Sabe usted cul es el Cociente de Exito?

La investigacin realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arroj un resultado sorprendente y vinculado a nuestro Cociente de xito: el mismo se debe un 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.

Por qu a algunas personas les va mejor en la vida que a otras? Por qu algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesin, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso? Y por qu otras con un alto Cociente Intelectual terminan trabajando para otras que tienen un CI ms bajo, pero que saben conectarse, influir y relacionarse mejor? La respuesta est en las emociones y en la capacidad para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del Cociente Intelectual, ms fcil de definir y medir. Edward de Bono, experto mundial en procesos de pensamiento y creatividad

ACTITUDES Y APTITUDESLA HABILIDAD EMOCIONAL DE APRECIAR ACTITUDES POR ENCIMA DE APTITUDES Cuando entramos a trabajar en un nuevo empleo, o nos integramos en un grupo de nuevos amigos, o conocemos a los familiares de la persona con la que vamos a prometernos en matrimonio, adoptamos, de forma automtica, una actitud prudente y positiva. Escuchamos con atencin, pensamos las palabras precisas antes de hablar, nos comportamos con cuidadosa exquisitez. En suma, disciplinamos nuestra actitud pues intuimos que va a ser crucial en la imagen que ofrezcamos de nosotros mismos. En esos momentos, comprendemos que lo bsico es la actitud a mantener (de respeto, por ejemplo), y sobre la misma se podrn edificar las aptitudes (por ejemplo: hacerse simptico). Las aptitudes se construyen sobre los cimientos de las actitudes. Pero a qu llamamos actitudes? Qu son? Busqumosle acompaantes al trmino actitud: Actitud...motivada. Actitud...concentrada. Actitud...relajada. Actitud...firme. Actitud...alegre. Actitud...ambigua. Actitud...segura.

Existen mltiples posibilidades, mltiples materiales para la actitud. Entre otras cosas, la actitud es motivacin (o desmotivacin), y es concentracin (o dispersin, despiste), y es relajacin (tensin), y es firmeza (o titubeo, debilidad), y es alegra (o tristeza), y es ambigedad (o claridad), y es seguridad (o duda). En las aptitudes de los dems se suele depositar la confianza. Es listo, podr hacerlo, es capaz, ha demostrado ser hbil. La desconfianza y la decepcin llegan por la va de las actitudes. Ha perdido inters, va a los suyo y punto, es bueno, pero su

soberbia le impide ser consciente de que an debe seguir aprendiendo, siempre es el ms rpido, pero ltimamente mira a los dems por encima del hombro. Lentamente, desde la niez a la edad adulta, pasando por la adolescencia y la juventud, sin ser muy conscientes de su importancia, vamos modelando nuestras actitudes. Sin embargo, en nuestra vida diaria atendemos mucho ms a las aptitudes, a las habilidades, a las capacidades, pensando que sern stas las decisivas. Y a corto plazo, es muy posible que as sea. Pero a medio y largo plazo, las que van a resultar fundamentales en nuestra relacin con los dems, y con nosotros mismos, sern las actitudes. El control de las propias actitudes, y el desarrollo de las positivas y la mejora de las negativas, debe ser objeto de atencin. No le parece?

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (I)La inteligencia emocional es dos veces ms importanteque las destrezas tcnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia. Daniel Goleman (Harvard Business Review)

LA RENTABILIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes emocionales" de las personas que dependen de ellos. La capacitacin contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emocin en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las

relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen en resultados concretos. Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del perodo estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa tambin registra mayor retencin de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y aade que, incluso as, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por s mismos, en qu casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA RESULTADOS POSITIVOS

EMOCIONAL

=

He aqu un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempe el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern. Grinstein, abogado de profesin, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinacin emocional para persuadir. Cuando asumi la direccin de Western Airlines, en 1985, la compaa estaba en dificultades; l pas cientos de horas en pequeas cabinas de vuelo, detrs de los mostradores y en los depsitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados. La afinidad que construy entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, l slo les prometi una compaa solvente, de la que ellos tendran una mayor porcin. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterriz slidamente en cifras positivas; pasados apenas dos aos, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dlares.

En 1987 asumi la direccin de Burlington Northern, otra compaa que daba prdidas, y nuevamente puso a funcionar su magia interpersonal. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con l, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viaj por los distintos ramales y dialog con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos. Un ntimo amigo de Grinstein coment de ese estilo gerencial: Para ser duro no hace falta ser un cretino. Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir l, con 3.000 millones de dlares en deudas, Grinstein invirti la situacin. Y en 1995, cuando Bulington Northern compr la Santa Fe Pacific, cre la red ferroviaria ms grande de los EE.UU. Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del mximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compaa estaba disfrutando de un rcord de utilidades. Allen haba ascendido por el escalafn hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando l se hizo cargo del timn se estaba desregulando el trfico areo. Su plan estratgico consista en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compr a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese clculo result errneo: carg a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo vea caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces haba sido redituable, se endeud por 500 millones ms en cada uno de los tres aos siguientes a la adquisicin de Pan Am. Sin embargo, no fue esa desastrosa decisin financiera la que le cost el puesto a Allen. Como reaccin a los malos tiempos, el ejecutivo se convirti en un jefe duro, casi implacable. Se hizo clebre por humillar a los subordinados regandolos ante otros empleados. Acall la oposicin entre los altos ejecutivos; hasta lleg a reemplazar al jefe de finanzas, la nica persona que se haba opuesto abiertamente a la adquisicin de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen haba competido por el puesto mximo) anunci que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reaccin, le exigi entregar inmediatamente las llaves del automvil de la compaa, obligndolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reduccin de personal: elimin 12.000 puestos de trabajo, ms o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran grasa, sin duda, pero muchos otros constituan los msculos, los tendones y los nervios de la organizacin. Esos grandes cortes produjeron una cada en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron sbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen haba arrancado el espritu de la compaa. Los empleados se encontraban en estado de shock; la compaa nunca los haba tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun despus de acabar con el dficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes revel que continuaban escpticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen. En octubre de 1996, ste admiti pblicamente que su draconiana campaa de economas haba tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: Sea. Y eso se convirti en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecnicos brot por igual un distintivo con la leyenda: Sea. Cuando lleg el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue ms all de los nmeros para observar la salud general de la empresa. La reputacin de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor an: la moral de los empleados estaban en un abismo. Por lo tanto, el directorio actu; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, haba detentado los ttulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 aos, sobre todo por haber matado el alma de la empresa. Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por s solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permiti conservar la lealtad de sus empleados y su buen nimo, mientras que el otro desmoraliz y apart de s a toda la fuerza laboral.

*(Martha Brannigan y Joseph B. White, Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y Roula Khalaf, Sweet-talking the Board, FORBES, 15 de marzo de 1993).

