inteligencia emocional - harvard business review, américa latina

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Inteligencia Emocional

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INTRODUCCIÓN

EXPERTOS

EIlEEN GUPTa, VICEPRESIDENTa, Desarrollo de Productos

Eileen fue reclutada hace un año desde uno de los principales competidores de Tectel para asumir un papel de alto perfil en la empresa. Ella ha quedado impresionada con la producción de cada uno de los directores de su equipo, especialmente con Clyde Morrison, quien consistentemente efectúa sus entregas a tiempo y dentro del presupuesto, sin importar los obstáculos que enfrenta.

ClyDE MORRISON, Director, Teléfonos Móviles Clyde, el protagonista del caso, ha estado en el sector elec-trónico durante 15 años y en Tectel desde sus inicios, hace 10 años. Hace cuatro años fue ascendido a director, principal-mente por su capacidad para diseñar, probar y dejar productos innovadores listos para fabricar en tiempos récord. Clyde está orgulloso de su reputación de alto desempeño y se considera un modelo de conducta de la ética de trabajo duro que consi-dera esencial para el éxito de su unidad.

alICE SaTO, Gerente, Teléfonos Móviles Alice depende de Clyde y ha estado en Tectel cinco años. Durante su permanencia en la empresa, ha demostrado ser un miembro del equipo que trabaja duro y de alto desempe-ño, ganando dos veces el premio empleado del trimestre. Ha trabajado especialmente duro en el K-1000 y está ansiosa por ver cómo se le recibe en el mercado.

RObERT WEIS, Gerente, Teléfonos Móviles Robbie depende de Clyde y ha estado en Tectel durante nueve años y con el grupo de teléfonos móviles durante seis. Al igual que Alice, Robbie es conocido como un miembro del equipo que trabaja duro.

lOUISa ESPINOSa, Directora, accesorios Louisa ha liderado varios lanzamientos exitosos de productos durante sus tres años en Tectel. Su grupo desarrolla acceso-rios para los teléfonos móviles y ella trabaja estrechamente con Clyde. Tiene la confianza de todos en la empresa debido a su buen juicio y sensatos consejos.

DONalD GOODWIN, Director, Investigación El grupo de Don provee datos de investigación a varios secto-res bajo el paraguas de Tectel. Don ha escalado rápidamente en la organización durante sus ocho años en la empresa. El juega golf a menudo con Clyde.

TECTEl Tectel es una gran empresa de telefonía inalámbrica y comunicaciones móviles y un líder del sector en un mercado muy competitivo. Los principales clientes de Tectel son proveedores de servicios inalámbricos que venden teléfonos manufacturados por varios fabricantes. Tectel ha trabajado duro para desarrollar una marca conocida por su confiabilidad e innovación, factores apreciados por sus clientes y usuarios finales. La producción de nuevos productos más rápidamente y con mejores características es clave para mantenerse delante de la competencia. Tectel se está preparando para lanzar su último producto: el K-1000.

ORGaNIZaCIÓN

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aCTORES

EIlEEN GUPTa, VICEPRESIDENTa, Desarrollo de Productos

Eileen fue reclutada hace un año desde uno de los principales competidores de Tectel para asumir un papel de alto perfil en la empresa. Ella ha quedado impresionada con la producción de cada uno de los directores de su equipo, especialmente con Clyde Morrison, quien consistentemente efectúa sus entregas a tiempo y dentro del presupuesto, sin importar los obstáculos que enfrenta.

ClyDE MORRISON, Director, Teléfonos Móviles Clyde, el protagonista del caso, ha estado en el sector electrónico durante 15 años y en Tectel desde sus inicios, hace 10 años. Hace cuatro años fue ascendido a director, principalmente por su capacidad para diseñar, probar y dejar productos innovadores listos para fabricar en tiempos récord. Clyde está orgulloso de su reputación de alto desempeño y se considera un modelo de conducta de la ética de trabajo duro que considera esencial para el éxito de su unidad.

alICE SaTO, Gerente, Teléfonos Móviles Alice depende de Clyde y ha estado en Tectel cinco años. Durante su permanencia en la empresa, ha demostrado ser un miembro del equipo que trabaja duro y de alto desempeño, ganando dos veces el premio empleado del trimestre. Ha trabajado especialmente duro en el K-1000 y está ansiosa por ver cómo se le recibe en el mercado.

