irmgard siebert weniger geld, weniger personal - mehr service?

95. Deutscher Bibliothekartag, 21.03.06

Dr. Irmgard Siebert: Weniger Geld, weniger Personal - mehr Service?

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Irmgard Siebert

Weniger Geld, weniger Personal

- mehr Service?

Vortrag auf dem 95. Deutschen Bibliothekartag, Dresden 21. März 2006



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Massive Personalreduktion bedingt durch:

• Qualitätspakt des Landes NRW mit seinen Hochschulen (2000)• Erhöhung der Arbeitszeiten (2004)• Einführung des Globalhaushalts an den Hochschulen in NRW (2006)



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Die Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf (ULBD):Struktur und Zahlen

• Einschichtiges Bibliothekssystem: Zentralbibliothek (ZB), 8 dezentrale Standorte, 13 Fachbibliotheken (FBB)

• Zwei Standorte für die Medien eines Fachs (jeweils ZB und FB)• Landesbibliothek, Handschriften, Altbestand, Sondersammlungen,

Restaurierungswerkstatt, Medizinische Abt.• Großer Freihand- und Magazinbestand• 145 Stellen (153)• 2,6 Mio Medien• Zugang pro Jahr ca. 35.000 Bde.



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Die ULBD: Servicestruktur und Serviceverständnis

• Vollservicezeiten: Mo - Fr 9-20, Sa 9 - 13 Uhr (69 Std./Woche)• Öffnungszeiten Mo - Fr 8 - 22, Sa 9 - 20, So 13 - 20 Uhr (88

Std./Woche)• 14 Benutzungsdienststellen sind mehr als 8 Std/Tag geöffnet • Organisation von 90 Spätdiensten/Woche• Besetzung der FBB mit 1 - 2 Vollzeit-Diplombibliothekaren (unabhängig

vom Auslastungsgrad)



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Bisherige Auseinandersetzung mit dem Problem des Personalabbaus

• Credo: Keine Reduktion des Service• Rationalisierungspotentiale erkennen und ausschöpfen• Reagieren statt Agieren• Outsourcing von Dienstleistungen



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Konkrete Maßnahmen (in den letzten Jahren)

• Zusammenlegung von Lesesälen (z.B. Handschriften u. Alte Drucke)• Reduktion von Auskunftsstellen in der ZB• Zusammenlegung von Funktionen im Bereich Freihandausleihe/Pforte• Einführung der automatisierten Selbstausleihe• Einführung des integrierten Geschäftsganges• Reduktion der Zugänge in der Verbundbibliothek

Geisteswissenschaften• Reduktion von Personal an Stellen, wo keine Öffnungszeiten

gewährleistet werden müssen• Verlängerung der Öffnungszeiten mit Hilfe eines Wachdienstes



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Resultate dieser Maßnahmen; Erfahrungen im Kontext ihrer Umsetzung

• Realisierung einiger weniger Personaleinsparungen• Ständiger, hoher interner Kommunikations- Diskussions- und

Überzeugungsaufwand• Vermehrte Bemühungen der Dezernate, „Besitzstand“ zu wahren• Serviceverbesserung durch Verlängerung der Öffnungszeiten• Serviceverbesserung durch Entwicklung und Einführung neuer

Dienstleistungen (Online-Auskunft, systematische Vermittlung von Informationskompetenz, elektronische Seminarapparate usw.)

• Vermeidung spürbarer Servicereduktionen



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Aber:

• keine grundlegende Lösung der anhaltenden Personalprobleme• weiterhin hoher Koordinierungsaufwand für die Personaleinsatzplanung• Verschärfung des Problems durch Zunahme von befristeten Verträgen

und Teilzeitarbeit



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Konsequenzen aus diesen Erfahrungen

