Use of any trademarks in this report is not intended in any way to infringe on the rights of the trademark holder. The following service marks and registered marks are used in this document: Capability Maturity Model CMM, CMM IntegrationSM, CMMI, IDEALSM, SCAMPISM, CMMI, CMM, and Capability Maturity Model are registered in the U.S. Patent and Trademark Office. CMM Integration, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University.

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Quin les va a contar esto

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Vamos a hablar deAlgunos conceptos que ya conocen (y que vale la pena recordar) acerca de CMMI Servicios desde la ptica de CMMI Un ejemplo en empresas pequeas de serviciosBreve discusin sobre los temas3

Un breve repaso por lo que ya conocen.

YA S QUE LO SABEN

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Cmico?

Vamos a usar el modelo CMMI para desarrollar un proceso para crear un marco de procesos.

O podra ser un proceso para crear un marco que nos permita hacer un modelo.

No hay presupuesto para entrenamiento, as que vamos a confiar en la adivinacin mas de lo usual.5

Super fcil CMMICMMI viene de Capability Maturity Model Integration.Es un modelo que ofrece una gua para la [adopcin y/o evolucin] organizacional de buenas prcticas relativas a reas como Software, Servicios en general y Adquisiciones.

Es el resultado de coleccionar la experiencia de miles de practitioners en todo el mundo, y de organizar ese conocimiento en lo que se denomina constelaciones.6

Super fcil CMMITomando como base este modelo se pueden realizar evaluaciones conocidas como CMMI appraisals, usando un mtodo de evaluacin denominado SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement).Ese mtodo de evaluacin se basa en un meta modelo denominado ARC (appraisal requirements for CMMI) que permite crear sobre las mismas bases, nuevos mtodos de evaluacin para CMMI.

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No hay historia

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Capacidad y MadurezDe manera simple, capacidad es una medida para el nivel de adopcin de buenas prcticas en un rea especfica (Codificacin, Administracin de Proyectos, Pruebas, Administracin de la configuracin, otras). An mas simple, madurez es una medida para que las organizaciones (empresas o parte de ellas, equipos, grupos afines) puedan trazar un plan evolutivo de mejora, y/o medirse contra l en cualquier momento. Para conocer la madurez de una organizacin con el modelo CMMI como referencia, se necesita medir y comparar la capacidad de sus reas especficas.

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Hay que profundizar el modelo

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Capacidad y Madurez (Representaciones)

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Definicin de servicios y conceptos esenciales.

DOS PASOS ATRS!

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Qu es un servicio?Un servicio es un producto que es intangible y no almacenable.Los servicios son entregados mediante el uso de un sistema de servicios que ha sido diseado para satisfacer sus requerimientos. Muchos proveedores de servicios incluyen combinaciones de bienes y servicios conjuntamente. Un servicio puede involucrar una combinacin de procesos manuales y automatizados.SEI CMMI Glossary, CMMI-SVC v1.313

Servicio s/ WikipediaLa caracterstica bsica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse, sentirse, orse ni olerse antes de la compra. Esta caracterstica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar, explicados o representados fcilmente e incluso medir su calidad antes de la prestacin.14

Servicios en General

Salud

Educacin Bibliotecas

HoteleraTransporte Seguros Gobierno, servicios pblicos

Servicios TICGastronoma Otros15

Los servicios de software en ARG

Fuente: OPSSI 2010 Evolucin y perspectivas de las empresas de software y servicios 16 informticos de la Repblica Argentina.

Qu es CMMI-SVC?CMMI-SVC gua a cualquier tipo de proveedores de servicios para establecer, gestionar y mejorar sus servicios de manera de satisfacer los objetivos del negocio. Ayuda a establecer objetivos de mejora de procesos y prioridades, proporciona orientacin para disear procesos de calidad y nos da un punto de referencia para evaluar los procesos actuales. Puede ser aplicado interna o externamente. Funciona bien con otros marcos o modelos. Representa el consenso de miles de practicantes de los elementos esenciales de la prestacin de servicios.

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Necesidad de CMMI-SVC La demanda de mejora de procesos en los servicios tiende a crecer: los servicios representan ms del 80% de los EE.UU. y la economa global. CMMI-SVC cubre las necesidades de una amplia gama de tipos de servicios, centrndose en los procesos comunes a todos. Muchos modelos actuales estn diseados para servicios o industrias especficas. Otros modelos existentes, si bien proporcionan un marco, no proporcionan una va clara para la mejora. Los costos de las empresas de servicio desperdiciados en servicios ineficientes al cliente ascienden a $ 338 mil millones USD al ao Los servicios constituyen ms del 54% de lo que el Departamento de Defensa de EE.UU. adquiere. La comunidad con la que interacta el SEI peda un modelo de servicios general y alineado con el modelo de mejora basado en CMMI.

