intervento k ma c pacini
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
PMI del sistema moda: superare la crisi attraverso un cambiamento strutturale
L’innovazione nella PMI del Tessile,Abbigliamento, Calzature è una strada difficile, ma unica per superare l’attuale momento di
crisi.
Intervento di Giampaolo Pacini, consulente di strategia d’impresa
22/04/2009, ore 16.30 Casarano c/o CISI Puglia- sede KMaC-Polo Tecnologico
23/04/2009 ore 16.30 Bari c/o CNA Provinciale
La rivoluzione strutturale
I principali cambiamenti intervenuti negli ultimi anni e le tendenze a breve
22/23 Aprile 20093
Le aree del cambiamento
• Il consumatore• La distribuzione• La produzione e la catena di
fornitura• L’internazionalizzazione• La finanza d’impresa• La governance dell’impresa• La dimensione dell’impresa
22/23 Aprile 20094
Il consumatore
• Meno vittima e più criticopiù interessato alla sostanza degli abiti che all’apparire
• Verso la moda eco-etica?L’eco-compatibilità dell’abbigliamento è solo una moda? non sembra! (“soft-fashion”)
• Il futuro è nella qualitàcomprare poco, ma bene!
• Attenzione al rapporto Qualità/Prezzoil consumatore sempre più sensibile a questa caratteristica
22/23 Aprile 20095
La distribuzione GDO/GSS
• Il fenomeno del fast-fashionabbandono delle collezioni stagionali, sostituite dalle quindicinali
• La crescita della quota delle catenei negozi indipendenti sono in grande difficoltà, a vantaggio delle “catene” come Zara, H&M, Benetton, Coin, OVS, Mango, ecc.)
• Il cambiamento della politica degli acquisti no scorte! consegne più vicine possibili al momento della vendita
• Una domanda crescente di co-designcapacità di proporre soluzioni moda velocemente, adattando il prodotto al posizionamento della catena, con una progettazione congiunta.
• Dal tessuto al capo finitodomanda crescente delle catene di unico fornitore garante di qualità
22/23 Aprile 20096
La distribuzione indipendente
• I negozi indipendenti: vita difficilei negozi indipendenti sono in grande difficoltà, riescono a vendere a prezzo pieno meno del 50% delle collezioni
• In aiuto i produttori fast fashionPatrizia Pepe come esempio significativo
• Catene in franchising grandi difficoltà a raggiungere il punto di pareggio
22/23 Aprile 20097
La produzione e la catena di fornitura
• Drastica riduzione dei tempi di consegna in relazione alla domanda in ottica fast-fashion
• Riduzione dei lotti di produzionein relazione alla domanda di personalizzazione ed al fast-fashion, con una implicazione forte sul processo produttivo
• Domanda crescente di qualità complessivadi prodotto, di affidabilità delle consegne, nel rispetto delle specifiche
• Decentramento produttivo non presidiatoabdicando l’evoluzione tecnologica ai subfornitori e perdendo le competenze specifiche
• Catena di fornitura non in reteinadatta a garantire qualità complessiva omogenea
• Delocalizzazione selvaggiasolo per abbattere i costi, con grande difficoltà d’integrazione nei paesi di produzione e naturale “nomadismo” per ottenere il prezzo sempre più basso.
22/23 Aprile 20098
L’internazionalizzazione
• Una competizione globale con cocorrenza dai grandi paesi emergenti, che hanno monopolizzato i prodotti “basic”
• Opportunità limitate per la PMIche non abbia perseguito una politica di marca o abbia un prodotto ad alta tecnologia, o fortemente caratterizzato e con solide barriere all’imitazione.
• Dall’esportazione al presidio dei mercatiabbandono del concetto: esportiamo in 100 paesi…meglio due, presidiati bene!
