ing. elluz rivero benchmarking y balance scorecard
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Ing. Elluz RiveroIng. Elluz Rivero
Benchmarking y Balance ScorecardBenchmarking y Balance Scorecard
PRIORIDADDE MEJORA BENCHMARKING
APRENDER YADAPTAR
APLICARMEJORAS
QUÉ
CÓMO
Benchmarking - aprendizaje
BENCHMARKING
MEJORA
INCREMENTAL
COMPETITIVIDAD
CAMBIO
Benchmarking - cambio
DEFINICIONES
Benchmark
Benchmarking
Standard de excelencia, considerado como“el mejor”, con el cual compararse.
Proceso sistemático y continuo para: (a) Identificar elpunto de referencia (benchmark), (b) Compararse conél, (c) Identificar las prácticas o métodos que permitana quien lleva a cabo las actividades de benchmarkingconvertirse en “el mejor”.
Mejor práctica
Es el proceso reconocido como más eficaz y eficientepara producir un determinado output
El modelo de BenchmarkingEl modelo de Benchmarking
ANALISISDE
DATOS
Internos
Externos
¿Qué procesos son críticos?
¿Cómo lohacemos?
¿QuiénesSon los mejores?
¿Cómo lohacen?
NOSOTROS
ELLOS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO
AGENTES
FACILITADORES
Q1
Q3 Q4
Q2
El Modelo de benchmarking
ANALISISDE
DATOS
NOSOTROS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO
Q1
Planificación (Q1)
El objetivo de esta fase es determinar el objeto de Benchmarking
Elegir los procesos en función de los Factores Críticos de Éxito.Consensuar las medidas de eficacia y eficiencia para identificar el mejor (indicadores).
¿Qué procesos son críticos?
Son aquellas características, condiciones, variables o parámetros del negocio en las que hay que ser especialmente bueno, o son críticas, porque gestionadas adecuadamente inciden directamente en la satisfacción del cliente y, por consiguiente, determinan el éxito o fracaso del negocio en su conjunto. Afectan al nivel competitivo de la empresa
ANALISISDE
DATOS
Internos
¿Cómo lohacemos?
NOSOTROS
AGENTES
FACILITADORES
Q2
Obtención de datos - 1 (Q2)
El objetivo de esta fase esla recolección de datosinternos y preparar larecogida de datos externos
Documentar los procesos propios
Obtener los resultados de las medidas
Definir preguntas para la identificación de
resultados y agentes
Contestar las preguntas
Documentar los Procesos
Características de un proceso
Misión perfectamente definible
Fronteras claras
Secuencia de etapas o acciones claramente integrables
Medidas identificables
-Qué - Para qué - Para quién
-Entradas y salidas concretas
-Subprocesos
-Cantidad - Calidad – Costo - Entrega
PROCESO
Nos sirven para encontrarlos y compararlos posteriormente
Niveles de proceso
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Proceso deServicio
Rutas
Servicio
Cierre
Diagrama
Diagrama
Diagramade flujo
Proceso degestión
Subproceso degestión
Instruccionesoperativas
QUÉ SEHACE
CÓMO SEHACE
Publicidad Peticiónproducto +dinero
Productofacilitado
Papel deembalaje
Petición desugerencias
Fecha Presupuesto
Empresas Tienda Almacén Familiaresy amigosR E C U R S O S
G U I A S I M P O R T A N T E S
Proceso de hacer un regalo de reyes - Nivel 1
Regalo arealizar
Regaloentregado
MAMAFAMILIAR
Sugerencias
MISION: Escoger, comprar, envolver y entregar un regalo para mi madre, para hacerla feliz con él, el día de Reyes.
Proceso de hacer un regalo de reyes - Nivel 2 (Subprocesos)
ESCOGER
REGALO
COMPRAR
REGALO
ENVOLVER
REGALO
ENTREGAR
REGALO
Publicidad
Peticiónproducto +dinero
Productofacilitado
Papel deembalaje
Petición desugerencias
Sugerencia
Presupuesto Fecha
Regaloescogido
Regalocompradoa envolver
Regaloenvueltoa entregar
Regaloentregado
Regalo arealizar
FA
MIL
IAR
MA
MA
Proceso de hacer un regalo de reyes - Nivel 3 (Instrucciones operativas)
Representación gráfica del procedimiento: instrucciones operativas necesarias para llevar a cabo las actividades inherentes a un proceso
Flujograma
ANALISISDE
DATOS
Externos
¿Quién esel mejor?
ELLOS
FACTORES
CRITICOS
DE
EXITO Q3
Obtención de datos - 2 (Q3)
Comparar indicadores
Calcular los “gaps” o diferencias
Encontrar los “benchmarks”
ANALISISDE
DATOS
Externos
¿Cómo lohacen?
ELLOS
AGENTES
FACILITADORES
Q4
Análisis (Q4)
El objetivo de esta fase es determinar el modelo a seguir y cuáles son sus agentes facilitadores.
Tabular los datos
Identificar diferencias
Comparar procesos (3 niveles)
Determinar agentes
Visitas “in situ”
Determinar los cambios
Los problemas
Los beneficios
Mejora la visión interna que tienen los empleados de la propia organización
Vincula las relaciones causa-efecto de forma más global o sistémica
La experiencia de benchmarking ha ayudado a mejorar la orientación estratégica de la organización
Ayuda a detectar las competencias y habilidades básicas necesarias para el éxito
Mejora las habilidades de las personas involucrados en el proceso, el benchmarking es una eficaz metodología de aprendizaje
Mejora la gestión de los recursos y agentes facilitadores de los procesos
Se intercambian conocimientos y experiencias personales útiles
Conocimiento encapsulado, es difícil compartir y transferir
Las diferencias culturales
Disponibilidad de datos para los indicadores
Aprender sin caer en copiar o reproducir
Falta de tiempo
Falta de recursos asignados a la experiencia
Problemas interdepartamentales (no se ve el trabajo como procesos)
Motivar a las personas a partir del tercer mes
¿Qué es el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
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Balance Scorecard
1717
Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias.
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BSC: una metodología para la gerencia con sentido estratégico
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Focalización y Comunicación de la Estrategia
Evaluación de Validez de la Estrategia
Evaluación del Logro de la Estrategia
Control de Gestión Estratégica
Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:
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1919
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Cómo opera la Metodología?
212121
BALANCED SCORECARD
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
•Precio•Servicio•Calidad
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS•Tiempo de respuesta
•Productividad•Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser
excelentes?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Activos Intelectuales
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
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PERSPECTIVAS PARADIGMA SESGO: LO QUE PREDOMINA
FINANCIERA / ACCIONISTAS
GERENCIA BASADA EN VALOR
LO ECONÓMICO – FINANCIERO
CLIENTES
CALIDAD TOTAL /
MEJORAMIENTO CONTINUO
SATISFACER AL CLIENTE CON LA
CALIDAD DEL PRODUCTO
PROCESOS INTERNOS
REINGENIERÍA
LA OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS
APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO/ DINÁMICA ORGANIZACIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL, GRUPOS DE
PODER / APTITUDES PERSONALES, APTITUDES SOCIALES (INTELIGENCIA
EMOCIONAL)
Perspectivas de la estrategia empresarial y el
Sesgo de los Paradigmas
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Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”: metodología del “BSC”:
FORMULACION (lo da la metodología)FORMULACION (lo da la metodología)
SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)
APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)
““BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadoresBSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores““BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadoresBSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores
Gracias