dla potencjałuinnowacyjnegoorganizacji,ażdowdrożeniaadekwatnegosystemuzarządzania.

Coaching i trening kreatywności mogą być wspar-ciemwefektywnymprzemierzaniutejdrogi.

Zarządzanie innowacjąPrzedprezentacjąmodelurozwojuśrodowiskainno-

wacyjnego w firmie warto jeszcze wskazać na kluczowecechyzarządzaniainnowacyjnością,któreposłużyłyjakojedna ze wskazówek do budowania struktury modelu.Agencja Spencer Stuart w latach 2004 – 2008 dokona-ła analizy strategii generowania innowacji 25 przedsię-biorstwzróżnychbranżikrajów.Wykazałaona,żefirmyzazwyczajszkoląliderówinnowacji,którzy,zamiastwpro-wadzaćinnowacje,powielająistniejącerozwiązania.Takistanrzeczymożemiećdwiegłówneprzyczyny,zktórychpierwszą jest deficyt talentów. Szacuje się, że w jednymmomencie w danej firmie cechy potrzebne, żeby zostaćinnowatorem,wykazujeod5%do10%menedżerówodu-żym potencjale. Można zatem uznać, że menedżerowie,spośródktórychzwyklewyłaniasięinnowatorów,pełniąworganizacjachrole,doktórychpotrzebnesąinnekom-petencje. Uzasadniony wydaje się wniosek, że skutecz-niejszym sposobem odnajdowania innowatorów byłobyrekrutowanie ich z rynku pod kątem kompetencji kre-atywnej. Druga przyczyna tkwi w niewiedzy dotyczącejtego,jakpostępować,kiedykreatywnetalentyzostanąjużwyłowione.JohnAdair(2009)wskazujenazwyczajebar-dzoinnowacyjnejkorporacji,rzucająceświatłonato,jakiepraktyki sprawdzają się w przypadku systemu wsparciakreatywności.Wśródzwyczajówtychmożemywymienić:zaangażowanie w innowacyjność również pracownikównajwyższegoszczebla,silnynacisknaefektywnąkomuni-kację,równieżpomiędzydziałami(wfirmie3M:corokuodbywa się sympozjum, w czasie którego pracownicymogązobaczyć,nadczympracująinni),ustalanieindywi-dualnychoczekiwańiskrupulatnenagradzaniezasukcesy.

Można powiedzieć, że odpowiedzialnie wdraża-na innowacyjność staje się głównym punktem odnie-sienia dla decyzji strategicznych w firmie. Aby bowiemskutecznie zaistniała, trzeba, by przeniknęła do kul-turyorganizacyjnejiatmosfery.

C O A C HC O A C H



Model Rozwoju Liderów KreatywnościW prezentowanym modelu rolę osób, nasycających

atmosferę organizacji pierwiastkiem innowacyjności,pełnią liderzykreatywności.Stanowiąonispecjalniepo-wołany (i pod tym kątem rekrutowany) zespół, mającynacelusystematycznetworzenieinnowacyjnegośrodowi-skawfirmie.

Aby ten cel realizować, liderzy kreatywności otrzy-mująwsparcierozwojowewnastępującychobszarach:

–zdobywanieidoskonalenieumiejętnościwchodzą-cychwskładkompetencjikreatywnej;

–kształtowaniepostawytwórczejidoskonaleniewła-snychmocnychstron,naktórychopierasięichpotencjałkreatywny;

–kształceniekompetencjimoderowaniapracygrupin-wentywnych(gruptwórczegorozwiązywaniaproblemów);

– opracowywanie koncepcji środowiska innowacyj-negoibudowaniegowramachorganizacji.

Działania w tych obszarach mają miejsce równole-gle. Ukierunkowane są zarówno na rozwój kompeten-cji kreatywnych poszczególnych liderów, jak równieżna przygotowanie ich do pełnienia roli osób odpowie-dzialnych za tworzenie kapitału kreatywnego oraz śro-dowiskaumożliwiającegojegorealizację.Wszechstronnewsparcie rozwojowe, zmierzające do realizacji założo-nych celów, obejmuje wykorzystanie takich narzędzijak: team coaching, coaching indywidualny, treningkreatywności oraz techniki twórczego rozwiązywa-nia problemów. W detalicznym opisie modelu autorzyw głównej mierze koncentrują się na zaprezentowaniurolicoachingujakonarzędziarozwojowego,wpisującegosięwszerszyprogramrozwojuliderówkreatywnych.

Graficzneprzedstawieniemodeluznajduje sięnapo-wyższym rysunku. Pokazuje on wzajemną zależność po-między elementami modelu, które stosowane całościowoumożliwiąwykształceniekompetencjiliderakreatywności.

Coaching jako wsparcie rozwoju ta-lentów

Coaching jest w Polsce w dalszym ciągu dziedzinąmłodą. Na rynku usług coachingowych można zaobser-wować intensywne procesy profesjonalizacji coachingu.Oiledotejporymieliśmydoczynieniazilościowymroz-wojemcoachingu(szybkiwzrostliczbycoachównarynkui moda na stosowanie coachingu), o tyle teraz coachingbuduje pozycję profesjonalnej metody rozwoju, którajestwyraźnieodrębnaod innych(Świeży2010). Jednymz ważkich pytań, które pojawiają się podczas tych prze-mian,jestpytanieozastosowaniecoachingu:doczegodo-kładniesłużyijestwykorzystywanatametoda?

Chartered Institute for Professional Developmentprowadzi regularne badania dotyczące coachingu jakometodywspieraniarozwoju.WjednymzraportówCIPDwskazujenanajczęstszepowody,dlaktórychorganizacjefinansującoachingdlaswoichpracowników.Okazujesię,że jest on wykorzystywany jako element programu roz-woju liderów, wsparcie ogólne rozwoju osobistego, in-terwencjawsytuacjisłabychwyników,impulswsytuacjioczekiwania konkretnej zmiany w zachowaniu, wspar-cie w etapach przejściowych (nowe stanowisko) (Świeży2009).Oprócztychpowodówbadaneorganizacjewymie-niły jeszcze siedem innych. Maciej Świeży przedstawiaklarowny podział funkcji, jakie coaching może spełniaćw rozwojuorganizacji.Podział tenpowstał zpołączeniadwóchwymiarów:wymiaruczasu(długofalowekorzyści–szybkoodczuwalnerezultaty)iakcentuwokreślaniube-

Rysunek 1.Model Rozwoju Liderów Kreatywności

coachingzespołowy

coachingindywidualny

treningi kreatywnościsesje inwentywne


neficjentaostatecznegocoachingu(organizacja–osoba).(patrzrysunek2.)

Coachingindywidualny,będącyczęściąprezentowa-nego modelu, ukierunkowany jest na rozwój talentów,mieści się zatem w ćwiartce osoba – długoterminowerezultaty. Lider kreatywności biorący udział w projekcieto pozyskany z rynku „talent” – osoba posiadająca pre-dyspozycjedopracykreatywnejizmotywowanadotego,by wraz z innymi liderami tworzyć i wdrażać innowa-cje. W samej definicji coachingu kryje się podstawoweuzasadnienie dla zastosowania tej metody w kontekścierozwoju kreatywności: coaching to wejście z klientemwpartnerskąrelację,którejcelemjestwyzwolenieproce-sówmyśleniaitwórczościwtakisposób,któryzainspirujeklientadozwiększenia swoichosobistych i zawodowychmożliwości(ICF).

Cele coachingu indywidualnego w obrębie or-ganizacji powinny być ustalone w porozumieniuz bezpośrednim przełożonym klienta. W tym wypadkuzałożenia stojące za celami procesu wypływają z szer-szego kontekstu, a więc planu inwestowania w proce-sy kreatywne. Ta część modelu realizować ma potrzebękształtowaniapostawytwórczej,budowaniaipodtrzymy-waniawysokiejmotywacjidoangażowaniasięwprojektoraz identyfikowania z jegocelami, a takżewsparcie in-dywidualne w procesie zarządzania zespołami innowa-cyjnymiiwdrażaniawypracowanychrozwiązań.

Team coachingNa innych celach będzie koncentrował się team co-

aching prowadzony dla zespołu liderów kreatywności.Jako że liderzy mają działać w przestrzeni całej orga-nizacji, powinni stanowić efektywny zespół pracującywodpowiednichwarunkach.Teamcoachingmaichprzy-gotowywać do tego zadania, a także umożliwić bieżącądiagnozę„potrzebinnowacyjnych”,którabędzieźródłemtematówopracowywanychpodczassesjikreatywnych.

Team coaching definiowany jest jako „bezpośredniainterakcjazzespołem,prowadzącadowsparciagowade-kwatnym i należycie skoordynowanym wykorzystaniujegowspólnegopotencjałudorealizacjicelu” (Hackmani in. 2005). Efekty team coachingu opisuje się na trzechpoziomach:

–osiągnięciazadania;

– ciągłegouczenia się (zarównowwymiarzeopera-cyjnymjakibardziejsystemowym);

–zarządzaniazachowaniemwrelacjachwewnątrzze-społuipozanim(tamże).

Team coaching w zaprezentowanym ujęciu inspiro-wanyjestterapiąskoncentrowanąnarozwiązaniu.Grupaskoncentrowananarozwiązaniuspotykasię,aby:wspól-niewypracowaćdobrydlawszystkichceldziałań,zmobi-lizowaćdostępnezasobyimożliwościgrupydotego,bycel

C O A C H



LITERATURA CYTOWANA: Adair, J. (2009). Kreatywność i innowacje według Johna Adaira. War-szawa: Wolters Kluwer.Christensen, C., Raynor, M. (2008). Innowacje – napęd wzrostu. War-szawa: Studiom EMKA.Hackman, R., J., Wageman, R. (2005), A theory of team coaching. Aca-demy of Management Review, vol. 30, no. 2, pp. 269-280.Lewicka, D. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przed-siębiorstwach. Warszawa: PWN.Nęcka, E., Orzechowski, J., Słabosz, A., Szymura, B. (2006). Trening Twórczości. Gdańsk: GWP.Sharry, J. (2007), Solution-Focused Groupwork. London: SAGE Ltd.Świeży, B. (w druku). Coaching jako metoda wsparcia rozwoju osób dorosłych. [w:] Piasecka, B. (red.), O rozwoju mimo ograniczeń. Procesy wspierania jednostki i rodziny: wychowanie, edukacja, coaching, psycho-terapia. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.Świeży, M. (2009). Coaching w organizacji. Prezentacja podczas semi-narium Jagiellońskiego Klubu Biznesu w Modlnicy.Thomas, N. (2009). Kreatywność według Johna Aldaira. Kraków: Oficy-na Wolters Kluwer business.Wojtczuk – Turek, A. (2008). Rozwijanie kompetencji twórczych. War-szawa: Wydawnictwo SGH.

tenjaknajszybciejosiągnąć,zaplanowaćrealistycznekro-ki,którepozwoląnaosiągnięciesukcesu(Sharry2007).

Dzięki celom, zdefiniowanym zgodnie z tym sposo-bem myślenia, grupa może urzeczywistnić i uaktywnićdwagłówneczynnikistanowiąceoskutecznościteamco-achingu:zespółbierzeodpowiedzialnośćzaswojedziała-niaibudujewłasnośćceluorazrezultatów,atakżezespółangażuje się w niezależne i nieschematyczne myślenie,działaz„otwartymumysłem”.Sątojednocześniewarun-kisprzyjająceklimatowitwórczemu.Proponowanyprzeznasmodel teamcoachingu jużwzałożeniach jestzatemspójnyzklimatemkreatywnym, jakrównieżwspierago.Abyteamcoachingdoszedłdoskutkuwswejefektywnejwersji,potrzeba:

– wspólnego zaangażowania poszczególnych człon-kówzespołu;

–strategiidziałaniaadekwatnychdocelu;

– talentów: odpowiedniej wiedzy i umiejętnościdowykonaniazadania.

Wzależnościodetapurozwojuzespołuorazodtego,naktórymzeswoichcelówkoncentrujesięzespółwda-nym momencie, coach będzie promował jeden z trzechsposobów oddziaływania. W przypadku celu, zdefinio-wanegojako„zbudowaniezgranegozespołu,którybędziefunkcjonował zgodnie z wizją firmy”, coach proponujedziałania motywacyjne, polegające na zaangażowaniuenergiizespołuwewspólnycel iograniczeniezachowańodtegoceluodciągających.Nakolejnymetapieżyciaze-społu, kiedy ma on już precyzyjnie zdefiniowany rezul-tat (w obszarze budowania środowiska innowacyjnego)oddziaływania coacha będą zmierzały do wypracowaniaoptymalnej strategii funkcjonowania. Na ostatnim eta-pie działania edukacyjne nastawione są na uzupełnienieizdobywaniekonkretnychumiejętności.Możnaująćtenwzorzecwczterypytaniapojawiającesięnakażdymzeta-pówprocesu:

Budowanie zespołu: Jak możemy się zaangażowaćwewspólnedziałanie?

Tworzeniestrategiidziałania:Cokonkretniechcemyosiągnąć?Jaktegodokonamy?

Doskonalenie kompetencji: Jakich umiejętności po-trzebujemy,abyzrealizowaćnaszplan?

Trening kreatywności i grupy twór-czego rozwiązywania problemów

Natoostatniepytaniewprzypadkuliderówkreatyw-ności znamy odpowiedź dużo wcześniej. Wiadomo bo-wiem,jakiejkonkretnejwiedzyiumiejętnościpotrzebują,bytworzyćcorazbardziejwartościowykapitałkreatywny.Znanesąrównieżmetodyrozwojutejkompetencji.Naj-bardziejrozpowszechnionąwPolscespójnąmetodologiąkształcenia kompetencji kreatywnych jest trening twór-czości,opracowanyprzezspecjalizującysięwtymzagad-

nieniuodlatzespółzUniwersytetuJagiellońskiego(podkierunkiemprof.EdwardaNęcki–takzwana„krakowskaszkołatreningutwórczości”).Treningtwórczościrozwija6 operacji umysłowych, na których oparte jest twórczedziałanieumysłu.Treninguczyrównieżbudowaniaodpo-wiedniego klimatu emocjonalnego dla kreatywnej pracyzespołu,co jestrównie istotne jakkształtowaniesamegowsobie„myślenia”.Grupatwórczegorozwiązywaniapro-blemów to wyższy stopień zaawansowania kreatywnejpracyzespołu.Poleganastosowaniuokreślonychtechniktwórczego myślenia do opracowania rozwiązań dla pro-blemu postawionego przed grupą. Zespoły powoływanew ramach modelu pracują nad problemami zdiagnozo-wanymi przez liderów kreatywności i dodefiniowanymipodczasteamcoachingu.

Synteza, czyli dlaczego warto?Opisanywartykulemodelzostałstworzonywopar-

ciuopraktycznedoświadczeniewzakresiestymulowaniakreatywnościworganizacjachorazobserwacjęmechani-zmów,sprzyjającychinnowacyjności.ModelRozwojuLi-derówKreatywności,stosowanywproponowanejformie,umożliwiasystemowekształtowaniekapitałukreatywne-go i innowacyjnego organizacji, prowadząc do ciągłegowzrostujejkonkurencyjności.

Agata Piasecka - jest trenerem (certyfikat Wszechnicy UJ – poziom 5) i menedżerem zespo-łu sprzedażowego Wszechnicy UJ. Opiera swoją pracę na metodach kreatywnego rozwiązywania problemów, coachingu skoncentrowanym na roz-wiązaniach oraz psychodynamicznym podej-ściu do funkcjonowania grup. Wspiera trenerów i menedżerów w rozwijaniu umiejętności komu-nikacyjnych i rozumieniu własnej roli; prowadzi

warsztaty dla studentów poświęcone kreatywnemu podejściu do rozwoju oso-bistego. Interesuje się dynamiką grupową i systemowym podejściem do orga-nizacji.

notka o Jarosławie Ligęzie na str. 49


Artur KRUPA

METAFORA

Tojednozpytań,przychodzącychnamnamyślpod-czasczytania tekstówna tematkreatywności.Niektórzysłyszeli od innych „Ależ ty jesteś kreatywny! ”, dziękiczemu łatwiej im uwierzyć w posiadane umiejętnościnieschematycznego myślenia. Tym, którym mówionoto rzadko, bądź nawet postrzegano ich jako osoby cał-kiemowejcechypozbawione, trudnowzbudzićwsobieprzekonanieowłasnychmożliwościachwtymzakresie.

Kreatywnościmożnasięnauczyć,możnająkształto-wać–przynajmniejtakieobietniceskładająnamksiążkiorazofertarynkowazzakresutreningówtwórczegomy-ślenia.Częstojednakniezdajemysobiesprawy,jakbliskojesteśmy twórczych rozwiązań. Historia uczy, że mnó-stwookazji,przypadków,atakżeciężkiejpracyprzynosirezultaty,postrzeganejakoprzejawkreatywności.

Jakpowstałaagrafka–wielkieudogodnieniewspół-czesności?NiejakiWalterHuntbawiłsiękawałkiemmo-siężnegodrutu.Wyginającgonaróżnesposoby,stworzyłszpilkę, która po wbiciu w materiał mogła skryć ostrykoniec.Takpowstałznanywszystkimprzedmiot,niegdyśnazywanybezpiecznąszpilką.

Kevlar, jeden z poliamidów aromatycznych, wyko-rzystywanych do produkcji kamizelek kuloodpornych,zatrzymujepociski.Jakpowstał?Przypadkiem!StephanieKwolek, mieszając polimery w laboratorium Du Ponta,

szukała nowych substancji. Zupełnie niespodziewanietrafiłana…kevlar.

Częstoprzypadekleżyupodstawtego,corozpatru-jemyjakowynikczyjegośtwórczegomyśleniaizdolnoścido tworzenia nieschematycznych rozwiązań. Wystarczywięcdziałać?Cowtakimraziezpytaniem„Skądbierzesiękreatywność”?

Możeodpowiedźtkwiwkrótkimdialogupomiędzymnichemijegomistrzem.

Mnichpytałmistrza:–Tegóry,rzeki,ziemiaigwiazdy…skądsięwzięły?Mistrzzapytał:-Askądsięwzięłotopytanie?No właśnie, skąd się bierze to pytanie? Czy samo

w sobie nie jest dowodem gotowości do bycia kreatyw-nym?Jakuruchamiaćtwórczemyślenie,gdziegoszukać,jakwzmacniać?Nateinawieleinnychwątpliwoścista-ramy się odpowiedzieć w najnowszym numerze „KnowHow”–zapraszamdokreatywnejlektury!

Opracowano z wykorzystaniem: De Mello, A. (1982). Śpiew ptaka. Poznań: Zysk i S-kaSpignesi, S.J. (2004). Amerykańskie wynalazki. Amber


ZAWÓD: KONSULTANT

Profesjonalny konsultant ma w sobie wiele cech dobrego lekarza – specjalistyczną

wiedzę i gotowość dostosowania jej do indywidualnego przypadku; „nieuprzedzoną”,

zewnętrzną perspektywę i zaangażowanie pozwalające na uważną, pogłębioną diagnozę.

Różnica polega jednak na tym, że jego „pacjentami” bywają całe organizacje – w dodatku

cieszące się zwykle lepszą kondycją niż firmy, które nie widzą potrzeby rozwoju i wprowa-

dzania zmian.

Rola zawodowa konsultanta polega na towarzyszeniu organizacjom w procesie zmiany,

uczenia się i rozwoju – od pogłębionej diagnozy sytuacji poprzez projektowanie, wdrażanie

i ewaluację nowych rozwiązań. Konsultant jest tu równie często ekspertem, korzystającym

z własnej specjalistycznej wiedzy i doświadczenia (np. zarządzanie jakością, systemy

płacowe), jak i moderatorem, pomagającym odkryć i wykorzystać wiedzę już obecną

w organizacji. Zamieszczone w tej sekcji artykuły będą dotyczyły obydwu aspektów jego

działalności – zarówno treści, jak i formy.


K O N S U L T A N T

Klimatsprzyjającyinnowacyjnościniejestpowszech-nywpolskichorganizacjach.Treściogłoszeńrekrutacyj-nych,wktórychkładziesięnacisknadużąkreatywność,nie przekładają się ani na sprawny system zarządzaniainnowacjami, ani na wspieranie rozwoju kompetencjitwórczych pracowników. Sytuacja, kiedy pracownik niewie,cozrobićznowatorskimpomysłemoznacza,żewfir-mieźlefunkcjonujezarządzanieinnowacjami.Wdobrzezarządzanejorganizacjikażdypowinienmiećmożliwośćzgłoszeniainnowacyjnegopomysłu,nawetjeśliniezyskałonuznaniabezpośredniegoprzełożonego

Z drugiej strony polskie firmy rzadko przejawiajązainteresowanie ofertami szkoleniowymi z zakresu kre-atywności. Kierownictwo wydaje się często niezmierniezaskoczone,żeformaintelektualna,awszczególnościgo-towośćdokreatywnegomyślenia,wymagadoskonaleniai ciągłych ćwiczeń. Pojawiają się nawet opinie, że osobykreatywne zatrudnia się nie po to, by je szkolić w tymzakresie.Cowięcej,nierzadkopracownicynieujawniająswoichpotrzebrozwojowychzobawyprzedodebraniemtegojakoprzyznaniasiędoswojejniekompetencji.

Na system trzeba działać systemowo. Tak jak nie-świeży dodatek może zepsuć całą potrawę, tak słabypunktworganizacjimożebyćtym,codoprowadzidojejrozpadu. Wydaje się, że systemowe działania proinno-wacyjneworganizacjimajądwazasadniczefilary.Pierw-szym z nich, na którym chciałbym skupić się w dalszejczęści artykułu, jest sprawny system zarządzania inno-wacjami. Drugi, niemniej ważny, to ciągłe doskonale-nie kompetencji twórczych pracowników. Organizacjedecydują się niekiedy na doraźne działania w zakresiejednegoztychdwóchobszarów,szybkoprzekonującsię,żenieprzynositospodziewanychrezultatów.

Jarosław ORZECHOWSKI


Ktoś powiedział, że „praca jest wynikiem konieczności zewnętrznej. Twórczość jest wynikiem konieczności wewnętrznej. Przed każdym człowiekiem stoi wybór – tworzyć czy tylko pracować”. Od zarania gospodarki rynkowej w Polsce rekrutacji na różne stanowiska w wielu organizacjach towarzyszyła ekscytująca atmosfera poszukiwania ludzi wyjątkowych, gdyż kreatywnych. Tak się jednak często składało, że praca większości świe-żo zatrudnionych pracowników miała niewiele wspólnego z kreatywnością.

Systemy zarządzania innowacjamiInternetowaencyklopediadefiniujezarządzenieinno-

wacjamijakoogółtechnikzarządzania,mającychnacelumotywowaniepracownikówizainspirowanieichdotwór-czego myślenia w różnych obszarach pracy (innowacjeproduktowe, procesowe i inne). W dobrze funkcjonują-cym systemie zarządzania innowacjami trzeba znaleźćodpowiedzinadwapytania:(1)skądmająpłynąćpomysłynainnowacje?;(2)cosiębędzieznimidalejdziało?

Ciekawyprzeglądnajważniejszychstrategiizarządza-nia innowacjami proponuje Harvard Business Essentialswksiążce„Zarządzaniekreatywnościąiinnowacją”.Zali-czająsiędonich:

1. Nowa wiedza

Źródłeminnowacjijestwtymprzypadkuwiedzapo-wstająca na styku nauki (techniki) i biznesu. Wiąże sięz nią przede wszystkim wdrażanie nowych technologiii wynalazków, ale także innych idei, które pojawiają sięrównież w naukach społecznych. Ten wariant zarządza-nia innowacjami wymaga zaangażowania specjalistów(albozespołówspecjalistów).Można teżzakupićgotowedo wdrożenia technologie, mając jednak na uwadze, żewówczasfirmaniebędziejużinnowatoremnarynku.

Okres wdrożenia tego typu innowacji jest wciążdość długi (przykładowo, od opracowania idei kompu-tera do jej komercjalizacji minęło niemal 50 lat). Trud-ności sprawiać może też ocena potencjału rynkowego,nie zawsze obecnego w nowych ideach (na przykładlaptop okazał się hitem i króluje na rynku kompute-rówosobistych,apalmtopniemalzniegozniknął).



2. Wykorzystywanie pomysłów klientów

Niekiedy klienci mają głowy pełne pomysłównawprowadzanieulepszeńczynowychproduktów.Pre-zentują jednak idee,które rzadkomająpostaćgotowychrozwiązań,anajczęściej–potrzebczyoczekiwaństawia-nychpodadresemdanejkategoriiproduktów.Nicwtymdziwnego – im bardziej ekspercki produkt, tym większaodległośćod ideidogotowegowdrożenia.Należyzatemuważniesłuchaćklientów,atakżezadawaćpytaniaopo-żądanewyniki,aniekonkretnerozwiązania,czemuczęstosłużąbadaniafokusowe.

Wprzypadkutegopodejściaistniejeryzykotakzwa-nej „pułapkiaktualnieobsługiwanychrynków”–pewnegrupy klientów będą skłonne utwierdzać nas w przeko-naniu, że obecna oferta jest najlepsza i nie ma potrzebywprowadzaniawniejzmian.

