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Interne und externeMarkenkommunikation im Rahmen desInternal Branding

Christoph Burmann und Rico Piehler

ZusammenfassungDaMitarbeiter direkt und indirekt für die Umsetzung desMarkennutzenversprechensverantwortlich sind, stellt Internal Branding einen zentralen Erfolgsfaktor für dasMarkenmanagement dar. Die Markenkommunikation ist in diesem Zusammenhangeines der wirkungsvollsten Instrumente zur Beeinflussung von Internal Branding-Zielgrößen wie Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitment undBrand Citizenship Behavior. Im Hinblick auf einen erfolgreichen Einsatz der Instru-mente der internen und externen Markenkommunikation können aus der Literaturzahlreiche Anforderungen abgeleitet werden.

SchlüsselwörterInternal Branding • Mitarbeiter • Markenwissen • Markenidentifikation • BrandCommitment • Brand Citizenship Behavior • Interne Markenkommunikation •Externe Markenkommunikation

Inhalt1 Relevanz des Internal Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Forschungsstand des Internal Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Zielgrößen des Internal Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Instrumente des Internal Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

C. Burmann (*) • R. PiehlerLehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM), Universität Bremen, Bremen, DeutschlandE-Mail: [email protected]; [email protected]

# Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2016F.-R. Esch (Hrsg.), Handbuch Markenführung, Springer Reference Wirtschaft,DOI 10.1007/978-3-658-13361-0_50-1

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1 Relevanz des Internal Branding

Insbesondere in stagnierenden, wettbewerbsintensiven Märkten stellt die Kunden-bindung eine wesentliche Voraussetzung für die Steigerung von Marken- und Kun-denstammwert dar (Homburg und Bruhn 2013). Die Basis für langfristig stabileMarke-Kunden-Beziehungen ist wiederum das Markenvertrauen (Delgado-Ballesteret al. 2003; Sander und Weywara 2006). Quellen des Vertrauens sind Zufriedenheit(Homburg et al. 2005, 2013; Huber et al. 2006) und Glaubwürdigkeit (Ravald undGrönroos 1996; Eisend 2003; Zeplin 2006). Um Markenglaubwürdigkeit, Marken-zufriedenheit und damit Markenvertrauen aufzubauen, ist mindestens eine Kon-sistenz zwischen Erwartungen und Erlebnissen auf Seiten der externen Zielgruppennotwendig. Auf Unternehmensseite stellt damit die Konsistenz zwischen kommuni-ziertem Markennutzenversprechen und tatsächlichem Markenverhalten einen zen-tralen Faktor für den Erfolg einer Marke dar (Burmann et al. 2015). Abb. 1 veran-schaulicht diese Zusammenhänge.

Während die Ausgestaltung und Kommunikation des Markennutzenversprechensim Aufgabenbereich des Markenmanagements liegt und damit unmittelbar steuerbarist, ist die Steuerung des Markenverhaltens schwieriger, da insbesondere im Dienst-leistungsbereich an zahlreichen Brand Touch Points Mitarbeiter gegenüber externenZielgruppen für die Umsetzung des Markennutzenversprechens verantwortlich sind(Piehler 2011; Baker et al. 2014). Daher kommt dem Management des Mitarbeiter-verhaltens eine entscheidende Rolle im Rahmen des Markenmanagements zu (Harrisund de Chernatony 2001). Dementsprechend berücksichtigt die Forschung zurMarkenführung unter dem Stichwort Internal Branding (Burmann und Piehler2013; Baker et al. 2014; Esch et al. 2014; Kreutzer 2014; Piehler et al. 2015; Saleemund Iglesias 2016) – synonym auch als interne Markenführung (Brexendorf undTomczak 2004; Piehler 2011), innengerichtete Markenführung (Burmann undZeplin 2005b), internes Markenmanagement bzw. Internal Brand Management(Burmann et al. 2015; Piehler et al. 2016) oder Behavioral Branding (Tomczaket al. 2012) bezeichnet – inzwischen auch Mitarbeiter als zentrale Zielgruppe derMarkenführung.

Markenzufriedenheit & Markenglaubwürdigkeit

Markenwert

Markenvertrauen

Kundenbindung

Konsistenz zwischen Markennutzenversprechen und Markenverhalten

Abb. 1 Zielsystem der Markenführung. (Quelle: In Anlehnung an Piehler 2011, S. 11)

2 C. Burmann und R. Piehler

2 Forschungsstand des Internal Branding

Internal Branding ist ein Konzept, mit dem die Markenidentität und das auf relevanteexterne Zielgruppen (insbesondere Nachfrager) gerichtete Markennutzenverspre-chen bei denMitarbeitern verankert wird, damit diese sich entsprechend der Marken-identität und dem Markennutzenversprechen verhalten, so dass auf Seite der exter-nen Zielgruppen die Markenerwartungen erfüllt werden (Burmann und Piehler2013). Internal Branding soll die Markenidentität und das daraus abgeleitete Mar-kennutzenversprechen bei den internen Zielgruppen kognitiv, affektiv und letztend-lich im Verhalten verankern.

Internal Branding beschränkt sich nicht nur auf Kundenkontaktpersonal, sondernsollte alle Mitarbeiter einbeziehen, da jeder Mitarbeiter direkt oder indirekt für dasMarkenverhalten verantwortlich ist. Wenngleich der direkte Beitrag von Mitarbei-tern im Kundenkontakt für die Umsetzung des Markennutzenversprechens offen-sichtlich ist, haben auch Mitarbeiter, die nicht im Kundenkontakt stehen, einenBeitrag zur Umsetzung des Markennutzenversprechens, z. B. im Rahmen der For-schung und Entwicklung oder im Rahmen der Produktion durch die Verantwortungfür die Qualität der Produkte und Dienstleistungen einer Marke und ihre interneLieferantenrolle für die Mitarbeiter im Kundenkontakt (Piehler et al. 2016). Diegleiche Argumentation gilt nicht nur horizontal für verschiedene Funktionsbereiche,sondern auch vertikal für die Hierarchieebenen. So leisten auch Vorgesetzte und dieverschiedenen Managementebenen einen Beitrag zur Umsetzung des Markennut-zenversprechens, indem sie unterstützende Strukturen und Prozesse schaffen sowiemarkenorientiert führen und damit einen indirekten Einfluss auf das Markenerlebnisder Nachfrager haben (Piehler et al. 2016).

In der englischsprachigen Literatur wurde Internal Branding insbesondere vonBurmann und Zeplin (2005a); Vallaster und de Chernatony (2005, 2006); Punjaisriund Wilson (2007, 2011); King und Grace (2008, 2010, 2012); Punjaisri et al. (2008,2009); Burmann et al. (2009); Sirianni et al. (2013); Löhndorf und Diamantopoulos(2014) sowie Piehler et al. (2015, 2016) thematisiert beziehungsweise weiterentwi-ckelt. In der deutschsprachigen Literatur zum Internal Branding sind insbesondereHerrmann et al. (2002); Brexendorf und Tomczak (2004); Burmann und Zeplin(2005b); Bruhn (2008); Esch et al. (2005, 2014); Tomczak et al. (2012) sowieBurmann und Piehler (2013) hervorzuheben. Im Fokus der Auseinandersetzung inder Literatur stehen einerseits mitarbeiterbezogene Internal Branding-Zielgrößensowie Internal Branding-Instrumente, die Unternehmen zur Beeinflussung der Ziel-größen zur Verfügung stehen.

