Crni Labud u

Plavom Oceanu

Vedran Antoljak

Zagreb, 28.3.2014

Inspirativni poslovni modeli (u 30tak minuta)

Prije pola stoljeća, očekivani životni

vijek 500 najuspješnijih tvrtki na

svijetu bio je oko 75 godina. U 2011.

godini je očekivani životni vijek

tvrtke bio ispod 15 godina. Izvor: forbes.com (prilagođeno)

Procjenjuje se da će u sljedećih 5

godina propasti oko 50% danas

otvorenih tvrtki. Izvor: sba.gov

Zašto su nam potrebni crni labudovi i plavi oceani

PLAVI OCEAN

KONKURIRATI U

POSTOJEĆEM TRŽIŠTU ILI

SEGMENTU

POBIJEDITI KONKURENCIJU

ISKORISTITI POSTOJEĆU

POTRAŽNJU

KOMPROMIS IZMEĐU

VRIJEDNOSTI I TROŠKA

PRILAGODITI POSLOVANJE

STRATEGIJI „RAZLIČITOSTI”

ILI „NISKE CIJENE”

STVORITI NOVO TRŽIŠTE

ILI NOVI TRŽIŠNI SEGMENT

NAPRAVITI KONKURENCIJU

NEBITNOM

STVORITI I OSVOJITI NOVU

POTRAŽNJU

BEZ KOMPROMIS IZMEĐU

VRIJEDNOSTI I TROŠKA

PRILAGODITI POSLOVANJE

NASTOJANJU BITI

„RAZLIČIT”

CRVENI OCEAN

Osobine oceana

Preko 90% poslovnih planova prezentiranih bankama u

svrhu dobivanja financijskih sredstava nisu nakon

dobivanja sredstava provedeni u praksi. Izvor: Sense Consulting, 2006-2014

Od poduzetnika koji su koristili poslovni plan za

pokretanje poduzetničkog poduhvata:

• 63% je izradila poslovne planove zbog zahtjeva /

očekivanja investitora

• 67% poduzetnika nikad ne bi izradilo poslovni

plan da ih na to nije netko „prisililo”.Izvor: Serije analiza poslovnih planova, 2012

Poslovni plan – može li bolje?

„Poslovni model opisuje način na koji organizacija stvara,

isporučuje i zadržava vrijednosti”

• U kojem se poslu nalazimo?

• Kako tvrtka „radi” posao?

• Što je cilj našeg poslovnog poduhvata?

• Koju „hipotezu” koristimo?

• Kako stvaramo vrijednosti tj. postižemo cilj?

Poslovni model objašnjava

Segment

potrošača

Kanali

Odnosi prema

kupcima

Ključna

partnerstva

Ključne

aktivnosti

Izvori

prihoda

Ključni

resursi

Prijedlog

vrijednosti

Struktura troška

9 BLOKOVAposlovnog modela

Neki tradicionalni Poslovni modeliod kojih neki stari i više stotina godina

MALOPRODAJA

USLUGE I PROIZVODI

KUPI I PRODAJ UZ DODATNU VRIJEDNOST

FRANŠIZALICENCIRANJE

REPLIKA DOKAZANOG POSLOVNOG

MODELA

WEB-SHOP

KOMBINACIJA TRADICIONALNE

I ON-LINE PRODAJE

DIREKTNA PRODAJA

BEZ DUĆANA, PRODAJA U KUĆI KUPCA

Razvoj Tehnologije

INTERNET

PROAM revolucija

GLOBALIZACIJA

Pristup ZNANJU

millennials generacija

Noviji (inspirativni) Poslovni modeliod kojih neki mlađi i od par godina

Raspetljan poslovni model

Inovacija

proizvoda

Upravljanje

odnosa

s kupcima

Upravljanje

infrastrukturom

Raspetljan poslovni model

SITUACIJA

Zapetljan model koji uključuje sve

biznise pod jednom „kapom”

IZAZOV

1. Visoki trošak

2. Konflikt kultura

3. Neželjeni kompromisi

RJEŠENJE

Raspetljan u zasebne biznise:

1.Infrastruktura

2.Inovacija proizvoda

3.Odnos s kupcima

LOGIKA

Primjena IT i mgmtrješenja koja omogućuje koordinaciju

različitih biznisa uz manji trošak i bez

kompromisa

Primjer 1

telekomunikacijske kompanije • privatno bankarstvo

„Dugi rep”

prodaja manjeg broja proizvoda u većim količinama

prodaja više proizvoda svaki u manjoj količini

20%

80%

„Dugi rep”

SITUACIJA

Prijedlog vrijednosti za

najprofitabilnije klijente.