3. Wykorzystanie wyobraźni czołowych użytkowników

Czołowi użytkownicy to specyficzna grupa, świado-maswoichpotrzebwzakresieokreślonychproduktów.Ichwyobraźniapotrafisięgaćdalecepozato,cofunkcjonujeaktualnienarynku.Onichwłaśniezabiegająorganizacjestosująceideętakzwanegoprosumentyzmu,czyliaktyw-nego włączenia klientów do współtworzenia produktówiusług(funkcjonujenawetterminGenerationCnaokre-śleniepokolenialudzinastawionychnakreowanieotacza-jącej ichrzeczywistości).Czołowiużytkownicynie tylkogenerująinnowacje,alerównieżsamodzielniemodyfikują

iulepszająprodukty,tworząitestująprototypyi,coważ-ne,informująotyminnych.

PrzykłademtakichdziałańmożebyćIkea,którakil-ka lat temu przeprowadziła konkurs na amatorskie pro-jektymeblidopokojówdziecinnych.Spośródblisko5000nadesłanych propozycji wybrano najciekawsze, po czymwdrożonejedoprodukcji,traktującjakoczęśćofertyfir-my.Tegotypurozwiązaniaorganizacyjnemogąmiećteżzupełnie zindywidualizowany wymiar – przykładowoNike pozwala zaprojektować indywidualny wzór butów,aLego-klocków.

4. Projektowanie empatyczne

Nie zawsze próby angażowania konsumentóww tworzenie innowacji okażą się równie skuteczne. Na-wetokreśleniepotrzebmożeokazaćsiętrudne,zwłaszczawprzypadku,gdyniesąoneuświadamianeprzezaktual-nychużytkownikówlubgdyniepotrafiąonisprecyzowaćjasno swoich oczekiwań. W takich przypadkach możnaodwołać się do techniki „projektowania empatycznego”,polegającejnawnikliwejobserwacjiużytkownikówwichnaturalnym środowisku. Podstawą działań jest empatia,rozumianajakoumiejętnośćwczuwaniasięwstanyemo-cjonalne drugiego człowieka. Obserwator stara się nieingerować w życie codzienne konsumentów, lecz – ba-zując na odbiorze ich stanów – usiłuje zdefiniować po-trzebywstosunkudointeresującychgoproduktów.


K O N S U L T A N T

5. „Fabryki wynalazków” i „zespoły skunksów”

Obie nazwy nie brzmią najlepiej w języku polskim,alewartojeprzywołaćwkontekścieomawianegozagad-nienia.Wpierwszymprzypadkuchodziospecjalistycznedziałybadawczo-rozwojowe,wktórychekspercigenerująinnowacje, tworząc nowe czy ulepszone produkty. Wy-pracowane w ten sposób rozwiązania są nowe na skalęglobalną i – na przykład jako patenty albo rozwiązaniawypracowane na zamówienie – mogą być przedmiotemobrotugospodarczego.Niektórezdziałówprowadząrów-nież badania podstawowe (na przykład polscy badaczeopracowali globalny system przewidywania wyładowańatmosferycznych, oparty na kilkunastu rejestratorach,niejako„przyokazji”badańpodstawowych).Zwyklejed-nakmająonejednakczystoutylitarnycel.

Z kolei „zespoły skunksów” to powoływane ad hoc,złożonezazwyczajzekspertówróżnychspecjalności,gru-py zadaniowe, które dążą do rozwiązania konkretnegoproblemu.O ilepracazespołówbadawczo-rozwojowychdotyczy z góry ustalonych obszarów, na przykład pro-duktów,otylezespołyzadaniowemogązostaćutworzonedobardzozróżnicowanychzadań,jakrównieżgenerowa-niausprawnieńorganizacyjnychwfirmie,naprzykłador-ganizacjipracczyobsługiklienta.

6. Innowacje otwartego rynku

Niewszystkieinnowacyjnerozwiązaniatrzebagene-rowaćsamodzielnie.Możnaposzukaćichwinnymdzialefirmy,wźródłachoficjalnych,zktórychobecnienajwięk-szymjestInternet,bądź…warchiwum.

Kluczemdozarządzaniainnowacjamiotwartegoryn-ku jest dzielenie się wiedzą. O ile użytkownicy różnychserwisów internetowych czynią to chętnie, o tyle infor-macje w organizacji przekazywane są niekiedy z dużym

oporem. Przedstawiciel handlowy trzyma dla siebie naj-lepszepomysłynaintensyfikacjęsprzedaży,gdyżdajemutoprzewagęnadinnymi.Specjalistaniedzielisięswoimdoświadczeniem,ponieważniktgootonieprosi.Zespółzdziałulogistykinieupowszechniawfirmieinnowacyj-nych pomysłów, sądząc, że nie przydadzą się w innychdziałach.Sprawnysystemgromadzeniaidzieleniasięwie-dząpozwalajednaknaszybkiewyszukiwanierozwiązań,które już się sprawdziły w organizacji (jakiś czas temu,wsąsiednimdziale,winnej,aleanalogicznej,sytuacji).

Wybórjednejzpowyższychstrategiizarządzania(albołącznegozastosowaniakilku,bowiemniektóresięuzupeł-niają)zależyodwieluczynników.Zadaniemkonsultantajestzbadanieorganizacji,jejotoczeniaorazklientówiza-proponowanieoptymalnegowariantu.Jeśliworganizacjiistnieją jużpewnerozwiązania,wartowzmocnić te,któ-re się sprawdzają, poszukując jednocześnie efektywnychulepszeńwinnychobszarach.

Warto jednak pamiętać, że nieocenionym źródłeminnowacji są w organizacji pracownicy, którzy nieko-nieczniezajmująstanowiskaspecjalistyczneczysązatrud-niani w działach badawczo-rozwojowych. Mają jednaknacodzieńdoczynieniazarównozsamymproduktem,jak równieżz różnymiprocesami,które towarzyszą jegopowstawaniu i dystrybucji. Pomysły na udoskonalenietych obszarów przychodzą im do głowy niejako samezsiebie–rutynowapracawyzwalabowiemuniektórychosóbtwórczemyślenieskierowanenausprawnienia.Pra-cownicyróżnychdziałówmajązsobą(niezawszełatwy)kontakt,awięcdostrzegają,comożnaulepszyćnastyku,albo–niecozbokupatrzącnaróżnemiejscawprzedsię-biorstwie–wpracyinnegodziału,czywręczorganizacjijakocałości.

Generalnie pracownicy rzadziej generują innowacjeproduktowe,aczęściejprocesowe–dotycząceorganizacjipracy.Podobniejakklientów,równieżpracownikówtrze-baumiećsłuchaćizachęcaćdozgłaszaniaswoichpomy-słów.

Poniżej opisana została strategia oddolnego zarzą-dzaniainnowacjami,wktórejpomysłysąwychwytywanezcałejorganizacjiiprzetwarzanewgórę,wprzypadkachnajlepszych–ażdoszczebla,naktórymzapadajądecyzjewdrożeniowe.

Strategia oddolnego zarządzania innowacjami

1. Ciągłe rejestrowanie wszelkich pomysłów inno-wacyjnych

Pracownicy powinni mieć możliwość ciągłego zgła-szaniapomysłównainnowacje.Wartowtymprzypadkuwziąćpoduwagędwawarianty,któremogąfunkcjonowaćrównolegle.Pierwszym jest zgłaszanieulepszeńnazasa-dziekonkursu tematycznego. Jeśliworganizacjipojawiasięproblemwymagającynowychrozwiązań,możnaumoż-liwićzgłaszaniepomysłówwszystkimzatrudnionym,bez



względunaichstatusipełnionefunkcje.Założenie,żetyl-koekspercimająszansęrozwikłaćzłożone,specjalistycznekwestieniezawszesięsprawdza.ZakwestionowałjeAlexFaickneyOsbornwswojejkoncepcjiburzymózgów,za-praszająclaikówzdanejdziedzinydorozwiązaniaproble-mów eksperckich. Ich świeżość spojrzenia i brak barierokazywałysięniekiedyprzełomowa,inspirującekspertówdoposzukiwańwzupełnienowychkierunkach.

Drugi wariant rejestrowania pomysłów wiąże sięzmożliwościąciągłego,swobodnegozgłaszaniainnowacjiwdowolnymobszarzedziałalnościorganizacji.Możnana-zwaćgoniekończącymsiękonkursemnainnowacjebezsprecyzowanychzagadnień,którychmadotyczyć.

Sposóborganizacjizgłaszaniainnowacyjnychpomy-słówmożebyćróżny;obecnienajlepiejsprawdzająsięna-rzędziaintranetowe,gdzieuczestnicyzamieszczająswojepropozycje,wnajlepszymwariancie–mającwglądwroz-wiązania zaproponowane przez innych. W takim przy-padkupomysłyniesąpowielane,aewentualnierozwijaneiulepszane(co jestkorzystnezpunktuwidzenia jakościrozwiązań,choćzdrugiejstronyutrudniawyłonieniejed-negozwycięzcykonkursu).

Istotne jest również zapewnienie potencjalnympomysłodawcom komfortu. Obawa dotycząca reakcjiprzełożonego, albo tego, że to autor pomysłu zostanieobciążony dodatkową pracą, związaną z wdrażaniempropozycji w życie, skutecznie zniechęca pracownikówdoudziałuwtegorodzajukonkursach.

2. Analizowanie każdego pomysłu

Drugimkrokiemjestanalizakażdegopomysłu.Trud-no o coś bardziej zniechęcającego, niż świadomość, żeniktnieanalizuje (alborobi topobieżnie lub tendencyj-nie)możliwościwdrożeniowych,jakieniesiezesobąjegopomysł.

3. Udzielanie informacji zwrotnej

Istotnymelementemtegosystemujestinformowaniepomysłodawców,codziejesięzichzgłoszeniemiudzie-laniewsparcia,nawetkiedypropozycjazostajeocenionajakonienadającasiędowdrożenia.Natymetapiewspar-cie powinno dotyczyć nie tyle konkretnego pomysłu,cosamejinicjatywyzaprezentowaniainnowacji.Rozwią-zaniepowinnozostaćrzetelnieocenione,apomysłodawcapoinformowanyowynikuoceny.Wprzypadkuwariantuciągłegorejestrowaniainnowacyjnychpomysłów,regular-nie,naprzykład razwmiesiącu, jednaknie rzadziejniżraznakwartał,poanaliziewszystkichnadesłanychzgło-szeń, autorzy propozycji zakwalifikowanych do wdroże-nia, powinni zostać nagrodzeni (zob. punkt 4). Nawet,jeśliwśródprzesłanychrozwiązańnieznajdziesiężadnemożliwe do wdrożenia, autorów najciekawszych wartodocenićzapostawęproinnowacyjną(zob.punkt5).

4. Nagradzanie wdrożeń – nagrody finansowe (w tym udział w zyskach) i uznaniowe

Badaniawskazują,żemotywacjawewnętrznajestlep-szym stymulatorem osiągnięć twórczych niż nagrody fi-nansowe.Wydajesięjednak,żerozsądnapolitykałączeniamotywacjifinansowejiuznaniowejmaszansętrafićdosze-rokiej grupy pracowników. Nagrody uznaniowe są formąwyróżnienia pomysłodawcy, które daje większy prestiż,większą swobodę (na przykład godzin pracy), czy dostępdowybranychzasobóworganizacyjnych,którewnormal-nychwarunkachsąograniczone.Motywatoremmożebyćrównież taka forma inwestowania w pracownika, któramaszansęprzynieśćkolejneinnowacje,naprzykładudziałwszkoleniachikonferencjachbranżowych.Zkoleinagrodyfinansowesąbardzowymiernymwskaźnikiemzaintereso-waniaorganizacjiwdrażanieminnowacji.

5. Nagradzanie postawy proinnowacyjnej (czyli nie tylko wdrożeń, ale również ciekawych, obiecujących po-mysłów) i działań budujących klimat innowacyjny w or-ganizacji

Świadomi menedżerowie powinni być przygo-towani do promowania innowacyjności wśród pra-cowników i budowania w swoich zespołach klimatu,sprzyjającego poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań.Dobry system zarządzania innowacjami powinien rów-nież im przynosić korzyści, na przykład w postaci co-rocznych nagród dla działów, z których wywodzi sięnajwięcej wdrożonych innowacji. W tym przypadkuwarto rozważyć wyłącznie wynagrodzenie uznanio-we, zaś dla menedżera powinna nim być świadomość,żejegozespółbyłwdanymokresienajlepszy.


K O N S U L T A N T

Aby skutecznie wdrożyć tę strategię, niezbędne jestspełnienieconajmniejdwóchwarunków:

1. Pielęgnowanie u menedżerów postawy promują-cej jednostki innowacyjne.

Abybudowaćokreślonepostawywśródpracowników,koniecznajestwcześniejszapracazichprzełożonymi.Po-stawa proinnowacyjna nie jest powszechna i naturalnawśródmenedżerów,więcpierwszymdziałaniem,jakiena-leżypodjąć,jestpracaztągrupą.Pożądanązmianęmoż-na osiągnąć dobrym szkoleniem, jednak warto równieżpielęgnowaćjąwsposóbciągły,naprzykładwzmacniającnagradzaniem innowacyjnych zespołów i – pośrednio –ichszefów.

2. Tolerancja na niepowodzenia.

Należyzawszemiećnauwadze fakt, żewielenowa-torskich pomysłów kończy się fiaskiem, a także że niewszystkie wdrożenia przetrwają próbę czasu. Częstodopierowpraktyceokazujesię,żedanerozwiązanieniesprawdza się iwymagaulepszeniaalbozmianyna inne.Istotnym elementem postawy proinnowacyjnej jest więctolerancja na niepowodzenia. Świadomość, iż nie każ-da propozycja musi zostać wcielona w życie i nie każde

wdrożeniesięprzyjmie,musząmiećzarównosamipomy-słodawcy, jak i zarządzający innowacjami w organizacji.Trzeba się uczyć na błędach i niepowodzeniach, ale niemogąoneblokowaćgenerowaniakreatywnychrozwiązań.

Konstruującsystemzarządzaniainnowacjami,należysobieodpowiedziećnapytanie,cobędziesiędziałozpo-mysłami,którezostanąuznanezawartościowe.

Tomasz Jarus z NewConcept proponuje następującyprzebiegzarządzaniaprojektamiwfaziewdrażaniainno-wacji.

1.Identyfikacjainnowacji(międzyinnymiidentyfikacjapotrzeb przedsiębiorstwa oraz jego klientów, a także zakuptechnologii,dziękiktórejmożnatepotrzebyzaspokoić).

Powyżejpisałemgłównieotejfazie,nieograniczającsięjednakdozakuputechnologii, leczakcentującmożli-wośćgenerowaniainnowacjiwsamejorganizacji.

2. Planowanie wdrożenia innowacji (mię-dzy innymi selekcja i wybór technologii, negocjacjezwiązane z ich zakupem, zlecenie przygotowania inno-wacji,przygotowanieplanuwdrożeniatechnologii).



Autor proponuje uwzględnienie następujących ele-mentówplanowania:

Planowanie celu projektu. Można na tym etapiezastosować rożne metody definiowania celu projektu,na przykład S.M.A.R.T (konkretny, mierzalny, akcepto-walny,realistyczny,terminowy)czyC.L.E.A.R.(ambitny,zgodnyzzasadami,wartościowy,uzgodniony,uzasadnio-ny).

Planowanie zakresu projektu, czyli działań, któremająbyćpodjętewramachprojektu.Zespółprojektowyplanujedziałanianaprzykładzwykorzystaniemmetodystrukturypodziałuprac,polegającejnarozłożeniuprojek-tunaelementyskładowe,dlaktórychoszacowanezostanązasoby,harmonogram,kosztyorazwykonanaanalizary-zyka.

Planowanieczasuprojektu.Przebiegaonownastę-pującychetapach:ocenatrwaniakażdegozzadańszcze-gółowych,łączeniezadańzgodniezzasadąichnastępstw,określenie trwania całego projektu (tak zwana ścieżkaprzebieguprojektu).

Planowanie zasobów projektu. Przydział zadańczłonkom zespołu projektowego, decyzje o zatrudnieniudodatkowegopersonelu(eksperci,doradcy)orazzleceniuczęści prac na zewnątrz (podwykonawcy); oszacowaniezasobów materialnych i niematerialnych potrzebnychdorealizacjiokreślonegozadania.

Planowaniekosztówprojektu.Szacowaniekosztówposzczególnych zasobów, przy jednoczesnym uzyskaniuinformacjiokoszciedanychzadańiwydatkachwokreślo-nychprzedziałachczasowych.

Planowanie jakości projektu. Jakość projektugwarantuje, że jego cel oraz założone wskaźniki zostanąosiągnięte, a budżet i harmonogram nieprzekroczone.Planowaniejakościpowinnodotyczyćzarównopracyze-społu, jakiwszystkichwykonawcóworazpodwykonaw-ców.

Planowanie komunikacji w projekcie. Podstawoweobszarytokomunikacjawewnętrznazespołuprojektowego,międzyzespołemazleceniodawcą,międzyzespołemawy-konawcamiipodwykonawcamiposzczególnychdziałań.

Zarządzanie ryzykiem projektu. Ryzyko projektuto zarówno szanse, jak i zagrożenia, wynikające z jegorealizacji. Planowanie ryzyka polega na przygotowaniuodpowiedniego systemu narzędzi do jego identyfikacji,analizywpływunaprojekt(szacowaniaryzyka)orazme-chanizmówreakcjinapotencjalnesytuacjekryzysowe.

3. Wdrożenie innowacji (między innymi modelwdrożenia, zmiany organizacji i procesów, finansowa-nie wdrożenia). Wdrożenie polega na realizacji planuprojektu zgodnie z przyjętym harmonogramem, osza-cowanymi zasobami i kosztami, z wykorzystaniem na-rzędzizarządzaniajakością,ryzykiemikomunikacją.

LITERATURA CYTOWANABarret, R. (2006). Building a Value Driven Organization. A System Ap-proach to Cultural Transformation. Oxford: ElsevierCampbell, D., Coldicott, T., Kinsella, K. 1994). Systemic work with organizations. A new model for managers and change agents. London: Karnac BooksLenartowicz, M. (2008). Konsulting systemowy jako wsparcie procesu uczenia się organizacji. [w:] Know How Kwartalnik Wszechnicy Uni-wersytetu Jagiellońskiego (nr 2, pp. 40-42). Kraków: Wszechnica UJPiasecka, A. (2009). Systemowe spojrzenie na cele rozwojowe organiza-cji. [w:] Know How Kwartalnik Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskie-go (nr4, pp. 56-59). Kraków: Wszechnica UJSimon, F.B., Sterlin, E. (1998). Słownik Terapii Rodzin, Gdańsk: GWP

Jarosław Orzechowski – psycholog, dr naukhumanistycznych, adiunkt w Instytucie Psy-chologii Uniwersytetu Jagiellońskiego i Szkole Wyższej Psychologii Społecznej, trener firmy szkoleniowej trening-twórczości.pl. Od ponad 10 lat prowadzi szkolenia w zakresie podstawo-wych umiejętności psychologicznych. Specjali-zuje się w tematyce twórczego rozwiązywania problemów. Zrealizował wiele projektów szko-

leniowych dotyczących zarządzana innowacjami, treningu twórczości i zastosowania technik kreatywnych w praktyce biznesowej. Jest współautorem książki „Trening twórczości” (2005), będącej praktycznym przewodnikiem dla trenerów oraz autorem kilku artykułów branżowych.

4.Monitoring imodyfikacja innowacji (między in-nymi monitoring produkcji, sprzedaży, badanie opiniiklientów, wprowadzanie zmian organizacyjnych, pro-cesowych lub marketingowych, modyfikacja produktuusługi).

W każdej fazie realizacji projektu powołany ze-spół zajmuje się kontrolą i monitorowaniem wdroże-nia,wprowadzaniemniezbędnychzmian,reagowaniemna pojawiające się ryzyka, dokumentowaniem przebie-guprojektuorazzarządzaniemkosztami.Tomasz Jaruspodkreślarównieżkoniecznośćzachowaniaefektówpraczespołuprojektowego,bowiemstanowiąonenieocenio-neźródłowiedzy.Należywięcuporządkowaćizarchiwi-zować dokumenty, a wiedzę pracowników wykorzystaćpoprzezprzygotowanieprogramuszkoleńdlaprzyszłychczłonkówzespołówprojektowychczyteżdostworzeniasystemuzarządzaniaprojektami iwprowadzaniaodpo-wiednichzmianwprzedsiębiorstwie.

System zarządzania innowacjami powinien z jed-nej strony intensywnie stymulować powstawanie no-watorskichrozwiązańorazprecyzyjnieorganizowaćichwdrożenia, a z drugiej obejmować szereg działań roz-wojowych,podnoszącychpoziomkompetencjikreatyw-nych. Zadaniem konsultanta jest udzielanie wsparciaorganizacjiwopracowaniuoptymalnegomodeluzarzą-dzania w obu tych obszarach. W niniejszym artykuleskupiłemsięnapierwszymznich.Chciałbymjednakrazjeszczepodkreślić,żewsystemowychdziałaniachproin-nowacyjnychpotrzebnyjestjeszczesystemefektywnychdziałańrozwojowychwzakresiekreatywnościpracowni-ków.Tojużjednaktematnakolejnyartykuł.


K O N S U L T A N T

Maciej Świeży

Burza w szklance wody?

„Burza mózgów” jest najbardziej popularną na świecie techniką wspierającą twórcze myślenie. Jej nazwa bywa wykorzystywana w odniesieniu do wszystkich, choćby najbardziej odległych od oryginału działań, zwią-zanych z generowaniem pomysłów. Obok zespołów zaangażowanych w twórcze rozwiązywanie problemów odwołują się do niej wszelkiego rodzaju grupy – robocze, edukacyjne i szkoleniowe, a nawet towarzyskie. Moż-na spodziewać się jej w programie znacznej części prowadzonych przez konsultantów spotkań, zmierzających do wspólnego wypracowania nowych sposobów działania dla organizacji.

Powszechnościstosowaniatechnikinietowarzyszyjed-nakpowszechnyzachwyt.Sągrupy,wktórychpropozycjajejwykorzystaniabudziniechęć,wspartąuwagamionie-potrzebnym komplikowaniu prostych spraw lub stracieczasu na zajmowanie się „księżycowymi pomysłami”. Po-ważniejszakrytykapłyniezestronyczęściekspertów,zda-niemktórychburzamózgówmożezmniejszaćefektywnośćstosującychjązespołów,ajejużytecznośćjestzdecydowa-nie przeceniana (Kossowska, Jarmuż, Witkowski, 2008).W czym rzecz? Skąd biorą się kontrowersje i co wynikaznichdlapraktykidoradczejpracyzgrupami?Czywogólewartokorzystaćzburzymózgów?Jeślitak,topocoiwjakisposób?

Klasyczna burza mózgówOszałamiającakarieratechnikirozpoczęłasięwlatach

50.ubiegłegowieku. Jednazkluczowychmyśli, stojącychzazamierzeniemjejautora,(Osborn,1957)byłanastępują-ca:krytycznaanalizapomysłówtoprocesniezależnyodichwymyślania,awdodatkudlaniegoszkodliwy.Woparciuokluczowezałożenie,dotyczącerozdzieleniafazgenerowa-niaioceniania,powstałyregułyburzymózgów,któremoż-napodsumowaćwnastępującysposób:

generowanie jak największej liczby pomysłów –z czysto statystycznych powodów powinno być wśródnich więcej pomysłów wartościowych; ponadto po-mysły podawane na początku będą prawdopodobnieoczywiste,opartenatymcoznanedotejpory

dzieleniesięwszystkimi,nawetnierealnymipomy-słami–pomysłnierealnymożezostaćzmodyfikowanyalboposłużyćzainspiracjędlainnych;

powstrzymywaniesięodocenycudzychpomysłówpoto,byutrzymaćkoncentracjęnagenerowaniu,ajedno-cześniepomócinnymporadzićsobiezlękiemprzedoceną;

podchwytywanie, rozwijanie i łączenie pomysłów,którezostałyjużpodane–pozwalającenakorzystaniezin-spiracjiodinnychczłonkówzespołu;

Wartozauważyć,żetedośćprostezasadysąjednocze-śnie kruche; łatwo je naruszyć nie mając takich intencji.Przykładowo, zachęcająca do swobodnego generowaniamaksyma„każdypomysłjestdobry”bywaczęstowypowia-dana w sposób nasuwający następujące rozumienie „sto-sujemy teraz technikę, w której każdy, nawet najbardziejkiepskipomysłzostaniezapisany”.

Wygenerowany w burzy mózgów materiał wyma-ga oczywiście porządkowania, filtrowania i oceny – tylkonieliczne spośród podanych pomysłów będą rzeczywiściewartościowe. Zdaniem Osborna, ilość i jakość powstają-cego materiału będzie jednak nieporównanie lepsza, niżwwypadkuindywidualnejpracytychsamychosóbposta-wionychprzedidentycznymzadaniem.