Los proveedores de servicios necesitan un punto de referencia como base para la mejora de procesos, que sea apropiado para el tipo de trabajo que hacen y que se base en un mtodo de probada eficacia.

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Base muestral del Modelo (SEI)

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Constelaciones, estrellas y asteroides

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SVC a primera vista

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Conceptos ImportantesServicio Sistema de Servicios Acuerdo de Servicio Solicitud de Servicio Incidente en el Servicio Proyecto, Grupo de Trabajo y Trabajo Involucrado Relevante, Cliente y Usuario Final Service Service System Service Agreement Service Request Service Incident Project, Work Group and Work Stakeholder, Customer and End User

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Servicio Producto intangible y no almacenable. Es un tipo de producto. Es diferente de proceso. El servicio es el valor percibible aadido en un objeto o sujeto, luego de ejecutar los procesos adecuados. Se entrega por medio de un Sistema de Servicios.Los servicios se caracterizan por su: Simultaneidad Intangibilidad Perecederos Heterogeneidad Clientes (y otros interesados) de alta participacin

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Sistema de Servicios Es la combinacin integrada e interdependiente de componentes (recursos) tal que satisfagan los requerimientos de un servicio. Un Sistema de Servicios se puede describir como: Personas usando, Herramientas, tcnicas y recursos materiales para ejecutar, Pasos de un proceso y lograr la operacin de un servicio.Componente: un recurso requerido para que un sistema de servicios pueda entregar los mismos adecuadamente. Personas, procesos, herramientas, consumibles, transitorios, etc.

Consumible: un componente que deja de estar disponible a medida que se lo usa en el sistema de servicios.24

Acuerdo de Servicio Es un compromiso, escrito, de una promesa de intercambio de valor entre un proveedor de servicios y un cliente. Es esencial de que sea registrado de manera que todos los involucrados lo comprendan y tengan acceso a l, para minimizar malos entendidos.Tpicamente, la promesa de intercambio de valor es que el cliente paga por el servicio recibido, aunque puede haber otras formas.

El acuerdo puede estar escrito en un nico documento, varios, simplemente en un men o en el recibo de compra, entre otros.25

Solicitud de Servicio Son notificaciones en las que un cliente o usuario final solicita una o mas instancias especficas de la entrega del servicio. Identifica claramente uno o mas servicios de los que se encuentran especificados en el acuerdo de servicio.Las notificaciones pueden ser comunicadas de cualquier manera concebible: cara a cara, telfono, por escrito, mediante sistemas, o inclusive no verbales (Ej.: presionar un botn, ingresar a un lugar)

Hay casos en que los servicios se entregan de manera continua, quedando esto especificado en el acuerdo de servicio.26

Incidente en el Servicio Son seales o avisos de una actual o potencial interferencia en el servicio. Seales de que el servicio pudo haber sido insuficiente o deficiente son tambin incidentes.A diferencia de las solicitudes de servicio, son eventos no intencionales que requieren atencin del proveedor, pudiendo, incluso, ser prevenidos en algunos casos.

El caso mas tpico es el de los reclamos de usuarios, o las encuestas insatisfactorias al final del servicio. Esto permite la anticipacin en su tratamiento a futuro.27

Proyecto y Grupo de Trabajo Proyecto: Conjunto administrado de actividades y recursos, que entrega uno o mas productos o servicios a un cliente o usuario final. Grupo de Trabajo: un conjunto administrado de personas y otros recursos, que entrega uno o mas productos o servicios a un cliente o usuario final. Esta definicin, que seadapta mejor en el mundo de servicios, provoc cambios en las denominaciones de las reas de CMMI-SVC. Los proyectos se identifican por tener un inicio y un fin, y operar de acuerdo a un plan documentado.

Si un grupo de trabajo desarrolla un conjunto de actividades con un inicio y fin determinado, se puede considerar como un proyecto.

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Involucrado Relevante, Cliente y Usuario Final Involucrado: grupo o individual afectado o responsable por el resultado de una actividad. Cliente: la parte responsable por aceptar el producto o autorizar el pago. Debe ser externo al proyecto que entrega el servicio. Usuario Final: la parte que en ltima instancia utiliza un producto entregado o se beneficia del servicio.Un involucrado relevante es aquel involucrado que tiene una asignacin especfica y est incluido en el plan.