• Identifizierung wesentlich größerer Rationalisierungspotentiale erforderlich

• Das Problem grundsätzlicher und umfassender angehen• Position des Reagierens durch die des Agierens ersetzen• Neue Dienstleistungen nicht nur als zusätzlichen, sondern auch als

substituierenden Service einführen und bewerben



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Thesen

• Die effiziente Bibliothek muss räumlich kompakt sein• Die Medien eines Faches müssen an einem Ort konzentriert sein• Basisdienstleistungen müssen durch Automatisierung und Outsourcing

rationalisiert werden• Das traditionelle Auskunftskonzept muss evaluiert werden



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Die effiziente Bibliothek muss räumlich kompakt sein

• Zahl der dezentralen Standorte/FBB und Servicestellen muss reduziert werden

• Servicestruktur der Hybrid- und Bringbibliothek ermöglicht Reduktion von Standorten ohne wesentlichen Serviceverlust

• Dezentrale Standorte nur für große, effiziente Einheiten (z.B. Jura, Medizin, Naturwissenschaften, Geisteswissenschaften)



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Die Medien eines Faches müssen an einem Ort konzentriert sein

• Verteilung der Medien eines Faches auf zwei Standorte ist überflüssig und ineffizient

• Konzentration an einem Ort erleichtert Erwerbung, Bestandsaufbau und Bestandspflege

• Konzentration an einem Ort gestaltet die Benutzung effizienter und transparenter



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Durch Automatisierung und Outsourcing müssen Basisdienstleistungen rationalisiert werden

• Einführung der automatisierten Selbstausleihe• Einrichtung eines Selbstabholbereichs für Vormerkungen und

Magazinbestellungen• Automatisierung der Buchrückgabe • Zusammenlegung von Funktionen (Ausleihe, Einlasskontrolle,

Auskunft) in „Randzeiten“ • Verlängerung der Öffnungszeiten durch Einsatz von Wachdiensten• Outsourcing von Magazindienstleistungen?



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Das standortgebundene ad-hoc-Beratungskonzept muss evaluiert und durch ein gutes Angebot an strukturierten Orientierungshilfen (weitgehend) abgelöst werden

• Leitsystem, Informationsbroschüren und -flyer • Hilfsangebote im WEB• Online-Auskunft, Online-Tutorials, systematische Vermittlung von

Informationskompetenz



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Was wurde in Düsseldorf bisher realisiert/erreicht?

• Implementierung eines neues Leitsystems (ZB)• Neukonzeption und -gestaltung der Informationsbroschüren • Einführung der Online-Auskunft• Systematische Vermittlung von Informationskompetenz• Einführung der automatisierten Selbstausleihe• Konzept für Neustrukturierung (Verschlankung) des Bibliothekssystems



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Was wurde in Düsseldorf bisher realisiert/erreicht? - Fortsetzung

• Zusammenführung der Bestände des Faches Jura an einem Ort (Neubau)

• Einleitung von Gesprächen mit den Fakultäten • Vereinbarung mit dem Fach Psychologie über Schließung der

Fachbibliothek• Erhöhung der Zufriedenheit der Nutzer mit der Bibliothek (Forschende

und Studierende)• Erhöhung der Identifizierung der Nutzer und der Universität mit der

Bibliothek



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Weitere Planungen

• Einführung eines Selbstabholbereichs für Magazinbestände und Vormerkungen

• Einführung einer automatisierten Bücherrücknahme• Fortführung der Gespräche mit den Fakultäten und der

Universitätsleitung• Ständige Vermehrung und Optimierung der elektronischen

Dienstleistungen • Reduktion der Öffnungszeiten in wenig genutzten FBB (sofern

Transferierungskonzepte nicht akzeptiert werden)• Diverse Baumaßnahmen, um Idee der kompakten Bibliothek

sukzessive zu verwirklichen



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(Erwartete) Resultate der realisierten/geplanten Veränderungen

• Effizienterer Einsatz der Mitarbeiter • Urlaubs- und Krankheitszeiten sind leichter überbrückbar• Reduktion des Koordinierungsaufwandes für die

Personaleinsatzplanung• Optimierung des Service • Zufriedenheit der Nutzer wächst weiter• Positionierung der Bibliothek als zuverlässiger Dienstleister• Professionalisierung des Managements der Bibliothek



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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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