Chmury nad burząTo ostatnie stwierdzenie stało się w kolejnych latach

przedmiotem systematycznych badań i druzgocącej kry-

Kontrowersje i korzyści związane z „burzą mózgów”


Burza w szklance wody? Kontrowersje i korzyści związane „burzą mózgów”

tyki. Wiele eksperymentów przyniosło wyniki wręcz od-wrotne – wydaje się, że ludzie pracujący indywidualniewytwarzająłączniewięcejrozwiązańiżerozwiązaniatesąbardziejwartościowewporównaniuzefektamizespołowejburzymózgów.PodsumowująctebadaniaMullen,JohnsoniSalas(1991)stwierdzająjasno:„popularnośćtechnikibu-rzymózgówjestzdecydowanymiistotnymbłędem”(s.18).

Zkażdymkategorycznymstwierdzeniemmożnaoczy-wiściepolemizować–rozpoczynającodzwróceniauwaginafakt,żekrytykadotyczywzasadzietylkojednegoaspek-tuburzymózgów:jejgrupowegocharakteru.Ilośćijakośćpowstałegomateriałuporównujesiętudo„indywidualnejburzymózgów”(zgodnejzpodobnymizasadami,aleprze-prowadzonejsamodzielnie),niezaśdotradycyjnego„wy-myśl,cozrobić”.Możnarównieżzastanawiaćsię,czygrupypracujące w warunkach laboratoryjnych potrafiły dobrzeposługiwać się techniką i miały do dyspozycji skuteczniedziałającegomoderatora,alboprzywoływaćdanewskazu-jącewarunki,wktórychburzamózgówokazujesięjednakbardziej skutecznaodpracy indywidualnej (dzieje się taknaprzykładwwypadkuniektórychtrudnychzadań–Wil-son,Timmel,iMiller,2004).

Mimotegorodzajuzastrzeżeńwydajesię,żeprzeciwni-cyburzymózgówdysponująaktualniebardziejprzekonują-cymiargumentami.Wyjaśniając jejmniejsząskuteczność,

wskazują na trzy główne grupy przyczyn. Do pierwszejnależąpowody„proceduralne”–związanezestratączasuizapominaniemwłasnychpropozycjiwtrakciepodawaniapomysłuprzez innąosobę.Drugawiążesięzmotywacją,któramożebyćmniejszawsytuacjigrupowejzewzględuna „syndrom pasażera na gapę” („nawet, jeśli nie włożęzbyt wielkiego wysiłku, reszta grupy poradzi sobie bezemnie”).Dotrzeciejmożnazkoleizaliczyćpowodyspołecz-ne,związanemiędzyinnymizutratąkoncentracjinazada-niu irealizowaniucelówzwiązanychzobecnością innych(naprzykład„wypaśćjaknajlepiej”).

Czy konsultanci potrzebują burzy?Wynikibadańwydająsięprowadzićdokrótkiejodpo-

wiedzi.Cojednakzprzełożeniemnapraktykę?Ztejper-spektywyodpowiedźniejestjużtakjednoznaczna,przedewszystkim ze względu na edukacyjną funkcję techniki.Uwagakonsultantakoncentrujesięwprawdzienatworze-niurozwiązańdlaorganizacji,alezmierzaniedotegocelumoże być znacznie prostsze, jeżeli delegowani przez niączłonkowiezespołuprojektowegonaucząsiętoskutecznierobić,naprzykładprzeztrenowanienaczelnejdlamyśleniatwórczegozasadyodraczaniakrytyki.Istotnajesttuprzedewszystkimrolamoderatora–niezwykletrudnadoodtwo-rzenia w warunkach pracy indywidualnej, a pozwalającana bieżące monitorowanie pracy i płynne korygowanie


K O N S U L T A N T

zachowań, nie sprzyjających kreatywności. Dzięki temuuczestniczący w projekcie doradczym pracownicy zwięk-szająkompetencjepozwalająceimnasamodzielnerozwią-zywanieanalogicznychproblemów.Burzamózgówniejestwówczas „docelowym” sposobem rozwiązywania proble-mówprzezuczestników,ajedynienarzędziemkształtowa-niawnichnawykówsprzyjającychkreatywności.

Przypuśćmyjednak,zewaloredukacyjnyjestdlakon-sultantaz różnychwzględównieistotny, zaśpriorytet sta-nowi wytworzenie jak największej liczby wartościowychrozwiązań.Czynielepiejwówczaszastąpićtętechnikęjakąśinną?Zdaniemniektórychbadaczy,(BrowniPaulus,2002)niezwykleistotnebędzieto,czydlarozwiązaniapostawio-negoproblemupotrzebnejestskorzystaniezróżnorodnychdoświadczeńikompetencjiczłonkówgrupy.Jeżelirozwią-zaniewymagarzeczywistegowykorzystaniaróżnorodności,jakąniesiezesobąinterdyscyplinarnyzespół,towzajemneinspirowaniesię–czyteż,jakpowiedzielibypsychologowiepamięci,wzajemnaaktywizacjawieluodległychtematycz-nie obszarów pamięci długotrwałej – staje się wartościątrudną do przecenienia. Burza mózgów zyskuje wówczasprzewagęnadtechnikamipracyindywidualnej.Natomiastwewzględniehomogenicznejgrupieczywogólniesformu-łowanychproblemach,niewymagającychodwoływaniasiędowiedzyzokreślonejdziedziny,wartooprzećsięchoćbynatechnikachgrupnominalnych–poprosićuczestnikówo samodzielne zapisanie na kartce jak największej liczbypomysłówizadbaćoichuwspólnieniedopieropozakoń-czeniuetapugenerowania.

Co robić inaczej?Trenerzy, którzy chcieliby wykorzystać różnorodność

doświadczeńiperspektywuczestnikówwceluwypracowa-niawtrakcieszkoleniajaknajwiększejilościwartościowychi oryginalnych rozwiązań stoją więc przed następującymproblemem: jak zapewnić grupie możliwość wzajemnegoinspirowaniasię,unikającjednocześniespadkuefektywno-ścizwiązanegozklasycznąwersją„burzymózgów”?BrowniPauluswymieniajątunastępującemodyfikacje:

Połączenie sesji grupowych i indywidualnych. Uczestnicy rozpoczynają od grupowej sesji „burzy mó-zgów”, która jest okazją do usłyszenia rozwiązań z wieluróżnychobszarów,azatemuaktywnieniamniejdostępnychsferwłasnejpamięci.Następniekontynuująpracęwwersjiindywidualnej,rozwijającpomysły,którepojawiłysiędotejpory,atakżedodającwłasne.Dziękizastosowaniutegoza-bieguograniczasiękoszty„proceduralne”izwiązanezmo-tywacją,choćwspólnaobecnośćnasalisprawiazapewne,żegrupabędziewciążnarażonanakonsekwencjewynika-jącezewzględówspołecznych.

Pisemna burza mózgów (brainwriting). Każdazuczestniczącychosóbzapisujepierwszypojawiającysiępo-mysłnakartce,którąnastępniepodajesąsiadowi.Pootrzy-maniukartkitrzebazapoznaćsięz jejtreścią,anastępnieuzupełnić własnymi pomysłami. Dzięki temu możliwajestwydajnapracabezkoniecznościoczekiwaniana„czasantenowy”, a jednocześnie indywidualne zaangażowanie

przeciwdziałające postawie „pasażera na gapę”. Niestety,kosztyspołecznesąwtymwydaniuwiększe–ludziemogąobawiaćsięocenywłasnychpomysłów,któreprzekazująin-nym.Mimoto,zdaniemHeslina(2009),wprowadzenietejmodyfikacjiwystarcza,byjakośćpracyzespołuprzekroczy-łasumęefektówpracyindywidualnej–podwarunkiem,żemowawłaśnieogrupiewyraźniezróżnicowanejpodwzglę-demdoświadczenia.

Elektroniczna burza mózgów.Wymagaoprzyrządo-wania–połączonychsieciąkomputerów,dużegoekranulubrzutnika i odpowiedniego oprogramowania. Pozwala jed-naknarównoległezapisywaniepomysłówprzezwieleosóbinatychmiastowe,anonimoweprezentowanieichwsposóbwidocznydlawszystkichpozostałych.Łatwiejwtensposóbuniknąćograniczeńzwiązanychzprezentowaniemwłasne-go pomysłu na forum, a także strat związanych z „czasemantenowym”.Dośćoczywistatrudność–brakniezbędnegosprzętu–wykluczajązwiększościtradycyjnychszkoleń.Ła-twonatomiastwyobrazićsobiejejzastosowaniewcorazbar-dziejpopularnymkształceniunaodległość.

Zgodnieztym,conapisanopowyżej,decyzjaozasto-sowaniujednejzopisanychpowyżejmodyfikacjilubtrzy-maniu się wersji „kanonicznej” zależy od priorytetówkonsultanta.Zgodniezzaproponowanymwtymartykulerozróżnieniem,dążeniedowypracowania jaknajlepszychrezultatówwymagawprowadzeniazmianalbowyboruin-nej,bardziejefektywnejtechniki.Niejesttopotrzebne,gdynapierwszyplanwysuwająsięceleedukacyjne.

Burzamózgówwydajesięzbytpopularna,byzaszko-dziła jej choćby najostrzejsza i najsilniej ugruntowanakrytyka.Dyskusjamożejednakprzynieśćważnąkorzyść–doprowadzićdobardziejrefleksyjnegokorzystaniazreper-tuarunarzędzidostarczanychprzezpsychologiętwórczegomyślenia.CzegożyczęsobieiCzytelnikom.

Maciej Świeży – doktor psychologii, trener i certyfikowany coach (ECPC), za-angażowany w tworzenie autorskich programów rozwojowych i prace badawczo-ro-zwojowe. Specjalizuje się w szkoleniach dotyczą-cych metodologii uczenia i wspierania rozwoju, a także zarządzania kompetencjami w organi-zacjach. Prowadzi zajęcia w Szkole Trenerów Wszechnicy UJ i akredytowanym przez ICF

kursie „The Art and Science of Coaching”, jest współautorem modeli kom-petencyjnych i standardów usług, dotyczących rynku szkoleniowo-dorad-czego. W praktyce zawodowej integruje psychologię poznawczą, podejście skoncentrowane na rozwiązaniach i psychodynamiczne rozumienie zja-wisk zachodzących w grupach.

LITERATURA CYTOWANAKossowska, M., Jarmuż S., Witkowski T. (2008). Psychologia dla trenerów. Wolters Kluwer.Mullen, B. Johnson, C. (1991). Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration. Basic and Applied Social Psychology, 72, 3-23.Osborn, A. F. (1957). Applied imagination: Principles and procedures of cre-ative problem-solving. New York: Scribners.Wilson, D. S., Timmel, J. J., & Miller, R. R. (2004). Cognitive Cooperation: When the going gets tough, think as a group. Human Nature.


Burza w szklance wody? Kontrowersje i korzyści związane „burzą mózgów”

ZAWÓD: ASESOR

Asesor kompetencji to specjalista w diagnozowaniu wiedzy, umiejętności i postaw,

które sprzyjają efektywnemu działaniu w różnych – przede wszystkim zawodowych –

sytuacjach. W kontekście organizacyjnym jego doświadczenie jest dotychczas najczęściej

wykorzystywane w procesach rekrutacji i selekcji pracowników. Jednakże, w miarę profe-

sjonalizacji rynku szkoleniowo-doradczego, zapotrzebowanie na rzetelną ocenę kompe-

tencji pojawia się coraz silniej w projektach rozwojowych. Stanowi ona wówczas kluczowy

element diagnozy potrzeb albo też działań mających na celu weryfikację i potwierdzanie

kwalifikacji zawodowych.

Dwa podstawowe wyzwania, z jakimi musi zmierzyć się asesor kompetencji, to pyta-

nie o trafność i możliwość generalizacji wniosków z oceny. Obydwa wynikają z kluczowej

przyczyny: oceny kompetencji dokonuje się na podstawie wybranych fragmentów zacho-

wania (na przykład odpowiedzi w teście zdolności analitycznych, obserwacji symulowanej

rozmowy sprzedażowej), wnioski zaś dotyczą często innych zachowań i innych sytuacji

(np. umiejętność analizowania ryzyka finansowego, prowadzenie rzeczywistych rozmów

sprzedażowych). W jaki sposób zidentyfikować kompetencje, które mają rzeczywisty wpływ

na efektywność działania w danej sytuacji? Jak zaprojektować i zastosować narzędzia diagno-

zy, które pozwolą oszacować rzeczywisty potencjał a nie tylko sprawność w rozwiązywaniu

testów? Mamy nadzieję, że artykuły zamieszczone w tej rubryce „Know How” będą po-

mocne w poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


Jarosław LIGĘZA

A S E S O R

Dwa filary działań proinnowacyjnych w organizacji

NapoczątekwartoodnieśćsiędoartykułuJarosławaOrzechowskiego zamieszczonego w bieżącym numerze„Know How”, w którym autor zawarł szczegółowy opissprawnegosystemuzarządzaniainnowacjami.Zwracaonrównież uwagę na konieczność holistycznego spojrzeniana działania proinnowacyjne w organizacji. Aby przy-nosiły one wymierny skutek, konieczne jest połączenieefektywnegosystemuzarządzaniainnowacjamizciągłymrozwijaniem kompetencji kreatywnej pracowników. Jeśli

obawarunkizostanąspełnione,ziarnatwórczegopoten-cjału pracowników padną na żyzną glebę organizacyjnąiprzekształcąsięwsystematyczneinnowacje,zapewniającfirmiekonkurencyjnośćnarynku.

Dla efektywności wdrażania innowacji niezwy-kle ważne jest kształtowanie kompetencji kreatywnejna wszystkich poziomach organizacji, zwłaszcza na naj-wyższym, kierowniczym szczeblu zarządzania. BadaniaIBMCEOStudy2010(przeprowadzoneodwrześnia2009do stycznia 2010 metodą wywiadów bezpośrednich),w których udział wzięło 1500 dyrektorów generalnych

O sztuce rozwijania kompetencjikreatywnejw organizacji

„Ważne jest, aby pracownicy byli kreatywni! W dzisiejszym świecie ciągle następujących po sobie zmian kreatywność, prowadząca do innowacji, jest przecież niezbędnym czynnikiem funkcjonowania na rynku”. Takie slogany można przeczytać w wielu artykułach, zamieszczonych na portalach dotyczących świata biz-nesu. Cóż, przecież wypada być kreatywnym, a twórcze myślenie popłaca! To prawda, co jednak zrobić, aby kompetencję kreatywną pracowników rozwijać w sposób celowy i przemyślany?

Odpowiedź na to pytanie z perspektywy asesora jest ogólnym celem poniższego artykułu. Celem konkret-nym – opisanie kreatywności w kategoriach modelu kompetencyjnego oraz przedstawienie narzędzi do dia-gnozy kompetencji kreatywnej oraz proinnowacyjnego klimatu organizacji.

Rozwijanie kreatywnościpracowników w oparciu o model kompetencyjny


O sztuce rozwijania kompetencji kreatywnej w organizacji

imenedżerówz33krajóworaz60branżnacałymświecie(wtymprezesipolskichspółek,reprezentującychmiędzyinnymi branżę finansową, publiczną i farmaceutyczną),wskazują,żeświadomośćwpływukształtowaniakompe-tencjikreatywnejnarozwójorganizacji jestw tejgrupiewysoka.Badanideklarowali,żedoskutecznegoporusza-niasięporynkupracypoświatowymkryzysiepotrzebaprzedewszystkimkreatywności.Takąkompetencjęwska-zało60%respondentówzagranicąi100%(!)wPolsce.

Przekonanie spójne z deklaracjami badanych posia-da prezes Polskiej Akademii Nauk, Michał Kleiber, którypodkreśla,żetakiecechyjakkreatywność,innowacyjnośći zdolnośćdowspółpracymiędzy ludźmibiznesu inaukizdecydują, jakbędziemydawać sobie radęzwyzwaniamiprzyszłości.SłowaprezesaPANpotwierdzanesąprzezlicz-neanalizyśrodowiskabiznesowegonapoziomieteoretycz-nymipraktycznym(Lewicka,2010,Pocztowski,2008).

Studzącewentualnąeuforięczytelnikapozapoznaniusięzwynikamiprzytoczonegobadania,wartododać,żewPol-sce wywiady przeprowadzono jedynie z kilkunastoma

prezesami firm. Wynik ten proponuję potraktować jakoobiecującą tendencję, zachęcając jednocześnie do chwilirefleksji.Czyjakodyrektorzy,menedżerowie,pracownicyjesteśmy świadomi znaczenia kreatywności dla rozwojunaszejfirmy?Czyjakoasesorzy,trenerzywewnętrznilubzewnętrzni poważnie podchodzimy do wzmacniania tejkompetencji?Jeśliodpowiedźjestpozytywna,wkolejnymkrokuprzyjrzyjmysiękreatywnościwodniesieniudomo-delukompetencyjnegoworganizacji.

W kierunku modelu kompetencyjnegoSpośród wielu modeli kompetencji na potrzeby ar-

tykułu wybrany został model autorstwa MałgorzatyKossowskiejiIwonySołtysińskiej(2006).Definiująckom-petencjezperspektywyorganizacyjnej,autorkipiszą,że:„(…)kompetentny(wjakimśzakresie)pracowniktotaki,który dzięki odpowiedniej postawie i celom osobistymbędzie chciał i potrafił właściwie wykorzystać nabytąwiedzęiumiejętności,takbydoprowadzićdojaknajlep-szej realizacji powierzonych mu zadań”. Skrócony wzórmodeluznajdujesięnarysunkunanastępnejstronie.


A S E S O R

Ciekawym uzupełnieniem powyższego modelu jestdefinicjaAgencjids.Szkoleń,któraokreślakompetencjejakozdolnośćprzenoszeniaumiejętnościiwiedzydono-wychsytuacjiwdziedziniezawodowej.

Zaletą modelu kompetencyjnego jako narzędzia za-rządzania zasobami ludzkimi jest to, że łączy strategięorganizacjizrozwojemosobistympracowników.Jakpod-kreślaArmstrong(2011),tworzeniestrukturkompetencjiwramachorganizacjipomagazwiększyćwydajnośćpra-cowników oraz daje możliwość akcentowania wartościfirmy i uwzględnienia jej wymagań w praktykach ZZL.Właśniezarządzaniewydajnością,obokuczeniasię,roz-wojuorazselekcji,należydogłównychobszarówzastoso-wańkompetencjiwZZL.

Wcelustworzeniastrukturykompetencjiwramachorganizacji ważne wydaje się odniesienie do ich prak-tycznego podziału. Spośród podziałów kompetencji ist-niejących w literaturze przedmiotu i wśród praktyków,najbardziejadekwatnydlaniniejszegotekstujestpodziałnakompetencjeogólneiszczegółowe.Kompetencjeogól-ne(kluczowe)odnosząsiędocałejorganizacji,wszystkichpracownikówistanowisk.Sąwykonywanenaróżnychpo-ziomach, zależnieodpełnionej roli.Kompetencje szcze-gółowe różnicują się z kolei ze względu na stanowiskai pełnione role. Wśród kompetencji kluczowych powin-nyznajdowaćsiętenawiązującedowartościorganizacji.Dlategoteżdlaorganizacji,którewśródswoichwartości,misjiczyskładnikówbudowaniastrategiiwymieniająkre-atywność,czyinnowacyjnośćlubkoniecznejestuznaniekompetencjikreatywnejzajednązkluczowych.

Lewicka(2010)wswoimbadaniuwykazała,iżjedynie22% badanych przedsiębiorców stwierdziło, że w mode-lu kompetencyjnym, funkcjonującym w ich organizacji,uwzględnia się kompetencje związane z kreatywnościąi innowacyjnością. Jednocześnie większość deklaruje, iżsąonecenionewfirmie.Zasadnyzatemwydajesięwnio-sek,żebrakujekonkretnychnarzędzidoichopisu,wspie-rania irozwoju.Prezentacjaowychnarzędzi jest jednymzdwóchgłównychcelówartykułu.Abymożliwabyłajegorealizacja, konieczne jest wprowadzenie celu drugiego-przedstawieniaskładnikówkompetencjikreatywnej.

Czym jest kompetencja kreatywnaAgnieszkaWojtczuk–Turek(2008)dokonałazbior-

czej analizy i syntezy definicji kompetencji kreatywnej(zwanejteżprzezniektórychautorówkompetencjątwór-czą;wartykuleprzyjętozamiennośćtychpojęć).Napod-stawieanalizyautorkastworzyłaszczegółowyopispojęciakompetencji twórczej, w którym oparła się na modeluKossowskiejiSołtysińskiej,uzupełniającgooskładnikre-fleksji:

Kompetencjatwórczazawiera:

1. Składniki postawy twórczej w wymiarze poznaw-czym i emocjonalno – motywacyjnym:

otwartość na ludzi i idee, niezależność i odwagę,nastawienie na nowość, spontaniczność, ekspresyjność,zdolność koncentracji, aktywność, elastyczność adapta-cyjną(adekwatnereagowanienazmieniającesięwarunki),elastyczność intelektualną (giętkość, czyli wielokierun-kowość myślenia), wytrwałość, umiejętność konstruk-

Rysunek 1. Model kompetencji Małgorzaty Kossowskiej i Iwony Sołtysińskiej

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚĆ POSTAWA

DOŚWIADCZENIE

dostarczać

ćwiczyć kształtować


tywnego krytykowania, tolerancyjność, samodzielnośćobserwacjiiuczeniasię,myśleniedywergencyjne.

2. Wiedzę:

dotyczącąteoriitwórczości,procesutwórczegoiinno-wacyjnego,barierograniczającychkreatywnośćnapozio-mieindywidualnymiorganizacyjnym,techniktwórczegomyśleniainarzędzitwórczegorozwiązywaniaproblemów,zasadgrupowegorozwiązywaniaproblemów.

3. Umiejętności w zakresie:

twórczego rozwiązywania problemów z zastoso-waniem odpowiednich metod, technik, strategii, do-strzegania i formułowania problemów, analizy i syntezy,dokonywania skojarzeń, analogii, metaforyzowania,transformowania,abstrahowania.

4. Refleksję, na którą składają się:

krytyczne myślenie, metapoznanie twórcze, samo-świadomość i samoocena w zakresie podejmowanychdziałań twórczych, refleksja nad celami i wartościamizwiązanymizkreatywnymizadaniami.

Powyższa lista stanowić może wzorzec, według któ-regozostaniestworzonastrukturakompetencjikreatyw-nej,dopasowanadoniepowtarzalnejkulturyorganizacji,jej mega wartości i strategii. Jak zaznaczono wcześniej,kompetencja kreatywna w proinnowacyjnych firmachpowinnanależećdokompetencjiogólnych(kluczowych).Zgodnie z definicją tychże, kompetencję kreatywną po-winniposiadaćwszyscypracownicynaróżnympoziomie,zależnieodpełnionejfunkcji.Wproponowanymmodelurozwojukompetencjatwórczajestrozpatrywananatrzechpoziomach:Podstawowym–przeznaczonymdlapracow-ników, średnim dla menedżerów i zaawansowanym dlaLiderówKreatywności(szczegółowyopisModeluRozwo-juLiderówKreatywnościprzedstawionowinnymartyku-le,zamieszczonymwtymnumerze„KnowHow”).Modelrozwojukompetencjitwórczejznajdujezastosowanieza-równowmałychiśrednichprzedsiębiorstwach,jakidu-żychfirmachorazkorporacjach.

Niezależnieodwielkościorganizacji,wktórejmodelkompetencyjnyjestwdrażany,posiadaonpodobnąfunk-cję.Służy jakospoiwozachowańpracowników,przyczy-niającychsiędoosiąganiapożądanychprzezorganizacjęwyników.Abymożliwebyłoskutecznerozwijaniekompe-tencji i adekwatna ich ocena, powinny zostać sformuło-wanewsposóbjasny,zrozumiały,łatwydowykorzystania,możliwydooceny.Dostworzeniastrukturykompetencjio takich parametrach pomocna jest odpowiedź na kilkapytań:

1.Czydasięopisaćkompetencjęwsposóbjasnyizro-zumiały?

2.Czymożnazaobserwowaćkompetencjęlubjejbrak? 3.Czymożnajązmierzyć?

4. Czy można w określony sposób na nią wpłynąć,

Rysunek 1. Model kompetencji Małgorzaty Kossowskiej i Iwony Sołtysińskiej

naprzykładpoprzezszkolenie,coachinglubinnemetodyrozwoju?

Odpowiedzinapowyższepytaniawskażą,wjakispo-sób kreować ziarna twórczego potencjału pracowników.Odpowiedzi na pierwsze i drugie znajdują się powyżej,na trzecie–wdalszej części tekstu, zaśnaczwartemię-dzyinnymiwtymnumerze,wsekcji„trener”.Praktyczneuzupełnieniewszystkichodpowiedzimożnaznaleźćwza-łącznikudoartykułu,nakońcudziału.Najpierw jednaknależywziąćpoduwagęklimatorganizacji,który–oboksprawnegosystemuzarządzaniainnowacjami–decydujeotym,czygleba,naktórąpadnąziarnaokażesięwystar-czającożyzna.