RObERT WEIS, Gerente, Teléfonos Móviles Robbie depende de Clyde y ha estado en Tectel durante nueve años y con el grupo de teléfonos móviles durante seis. Al igual que Alice, Robbie es conocido como un miembro del equipo que trabaja duro.

lOUISa ESPINOSa, Directora, accesorios Louisa ha liderado varios lanzamientos exitosos de productos durante sus tres años en Tectel. Su grupo desarrolla accesorios para los teléfonos móviles y ella trabaja estrechamente con Clyde. Tiene la confianza de todos en la empresa debido a su buen juicio y sensatos consejos.

DONalD GOODWIN, Director, Investigación El grupo de Don provee datos de investigación a varios sectores bajo el paraguas de Tectel. Don ha escalado rápidamente en la organización durante sus ocho años en la empresa. El juega golf a menudo con Clyde.

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la SITUaCIÓN

lUNES EN la MañaNa A: Clyde Morrison, Director, Teléfonos Móviles De: Eileen Gupta, VP, Desarrollo de Productos Asunto: ¡Felicitaciones!

Clyde,

Te quiero felicitar por un trabajo estelar en el proyecto K-1000. Hemos tenido tempranamente excelente feedback de nuestros clientes. Tengo ganas de verlos a todos en la fiesta de lanzamiento del producto el viernes. ¡Continúen trabajando igual de bien! ¿Has escuchado la última? El nuevo teléfono de ChatPro supuestamente va a aparecer el próximo mes, antes de lo que esperábamos. Me alegro que nosotros hayamos llegado antes. Conociendo la calidad de tu trabajo, apuesto a que el nuestro es mejor. No sé como lo haces, Clyde. ¡Me gustaría clonarte!

Eileen

MáS TaRDE: ClyDE llaMa POR TEléfONO a SU ESPOSa CLYDE. . . así es, de mi jefa, Eileen. ¡Dijo que le gustaría clonarme! . . . No sé que cualidades. Ella probablemente piensa que soy bueno para obtener lo mejor de mi gente. Presiono mucho, pero sé cuando detenerme. Les doy a las personas el espacio para que sobresalgan. . . . Es muy amable de tu parte, pero me estás alabando demasiado. Mi grupo es estupendo. La mayoría está altamente motivada y se apasiona con nuestro trabajo. . . . Pero Eileen también dijo que apuesta que nuestro último modelo es mejor que el de ChatPro. Ahora estoy preocupado que no lo sea. . . . Descartamos algunas características para sacarlo más rápido. . . . ¿Qué quieres decir, que siempre encuentro algo por lo cual preocuparme?

lUNES EN la TaRDE CLYDEAlice, recibí buen feedback de Eileen esta mañana. Ella está muy contenta con el K-1000. Pero también tenía malas noticias: ChatPro está saliendo con su próximo modelo un mes antes. Eileen dijo que está segura que el nuestro será mejor, pero, ¿lo será? Estoy empezando a desear que hubiésemos incluido más de esas características especiales en este lanzamiento. Tu sabes cuan fuertes han sido las ventas de ChatPro en los últimos trimestres.

ALICEMe pareció que los trade-offs que hicimos eran bastante buenos, Clyde, cuando decidimos que características mantener en este modelo y cuáles dejar afuera.

CLYDESé que todos discutimos y acordamos los trade-offs. Pero las decisiones acerca de trade-offs son difíciles. Espero que el teléfono de ChatPro no tenga capacidades más avanzadas que el nuestro.

ALICEClyde, dejar de lado algunas características fue clave para sacar nuestro modelo antes que ChatPro. En este mercado, un mes es mucho tiempo. ¡Deberíamos estar celebrando!

CLYDEYo no sólo quiero llegar antes; ¡quiero ser el mejor! Pero tienes razón: deberíamos celebrar, y lo haremos, en la fiesta de lanzamiento del viernes.

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MaRTES: MENSajE DE VOZ DE ClyDE a alICE CLYDE Alice, soy Clyde. Quiero hacer seguimiento a nuestra reunión ayer. Escucha, estuve pensando anoche en que deberíamos sacar rápidamente un modelo mejorado del K-1000 con al menos una característica más avanzada. Me parece que el servicio de navegación GPS es la característica más atractiva que omitimos. ¿Puedes preparar un plan y un programa para agregar el servicio? Tan pronto como sea posible. No te debería demorar demasiado, ya que esto estaba en la lista original de posibles características. Avísame cualquier cosa que descubras, y ¡gracias, Alice!

MaRTES EN la TaRDE A: Alice Sato, Teléfonos móviles De: Robert Weis, Teléfonos móviles Asunto: En contacto

Alice,

Recibí tu correo de voz cuando regresé de la comida. Lamento que no me hayas encontrado. No puedo creer que ya estemos hablando acerca de un modelo mejorado. Nunca termina ¿no es así? Entre paréntesis, ¿vas a asistir a la fiesta de lanzamiento el viernes?