IZAZOV

Ciljanje manje profitabilnih segmenata je

preskupo.

RJEŠENJE

Nov ili dodatan prijedlog

vrijednosti cilja veliki broj manje profitabilnih niša tržišta – koje su

zbrojeno profitabilne

LOGIKA

IT i poboljšanja poslovanja

dozvoljavaju isporuku vrlo

velikom broju novih klijenata po nižoj

cijeni.

Primjer 1

transformacija poslovnog modela

SEKTORA IZDAVAŠTVA

PLATFOR-MA ZA RAZVOJ

LOGISTIKA

ZNANJE O IZDAVA-

ŠTVU

SADRŽAJ

ŠIRISADRŽAJ

„POGOCI”

LULU.COM

ŠIROKAPUBLIKA

IZDAVAŠTVO + MARKETING VELEPRODAJNI PRIHOD

USLUGA SAMO-IZDAVA-

ŠTVA

MRŽIŠTE ZA NIŠE

SADRŽAJA

MALO-PRODAJNA

MREŽA

NIŠE AUTORA

NIŠE PUBLIKE

NABAVKA SADRŽAJA

IZDAVANJEPRODAJA

INTERES ZAJEDNICE

ONLINEPROFILI

PLATFORMA

INFRASTRUKTURA ZA ISPIS-NA-ZAHTJEV

UPRAVLJANJE PLATFORMOM + RAZVOJ

PRODAJNA PROVIZIJA (NISKA)NAKNADA ZA USLUGU IZDAVAŠTVA

Primjer 2

Višestrana platforma

SITUACIJA

Jedan prijedlog vrijednosti cilja jedan segment

potrošača.

IZAZOV

Neuspješna akvizicija novih klijenata koji su zainteresirani

pristupiti postojećoj bazi kupaca tvrtke.

RJEŠENJE

Prijedlog vrijednosti je pružiti pristup postojećoj bazi kupaca tvrtke.

LOGIKA

Među-platforma između dva ili više

segmenata potrošača stvara

nove izvore prihoda inicijalnom modelu.

Primjer 3

2001 2003 2008

iPod iPod & iTunes iPhone & AppStore

preokret na modelvišestraneplatforme

konsolidacijamodela

višestranuplatformu

„Free”

„Free”

SITUACIJA

Visoka vrijednost i visoki trošak je

samo za kupce koji plaćaju.

IZAZOV

Visoka cijena odvraća kupce.

RJEŠENJE

Neke vrijednosti su ponuđene

različitim segmentima

kupaca za različitu cijenu, od kojih

nekima besplatno.

LOGIKA

Besplatni segment kupaca se pokriva

od kupaca koji plaćaju s ciljem

privlačenja većeg broja kupaca.

Primjer 4

„Otvoreni” poslovni model

Vanjska tehnološka osnova

internatehnološka osnova

tržišta drugih tvrtki

Naše novo tržište

Naše postojeće tržište

„Otvoren” poslovni model

SITUACIJA

Vlastiti R&D resursi i ključne aktivnosti

unutar tvrtke.

IZAZOV

R&D je skup i/ili pada produktivnost

(nema inovacija)

RJEŠENJE

Vlastiti R&D resursi i aktivnosti su

pojačani s pomoću vanjskih partnera,

dok su rezultati vlastitog R&D ponuđeni na

tržištu.

LOGIKA

Kupnja R&D od drugih može biti jeftinije s bržim

t2m. Neiskorištene inovacije mogu donesti prihode ako se prodaju

drugima.

Procter & Gamble: Connect+Develop

Oprez!

Izrada poslovnog modela je samo početak poslovnog pothvata...

...na vama je da ga uspješno provedete

(i prilagođavate po putu).

vedran.antoljak@senseconsulting.eu

Temelj za izradu prezentacije: Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc., 2010, Authors: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Ova prezentacija i svi njeni dijelovi su vlasništvo autora – Sense Consulting-a.- te nije dopušteno kopiranje prezentacije ili njenih dijelova bez dopuštenja autora.

www.businessmodelgeneration.com

www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s

www.slideshare.net/oukearts/10-disruptive-business-models-thaesis-and-trendwatching

sloanreview.mit.edu/article/creating-value-through-business-model-innovation

sloanreview.mit.edu/article/how-to-identify-new-business-models/