Klimat sprzyjający kreatywnościNiezwykle istotnym składnikiem kompetencji kre-

atywnej sąpostawy,którebudująodpowiedniąmotywa-cję do twórczych działań. Na postawy zaś (szczególniew wymiarze emocjonalno – motywacyjnym) pracow-ników wpływa klimat panujący w organizacji. Używającmetaforygórylodowej,klimatjestjejwierzchołkiem,po-średniączęśćstanowićbędziekulturaorganizacji,apod-stawową,takzwanemegawartości.

Kultura organizacyjna może się zmieniać, ale jasneiniezmiennedlapracownikówpowinnybyćwartościpod-stawowe(megawartości),wspierającestrategię,stylzarzą-dzaniaistrukturęfirmy.Poniżejznajdująsięprzykładowewartościpodstawowewizjonerskich,innowacyjnychfirm,któreosiągnęłysukcesrynkowy:3M(„Niebędzieszzabi-jałpomysłównanoweprodukty”),Sony(„Szacowaćipro-mować zdolności oraz kreatywność każdej jednostki”),Motorola („Korzystanie z kreatywnego potencjału ukry-tegownas”).Dziękinimpracownicyuzyskująpodstawydopodejmowaniadecyzjiorazdziałań,równieżtychna-cechowanychumiarkowanymryzykiem.

Kulturaorganizacji,którapowinnawyrastaćzmegawartości, jestwzorcemnorm,przekonań,postaw i zało-żeń, wpływających na zachowanie ludzi w firmach orazsposób realizacji zadań. Jeśli osiąganie przewagi konku-rencyjnej poprzez innowacje jest celem strategicznymprzedsiębiorstwa,tokoniecznajestzmianawkulturzeor-ganizacjiwkierunkusprzyjającymkreatywnościpracow-ników.

Klimatorganizacyjnyjestjednymzprzejawówkulturyfirmy,swegorodzaju„tłemdla jejdziałań”. Innymisłowy,to sposób, w jaki ludzie postrzegają kulturę swojej orga-nizacji. Większość autorów przyznaje, że klimat wpływana twórczość i produktywność, toteż każde przedsiębior-stwopowinnostaraćsiętworzyćwarunkisprzyjająceroz-wojowikreatywności,prowadzącejdoinnowacji(Lewicka,2010). Poniżej przedstawiono krótki opis kilku narzędzi,służącychdoidentyfikacjiklimatuorganizacyjnego.

MaciejKarwowski(2009)stworzyłnarzędziesłużącedobadaniaklimatu–KwestionariuszKreatogennegoKli-



A S E S O R

matuPracy(KKKP).Zawieraonszeregstwierdzeńopisu-jącychodczucialudzizwiązanezmiejscempracy.Analizaodpowiedzi prowadzi do wyłonienia trzech czynnikówkształtującychklimat:wolność idebata(poczuciesamo-stanowieniaiprzekonanie,żegłoszostaniewysłuchany),wyzwanie (odgórne przyzwolenie na konstruktywne ry-zyko w rozwiązywaniu otwartych problemów), konflik-towość (niepewna inerwowaatmosfera).Wysokiwynikwzakresiedwóchpierwszychczynnikówiniskiwzakre-sietrzeciegowskazująnaklimatsprzyjającykreatywnościwmiejscupracy.

Poza KKKP do badania klimatu organizacji moż-na zastosować Kwestionariusz Środowiska Pracy TeresyAmabile (The Creative Environment Scales: Work Envi-ronmentInventory–WEI).Uwzględniaon,pozaczynni-kamiwymienionymiwmodeluKarwowskiego,elementytakie jak: wystarczające zasoby, wsparcie przełożonychoraz wsparcie organizacyjne. Kwestionariusz TwórczegoKlimatuEkvalla(CreativeClimateQuestionnaire–CCQ)dodatkowozawieraczynniki:otwartości/zaufania,humo-ru,dynamizmu,czasunarealizacjępomysłów.

Przykładem organizacji, która w polskich realiachstarasięwsposóbsystemowytworzyćśrodowiskosprzy-jającekreatywności, jestfirmaPLAY.Napoczątekwartoprzyjrzećsięmegawartościomdeklarowanymnastronieinternetowejfirmy:

– Innowacyjność („Poszukujemy nowych, lepszychrozwiązańwkażdejdziedzinienaszejdziałalności”;„Wszę-dzie staramy się implementować innowacyjne rozwiąza-nia–począwszyodkampaniimarketingowejposposób,w jaki rekrutujemy nowych pracowników i aranżujemynaszebiura”);

– Prostota („Niechcemystać siękorporacją,molo-chemzmasąprocedur,którychniktnierozumie”);

–Pewność siebie(„Wkażdejdecyzjiwystępujeczyn-nikryzyka,alenieobawiamysiępodejmowaćdecyzji,któ-remieszcząsięwobszarzenaszychkompetencji,uczymysięnabłędach,alenieobwiniamysięwzajemnie”);

–Pasja („Pracasprawiasatysfakcję,gdyjestpowiąza-nazTwoimiwartościamiizainteresowaniami”).

Deklarowane podstawowe wartości faktycznie prze-kładająsięnakulturęorganizacyjnąfirmyipanującywniejklimat. Pracownicy rekrutowani są między innymi po-przezkluczwymienionychwartości,mająwpływnapro-jektowanie wnętrz, w których pracują, mogą nadawaćnazwysalomkonferencyjnym,organizująliczneimprezyintegracyjne. Wreszcie, co najważniejsze, do programurozwojowegozostaływłączoneszkoleniazzakresutwór-czegomyśleniaitwórczegorozwiązywaniaproblemów.

Jak oceniać przyrost kompetencji twórczej

Ken Robins, brytyjski autorytet w dziedzinie roz-wojukreatywności,twierdzi,żepierwszymetapemsys-temowego rozwoju kreatywności w ramach organizacjijest zapewnienie identyfikacji i rozwijania kreatywne-go potencjału oraz zdolności wszystkich pracowników.Identyfikacja twórczych zasobów każdej jednostki jestkluczem do zaangażowania ich w aktywność, sprawia-jącąsatysfakcjęiprzynoszącąfirmierealnezyski.Poni-żejznajdujesiękilkaprzykładównarzędzidodiagnozydwóch składników kompetencji twórczej: postaw orazrefleksji.Innesposobyichocenyorazkonkretneprzykła-dyidentyfikacjidwóchpozostałychskładników–wiedzyiumiejętnościtwórczych–zamieszczonesąwzałączni-kudoartykułu„praktycznenarzędzia”-asesor.

Bardzo użytecznym narzędziem do badania pro-innowacyjnych postaw jest kwestionariusz Basadurai Hausdorfa, czy 24 – stopniowa Skala Preferencji (24Item Preference Scale), która identyfikuje pięć postaw:preferencje dla pomysłowości; powstrzymywanie sięod przedwczesnej krytyki; przekonanie, że twórczemyślenie jest ważne („Lubię szukać nowych sposobówrozwiązaniaproblemu”);posługiwaniesię stereotypamitwórczychjednostek(„Ludzietwórczyniesądobrzezor-ganizowani”),posługiwaniesięstereotypempracownika,czyli przekonanie, że w pracy nie ma miejsca na nowepomysły („Nie mam czasu na myślenie, muszę robićto, co do mnie należy”). Autorzy wykazali, że w zależ-nościodtego,czypracownicyceniąnowepomysły,niemają negatywnych stereotypów odnośnie kreatywnościiuważają,żerealnejestznalezienieczasunawymyślanienowych idei, można z lepszym skutkiem wprowadzaćkreatywnośćdoorganizacji,osiągającnaprzykładlepszeefektyszkoleńitreningów.

Innym sprawdzonym i przydatnym narzędziemjest kwestionariusz osobowości – Styl Twórczego Za-chowania, autorstwa Andrzeja Strzełeckiego. Uzyska-ne w nim wyniki związane są z dwoma składnikamikompetencji twórczej, postawami i refleksją, mającymiprzełożenie na twórcze zachowanie. Najnowsza wer-sja tego narzędzia liczy 120 pozycji, skoncentrowa-nych wokół 5 wymiarów: aprobaty życia (samoocenaotwartości, braku obaw, zaangażowania); silnego ego(tolerancja wieloznaczności sytuacji problemowych,tolerancja niepowodzeń); samorealizacji (stawianie so-bie długofalowych, ambitnych i konkretnych celów,optymizm, zaufanie we własne możliwości); giętkościstrukturpoznawczych (zdolnośćposzukiwanianowychrozwiązań starych problemów, dokonywanie zmian,transformacji); wewnętrznej sterowności (samodziel-ność,wytrwałość,nonkonformizm)(Kubicka,2005).


Prostym testem, który może uzupełniać wyni-ki, uzyskane w dwóch opisanych wyżej, jest Test Ko-twic Kariery Steina. Koncepcja kotwic kariery wiążesię szczególnie ze składnikiemrefleksyjnościw ramachkompetencjitwórczej.ProfesorEdgarSteinzidentyfiko-wałosiemcech(kotwic),któreokreślają, jakiewartościwpracyzawodowejsąnajważniejszedlajednostkiitymsamym,czegoodpracyzawodowejoczekuje.Dokotwicbezpośredniozwiązanychzkompetencjąkreatywnąna-leżą: kreatywność i przedsiębiorczość (chęć posiadaniawiedzyosobie,organizacjiijejpodsystemach,dostrze-ganieproblemówiichrozwiązywanie,dążeniedowpro-wadzaniazmiani innowacji);autonomiainiezależność(dążeniedouwolnieniazograniczeńosobistychiorga-nizacyjnych);wyzwanie(chęćprzeciwstawieniasiętrud-nościomipodejmowaniaryzyka).

Wśródtestówbadającychjakośćwytworupopularnesąte,któreokreślająpoziommyśleniadywergencyjnego,a więc płynność (łatwość generowania rozwiązań pro-blemu,mierzonailościąpomysłów),giętkość(zdolnośćdozmianykierunkumyślenia,mierzona liczbąkatego-rii,doktórychmożemyzaliczyćodpowiedzibadanych),oryginalność(zdolnośćdotworzeniarzadkowystępują-cychrozwiązań,wskazującychnaodległezwiązki)iela-boracja(zdolnośćdodopracowaniapomysłuwformie,treścilubsposobiedziałania(Karwowski,2009).PolskimtestembadającymwskaźnikimyśleniadywergencyjnegojestTestZdolnościTwórczych(TZT)TadeuszaŻuka.

Zdecydowanie najpopularniejszym i najczęściejwykorzystywanym testem twórczości na świecie jestTest Twórczości Paula Torranc’ea (TTCT). Składa sięonzdwóchsubtestów:werbalnego(międzyinnymiza-dawanie pytań, odgadywanie przyczyn i konsekwencji,ulepszanie produktu, niekonwencjonalne zastosowa-nia) i niewerbalnego (między innymi konstruowanieobrazków, ich uzupełnianie). Test werbalny ocenianyjest ze względu na płynność, giętkość i oryginalnośćmyślenia, zaś niewerbalny – płynność, oryginalność,elaborację, abstrakcyjność tytułów oraz opór przedprzedwczesnymdomykaniem.

Jak podkreśla Kubicka (2008), konieczne jest sto-sowanie procedur diagnostycznych w miejsce poje-dynczych technik. Dlatego też wskazane jest łączenieopisanychwyżejmetodzklasycznymisposobamioceny,takimi jaknaprzykładassesmentcenterczyoceną360stopniorazzesposobamidiagnozyskładnikówkompe-tencjikreatywnej,opisanychwzałącznikudoartykułu.

Z perspektywy asesora wskazane jest już podczaspierwszychkontaktówzpotencjalnympracownikiemokre-śleniejegopostaw,wartościisprawdzenie,czyijakbardzopasujądokulturyorganizacyjnejfirmy.Wtensposóbmoż-na zadbać już na pierwszym etapie o zminimalizowanieszansy pojawienia się wewnętrznej bariery dla kreatyw-ności.Wtejfaziemożnarównieżstosowaćtestybadającezdolnościpoznawczepoprzezanalizęjakościwytworu.

Jarosław Ligęza - psycholog, trener firmy szko-leniowej trening-twórczości.pl, coach. Ukończył profesjonalną szkołę trenerów biznesu - Akade-mię Mistrzów Treningu - poziom mistrzowski (VI The European Qualifications Framework) oraz Szkołę Coachów - The Art And Science of Coaching, organizowaną przez Erickson Colle-ge. Specjalizuje się we wszelkich formach tre-ningu twórczości, zastosowaniu kreatywności w

reklamie, biznesie i edukacji. Prowadzi również treningi umiejętności spo-łecznych oraz komunikacyjnych. Stale współpracuje z Ośrodkiem Twórczej Edukacji Kangur. Pełni funkcję dyrektora Festiwalu Kreatywności w Kra-kowie. Prowadzi treningi dla studentów m.in. Uniwersytetu Jagiellońskie-go, Wyższej Szkoły Psychologii Społecznej, Uniwersytetu Pedagogicznego, Wyższej Szkoły Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera.

LITERATURA CYTOWANAArmstrong, M. (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydanie V roz-szerzone. Warszawa: Wolters Kluwer business.Brzeziński, M. (2009). Organizacja kreatywna. Warszawa: PWN.Karwowski, M. (2009). Klimat dla kreatywności. Koncepcje, metody, ba-dania. Warszawa: Difin.Karwowski, M (red.) (2009). Identyfikacja potencjału twórczego. Warsza-wa: Wydawnictwo Akademii Pedagogiki Specjalnej.Kossowka, M., Sołtysińska, I. (2006). Szkolenia pracowników w rozwój or-ganizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.Kubicka,Lewicka, D. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsię-biorstwach. Warszawa: PWN.Ligęza, J., Piasecka, A. (2011). Model rozwoju Liderów Kreatywności. Know – How. Kraków: Wszechnica UJ (w druku)Orzechowski, J. (2011). Zarządzanie innowacjami z perspektywy konsul-tanta. Know – How. Kraków: Wszechnica UJ (w druku)Pocztowski, A. (red). (2008). Zarządzanie talentami w organizacji. War-szawa: Wolters Kluwer business.Wojtczuk – Turek, A. (2008). Rozwijanie kompetencji twórczych. Warsza-wa: Wydawnictwo SGH

Wartopostawić sobiepytanie, czywdziałania roz-wojowepracownikówwpisanyjestprzyrostkompetencjikreatywnej i jej składników (takich cech, jak na przy-kład,otwartośćnanowedoświadczenia,czyumiejętnośćadaptacjidozmieniającychsięwarunków).Nakolejnychetapach kluczowe będzie bowiem celowe i systemowerozwijanie kompetencji kreatywnej pracowników i ob-serwacjajejprzyrostu.

Twórcze puzzle, czyli podsumowaniePrzygotowaniemodelurozwojukompetencjikreatyw-

nejwramachorganizacjimożnaporównaćdotworzeniacałości z częściukładanki.Znane sąbowiempojedynczeelementy:narzędziadoopisu,identyfikacjiirozwojukom-petencji kreatywnej oraz opisywane w innych źródłachsposobyefektywnegozarządzaniainnowacjami.Terazczasruszyćdodzieła–ułożyćelementywcałość.Wtedyprzy-wołany na początku artykułu cytat przestanie być tylkosloganem, a stanie się realnym działaniem. Organizacja,wktórejholistycznedziałaniasąwdrażane,będziezasługi-waćnamianoproinnowacyjnej.



Nęcka, E., (2005). Psychologia twórczości. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

„Psychologia twórczości” to jedna z niewielu dostępnych na rynkuksiążek tak syntetycznie ujmująca zagadnienia związane z kreatywno-ścią. Autor systematyzuje wiedzę zarówno z zakresu twórczości wybit-nej – elitarnej, jak i tej egalitarnej, zgodnie z którą każdy człowiek jestna swój sposób twórczy. Prowadząc Czytelnika przez kolejne rozdziały,Nęckaprezentujeprzeglądpodstawowychteorii,pojęć ikryteriów, jaw-nychiukrytych,związanychztwórczością.Toksiążkadowielokrotnegoczytania,pozwalającaodkryćCzytelnikowinowe, ciekawe i fascynującepoziomy twórczości. Zapewni podróż intelektualną w rejony dla wieluznaneintuicyjnie,aprzezAutoranazwaneiuporządkowane.Czytasięjąznakomicie.Obowiązkowapozycjadlatrenerów,coachów,menedżerów,asesorówiwszystkichchętnychdozgłębianiategojakżefascynującegoza-gadnienia.

POLECANE LEKTURY

Savransky, Semyon D. (2000). Engineering of creativity. Introduction to TRIZ Methodology of Inventive Problem Solving.Wydawnictwo: CRC Press LLC

MetodologiaTRIZ(skrót:Теориярешенияизобретательскихзадач)(tłumred:TeoriaRozwiązywaniaInnowacyjnychZagadnień)jeststosun-kowo mało znana i wyraźnie niedoceniania. Zdaniem autora, może byćzpowodzeniemstosowanazarównowwielkichkoncernachomiędzynaro-dowymczywręczglobalnymzasięgu,jakiprzezwłaścicielimałychfirm,dlaktórychważnejestinnowacyjneitwórczeprowadzeniedziałalności.Opi-sywanakoncepcja,opracowanaprzezrosyjskiegoprofesoraG.S.Altshul-lerawlatachczterdziestychXXwieku,zakładarozwiązywanieproblemówwoparciuoalgorytmicznepodejście,nieodżegnującsięodwykorzystaniawtymprocesieheurystyk.Wartościąksiążkijestjejrzetelność,systemowepodejście,odniesieniedoteoriiibadań,atakżeopisaktualnejwiedzyzza-kresuinnowacyjnegorozwiązywaniaproblemów.Napisanaprostymizro-zumiałymjęzykiem,wzbogaconadodatkowymiilustracjami,schematamii tabelami, prezentuje treści, które w codziennej pracy z powodzeniemmożewykorzystywaćmenedżer,trenerczycoach.

Michał FARON


ZAWÓD: MENEDŻER

Menedżer projektów szkoleniowychProfesjonalne zarządzanie projektem szkoleniowym to dużo więcej niż wybór dostawcy

i podpisanie faktury. Osoby pełniące tę rolę nadzorują często cały, długofalowy proces uczenia

się osób i organizacji. W złożonych projektach oznacza to nie tylko konieczność przeprowa-

dzenia organizacji od etapu diagnozy potrzeb aż po ewaluację wyników, ale również wymóg

zapewnienia sprawnego współdziałania zaangażowanych w projekt trenerów, coachów

i konsultantów, zaś z drugiej strony – uczestników i pozostałych interesariuszy programu.

Menedżer projektów szkoleniowych to funkcja spotykana zarówno w działach per-

sonalnych uczących się organizacji, jak i w większych firmach szkoleniowych. Niezależnie

od tego, jednym z efektów rozwoju zawodowego w tej roli jest stopniowe stawanie się

partnerem dla najwyższej kadry kierowniczej i zarządu – przejście od pozycji administratora

czy koordynatora do współtworzenia długofalowej strategii rozwoju dla grupy lub organi-

zacji. Mamy nadzieję, że „Know How” będzie towarzyszyć Czytelnikom w tej drodze.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


M E N E D Ż E R

Kreatywnośćapogeumswojejpopularnościosiągnęłakilka lat temu,kiedykolejnebranżeodkrywałyznamien-nywpływ innowacyjnychpomysłówna sprzedaż,marke-tingczyprocesprodukcyjny.Wrazzrozpowszechnieniemtegopojęciapojawiłysięjednakpewneprzekonania,którepowodują,żeniestałasięonaintegralnymelementempra-cy zespołowej, a jest raczej traktowana jako incydentalnenarzędzie, wykorzystywane w sytuacjach opracowywaniazmian czy rozwiązywania konfliktów. Jak zatem wprowa-dzićkreatywnośćnasalonycodziennejpracyzzespołem?Wjakisposóbstworzyćwarunkidorozwojupodejścia,któ-re nowe, niestandardowe sposoby myślenia, analizowaniaipatrzenianaświatprzekujenawzrostefektywności?

Zanim zagłębimy się w odkrywanie warunkówwdrażania procesów kreatywnego myślenia w organi-zacjach izespołach,wartoprzezchwilępochylić sięnadsamą definicją. Kreatywność niejednokrotnie występujebowiem ramię w ramię z innowacyjnością, stąd ważnejest rozróżnieniemiędzy tymidwoma terminami.Ogól-nie rzecz ujmując, kreatywność i innowacyjność to ko-lejne etapy procesu, którego celem jest przekształcenielub wykorzystanie istniejącej wiedzy w nową wartośćbiznesową (Gurteen, 1998). Idąc tym tropem, kreatyw-ność to ta część, w wyniku której jednostki bądź ze-społy generują twórcze (nowe) i użyteczne pomysły,innowacja zaś to proces wdrażania pomysłów, zmienia-jących istniejące już struktury organizacji w coś nowe-go,bardziejefektywnego(Greenberg,Baron,2007).

I jak tu być kreatywnym w organizacji

Jeden z rysunkowych żartów, zamieszczonych w sieci, przedstawia klienta, który, trzymając słuchaw-kę przy uchu, słyszy taki oto komunikat: Połączyłeś się z Centrum Kreatywnego Rozwoju. Jeżeli chcesz być bardziej kreatywny, wciśnij „jeden” bez dotykania jakiejkolwiek części Twojego telefonu. Z naszym podejściem do kreatywności czasem bywa jak z takim telefonem – niby wiemy, gdzie dzwonimy, ale połączenie się wcale nie jest takie proste.

Celem tego artykułu jest skoncentrowanie się

nawarunkach,jakiewfirmiezjednejstronyumożliwiająkreatywneiinnowacyjnedziałania,azdrugiej-zidenty-fikowanie elementów, które ten proces ograniczają. Jakożeczasemłatwiejidentyfikowaćtrudnościniżpozytywneaspekty,zacznijmyodtychdrugich.

Kreatywne przeszkody, czyli co nam utrudnia wdrażanie kreatywnego po-dejścia w organizacji

1. EkskluzywnośćWpowszechnymprzekonaniukreatywnośćtocecha

dana niektórym wybrańcom, którzy postawieni przedproblemempotrafiąseryjnieprodukowaćjegorozwiąza-nia. Zazwyczaj proces kreatywny kojarzy się z salą kon-ferencyjną i godzinami spędzonymi na „burzowaniu”w poszukiwaniu sposobów wyjścia „poza ramy i sche-maty”. Takie podejście doprowadziło do tego, że niektó-re zespoły nie podejmują się wykorzystywania metodkreatywnegopodejściadoproblemów,nieczującsięwy-starczającokompetentnebądźobawiającsiębrakuefektu,kojarzonegozrównieczęstomałoefektywnymizebrania-mi. I tak menedżerowie, myśląc o kreatywności, częstozostawiająjąwrękachspecjalistów–szkoleniowców,bądźzewnętrznych konsultantów (Gurtneer, 1998). Tymcza-sem każdy z nas ma w sobie potencjał twórczy, który,odpowiedniostymulowany,umożliwiazwiększaniaefek-tywności działania i rozwiązywania sytuacji problemo-wych,pojawiającychsięwtokupracy.

wskazówki dla menedżerów

Agnieszka KOTUCZ


I jak tu być kreatywnym w organizacji – wskazówki dla menedżerów

goryzacją, w obliczu sytuacji trudnej część menedżerówprzyjmuje styl konserwatywny (zachowawczy), a częśćtwórczy. W pierwszym podejściu każda nowa sytuacjajest dopasowywana do „tego, co już było”, z czym wiążesięstosowanieznanychschematówrozwiązań.Woparciuoanalogicznesytuacjezprzeszłościoceniasięszansepo-wodzeniadanegorozwiązania.Drugistyloznaczaotwartepodejściedonowychinformacjiczyzjawiskiichdogłęb-nezrozumieniewceluwypracowanianowegosposobuin-terpretacji.Ułatwiaonkoncentracjęnaistocieproblemuorazokreślenieoczekiwańzwiązanychzpożądanymroz-wiązaniem.Wartojednakpamiętać,żezbytnientuzjazmwstosunkudonowatorskichopcjiorazciągłewdrażanieinnowacji w firmie może jednak budować obraz małokonsekwentnegoistabilnegomenedżera.

Chcąc tworzyć przestrzeń dla kreatywności, należymieć zawsze na uwadze, iż przykład idzie z góry. Pro-mowanie takiego podejścia przez zarząd, dyrektorówi menedżerów zwiększa prawdopodobieństwo, że pra-cownicy odważą się zaprezentować swoje propozycje.Ważna jest jednocześnie akceptacja dla działań, którenie przyniosą spodziewanych rezultatów – kreatywnośćdziała,kiedydopuszczasięmożliwośćporażki.

2. Bez pracy nie ma kołaczyKreatywnośćworganizacjiwymagawysokiegopozio-

muzaangażowania,samoorganizacjiiotwartości,opartejnazaufaniu.Oznaczato,że,zachęcającdotworzeniano-wychpodejśćianalizowaniaperspektyw,musimyrównieżstworzyćpoledoichzaprezentowaniaiprzedyskutowania.Brakkonsekwencjiwrealizowaniuinnowacyjnychprojek-tównegatywniewpływabowiemnamotywacjępracowni-ków.Niekiedykryteria tworzenia iwdrażaniapomysłówsą na tyle niejasne, że ludzie obawiają się je zgłaszaćze względu na potencjalne konsekwencje (na przykładkonieczność pracy po godzinach czy negatywny odbiórprzezpozostałychczłonkówzespołu).Głównymograni-czeniemjestwtymprzypadkuniezainwestowanieodpo-wiednichzasobówczasowych,ludzkichczymaterialnych,któreumożliwiłybywypracowanieodpowiednichpostawikompetencjiupracowników.