Nos vemos, Robbie

MIéRCOlES: MENSajE DE VOZ DE ClyDE a alICE CLYDE Alice, soy Clyde. He estado pensando. Puede ser que también queramos agregar algunos colores inusuales de teléfonos a la línea. Podemos sacarlos aún más rápido que un modelo nuevo. Ya sabes, algo atractivo que no haya salido aún. Podríamos incluso agregar algunos estuches extravagantes que calcen. Así es que agrega eso a tu lista y coordina con Louisa en accesorios. Otra cosa: ¿tienes noticias ya sobre el servicio de navegación? Sólo por curiosidad. Lo necesitamos pronto para entregarle información al equipo a comienzos de la semana siguiente. Ah, también veamos si podemos obtener feedback temprano de los clientes sobre el modelo actual.

MIéRCOlES EN la TaRDE A: Clyde Morrison, Director, Teléfonos móviles De: Alice Sato, Teléfonos móviles Asunto: Características adicionales del K-1000

Clyde,

No he chequeado el servicio GPS aún. Te entregaré algo de información preliminar el viernes.

Alice

jUEVES EN la MañaNa

A: Clyde Morrison, Director, Teléfonos móviles De: Robert Weis, Teléfonos móviles Asunto: Fiesta de lanzamiento del viernes

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Clyde,

No voy a poder asistir al crucero después de todo. Lamento este aviso tardío, ¡pero necesito disponer de tiempo de calidad con mi familia este fin de semana!

Robbie

VIERNES EN la MañaNa

ALICEHe comenzado a investigar acerca de lo que se requeriría para agregar un servicio de ubicación GPS al teléfono. Es posible, pero requeriría bastante trabajo. He organizado una reunión a primera hora el lunes para hablar con un proveedor de servicios GPS.

CLYDEEsperaba que hubieses avanzado más en esto, dado que ya habíamos efectuado trabajo preliminar en esta característica.

ALICEUna razón por la que nos decidimos en contra de esta característica fue el tiempo. Necesitamos información del proveedor antes de poder armar un plan de proyecto.

CLYDE¿Tienes algo ya sobre las opciones de color y estuches?

ALICETodavía no he podido revisarlos. Ha sido una semana muy ocupada, aún estoy atando algunos cabos sueltos en el proyecto K-1000.

CLYDE¿Por qué no me envías por e-mail el número de teléfono del proveedor y yo me pondré en contacto con él? Podemos avanzar a la par en esto.

ALICESi deseas el número, Clyde, me complacería enviártelo, pero yo tenía planes de reunirme con el proveedor el lunes...

CLYDEEstá bien. Sólo tengo curiosidad por saber si hay alguna forma de acelerar las cosas. Tú avanza con lo de los colores y estuches. Yo te avisaré lo que encuentre y cuales serán nuestros próximos pasos a comienzos de la próxima semana. Tengo que apresurarme, tengo otra reunión. Nos vemos en la fiesta esta noche.

MáS TaRDE: MENSajE DE VOZ DE alICE a RObbIE ALICERobbie, soy Alice. Quiero contarte acerca de la conversación que acabo de sostener con Clyde. Parecía irritado por que yo aún no tenía más información sobre el servicio GPS. Incluso me pidió el número telefónico del proveedor. No hay como satisfacer a ese tipo. Para ser honesta, supongo que yo ya podría haber tenido más información, pero ¡me gustaría ver zanjado lo del K-1000! Además, me gustaría tomarme un respiro antes de zambullirme en la siguiente olla a presión. Entre paréntesis, no te respondí acerca de la fiesta esta noche, ¿vas a ir tú?

UNOS POCOS MINUTOS DESPUéS A: Alice Sato, Teléfonos móviles De: Robbie Weis, Teléfonos móviles Asunto: Esta noche

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Clyde se pregunta cuál podría ser la causa de que Alice hubiese rendido menos del 100 por ciento y qué puede hacer para mantener motivado a su equipo.

Considere las siguientes preguntas:

1. ¿Qué cree usted que esté motivando a alice?

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2. ¿Qué está motivando a Clyde?

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DECISIÓN y PREGUNTaS aNalISIS CaSO HbR

Hola, Alice,

Acabo de recibir tu mensaje. Comprendo lo que sientes. Yo tampoco tengo muchos deseos de trabajar ahora. No, no voy a ir al crucero. Demasiada comida y demasiados discursos. Probablemente durará hasta tarde. Necesito dedicarme a mi familia. No puedo recordar la última noche de viernes que estuve en casa. De hecho, en vez de ello, algunos de nosotros vamos a salir a tomarnos un trago rápido después del trabajo. ¿Quieres ir con nosotros?