3 Zielgrößen des Internal Branding

Da Internal Branding das Ziel hat, ein entsprechend der Markenidentität und demMarkennutzenversprechen konformes Verhalten der Mitarbeiter zu erzeugen, stelltdieses in zahlreichen Internal Branding-Modellen die zentrale Zielgröße dar. So wirdbeispielsweise vom Leben der Markenidentität und des Markenversprechens

Interne und externe Markenkommunikation im Rahmen des Internal Branding 3

(Brexendorf und Tomczak 2004), von markenunterstützendem bzw. -aufbauendemMitarbeiterverhalten (Vallaster und de Chernatony 2005; Punjaisri undWilson 2011;Löhndorf und Diamantopoulos 2014), Brand Behavior (Wentzel et al. 2012; Kreutzer2014) oder Brand Citizenship Behavior (Burmann und Zeplin 2005a; Strödter 2008;Piehler 2011; King und Grace 2012; Porricelli et al. 2014; Baker et al. 2014; Nyadzayoet al. 2015, 2016; Piehler et al. 2015, 2016) gesprochen. Das aus der Organisations-forschung vom theoretisch sowie empirisch fundiertem Organizational CitizenshipBehavior (Graham 1991; Van Dyne et al. 1994) abgeleitete Brand Citizenship Beha-vior wird als globales Konzept verstanden, „welches alle Verhaltensweisen einesMitarbeiters umfasst, die im Einklang mit der Markenidentität und dem Markennut-zenversprechen stehen und in Summe die Marke stärken“ (Piehler 2011, S. 303).

In Bezug auf die Wirkung von markenbezogenem Mitarbeiterverhalten wieBrand Citizenship Behavior auf unternehmensexterne Zielgrößen konnten Baum-garth und Schmidt (2010) bestätigen, dass markenbezogenes Mitarbeiterverhaltenwie u. a. Brand Citizenship Behavior einen positiven Einfluss auf den externenMarkenwert hat. Sirianni et al. (2013) konnten empirisch nachweisen, dass Markeninsgesamt besser bewertet werden und ein höheres Customer-Based Brand Equityaufweisen, wenn sich Mitarbeiter entsprechend der Markenpersönlichkeit verhalten.Baker et al. (2014) konnten auf Basis von unternehmensinternen Daten aus Mitar-beiterbefragungen und unternehmensexternen Daten aus Kundenbefragungen empi-risch bestätigen, dass das Brand Citizenship Behavior der Mitarbeiter einen positi-ven Einfluss auf die Serviceperformance aus Kundensicht hat. Tuominen et al.(2016) konnten schließlich nachweisen, dass die Übernahme von Markenwertenim Verhalten der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf die Markenperformancehat.

Da verschiedene Verhaltensweisen notwendig sind, um die Marke zu stärken,wird Brand Citizenship Behavior mehrdimensional konzeptualisiert (Piehler et al.2016). Es umfasst dabei Markenakzeptanz, Markenmissionierung und Markenparti-zipation (Piehler 2011; Piehler et al. 2016). Markenakzeptanz betrifft Intra-Rollenverhalten und beschreibt die Akzeptanz von Regeln und Verhaltensrichtlinienbezüglich des Umgangs mit einer Marke seitens der Mitarbeiter. Demgegenüberhandelt es sich bei Markenmissionierung und Markenpartizipation um Extra-Rollenverhalten. Während ersteres das bewusste Eintreten für die Belange der Markeumfasst (z. B. durch Aufbau eines positiven Images der Marke, Weiterempfehlungder Marke sowie das Verteidigen der Marke), beschreibt Markenpartizipation Ver-haltensweisen, die darauf ausgerichtet sind, aktiven Einfluss auf die Weiterentwick-lung der Marke und die Verbesserung der Kundenerlebnisse zu nehmen (z. B. durchWeiterentwicklung der eigenen markenbezogenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fer-tigkeiten, durch Entwicklung von Ideen für neue Produkte und Dienstleistungensowie durch besonderes Engagement). Diese drei Dimensionen konnten in zahlrei-chen Studien empirisch nachgewiesen werden (Piehler 2011; Piehler et al. 2015,2016).

Damit sich Mitarbeiter in ihrem Verhalten für die Marke einsetzen, ist eineaffektive sowie kognitive Verankerung der Marke notwendig. Dementsprechendwerden in der Literatur Markencommitment bzw. Brand Commitment (Burmann


und Zeplin 2005a; Burmann et al. 2009; King und Grace 2012) als affektive InternalBranding-Zielgröße und Markenwissen (Piehler 2011; Esch et al. 2012a; Wentzelet al. 2012) – in der englischsprachigen Literatur als Brand Knowledge (Kimpakornund Tocquer 2009; Baumgarth und Schmidt 2010; Löhndorf und Diamantopoulos2014; Dean et al. 2016; Terglav et al. 2016) bzw. Brand Understanding (Xiong et al.2013; Piehler et al. 2015, 2016) bezeichnet – als kognitive Internal Branding-Ziel-größe diskutiert. Eine weitere dem Mitarbeiterverhalten vorgelagerte Internal-Branding Zielgröße ist die Markenidentifikation, die teilweise als eigenständiges,vom Brand Commitment unabhängiges Konstrukt (Punjaisri et al. 2009; Piehleret al. 2016) und teilweise auch als Teil von Brand Commitment (Burmann undZeplin 2005a; Burmann et al. 2009; Piehler 2011) verstanden wird sowie beispiels-weise bei Punjaisri et al. (2009) als kognitiv-affektives Konstrukt und bei Piehleret al. (2016) als rein affektives Konstrukt definiert und konzeptualisiert wird.

Brand Commitment stellt eine psychologische Verbundenheit von Mitarbeiternmit der Marke dar (Burmann und Zeplin 2005a; Punjaisri und Wilson 2011; Kingund Grace 2012). In Bezug auf die Konzeptualisierung gibt es in der Literaturverschiedene Ansätze (Burmann und Zeplin 2005a; Mahnert und Torres 2007;Kimpakorn und Tocquer 2009, 2010). Vielfach wird jedoch auf das affektiveCommitment nach Allen und Meyer (1990) zurückgegriffen (Vallaster und deChernatony 2005; Bruhn 2008; Esch et al. 2006). Hierbei wird Brand Commitmentvon Mitarbeitern als deren emotionale Verbundenheit mit der Marke verstanden undals eindimensional konzeptualisiert (Piehler et al. 2016). Da sich Mitarbeiter mitihrem Verhalten besonders für die Marke einsetzen, wenn sie mit dieser emotionalverbunden sind, wird Brand Commitment als zentraler Einflussfaktor von marken-bezogenem Mitarbeiterverhalten betrachtet (Burmann und Zeplin 2005a; Punjaisriet al. 2009; King et al. 2012). Zahlreiche empirische Studien belegen diesen Wir-kungszusammenhang zwischen Brand Commitment und Brand Citizenship Beha-vior (Burmann et al. 2009; King und Grace 2010, 2012; Piehler et al. 2015, 2016).

Während einige Forscher Markenidentifikation, die als Zugehörigkeitsgefühl zurMarke definiert wird (Punjaisri und Wilson 2011), als Dimensionen von BrandCommitment betrachten (Burmann und Zeplin 2005a), wird in der Organisations-forschung zwischen Commitment und Identifikation unterschieden (Gautam et al.2004; Riketta 2005; Ashforth et al. 2008). Daher gibt es auch in der InternalBranding-Forschung Publikationen, die Brand Commitment und Markenidentifika-tion als verwandte, aber unterschiedliche Konstrukte verstehen (Punjaisri et al. 2009;Piehler et al. 2016). Weitere Unklarheit gibt es in Bezug auf die KonzeptualisierungvonMarkenidentifikation. Ursprünglich von Mael und Ashforth (1992) auf Basis derTheorie der sozialen Identität (Tajfel 1978, 1982; Tajfel und Turner 1986) alskognitives Konstrukt in die Organisationsforschung eingeführt, verstehen u. a.Johnson et al. (2012) Identifikation als aus kognitiven und affektiven Komponentenbestehend. Die kognitive Identifikation bezieht sich auf das Ausmaß, zu dem sichMitarbeiter als zugehörig zu einer Organisation wahrnehmen. Die affektive Identi-fikation bezieht sich im Gegensatz dazu auf die positiven Gefühle, die mit derZugehörigkeit verbunden sind (Johnson et al. 2012). Dementsprechend gibt esAutoren, die Markenidentifikation als kognitiv-affektives Konstrukt verstehen


(Punjaisri et al. 2009), während andere Autoren Markenidentifikation – verstandenals positive Gefühle, die mit der Zugehörigkeit zur Marke verbunden sind – alsaffektiv definieren und konzeptualisieren (Piehler et al. 2016). Letzteres wird damitbegründet, dass die kognitive Identifikation der affektiven Identifikation vorgelagertist (Ashforth und Mael 1989; Johnson et al. 2012) und die affektive Identifikationbesser Commitment und Verhalten von Mitarbeitern erklärt (Johnson et al. 2012).