Involucrados, Clientes y Usuarios Finales pueden ser individuos, otros proyectos o grupos, y organizaciones.

Los usuarios finales pueden o no ser clientes (quien establece y acepta acuerdos o autoriza pagos).

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Desde el inicio hasta el fin, en servicios.

TODA VIDA TIENE UN CICLO

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Ciclos de Vida en ServiciosSon valiosos ya que proveen una base consistente y mejorable de planificacin y control, para cualquier patrn repetible de actividades de trabajo en el tiempo.

En SVC encontramos distintos tipos de ciclos de vida, considerndolos ejemplos para que sean refinados, mejorados y libremente reemplazados por OPD y OPF dentro de la organizacin.

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Cmo conceptualiza CMMI-SVC la entrega de servicios mediante sus reas.

ESTABLECER Y ENTREGAR, THATS THE QUESTION32

SVC: reas de Proceso SD (1/7) Entregar servicios a los usuarios tal como se establece en el acuerdo de servicio. Establecer y mantener Acuerdos de Servicio Preparar y mantener una manera consistente de entregar el servicio, mediante un Sistema de Servicios Establecer un Sistema de Gestin de Solicitudes Entregar servicios, procesando las solicitudes y operando y manteniendo el El rea Sistema de Servicios tctica, ladel frente 33 de batalla.

Entrega de Servicios

SVC: reas de Proceso STSM (2/7) Establecer y mantener los servicios estndar de la organizacin alineados con las necesidades y planes estratgicos Gestin Estratgica de los Servicios Recolectar y analizar datos acerca de las necesidades y capacidades de la organizacin. Planificar los servicios estndar a ofrecer, describir sus propiedades y mantener actualizadas sus descripciones y niveles de servicio.Gestin del Portfolio del 34 negocio.

SVC: reas de Proceso SSD (3/7) Analizar, disear, desarrollar, integrar, verificar y validar los Sistemas de Servicio, incluyendo sus componentes para satisfacer los Acuerdos de Servicio.

Desarrollo de Sistemas de Servicios

Desarrollar y analizar los requerimientos de los Involucrados. Analizar soluciones alternativas. Desarrollar los Sistemas de Servicio requeridos que operarn la entrega del servicio. Verificar y validar los Sistemas de Servicio (incluyendo Peer Reviews).Ingeniera en CMMIDev! 35

SVC: reas de Proceso CAM (4/7) Asegurar el desempeo efectivo del Sistema de Servicios y asegurar que los recursos son provistos y usados efectivamente para soportar los requerimientos del servicio.

Gestin de Capacidad y Disponibilidad

Preparar todo lo necesario para mantener capacidad adecuada y la disponibilidad requerida de los servicios. Definir, recolectar y analizar mtricas de capacidad y disponibilidad. Reportar el desempeo efectivo respecto de los parmetros fijados, para soportar los acuerdos de Aumentar niveles de servicio. disponibilidady disminuir riesgos de 36 fallas.

SVC: reas de Proceso IRP (5/7) Asegurar la resolucin oportuna y efectiva de los incidentes del servicio y prevenir los mismos apropiadamente. Prevencin y Resolucin de Incidentes Preparar una estrategia para la resolucin de los incidentes y para su prevencin. Garantizar que el servicio contine. Identificar, analizar y resolver incidentes. Mantener el estado de los mismos actualizado y comunicado oportunamente. Analizar las causas y usarlas para prevenir futuros Buscar la incidentes.

causa raz de los incidentes. 37

SVC: reas de Proceso SCON (6/7) Planificar la continuidad de los servicios ante cualquier corte de la operacin y posteriormente a esta. Mantener identificadas las dependencias esenciales de los servicios. Establecer planes de continuidad para los casos de corte de operacin. Entrenar a los responsables de actuar en los casos de salida abrupta de servicio. Verificar y validar los planes de continuidad y analizar los resultados. Listos pararecuperarse de 38 desastres.