Robbie

TaRDE El VIERNES: ClyDE llaMa POR TEléfONO a lOUISa CLYDE . . . gracias, Louisa. Me parecía recordar algo de investigación sobre accesorios. Alice puede haberte llamado ya acerca de accesorios adicionales. . . . ¿No? Bueno, lo hará. . . . ¿De veras?! ¡Gracias por el elogio! He estado escuchando buenos comentarios de varias personas. . . . Sí, fue una entrega que rompió el récord. Sin embargo, no podría decir que mi equipo esté manteniendo el impulso . . . . Bueno, sólo entre nosotros, le di a Alice lo que consideré un proyecto de seguimiento bastante simple y ella ha estado un poco lenta. Por cierto no me gustaría que su falta de motivación influenciase al resto del equipo. . . . Así es, esta noche celebraremos. Se supone que el tiempo va a estar magnífico. . .

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CASO DE ÉXITOSituación y desafío: Describa la situación y desafío implicado aclarando contexto organizacional, personal, del equipo, desafío implicado, expectativas y resultados esperados, responsabilidades, dificultades, conflictos presentes y otros factores relevantes que describan el caso que ud. vivió y requirió la aplicación de las competencias relacionadas a inteligencia emocional.

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Desenlace e impacto: A partir del contexto y las variables descritas, ¿Qué fue lo que sucedió? ¿Qué acciones o decisiones tomó? ¿Cuál fue el impacto de estas? (considere niveles personal, del equipo y organizacional)

CASO DIFÍCIL:Situación y desafío: Describa la situación y desafío implicado aclarando contexto organizacional, personal, del equipo, desafío implicado, expectativas y resultados esperados, responsabilidades, dificultades, conflictos presentes y otros factores relevantes que describan el caso que ud. vivió y requirió la aplicación de las competencias relacionadas a inteligencia emocional. Describa las habilidades que le fueron particularmente difíciles de poner en práctica y que tuvieron un impacto en el resultado.

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Desenlace e impacto: A partir del contexto y las variables descritas, ¿Qué fue lo que sucedió? ¿Qué acciones o decisiones tomó? ¿Cuál fue el impacto de estas? (considere niveles personal, del equipo y organizacional)

3. ¿Qué podría hacer Clyde a continuación?

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PREGUNTaS CaSOS PERSONalES

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ANÁLISIS EN PAREJAS:Comparta con su compañero su experiencia de éxito, y escuche atentamente el caso que él o ella relatan. Descubran en conjunto las fortalezas aplicadas por cada uno de ustedes en sus casos de éxito, y registren en sus hojas (pueden leer los ejemplos descritos para aclarar a que nos referimos en concreto con cada una de las cuatro variables).A continuación, comparta con su compañero su experiencia difícil. Considerando las claves de la inteligencia emocional, generen un diálogo de retroalimentación que fomente el autoconocimiento de su compañero, orientado a descubrir brechas en relación a estas cuatro variables. Estas brechas serán los focos de su desarrollo como líder en inteligencia emocional. Registre en su hoja.

Componentes de la inteligencia emocional

Componente Descripción y Análisis

Auto conocimiento

Ejemplos:

• La capacidad de percibir y comprender sus emociones como también de reconocer su impacto

en el desempeño y las relaciones.

• La capacidad de evaluar en forma realista sus fortalezas y limitaciones.

• La capacidad de mantener un sentido positivo y realista de auto estima. Fortalezas:

Brechas:

Manejo personal Ejemplos:

• La capacidad de mantener emociones e impulsos perjudiciales bajo control.

• Honestidad e integridad consistentes.

• La capacidad de gestionarse a sí mismo y a sus responsabilidades.

• Destreza para ajustarse a situaciones cambiantes y para superar los obstáculos.

Fortalezas:

Brechas:

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Percepción social Ejemplos:

• Destreza para percibir las emociones de otras personas, comprender sus perspectivas y tomar

un interés activo en sus preocupaciones.

• La capacidad de percibir las corrientes de la vida organizacional, establecer redes y navegar la

política interna.

• La capacidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Fortalezas:

Brechas:

Destrezas sociales Ejemplos:

• Destreza en el envío de mensajes claros, convincentes y bien sintonizados.

• La capacidad de hacerse cargo e inspirar mediante una visión convincente.

• La capacidad de distender desacuerdos y de orquestar resoluciones.

• La propensión de reforzar las capacidades de otros mediante el feedback y la orientación.