Identifikation stellt eine Basis für Commitment im allgemeinen Modell desCommitment dar (Meyer und Herscovitch 2001). Dementsprechend werden Mitar-beiter, die ihre Identität aus der Zugehörigkeit zu einer Marke definieren und positiveGefühle in Bezug auf diese Zugehörigkeit haben, auch eine emotionale Verbunden-heit mit der Marke entwickeln. Dieser Zusammenhang zwischen Markenidentifika-tion und Brand Commitment konnte in der Internal Branding-Forschung empirischbestätigt werden (Punjaisri et al. 2009; Piehler et al. 2016). In Anlehnung an dieTheorie der sozialen Identität hat die Identifikation von Mitarbeitern auch einenEinfluss auf ihr Verhalten (Gautam et al. 2004). Mitarbeiter, die sich zur Markezugehörig fühlen und positive Gefühle in Bezug auf die Zugehörigkeit haben,werden sich auch in ihrem Verhalten für die Marke einsetzen und damit BrandCitizenship Behavior zeigen. Entsprechende empirische Befunde sind in der InternalBranding-Forschung zu finden (Punjaisri und Wilson 2011; Löhndorf und Diaman-topoulos 2014; Piehler et al. 2016).

Die zentrale kognitive Internal Branding-Zielgröße ist das Markenwissen vonMitarbeitern, das als Kenntnis und Verständnis spezifischer markenbezogener Infor-mationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter von Relevanzsind, definiert ist (Piehler 2011; Burmann und Piehler 2013). Neben dem Begriff desMarkenwissens, der auch bei Esch et al. (2012a) und Wentzel et al. (2012) Verwen-dung findet, gibt es in der englischsprachigen Literatur auch die Begriffe BrandKnowledge (Kimpakorn und Tocquer 2009; Baumgarth und Schmidt 2010; Löhn-dorf und Diamantopoulos 2014; Dean et al. 2016; Terglav et al. 2016) bzw. BrandUnderstanding (Xiong et al. 2013; Piehler et al. 2015, 2016). Hinsichtlich derKonzeptualisierung gibt es in der Literatur eindimensionale (Kimpakorn undTocquer 2009; Baumgarth und Schmidt 2010; Löhndorf und Diamantopoulos2014; Terglav et al. 2016) und mehrdimensionale (Piehler 2011; Xiong et al. 2013;Piehler et al. 2015, 2016) Ansätze. Auf Basis der Internal Branding-Forschung undder Job Characteristics Theory (Hackman und Lawler 1971; Hackman und Oldham1976) können im mehrdimensionalen Ansatz (1) Verständnis der Relevanz derMarke (Brand Relevance), (2) Verständnis der Verhaltensrelevanz (Behavior Rele-vance), (3) Kenntnis der Marke (Brand Knowledge) sowie (4) Kenntnis marken-konformer Verhaltensweisen (Brand Confidence) als Dimensionen unterschiedenwerden (Piehler 2011; Xiong et al. 2013; Piehler et al. 2015, 2016). So müssenMitarbeiter zunächst ein Verständnis dafür entwickeln, dass die Marke wichtig fürdie Organisation und den Erfolg der Organisation ist. Nur wenn die Mitarbeiter dieRelevanz der Marke verstehen, werden sie gewünschte Einstellungen und Verhal-tensweisen entwickeln. Des Weiteren müssen Mitarbeiter Verständnis dafür entwi-ckeln, dass sie mit ihrem Verhalten einen Einfluss auf die Marke und deren Wahr-nehmung bei externen Zielgruppen und damit auf den Markenerfolg haben. Darüber


hinaus müssen Mitarbeiter wissen, wofür die Marke steht, d. h. die Markenidentitätund das Markennutzenversprechen kennen. Schließlich müssen die Mitarbeiter auchwissen, wie sie mit ihrem Verhalten in ihrer täglichen Arbeit die Marke stärkenkönnen.

Markenwissen stellt eine Determinante von Markenidentifikation, Brand Com-mitment und Brand Citizenship Behavior dar. So ist das Markenwissen eine Vor-aussetzung von Markenidentifikation, denn um sich mit einer Marke zu identifizie-ren, ist Markenwissen notwendig, da Vergleiche mit anderen Marken die Kenntnisvon Merkmalen der eigenen Marke voraussetzen (Piehler et al. 2016). Wenn Mitar-beiter kein Markenwissen haben, werden sie kaum ein Zugehörigkeitsgefühl sowiepositive Gefühle über die Zugehörigkeit zur Marke entwickeln (Piehler et al. 2016).Entsprechende empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Markenwissenund Identifikation finden sich in der Internal Branding-Forschung bei Löhndorf undDiamantopoulos (2014) und Piehler et al. (2016). Markenwissen ist auch für dieEntwicklung von Brand Commitment notwendig, denn die Abwesenheit von Mar-kenwissen kann zu Rollenambiguität führen (King und Grace 2010), die wiederumeinen negativen Effekt auf Commitment hat (Meyer et al. 2002). Umgekehrt führtdas Vorhandensein von Markenwissen zu Rollenklarheit, die sich wiederum positivauf Brand Commitment auswirkt (King et al. 2012). Empirisch können Piehler(2011), Xiong et al. (2013), Piehler et al. (2015, 2016) sowie Terglav et al. (2016)den Einfluss von Markenwissen auf Brand Commitment nachweisen. Schließlich istMarkenwissen, insbesondere die Kenntnis der Marke und markenkonformer Ver-haltensweisen, auch für markenbezogenes Mitarbeiterverhalten wie Brand Citi-zenship Behavior erforderlich (Piehler et al. 2016). Empirische Belege finden sichhierzu bei Piehler (2011); Löhndorf und Diamantopoulos (2014) sowie Piehler et al.(2015, 2016). Zusammenfassend sind die Internal Branding-Zielgrößen sowie dieBeziehungen zwischen den Zielgrößen in Abb. 2 dargestellt.

Marken-wissen

BrandCommitment

Marken-identifikation

BrandCitizenshipBehavior

Abb. 2 Internal Branding-Zielgrößen. (Quelle: InAnlehnung an Piehler et al.2016, S. 1581)


4 Instrumente des Internal Branding

4.1 Überblick über die Instrumente des Internal Branding

Aus Sicht der Managementpraxis ist es von zentraler Bedeutung nicht nur dieZielgrößen des Internal Branding zu kennen, sondern auch die Instrumente, dieUnternehmen zur Beeinflussung der Zielgrößen zur Verfügung stehen. Zu den inder Literatur untersuchten Instrumenten zählen insbesondere die markenorientierteFührung, das markenorientierte Personalmanagement sowie die interne und externeMarkenkommunikation (Tab. 1).