3. Jaki pan, taki kramKolejnymelementemsąpostawyprezentowaneprzez

samychmenedżerów.Staraprawdaorganizacyjnamówi,że lepszy wygodny problem niż niewygodne rozwiąza-nie.ZgodniezzaproponowanąprzezNosala(2001)kate-

wskazówki dla menedżerów


M E N E D Ż E R

4.Lęk przed nowymLęk,wiążącysięzkażdąsytuacjązmiany,jestkolejnym

czynnikiem,którymawpływnapodejściedokreatywno-ści.EdgarSchein(2002)opisałgowdwóchkategoriach:

Lęk przed uczeniem się wynika z obawy, że, na-bywającnoweumiejętności,niebędziemywystarczającokompetentni,abysobieznimiporadzić,comożenieko-rzystniewpłynąćnasamoocenę.Dodatkowolękwiążesięz koniecznością porzucenia dotychczasowych, świetniesprawdzającychsięschematówdziałańorazwygodnejpo-zycjiekspertanarzeczpowrotudostanuosobypoczątku-jącej,wdrażającejsięwzadanie.

Lęk przed niedostosowaniem pokazuje, że brakzmianorazposzukiwanianowychmetoddziałaniaczyninas niedostosowanymi do oczekiwań środowiska, orga-nizacji czy stanowiska. Ta obawa motywuje do rozwojuinabywaniakolejnychumiejętności;ulegaminimalizacjipoprzezpoczucieprzydatnościdlaorganizacjiiwypełnia-niezadańnaoczekiwanympoziomie.

Proces zarządzania w tym obszarze sprowadza siędo podejmowania działań w taki sposób, aby poziomlęku przed niedostosowaniem był wyższy od lęku przeduczeniemsię.Minimalizowanie lękuprzeduczeniemsięmenedżermożeuzyskaćpoprzezjasnąpolitykęrozwojo-wą,wktórej szkolenienie jest traktowane jakokara,alenaturalny element ścieżki rozwoju zawodowego. Ważnejestzadbanieokonstruktywnąinformacjęzwrotnąwob-liczunowychzadańczywyzwań,bypracownicyczulisiębezpiecznie nawet wtedy, kiedy sukcesy nie przychodząodrazu.Należyzapewnićbezpiecznąprzestrzeńdowy-mianydoświadczeń,naprzykładpodczaszebrań,warsz-tatówwewnętrznychczyinnychspotkańzpracownikami.

Kreatywne katalizatory – poziom in-dywidualny

Jak zatem menedżer może uczynić powszechnie do-stępnemetodyitechnikikreatywnegomyśleniaintegralnymelementempracyswegozespołu,coumożliwiwypracowy-wanie innowacyjnych rozwiązań, ale także przyczyni siędo rozwiązywaniabieżących trudności?Wposzukiwaniuodpowiedzinatopytaniewartoprzyjrzećsiętrzemczyn-nikom, które mają wpływ na efektywną pracę metodamikreatywnymi(Greenberg,Baron,2007):

1. Bazowe kompetencje w obszarze działaniaBy rozpocząćpracenadokreślonymzadaniem,nie-

zbędne są pewne bazowe kompetencje, umożliwiająceporuszaniesięwobrębiedanegozagadnienia.Przytwo-rzeniuzespołówkreatywnychnie jestkoniecznegroma-dzenie samych specjalistów, natomiast warto zadbać,by ich członkowie posiadali podstawowe umiejętnościzzakresuwspółpracywgrupie,komunikacji,budowaniarelacji interpersonalnychczyzdolnościanalizyisyntezy,podejmowaniadecyzji,etc.Możetoznaczącoułatwićpro-cesdefiniowaniaianalizowaniaproblemuoraz–wdalszejperspektywie–wypracowywaniakreatywnychrozwiązań.

2.Kompetencje związane z kreatywnościąChcąc wykorzystywać proces kreatywnego myślenia

worganizacjidobrzejestsystematycznierozwijaćkompe-tencje,któresątemudedykowane.Jednązpodstawowychumiejętnościwtymzakresiejestmyśleniedywergencyjne,czyliukierunkowanenaposzukiwaniewieluperspektywwidzeniasytuacji/problemuwoparciuoposiadanedane.Pozwalaonotworzyćnietypoweskojarzeniai łączyćele-mentywnieprzewidzianysposób,coułatwiauzyskiwanienowych rozwiązań. W podejściu organizacyjnym wartozachęcać pracowników do nieschematycznego myślenianawetwcodziennych,prostychsytuacjach.Przykładowo,analizując trudną sytuację z klientem, można popatrzećnanią z różnychperspektyw (klienta,obserwatora,pra-cownika),czywymyślećkilkaalternatywnychzakończeń.Takie myślenie można także stymulować, wykorzystującniestandardowe pytania w czasie analizy danej sytuacji,na przykład poprzez pytania odwrócone, związane niezesposobamirozwiązaniadanejsytuacji,alemożliwościa-mijejpogorszenia(omawiającproblemzklientem,może-myzapytaćpracownika:Comogłobysięwydarzyć,żebyśtotalnieodstraszyłklienta?)

Kolejnąwłaściwościąprocesukreatywnegojestmoż-liwość dokonywania złożonych analiz, uwzględnianiadodatkowych elementów, tworzenia zawiłych połączeń.Ważnajestumiejętnośćpowstrzymaniasięodprzedwcze-snych osądów oraz zdolność tak zwanego „produktyw-negozapominania”,polegającanatym,żepodczaspracynad określonym zagadnieniem potrafimy „zapomnieć”onieproduktywnych(zbytoczywistych,wygodnych,„na-szych”)pomysłachrozwiązań.Przedstawionekompeten-cjemożnarozwijaćpoprzezwarsztatyiszkolenia,coczęśćmenedżerów wykorzystuje, organizując w firmach tegotypuprzedsięwzięcia.

3. Motywacja do wchodzenia w proces kreatywnyTrzecimistotnymelementem,pozwalającymnapracę

zkreatywnością,jestfaktycznamotywacjapracowników.Najlepsze umiejętności kreatywnego myślenia nie będąużyteczne,jeślizatrudnionywfirmieniemawsobiemo-tywacji do ich wykorzystania. Uruchamianie procesówkreatywnychjestszczególnieskutecznewprzypadkuosób,mającychpoczuciewykonywaniainteresującejisatysfak-cjonującej pracy. Jak zatem zwiększyć ową satysfakcję?Analizując czynniki, wpływające na powstawanie moty-wacjiwewnętrznejdopracynaddanymzadaniem,możnazauważyć,iższczególnąrolęodgrywamożliwośćwpływupracownikównawyznaczaniecelówi ichrealizację(To-karz,1985).Muszączuć,żepodejmowaneprzezeńdzia-łania mają przełożenie na funkcjonowanie organizacji,czyniącichtymsamymwspółodpowiedzialnymizaefekt.Jest to zgodne z filozofią tak zwanego empowermentu,którawpływanietylkonamożliwośćwykorzystaniakre-atywnościwprzedsiębiorstwie,aleogólnienabudowanieefektywnych,nastawionychnarealizacjęcelów,zmotywo-wanychzespołów.Budowanieempowermentu toszerszedziałanie na poziomie organizacji, ale każdy menedżer


w swoim zespole również decyduje o tym, na ile jegoczłonkowie mają wpływ na definiowanie zadań, celówczy zasad zespołowych. W procesie poszukiwania kre-atywnych rozwiązań może to oznaczać oddanie w ręcezespołuodpowiedzialnościzazorganizowaniespotkania,przygotowaniajegotreściizagadnień,czyuwspólnieniu,co ma być jego celem. Motywacja pracownika dodatko-wo wiąże się z indywidualnym szacunkiem, na ile danezadaniejestdlaniegointeresująceiważne.Kiedyoceniate elementywysoko, zpewnościąuruchomiwłasnąkre-atywność, w przeciwnym wypadku poziom koncentracjinazadaniuuniemożliwipełnezaangażowanie.

Warto w tym miejscu pamiętać, że twórczość bar-dzo silnie uruchamia się w sytuacji zabawy. Można za-temwpleśćwpracęjejelementy,któreożywiąipozwoląz zupełnie innej perspektywy spojrzeć na wykonywanezadania.Przykłademtakiego łączeniapracyz zabawąsąchociażbywyjazdy integracyjneczy spotykanewkorpo-racjachpokojezabawzpiłkarzykami lub łamigłówkami,mającymipodnieśćpoziomenergiiwzespole,a tymsa-mymsilniejzmotywowaćdopracy.

Kreatywne katalizatory – poziom or-ganizacyjny

Po analizie kluczowych elementów, sprzyjającychangażowaniu pracowników w pracę metodami kreatyw-nymi,wartoprzyjrzeć się atmosferzepanującejwfirmiei sprawdzić, na ile wspiera i daje przestrzeń na wyko-rzystywanie przez zespoły opisanego podejścia. Czy jestw niej program zachęcający pracowników do zgłaszanianowych rozwiązań? Czy menedżerowie podczas zebrańumożliwiają podwładnym prezentowanie własnych kon-cepcji? Czy w końcu w historii działalności organizacjimożnaznaleźćprzykładysytuacji,wktórychpropozycjepracownikówzostaływykorzystanedozmodernizowania/usprawnieniajakiegośprocesuczyprocedury?

Wzależnościodtego,jakisposóbrozwiązywaniasy-tuacji problemowych dominuje, wprowadzenie nowegopodejściamożebyćmniejlubbardziejwymagające.Przy-kładowo, w organizacjach ściśle sproceduryzowanych,o jednoznacznie zdefiniowanych zadaniach i ścisłej hie-rarchii,otwartośćpracownikównaposzukiwanienowychperspektyw może być ograniczona. Dla przeciwwagi,wfirmach,wktórychnajbardziej liczysięefekt,niestan-dardowerozwiązaniaiszybkiedopasowaniedooczekiwańrynku,nowepodejściasąprzyjmowanezotwartymiręka-mi.Analizującbieżącystosunekdoprocesukreatywnegowartozwrócićuwagę,czypracujemywzespole,wktórymjestprzyzwolenienatakzwanethinkingousidethebox,czyliwychodzeniepozanarzuconeramy.

Zdefiniowany proces poszukiwania rozwiązań

Wchodzenie w proces kreatywny często oznaczaporzucenieznanychformdziałaniaiprocedur,counie-którychpracownikówbudzipoczuciedyskomfortuipo-

czątkowewrażenie,że„todoniczegonieprowadzi”.Wceluzwiększenia poczucia bezpieczeństwa, każda aktywność,wykorzystująca kreatywne myślenie, powinna mieć ja-sno określone ramy oraz zdefiniowane etapy działania,takbyzjednejstronyzagwarantowaćefektywneprzejścieprzezcałąprocedurę,azdrugiej–wygenerowaćpraktycz-nerozwiązania.PrzykładoweetapyprzejściaprzezprocespodajewswojejpublikacjiNęcka(1997):

dostrzeżenieproblemu;

zrozumienieproblemu;

pracanadproblemem;

ocenairozwijaniepomysłów;

wdrażanie.

Uwzględnienie ich wszystkich buduje zaufanie pra-cownikówdocałegoprocesu.Abymiałyracjębytudzia-łania,ukierunkowanenarozwiązanieproblemów,bardzoważnejestpołożenienaciskunafazydostrzeżeniaizrozu-mieniaproblemuorazwdrażaniamniejlubbardziejinno-wacyjnychrozwiązań.Tylkowtedypracownicyprzekonająsię,żekreatywnośćsłużyrealnemuwprowadzaniuwżycienowychpomysłów,aniejesttylkoprzejściowąmodąlubsposobem na wypełnianie spotkań. Przykładowo, w ob-szarzeprzygotowaniaproblemukluczowe jestpoświęce-nieodpowiedniegoczasunadodefiniowaniesytuacji,tak,by uwzględnić najważniejsze czynniki i elementy, którenaniąwpływają.Możnadotegowykorzystaćzróżnicowa-netechnikitwórczegomyślenia,dedykowanetejfaziepra-cy,takiejak:burzapytań,kruszenieobiektu,analogicznyproblem(Nęcka,1994).Przedprzystąpieniemdoopraco-wywaniarozwiązaniaważnejestzatemprzeprowadzeniespotkaniadoprecyzowującegoistotęproblemulubzagad-nienia,nadktórymbędziemypracować.Dalszyetap–re-alnej pracy nad rozwiązaniem – czasami nie otrzymujeodpowiedniejuwagi.Wartootozadbać,gdyżwtejfazienienamacalnyproceszamieniasięwrealne,wymiernedlaorganizacjiijejpracownikówskutki.

Budowanie zespołów kreatywnychTworząckreatywnyzespół,wartoumożliwićosobom

mniej kreatywnym pracę z tymi o wysokim potencjaletwórczym,gdyżzprzeprowadzonychbadań(Greenberg,Baron,2007)wynika,żeumiejętnościtemożnarozwijaćpoprzezwspółpracęzinnymi.Należyjednakpamiętać,żepracazkreatywnymiwspółpracownikamiwyzwalapoten-cjałtylkopodwarunkiemzapewnieniadużejautonomii.W sytuacji ścisłego monitoringu trudno o dzielenie siękreatywnością. Budując atmosferę sprzyjającą transfe-rowi wiedzy i doświadczenia, musimy zostawić miejscenapróbowanie,błędy,niedociągnięcia,czybrakspektaku-larnychsukcesównawstępie.Równieistotnejestumożli-wienie pracownikom wymiany doświadczeń i sposobówdziałania, dzielenia się sukcesami i porażkami. PomocnamożesięokazaćwtymmiejscumetodaAppreciativeInqu-

I jak tu być kreatywnym w organizacji – wskazówki dla menedżerów


M E N E D Ż E R

Agnieszka Kotucz – trener zarządzania, konsultant i psycholog. Członek zespołu trenerskiego Wszech-nicy UJ. Ukończyła Szkołę Trenerów Zarządzania organizowaną przez Stowarzyszenie Trenerów i Konsultantów Matrik (2006). Działa w Stowarzy-szeniu Edukacji Człowieka Dorosłego. Jako konsul-tant realizowała projekty Assessment i Development Center, zarządzania talentami oraz badania opinii pracowniczych.

iry1,ułatwiającaczłonkomzespołuprezentowanieswoichdoświadczeńzdanegoobszaruizidentyfikowanienatejpodstawie nowych sposobów działania, wykorzystują-cychpozytywnezasobyosoby,zespołuczyorganizacji.

Nawzrostkreatywnościwpływarównież różnorod-ność. Im bardziej zróżnicowane grupy projektowe, tymwiększaszansanawypracowanienowatorskichrozwiązań.Potencjałróżnorodnościmożewynikaćzindywidualnychdoświadczeńczłonkówzespołu,wiekupracowników,ze-społówioddziałów,zktórychpochodzą,czykulturyor-ganizacyjnej lub narodowej, przezeń reprezentowanych.Wmiaręmożliwościwartogozwiększyć,naprzykładza-praszającosobyzinnychdziałówczyodmiennychkręgówkulturowych.

Jak większość procesów w organizacji, kreatywnośćmoże przynieść duże korzyści, ale wymaga określonychnakładów. Każdy menedżer może rozpocząć pracę nadwymienionymi czynnikami, mając na celu zwiększenieefektywnościswojegozespołu.Ważne,bynieograniczaćsiętylkodowyborujednejmetody,alesystematyczniebu-dowaćpodejście,dająceprzestrzeńdlakreatywnychroz-wiązań,tolerująceodmiennepomysłyistaraćsięprzekućjenarealnewynikibiznesowe.

LITERATURA CYTOWANAHofstede, G., (2000). Kultury i organizacje: zaprogramowanie umysłu. Warsza-wa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.Greenberg, J., Baron, R., (2007). Behavior in organizations. New York: Prentice Hall.Gurteen, D., (1998). Knowledge Management and Creativity. Journal of Know-ledge Management. Vol. 2, No. 1.Kozak, A., (2010) Proces grupowy. Poradnik dla trenerów, nauczycieli i wykła-dowców. Gliwice: Helion.Nęcka, E. (1994). TRoP… Twórcze rozwiązywanie problemów. Kraków: Oficyna Wydawnicza „Impuls”.Nęcka, E., Orzechowski, J., Słabosz, A., Szymura, B., (2005). Trening twórczości. Gdańsk: GWP.Nosal, C., (2001). Psychologia myślenia i działania menedżera. Kraków: Wy-dawnictwo AKADE.

Czym jest konflikt?Jednozokreśleń,jakiezpewnościąprzyszłobynamyśl

menedżerom,dokonującympróbyzdefiniowaniaskutecznejgrupyczyzgranegozespołu, to„zgoda”.Niemaw tymniczaskakującego.Któżniechciałbypracowaćwśródosób,którepotrafiąsięporozumiećitworząmiłą,pełnąsympatiiatmos-ferę?Zgodnagrupagwarantujewodczuciuludziefektywnąpracę,potrafibowiemudźwignąćnawetnajtrudniejszezada-nia.Opisanyporządekmógłbyzburzyćkonflikt,rozumianyjakonieporozumienieibarierawdziałaniu.Jużzsamejjegodefinicji wynika swoista sprzeczność i różnica zdań osóbweńzaangażowanych,co sprawia, żegrupamautrudnionezadanie w osiągnięciu obopólnej zgody. Najprostsza defini-cjakonfliktumówibowiem,że jesttorozbieżnośćdotyczą-cainteresówipomysłów(vanWoerkom,vanEngen,2009).Innymisłowy,tosytuacja,wktórejjednazestronuważa,iżjejinteresysąpostrzeganewsposóbnegatywnyprzezdrugą(Wall,Callister,1995).

Konsekwencje konfliktu dla pracy zespołu

Badania(Thomas,1976,za:Wall,Callister,1995)donosząo negatywnych konsekwencjach, wynikających z konfliktu,takichjak:gniewiwrogośćczypoczucieizolacji(Retzinger,1991, za: Wall, Callister, 1995). Nietrudno się domyślić, żeafekt odgrywa ogromną rolę we wzajemnym zrozumieniu,stającsięwarunkiemudanejwspółpracy.Wedleustaleńba-daczy (Amabile, Barsade, Mueller, Staw, 2005), pozytywneemocjepodnosząkreatywnośćzespołu,natomiastnegatywneprowadzą do zmniejszenia jego produktywności i poczuciasatysfakcjiczłonkówgrupy(Gladstein,1984;Saavedra,Earley,VanDyne,1993;Wall,Nolan,1986,za:DeDreu,Weingart,2003).Wobecpowyższego,wartozwrócićuwagę,iżkonfliktstajesięistotnyzwłaszczawsytuacjipodejmowaniastrategicz-nychdecyzjiibędziemiałtymsamymwpływnapóźniejszewykonaniezadaniaprzezgrupę.(Amason,Schweiger,1993)

Jakzatemradzićsobiewsytuacjikonfliktugrupowegoiczyistniejewtedyszansanawzbudzeniekreatywnościwzespole?Wbrew powszechnej logice, wykluczającej wzajemną zależ-nośćkonfliktuikreatywności,zauważasięwyraźnykierunekłączącyobatezjawiska(Amabile,1996,za:Kurtzberg,Mueller,2005).Wartosiętemubliżejprzyjrzeć,bowiem„dobry”zespółtotaki,którynieunikakonfliktu,aletraktujegojakowyzwa-nieiintegralnyskładnikrozwoju.Psychologowie(Sikes,Gul-bro,Shonesy,2010)zwracająuwagęnaniezwykłązłożoność,jakącharakteryzujesiękażdyzespółprojektowy.Możnapo-wiedzieć,żeiluczłonkówzespołu,tylejegowyobrażeń.Każdaosoba,stającasięczęściągrupy,wzbogacająowłasnewarto-ści,stylpracy,postawy,statusspołeczny,indywidualnysposóbpostrzegania,interpretacjiinformacjiczystylkomunikacyjny.Nie bez znaczenia pozostają także różnice międzykulturo-we,wielkośćzespołuczywkońcusamainfrastrukturafirmy.Konflikttozjawiskoowieluobliczach,ujawniającychsię,jakpisałPondy(1996),zwłaszczaworganizacji,wktórejmożedotyczyć różnych podsystemów: funkcjonalnego, społecz-nego,informacyjnegoipolitycznego.Tradycyjneteorieorga-


Anna STRZELCZAK

Kreatywna stronakonfliktu

Formułowanie problemu jest częściej ważniejsze od jego rozwiązania, które może być wynikiem ma-tematycznych lub doświadczalnych technik. Uświadomienie sobie nowych pytań i nowych możliwości, postrzeganie starych problemów z nowego punktu widzenia wymaga twórczej wyobraźni.

(Albert Einstein)

Kreatywna strona konfliktu, czyli dlaczego warto czasami się pokłócić

czyli dlaczego warto czasami się pokłócić


M E N E D Ż E R

nizacji,będąceźródłemopisywanegorozumieniakonfliktu,podkreślająistotęjejformalnejstruktury,czylipodziałnasek-tory.Wtakimujęciuistotnestajesięwykonywanieokreślonejroli,wjakiejwystępujepracownikipodkreślaniezależnościmiędzykonkretnymidziałami.Konfliktmatucharakterfunk-cjonalnyipojawiasię,kiedydanypracownikpodlegawieluprzełożonymlubwsytuacji,gdywymaganiaizadaniawpracystojązesobąwsprzeczności.Spórwpodsystemiespołecznymopisująteorieneoklasyczne,zwracająceuwagęnamotywacjęczłonkówdanejgrupy, jakośćkontaktów,naciskzestronyzespołu,itp.Wtejperspektywiekonfliktpojawisięwtedy,gdygrupylubpojedynczejednostkibędąwzględemsiebieod-czuwaćniechęć,lęk,braksatysfakcji.Wsferzeinformacyjnejmożesięujawnićzkoleiwtrakciepodejmowaniakonkret-nejdecyzjiworganizacji;mazatemzwiązekzesprzecznymistanowiskami i brakiem zgodności wyboru. Ostatni obszarto sfera polityczna organizacji, określana przez negocjacje,różne podejścia, gry, wpływające na zmianę ogólnej strate-gii.Spórpojawiasiętuwsytuacjinieelastycznychwymagańposzczególnychgrup,coprowadzidoniemożnościstworze-niakoalicji,którejzgodnezdaniebyłobyopłacalnedlacałejspołeczności.Jakwidać,konfliktdotykawielupodsystemóworganizacjiiprzejawiasięwnajróżniejszychsytuacjach.Skorowięcwydajesięnieunikniony,jednymzważniejszychzadań,stojącychprzedmenedżerem,jestodpowiedniepokierowaniegrupąwsytuacjitrudnej.

Dwie strony konfliktuJakożekonflikttraktowanyjestzazwyczajwkategoriach

zagrożeniadlagrupy,naturalnymodruchemwiększościosóbjest jego unikanie. Ludzie dostrzegają najczęściej tylko ne-gatywnekonsekwencje–zarównodlajednostki,jakicałegozespołu, tymczasem w niektórych sytuacjach może się onokazaćzbawiennydlakreatywnościgrupowej,jakościdecy-zyjnej, rozwojuproduktywnościczykomunikacji (deDreu,de Vliert, 1997). Kwestią nadrzędną staje się rozpoznanie,zjakimjegorodzajemmamydoczynienia.

Można wyróżnić dwa typy konfliktu, biorąc pod uwa-gęprzedmiot ikonsekwencje: interpersonalnyorazkonfliktzadań. Pierwszy z nich ma miejsce w sytuacji wzajemnejniechęci i braku sympatii członków grupy, a jego skutki sągłębokonegatywnedlazespołu.Drugizkoleizwiązanyjestzzadaniem,stojącymprzedgrupąiwyrażasięwodmiennychopiniachorazróżnicachwpostrzeganiudanejkwestii–za-zwyczaj w dyskusji członków zespołu nad alternatywnymirozwiązaniami.Spór interpersonalnywynikazbrakuzgod-nościafektywnejnapodłożuinterpersonalnychniechęci,zaśkonfliktzadańzwiązanyjestzbrakiemzgodnościpoznawczej(Amason,Sapienza,1997,za:Chen,2006).Wpierwszejsy-tuacjiowaniezgodnośćdziałananiekorzyśćzespołu,wdru-giej–wręczprzeciwnie.Konfliktzadańczęstookreślanyjestmianempoznawczego(Amason,Schweiger,1996).Jakpod-kreślają badacze (Brehmer, 1976; Cosier, Rose, 1997; Jehn,1992;Priem,Price,1991;Riecken,1952;Torrance,1957,za:Amason,1996),takirodzajsporujestpożądanywprzypad-kuzespołu,gdyż różnicezdańdotyczą sposobuosiągnięciaupragnionegocelu,copozwalanabardziejwnikliwąanalizę

danej kwestii. Ponadto podnosi on jakość decyzyjną, którazawszejestwyższa,gdywynikazróżnychperspektyw,anietylkozindywidualnej(Mason,Mitroff,1981;Schweigeriinni,1986;Schweiger,Sandberg,1989;Schwenk,1990, za:Ama-son,1996).Badania(Jehn,1997)pokazują,żekonfliktzadańprzyczyniasiędowzrostukonstruktywnejkrytyki,ewaluacjialternatyw,realistycznejocenyopiniiczłonkówgrupy,powo-dując tym samym wzrost wykonania zadania. Taki sposóbzachowaniaipracywpływatakżenawzrostinnowacyjności,jakożewbyciukreatywnymliczysięmiędzyinnymiumiejęt-nośćgłębokiegoanalizowaniaimyślenia(DeDreu,Weingart,2003,za:Chen,2006).