Fortalezas:

Brechas:

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lUNES EN la MañaNa: ClyDE llaMa POR TEléfONO a lOUISa CLYDE

. . . gracias por el seguimiento que hiciste para mí sobre esa investigación, Louisa. . . . Seguro, tú sabes que siempre estoy buscando feedback; nunca dejes de mejorar, es lo que siempre digo. . . . ¿Qué? ¿Me llaman “Clyde el Insatisfecho”? Estoy seguro que no lo dicen en serio. Tú sabes como le gusta quejarse a la gente. Ese comentario fue una sola vez, ¿verdad? . . . ¿Lo has escuchado varias veces? ¿Estás segura? No lo puedo creer. Después de todo lo que les he apoyado. . . . No, aprecio el feedback, Louisa, pero estoy seguro que le agrado a mi equipo. . . . No hay problema.

lUNES EN la TaRDE A: Clyde Morrison, Director, Teléfonos móviles De: Donald Goodwin, Director, Investigación Asunto: ¿Todo bien allá?

Clyde,

¿Está pasando algo en tu grupo que yo debiese saber? Supe que Alice y varios otros no aparecieron para tu fiesta de lanzamiento del KT-1000. Además, una segunda persona de tu grupo acaba de preguntarme si va a haber cargos disponibles en mi equipo. Ya sabes, algunas personas también partieron al final de tu último proyecto. Sólo pregunto.

Don

MáS TaRDE: ClyDE llaMa POR TEléfONO a SU ESPOSa CLYDE

. . . sabes, realmente no me importa si no se ve bien que dos miembros más de mi equipo dejen mi grupo. No me puedo dar el lujo de tener personas en mi equipo que no estén totalmente comprometidas con lo que estamos tratando de lograr. Eso incluye a Alice. Ni siquiera se tomó la molestia de explicar por qué no estuvo en la fiesta de lanzamiento. A estas alturas, no me importaría perderla. . . . ¿Por qué? Porque sencillamente no ha estado cumpliendo las últimas semanas. . . . Pero lo que realmente me molesta es este asunto de “Clyde el Insatisfecho”. . . . ¿Qué quieres decir con “tal vez tengan razón “? Me he mostrado muy agradecido del trabajo de ellos. ¿Por qué crees que organicé el crucero?

PrEguntAS SoBrE EL DESEnLACE

¿Qué ha sucedido?

¿Qué aprendizajes podríamos extraer?

¿Qué podría hacer Clyde distinto en el futuro?

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Clyde tenía un estilo de liderazgo fuerte y agresivo, que marcaba el paso, un enfoque exigente basado en “haz lo que yo hago” que funciona bien en algunas situaciones, pero que puede ser perjudicial en otras. Sus altas expectativas, características de un líder que marca el paso, impulsaron en su grupo un desempeño excepcional. Sin embargo, al verse enfrentado a una amenaza competitiva para el nuevo producto de su grupo, no fue capaz de adaptar su estilo para mantener el alto rendimiento de su grupo. Clyde era competente en los aspectos técnicos de su rol de liderazgo, pero era muchos menos diestro para enfrentar los requerimientos emocionales del liderazgo. Podemos aprender de Clyde varias lecciones acerca de la inteligencia emocional.

Los ejecutivos deben tener conocimiento de sí mismos y manejar sus emociones. Clyde no se daba cuenta de como afectaba a los otros. No era capaz de contener su ansiedad al enfrentarse a una amenaza competitiva e inmediatamente traducía esa ansiedad en demandas adicionales al grupo. Clyde era ajeno al efecto que su estilo tenía en su grupo. Él pensaba que le agradaba a su grupo y que éste lo respetaba. Al enterarse que su grupo lo llamaba “Clyde el Insatisfecho”, rápidamente descartó el feedback, diciendo que ellos realmente no hablaban en serio. En privado, reaccionó con enojo hacia su grupo y fue incapaz de imaginar que algún feedback negativo pudiese tener mérito.

Los ejecutivos deben tomar conciencia de los aspectos sociales y deben ser diestros al responder a las emociones de los empleados. Clyde ignoró múltiples señales que indicaban que sus empleados estaban sobrecargados y desmoralizados. Incluso antes de celebrar el lanzamiento de un nuevo producto, Clyde comenzó a preocuparse acerca de su éxito y a planear un modelo mejorado. Aunque era importante reaccionar rápidamente ante una amenaza competitiva, era igualmente importante prestar atención a las necesidades emocionales de su grupo. Cuando Alice argumentó que habían hecho una buena elección al sacrificar algunas características para llegar al mercado antes que la competencia, Clyde no percibió la señal de que Alice podría sentir que sus esfuerzos positivos no fuesen reconocidos. Clyde también malinterpretó la falta de receptividad de Alice ante sus solicitudes de características mejoradas como “no cumplir en 100%”, en vez de un síntoma de una válida reacción emocional. La mala asistencia a la fiesta de lanzamiento del producto y las solicitudes para cambiarse a otro grupo son señales adicionales de que las necesidades emocionales del grupo estaban siendo desatendidas.

Los ejecutivos necesitan comprender cómo sus emociones pueden afectar el estado de ánimo colectivo de un grupo. Los ejecutivos son el factor determinante más importante del clima de trabajo de su grupo. Parte del trabajo de un ejecutivo es percibir la “realidad emocional “ del

grupo y trabajar para crear un clima que sea desafiante, pero acogedor; optimista, pero sin embargo realista. Cuando los ejecutivos guían a las personas hacia emociones positivas, crean resonancia en el grupo. Al trabajar en un entorno como ese, las personas son más efectivas y alcanzan mejores resultados. Los ejecutivos como Clyde, sin embargo, inadvertidamente causan negativismo y disonancia, lo que inhibe el desempeño individual y colectivo. Por ejemplo, cuando los miembros de un grupo toman medidas para enfrentar un clima emocional negativo, o bien pueden retirarse (tal como escoger saltarse la fiesta de lanzamiento o buscar trabajo en otro lugar) o pueden atrasarse en los plazos o exhibir mal desempeño (como lo hizo Alice en respuesta a la exigencia de Clyde de nuevas características).

Los ejecutivos eficaces varían su estilo para mantener un ambiente positivo de trabajo. Como muchos ejecutivos, Clyde estaba “pegado” en un único estilo de liderazgo. Los directivos que marcan el paso, como Clyde, pueden motivar, pero sólo hasta cierto punto. Cuando sus temores o preocupaciones los superan, es probable que traduzcan esa ansiedad en un estilo cada vez más exigente. Clyde, al igual que muchos ejecutivos exigentes, era más hábil para señalar errores e insistir en un mejor desempeño que en elogiar a sus empleados por un trabajo bien hecho. La mayoría de los estilos de liderazgo sólo son efectivos bajo ciertas circunstancias y con ciertos tipos de empleados. Los ejecutivos tienen dificultades para ajustar su estilo y a menudo se muestran reacios a hacerlo, debido a que atribuyen su éxito a un estilo específico de liderazgo. Pero los mejores directivos son flexibles y usan un rango de estilos. El enfoque de Clyde de marcar el paso funcionó bien durante la fase de desarrollo del producto por que sus empleados estaban motivados y eran muy competentes. Pero él no se percató de que estaban abrumados por sus incesantes exigencias y que él tenía que permitir una pausa en el agobiante programa de trabajo. Clyde necesitaba adoptar un estilo más afiliativo que levantase el estado de ánimo del equipo, elogiando los esfuerzos y los logros del grupo. Clyde puede haber pensado que una fiesta de lanzamiento era suficiente para expresar su agradecimiento, pero no tendría el mismo impacto emocional positivo que unas expresiones oportunas y personales de agradecimiento y apoyo para cada empleado. Clyde también podría haber adoptado un estilo más democrático después de la fase de lanzamiento, en el cual escuchase más las opiniones del grupo acerca de los próximos pasos deseables y los hiciese responsables de los resultados (en vez de quitarle el trabajo a Alice cuando él se tornó impaciente).

Para aumentar la inteligencia emocional, los ejecutivos necesitan escuchar el feedback de otros. Empezar a tomar conciencia y a comprender el impacto que uno tiene sobre un grupo es difícil sin feedback de los

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otros. Clyde no fue capaz de interpretar con precisión el significado del comportamiento negativo de los empleados. Un colega de confianza le ofreció feedback no solicitado acerca de como el grupo de Clyde lo veía, y otro colega le informó a Clyde que dos empleados estaban interesados en dejar su grupo. A pesar de recibir este feedback, Clyde fue incapaz de admitir que él podría estar contribuyendo a los problemas de su grupo. Los ejecutivos altamente

eficaces, por otra parte, reconocen que es difícil “verse como otros los ven a uno” y solicitan en forma activa y regularmente feedback de asociados clave en el trabajo: colegas, empleados y clientes. Ellos usan este feedback para aumentar su sensibilidad a las emociones de otros y para regular de mejor forma sus estilos y así crear un entorno positivo de trabajo que inspire a los empleados a desempeñarse consistentemente en su mejor nivel.