EL PODER DE LOS SENTIMIENTOS, O UN ERROR MULTIMILLONARIO

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (II)Ya era la compaa de seguros de vida que crea ms rpido, pero Vimos un modo de avanzar an ms, dice Jim Mitchell, presidente de IDS Life, la divisin aseguradora de American Express. Mitchell vislumbr una gran oportunidad. Aunque los planes financieros de sus clientes demostraban que estaban en situacin de adquirir seguros de vida, ms de dos de cada tres se rehusaban a hacerlo. Esta gran prdida de posibles ventas no era un detalle pasajero: las ventas de varios aos seguidos llevaban a la misma conclusin. El potencial de ventas era tan grande que Mitchell estableci su propio Skunkworks (el famoso grupo de Lockheed que se cencerr a producir una serie de prototipos de la aviacin, desde el primer avin supersnico estadounidense hasta el bombardero Stealth), a fin de obtener un descubrimiento que hiciera del seguro de vida algo ms atractivo para los clientes. El primer paso fue hacer una investigacin para saber lo que realmente sentan planificadores y clientes sobre la oferta y la contratacin de estos seguros. La respuesta, en una sola palabra, fue: Horrible. La investigacin detect un asombroso caudal de sentimientos negativos en unos y en otros. El equipo esperaba descubrir grandes fallas en los seguros que la compaa ofreca; en cambio, descubrieron que el problema estaba en el procedimiento de ventas. Todo se reduca a ineptitud emocional.

Los clientes decan desconfiar de la relacin con los asesores: ante la perspectiva de adquirir un seguro se sentan impotentes, desinformados, ineptos y suspicaces. La negatividad reinaba entre los que adquiran el seguro. El problema no estaba en el miedo a la muerte, en el gasto ni en caracterstica alguna de las plizas; por el contrario, los clientes decan estar perfectamente conformes con los productos ofrecidos. Antes bien, lo que les sentaba mal era la interaccin de la venta. No es de extraar: muchos asesores confesaban sentirse mal preparados, ineptos, insinceros y egostas cuando ofrecan un seguro de vida. Algunos manifestaron que la presin de efectuar la venta los induca a actuar en contra de su tica personal. Ansiaban sentirse ms seguros y ms rectos. Muchos dijeron que, al trabajar bajo la mala reputacin que tienen los agentes de seguros, acumulaban un reservorio de desesperanza y depresin. Cuando un cliente manifiesta nerviosismo o intranquilidad, en el ramo de seguros se sostiene que la mejor respuesta no es la empata, sino un argumento racional. Por ende, a los asesores no les quedaba sino cerrarse a las emociones del cliente, tanto como a las propias. Se les haba enseado que, si el cliente manifestaba alguna reaccin emocional, eso era una forma de resistencia; por lo tanto, era preciso darle explicaciones lgicas, con ms cifras, y no prestar atencin a los sentimientos, explicaba Kate Cannon, ahora a cargo de los programas de aptitud emocional en Asesores Financieros de American Express. En pocas palabras: los sentimientos que bullan en clientes y planificadores establecan un triste tono emocional para la entrevista; segn lo expresaba un ltimo informe, entre nuestro procedimiento y nuestra cifra mnima se alzaba una montaa de negatividad emocional. Los asesores podan establecer un tono emocional ms positivo, pero antes sera preciso que resolvieran su propio estado emotivo. Segn lo dijo un planificador: Podemos gastar millones en la investigacin y el desarrollo de un producto, pero si nuestras limitaciones dificultan la oferta de ese producto, qu hemos logrado?

APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MBITO LABORAL

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (III)Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son: Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata). Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin). Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems). Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo.

El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos. Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural. Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin. Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se muestra a continuacin: 1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos. 2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con el personal de lnea para: a) transmitir esta informacin, b) crear un objetivo en comn y c) evaluar los avances logrados en el mbito laboral.

3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. 4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal. 5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. 6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo. 7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7). 8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo. 9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. 10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses. Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.UN CASO DE DIRECCIN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE EN COCA-COLA

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (IV)Cuanto mayor es la compaa, ms necesaria es la inteligencia de los ejecutivos para contribuir a la resolucin de los problemas, que suelen venir acompaados de rupturas de la comunicacin, y esto puede llevar mucho tiempo. Parece que cada incidente de este tipo es nico. El ejecutivo emocionalmente inteligente puede acortar mucho este tiempo encontrando el sentimiento que se oculta detrs del problema, lo subyacente en el contexto. Ah es donde resulta ms fcil sacar a la luz el conflicto esencial. En este aspecto pueden resultar muy prcticas las dotes intuitivas del ejecutivo. El ejecutivo emocionalmente inteligente es capaz de llegar al corazn de la cuestin. Veremos un ejemplo contemporneo en el caso de una organizacin muy conocida y con larga trayectoria.

Despus de vender con xito durante casi 100 aos un mismo producto invariable, Coca-Cola decidi cambiar las cosas. La frmula secreta de la Coca-Cola no haba cambiado nunca desde su invencin en 1886, salvo en 1903, cuando se le elimin una cantidad minscula de cocana. Pero en 1985, despus de unas pruebas de mercado secretas realizadas sobre 190.000 consumidores, la direccin de Coca-Cola descubri que una Nueva Coca-Cola ms ligera y ms dulce podra competir con mayor xito con la Pepsi. Todos sabemos lo que sucedi despus. Coca-Cola haba cometido lo que quiz fuera la peor decisin de marketing desde que Ford present el modelo Edsel. Naturalmente, Coca-Cola fue capaz de reorganizarse y de convertir el aparente fracaso en lo que algunos consideran que fue una brillante operacin de marketing: convirti en publicidad gratuita la atencin por parte de los medios de comunicacin, al volver a ofrecer su producto primitivo bajo el nombre de Coca-Cola Clsica. La combinacin de la Nueva CocaCola con la Coca-Cola Clsica signific una victoria sonada sobre el rival ms prximo de Coca-Cola, Pepsi. Con independencia del resultado final, la poca precisin de las pruebas de consumo se deba a una falta de inteligencia emocional en este proyecto concreto, dentro de una compaa que tena xito en otros sentidos. Las pruebas de consumo estaban bien organizadas, pero les faltaba profundidad en el estudio del componente emocional. El consumidor estadounidense senta un apego especial a la Coca-Cola, y en las pruebas no se consigui captar este apego profundo. Aunque la Nueva Coca-Cola obtuviera mejores resultados en las pruebas de sabor, el abandono de la frmula original no carecera de consecuencias emocionales. Segn el presidente de Coca-Cola, Roberto Goizueta, era como la muerte de un padre. Sabes que estars triste- deca-. Nunca sabes lo triste que estars, cun profunda ser tu pena, hasta que se muere. Si las pruebas de mercado hubieran estado dotadas de mayor inteligencia emocional, si se hubieran asomado a los sentimientos de los consumidores adems de a sus papilas gustativas, podra haberse evitado aquel error monumental.