Ein zentrales Internal Branding-Instrument ist die markenorientierte Führung, diespezifische Führungsstile wie die markenorientierte transaktionale und transformatio-nale Führung umfasst. Während die transaktionale Führung auf Austauschprozessenberuht und Mitarbeiter im Sinne einer leistungsorientierten Belohnung bei Erfüllungder Rolle als Markenrepräsentant gute Beurteilungen, Anerkennungen, Beförderungen

Tab. 1 Instrumente des Internal Branding in der Literatur

Internal Branding-Instrument Quellen

MarkenorientierteFührung

Brexendorf und Tomczak (2004); Burmann und Zeplin (2005a); Vallasterund de Chernatony (2005); de Chernatony et al. (2006); Zeplin (2006);Punjaisri und Wilson (2007); Morhart (2008); Punjaisri et al. (2008,2009); Burmann et al. (2009); Morhart et al. (2009); Piehler (2011);Brexendorf et al. (2012); Esch und Knörle (2012); Morhart et al. (2012);Burmann und Piehler (2013); Esch et al. (2013, 2014); Merrilees undFrazer (2013); Kreutzer (2014); Porricelli et al. (2014); Piehler et al.(2015); Saleem und Iglesias (2016); Terglav et al. (2016)

MarkenorientiertesPersonalmanagement

Brexendorf und Tomczak (2004); Burmann und Zeplin (2005a); deChernatony et al. (2006); Zeplin (2006); Mahnert und Torres (2007);Punjaisri und Wilson (2007); Punjaisri et al. (2008, 2009); Burmannet al. (2009); Piehler (2011); Brexendorf et al. (2012); Esch undStrödter (2012); Esch et al. (2012b, 2014); Burmann und Piehler(2013); Matanda und Ndubisi (2013); Kreutzer (2014); Piehler et al.(2015); Saleem und Iglesias (2016)

InterneMarkenkommunikation

Thomson et al. (1999); Herrmann et al. (2002); Brexendorf undTomczak (2004); Burmann und Zeplin (2005a); de Chernatony et al.(2006); Zeplin (2006); Punjaisri und Wilson (2007, 2011); Punjaisriet al. (2008, 2009); Burmann et al. (2009); Hartmann (2010); Piehler(2011); Brexendorf et al. (2012); Esch et al. (2012c, 2013, 2014);Burmann und Piehler (2013); Matanda und Ndubisi (2013); Bakeret al. (2014); Kernstock und Brexendorf (2014); Kreutzer (2014);Porricelli et al. (2014); du Preez und Bendixen (2015); Piehler et al.(2015); Esch und Eichenauer (2016); Saleem und Iglesias (2016)

ExterneMarkenkommunikation

Brexendorf und Tomczak (2004); Burmann und Zeplin (2005a); deChernatony et al. (2006); Zeplin (2006); Bowers und Martin (2007);Henkel et al. (2007, 2009, 2012); Henkel (2008); Wentzel et al.(2010); Piehler (2011); Bruhn et al. (2013); Burmann und Piehler(2013); Hughes (2013); du Preez und Bendixen (2015); Piehler et al.(2015); Saleem und Iglesias (2016)


oder monetäre Vergütungen erhalten (Zeplin 2006; Morhart 2008), versucht dietransformationale Führung Werte und Einstellungen von Mitarbeitern zu beeinflussen(Burmann und Zeplin 2005a; Morhart 2008; Morhart et al. 2012). Hierbei spielt vorallem das Vorleben der Markenidentität durch Vorgesetzte eine zentrale Rolle (Burmannund Zeplin 2005a; Brexendorf et al. 2012; Esch und Knörle 2012).

Ein weiteres zentrales Internal Branding-Instrument ist ein markenorientiertes Per-sonalmanagement, das zur markenbezogenen Personalsozialisation beiträgt (Piehler2011). In Abhängigkeit von der Sozialisationsphase stehen den Unternehmen hierbeizahlreiche Instrumente zur Verfügung. In der Vor-Eintritts-Phase spielen im Rahmender antizipatorischen Sozialisation Instrumente der markenorientierten Personalrekru-tierung und Personalselektion mit Maßnahmen wie markenorientierten Personalanzei-gen, Einstellungsinterviews und Assessment Centern eine Rolle (Herrmann et al. 2002;Burmann und Zeplin 2005a; de Chernatony et al. 2006). In der Eintritts-Phase trägtdie markenorientierte Personaleinführung mit Maßnahmen wie markenorientiertenEinstiegstrainings und Einstiegsveranstaltungen für neue Mitarbeiter zum Aufbauvon Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitment und Brand Citi-zenship Behavior (Punjaisri et al. 2009; Brexendorf et al. 2012; Esch et al. 2012b)bei. In der Metamorphose-Phase sind schließlich die markenorientierte Personalent-wicklung, Entgelt- und Anreizgestaltung, Personalbeurteilung und -beförderungsowie -freisetzung mit Maßnahmen wie markenorientierten Trainings, Events, Coa-chings, Mentoren-Programmen, Weiterbildungs- und Führungsnachwuchsprogram-men und markenorientierten Beförderungskriterien zu nennen (Mahnert und Torres2007; Brexendorf et al. 2012; Esch und Strödter 2012).

Schließlich stellt die Markenkommunikation eines der wirkungsvollsten Instru-mente von Organisationen dar, um Wissen, Identifikation und Commitment aufzu-bauen sowie Verhalten zu beeinflussen. Hierbei spielt nicht nur die interne Marken-kommunikation, sondern auch die externe Markenkommunikation eine zentraleRolle. Zusammenfassend stellt Abb. 3 den Zusammenhang zwischen Instrumenten,Zielgrößen und Erfolg des Internal Branding dar.

Marken-wissen

BrandCommitment

Marken-identifikation

BrandCitizenshipBehavior

Instrumente Zielgrößen Erfolg

Markenorientierte Führung

Markenorientiertes Personal-

management

Interne Marken-kommunikation

Externe Marken-kommunikation

Abb. 3 Instrumente, Zielgrößen und Erfolg des Internal Branding. (Quelle: In Anlehnung anBurmann und Piehler 2013, S. 57)


4.2 Interne Markenkommunikation als Instrument des InternalBranding

4.2.1 Definition der internen MarkenkommunikationBei der internen Markenkommunikation handelt es sich um den Teil der internenKommunikation, der sich inhaltlich mit markenbezogenen Sachverhalten auseinan-dersetzt. In Anlehnung an die Definitionen der internen Kommunikation (Bruhn1998) – synonym auch als Mitarbeiterkommunikation bezeichnet (Bruhn 2014,2015) – werden unter interner Markenkommunikation alle Aktivitäten der Bot-schaftsübermittlung mit Markenbezug zwischen Mitgliedern einer Organisationauf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen verstanden (Piehler 2011). Diesesbreite Verständnis bedeutet, dass neben Top-down- auch Bottom-up- und In-bet-ween-Prozesse, neben Einweginformation auch wechselseitige Kommunikation,neben direktem Kontakt auch indirekter Kontakt sowie neben klassischen auchnicht-klassische Kommunikationsinstrumente und Instrumente der nonverbalenKommunikation Berücksichtigung finden (Bruhn 2014).

4.2.2 Wirkungen der internen MarkenkommunikationBereits Thomson et al. (1999) erwähnen die interne Kommunikation als ein Instru-ment, mit dem der sogenannte „Buy-In“, zu dem der Teile des Markenwissensabdeckende „Intellectual Buy-In“ als auch der dem Brand Commitment entspre-chende „Emotional Buy-In“ zählen, erhöht werden kann. Tatsächlich können dieAutoren empirisch nachweisen, dass ein Zusammenhang zwischen der Effektivitätder internen Markenkommunikation und dem „Buy-In“ besteht.

Herrmann et al. (2002) betonen, dass Mitarbeiter durch interne Kommunikationüber die Ziele der internen Markenführung, die angestrebte Markenidentität sowieihre Bedeutung für die Erreichung der Ziele informiert werden müssen. Brexendorfund Tomczak (2004), Burmann und Zeplin (2005a) sowie Zeplin (2006) betrachtendie interne Markenkommunikation als zentrales Instrument zur Vermittlung derMarkenidentität und zur Erhöhung des Brand Commitment. Empirisch kann eineWirkung auf Brand Commitment nachgewiesen werden (Zeplin 2006; Burmannet al. 2009). Ähnlich kommt der internen Kommunikation bei de Chernatony et al.(2006) eine entscheidende Bedeutung bei der Vermittlung von Markenwerten an dieMitarbeiter zu. Punjaisri undWilson (2007, 2011) sowie Punjaisri et al. (2008, 2009)betonen die zentrale Bedeutung der internen Kommunikation für den Aufbau vonMarkenidentifikation, Brand Commitment und markenbezogenem Verhalten (BrandPerformance) bei den Mitarbeitern, was die Autoren auch empirisch bestätigenkönnen.