RECURSOS

*Un asterisco indica las fuentes de información utilizadas en este programa.“Liderazgo que obtiene resultados” *

por Daniel Goleman. Harvard Business Review (Noviembre 2005) y en OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

“Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance” *por Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

PaRa SabER MáS

lIbRO El líder resonante crea más: el poder de la inteligencia emocional por Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee. Nuevas Ediciones de Bolsillo, 2003. El autor internacional líder en ventas, Daniel Goleman (Inteligencia emocional) se une a Richard Boyatzis y Annie McKee, expertos en investigación de vanguardia en EI, para explorar las consecuencias de la inteligencia emocional para líderes y organizaciones. Revelando evidencia científica que vincula el éxito o fracaso organizacional con el “liderazgo resonante”, los autores argumentan que las emociones de un líder son contagiosas y deben resonar con entusiasmo si una organización va a prosperar. Este libro que ningún líder puede darse el lujo de perder, no importa su profesión, es un inolvidable trabajo que traduce el arte del liderazgo a la ciencia de los resultados.

aRTÍCUlOS “Reawakening Your Passion for Work” por Richard Boyatzis; Annie McKee; Daniel Goleman. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002. Todos nosotros lidiamos de tiempo en tiempo con la pregunta de significado personal, “¿Estoy viviendo de como deseo vivir?” Este tipo de pregunta es saludable; los líderes de negocios necesitan volver a formularla cada cierto número de años para vigorizar su energía, creatividad y compromiso, junto a su pasión por el trabajo. En este artículo, los autores describen las señales que indican que es hora de reevaluar sus elecciones e iluminar estrategias para responder a esas señales, considerando donde usted esté, hacia dónde se dirige y dónde desee estar.

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“¿Qué hace a un líder?”por Daniel Goleman. Harvard Business Review (Enero 2004) y en OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. En este artículo que constituye un hito, Daniel Goleman, el principal experto en el movimiento de inteligencia emocional, describe por qué la inteligencia emocional es el componente crucial del liderazgo y cómo se presenta en la práctica. El autor también describe cómo se puede mejorar la inteligencia emocional con un enfoque claramente diferente al entrenamiento en recursos humanos. Demostrar inteligencia emocional en el lugar de trabajo significa comprender la construcción emocional propia y la de otras personas lo suficientemente bien como para inducirlas a moverse en la dirección necesaria para cumplir las metas de su empresa.

“Building the emotional intelligence of groups” por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. El mundo del management ya sabe a estas alturas que para ser efectivo en el lugar de trabajo, un individuo requiere inteligencia emocional. Lo que no se ha comprendido igual de bien es que los equipos también lo necesitan. Citando empresas tales como IDEO, Hewlett-Packard y el Grupo Hay, los autores muestran que una alta inteligencia emocional está en el núcleo de los equipos eficaces. Una alta inteligencia emocional grupal puede parecer simplemente como el resultado de reunir un grupo de individuos emocionalmente inteligentes. No lo es. La inteligencia emocional de grupo está relacionada con explorar, adoptar y en último término depender de las emociones que están en el núcleo de los equipos.

“Liderando por sensaciones” en Voces, Harvard Business Review, Enero 2004. ¿De dónde proviene la inteligencia emocional y cómo aprenden a usarla los líderes? En este artículo, 18 líderes y eruditos (incluyendo a ejecutivos de negocios, investigadores de liderazgo, sicólogos, un experto en autismo y un conductor de una orquesta sinfónica) exploran la naturaleza y gestión de la inteligencia emocional. Sus respuestas varían, pero algunos temas comunes salen a la luz: la importancia de perfeccionar las destrezas propias en forma consciente y concienzuda, la naturaleza de doble filo del auto conocimiento y el peligro de permitir que domine una sola de las destrezas de la inteligencia emocional.

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CONCEPTOS ClaVE DE la INTElIGENCIa EMOCIONal

¿Qué es la inteligencia emocional? La inteligencia emocional es la capacidad de gestionarse a sí mismo y a nuestras relaciones en forma eficaz, usando los cuatro componentes fundamentales indicados abajo.

Estilos de liderazgo: Los líderes emocionalmente inteligentes personalizan sus estilos para calzar con las exigencias de la situación a la mano.

Componentes de la inteligencia emocional

Componente Descripción

Auto conocimiento

Manejo personal

Percepción social

La capacidad de percibir y comprender sus emociones como también de reconocer su impacto en el desempeño y las relaciones.

La capacidad de evaluar en forma realista sus fortalezas y limitaciones. La capacidad de mantener un sentido positivo y realista de auto estima.

La capacidad de mantener emociones e impulsos perjudiciales bajo control.

Honestidad e integridad consistentes. La capacidad de gestionarse a sí mismo y a sus responsabilidades. Destreza para ajustarse a situaciones cambiantes y para superar los

obstáculos.

Destreza para percibir las emociones de otras personas, comprender sus perspectivas y tomar un interés activo en sus preocupaciones.

La capacidad de percibir las corrientes de la vida organizacional, establecer redes y navegar la política interna.

La capacidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Destreza en el envío de mensajes claros, convincentes y bien sintonizados.

La capacidad de hacerse cargo e inspirar mediante una visión convincente.

La capacidad de distender desacuerdos y de orquestar resoluciones. La propensión de reforzar las capacidades de otros mediante el feedback

y la orientación.

Destrezas sociales

Estilos de liderazgo

Estilo Cuándo usar Precauciones

Coercitivo: “Haz lo que digo”

Autoritario: “Ven conmigo”

En una situación de reestructuración. Al trabajar con empleados problemáticos.

Cuando un negocio está a la deriva.

Puede inhibir la flexibilidad de su empresa y reducir la motivación de los empleados.

Menos efectivo al trabajar con expertos más experimentados.

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¿Qué es la infección de estados de ánimo? La infección de estados de ánimo es la tendencia de que el estado emocional de un líder se extienda en un equipo. Es un fenómeno neurológico científico: Nos “contagiamos” de los sentimientos de otros por que nuestras mentes dependen de conexiones con otras personas para determinar nuestros estados de ánimo. El estado de ánimo de un líder se difunde rápidamente por que sus seguidores observan a su supervisor estrechamente en busca de señales emocionales. Un jefe despiadado puede crear un clima emocional que engendre bajo desempeño y falta de motivación, mientras que un líder que inspira puede crear seguidores entusiastas, dispuestos a enfrentar cualquier desafío. En último término, la infección de estados de ánimo puede afectar directamente el desempeño, causando utilidades o pérdidas.

Estilos de liderazgo

Estilo Cuándo usar Precauciones

Afiliativo: ”Las personas están primero”

Democrático: ”¿Qué te parece?”

Marcador de paso:

”Haz lo que yo hago,

ahora”

Instructivo: ”Intenta esto”

Para fortalecer la armonía de un equipo o mejorar el estado de ánimo.

Para fortalecer la flexibilidad y responsabilidad organizacional.

Cuando los empleados están motivados por sí mismos y son altamente competentes.

Cuando los empleados conocen sus debilidades y desean mejorar.

El enfoque exclusivo en los elogios y la falta de voluntad para usar feedback negativo apropiado puede dejar el mal desempeño sin correcciones.

Los empleados pueden frustrarse debido a un número excesivo de reuniones y una sensación de que no hay nadie a cargo.

Los empleados se pueden sentir abrumados por las altas exigencias de excelencia de este estilo.

Puede ser ineficaz si los empleados son resistentes al cambio.

fUENTES “Leadership That Gets Results” por Daniel Goleman. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance”por Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

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Use este cuestionario para ayudar a asegurar que tenga un impacto emocional positivo en otros.

1. Primero considere los cuatro componentes de la inteligencia emocional. A partir de lo trabajado en la sesión presencial del Case in Point ¿Cómo caracterizaría usted sus capacidades en cada una de las cuatro áreas? Resuma.

2. A continuación considere como otros podrían caracterizar sus capacidades en cada una de las cuatro áreas. Pídale feedback a un colega de confianza, amigos, jefes, etc.

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Auto conocimiento ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Percepción social________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Manejo personal________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Destrezas sociales________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Auto conocimiento ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Percepción social________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Manejo personal________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Destrezas sociales________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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3. Ahora hágase cinco preguntas: a. ¿Quién quiero ser? Defina su yo ideal. Imagínese como un líder altamente eficaz. ¿Qué ve?

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b. ¿Quién soy ahora? Defina a su yo real. Obtenga feedback de tantas personas como sea posible. Resuma lo que haya escuchado acerca de sus fortalezas y debilidades.

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c. ¿Cómo llego de aquí hasta allá? Identifique la brecha entre su yo ideal y real. ¿Cuáles son los cambios que desea efectuar? Diseñe un plan de acción. Comprométase con metas difíciles pero alcanzables.

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d. ¿Cómo logro que los cambios se mantengan? Cierre la brecha entre su yo ideal y real. ¿Cuál es el comportamiento nuevo específico que practicará? ¿Cuáles son las situaciones comunes en las que puede practicar este nuevo comportamiento? ¿Cómo evaluará su éxito?

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e. ¿Quién me puede ayudar?Es difícil efectuar un cambio así. ¿Quienes le pueden apoyar en el esfuerzo? ¿Qué quiere usted que ellos hagan? ¿Cuán fuerte es su compromiso para que el cambio sea duradero?

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