Los fieles de la Coca-Cola se levantaron en armas ante esta decisin de marketing. Goizueta y sus compaeros tuvieron que reconocer su error ante los ataques pblicos que reciban. Pero Goizueta supo reaccionar con rapidez y fue capaz de convertir el fracaso en xito, bautizando el producto antiguo como Coca-Cola Clsica y ofrecindolo al pblico adems de a su nuevo hermano, la Nueva Coca-Cola. Roberto Goizueta, como ejecutivo emocionalmente inteligente, reaccion con rapidez ante la cada del grfico de ventas. Su reaccin no slo estuvo dotada de responsabilidad: tambin, cosa igualmente importante, fue sensible. En vez de adoptar una actitud defensiva, acept la nueva realidad y la integr en la curva de xito constante de Coca-Cola. Una buena parte del xito de Goizueta se debi a su capacidad para comunicarse tanto con su personal, que se vio atrapado en aquel fracaso de marketing, como con el pblico, a travs de los medios de comunicacin. Un ejecutivo de menor categora tal vez se habra distanciado del rea problemtica y podra haber hecho el vaco a los medio de comunicacin en una situacin semejante de crisis; pero eso no fue lo que hizo Goizueta, experto en comprender las reacciones de los dems y en comunicarse con ellos teniendo presente este conocimiento. Cul es la moraleja? Es fundamental integrar a todos los departamentos en un esfuerzo de equipo concertado para conseguir el mejor resultado posible. A partir del incidente de la Nueva Coca-Cola, la compaa ha invertido muchos esfuerzos con el fin de volverse ms activa, y se ha convertido en una de las diez empresas con mejores resultados en los ltimos aos. Goizueta fue capaz de asumir la responsabilidad de cualquier problema y de aprovechar ventajosamente los errores aparentes. Particip directamente, se enfrent con la realidad de los hechos tal como eran, y sin sufrir apenas una cada en las ventas, convirti en milagro de marketing lo que podra haber sido un desastre bajo un liderazgo dotado de menos inteligencia emocional. Algunos estudiosos de marketing llegaron, incluso, a preguntarse si todo aquello no haba sido ms que un montaje

intencionado. Goizueta afront el problema con valor y convirti un fracaso aparente en xito. Goizueta estaba dotado de la capacidad de sacar lo mejor de los dems, de ayudarles a desarrollarse y a mejorar. Formaba a sus ejecutivos hacindolos pasar por varios puestos para dotarlos de la experiencia que le parecera que necesitaban. Su inters sincero por los dems engendraba en los miembros de su personal un sentimiento profundo de lealtad. El fomentaba un sentimiento de sinceridad animando a los miembros de su personal a que fueran completamente francos con l. Yo discuta con l constantemente, cuenta su antiguo director financiero, Sam Ayoub. Lo atrayente que tena era que yo poda encerrarme a solas con l y decirle que no estaba de acuerdo con l. No le gustan los cobarde. Goizueta era especialmente sensible a la necesidad de ajustar a los miembros de su personal en los proyectos para los que estaban ms dotados. El ejecutivo jefe tiene la responsabilidad ltima de decidir lo que debe delegar y en quin -afirma-. Si eliges a la persona adecuada, al final todo ser de color de rosa.*(Dr. Steve Simmons, MEASURING

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (V)APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MBITO LABORALCon ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son: Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que

se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata). Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin). Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems). Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo. El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos.

Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me

solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural. Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin. Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se muestra a continuacin: 1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos. 2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con el personal de lnea para: a) transmitir esta informacin, b) crear un objetivo en comn y c) evaluar los avances logrados en el mbito laboral. 3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. 4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal.

5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. 6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo. 7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7). 8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo. 9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. 10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas

provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses. Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.

MIDIENDO EL SERVICIO AL CLIENTE CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (VI)El agua que heda a azufre era la maldicin de Joban Kosan, una empresa minera japonesa que afrontaba la extincin durante la dcada de 1960. El agua burbujeaba bajo gran parte de la tierra propiedad de la compaa, inundaba las galeras de la mina y formaba mviles estanques amarillos. El carbn ya no era un mineral rentable, y Joban, al borde de la quiebra, deseaba usar la enorme extensin de tierra con otros fines. Pero, qu poda hacer con el agua impregnada de azufre? El olor del azufre no expulsara tambin a otros usuarios del lugar? Y qu hacer con los trabajadores de la mina de carbn? Entonces, alguien tuvo un toque de genialidad. No nos desembaracemos del agua, usmosla. En la actualidad Joban es famoso, no por sus minas de carbn (abandonadas hace mucho tiempo) sino como un agradable lugar de descanso caracterizado, s, por las fuentes termales de azufre. La Joban Spa Resort Hawaiian, a pocas horas de Tokio, es un lugar muy peculiar. Es la principal fuente de ganancias de la Joban Kosan, ahora diversificada, y practica un gnero muy peculiar de administracin basada en hechos. Valora y utiliza constantemente la informacin extrada de un programa integral de medicin

detallada que, por lo que se sabe, es quiz nico en la industria de servicios. El gerente general del centro de vacaciones es un ex minero del carbn; la persona responsable de la calidad proviene de una fundicin anexa. Qu podan saber estos hombres de un centro de descanso? Mucho, por lo que pude comprobar. Visit en 1993 la Joban Spa Resort Hawaiian en las montaas de Honshu. Y pronto comprend que Joban sabe: 1) cmo enterarse de lo que desean los huspedes, y 2) cmo suministrarles lo que piden. De hecho, en 1989 el lugar, que recluta su clientela de la clase media japonesa, se convirti en la primera empresa en su industria que conquist el prestigioso Premio Deming por el Control de la Calidad. Susumu Yamada es el jefe de la Oficina de Promocin de la Calidad de la compaa, y fue gerente de calidad de la filial de Joban que produce fundiciones de metal. Cree que el procedimiento para saber lo que los clientes desean y luego satisfacerlos en un hotel de descanso es casi exclusivamente igual al que se usa para saber lo que los clientes desean y suministrarlo en la fundicin de metal. Los expertos en calidad de Joban distinguen entre la calidad fsica y la calidad mental. La calidad fsica es esencialmente lo que he llamado calidad del producto -es decir, lo que uno recibe. La calidad mental es esencialmente lo que puede llamar calidad del servicio -es decir, cmo lo recibe. Yamada afirma que las industrias del servicio tienen que atribuir ms importancia a la calidad mental. Pero por lo dems, el procedimiento para satisfacer a los clientes exhibe una sorprendente semejanza en una empresa manufacturera y en una compaa de servicios. Joban mide todo: Ha recogido en videotape la cara de las personas que forman fila para ingresar en el hotel, con el fin de determinar cunto esperarn antes de comenzar a irritarse. Despus, ha

definido normas y procedimientos que impiden que jams deban esperar tanto. Ha analizado minuciosamente el nivel y el tipo de msica de fondo que agrada a los clientes, y es exactamente lo que suministra. Ha creado Crculos de Calidad -pequeos grupos de resolucin de problemas- con la participacin de todos, desde los empleados de la recepcin a los bailarines del club nocturno. Les ha enseado a medir cada acto, para garantizar que suministren a los clientes lo que stos desean. Y lo hacen.