Hartmann (2010) nimmt unter Rückgriff auf den „Mere-Exposure“-Effekt, der indiesem Kontext bedeutet, „[. . .] dass wiederholter Kontakt mit einer Marke zustärkeren positiven Emotionen zu dieser führt“ (Hartmann 2010, S. 93), für dieKontakthäufigkeit mit einer Marke über die interne Kommunikation eine Wirkungauf das Commitment und den wahrgenommenen Fit mit den Markenwerten an, diesie empirisch bestätigen kann. Ähnlich können auch Matanda und Ndubisi (2013)bzw. Baker et al. (2014) eine Wirkung der internen Markenkommunikation auf den


Fit zwischen Person und Organisation bzw. die Kongruenz zwischen persönlichWerten von Mitarbeitern und Markenwerten nachweisen.

Piehler (2011), Burmann und Piehler (2013) sowie Piehler et al. (2015) betrachtendie interne Markenkommunikation als zentrales Instrument zur Erhöhung von Mar-kenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitment und Brand Citizenship Beha-vior. Empirisch kann Piehler (2011) eine Wirkung auf das Markenwissen derMitarbeiter nachweisen. In Ergänzung dazu können Porricelli et al. (2014) sowiedu Preez und Bendixen (2015) einen Einfluss der internen Markenkommunikationauf Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior bestätigen.

Schließlich findet die interne Kommunikation im Behavioral Branding-Ansatz imKontext des Aufbaus von Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitmentund Brand Behavior Berücksichtigung (Brexendorf et al. 2012; Esch et al. 2012c,2013, 2014; Kernstock und Brexendorf 2014; Kreutzer 2014; Esch und Eichenauer2016). Zusammenfassend ist es daher wenig verwunderlich, dass Saleem und Iglesias(2016) in ihrer Literaturanalyse die interne Markenkommunikation als eine zentraleKomponente von Internal Branding identifizieren.

In Anlehnung an die bisherige Forschung kann von einer Wirkung der internenMarkenkommunikation auf die Internal Branding-Zielgrößen Markenwissen, Mar-kenidentifikation, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior ausgegan-gen werden.

4.2.3 Instrumente der internen MarkenkommunikationDa es sich bei der internen Markenkommunikation um einen Sonderfall der internenKommunikation handelt, kommen dementsprechend als Instrumente der internenMarkenkommunikation alle Instrumente der internen Kommunikation in Frage.Bruhn (2014) unterscheidet bei diesen abwärtsgerichtete, aufwärtsgerichtete sowieinteraktive Instrumente (vgl. Tab. 2). Darüber hinaus werden in der Literatur auchspezifische markenbezogene Kommunikationsinstrumente angeführt. Hierzu zähltbeispielsweise das Instrument der Brand Academy bzw. der Markenwelt, die Erleb-nisse nicht-physischer Natur (z. B. Markenstorys) oder physischer Natur(z. B. Erlebniszentren wie Flagship-Stores) schafft (Brexendorf et al. 2012; Kern-stock und Brexendorf 2014; Kreutzer 2014).

4.2.4 Anforderungen an die interne MarkenkommunikationInsbesondere für die Unternehmenspraxis stellt sich jedoch die Frage, unter welchenBedingungen die interne Markenkommunikation die größte Wirkung entfaltet. Indiesen Zusammenhang werden in der Literatur verschiedene Anforderungen gestellt:

(1) Zunächst sind wie bei der externen Markenkommunikation eine Segmentierungder Mitarbeiter und eine Anpassung der Botschaft an diese Segmente vorzu-nehmen (Piehler 2011; Kernstock und Brexendorf 2014; Esch und Eichenauer2016). Als Segmentierungskriterien werden u. a. die Bedürfnisse der Mitarbei-ter, die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, die Zugänglichkeit zu bestimm-ten Kommunikationsformen, die Stellung und Bedeutung im Unternehmen undim Leistungserstellungsprozess, der Tätigkeitsbereich, die Bereichs- oder Abtei-


lungszugehörigkeit, der Ort der Tätigkeit, demografische und psychografischeKriterien, das Involvement sowie die Art und Häufigkeit des Kundenkontaktesvorgeschlagen (Brexendorf und Tomczak 2004; Brexendorf et al. 2012; Eschet al. 2012c; Esch und Eichenauer 2016).

(2) Darüber hinaus wird auch die Streuung der Information über verschiedeneInstrumente gefordert (Joachimsthaler 2002; Brexendorf und Tomczak 2004;Kernstock und Brexendorf 2014). Empirisch kann Piehler (2011) einen positi-ven Effekt der Anzahl der durch Mitarbeiter genutzten internen Markenkommu-nikationsinstrumente auf das Markenwissen der Mitarbeiter nachweisen.

(3) Je mehr und je unterschiedlichere Instrumente eingesetzt werden, desto größereBedeutung erhält die Integration der eingesetzten Instrumente. So wird eineinhaltliche, formale und zeitliche Integration nicht nur aller internen Marken-kommunikationsmaßnahmen gefordert (Esch und Eichenauer 2016), sondernauch eine Integration der internen Markenkommunikation mit der externenMarkenkommunikation (Bruhn 1998, 1999; Brexendorf und Tomczak 2004;

Tab. 2 Kategorisierung von Maßnahmen der internen Kommunikation. (Quelle: Bruhn 2014,S. 1166)

Abwärtsgerichtete Medien Aufwärtsgerichtete Medien Interaktive Medien

• Mitarbeiterzeitschrift• Mitarbeiterbroschüren• Schwarzes Brett/Aushänge• Rundschreiben• Intranet• E-Mail• Newsletter• Audiovisuelle Kommunikation(CD-ROM, DVDs usw.)• Business TV/Business Radio• Handbuch für (neue)Mitarbeitende• Unternehmensrichtlinien• Business-Theater• Podcast u. a. m.

Primäre Aufwärtskommunikation• Mitarbeiterbefragung• Vorgesetztenbeurteilung• Betriebliches Vorschlagswesen• InternesBeschwerdemanagement u. a. m.

• Social Intranet/Microsite• Social Networks• Diskussionsforen• Instant Messaging• Blogs, Micro-Blogging• Wikis• SocialBookmarking/Tagging• Q & A-Community• Management-by-Walking-around• Informations- oderTeam-übergreifendeBesprechungen• Workshops undSeminare• NonverbaleKommunikation• Mitarbeitergespräch• InformelleKommunikation• Events• Dialogbilder• Spiele/Wettbewerbe• Storytelling u. a. m.

SekundäreAufwärtskommunikation• Mitarbeiterzeitung mitBeiträgen von Mitarbeitenden• Rundschreiben mit Angabenvon Ansprechpartner• Belegschaftsversammlungenmit Diskussion u. a. m.


Piehler 2011; Kernstock und Brexendorf 2014). So nehmen Mitarbeiter dieexterne Markenkommunikation als „second audience“ wahr (George und Berry1981, S. 52). Etwaige Diskrepanzen können auf Mitarbeiterseite zu Irritationenführen und damit den Aufbau von Markenwissen, Markenidentifikation, BrandCommitment und Brand Citizenship Behavior behindern (Piehler 2011). Empi-risch kann ein positiver Einfluss des Grades der Integration der externen undinternen Markenkommunikation auf das Markenwissen der Mitarbeiter nachge-wiesen werden (Piehler 2011).

(4) Darüber hinaus spielt das Timing eine Rolle, da markenbezogene Informationenzunächst die Mitarbeiter erreichen sollten, bevor externe Zielgruppen über dieexterne Markenkommunikation informiert werden (Bruhn 1999; Kernstock undBrexendorf 2014).