• Delocalizzazione strategica per presidiare mercatioggi per ottenere costi più bassi, ma contemporaneamente presidiare i mercati locali vicini
22/23 Aprile 20099
La finanza d’impresa
• Azienda povera, famiglia ricca questo concetto ha impedito la corretta capitalizzazione delle imprese, con grandi difficoltà alla prima stretta creditizia
• L’impresa non è più basata sul solo lavoroper essere efficace e produrre profitto deve essere
sufficientemente capitalizzata. • Le politiche “isteriche” delle banche non
aiutanospecialmente dopo la bolla americana hanno sempre più disatteso il loro ruolo istituzionale
• Credito basato ancora sulle garanzie reali e non sui buoni progetti!La maggior parte delle banche non ha competenze sufficienti a valutare i progetti delle imprese
• Capitale di rischio invece di contributi a pioggiache contribuisca all’avvio d’imprese innovative ed allo sviluppo di PMI con idee credibili, anche senza garanzie reali.
22/23 Aprile 200910
La governance dell’impresa
• Autoreferenzialità dell’impresa di piccole dimensioni impedisce lo sviluppo e l’adattamento rapido alle condizioni esterne (….così faceva mio padre!)
• La base delle competenze della PMI è la “cultura del fare”, le doti intuitive dell’imprenditore e la sua capacità di rischio: oggi non sono più sufficienti
• Governare l’impresa presuppone nuove attitudinicapacità di percezione segnali deboli di cambiamento; sviluppo innovativo dei prodotti, dei processi e dell’organizzazione; cliente al centro dell’attenzione, sensibilità economico-finanziaria.
• Aggiornamento professionale degli imprenditoridi qualsiasi età, come pensiero diffuso!Purtroppo sembra che nessuno debba imparare niente da nessuno!Le difficoltà derivano tutte - è un luogo comune - da fattori esterni!
22/23 Aprile 200911
La dimensione dell’impresa
• La dimensione delle imprese è minima e limita le capacità di aggressione del mercato e la forza contrattuale nei confronti della catena di fornitura
• La governance è accentrata nell’imprenditorespesso con competenze manageriali scarsamente evolute, in un contesto in cui la complessità richiederebbe invece un’eccellenza in quest’area.
• Il cambio generazionale non viene “gestito”i figli, oggi sempre più spesso diplomati o laureati, vengono immessi immediatamente in azienda dove hanno scarse possibilità di apprendere, se non il “saper fare” specifico, che non è sufficiente a garantire l’evoluzione dell’impresa.
• L’individualismo impedisce le aggregazioniche consentirebbero invece il raggiungimento di una dimensione più adatta alle nuove dimensioni del mercato.
La leva dell’innovazione
L’innovazione è il fattore principale del successo della PMI, su quattro fronti:Il prodotto, il processo produttivo, l’internazionalizzazione ed il management.
22/23 Aprile 200913
Chiariamo alcuni concetti
• L’innovazione per la PMI è il risultato di un confronto continuo fra sistema competitivo da una parte e nuove tecnologie e modelli organizzativi innovativi, dall’altra.
• L’innovazione non è da ricercare solo nella tecnologia di produzione o nelle nuove tecnologie(ICT), ma deve coinvolgere tutte le attività dell’impresa e tutta la filiera, a monte (la catena di fornitura) ed a valle (la distribuzione)
• L’innovazione stilistica non è più sufficiente a creare vantaggi competitivi concreti e soprattutto durevoli, perché inimitabili
22/23 Aprile 200914
L’innovazione a 360°
• Promuovere crescita sostenibile generando nuove conoscenze e nuove tecnologie che originino nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi servizi.
• L’innovazione non richiede strutture dedicate ma un coinvolgimento generale: innovazione come pensiero diffuso!
• Promuovere ricerca multidisciplinare in partnership tra imprese, settore pubblico, università ed altri organismi di ricerca
• Ricerca come leva strategica ma i bandi di finanziamento pubblico non consentono un progetto a medio termine.