CINCO DIMENSIONES DE GANAR/GANAREl principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Y supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

CARCTER El carcter es la base el paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos esenciales para el paradigma ganar/ganar.

INTEGRIDAD Hemos definido la integridad como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Loas hbitos primero, segundo y tercero nos ayudan a mantener la integridad. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno a esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad

independiente al hacer y mantener promesas significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos. No hay modo de recurrir a un gano en nuestras vidas si ni siquiera sabemos, en sentido profundo, en qu consiste (qu es lo que de hecho est en armona con nuestros valores ms ntimos). Y si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben. Advierten la duplicidad y se ponen en guardia. Falta una base de confianza, y ganar/ganar se convierte en una tctica superficial e inefectiva. La integridad es la piedra angular de la base.

MADUREZ La madurez es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Si una persona puede expresar sus sentimientos y convicciones con coraje, equilibrando la consideracin por los sentimientos y las convicciones del otro, se trata entonces de alguien maduro, en particular, cuando la cuestin es muy importante para ambas partes. Si examinamos muchos de los tests psicolgicos utilizados para contratar personal, promoverlo y adiestrarlo, descubriremos que su finalidad es evaluar ese tipo de madurez. Puede que se la denomine equilibrio entre la fuerza del yo y la empata, o entre la autoconfianza y el respeto por los dems, o entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea. O yo estoy bien t ests bien en el idioma del anlisis transaccional. Pero en todos los casos la cualidad que se procura es el equilibrio de lo que yo llamo coraje y consideracin. Muchas personas piensan en trminos dicotmicos de esto y lo otro. Creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Duplica en rudeza a gano/pierdes. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe experimentar empata, sino tambin confianza en s mismo. No ha de ser slo considerado y sensible, sino tambin valiente. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar.

RELACIONES Sobre la base del carcter, construimos y conservamos relaciones del tipo ganar/ganar. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Sin confianza, lo mejor a nuestro alcance es la transaccin; sin confianza, nos falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la creatividad real. Pero si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en la personalidad o posiciones. Como confiamos el uno en el otro, estamos abiertos a todo. Ponemos nuestra cartas sobre la mesa. Incluso aunque veamos las cosas de distinto modo, s que usted estar dispuesto a escuchar con respeto mientras yo le describo a la joven, y usted sabe que voy a recibir con el mismo respeto la descripcin que me va a hacer de la anciana. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos a favor de la tercera alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Una relacin en la que las cuentas bancarias son ricas, y ambas partes estn profundamente comprometidas con el paradigma ganar/ganar, es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hbito). La relacin no resta realidad o importancia a los problemas; tampoco elimina las diferencias de perspectiva. Pero s elimina la energa negativa normalmente centrada en las diferencias de personalidad y posicin, y crea una energa positiva, cooperativa, centrada en la comprensin plena de los problemas y en su resolucin recprocamente beneficiosa.

ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/GANAR

Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencia (recompensas y castigos) que los administradores o padres pueden controlar: Las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad. Las consecuencias econmicas abarcan cosas tales como los ingresos, la opcin de acciones, las dietas o los castigos pecuniarios. Las consecuencias psquicas o psicolgicas incluyen el reconocimiento, la aprobacin, el respeto, la credibilidad, o la prdida de todas esas cosas. A menos que las personas no trasciendan el plano de la mera supervivencia, la compensacin psquica suele ser ms motivadora que la compensacin econmica. Entre las oportunidades se cuentan la de recibir adiestramiento, el desarrollo profesional o en la carrera, las gratificaciones extraordinarias; y otros beneficios. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad, que pueden ampliarse o reducirse. Los acuerdos ganar/ganar especifican consecuencias en una o ms de esas reas, y las personas implicadas las conocen muy bien. De modo que no se juega. Todo est claro desde el principio.

PROCESOS Ellos sostienen que la esencia de la negociacin de principios consiste en separar persona y problema, en centrarse en los intereses y no en las posiciones, en idear opciones para la ganancia mutua, y en insistir en criterios objetivos, alguna norma o principio externos que ambas partes puedan compartir. En mi propio trabajo con diversas personas y organizaciones en busca de soluciones ganar/ganar, propongo que ellas participen en el siguiente proceso en cuatro pasos:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que sta ltima pueda hacerlo. Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable. Y cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados

CMO INFLUYEN LAS EMOCIONES EN MI TRABAJO/PROFESIN?EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y empresario, la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional. Este desequilibrio no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados. Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagindonos las emociones como si fueran el ms poderoso virus social.

Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica. Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son redes de participacin. Para lograr un desempeo efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer. Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc. Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica; no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja competitiva. En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.

CUIDE A SUS EMPLEADOS Y ELLOS CUIDARN A SUS CLIENTESAs lo demuestra un estudio del agotamiento entre enfermeras. En un gran centro mdico, la insatisfaccin de los pacientes en cuanto a su perodo de hospitalizacin era proporcional a los sntomas clsicos de agotamiento en las enfermeras: cinismo, cansancio y frustracin por las condiciones laborales. Cuanto ms satisfechas estaban las enfermeras con el empleo, mejores eran las

evaluaciones que los enfermos hacan de la atencin mdica en general.(Michael P. Leiter et al., The Correspondence of Nurse Burnout and Patient Satisfaction, SOCIAL SCIENCE AND MEDICINE, 1998).

En un estudio realizado entre 12.000 trabajadores de la salud, los departamentos y hospitales donde los trabajadores se quejaban ms por el estrs laboral tenan mayores tasas de denuncia por mala praxis.(John W. Jones et al., Stress and Medical Malpractice Organizational Risk Assessment and Intervention, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 1988).