Continuidad del Servicio

SVC: reas de Proceso SST (7/7) Desplegar nuevos Sistemas de Servicio o cambios significativos a los mismos, disminuyendo el impacto en la entrega de servicios activa. Analizar las necesidades de los cambios de sistemas de servicio y desarrollar planes para su reemplazo. Preparar a los involucrados para el cambio. Implementar los nuevos sistemas o sus cambios. Evaluar y controlar el impacto del de la transicin.Mantener los Sistemas de Servicio actualizados. 39

Transicin de los Sistemas de Servicio

Estableciendo el Sistema de Servicios

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Entregando servicios

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SVC de nuevo (nos ordenemos)

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Aplicacin de CMMI-SVC en pequeos entornos.

Y NO TENS ALGO QUE SIRVA?

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El caso

Soy una empresa de una persona.

Mi servicio es capacitacin en software.

El valor percibido de mi servicio es: gente que termina con mayor conocimient o que antes de iniciar los cursos.

Preparo mis propios materiales.

Soy mi propio asistente.

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Cmo usar CMMI-SVC en super-mini-equipos?

Deberamos practicar lo que predicamos, no?

Pero tenemos que enfocarnos en hacer dinero ahora.

Tiempo, personas y recursos que disponemos para dedicar a la mejora = nada, nulo, cero, niente

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Mejora Just in timeSi no hay dinero, no hay problema Eligan un dolor en la organizacin, el equipo de trabajo o una persona (hay personas que duelen en toda la organizacin) Intenten quitarse el dolor usando como gua CMMI-SVC Repitan los 2 primeros pasos tanto como necesiten

Enfquense en en tareas de muy corto plazo: Mejora de procesos Just-in-Time

Si alguna vez sienten que CMMI-SVC es una mala decisin para su negocio, PAREN

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Usando SVC para curar mi dolor

Hacernos las preguntas adecuadas

Doy suficientes entrenamientos al ao? Son atractivas mis clases? El contenido se considera valioso por los asistentes? Los asistentes recomiendan mis cursos? Tengo que preparar cada curso de nuevo, cada vez que lo doy? Recopilo informacin suficiente para hacer un anlisis final? Incluyo a los stakeholders (alumnos) en la retrospectiva? Estoy promocionando adecuadamente los cursos? El espacio que ofrezco es confortable? Puedo actuar rpidamente cuando detecto que la clase no va como espero?

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Priorizar las mejorasEs posible que tengamos dficit de contenido, pero si no estamos vendiendo adecuadamente lo primero nunca va a llegar a ser recibido por ningn alumno. Trabajar en los contenidos una vez que se determine que el problema est ah. Considerar los factores que hacen que un alumno nos recomiende, o nos califique satisfactoriamente. Mejorar la repetitividad de los cursos: organizacin, servicio al alumno, seguimiento post-clases.

STSM

SD

SSD

IRP

CAM48

Somos pocos, hagamos pocoCrear procesos a medida que se requieren. Avanzar en funcin del objetivo, y cuando se detecte la necesidad del proceso, iniciar con un checklist de necesidades o verificacin del resultado de la actividad. Refinar el checklist, transformarlo en proceso por que lo necesito realmente.

Se institucionaliza cuando se pasa por segunda vez por all.

Crear la poltica probando lo que funciona primero: poltica es cultura, cultura son supuestos que funcionaron en algn momento.

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Recomendaciones para los pequesimosBased on an article from Bill Smith, CEO Leading Edge Process Consultants LLC

No te asustes: CMMI puede parecer abrumador. Pero pensar en eso no es una buena manera de empezar. Respira.

Tomar CMMI como cuando usamos una enciclopedia: Es como un gran compendio de buenas ideas, probablemente demasiadas, ahora para vos. Algunas te van a servir MUCHO. Otras, por ahora, dejalas de lado.

Enfocarse en TU dolor: usar una aproximacin gil: sprints cortos, backlog claro y fcil de priorizar, resultados en la mano rapdo.

Olvdense de las no-conformidades, adherencia y nivel de madurez: midan el resultado en $$$ (o en cantidad de alumnos, o recomendaciones positivas). Es bueno ser compliance, pero a veces es mas divertido ganar dinero por algo que hacemos bien segn los ojos de quienes consumen los servicios.

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Mas recomendaciones para los pequesimosEviten las estrategias de tipo Big Bang: documentar procesos primero? juntar evidencia? un ao para la mejora de nivel X? AH? Yo tampoco. Usar la creacin de documentacin Just-in-time y orientada a los resultados. En los pequeos esto da mas resultado, y es mas real y til.

En algn momento, las 6 recomendaciones anteriores ya no te servirn mas, reconsideralo. Creciste, tus clientes te piden compliance, necesitas mas formalidad en las comunicaciones.

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