Psychologowie (Farh, Lee, Farh, 2010) potwierdzili, żekonfliktpoznawczymapozytywnywpływna twórczośćze-społu,którajestnajwyższawsytuacjisporunaumiarkowanympoziomie.Cociekawe,kreatywność,będącaniejakoefektemsytuacjikonfliktowej,niejestdostrzeganaprzezgrupęodrazu.Zazwyczajmatomiejscedopieronastępnegodnia(Kurtzberg,Mueller,2005).Nienależysięzatemobawiać,żezespółpocząt-koworeagujenabrakzgodnościdezaprobatą,bowiemzper-spektywyczasudoceniwagęipozytywnywpływsporu.

Szczególnie ważna jest analiza momentu pracy, w któ-rymkonfliktnajbardziejpobudzakreatywnośćpracowników.Wydajesię,żejesttoprzedewszystkimfazakonceptualizacji,okresgenerowania i tworzenianowychpomysłów.Badania(Kratzer,Leenders,vanEngelen,2006)wskazują,żewłaśniewtedyróżnicazdańwśródczłonkówgrupyjestczynnikiem,którymapozytywneskutkidlainnowacyjności.Liderzyocze-kują przecież od twórczego zespołu nowych, oryginalnychpomysłów,aróżnicezdańbędąwszakczynnikiem„podgrze-wającym”kreatywnośćgrupy.

Nietylkofazapracyjestistotna,znaczenianabierarów-nieżsamrodzajzadania,zjakimmierzysięzespół.ZdaniemIehna(1995,za:Chen,2006),niepowinnoonobyćrutyno-we, musi posiadać wysoki stopień niepewności i niestan-dardowerozwiązanie.Wartozatemanalizowaćtypzadania,stojącyprzedgrupąiwraziepotrzeby„uruchomić”konfliktpoznawczy.Pomocnemogą się tuokazaćwszelkie technikitwórczegomyślenia,októrychpisząAdamsiGalanes(2010),naprzykładburzamózgów(wymyślaniejaknajwiększejliczyrozwiązańdanegoproblemu),mapamyśli (tworzeniewieluskojarzeń zapisywanych wokół pojęcia kluczowego) czy sy-nektyka (wymyślanie analogii i metafor w oparciu o różnemodalnościzmysłowe)–wszystkiepobudzająkrytycznemy-ślenieidyskusjegrupowe.

Style behawioralneRozważającproblematykękonfliktu ikreatywności,nie

sposóbpominąćreakcjiczłonkówzespołunasytuacjętrudną.Spórmożepobudzaćkreatywność,jednaktylkowówczas,gdyosobywchodzącewjegoskładprzejawiąodpowiednistylza-chowania.Odpowiedniąreakcjągrupypowinienpokierowaćmenadżer,który,jaksugerujeBakhare(2010,)madowyborujedenzpięciustylówzachowaniawodpowiedzinakonflikt:rywalizację,współpracę,kompromis,unikanielubakomoda-cję(dopasowanie).Stylezachowaniawodpowiedzinadanąsytuację problematyczną usytuowane są pomiędzy dwoma


płaszczyznami zachowania: asertywnością i współdziała-niem.Należypamiętać,żeto,którybędzieodpowiedni,za-leżyprzedewszystkimodsytuacji,wjakiejznajdziesięzespółijakicelmaosiągnąć.(Adams,Galanes,2008).Dokładneusy-tuowaniewszystkichstylówzachowaniaprzedstawiaszczegó-łowoponiższywykres.

Kompromistostylscharakteryzowanyjakośrednioko-operatywny i zarazem średnio asertywny. Według Bakhare(2010),wydajesiębyćskutecznywsytuacji,kiedymenedżerstykasięzproblemamioporównywalnymstatusie,aumie-jętności,jakimipowinnawykazaćsięgrupa,tozdolnościne-gocjacyjne,umiejętnośćznalezienia„złotego środka”,ocenywartościipójścianaustępstwa.Następniejestdopasowanie,odznaczające się wysoką współpracą i niską asertywnością.Styltengwarantujezachowaniespokojuiwysokąwydajność,jednakwiążesięzniebezpieczeństwemwejściawrolę„mę-czennika”.Ludziewybierajągo,gdydanyproblemlubwynikmadlanichmniejszeznaczenie,decydującsięnautratęwła-snychpragnieńorazpodporządkowaniesięinnym.Unikaniecharakteryzujezarównoniskawspółpraca,jakiasertywność.Możesięokazaćprzydatnewsytuacji,wktórejdanaosobachcenaprzykładobniżyćnegatywnenapięcielubzyskaćnaczasie.Wydajesię,żenajlepsząreakcją,azarazemnajbardziejaser-tywnymzachowaniem,jestzatemwspółpraca.Wwielubada-niach(przykładowoWeingartt,Jehn,2000,za:Badke-Schaub,Goldschidt,Meijer,2010)towłaśnietenstylpropagujesiępodkątemnajlepszychwynikówipodkreśla,żepozwalanaswo-bodną wymianę myśli i odkrycie twórczego rozwiązania.Z pewnością powinien być wybierany, gdy kwestia spornajestzbytważna,abydecydowaćsięnakompromislubkiedydążysiędopoprawystosunkówinterpersonalnych,wprzy-padkułączeniaperspektywiprocesunauki.Styltecechujeak-tywnesłuchanieibrakkonfrontacji.(Bakhare,2010).

Wykres: Pięć stylów zachowania (Thomas, Kilmann, 1974,za Badke-Schaub, Goldschmidt i Meijer, 2010, str.122).

Analizując zagadnienie twórczości, warto wziąć poduwagę, jaki styl zachowania byłby najbardziej efektywnyw maksymalizacji kreatywności grupowej. Psychologowie(Badke-Schaub,Goldschmidt iMeijer,2010)próbowaliod-powiedziećnatopytanie,badającgrupęprojektantów.Wy-kazali,żechociażzespoły,wktórychpoziominnowacyjnościbyłwysoki,cechowaławspółpraca,toodznaczałysięznaczniewyższymwskaźnikiemrywalizacji ikompromisuniżgrupymałonowatorskie.Podobniewprzypadkuprocesugenero-wania pomysłów zespoły wysoko innowacyjne wytwarzaływięcejnowychideiiwięcejichodrzucały(byłybardziejkry-tyczne), niż grupy o niskiej innowacyjności, gdzie częściejpowtarzanojużistniejącepomysły,tracącwtensposóbczas.PrzytoczonebadaniapotwierdzajązałożeniaBakhare(2010),którapisze,żerywalizacjajeststylemopłacalnymzwłaszcza,gdypotrzebnejestszybkiedziałanielubzachodzikoniecznośćpodjęciatrudnychdecyzji.

Badke-Schaub, Goldschmidt i Meijer (2010) wskazujądodatkowonawagędopasowaniastyluzachowaniadoeta-pu rozwiązywania danego problemu. Podczas gdy postawakonkurencyjności i rywalizacji prowadzi do głębszych dys-kusji i powoduje wzrost innowacyjności na początkowymetapie(wytwórnowychpomysłów),nadalszym(odrzuceniewielu pomysłów i wybór jednego) należy pobudzić współ-pracę grupową w celu zwiększenia funkcjonalności zespo-łu. W rezultacie kreatywność określono jako swego rodzajkombinację współpracy i konkurencyjności. Jest to cen-na wskazówka, ponieważ opieranie pracy zespołu jedynienadyskusjimożełatwodoprowadzićdoeskalacjikonfliktu,z kolei niepoddawanie w wątpliwość zdania jego członkówmożewywołaćsyndrommyśleniagrupowego.

Kreatywna strona konfliktu, czyli dlaczego warto czasami się pokłócić

rywalizacja współpraca

kompromis

unikanie akomodacja(dostosowanie)

aser

tyw

ność

aser

tyw

nyni

ease

rtyw

ny

współdziałanie

współdziałającybrak współdziania


M E N E D Ż E R

Zgoda za wszelką cenę?Syndrommyśleniagrupowegotoefekt,charakteryzują-

cy zespoły o wysokim stopniu spójności, w których wystę-pujesilnatendencjadowzajemnegopoparciapracowników,cowefekcieprowadzidotłumieniakrytykiipodjęciabłęd-nychdecyzji(Janis,1972za:Callaway,Esser,1984).Wświetlebadań(Bakhare,2010)większośćmenedżerówwfirmiepo-strzegatylkonegatywnekonsekwencjekonfliktu,astosowa-nymi przezeń stylami behawioralnymi są głównie unikanielubstosowaniekompromisu.

W zarządzaniu konfliktem pomocne są zdolnościkomunikacyjne oraz odpowiednie przewodzenie grupie(tzw.guidingskills).Każdymenedżerpowinienumiećrozpo-znaćsymptomymyśleniagrupowego,działającenaniekorzyśćzespołu. Do charakterystycznych symptomów opisywanegosyndromunależąmiędzyinnymiprzekonaniegrupyoswojejniezawodności i sile oraz niemożności poniesienia porażki,selektywnysposóbzbieraniaiocenianiainformacji(tylkote,któresązgodnezezdaniemwiększości), tendencjadocen-zurowania własnych komentarzy i nacisk na koniecznośćpodporządkowaniasię.Należyponadtopamiętać,żezespo-łymająnaturalną tendencjędoomawianiarzeczyznanych,zamiastgenerowanianowychinformacji,kiedywięcpojawisięskłonnośćdomyśleniagrupowego,trudnojąkontrolować(Adams,Galanes,2008).

Istnieje szereg sposobów minimalizowania ryzyka my-ślenia grupowego, a tym samym pobudzania kreatywnościzespołu.Powyższatabelazawierakilkapraktycznychwskazó-wekwtymobszarze.

Podsumowując, konflikt postrzegany dotychczas jakozjawisko negatywne, w kontekście twórczej i innowacyjnejpracynabierainnegoznaczenia.Oczywiście,zbytnienasileniesporuczytarciainterpersonalneniesłużązespołowi,jednakgdyporazkolejnybędzieonzamocnowspółpracował,war-tosięzastanowić,czykonfliktfaktyczniemusidziałaćnajegoszkodę?

Tab. Zapobieganie myśleniu grupowemu (za: Adams, Galanes, 2008, str.269)

Anna Strzelczak – pedagog i psycholog, obecnie przygotowuje się do studiów doktoranckich na Uniwersytecie Jagiellońskim. Jej zainteresowa-nia naukowe krążą wokół psychologii klinicznej (zwłaszcza seksuologii) oraz psychologii społecz-nej. W wolnych chwilach gra na bębnach afry-kańskich djembe oraz amatorsko fotografuje.

LITERATURA CYTOWANAAdams, K.; Galanes, G.J. (2008) Komunikacja w grupach, Warszawa.Amabile, T.; Barsade, M., Sigal, G.; Mueller, Jennifer, S. and Staw, Barry, M.; (2005), Affect and Creativity at Work, Administrative Science Quarterly, Vol. 50, No. 3, 367-403.Amason, Allen C., (1996), Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams, The Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 1, 123-148.Amason, Allen C.; Schweiger, David M.; (1993) Resolving the paradox of conflict, strategic decision making, and organizational performance, International Journal of Conflict Management, Vol. 5 Issue 3, 239 – 253.Badke-Schaub, P.; Goldschmidt G. and M., Martijn, (2010), How Does Cognitive Conflict in Design Teams Support the Development of Creative Ideas?, Creativity and Innovation Management, Vol. 19, Issue 2, 119-133.Bakhare, R., (2010), The manager and the conflict management, Journal of Indian Management, October-December, 41-57.Callaway, M. R.; Esser, J. K., (1984), Groupthink: effects of cohesiveness and problem-solving procedures on group decision making, Social Behavior and Personality: An International Journal; Vol. 12, Issue 2, p157-164, 8p, 3 Diagrams, 1 Chart.Chen, Ming-Huei, (2006), Understanding the Benefits and Detriments of Conflict on Team Creativity Process, Creativity and Innovation Management, Vol. 15, Issue 1, 105–116.De Dreu, Carsten K. W.; De Vliert, Evert, Using conflict in organization, Sage 1997.De Dreu, Carsten K. W.; Weingart, Laurie R., (2003), Task Versus Relationship Conflict, Team Performance and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 4, 741–749.Farh, Jiing-Lih; Lee, C.; Farh, C. I. C., (2010), Task Conflict and Team Creativity: A Question of How Much and When.. Journal of Applied Psychology, Vol. 95, Issue 6, 1173-1180, 8p, 3 Charts.Jehn, Karen A.,(1997), A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 3, 530-557.Kratzer, J.; Leenders, R., Th.A.J. and van Engelen, Jo M.L., (2006), Team Polarity and Creative Performance in Innovation Teams, Creativity & Innovation Management; Vol. 15, Issue 1, 96-104, 9p, 7 ChartsKurtzberg, Terri R.; Mueller, J. S., (2005) The influence of daily conflict on perceptions of creativity: a longitudi-nal study, International Journal of Conflict Management; Vol.16, No. 4, 335-353.Leung, Mei-yung; Ng, S. Thomas; Cheung, Sai-On, (2002) Improving Satisfaction through, Conflict Stimula-tion and Resolution in Value Management in Construction Projects, Journal of Management in Engineering, Vol. 18, Issue 2, p68, 8p, 1 Diagram, 9 Charts.Paulus, B., Paul, (2000), Groups, Teams and Creativity: The Creative Potential of Idea-generating Groups, Applied Psychology: An International Review, 49 (2), 237-262.Pondy, Louis R., (1966), A Systems Theory of Organizational Conflict, The Academy of Management Journal, Vol. 9, No. 3, Special Theme: Theories of Organizations, 246-256.Sikes, Brittany; Gulbro, Robert D.; Shonesy, Linda, (2010), Conflict in work teams: problems and solutions., Allied Academies International Conference: Proceedings of the Academy of Organizational Culture, Commu-nications & Conflict (AOCCC); Apr2010, Vol. 15, Issue 1, p15-19, 5p.Van Woerkom, Marianne; van Engen, Marloes L., (2009), Learning from conflicts? The relations between task and relationship conflicts, team learning and team performance., European Journal of Work & Organizational Psychology; Vol. 18, Issue 4, p381-404, 24p, 2 Diagrams, 7 Charts.Wall, James A.; Callister Jr.; Ronda, Roberts, (1995), Conflict and Its Management, Journal of Management, Vol. 21, No. 3, 515-558.

Zachęcanie członków grupy do rozważania problemu

Bycie czujnym, aby zapobiegać pojawianiu się zbyt wcześnie konsensusu.Dokładne analizowanie problemu przed przystąpieniem do tworzenia rozwiązania.Zachęcanie do pozbawionego presji dyskutowania nad problemem, zanim zacznie się go rozwiązywać.

Ustanowienie normy grupowej dotyczącej oceny krytycznej

Zachęcanie członków grupy do wyrażania rozbieżnych poglądów.Zachęcanie raczej do krytycznego myślenia niż okazywania zgodności.Wyznaczanie jakiejś osobie roli adwokata diabła, by dyskutować o popularnych propozycjach.Lider musi z otwartym umysłem zaakceptować krytykę swoich pomysłów.

Lider nie powinien wyrażać swoich preferencji na początku sesji grupowej

Zgoda lidera, aby najpierw swoje opinie wyrazili inni członkowie grupy.Propozycja opinii lidera jako jedna z możliwości (nie możliwość) do rozważenia.Zachęcanie grupy do spotkania bez zaplanowanej obecności lidera.

Zapobieganie wyizolowaniu grupy

Zaproszenie specjalistów spoza grupy, aby przedstawili istotne dla omawianego zagadnienia informacje, które mogą podważyć dotychczasową „jednostronną” opinię zespołu.Omawianie tymczasowych rozwiązań z zaufanymi osobami spoza grupy, aby zaobserwować reakcję pozbawioną wstępnych nastawień.Bycie czujnym na informacje, które zaprzeczają dominującemu w grupie poglądowi.


Podejście systemowe we wdrożeniach projektów rozwojowychAlicja z krainy czarów w krainie zarządzania przez cele

ZAWÓD: PROJEKTANT

Projektant programów rozwojowychKażda z pozostałych ról zawodowych w kształceniu przez całe życie wymaga zaangażo-

wania w planowanie działań rozwojowych – punkt ciężkości spoczywa jednak na realizacji.

Inaczej jest w wypadku osób koncentrujących się przede wszystkim na badaniach i rozwoju

– tworzeniu i dostosowywaniu metod, technik, narzędzi i materiałów, a także integrowaniu

ich w kompleksowe programy uczenia się osób i organizacji. Rolę projektanta jest na rynku

szkoleniowo-doradczym najrzadziej rozpoznawana, ale stanowi kluczowy element kom-

pleksowych, innowacyjnych przedsięwzięć rozwojowych.

Sekcja „Know How” poświęcona tej roli ma na celu dostarczenia projektantom inspi-

racji do wykroczenia poza najbardziej popularne koncepcje i narzędzia. Opisywane w niej

zagadnienia będą odnosiły się zarówno do projektowania szkoleń, jak i innych działań roz-

wojowych. Mamy nadzieję, że przyczyni się to do poszerzenia repertuaru dostępnych Czy-

telnikom rozwiązań, a przez to wzmocni ich elastyczność.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tab. Zapobieganie myśleniu grupowemu (za: Adams, Galanes, 2008, str.269)


P R O J E K T A N T

Problemy wymagające elastyczności

Sytuacja problemowa to taka, w której na drodzedo osiągnięcia celu stoi jakaś przeszkoda – w dodatkunieusuwalna przy pomocy rutynowych działań. Ktoś,kto ma ochotę na ciastko, stoi przed drzwiami cukierniimawportfeluodpowiedniąkwotę,będziemiałdoczynie-niazproblememdopiero,gdyodkryjenadrzwiachkartkęznapisem„remanent”.Jakztegowynika,rozwiązywanieproblemówzzasadywymagaodnaschoćbyminimalnejgotowości do zmiany standardowego sposobu działania.Istniejąjednakwarunki,wktórychpotrzebaprzełamaniaschematujestszczególnieważna.Odwołującsiędotypolo-giistosowanychprzezzajmującychsiętądziedzinąpsycho-logów(Nęcka,1994),możnawymienićgrupyproblemów,w których skuteczne dochodzenie do rozwiązań wy-magaprawdopodobniezwiększonejelastyczności.

Problemy źle określone to problemy opisane lubzrozumianewsposóbniezawierającyjasnychinformacjinatematkryteriówsukcesu(prawidłowegorozwiązania)orazwarunkówbrzegowych,wyznaczającychsposóbdo-chodzenia do niego (na przykład dostępnego czasu, bu-dżetu, repertuarudozwolonychzachowań).Elastycznośćjesttuistotna,ponieważwywierawpływnasposób,wjakimierzącasięzproblememosobadoprecyzujegonawła-snyużytek.Dlaprzykładu,specjalistads.marketingustajeprzedproblememopisanymnastepująco:„poradzićsobiezograniczeniemśrodkówprzeznaczonychnapromocję”.Zawężającedoprecyzowaniaproblemu(„wybraćnajmniejefektywnedziałaniadowyeliminowaniazplanumarketin-gowego”)mogąbyćznaczniemniejużyteczneniżbardziejotwarte(przykładowo„wykorzystaćXXXzłdoutrzymanialubzwiększeniaaktualnegopoziomusprzedaży”).

Maciej ŚWIEŻY

perspektywy w planowaniuprogramów rozwojowych

Uczenie sięelastyczności:

Projekty związane ze wspieraniem rozwoju osób w organizacji realizowane są w wielu bardzo różnorod-nych kontekstach. Mimo to, większość wiązanych z nimi oczekiwań daje się w zasadzie sprowadzić do jedne-go: doprowadzenia do takich zmian w zachowaniu pracowników, które będą sprzyjały większej efektywności działania lub lepszej jakości jego rezultatów. Zadanie to jest znacznie łatwiejsze, jeżeli autorzy programu rozwojowego dysponują jasnym wyobrażeniem stanu docelowego – pożądanego standardu postępowania, procedury, schematu czy zestawu „dobrych praktyk”, których stosowanie ma w założeniu przynosić pożąda-ne efekty. Jak jednak poradzić sobie z sytuacją, w której pożądanym efektem jest właśnie zachowanie niestan-dardowe – większa elastyczność prowadząca w zamierzeniu do poprawy zdolności twórczego rozwiązywania problemów? Czy sensowne jest uczenie kogoś „schematu wykraczania poza schemat”? W jaki sposób podejść do planowania tego rodzaju programów rozwojowych? Zawarta w tym artykule próba odpowiedzi odwołuje się do dwóch odmiennych sposobów myślenia o uczeniu się, a także do specyfiki problemów, w których ela-styczne podejście może być najbardziej potrzebne.


Problemybogatesemantycznietoproblemymocnonasycone informacjami znaczącymi dla rozwiązującychjeosób,azatempozwalająceprzywołaćskojarzeniazwła-snąwiedzą(wtymrównieżzinnychdziedzin),osobistymidoświadczeniami i przekonaniami. Są zwykle osadzonewznanymkontekście,coodróżniajeodnowychiabstrak-cyjnychproblemówubogichsemantycznie.Wywoływaneprzez nie skojarzenia można traktować jako wskazówki,którekierująuwagęnapewneaspektyproblemuimogąbyć źródłem rozwiązań, opartych na analogii do innychdziedzin. Wiąże się to jednak z ryzykiem zastosowaniaschematu,któryjesttylkopozornieadekwatnydosytuacji(naprzykładpróbaporadzeniasobiez„trudnym”uczest-nikiem szkolenia jak z niesfornym uczniem w szkole).Elastyczność polegałaby tu na umiejętności podążaniaza skojarzeniami, jakie wywołuje sytuacja, ale jednocze-śniehamowaniarozwiązańnieadekwatnych.Abytoosią-gnąć, trzeba umieć skutecznie przełączać się na „trybkrytycznego myślenia”, sprzyjającego kwestionowaniuwłasnychdziałańipomysłów.

Problemy specyficzne dla dziedziny to problemy,którychrozwiązaniewymagaspecjalistycznejwiedzylubstosowania specyficznych dla jakiegoś zagadnienia pro-cedurpostępowania.Oznaczatozwykle,żedorozwiązy-waniaproblemu,alboprzynajmniejdostwierdzenia,czyjakieśrozwiązaniejestrealistyczneiwartościowe,potrze-

bujemyosobybędącejekspertemwdanejdziedzinie.Po-dobniejakwwypadkupoprzedniegoakapitu,znajomośćdziedzinysprzyjaefektywności,alepociągazasobąpewneryzyko.Ekspercisązdefinicjibardzosprawniwrozwią-zywaniu problemów z własnej dziedziny, bywają jednaknarażeninapewnąschematycznośćwstosowaniuwłaści-wychdlaniejschematów.Potrzebaelastycznościoznaczawtymkontekściegotowośćdoprzełamywania„sztywno-ścieksperckiej”,czyliotwartośćnarozwiązanianienależą-cedotypowegodladziedzinyrepertuaru.

Budowanie większej elastyczności może więc byćszczególnieużytecznedlaosób,mierzącychsięwcodzien-nejpracyzwymagającymi,źleokreślonymiproblemami,któresąspecyficznedlaichwykształceniaidoświadczeniazawodowego,alebudząrównieżliczneskojarzeniazoso-bistymidoświadczeniamiipotocznąwiedząpochodzącązwieluinnychdziedzin.Modelowymprzykłademtegoro-dzajusytuacjiniemusibyćwcalerolawynalazcy–opistendajesiębezpośredniozastosowaćrównieżdorólkierow-niczych, szczególnie związanych z wyższymi szczeblamizarządzaniaorganizacją.

Dwie wizje uczenia sięJak wzmacniać elastyczność w rozwiązywaniu tego

rodzajuproblemów?Cointeresujące,sposóbodpowiedzina to pytanie zależy od bardzo podstawowych założeń,

Uczenie się elastyczności: perspektywy w planowaniu programów rozwojowych


P R O J E K T A N T

dotyczących istoty procesu uczenia się. Projektanci pro-gramów rozwojowych nie zawsze są tych założeń świa-domi, jednak przyglądając się planowanym przez nichdziałaniommożnanabardzoogólnympoziomiewskazaćdwaróżniącesięodsiebiepodejścia.