(5) Bereits Joachimsthaler (2002) kritisiert, dass die interne Markenkommunikationvon den klassischen Instrumenten der abwärtsgerichteten Kommunikation wiez. B. der Mitarbeiterzeitung dominiert wird. Empirische Erkenntnisse stützendiese Kritik. So ermitteln Punjaisri et al. (2008) in ihrer qualitativen Untersu-chung, dass Mitarbeiter insbesondere der persönlichen Kommunikation in Formvon täglichen Briefings oder Gruppentreffen eine hohe Bedeutung beimessen,während die massenmediale Kommunikation wie Newsletter oder schwarzeBretter von den befragten Mitarbeitern lediglich als Back-up-Medien betrachtetwerden. Diese Instrumente der Massenkommunikation sollten daher eher alsunterstützende und vorprägende Medien verstanden werden, da die vermitteltenInformationen nur mit geringem Involvement aufgenommen werden (Esch undEichenauer 2016). Ziele, die mit massenmedialen Kommunikationsinstrumentenerreicht werden können, sind der Aufbau von Markenbekanntheit sowie dieThematisierung der Marke im Unternehmen (Esch et al. 2012c; Esch undEichenauer 2016). Empirisch kann Piehler (2011) im Hinblick auf das Marken-wissen einen positiven Effekt der Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunika-tion ermitteln, bei der die Informationen ausschließlich von einem zentralenAbsender, z. B. einer zentralen Kommunikationsabteilung, an die Mitarbeitergesendet werden (Zeplin 2006). Nichtsdestotrotz sollten Unternehmen stärkerInstrumente der persönlichen Kommunikation einsetzen. So merken Esch et al.(2012c) sowie Esch und Eichenauer (2016) an, dass sich zur Erzeugung einestiefergehenden Verständnisses der Marke sowie zur Vermittlung komplexererZusammenhänge insbesondere Instrumente der persönlichen Kommunikationeigenen. Diese Überlegenheit der persönlichen Kommunikation gegenüber derMassenkommunikation wird auf die größere Glaubwürdigkeit des Absenders,das bessere Verständnis des Empfängers sowie die Anpassung an die Bedürf-nisse des Empfängers und somit die Erleichterung der Akzeptanz der Inhaltezurückgeführt (Esch et al. 2012c). Auch Herbst (2005) argumentiert in Anleh-nung an die Media-Richness-Theorie, die den Komplexitätsgrad der Kommuni-kationsaufgabe zum Leistungspotenzial der Instrumente in Beziehung setzt undfür einfache Kommunikationsaufgaben „ärmere“ sowie für komplexe Aufga-benstellungen „reichere“ Instrumente empfiehlt, dass die persönliche Kommu-


nikation hochwirksam ist, da diese mit der Information, Interaktion, Interpreta-tion und Beeinflussung mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllt. Da es sichbeispielsweise beim Aufbau von Markenwissen um eine komplexe Kommuni-kationsaufgabe handelt, sind reichere Instrumente wie Mitarbeitergespräche,Workshops oder Events internen Massenkommunikationsinstrumenten wie Int-ranet oder Mitarbeiterzeitschrift vorzuziehen (Piehler 2011). Empirisch kannPiehler (2011) im Hinblick auf das Markenwissen einen höheren Effekt derNutzungshäufigkeit der Kaskadenkommunikation, bei der die Informationenschrittweise von höheren Hierarchiestufen an niedrigere Stufen gereicht werden(Zeplin 2006), im Vergleich zur Nutzungshäufigkeit der Zentralkommunikationermitteln. Aber auch für Markenidentifikation und Brand Commitment wird eineÜberlegenheit des persönlichen Kontaktes gegenüber dem massenmedialenKontakt unterstellt (Hartmann 2010; Esch und Eichenauer 2016). Tatsächlichkann Hartmann (2010) dies empirisch bestätigen, wenn sie den höchsten Ein-fluss auf das Brand Commitment durch die Kontakthäufigkeit mit der Markeüber Gespräche mit Führungskräften und Kollegen ermittelt. Ähnlich kannZeplin (2006) im Rahmen einer stark qualitätsbezogenen Operationalisierungvon internen Kommunikationsformen einen positiven Effekt der Kaskadenkom-munikation und der Lateralkommunikation, die die informelle Weitergabe vonInformationen zwischen den Mitarbeitern ohne Berücksichtigung von Hierar-chiestufen oder Organisationseinheiten darstellt, auf das Brand Commitment derMitarbeiter nachweisen. Einen Effekt der Zentralkommunikation kann sie hin-gegen nicht ermitteln.

(6) Neben der Streuung spielt auch die Dauerhaftigkeit der internen Markenkom-munikation eine zentrale Rolle (Brexendorf und Tomczak 2004; Piehler 2011;Kernstock und Brexendorf 2014; Esch und Eichenauer 2016). So sollte dieKommunikation mit den Mitarbeitern nicht in Form einer einmaligen Kampagneerfolgen, da markenbezogene Rahmenbedingungen Veränderungen unterworfensind, auf die Unternehmen reagieren müssen. Des Weiteren erfordert die natür-liche Mitarbeiterfluktuation dauerhafte Anstrengungen zur Vermittlung derMarke an die Mitarbeiter.

(7) Eine weitere Anforderung an die interne Markenkommunikation ist die Inter-aktivität. Viele Forscher fordern eine stärker interaktive bzw. dialogische Kom-munikation, da Markenbildung Konversation bedeutet (Joachimsthaler 2002;Brexendorf und Tomczak 2004; Piehler 2011; Kernstock und Brexendorf2014; Kreutzer 2014). Zeplin (2006) sieht die Interaktivität als Voraussetzung,um ein wirkliches Verständnis des Markenkonzeptes bei denMitarbeitern sicher-stellen zu können, da eine solche Art der Kommunikation eine höhere Informa-tions- und Überzeugungswirkung aufweist. Aber nicht nur für den Aufbau vonMarkenwissen, sondern auch für die Erhöhung der Markenidentifikation bietetinteraktive Kommunikation Vorteile. So fühlen sich die Mitarbeiter im Rahmeneiner interaktiven Kommunikation stärker involviert, was sich wiederum positivauf das Zugehörigkeitsgefühl auswirken kann. Für de Chernatony et al. (2006)muss eine effektive interne Markenkommunikation daher interaktiv ausgestaltetsein, da sonst eine Internalisierung der Werte nicht erfolgen wird. Auch im


Hinblick auf das Brand Commitment geht Hartmann (2010) davon aus, dassinteraktive Medien wie Gespräche besser wirken als einseitige Medien. Empi-risch können die im Rahmen der persönlichen Kommunikation bereits darge-stellten Untersuchungsergebnisse von Zeplin (2006) als Indikator für die Rele-vanz der Interaktivität herangezogen werden. Über zahlreiche Instrumente derpersönlichen Kommunikation hinaus bieten Social Media-Elemente Möglich-keiten zur interaktiven Kommunikation in Unternehmen (Bruhn 2014).

(8) Schließlich wird als Anforderung an die interne Markenkommunikation dieSicherstellung von Akzeptanz, Relevanz und Nutzbarkeit der Informationenangeführt (Joachimsthaler 2002; Brexendorf und Tomczak 2004; Zeplin 2006;Kernstock und Brexendorf 2014). Diese Aspekte werden neben anderen Aspek-ten in der Organisationsforschung unter dem Begriff der Kommunikationsqua-lität subsumiert. Aus den Konzeptualisierungen der Kommunikationsqualitätkönnen die Aspekte Genauigkeit, Pünktlichkeit, Nutzbarkeit, Vollständigkeit,Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit als Indikatoren für die Qualität der inter-nen Markenkommunikation abgeleitet werden (Piehler 2011).

4.3 Externe Markenkommunikation als Instrument des InternalBranding

4.3.1 Definition der externen MarkenkommunikationBei der externen Markenkommunikation handelt es sich um den Teil der externenKommunikation, der sich inhaltlich mit markenbezogenen Sachverhalten auseinan-dersetzt. In Anlehnung an die Definitionen der internen Markenkommunikationwerden unter externer Markenkommunikation alle Aktivitäten der Botschaftsüber-mittlung mit Markenbezug zwischen einer markenführenden Organisation und ihrenexternen Zielgruppen verstanden (Piehler 2011).