EL CUIDADO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJOLa mayora de los trabajos (especialmente en una sociedad tan compleja e interdependiente como la nuestra) implica un sutil juego de interrelaciones cooperativas y competitivas. Una buena conduccin implica regular esas relaciones para lograr que cada individuo aporte lo mejor de s mismo. Si la gente trabaja con objetivos opuestos, si se puentean los niveles de autoridad, si la comunicacin se derrumba para convertirse en rumores o en silencio, es seal de que, en algn punto, est fallando el pensamiento constructivo y la inteligencia emocional. La persona que piensa en forma constructiva, no rotula a la gente como buena o mala, sino que trata de determinar cmo utilizar la capacidad de cada individuo de la manera ms efectiva posible, y procura que todos se sientan bien consigo mismos y con quienes tienen que interactuar. La persona que piensa en forma constructiva se preocupa por reforzar la autoestima de la gente a su cargo en lugar de destruirla con humillaciones y falta de respeto. Cuando alguien no trabaja bien, se debiera llamarle la atencin con el objetivo de mejorar su desempeo, no de minimizar su persona. Imagnese un supervisor que tiene una actitud negativa hacia s mismo y hacia los dems. Es una persona insatisfecha, fcilmente

irritable, de modo que nadie se le acercar para pedirle consejo o ayuda. Por el contrario, todo el mundo lo evitar. En lugar de crear una atmsfera que haga sentir bien a la gente consigo misma, con los dems y con su trabajo, siempre busca a alguien a quien culpar cuando las cosas salen mal. En consecuencia, el estrs ser elevado, la motivacin reducida, el ausentismo y los accidentes altos, y la productividad baja. Por ms inteligente que sea ese supervisor, por ms diplomas en administracin de empresas que tenga, y por ms que domine todos los aspectos tcnicos de su tarea, ser ms una carga que una ayuda para su empresa. Y su estilo de conduccin ser una carga para l mismo, ya que generar niveles de estrs que podrn llegar a tener efectos desastrosos sobre su bienestar fsico y mental. No cabe duda de que la forma de pensar de esa persona es en verdad destructiva EL PAPEL CRUCIAL DE LA CRTICA CONSTRUCTIVA EN EL RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS

En un estudio de los efectos que la crtica constructiva del desempeo tena sobre la seguridad en uno mismo, se pidi a estudiantes de Administracin de Empresas que resolvieran creativamente ciertos problemas simulados. Algunos fueron criticados en forma constructiva y con mtodos positivos; otros, criticados de mala manera y con mtodos negativos; un tercer grupo no recibi crtica alguna sobre su desempeo, tras habrseles dicho a todos que sus esfuerzos seran comparados con el de otros cientos de sujetos. Los que no recibieron crtica alguna sufrieron un golpe tan grande contra su seguridad como los que fueron criticados duramente.

El informa advierte que cuando las organizaciones privan a sus empleados de informacin especfica relacionada con el trabajo, stos pueden inhibir inadvertidamente su desempeo.(Paulette A. McCarty, Effects of Feedback on the Self-Confidence of Men and Women, Academy of Management Journal, 1986).

EL SISTEMA DEL XITO TOTALPara funcionar segn el principio del xito total, la persona se proporciona los medios adecuados para triunfar simultneamente en los sectores profesionales y extrapro- fesionales. Este equilibrio, buscado consciente y voluntariamente, se expresa por lo general en trminos de complementariedad de un dominio con relacin al otro, sabiendo, ms all de toda duda que el xito profesional fortalece el xito familiar y, recprocamente, el xito familiar dinamiza y estimula el xito profesional o acadmico. En consecuencia, aunque en determinados momentos las conexiones entre los diferentes terrenos pueden parecer extremadamente benficas y estimulantes, en otros momentos, para tener xito en los tiempos propios de algunas circunstancias especficas, tendremos necesidad de la plenitud de nuestros medios y de toda nuestra energa en un terreno preciso, ya sea ste profesional, personal o familiar. As, en esos momentos, tendremos la precaucin de preservarnos de la polucin de un terreno sobre el otro. Este es el objetivo de la Inteligencia Emocional, la cual permite que podamos abandonar, durante un lapso, por ejemplo, el terreno profesional o acadmico, para entregarnos plenamente en las esferas personales o familiares (afectos, pareja, tiempo libre, hobbies) y preservar as un jardn secreto, poniendo lmites y protegiendo la independencia de las distintas esferas de nuestra vida -a veces antagnicas- y sin embargo todas necesarias para nuestra realizacin personal.

Podemos utilizar la Inteligencia Emocional, a travs de sus cinco habilidades prcticas, favoreciendo este sistema de xito total, desde la autoconsciencia (que detecta seales orgnicas propias) hasta la empata (que detecta seales anmicas en los dems) o las habilidades sociales (que permiten negociar y/o conciliar con las personas que habitan las distintas reas de nuestra vida

EMOCIONES Y COMUNICACINMantener el control del propio estado de nimo es esencial para una buena comunicacin. En un estudio de 130 ejecutivos y gerentes se descubri que el dominio de las propias emociones determinaba el grado en que la gente prefera tratar con ellos. Al tratar con colegas y subordinados, la clave estaba en la serenidad y en la paciencia. De igual modo, los altos jefes preferan tratar con empleados que no fueran demasiado agresivos

LA COMPLEJIDAD EQUIVALE A ESTRSCasi no hay duda de que el cambio rpido y la complejidad creciente tienen a los ejecutivos modernos bajo gran estrs. Aunque la tolerancia del estrs parece variar de persona a persona, tambin existen indicadores de que los dos sexos tienen diferentes reacciones a las situaciones estresantes prolongadas. De acuerdo a la evidencia cientfica, las mujeres tienen ms proteccin hormonal natural que les permite soportar estrs crnico con menos consecuencias fisiolgicas negativas. Parece que la reaccin menos extrema que tienen al estrs tambin puede estar relacionada con la aparente capacidad de las mujeres ejecutivas de manejar la diversidad con mayor facilidad que sus colegas varones. De acuerdo a la Dra. Estelle Ramey, de Georgetown Medical School: En el sentido fisiolgico, las mujeres no ceden ante el estrs con tanta facilidad como los hombres y por eso viven ms tiempo. No tienen tanta adrenalina, que produce efectos muy interesantes en el comportamiento. Cuando uno se ve amenazado y el cuerpo libera adrenalina, aumenta el nivel de irritabilidad y ansiedad an ms. Bajo estrs, las mujeres no tienen un incremento tan veloz de la adrenalina porque es la testosterona la que tiende a aumentarla.