22/23 Aprile 200915
Vincolo per il successo
La tripla elica: la spinta all’innovazione deve arrivare dal
concorso di più attori
Impresa
RicercaUniversitaria
Ammini-strazione Pubblica
Fonte: VINNOVA, agenzia di sviluppo svedese
22/23 Aprile 200916
Agenzia di Sviluppo
• Dotata di tre anime: imprenditoriale (decisione e partecipazione), pubblica (finanziamenti) e universitaria/di ricerca (idee e applicazioni)
• Attività di diffusione della conoscenza, azioni di stimolo all’innovazione, supporto e valutazione dei progetti da finanziare, controllo dei risultati
KMaC un esempio italiano!
In conclusione: innovazione di prodotto
22/23 Aprile 200918
Innovazione di prodotto
• Mantenere e sviluppare le capacità creative per l’innovazione incrementale (stilismo), ma senza mitizzarle
• Contemporaneo sviluppo della ricerca applicata per perseguire una differenziazione di prodotto con maggiori barriere all’imitazione
• Sviluppo dell’ attività di ricerca applicata per migliorare le prestazioni del prodotto in coerenza con la
domanda del consumatore
• Ricerca in ottica della eco-sostenibilità dei prodotti (slow-fashion)
Innovazione della filiera produttiva
22/23 Aprile 200920
La filiera produttiva
• Selezione della catena di subfornitura attraverso una rigorosa valutazione dei partner, sulla base delle competenze e delle tecnologie e non solo per il prezzo.
• Presidio diretto del processo di produzione definendo rigidi protocolli di fornitura e fissando specifiche di tempi e di qualità da rispettare
• Ridurre drasticamente i tempi di attraversamento, per rispondere alla domanda di rapidità di consegna (sviluppo del sistema logistico)
22/23 Aprile 200921
La filiera produttiva (segue)
• Mettere in rete i componenti la catena di fornitura, per poter gestire la programmazione della produzione, oggi con variabili molto complesse
• Integrarsi stabilmente con i subfornitori che sono spesso le principali fonti d’innovazione
• Garantire il controllo di qualità lungo il processo e non alla fine.
• Delocalizzare la produzione solo in prospettiva di presidio commerciale del mercato locale
L’internazionalizzazione
22/23 Aprile 200923
Fonte: Chiarvesio, Di Maria, Micelli, Economia e Politica Industriale, 3
Impresa aperta a monte(10,7%)
Impresa a reteaperta(11,4%)
Impresa locale
tradizionale(51,1%)
Impresa con aperturacommerciale(26,7%)
basso altoPresidio dei mercati
Proiezione internazionale
della produzione
bassa
alta
Modelli di internazionalizzazione delle imprese leader dei distretti (%)
22/23 Aprile 200924
L’internazionalizzazione
• Focalizzare l’attività di penetrazione commerciale su pochi mercati, per concentrare gli sforzi e raggiungere un presidio diretto
• Stimolare la sinergia tra imprese con prodotti complementari, per facilitare investimenti per la conquista di nuovi mercati insieme
• Conquistare posizioni da “insider” producendo in mercati di sbocco
Ed infine il management delle imprese
22/23 Aprile 200926
Sviluppo delle competenze
• Sviluppo delle competenze manageriali delle imprese, per superare la complessità della gestione, sia a livello imprenditoriale che dei manager e dei quadri interni.
• Passaggio generazionale programmatoinserendo i figli in azienda solo dopo aver loro consentito l’acquisizione di esperienze qualificate, meglio se all’estero.
• Centralità delle persone di ogni livellosviluppando attività di aggiornamento continuo
• Maggior diffusione della consulenza per facilitare il modello di gestione dell’impresa
22/23 Aprile 200927
Giampaolo Pacini, Consulente di strategia d’impresa
Viale Montegrappa, 171 - 59100 PRATOTel/Fax. +39 0574.582.426Mobile:+39 335 7258658
e-mail: [email protected]:[email protected]
Web: www.mixnetwork.com Web: www.esperio.it