4.3.2 Wirkungen der externen MarkenkommunikationZentrales Ziel der externen Markenkommunikation ist der Aufbau von Markenbe-kanntheit sowie die Vermittlung der Markenidentität und des daraus abgeleitetenMarkennutzenversprechens an die externen Zielgruppen, um bei diesen ein positi-ves, kaufverhaltensrelevantes Markenimage aufzubauen (Burmann et al. 2015).Darüber hinaus gibt es jedoch auch interne Ziele der externen Markenkommunika-tion. Denn im Gegensatz zur internen Markenkommunikation, die nur in Ausnah-mefällen von externen Zielgruppen wahrgenommen wird, nehmen Mitarbeiter imSinne einer „second audience“ (George und Berry 1981, S. 52) sehr viel häufigerexterne Markenkommunikation wahr. Dementsprechend findet die externe Marken-kommunikation auch in einigen Arbeiten zum Internal Branding Berücksichtigung.

Bereits Burmann und Zeplin (2005a) sowie Zeplin (2006) berücksichtigen dieexterne Markenkommunikation als Teil der Zentralkommunikation. In Anlehnungan Gilly undWolfinbarger (1998) wird eine Wirkung auf das Brand Commitment derMitarbeiter unterstellt, die auch empirisch nachgewiesen werden kann. Insbesondereim Vergleich zur Wirkung interner Markenkommunikationsinstrumente zeigt sich


ein überragender Einfluss (Zeplin 2006). Ähnlich können Piehler (2011) sowie duPreez und Bendixen (2015) einen positiven Effekt der externen Markenkommuni-kation auf das Brand Commitment der Mitarbeiter bestätigen. Zusätzlich zur Wir-kung auf das Brand Commitment wird von einer Wirkung auf das Markenwissen derMitarbeiter ausgegangen (Piehler 2011; Burmann und Piehler 2013; Piehler et al.2015). Ähnlich führen de Chernatony et al. (2006) die externe Markenkommunika-tion als Instrument zur Vermittlung von Markenwerten an Mitarbeiter an, was denAufbau von Markenwissen und Markenidentifikation impliziert.

Bowers und Martin (2007) schlagen vor, Mitarbeiter mehr wie Kunden zubehandeln und Instrumente der Marketingkommunikation wie Werbung, Messenund Newsletter auch für die Zielgruppe der Mitarbeiter zu verwenden, um Werte,Mission und Zweck der Organisation an Mitarbeiter zu kommunizieren und umMitarbeiter zu motivieren und ihr Selbstwertgefühl zu steigern. Dementsprechendkann daraus ein Effekt der externen Markenkommunikation auf Markenwissen,Markenidentifikation und Brand Commitment der Mitarbeiter abgeleitet werden.Ähnlich beschäftigen sich Bruhn et al. (2013) mit der Wirkung des Sponsoringsauf Mitarbeiter. Empirisch kann über eine Wirkung auf das Markenimage und BrandCommitment ein Einfluss der Qualität von Sport-, Kultur- und Umweltsponsoringauf das markenkonforme Mitarbeiterverhalten nachgewiesen werden (Bruhn et al.2013).

Auch im Behavioral Branding-Ansatz wird die Wirkung externer Markenkom-munikation auf Mitarbeiter thematisiert (Henkel et al. 2012). Bereits Brexendorf undTomczak (2004) erwähnen in ihrer Typologisierung von Markenkommunikations-instrumenten außengerichtete Kommunikation an Mitarbeiter, die extern mit inter-nen Zielsetzungen wie z. B. Mitarbeitermotivation und -bindung eingesetzt werden.Dies erfolgt in Anlehnung an Ausführungen zum internen Marketing, in denen derexternen Kommunikation eine potenzielle Unterstützungsfunktion für die Errei-chung von Zielen des internen Marketings attestiert wird (Bruhn 1999). Grundsätz-lich können Henkel et al. (2007) empirisch bestätigen, dass es einen positiven Effektder Kongruenz zwischen Marke und Kommunikation durch Massenmedien auf dieMitarbeiterperformance gibt. Darüber hinaus wird der Frage nachgegangen, ob undunter welchen Voraussetzungen in der Werbung präsentierte VerhaltensvorbilderMitarbeiter dazu inspirieren und anleiten können, sich markenkonsistent zu verhal-ten (Henkel 2008; Henkel et al. 2009; Wentzel et al. 2010). Untersuchte Aspektebeziehen sich u. a. auf den Einfluss des Übertreibungsgrades des Werbeszenariosund die Ähnlichkeit zwischen Vorbild und Mitarbeiter. Dabei werden drei Gründefür die Wirkung vonWerbung auf Mitarbeiter angeführt (Henkel et al. 2012). Erstensist die Wirkung eine Konsequenz aus dem Abhängigkeitsverhältnis der Mitarbeiter,weswegen sie an Informationen Interesse haben, die einen Rückschluss auf dieAusrichtung und Situation des Unternehmens und auf die Sicherheit ihres Arbeits-platzes zulassen. Zweitens hat Werbung einen Einfluss auf die soziale Positionierungder Mitarbeiter innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Drittens hat Werbungschließlich einen Effekt auf Markenidentifikation und Brand Commitment. Entspre-chend des Behavioral Branding-Ansatzes eignet sich damit externe Markenkommu-


nikation zum Aufbau von Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitmentund Brand Citizenship Behavior.

Hughes (2013) hat sich mit dem indirekten Effekt von Werbung auf den Einsatzund die Performance von Vertriebsmitarbeitern beschäftigt. Empirisch konnte Hughes(2013) nachweisen, dass die Quantität und Qualität der Werbung positive Effekte aufden Einsatz für die Marke durch den Mitarbeiter haben. Des Weiteren konnte einpositiver Einfluss der Qualität der Werbung auf die Markenidentifikation der Mitar-beiter ermittelt werden, der durch begleitende interne Markenkommunikation sogarverstärkt werden kann (Hughes 2013). Dementsprechend kann auch in dieser Studieein positiver Einfluss der externen Markenkommunikation auf Markenidentifikationund markenbezogenes Mitarbeiterverhalten bestätigt werden.

Zusammenfassend ist es daher ebenso wenig verwunderlich, dass Saleem undIglesias (2016) in ihrer Literaturanalyse die externe Markenkommunikation als einezentrale Komponente von Internal Branding identifizieren. In Anlehnung an diebisherige Forschung kann von einer Wirkung der externen Markenkommunikationauf die Internal Branding-Zielgrößen Markenwissen, Markenidentifikation, BrandCommitment und Brand Citizenship Behavior ausgegangen werden.

4.3.3 Instrumente der externen MarkenkommunikationAls Instrumente der externen Markenkommunikation stehen alle gängigen Instru-mente der externen Kommunikation wie z. B. klassische Werbung, Out-of-Home-Medien, Online-Kommunikation inklusive sozialer Medien, Direktkommunikation,Public Relations, Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen, Event Marketing,Sponsoring sowie Product-Placement zur Verfügung (Meffert et al. 2015). Bei derKonzeption der externen Markenkommunikation ist die Zielgruppe der Mitarbeiterzusätzlich zu den primär angesprochenen externen Zielgruppen zu berücksichtigen.

4.3.4 Anforderungen an die externe MarkenkommunikationInsbesondere für die Unternehmenspraxis stellt sich wiederum die Frage, unterwelchen Bedingungen die externe Markenkommunikation die größte Wirkung imHinblick auf die Mitarbeiter entfaltet. In diesen Zusammenhang werden in derLiteratur verschiedene Anforderungen gestellt:

(1) Allgemein wird eine positive Wahrnehmung von externen Markenkommunika-tionsmaßnahmen durch Mitarbeiter gefordert. So zeigt die Studie von Bruhnet al. (2013), dass die positive Wahrnehmung des Sponsorings einen positivenEinfluss auf die Wahrnehmung der Marke durch die Mitarbeiter hat.