La estructura hormonal no es la nica diferencia biolgica que tiene relacin con el manejo del estrs y la diversidad. Evidencia recientemente descubierta sobre la organizacin de los cerebros masculino y femenino tambin parece tener que ver con la habilidad de manejar tareas diversas. Al discutir estos descubrimientos, la Dra. Ramey dice: En cuanto al manejo de la diversidad, parece que la mujer est capacitada para ello por su estructura hormonal. La organizacin del cerebro femenino tambin puede explicar parte de esto. Los investigadores calculan que las mujeres tienen alrededor de 40% ms de fibras que corren entre los lados derecho e izquierdo del cerebro. Aunque es difcil separar el rol de la sociedad del rol del cerebro, por su formacin pareciera que el cerebro femenino podra manejar varios problemas a la vez con menor dificultad. En realidad, hace mucho que se acepta que una caracterstica de la mujer es que pueda cambiar su atencin de una cosa a otra con menos dolor interno. Cuando sube la presin arterial, el cuerpo reduce el aumento con ms facilidad porque tiene una estructura hormonal que libera ms factores relajantes. Tambin tiene un cerebro que puede enviar informacin entre los dos hemisferios, tanto informacin racional como emocional, que la pueden ayudar a resolver problemas y manejar muchas tareas.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL TRABAJO EN EQUIPOPara lubricar los mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional. No bastan un intelecto superior ni el talento tcnico para hacer de alguien un gran miembro de equipo. Eso qued demostrado en una persuasiva serie de experimentos en una academia comercial de la Universidad de Cambridge. Los investigadores organizaron 120 equipos gerenciales simulados para que tomaran decisiones en nombre de una supuesta empresa.

Algunos de esos equipos estaban compuestos slo de personas dotadas de una alta inteligencia. Pese a la obvia ventaja, los equipos de alto CI se desempearon peor que otros cuyos miembros no eran tan brillantes. Y la observacin de los equipos en accin revela por qu: los miembros de alto CI dedicaban demasiado tiempo al debate competitivo, que se converta en una interminable sesin de exhibiciones acadmicas. Otra debilidad de los equipos de alto CI era que todos sus miembros optaban por el mismo tipo de tarea: aplicar sus facultades crticas a las partes del trabajo que despertaban inters intelectual, dedicndose al anlisis y al contraanlisis. Ninguno se aplicaba a las otras partes necesarias del trabajo: planificar, recolectar e intercambiar informaciones prcticas, llevar la cuenta de todo lo aprendido, coordinar un plan de accin. Todo el mundo estaba tan dedicado a ser la estrella intelectual que el equipo se desinflaba.(Equipos de gerenciamiento simulado: R. Meredith Belbin, MANAGEMENT TEAMS: WHY THEY SUCCEED OR FAIL (Halstead Press, 1982; R. Meredith Belbin, TEAM ROLES AT WORK, Heinemann, 1996).

En general, la efectividad social del grupo preanuncia si el grupo superar el CI (Cociente Intelectual) de cada uno de sus miembros. La conclusin es que los grupos se desempean mejor cuando fomentan un estado de armona interna. Esos grupos aprovechan a fondo el talento de sus miembros. En un estudio de 60 equipos de trabajo, integrantes de una gran compaa estadounidense de servicios financieros, se descubri que muchos elementos tenan cierta importancia para la efectividad de los grupos. Pero la dimensin que ms peso tena por s sola era el elemento humano: cmo interactuaban los miembros entre s y con aquellos que entraban en relacin con el equipo.(Elementos crticos para la efectividad: Michael A. Campion et al., Relations Between Work Team

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA TOMA DE DECISIONESDe 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dlares, slo uno dijo que tomaba sus decisiones comerciales basndose slo en el mtodo clsico del rbol de decisiones, y aun l aadi que tomaba la decisin final de manera intuitiva. Los otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el anlisis racional, o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio y, posteriormente, buscaban datos o racionalizaciones que apoyaran su corazonada.

La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y se cocina. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO1. INCAPACIDAD PARA ORGANIZAR DETALLES. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningn lder genuino est jams demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condicin de lder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de lder o de asistente, admite que est demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atencin a una emergencia, est admitiendo su incompetencia. El lder de xito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posicin. Esto

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significa, por supuesto, que ha de adquirir el hbito de relegar los detalles a asistentes capaces. MALA DISPOSICIN PARA PRESTAR SERVICIOS MODESTOS. Los lderes realmente grandes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros ser el sirviente de todos es una verdad que todos los lderes capaces observan y respetan. EXPECTATIVAS DE GRATIFICACIN POR LO QUE SABEN Y NO POR LO QUE HACEN CON AQUELLO QUE SABEN. El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros. TEMOR ANTE LA COMPETENCIA DE LOS SEGUIDORES. El lder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto est prcticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El lder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posicin. Slo de ese modo un lder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atencin a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben ms paga POR SU HABILIDAD PARA HACER QUE LOS DEMS TRABAJEN, que lo que ganaran por su propio esfuerzo. Un lder eficiente puede, a travs del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los dems, e inducirlos a rendir ms y mejores servicios que los que rendiran sin su ayuda. FALTA DE IMAGINACIN. Sin imaginacin, el lder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores. EGOSMO. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. El verdadero lder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayora de los hombres trabajarn con ms entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que slo por dinero. INTEMPERANCIA. Los seguidores no respetan a los lderes intemperantes. Adems, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

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DESLEALTAD. Quiz esta causa debera encabezar la lista. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo, con quienes est por encima de l y con quienes estn por debajo, no podr mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le seala a uno como alguien que est en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida. ACENTUAR LA AUTORIDAD DEL LIDERAZGO. El lder eficiente ensea mediante el estmulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El lder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categora del liderazgo por la fuerza. Si un lder lo es de verdad, no necesitar anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpata, comprensin y sentido de la justicia, y demostrando, adems, que conoce su trabajo. INSISTIR EN EL TTULO. El lder competente no necesita ttulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su ttulo, generalmente no tiene mucho ms en qu apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero lder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo est tan libre de formalidad como de ostentacin.

NUEVO SIGNIFICADO DE LAS EMOCIONES EN LAS ORGANIZACIONES

SIGNIFICADO CONVENCIONAL Seal de debilidad Evitar emociones Confunden Suprimirlas Evitar a personas emotivas Atender slo a la idea

SIGNIFICADO DE ALTO RENDIMIENTO Seal de fortaleza Inician aprendizaje Explican (aclaran) Integrarlas Buscar personas emotivas Buscar la emocin

Usar palabras no emotivas Obstaculizan el buen juicio Nos distraen Seal de vulnerabilidad Obstruyen o retardan al control Debilitan actitudes fijas Inhiben el flujo de datos objetivos Complican la planeacin Socavan autoridad

Usar palabras emotivas Indispensables para el buen juicio Nos motivan Nos hacen reales y vivos Crean confianza y conexin Activan valores ticos Proveen informacin vital retroinformacin Generan creatividad e innovacin Generan influencia sin autoridad y