Pierwszeznichmożnapotraktowaćjakowypływają-ceznastępującegostwierdzenia„uczeniesiętoutrwalanieprogramów skutecznego działania”. Tym, co zmienia sięwtrakcieprocesuuczeniasię,jestwięczachowanie.Dzię-kiwielokrotnympowtórzeniomorazinformacjizwrotnej,nagradzającej poprawny sposób działania i korygującejbłędy,pożądanezachowaniastająsięcorazczęstsze,bar-dziejpłynneiniezależneodwarunkówsytuacji(naprzy-kładrozpraszającychbodźców).Mamywięcdoczynieniazautomatyzacjąokreślonegodziałania(por.Jagodzińska,2008),którapozwalazmniejszyćinwestowanywnieświa-domy wysiłek i skoncentrować się na czymś wymagają-cymwiększejuwagi.

Choć podejście to jest pozornie sprzecznez ideą wzmacniania elastyczności, z pewnością możnasobie wyobrazić zastosowanie go w tym celu. Reprezen-tującyjeautorzyprogramówrozwojowychodpowiedzielibytwierdząconazadanenapoczątkutegotekstupytanieo możliwość budowania „schematu wykraczania pozaschemat”.Przyjmującichoptykę,należypoprostuspytać:„Jakiego rodzaju nawyki i standardy postępowania będąsprzyjaływiększejelastyczności?”,anastępnieopracowaći wdrożyć program rozwojowy, który pomoże je dobrzeopanować. Idei tej doskonale odpowiada wiele spośróddostępnych w Polsce szkoleń z zakresu rozwiązywania

problemów, w szczególności zaś treningi twórczego my-ślenia,skupiającesięnanauczaniumetoditechnikpracykreatywnej. Charakterystyczne dla tego rodzaju progra-mówjestkoncentrowaniesięnawyrabianiuumiejętnościinawykówpostępowania,dotyczącychprzedewszystkimformy pracy – treść, a zatem problemy specyficzne dladziedzinysązwykletraktowaneraczejjakoilustracjalubnawetcałkowicieeliminowane,byzastąpićjeprzykłado-wymiproblemamizinnychobszarów.

Założenieleżąceupodstawalternatywnegopodejściamożnasformułowaćnastępująco„Uczeniesiętotworze-nie bardziej adekwatnej reprezentacji środowiska”. Poję-cie reprezentacji jest silnie zakorzenione w psychologiipoznawczej (por. Nęcka, Orzechowski, Szymura, 2006)–dlauproszczeniamożnajeprzełożyćnasformułowaniatakiejak„mapamentalna”,czy„modelmentalny”,azatemkonstrukcje, które porządkują nasze wyobrażenie ota-czającegoświataiwpływająnasposóbinterpretacjitego,copostrzegamy.Przyjmującytęperspektywęprojektancikoncentrują się w mniejszym stopniu na zachowaniach,w większym zaś na tym, co – hipotetycznie – dzieje sięwumyśleuczącejsięosoby.Zakładają,żektoś,ktozmienisposób rozumienia sytuacji (na przykład zacznie w bar-dziejzłożonyniżdotychczassposóbrozumiećswojąrolęjakomenedżera),będzierównieżzdolnydolepszegodo-stosowywania się do warunków i realizowanych celów,a zatem do wyboru bardziej użytecznych sposobów za-chowaniasię.

Warto zauważyć, że tego rodzaju perspektywa niezakłada konieczności formułowania procedur postępo-

„skuteczny program działania” „adekwatna reprezentacja”

eksperckie doradztwo dla organizacji (doskonalenie procedur i systemów zachęt wzmacniających elastyczność);

trening umiejętności - instruktaż, ćwiczenia, informacja zwrotna (np. trening stosowania technik twórczego myślenia);

coaching wspierający wdrożenie „operacyjny” (np. indywidualne wsparcie w stosowaniu opanowanych metod i technik).

moderowanie pracy warsztatowej (identyfikowanie obszarów działania organizacji wymagających zmiany); szkolenie oparte na cyklu Kolba - doświadczenie, refleksja, uogólnienie, zastosowanie (np. analiza uwarunkowań efektywności zespołu prowadząca do bardziej elastycznego zarządzania nim); action learning;coaching wspierający samoświadomość („rozwojowy”).


wania, ani uczenia się jakichkolwiek metod i technik.Sposobem na zwiększenie skuteczności działania będzieraczejanalizatypowychdlazagadnieniasytuacjiiichwy-magań oraz krytyczna refleksja nad istniejącymi nawy-kamiischematamipostępowania,prowadzącadolepszejkontroli,awięcwpewnymsensieograniczeniaautoma-tyzacji.Wymagatobezpośredniegoodwołaniasiędoak-tualnego „modelu mentalnego”; zaprojektowane w tymnurcie programu rozwojowe są więc w znacznie więk-szymstopniuskoncentrowanenatreści.Autorprogramurozwojowegomożeoczywiścieproponowaćuczącymsięosobomróżnegotypumetodyitechniki–celemichstoso-waniabędziejednakwpierwszejkolejnościbezpośredniapracazproblemem,anienaukastosowaniatychtechnik.Mówiącjęzykiempsychologiirozwiązywaniaproblemów,zadaniemuczestnikówbędzietutajwnikliwaanalizaprze-strzeniproblemuiodkrywanietychjegoaspektów,któreniebyłydotychczasbranepoduwagę,aostateczniezmia-nasposobumyśleniaodanymzagadnieniu.

Jak uczyć elastyczności?

Odwołującsiędoopisanychpowyżejnurtów,możnazaproponować katalog przykładowych działań rozwojo-wych zmierzających do wspierania elastyczności w pra-cyzproblemem.Wzależnościodprzyjętejperspektywy,projektant programów rozwojowych będzie się skupiałnamobilizowaniuuczącychsięosóbdorefleksjinadwła-snąsytuacją,poszerzania jej rozumienia iprzyjmowaniaodmiennejperspektywywobecdotychczasowychzałożeńisposobówdziałaniaalboteżnanaucesprzyjającychela-stycznościstandardówpracy,naktóreskładająsięodpo-wiedniemetodyitechniki(patrztabelanastonieobok).

Analizując rzeczywiste przykłady programów roz-wojowych można względnie łatwo stwierdzić, czy ichautorombliższebyłopodejście „budowania skutecznychprogramówdziałania”,czyteżskupionenakonstruowaniui zmianie reprezentacji. Całkowita koncentracja na jed-nymztychpodejśćwydajesię jednakniezmiernierzad-ka imałoużyteczna,podobnie jakdyskusjeowyższościjednegonaddrugim.Bardziejpomocnemożebyćpytanieosytuacje,wktórychwartokłaśćwiększynacisknaktó-rąś z perspektyw. W jakich okolicznościach wzmacniaćelastyczność poprzez budowanie sprzyjających jej pro-gramów działania, w jakich zaś poprzez oddziaływaniena „model mentalny”, jaki noszą w umysłach uczące sięosoby?

Podejmując decyzję warto zwrócić uwagę na kon-sekwencje każdego z podejść. Kształtując odpowiednienawyki pracy z problemem, wyposażamy uczestnikówwumiejętnościwzględnieuniwersalne,możliwedostoso-waniawróżnychkontekstach.Przeszkodądopokonaniapozostanieuruchomienieich,kiedysąpotrzebne–tozaśwymagagotowościdoinwestowaniaczasuienergiiwspo-sób pracy, który jest wymagający i nie zawsze przynosioczywiste korzyści. Z kolei skupiając się bezpośrednio

Uczenie się elastyczności: perspektywy w planowaniu programów rozwojowych

napracyzreprezentacjązagadnieniawykonujemywięk-szośćzadańwspólniezuczestnikami, zwiększającpraw-dopodobieństwo osiągnięcia oczekiwanych efektów.Kłopotjedyniewtym,żeodpowiednienarzędziaimetodypozostaną „własnością” prowadzących, zamiast posłużyćuczącymsięosobomwkolejnejwymagającejelastyczno-ścisytuacji.

Biorąc topoduwagę,można stwierdzić, żeużytecz-ność każdego z podejść zależy od rodzaju zadań, jakiena co dzień wykonują uczestnicy programu rozwojowe-go. Jeżeli ich praca polega w znacznym stopniu na roz-wiązywaniuróżnorodnychproblemów– jakwwypadkunaukowców,zespołówkreatywnych,czykółdoskonaleniajakości – bardziej użyteczne może być podejście skon-centrowane na programach skutecznego działania. Uza-sadnieniem może tu być po pierwsze czas i możliwośćstosowania rozbudowanych metod i technik wspierają-cych elastyczność w podejściu do problemu; po drugiezaśperspektywałatwegoadaptowaniasiędoproblemówpochodzącychzróżnychdziedzin.

Zkoleiosobyzakorzenionewjednejdziedzinie,ma-jące na co dzień do czynienia ze specyficznym typemproblemów, a jednocześnie pracujące w warunkach niepozwalających na rozbudowaną, systematyczną anali-zękażdegoznich,mogąbardziej skorzystaćna lepszymrozumieniu sytuacji, prowadzącym do zwiększeniu ela-stycznościwłasnychdziałań.Zamiastproponowaćnego-cjatorom trening technik twórczego myślenia, być możełatwiejbędziewzmocnićichelastycznośćpoprzezwarsz-taty, na których prowadzący postawi im pytanie „Czegopotrzebujewaszpartnerwnegocjacjach?”

Maciej Świeży – doktor psychologii, trener i certyfikowany coach (ECPC), za-angażowany w tworzenie autorskich programów rozwojowych i prace badawczo-ro-zwojowe. Specjalizuje się w szkoleniach dotyczą-cych metodologii uczenia i wspierania rozwoju, a także zarządzania kompetencjami w organi-zacjach. Prowadzi zajęcia w Szkole Trenerów Wszechnicy UJ i akredytowanym przez ICF

kursie „The Art and Science of Coaching”, jest współautorem modeli kom-petencyjnych i standardów usług, dotyczących rynku szkoleniowo-dorad-czego. W praktyce zawodowej integruje psychologię poznawczą, podejście skoncentrowane na rozwiązaniach i psychodynamiczne rozumienie zja-wisk zachodzących w grupach.

LITERATURA CYTOWANANęcka, E. (1994). TRoP… Twórcze rozwiązywanie problemów. Kraków: Oficyna Wydawnicza “Impuls”.Jagodzińska, M. (2008). Psychologia pamięci. Badania, teorie, zastosowa-nia. Gliwice: Helion.Nęcka, E., Orzechowski, J., Szymura, B. (2006). Psychologia poznawcza. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.


P R O J E K T A N T

Trening twórczości – to nie dla nas

Szkolenieadresowanedopracownikówwydawnictwamiałowzałożeniubyćstandardowymtreningiem,pozwa-lającym na ogólne podniesienie kompetencji twórczegomyślenia. Zespół każdego dnia stykał się z problemamiwymagającymi niestandardowego podejścia. Rozwójumiejętnościtwórczegomyśleniamiałgowesprzećwroz-wiązywaniutrudnychsytuacjiibyłpotrzebąszkoleniowąwskazaną przez przełożonych. Analizowane szkolenie,pierwszetegorodzaju,wktórymbraliudziałpracownicy,realizowanebyłowgrupachhomogenicznychpodwzglę-dem stanowisk, w których uczestnicy dobrze się znaliiswobodniezesobączuli.Doświadczenitrenerzyprowa-dzilizajęciawsposóbatrakcyjnyidynamiczny.

Reakcja uczestników po szkoleniu była dalekaod przewidywań. Docenili oni atrakcyjność programu

i sprawność prowadzenia, jednocześnie uznając treningzanieprzydatnyzpunktuwidzeniaichpracy,zaśnabyteumiejętnościzaniemożliwedozastosowanianacodzień.Takiodbiórbyłzdumiewającywsytuacji,gdyprzełożeniisamipracownicyzdefiniowaliumiejętnośćrozwiązywa-nia niestandardowych problemów jako główną potrzebęrozwojową.Reakcjazespołuwymagałaponownegoprze-myśleniazałożeńizredefiniowaniacelówszkolenia.

Po co uczestnikom twórczość?Projektant treningu twórczości powinien być świa-

dom kilku istotnych kwestii, które mogą wpłynąćnapowodzenieszkolenia.Napierwszyogieńidziezawszecelowośćdziałańszkoleniowych.Bymócprecyzyjniezde-finiować cel konkretnego warsztatu, przyjrzyjmy się ce-lomikorzyściom,jakiepłynąztreningówtwórczości.

Monika GĄSIENICA

Trening twórczości – narzędzie rozwojuuniwersalnej kompetencji czy praktycznenarzędzie rozwiązywania bieżącychproblemów?

Planowanie treningów twórczości

Treningi twórczości to jedne z najbardziej lubianych szkoleń. Dają uczestnikom poczucie uwal-niania własnego potencjału, zaś ekspresja twórcza przynosi satysfakcję i radość. Kreatywne myślenie przydaje się w tak wielu sytuacjach, że potrzeba jego rozwijania zdaje się być niekwestionowana, a szko-lenia z tego zakresu – skazane na sukces. Atrakcyjna zawartość programu szkoleniowego to jednak nie wszystko. Na odbiór szkolenia może wpłynąć kontekst, w jakim jest prowadzone, określenie celów czy dobór uczestników do grup. Prześledźmy przypadek programu, wobec którego uczestnicy zgłosili szereg zastrzeżeń, w celu przeanalizowania czynników, jakie należy wziąć pod uwagę organizując szkolenie lub inne działania rozwijające twórczość.



Twórcze myślenie jest kompetencją wykorzystywa-nąuniwersalnie.Przyjmujesię,zeproces twórczy tona-turalnysposóbdziałania ludzkiego intelektu,którybywaograniczanyprzezemocjonalne,społeczneiintelektualnebariery.Zgodniezpostulatamipsychologówhumanistycz-nych,człowiekjestwswojejistocietwórczy.Twórczośćniema charakteru elitarnego, dostępnego tylko geniuszom,lecz egalitarny – każdy ma potencjał do nieschematycz-negodziałania,akreatywnośćrealizujesiępoprzezbardzoszerokiespektrumpoczynań–odtworzeniadziełsztukipodrobneusprawnieniawcodziennejpracybiurowej.Ba-daniapsychologówpoznawczychwskazałynatomiast, żetwórczeinietwórczepodejściedorozwiązywaniaproble-mówwykorzystuje te sameprocesyprzetwarzania infor-macji(Nęcka,1992).

Rozumienie twórczości jako kompetencji o uniwer-salnymzastosowaniu,aprzedewszystkimhumanistyczneujęcie niestandardowego działania jako ekspresji natu-ralnego potencjału każdego człowieka wiąże się z szero-kimrozumieniemzastosowaniatreningówtwórczości.

Zakres treningu twórczego myśleniaRozwójumiejętnościtwórczegomyśleniatraktowany

możebyć jako środekdo sprawniejszego rozwiązywaniaproblemów, ale także jako narzędzie do rozwoju pełniintelektualnegopotencjałuuczestnikówlub,szerzej, jakosposób do rozwijania osobowości i wdrożenia do twór-czegostylużycia.Każdychcebyćtwórczy(albopowinienchcieć).„Kreatywnośćsprawia,żeżyciejestprzyjemniej-sze,bardziejinteresująceipełneosiągnięć”(deBono,2007).Niektórzyautorzyzwracająuwagęnato,żedobrytreningtwórczościniepowinienbyćtylkozestawemćwiczeńroz-wijającychzdolnościiuczącympotencjalnieprzydatnychheurystyk,alewiniensłużyćrozwojowicałejosobowościjednostki(Karwowski,2003).JakwskazujeNęcka,wefek-cie„uczestnicytreninguzazwyczajstająsiębardziejotwar-cinanowedoświadczenia,inaczejodnosząsiędokolegówlubwspółpracowników,wykazująwiększąsamodzielnośćwplanowaniuiwykonywaniupracyzawodowej.Wtenspo-sóbtreningtwórczościstajesięnarzędziemrozwojuszero-kopojętejosobowościuczestnika”(Nęcka,1992,s.13).


Tak szerokie korzyści płynące ze szkolenia z jednejstronystanowiąo jegowielkiejużyteczności,azdrugiej– mogą stać się pułapką w momencie planowania pro-gramu. Wynika bowiem z nich, że może być ono adre-sowanedokażdegoczłowiekaiużytecznedlawszystkichpracownikówfirmy,jakonarzędzierozwojuuniwersalnejkompetencji. Podobnie jak czasem bywa ze szkoleniamizkomunikacji,możezostaćpotraktowanejakorzecz,któ-ra„zawszesięprzyda”.Oczywiście,możnawyobrazićsobierealizowanyzpowodzeniemtrening twórczościo szero-korozumianymcelu(rozwójuniwersalnejumiejętności)wprojektachrozwojowychnastawionychnapodniesienieróżnych kompetencji ogólnych – na przykład w progra-machHighPotential.

Wprzypadkuprzytoczonegowartykuleszkoleniadlawydawnictwatakjednakniebyło.Treningtwórczościmiałodpowiedzieć na konkretne zapotrzebowanie, związanezkoniecznościąrozwiązywaniaproblemów.Celszkolenia,ujęty jako wzrost uniwersalnie użytecznej umiejętnościtwórczegomyślenia,mógłbyćdlauczestnikówzdefinio-wanyzbytszeroko,wsposóbniejasnylubtrudnydozaak-ceptowania.Domyślnekorzyścidlarozwojuosobowości,októrychpiszeKarwowski(op.cit),mogływzbudzićwię-cejoporuniżmotywacji,przenoszącuwagęzumiejętno-ścikreatywnegomyśleniajakonarzędziaporadzeniasobiezproblemaminatwórczośćjakocechęosoby(opórkon-centruje sięwówczaswokółwątpliwościwrodzaju: „czyto oznacza, że jesteśmy uważani za mało twórczych?”).Rozwiązaniemwtymprzypadkubyłoskonkretyzowaniecelówszkoleniaiichścisłepowiązaniezwyzwaniami,ja-kiemająprzedsobąpracownicy.Kontraktakcentowałniećwiczenie twórczego myślenia „w ogóle”, ale naukę tychumiejętności i narzędzi, które mogą być bezpośredniowykorzystaneprzeznichwcodziennejpracy.

Trening twórczości czy trening roz-wiązywania problemów?

Użytecznymdlaplanowaniaszkoleńzzakresutwór-czości rozróżnieniem jest zaproponowany przez Nęckę(2005)podziałnatreningitwórczościitreningitwórcze-go rozwiązywania problemów. Pod pojęciem „treningutwórczości”kryje siędziałanie rozwojoweo szerokopo-stawionymcelu–rozwojukreatywnościjakouniwersalnejumiejętności,podczasktóregostosowanesątechnikiukie-runkowanenarozwójtwórczegopotencjałuuczestników.Programtreningutwórczościmożebyćzakrojonybardzoszeroko,obejmującróżnorodneaspekty,zktórychkluczo-wymjesttreningintelektu,pozwalającyćwiczyćirozwijaćzdolności intelektualne warunkujące twórcze myślenie.Wjegoramachćwiczysięoperacjetwórcze(abstrahowanie,skojarzenia,dedukcje,metaforyzowanie,tworzenieanalo-gii, transformowanie).Umiejętności twórczegomyśleniarozbijanesąnaczynnikipierwsze,trenowanesąposzcze-gólneelementy,podobniejakpalcówkiwgrzenainstru-mentach, jak obrazowo przedstawia to Nęcka (op. cit).Korzyścią jest w tym przypadku wzrost sprawnościizdolnościdokonywaniatwórczychoperacji,ryzykiem–

utraceniezoczuprzełożeniatychumiejętnościnazasto-sowaniewwyzwaniachcodziennejpracy.Wprostmożnadostrzectowcharakterystycetreningutwórczościprzed-stawionej przez Nęckę: „Ogólna zasada jest jednak taka,że celem treningu twórczości jest rozwój umiejętnościi sprawności uczestników, a nie rozwiązywanie proble-mów. Problemy podejmuje się raczej po to, by nauczyćuczestnikówpewnychumiejętnościheurystycznychaniepoto,byznaleźćdobrerozwiązanie”.

Wzakresietreningutwórczościmogąznaleźćsięteżinnesprawnościwarunkującewykorzystaniekreatywno-ści: kształtowanie otwartości, abarietyka, czyli zdolnościrozpoznawania i pokonywania barier ograniczającychtwórczość, metapoznanie – uczenie myślenia o myśle-niu i zarządzania procesami poznawczymi (Karwowski,2003),technikirozwijająceumiejętnośćwzbudzaniamo-tywacjidotworzenianowychpomysłóworazkompeten-cje społeczne:współdziałania,komunikowaniawłasnychpomysłów,rozwijaniapomysłówinnychosóbikonstruk-tywnegokrytykowania(Nęcka,op.cit).

Trening twórczegorozwiązywaniaproblemówskon-centrowany jest natomiast „bardziej na problemie niżna osobie” (Nęcka, 2005, s 209). Uczestnicy nabywająumiejętności stosowania różnorodnych technik, związa-nychzpracąnadistotąproblemu(identyfikacjaiwłaściwesformułowanieproblemu,jegozrozumienie,definiowaniulubredefiniowanie)orazzgenerowaniemiwyboremroz-wiązań.Zabiegi,stosowanewramachtwórczegorozwią-zywaniaproblemów,mogąobejmowaćniezwykłeśrodki,naprzykładtakzwanąanalogięosobistą,wktórejuczest-nikosobiścieidentyfikujesięzproblememi„nawłasnymciele”sprawdzarozwiązania.Innymjest„wycieczkaumy-słowa”,oznaczającapracęnaobszarachwiedzyoddalonejodpierwotnegoproblemuwceluuniknięciastereotypo-wego i schematycznego myślenia, uwieńczoną zaapli-kowaniem do wyjściowego problemu wypracowanychsposobówrozwiązań.

Wyraźnie widać, jak różnie rozkładają się akcentyw treningu twórczości i treningu twórczego rozwiązy-waniaproblemów,nawetjeślistosowanetechnikibywajązbieżne.Przyplanowaniuszkoleniazzakresutwórczościistotne jestokreślenie, jakimamiećonocharakter i czyjegozakresmazapewnićwytrenowanieokreślonychzdol-nościtwórczegomyśleniaczyumiejętnościwykorzystaniaichdopracynadrealnymproblemem.

W opisywanej sytuacji w wydawnictwie pierwotnieszkolenie zrealizowano w formule „treningu twórczo-ści”.Ujawniłysię tuopisywanepowyżejryzyka. Jakujęlitopracownicy:„tozabawawtwórczość,bezprzełożenianapraktycznedziałania”.Przeprojektowująctreningprzed„drugimpodejściem”,skoncentrowanosięnatym,żezgła-szaną potrzebą był rozwój umiejętności rozwiązywaniaproblemówinatopołożononacisk.Przedrozpoczęciemzajęćpoproszonouczestnikówowskazaniekonkretnychproblemów,dorozwikłaniaktórych–ichzdaniem–uży-

P R O J E K T A N T


tecznebyłybykreatywnerozwiązania.Naszkoleniumeto-dyitechnikitwórczeprezentowanebyłynienamaterialeabstrakcyjnym,leczwodniesieniudozagadnieńzichco-dziennej pracy. Ważnym elementem był trening zada-niowy,wczasiektóregopracownicymieliokazjędobraćiwdrożyćodpowiednietechnikiwodniesieniudorealnych,wcześniejzgłoszonychtrudnychsytuacji.Wefekcienietyl-kojeprzetrenowali,alewykonalirównieżrealną,użytecznądlasiebiepracęwobrębiewskazanychtrudności.

Dobór grupyStwierdzenie, że dla twórczej pracy niezbędne jest

zbudowanie korzystnego klimatu interpersonalnego jestoczywistością. Uczestnicy powinni czuć się bezpiecznie;dobrze, kiedy grupa jest zintegrowana, otwarcie się ko-munikuje, a pomiędzy jej członkami panują pozytywnerelacje. JakwskazujeNęcka (1992), składgrupy trenują-cejtwórczemyśleniepowinienzjednejstronydaćszansęnawzajemnezrozumienie(trudnobędzieosobomokrań-coworóżnychdoświadczeniachczerpaćinspiracjęodsie-bienawzajem),alejednocześniewyzwalaćmożliwiedużąróżnorodnośćpostaw,poglądów,doświadczeńiwiedzy.

Czy więc dobór uczestników tak, by tworzyli grupyhomogenicznepodwzględemstanowiskizłożonezosób,pracującychzesobąnacodzień–jakuczynionowopisa-nymprzypadku–byłodpowiedni?

Koncepcjeatmosferysprzyjającejefektywnościitwór-czościwzespolewskazująnatrzyistotneelementy,którejąbudują:spójnośćinterpersonalną,spójnośćzadaniowąikonflikt.Przyjrzeniesięwpływowitychaspektównaat-mosferędajewskazówkicodonajkorzystniejszegoskładugrupyszkoleniowej.Spójnośćinterpersonalnabudowanajest przez wzajemną sympatię, zaufanie i pozytywne re-lacje. Zależność miedzy efektywnością a spójnością in-terpersonalnąkształtuje siękrzywoliniowo–najbardziejkorzystnyjestśrednistopieńspójności.Przyzbytniskiejuwaga uczestników skupia się na budowaniu poczuciabezpieczeństwa,anienawłaściwymzadaniu.Zkoleiprzyzbytwysokiejgroziimsyndrommyśleniagrupowego(El-lis,Fisher,1994).

Drugim ważnym elementem, kształtującym atmos-ferę sprzyjającą efektywnej pracy, w tym twórczej, jestspójnośćzadaniowa,rozumianajakoskupieniesięuczest-nikównazadaniuiwspólnedążeniedojegorozwiązania(Karwowski, 2009) Spójności zadaniowej sprzyjają mię-dzy innymi: jasno określone cele, subiektywne odczuciewagizadaniaispostrzeganiezdaniawkategoriachwyzwa-nia.Karwowski(2009,s.89)przytaczaopiseksperymentudowodzącego,żesamaspójnośćzadaniowaanisamain-terpersonalnanieprzekładająsięnazwiększenieefektyw-nościpracygrupy,natomiastwspółwystępowanieichobuumożliwiaosiągnięcienajlepszychrezultatów.

Ostatnimzomawianychwarunkówjestwystępowaniekonfliktu,zzastrzeżeniem,żejestonskupionynazadaniu,związany z pojawianiem się różnych punktów widzenia

lubperspektyw,wyzwalającyenergięinapięciepotrzebnedopoodejmowaniawysiłkówipozwalającynawypraco-wanie bardziej różnorodnych i nietypowych rozwiązań.Natomiastkonfliktyinterpersonalnelubdotycząceproce-suiprocedurdziałaniasądestrukcyjnedlapracytwórczej(James,1995,za:Karwowski,2009).

W sytuacji, gdy trenujemy grupy o dużym stopniuspójnościpodwzględemdoświadczeńczywykształcenia,szczególnie ważna staje się różnorodność typów umy-słowości i osobowości. Skład idealnej grupy twórczegomyślenia, opracowany przez Soundera i Zeiglera (1977,zaNęcka1992),obejmujeosobyoróżnychrodzajachoso-bowości i sposobach myślenia, na przykład marzyciela,kojarzącego odległe idee i pogrążonego w oderwanychspekulacjach,czyniepokornego,któryzłatwościąkryty-kuje,dostrzegasłabepunktyiniepozwalagrupienapo-zostawanieprzy rozwiązaniachniedośćdopracowanychlubnazbytoderwanychodrzeczywistości.Nęcka(op.cit)zwracarównieżuwagę,żedoświadczenitrenerzy,prowa-dząctrening,sąwstaniezaobserwowaćtypyuczestnikówznajdującychsięnasaliiwraziepotrzebywcielićsięwod-powiednią,brakującą rolę, abyzapewnićniezbędną róż-norodność.

Zastanawiając się nad korzystnym składem zespołuszkoleniowego,wartowziąćpoduwagękontrowersjedo-tyczące efektywności pracy twórczej w grupach. Istniejeszeregbadańwskazujących,żeprzynosionagorszeefektyniżpracatakiejsamejilościosóbrealizowanaindywidu-alnie–zarównopodwzględemilości,jakijakościpomy-słów.Wniosek,żepracazespołowaniesprzyjatwórczościnaszczęścieokazujesiępochopny.Zaczynaonaprzyno-sićkorzyściwówczas,gdydotyczyzłożonychproblemów.Wtakichokolicznościachzespółzapewniawykorzystanieróżnorodnych kompetencji i wiedzy, których nie mo-głaby skupić w sobie jedna osoba. Zajmując się realny-mi, trudnymiproblemamigrupawyraźniezwiększaswąefektywność w stosunku do sumy prac indywidualnych,a różnorodność stylów myślenia i kompetencji zaczynaodgrywaćznaczącąrolę.Wprzypadkuwłączeniadoze-społuczłonówróżnychdziałówdodatkowąkorzyściąjestprzełamywaniesztywnychpodziałówmiędzynimi,wyni-kającychzespecjalizacjilubwysokiejautonomiiposzcze-gólnychkomórek(Necka,2005).

Powyższe koncepcje wskazują na istotne czynniki,związane z tworzeniem grupy zajmującej się twórczymmyśleniem:zapewnienie różnorodności (poprzezdobra-niegrupyzróżnicowanejpodwzględemstanowisk ido-świadczeń);spójnościinterpersonalnej(poprzezunikaniewłączaniadogrupyosób,międzyktórymijestkonfliktin-terpersonalny lub inne czynniki negatywnie wpływającenarelację)ispójnościzadaniowej(poprzezuwzględnieniew grupie szkoleniowej osób, identyfikujących się z kon-kretnymproblememizinterpretowaniegojakorealnegowyzwaniadoprzepracowania).

Pierwotny pomysł realizowany w trakcie szkoleńwwydawnictwie–tworzeniegruphomogenicznychpod



LITERATURA CYTOWANAKarwowski, M. (2003). Twórcze przewodzenie. Warszawa: Wydawnictwo Instytutu Przedsiębiorczości i Samorządności.Karwowski M. (2011). Klimat dla kreatywności. Warszawa: Centrum Do-radztwa i Informacji Difin sp z o.o.Nęcka, E, (1992). Trening twórczości. Olsztyn: Polskie Towarzystwo Psy-chologiczne Pracownia Wydawnicza.Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B. (2008). Psychologia poznawcza. Warszawa: PWNWest, M., A. (2000). Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji. War-szawa: PWN.Wiśniewska, E., Karwowski, M. (2007). Efektywność treningów twórczości – podejście metaanalityczne. Ruch Pedagogiczny, 3-4.

Monika Gąsienica – psycholog, trener i konsul-tant. Specjalizuje się w treningach rozwijających umiejętności zarządzania ludźmi, umiejętno-ściach interpersonalnych warunkujących skutecz-ność w biznesie oraz umiejętności obsługi klienta. Prowadzi szkolenia dla pracowników działów personalnych w zakresie zarządzania szkolenia-mi i systemów oceny pracy. Diagnozuje kom-

petencje menedżerskie w ramach AC i DC. Absolwentka Uniwersytetu Jagiellońskiego, ukończyła Szkołę Trenerów Treningu Psychologicznego, certyfikowany konsultant MBTI i OPQ SHL.

względem stanowisk – uznano za nietrafiony. Na kolej-nychtreningachdbanooto,bypojawialisięnanichre-prezentanciwszystkichdziałów,którebyłyzaangażowanewidentyfikowanewcześniejproblemywymagającetwór-czego podejścia. Ta decyzja w opinii trenerów i uczest-ników przyniosła pozytywne skutki dla zaangażowaniaiefektówpracynaszkoleniu.

Klimat służący twórczości

Twórczośćniedokonujesięwpróżni.To,nailewy-korzystanebędąmożliwościnieschematycznegodziałaniazależyprzedewszystkimodczynnikówindywidualnych,aletakżeodspołecznych.Podkreślającrolętychostatnich,badacze kreatywność stworzyli koncepcję „klimatu dlatwórczości”.Klimat,którymożebyćodbieranyjakopoję-cienieconieuchwytne,definiowanyjestjakotrwałewzoryzachowań,postawireakcjiemocjonalnych,charakteryzu-jących życie w organizacji (Isaken, Lauer, Ekvall i Britz,2001).Klimatdlatwórczościbędziewięczestawemtakichwzorcówfunkcjonowaniafirmy,którywspieragenerowa-nienowychróżnorodnychpropozycji,tworzenieiwyko-rzystywanienowychrozwiązańiproduktów.Natworzenieklimatudlakreatywnościwpływająmiedzyinnymizdol-nościdodokonywaniainnowacji,obecnenapoziomieza-rządzających,motywacjadowprowadzanianowościorazmożliwośćkorzystaniazpotrzebnychzasobów.

W poszczególnych koncepcjach pojawiają się róż-ne zestawy czynników, mających wpływ na wystąpienieowego klimatu. Interesująca jest analiza przeprowadzo-naprzezHuntera,Bedell iMumforda (2005),wramachktórejzaprezentowano14elementów,tworzącychklimatdla kreatywności. Wedle ich ustaleń, największy wpływnatwórczośćnapoziomieorganizacyjnymmają:

1)pozytywnerelacjeinterpersonalne;2)stymulacjaintelektualna;3)pracaocharakterzewyzwania;4)giętkośćipodejmowanieryzyka(postrzeganieorganizacjijakotakiej,któragotowajestdopodej-mowaniaryzykaizmaganiasięzniedookreślony-misytuacjami);5)wsparciekadryzarządzającej.

Jak w praktyce wykorzystać opisane koncepcjewewspieraniuskutecznościtreningutwórczości? Po pierwsze można przeanalizować, jak w danymmomenciejestpostrzeganyklimatwfirmie.Doprzepro-wadzeniabadańwykorzystaćmożnaistniejącenarzędziakwestionariuszowe (więcej na ten temat można znaleźćw sekcji „asesor”, w artykule „O sztuce rozwijanie kom-petencji kreatywnej w organizacji”, autorstwa JarosławaLigęzy). Wydaje się również możliwe przeprowadzeniewywiadów indywidualnych lub grupowych, w którychbadanybędziesposóbpostrzeganiaopisanychczynnikówwspierającychkreatywność.Wynikimogądaćwskazówkidotyczącemotywacjiuczestnikówdorozwijaniakompe-

tencjitwórczychimogąbyćpredyktoremstopniawyko-rzystaniaumiejętnościzeszkoleniawcodziennejpracy.

Zdrugiejstronymożliwewydajesięstworzenietakiegokontekstutreningutwórczości,którybędziewspierałkre-atywnośćuczestników.Istotnewydajesięwłączenieprze-łożonych do procesu przygotowania szkolenia. Wspólneprzedyskutowaniewyzwańwymagającychpracytwórczej,zasobów,zktórychmogąkorzystaćuczestnicy,określeniewsparciaiprzedyskutowanieograniczeńzestronyorgani-zacji może zbudować w uczestnikach poczucie wsparciaze stronykadryzarządzającej.Warto stworzyć listę real-nychproblemów iplanpracynadnimiwczasie trenin-gu–możnazawczasuprzeanalizować,nailespostrzeganesąoneprzezuczestnikówjakorealnewyzwania.Kwestiądorozważenia jestrównieżudziałprzełożonychwszko-leniu, wspólna praca treningowa może ułatwić bowiemwspieranietwórczegomyśleniapracownikówwcodzien-nejpracy.

Trzeci aspekt to szeroko zakrojone oddziaływaniana kulturę organizacyjną, które służyłyby tworzeniu kli-matu dla kreatywności – wykraczający poza możliwościopisu w tym miejscu – dające pracownikom motywacjedo rozwijania kompetencji twórczych i szansę na pełnewykorzystanieuwolnionychpodczastreninguindywidu-alnychpotencjałów.


Agata PIASECKA

POCZTYLION

Synergia to jedno z pojęć, które zyskało ogromnąpopularność, chociażby w kontekście szkoleń z zakresubudowania zespołów. Weszło do mowy potocznej jakosformułowanie,którepowinnoautomatyczniepojawiaćsię,gdymamydoczynieniazgrupą:grupatowięcej,niżsumaswoichczęści–mówimy,akcentującpotrzebęzaangażowa-niazespołuwokreślonedziałanie.Niestety,efektsynergiiniejestoczywistąkonsekwencjąspotkaniasięgrupyludzi,agrupaniezawszejestbardziejefektywna,niżpojedynczaosoba, pracująca nad tym samym zagadnieniem. Wpływ,wywierany przez grupę na jednostkę, ma także swój de-strukcyjny wymiar. Badania nad zjawiskami grupowymidoprowadziłydoopisaniasyndromumyśleniagrupowego– momentu, w którym poszczególni członkowie zespołuzbiorowouruchamiajątunelowepostrzeganie,prowadzącedonielogicznegomyślenia,pomijaniaważnychprzesłaneki zaprzepaszczenia potencjału do efektywnego działania -zarówno grupy, jak tworzących ją członków. Rezultatemtakiegostanurzeczysąbłędnedecyzje,mająceczęstopo-ważnekonsekwencje.Syndrommyśleniagrupowegozostałopisany izbadanyprzezpsychologówwłaśniezewzględuna„spektakularność”pomyłek,jakiezdarzyłysięwhistoriiwspółczesnej(bezpośredniąinspiracjądlabadaczybyłain-wazjawZatoceŚwiń). Znającpotencjalnezagrożenia,związanezgrupowymrozwiązywaniem problemów czy podejmowaniem decy-zji,możemyzapytać,jakiewarunkisąpotrzebnegrupiedotego, aby działała synergicznie i do jakich typów sytuacjiczyproblemówlepiejjestpowołaćzespół. Jakie–Państwazdaniem–czynnikimogąwspieraćskutecznedziałaniezespołówwfirmach?JakiesąPaństwadoświadczeniazwiązanezpracązespołów–coprzyczyni-łosiędoefektusynergiiwdziałaniach,którezakończyłysięsukcesem? Zachęcamydopodzieleniasiętymidoświadczeniami.Najciekawszelistyzostanąopublikowaneinagrodzone.Nawypowiedziczekamydo30listopada2011. Listy prosimy kierować na adres mailowy: [email protected]

Szansa na synergię

LITERATURA CYTOWANAHewstone, M., Hogg, M. Interpersonal Relations and Group Processes.http://www.blackwellpublishing.com/intropsych/pdf/chapter18.pdf

NADESŁANEPRZEZ CZYTELNIKÓW

Największą siłę organizacji, w której pracuję stanowi jej wspólnotowy charakter oraz skoncentrowanie na specyficznych celach. Działanie w obszarze trzeciego sektora to przyjemność partnerstwa silnie zmotywowanych, pełnych inicjatywy jedno-stek, walczących w imię tak zwanych wyższych wartości, ale także ogromne wyzwanie strukturalne (w sensie socjologicz-nym). Już w samej definicji organizacji pozarządowej, funk-cjonującej na prawach stowarzyszenia, tkwi szereg zależności, wpływających hamująco tak na rozwój grupy, jak i poszcze-gólnych reprezentujących ją jednostek. Organizacja non-profit musi się bowiem liczyć z warunkami narzuconymi przez gran-todawców, a ci nie szczędzą środków na tworzenie skompliko-wanych procedur i zasad, mających często niewiele wspólnego z ich praktycznym zastosowaniem. Wyraźnie zbiurokratyzo-wany profil większości donatorów znajduje swoje oczywiste uzasadnienie w ich politycznej naturze. Unia Europejska, Or-ganizacja Narodów Zjednoczonych czy Ministerstwo Spraw Zagranicznych finansują projekty pomocowe, wykorzystując publiczne środki. Nie da się zatem ominąć papierowej machi-ny, którą nakręcają, choć beneficjenci „prężą się i wiercą”, aby nie pogrążyć się bez reszty w jej trybach (na przykład piszemy projekty proekologiczne, wykorzystując papier w ilości bliskiej tej, którą pragniemy ocalić). Sytuacja ta otwiera przed przed-stawicielami NGO’sów nieograniczoną przestrzeń do twórczego działania. Prezes stowarzyszenia musi bowiem ciągle wykazy-wać się nie tylko wysoką organizacją czasu i pracy, ale także wyobraźnią, która podsuwa pomysły na pogodzenie interesów kredytodawcy i podmiotu, którym zarządza. Nie mniej kre-atywny musi być menadżer projektu, który z kolei stara się usatysfakcjonować zarówno donatora, organizację, jak i swoich współpracowników i podwładnych, pragnąc przy tym zrealizo-wać osobiste ambicje.

Psychologia twórczości dostarcza wielu narzędzi, wspiera-jących proces osiągania podobnych celów. Oferta podręczników oraz szkoleń w tym zakresie jest niezwykle bogata. Właściwie każde działanie w projekcie, każda relacja czy najdrobniej-szy ruch, dają się zmierzyć, opisać/narysować i zaplanować. Gorzej z wykonaniem. W praktyce bowiem, często nie ma czasu i środków na „ostrzenie piły”.* Brak koherencji zadań i jednostek do nich przeznaczonych oraz surowe procedury administracyjne utrudniają pracownikom udział w kilkudnio-wym choćby szkoleniu czy coachingu (pracownik na szkoleniu to pracownik nieobecny w pracy). Zespół jest wobec tego zobli-gowany do tworzenia twórczej atmosfery we własnym środo-wisku, mając do dyspozycji ograniczoną przestrzeń działania, która - paradoksalnie - stanowi doskonały bodziec do kreatyw-nego myślenia (na zasadzie: im mniej miejsca, tym więcej). Jed-nym z ciekawych przykładów wzajemnego motywowania mogą być treningi kreatywności, realizowane podczas comiesięcznych spotkań w kilkuosobowych, nieformalnych grupach. Poszcze-gólne zespoły umawiają się, że co miesiąc przygotują jedno lub dwa narzędzia, które skutecznie wpłyną na ich pracę. Jeden ze-spół prezentuje drugiemu zasady działania określonego sposobu i wspiera jego wdrożenie w konkretnym zadaniu, realizowanym rzeczywiście w projekcie. Na kolejnym spotkaniu wszystkie ze-społy przeprowadzają ewaluację i projektują następny meeting. W trakcie tak pomyślanej wymiany doświadczeń stosuje się


WARUNKI PRENUMERATYpisma knowhow

1. Zamówienia można składać 7 dni w tygodniu 24 godziny na dobę, na formularzu dostępnym na stronie internetowej www.wszechnica.uj.edu.pl– Zamówienia dokonane poprzez Internet w dni wolne, tj. sobota, niedziela, święta przyjmowane są w najbliższym dniu roboczym.– Zamówienia w siedzibie Wszechnicy UJ przyjmowane są od poniedziałku do piątku w godzinach 8.30-15.30.2. Koszt jednego numeru kwartalnika „Know How” wynosi 49 zł, a koszt prenumeraty obejmującej 4 numery: 190 zł.3. Prenumerata jest realizowana od następnego wydania kwartalnika po otrzymaniu przez Wszechnicę UJ wpłaty i zamówienia.Płatność dokonywana jest na podstawie faktury pro forma.4. Akceptujemy wpłaty przelewem bankowym, nr konta: 15 1240 4722 1111 0000 4853 72385. Dostawa kwartalników realizowana jest za pośrednictwem:•Poczty zwykłej: koszt przesyłki pocztowej wliczony jest w cenę prenumeraty,• Poczty poleconej: za dopłatą 2,20 zł/egzemplarz,• Poczty priorytetowej: za dopłatą 0,90 zł/egzemplarz.6. Prenumerator zgłasza Wszechnicy UJ ewentualne braki w dostawach lub fakt otrzymania egzemplarza z wadami jakościowymi. Reklamacje dotyczące braków powinny być zgłaszane natychmiast po stwierdzeniu braku ciągłości w nu-meracji. Reklamacje dotyczące wad jakościowych powinny być zgłaszane natychmiast po ich stwierdzeniu, nie później niż 3 dni od daty dostawy.7. Wszechnica UJ uzupełnia braki lub wymienia wadliwy egzemplarz.8. Wszechnica UJ nie odpowiada za opóźnienia i braki w do-stawach, które wynikają z winy dostawców lub opóźnienia w transporcie czasopism, spowodowane czynnikami niezależ-nymi od Wszechnicy UJ.9. Gwarantujemy niezmienność cen przez cały czas trwania prenumeraty.OFERTA PRENUMERATY:Zamówienia można składać:Telefonicznie: 012 424 08 50, faksem 012 429 14 35,przez Internet: [email protected] na adres: Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego, ul. Sławkowska 10, 31-016 Kraków

KnowHow częstotliwość cenaprenumeraty

4 numery 1 w półroczu 190 zł

98 zł2 numery 1 w półroczu

w kratkę obok ceny wpisz liczbę zamawianych prenumerat

W świecie osób zajmujących się wspieraniem roz-woju innych, proces grupowy to zarówno słowo-klucz,jak i słowo-wytrych. Tajemnicze, nieprecyzyjnie opisa-nemechanizmy, związanezdynamikągrupową,bywają„kozłem ofiarnym”, któremu przypisuje się wszystko, coniezrozumiałe w organizacji lub na sali szkoleniowej.Z drugiej strony, w pracujących razem grupach ludzizpewnościądziejąsięrzeczy,któretrudnowyjaśnićnapo-ziomiejednostkowychinterakcji.Kolejnynumer„KnowHow”będziepróbąprzyjrzeniasięobiegowymopiniom,sięgnięcia do rzetelnej wiedzy psycho- i socjologicznejiuporządkowaniatego,cowiemynatematprocesugru-powego. Poruszymy w nim między innymi zagadnieniaefektywności zespołów zadaniowych, dynamiki grupyszkoleniowej,normgrupowychispoistościgrupy,atak-żewzajemnegostosunkujednostkidogrupyiodwrotnie.Jużterazzapraszamdolektury!

Maciej Świeży, Redaktor naczelny

wszystkie dostępne, najprostsze i najtańsze środki (burza mó-zgów, flipchart, SWOT, SMART, quizy, ćwiczenia oddechu, elementy jogi, etc.). Charakter treningu oddziałuje integrująco i stymulująco, a zawarty w nim element rywalizacji (każdy ze-spół pragnie zabłysnąć najlepszym pomysłem) inspiruje i po-prawia kondycję całej organizacji.

Dużym powodzeniem cieszą się u nas tak zwane 15-minu-tówki. Pracownik, pobudzony palącym problemem, zwraca się do kolegi z prośbą o krótką burzę mózgów w przestrzeni poza biurem (na przykład. podczas spaceru do parku, okolicznej kawiarni lub warzywniaka). Do dobrych praktyk należą także rozmowy w trakcie wspólnej przerwy obiadowej, kiedy nasze mózgi przechodzą w tryb relaksu lub dynamiczna wymiana interesujących linków czy krótkich artykułów. Ważne jest, aby zadbać o warunki dla twórczego myślenia. Wybór odpowied-niego miejsca – takiego, w którym zespół czuje się swobodnie i pewnie, może decydować o powodzeniu rozwiązania problemu, czy opracowania skutecznej strategii działania.

Nieocenioną wartość wymienionych rozwiązań stanowi praca nad konkretnymi problemami, w grupie, która stopniowo podnosi swoje kompetencje i umiejętności. W kontekście trud-ności, charakterystycznych dla organizacji trzeciego sektora, mogą okazać się dobrą praktyką, wspierającą twórcze działa-nia i dynamiczny rozwój. Aby te hand-made- pomysły znalazły swoje praktyczne zastosowanie, muszą być spełnione określone warunki: wiedza i doświadczenie przynajmniej jeden osoby w zespole oraz szczere chęci pozostałych.

Agnieszka Drabich(menedżer projektów, Salezjański Wolontariat Misyjny)

WNASTĘPNYMNUMERZE

informacje i zapisy:Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiegoul. Sławkowska 10, 31-016 Krakówtel. +12 424 08 50, fax +48 12 429 14 [email protected], www.szkolatrenerow.uj.edu.pl

… w jednym z trzech obszarów specjalizacji tematycznej:

• Aspekty prawne i finansowe - rekrutacja VI-VII 2011, szkolenia IX-XII 2011

• Kompetencje podstawowe i zarządzanie personelem - rekrutacja IX-X 2011, szkolenia XI 2011-II 2012

• Zarządzanie organizacją - rekrutacja XII 2011-I 2012, szkolenia II-V 2012

Szkoła Trenerów - jesteś ekspertem, zostań trenerem!

kompleksowe projekty szkoleniowo-doradczedla firm i instytucji poszukujących źródeł świadomego rozwoju





środowisko rozwoju zawodowegośrodowisko rozwoju zawodowegodla trenerów, coachów, konsultantów, asesorów kompetencji oraz menedżerów projektów szkoleniowych;dla profesjonalistów działających w obszarze Lifelong Learning, poszukujących uzupełnienia i zweryfikowania posiadanych kompetencji;dla ekspertów rozwĳających "know how" kształcenia przez całe życie

kompleksowe projekty szkoleniowo-doradczekompleksowe projekty szkoleniowo-doradczedla firm i instytucji poszukujących źródeł świadomego rozwoju





środowisko rozwoju zawodowegośrodowisko rozwoju zawodowegośrodowisko rozwoju zawodowegodla trenerów, coachów, konsultantów, asesorów kompetencji oraz menedżerów projektów szkoleniowych;dla profesjonalistów działających w obszarze Lifelong Learning, poszukujących uzupełnienia i zweryfikowania posiadanych kompetencji;dla ekspertów rozwĳających "know how" kształcenia przez całe życie

Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego, ul. Sławkowska 10, 31- 016 Kraków, tel. (12) 4240850, fax (12) 4291435www.wszechnica.edu.pl

nauka stosowana dla biznesuWSZECHNICA UJ

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Szkoła Menedżerów

SMPS

Pojektów Szkoleniowych

Stwarzaj możliwości poprzez szkoleniatermin szkolenia:

Trwa rekrutacja do OSTATNIEJ edycji. Zapraszamy!

ostatniewolnemiejsca!

VI edycja: 22.09 - 9.12.2011

Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiegoul. Sławkowska 10, 31- 016 Krakówtel. (12) 4240850, fax (12) 4291435e-mail:[email protected]

Więcej informacji na stronie: www.menedzer.wszechnica.uj.edu.pl

issn: 1899-4024 · dzy twórczością a innymi cechami, takimi jak inteligencja i dyspozycje...

Documents