(2) Ähnlich kann aus der Studie von Hughes (2013) gefolgert werden, dass die vonMitarbeitern wahrgenommene Quantität und Qualität der externen Markenkom-munikation gesteigert werden sollte, da diese einen positiven Effekt auf Ziel-größen wie Mitarbeiterverhalten bzw. Markenidentifikation aufweisen – fürletztgenannte Zielgröße insbesondere, wenn die externe Markenkommunikationvon interner Markenkommunikation flankiert wird, die angemessen, komplett,glaubwürdig, nützlich und eindeutig ist.


(3) Piehler (2011) sowie Piehler et al. (2015) fordern in Anlehnung an Acito undFord (1980), Wolfinbarger und Gilly (1991, 2005) sowie Gilly und Wolfinbarger(1998) eine Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebe-nen Markennutzenversprechens, d. h. eine Kongruenz von extern kommunizier-tem Nutzenbündel von Produkten und Dienstleistungen mit tatsächlichem Nut-zenbündel von Produkten und Dienstleistungen. Dies bedeutet, dass externeMarkenkommunikation keine stark übertriebenen Versprechen abgeben sollte,die die Marke und die Mitarbeiter in ihrem Verhalten nicht einhalten können.Empirisch können Henkel et al. (2007) einen positiven Effekt der Kongruenzzwischen Marke und Kommunikation durch Massenmedien auf die Mitarbeiter-performance bestätigen. Darüber hinaus kann empirisch nachgewiesen werden,dass Mitarbeiter positiver auf moderat übertriebene als auf stark übertriebenewerbliche Verhaltensvorbilder reagieren (Henkel 2008; Henkel et al. 2009).

(4) In Anlehnung an Gilly und Wolfinbarger (1998) sowie Wolfinbarger und Gilly(2005) fordern Piehler (2011) sowie Piehler et al. (2015) eine Übereinstimmungzwischen der in der externen Markenkommunikation dargestellten und der imUnternehmen gelebten Kultur, d. h. eine authentische Darstellung der Organi-sation, was auch eine authentische Darstellung der Werte beinhaltet. Empirischkann Piehler (2011) einen positiven Effekt der Übereinstimmung zwischen inder externen Markenkommunikation dargestellter und tatsächlich im Unterneh-men gelebter Kultur auf das Brand Commitment der Mitarbeiter nachweisen.

(5) Bowers und Martin (2007) schlagen die Verwendung von echten Mitarbeiternvor, da dies zu höherer Glaubwürdigkeit führt. Piehler (2011) sowie Piehler et al.(2015) fordern in Anlehnung an Gilly und Wolfinbarger (1998) sowie Wolfin-barger und Gilly (2005) eine Authentizität von in der externen Markenkommu-nikation dargestellten Mitarbeitern. Ähnlich wird im Behavioral Branding-Ansatz eine hohe Ähnlichkeit zwischen in der externen Markenkommunikationdargestellten und tatsächlichen Mitarbeitern als Anforderung an die externeMarkenkommunikation vorgebracht, da dies die Wirkung auf Mitarbeiter ver-stärkt (Henkel et al. 2007, 2009, 2012; Henkel 2008).

5 Fazit

Da das Management des Mitarbeiterverhaltens im Rahmen des Markenmanage-ments eine entscheidende Rolle spielt, gewinnt ein institutionalisiertes und profes-sionelles Internal Branding, verstanden als Konzept, das die Markenidentität und dasdaraus abgeleitete Markennutzenversprechen bei den internen Zielgruppen kognitiv,affektiv und letztendlich im Verhalten verankern soll, zunehmend an Bedeutung. ImFokus der Auseinandersetzung in der Literatur stehen einerseits mitarbeiterbezogeneZielgrößen des Internal Branding sowie Instrumente, die Unternehmen zur Beein-flussung der Zielgrößen zur Verfügung stehen.

Die zentralen Internal Branding-Zielgrößen sind (1) das Brand Citizenship Beha-vior, d. h. markenstärkende und mit der Markenidentität sowie dem Markennutzen-versprechen in Einklang stehenden Mitarbeiterverhaltensweisen, (2) das Brand


Commitment, d. h. die emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Marke,(3) die Markenidentifikation, d. h. ein Zugehörigkeitsgefühl zur Marke, und (4) dasMarkenwissen, d. h. die Kenntnis und das Verständnis spezifischer markenbezoge-ner Informationen, die für ein markenkonformes Verhalten der Mitarbeiter vonRelevanz sind.

Diese Internal Branding-Zielgrößen können durch Instrumente wie die marken-orientierte Führung, das markenorientierte Personalmanagement sowie die Marken-kommunikation beeinflusst werden. Dabei stellt die Markenkommunikation einesder wirkungsvollsten Instrumente von Organisationen dar, da sie einen zentralenBeitrag zur Beeinflussung von kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenenInternal Branding-Zielgrößen leistet. So kann die Markenkommunikation Marken-wissen bei den Mitarbeitern aufbauen, indem Verständnis für die Relevanz derMarke und des eigenen Verhaltens geschaffen wird sowie Kenntnis der Marke undmarkenkonformer Verhaltensweisen aufgebaut wird. Darüber hinaus kann Marken-kommunikation Markenidentifikation und Brand Commitment stärken sowie zurErhöhung von Brand Citizenship Behavior beitragen.

Hierbei spielt allerdings nicht nur die interne Markenkommunikation, d. h. alleAktivitäten der Botschaftsübermittlung mit Markenbezug zwischen Mitgliederneiner Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen, sondern auch dieexterne Markenkommunikation, d. h. alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlungmit Markenbezug zwischen einer markenführenden Organisation und ihren externenZielgruppen, eine zentrale Rolle. Als spezifische Instrumente stehen Unternehmenhierbei alle Instrumente der internen und externen Kommunikation zur Verfügung.An die interne Markenkommunikation können aus der Literatur im Hinblick aufeinen erfolgreichen Einsatz im Rahmen des Internal Branding folgende Anforde-rungen abgeleitet werden:

(1) Segmentierung der Mitarbeiter und Anpassung der Botschaft an diese Segmente(2) Streuung der Information über verschiedene Instrumente(3) Integration nicht nur aller internen Markenkommunikationsmaßnahmen, son-

dern auch eine Integration der internen Markenkommunikation mit der externenMarkenkommunikation

(4) Timing der Kommunikation, so dass Mitarbeiter nicht später als externe Ziel-gruppen informiert werden

(5) Verstärkte Nutzung von Instrumenten der persönlichen Kommunikation (Nut-zung der massenmedialen Kommunikation nur als unterstützende und vorprä-gende Medien)

(6) Dauerhaftigkeit der Kommunikation(7) Interaktivität der Kommunikation(8) Qualität der Kommunikation (Genauigkeit, Pünktlichkeit, Nutzbarkeit, Vollstän-

digkeit, Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit)

An die externe Markenkommunikation können aus der Literatur im Hinblick aufeinen erfolgreichen Einsatz im Rahmen des Internal Branding folgende Anforde-rungen abgeleitet werden:


(1) Positive Wahrnehmung von Kommunikationsmaßnahmen durch Mitarbeiter(2) Quantität und Qualität der Kommunikation(3) Authentizität des in der externen Markenkommunikation abgegebenen Marken-

nutzenversprechens (keine stark übertriebenes Versprechen)(4) Übereinstimmung zwischen der in der externen Markenkommunikation darge-

stellten und der im Unternehmen gelebten Kultur(5) Verwendung von echten Mitarbeitern bzw. Authentizität von in der externen

Markenkommunikation dargestellten Mitarbeitern oder Ähnlichkeit zwischen inder externen Markenkommunikation dargestellten und tatsächlichen Mitarbei-tern

Bei Erfüllung dieser Anforderungen können Unternehmen das Potenzial derinternen und externen Markenkommunikation zur Erreichen von Internal Bran-ding-Zielen ausschöpfen.

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