VALORES Y COMPORTAMIENTODEL PASADO CO-DEPENDENCIA MIEDO/TEMOR/ANSIEDAD COMPETITIVO CONCENTRADO EN PROBLEMAS CONSERVADOR/TRADICIONAL AL FUTURO INTERDEPENDENCIA CONFIANZA/ASOMBRO COOPERADOR CONCENTRADO EN LA OPORTUNIDAD EVOLUCIONARIO

PENSAMIENTODEL PASADO AL FUTURO LOGICO/RACIONAL CREATIVO/IMAGINATIVO CERTIDUMBRE CURIOSIDAD RESPONDIENDO/REACCIONANDO INICIANDO/ANTICIPANDO

COMPARANDO CON EL PASADO DEDUCTIVO

VIVIENDO EL PRESENTE INDUCTIVO

ORGANIZACIONALESDEL PASADO ADMINISTRACION/OBJETIVOS JERARQUICO COMPETENCIA INTERNA FALLAS/CULPAS DIVISIONES FUNCIONALES Y AREAS PROPIAS AL FUTURO LIDERAZGO/VISION ORGANICO/HORIZONTAL E INTEGRADO ACTITUD COOPERATIVA APRENDIZAJE/APOYO GRUPOS INTEGRADOS A LAS TAREAS

La demanda de Inteligencia Emocional no puede menos que subir, segn las organizaciones dependan cada vez ms de los talentos y la creatividad de trabajadores que son independientes. Aun ahora, el 77% de los trabajadores del conocimiento estadounidenses dice que son ellos quienes deciden qu hacer en el trabajo, en vez de recibir rdenes de otra persona.1. Introduccin Al hablar de Inteligencia Emocional podramos desarrollar personalmente un ejercicio de reafirmacin y re direccin de Visin, Misin y Valores Personales, Familiares, Profesionales y Ciudadanos, a travs de preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen filosficamente en nuestra vida, sueos y principios sobre las cuales basamos nuestro actuar. En esta poca de grandes y constantes cambios en todas las esferas de nuestra existencia en la que se nos exige estar preparados para enfrentarlos, ya que estos cambios cada da son mayores, ms rpidos, ms violentos, mucho ms traumticos, ms ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una competitividad que no se haba tenido antes motivada a la globalizacin que le impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su personal a veces sin tomar conciencia de el, nuestra salud fsica y emocional, buscando el Desarrollo y Talento como tal, podramos llamarlo el tema clave dentro

de las organizaciones protagonistas. Recordando que ante todo somos seres humanos, que tenemos necesidades y metas, las aceptemos, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es El Vaci Personal de emociones, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivacin al logro. Dentro del contexto tambin estaremos analizando el mantenimiento fsico, seguridad, competencias, reconocimientos, poder, xito, esperanza, habilidades, destrezas, entrenamientos, desde luego esta no es una lista completa de las necesidades fsicas, psicolgicas y espirituales del ser humano, pero si representan factores que son comunes en el trabajo. ltimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debida en el tiempo y espacio incluyndolos en el optimo desempeo de las actividades profesionales, donde las personas como individuos, como gerentes y como lder donde cada uno de ellos tienen sus diferencias en muchos aspectos y reas, pero que como ser humano esta dentro de los Principios de la Inteligencia Emocional 2. Evolucin de la historia de la inteligencia humana La historia de la inteligencia humana puede explicarse como el empeo del cerebro humano en buscar formas eficientes de comunicarse consigo mismo. Cuando el primer ser humano traz la primera lnea, precipit una revolucin en la conciencia humana; una revolucin cuyo estadio evolutivo ms reciente est constituido por el mapa mental. Una vez que los seres humanos se dieron cuenta de que eran capaces de exteriorizar sus "imgenes mentales" internas, la evolucin fue ms rpida. Con las primeras representaciones hechas por los primitivos aborgenes australianos en las cavernas, los trazos iniciales se fueron convirtiendo paulatinamente en pinturas. A medida que las civilizaciones evolucionaban, las imgenes comenzaron a condensarse en smbolos y, ms tarde, en alfabetos y guiones; as sucedi con los caracteres chinos o los jeroglficos egipcios. Con el desarrollo del pensamiento occidental y la creciente influencia del imperio romano, se complet la transicin de la imagen a la letra. Y posteriormente, a lo largo de dos mil aos de evolucin, el poder nada desdeable de la letra adquiri primicia sobre la momentneamente escarnecida imagen. As pues, los primeros seres humanos que hicieron marcas estaban sealando, literalmente, un salto gigantesco en la evolucin de nuestra inteligencia, porque as exteriorizaban los primeros indicios de nuestro mundo mental. Al hacerlo, no slo fijaban sus pensamientos en el tiempo y en el espacio, sino que adems capacitaban el pensamiento para que pudiera abarcar esas mismas dimensiones. Entonces, la inteligencia humana ya pudo empezar a comunicarse consigo misma a travs de las extensiones infinitas del tiempo y del espacio. En su evolucin, los smbolos, las imgenes y los cdigos terminaron por configurar la escritura, y ese principalsimo avance fue la clave de la aparicin y de la evolucin de civilizaciones destacadas, tales como las de Mesopotamia y de China, cuyos habitantes disfrutaron de evidentes ventajas sobre aquellos otros pueblos que todava estaban por llegar al estadio de la escritura, y por ese motivo no tuvieron acceso a la sabidura y al conocimiento que nos legaron las grandes

mentes del pasado. Tal y como las aguas de un ancho ro tienden a acelerarse cuando se ve forzado a discurrir por un cauce estrecho, la tendencia a reunir informacin ha ido acelerndose a lo largo de los siglos, hasta dar origen a la actual "explosin informativa". En pocas recientes, esta "explosin" ha sido causada, en parte, por el supuesto de que la escritura es el nico vehculo adecuado para el aprendizaje, el anlisis y la diseminacin de la informacin. Si efectivamente escribir es la mejor manera de aduearse de tal informacin, de analizarla y de transmitirla, por qu hay tantas personas que tienen problemas en los campos del aprendizaje, el pensamiento, la creatividad y la memoria? por qu se quejan de una incapacidad bsica, de prdida de la confianza en s mismas, de disminucin del inters y de reduccin de sus poderes de concentracin, memoria y pensamiento? Entre las reacciones habituales ante tales problemas cabe incluir la auto denigracin, la disminucin del rendimiento, la apata y la aceptacin de reglas rgidas y dogmticas, factores todos que obstaculizan an ms el funcionamiento natural del cerebro. Hemos convertido la palabra, la oracin, la lgica y el nmero en los pilares fundamentales de nuestra civilizacin, con lo cual estamos obligando al cerebro a valerse de modos de expresin que lo limitan, pero que (tal es lo que suponemos) son los nicos correctos. Los grandes cerebros usaron efectivamente una mayor proporcin de su capacidad natural y de que (a diferencia de sus contemporneos que usaban un pensamiento ms lineal) estaban empezando a volverse intuitivamente de los principios del pensamiento irradiante y de la cartografa mental La inteligencia Emocional : La inteligencia emocional, segn Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. Principios de la Inteligencia Emocional: 1.- Recepcin : Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2.- Retencin : Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada. 3.- Anlisis : Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin. 4.- Emisin : Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento. 5.- Control : Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas. Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo , es mas fcil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las

funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente , es mas fcil retenerla y analizarla . A la inversa ,una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin . De modo similar ,el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de procuramiento de informacin , exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha recibido ,retenido y analizado. La quinta categora la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la cual ste se constituye en " desertor " de todas nuestras funciones mentales y fsicas , incluyendo la salud general , actitud y las condiciones ambientales . Esta categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener , analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial. 3. La inteligencia Emocional en el trabajo El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Snchez 2000) determina que las condiciones intelectuales Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo (p.33). Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente. Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios en el 2000. "Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos sus mentes y almas", recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la Conferencia Internacional de la ASTD, se convirti en el centro de la atencin al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con xito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales estn asociados con nuestros dedos de la mano. Los profesionales de la consultora y el adiestramiento, reunidos en la Conferencia Internacional de la ASTD, decir qu es el ao pasado importante evento mundial del aprendizaje y el desempeo, celebrando el ao pasado en Atlanta, Georgia, Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte de esa discusin por su vigencia y relevancia. La presencia de Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nomanada como una de las 10 mujeres ms influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de

las 50 mujeres ms exitosas del mundo, destac por ser una de las ms energizadoras conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir vveres, pasando por servicios mdicos, financieros, domsticos, hasta llegar a la compra de informacin, el mercado realmente se mueve hacia donde estn las mejores opciones sin reparar en dnde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporacin de tecnologas de conexin, como Iridium e Internet. Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la imaginacin, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribucin. Los he distribuido asocindolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginacin, pues al levantar nuestro ndice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazn, que esta ms cerca de las dems personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por ltimo el meique que unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la asociacin. 1.-El Poder de la Voz: Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que ms que organizaciones de aprendizaje, lo ms necesitamos es organizaciones de educacin, donde la voz de quienes ms saben o estn preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada vez ms personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente. 2.-El Poder de la Imaginacin: Las empresas y las personas que manejarn con xito el siglo venidero sern las que en su actuar, generen conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio. 3.-El Poder de la Retribucin: El ltimo poder tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, ms empresas estn realizando acciones sociales de retribucin a las comunidades con las cuales interactan. La razn es que el personal desarrolla un sentido de conexin con la gente que eleva el espritu y al motivacin, aumentando la identificacin con la firma y la productividad global. Present como ejemplo los aportes de IBM a la educacin de varios pases latinos y asiticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Da Global del Servicio, en el cual todas las

oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social annima y sin publicidad, solo buscando la satisfaccin personal de cada uno de ellos. 4.-El Poder del Compromiso: En una posicin claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirm que la lealtad an existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resalt claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso. 5.-El Poder de la Asociacin: Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y productiva. Hoy, en una Venezuela como la nuestra, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, adems de crear un notable impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio. Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organizacin, como al gente se beneficia. Pero despus hay ciertos mecanismos que tiene toda Organizacin, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente . Entonces , el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otro s. Y cuando digo influir en la conducta de otros que quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias , y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los dems y de esta forma se sentirn ms a gusto conmigo . Yo puedo ser muy competente , pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor , no le reconozco sus esfuerzos ,ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los dems son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incmodos , sentirn que no podrn hacerlo y cada vez que interacten conmigo como supervisor se van a sentir muy mal. Las competencias Emocionales El mismo Goleman y dems autores definen el xito de gerentes lideres y trabajadores en personas de alto nivel de desempeo, destrezas, habilidades

tcnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen mas competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Las competencias emocionales que mas se repitieron como decisivas en el xito de los lideres y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categoras, contando con varias competencias cada una para presentar as, las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuacin : Auto-conciencia : La habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, as como su efecto en las dems personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulacin: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e iniciativa. Empatia: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organizacin , unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan : la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio. Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo Para la medicin y desarrollo de las 20 competencias claves y bajo la aprobacin de Goleman fue creado un instrumento. Informacin amplia y de alta calidad puede obtenerse a travs del siete Internet www.eisglobal.com. Al presentar dicho instrumento, en la conferencia de prensa, una de mis preguntas verso sobre la real posibilidad de desarrollar las competencias emocionales a travs del adiestramiento. La respuesta de Goleman nos alerto sobre la alarmante proliferacin de cursos cortos que afirman y garantizan la posibilidad de ser inteligente emocionalmente con solo un taller de uno o dos das . El afirma que es casi imposible lograrlo sin la presencia de un coach especializado en el seno de la empresa u organizacin donde interactan las personas que desean contar con las mencionadas competencias Goleman sugiere y cree en los programas en los programas largos (mnimo de 6 meses ) en los cuales los participantes se ven motivados y exigidos a auto observarse en su interaccin con otros, contemplan la presencia de un coach o facilitador que acta como espejo del comportamiento y adems con sesiones de aprendizaje y prctica de las competencias en la vida real del participante. Todo esto basado en un detallado diagnstico validado, que permita determinar el perfil deseado, el perfil actual y las acciones para reducir el gap entre estos dos perfiles. A los que apenas estamos aprendiendo a gerenciar nuestros estados anmicos y nuestras emociones, confesando lo difcil que en algunos momentos se torna ser

congruente con lo que uno esta aprendiendo sobre esta valiosa inteligencia, nos resulta grato invitar a aquellos lideres que desean alcanzar altos niveles de satisfaccin y efectividad en sus grupos de accin. Les invitamos a practicar estas: 7 S para ser Competitivo. Las 7 Ss de la Persona Competitiva y Feliz 1. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energa requerida en su trabajo intelectual, emocional y fsico. Realiza un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa. 2.Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amgdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina tcnicas de auto relajacin. 3.Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideracin. 4.Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad. 5.Simptico: Es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin, generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegra y disfrute en su interaccin humana. 6.Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vencidad. Sabe que a travs del servicio logra una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los dems. 7.Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, al humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece. La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual lingstico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 s pueden contribuir a elevar los niveles de perfeccin en nuestros procesos diarios, ayudndonos a vivir la vida que merecemos y deseamos. Esperamos nos sirva para inspirar la continuacin o inicio de caminos de

mejoramiento y transformacin. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados acadmicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para re evaluar, para re iniciar, para re direccionar nuestra misin de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesin y nuestra sociedad. 4. Habilidades Tcnicas Cognoscitivas y Emocionales Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto