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Contenido

Informe de Gestión 1er Trimestre - 2018

1. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................................32. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERIODO DE GESTIÓN......................................................4

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO........................................................................42.1.1. ELEMENTOS ORIENTADORES...............................................................................................4

2.1.2. METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE PORCENTAJE DEL AVANCE DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS 4

2.1.3. CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL..................................................5

2.1.4. PLAN DE NEGOCIOS............................................................................................................21

2.1.4.1. MODELO DE NEGOCIO.........................................................................................................21

2.1.4.2. DESCRIPCIÓN DE LÍNEA DE NEGOCIO..............................................................................21

2.1.4.3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO................................................................................22

2.1.4.4. RESULTADO POR LÍNEA NEGOCIO.....................................................................................33

2.1.5. ANÁLISIS DE RIESGOS........................................................................................................34

2.1.5.1. Gestión De Riesgos y Continuidad..............................................................................342.1.5.2. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PRINCIPALES RETOS.......................................36

2.2. EJECUCIÓN DE PROYECTOS.....................................................................................372.2.1. CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES.......................................44

2.3 PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TRANSPARENCIA.............................................................................................................................442.3.1 PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO........................................................................44

2.3.2 REGLAMENTACIÓN INTERNA...............................................................................................45

2.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL................................................................................................46

2.3.3.1 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL...............................................................................46

2.3.4 TRANSPARENCIA..................................................................................................................47

2.3.5 GOBIERNO POR RESULTADOS - GPR.................................................................................50

2.3.6 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PRINCIPALES RETOS.......................................50

2.4 CUMPLIMIENTO DE RESOLUCIONES DE DIRECTORIO....................................512.4.1 DIRECTORIO DE CNEL EP....................................................................................................51

2.4.2 DIRECTORIO DE EMCOEP.....................................................................................................51

2.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO...............................512.5.1 GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO........................................................................................51

2.5.2 PROCESO CONTINUO DE OPTIMIZACIÓN Y RACIONALIZACIÓN ORGANIZACIONAL........57

2.5.3 CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES.......................................59

2.6 GESTIÓN TECNOLÓGICA.............................................................................................602.6.1 INFRAESTRUCTURA, APLICACIONES INFORMÁTICAS, CENTRO DE PROCESAMIENTO DE DATOS Y SOPORTE TÉCNICO........................................................652.6.2 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y RETOS.............................................692.6.3 SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN..........................................................................702.6.4 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PRINCIPALES RETOS................712.7 GESTIÓN FINANCIERA CONTABLE..........................................................................722.7.1 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA................................................................................72

2.7.2 ESTADO DE RESULTADOS...................................................................................................75

2.7.3 INDICADORES FINANCIEROS...............................................................................................76

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2.7.4 EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA............................................................................................76

2.7.5 EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIÓN..........................................................78

2.7.6 ESTADO DE PROCESOS DE AUDITORIA DE ESTADOS FINANCIEROS..............................79


2.8 GESTIÓN JURÍDICA........................................................................................................812.8.1 SEGUIMIENTO DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Y/O JUDICIALES..................................81

2.8.2 ALERTAS IMPORTANTES QUE INDIQUEN POTENCIAL PERJUICIO....................................84


2.9 CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES DE EXÁMENES ESPECIALES . 862.9.1 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PRINCIPALES RETOS.......................................88

2.10 CONCLUSIONES, ALERTAS, RETOS Y RECOMENDACIONES.......................892.10.1 CONCLUSIONES..............................................................................................................892.10.2 RECOMENDACIONES....................................................................................................922.10.3 PRINCIPALES RETOS....................................................................................................932.10.4 RECOMENDACIONES AL DIRECTORIO..................................................................95

3 GLOSARIO DE TÉRMINOS....................................................................................................................954 ANEXOS.....................................................................................................................................................96

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1. INTRODUCCIÓN

El Señor Presidente Constitucional de la República, expidió con fecha 13 de marzo de 2013, el Decreto Ejecutivo No. 1459, mediante el cual creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, a fin de que preste los servicios públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y actividades de generación en el área de servicio asignada, bajo el régimen de exclusividad regulado, a efectos de satisfacer la demanda de energía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sector eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. En el referido Decreto Ejecutivo se determina que el capital inicial de la CNEL EP, constituye la suma de las cuentas que conforman el patrimonio de CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A., subrogándose sus activos, pasivos, derechos y obligaciones.

El Directorio del CONELEC, mediante Resolución No. 013/13, adoptada en sesión de 21 de mayo de 2013, autorizó al Director Ejecutivo del CONELEC para que suscriba el Título Habilitante a favor de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, con el objeto de regularizar la situación operativa de la prestación de los servicios públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y alumbrado público general; y actividades de generación en el área de prestación de servicios asignada.

El 27 de noviembre de 2013, comparecen los representantes legales del CONELEC y CNEL EP ante la Dra. Jenny Oyague Beltrán, Notaria Sexta del cantón Guayaquil, para la suscripción del Título Habilitante contenido en el “Contrato de licencia para la prestación de los servicios públicos de distribución, comercialización de energía eléctrica y de alumbrado público general y actividades de generación; Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP”.

La Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), establece que el Directorio de la empresa pública tiene entre sus atribuciones: “Conocer y resolver sobre el Informe Anual de la o el Gerente General, así como los Estados Financieros de la empresa pública cortados al 31 de diciembre de cada año”. (LOEP, 2009: Art.9: Núm. 11).

Establece además como deberes y atribuciones del Gerente General “Administrar la empresa pública, velar por su eficiencia empresarial e informar al Directorio trimestralmente o cuando sea solicitado por éste, sobre los resultados de la gestión de aplicación de las políticas y de los resultados de los planes, proyectos y presupuestos, en ejecución o ya ejecutados”. (LOEP, 2009: Art. 11: Núm. 4), al igual que “Presentar al Directorio las memorias anuales de la empresa pública y los estados financieros”. (LOEP, 2009: Art. 11: Núm. 5).

Mediante Decreto Ejecutivo No. 822, de 17 de noviembre de 2015, se expide el “REGLAMENTO QUE REGULA LAS ATRIBUCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTORIOS Y DE LAS GERENCIAS GENERALES DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA”, teniendo como finalidad resaltar el ejercicio de las atribuciones de los Directorios y de las Gerencias Generales establecidas en la LOEP, respecto a las empresas de dicha función y aclarar las responsabilidades de cada uno de estos órganos.A continuación, de acuerdo a los lineamientos para la elaboración de reportes gerenciales para empresas públicas de la función ejecutiva, emanada por la Empresa Coordinadora de Empresas Públicas – EMCOEP y de las políticas emitidas por el Ente Rector del sector eléctrico (Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER) se presenta el informe al primer trimestre del ejercicio 2018 de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad

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CNEL EP, el cual contiene el resultado de los objetivos del Plan Estratégico y las gestiones ejecutadas para el fortalecimiento institucional.

2. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERIODO DE GESTIÓN

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO2.1.1. ELEMENTOS ORIENTADORES

Misión: Planificar, ejecutar y controlar de manera integral la compra, distribución y comercialización de energía, así como gestionar la expansión de la cobertura de servicios, en un marco de sustentabilidad económica y financiera, considerando aspectos técnicos, valor social, y cuidado del medio ambiente.

Visión: Hasta el año 2021 ser la empresa referente en América Latina en creación y puesta en marcha de modelos de negocios y servicios de distribución energética con una visión integral del ser humano, la sostenibilidad y la eficiencia empresarial.

Valores: Integridad, Transparencia, Responsabilidad, Efectividad, Lealtad.

2.1.2. METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE PORCENTAJE DEL AVANCE DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS

Para evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico Empresarial y Plan de Negocios, se tomó como referencia la metodología definida por SENPLADES en el documento “Metodología para el reporte de avance de metas binacionales” del 07 de marzo del 2017, donde se definen las fórmulas de cálculo del porcentaje de avance en el cumplimiento de la meta.

El porcentaje de avance del cumplimiento de la meta, compara el avance entre el punto de partida (línea base) y el punto esperado de llegada (meta).

La línea base corresponde a los logros acumulados alcanzados al momento de iniciar el periodo de medición; sin embargo, para los indicadores cuya medición sólo se basa en los resultados de la gestión anual, la línea base o punto de partida será cero (0).

Para el cálculo el porcentaje de avance del cumplimiento de la meta se utilizará una de las siguientes fórmulas, en función del comportamiento del indicador.

Para las metas cuya tendencia debe ser creciente se aplica la siguiente fórmula:

Avanceaño (% )= Resultado−Linea BaseMeta−LineaBase

×100

Para las metas cuya tendencia debe ser de reducción, se aplica la siguiente fórmula:

Avanceaño (% )= Linea Base−ResultadoLinea Base−Meta

×100

En el caso que se vea interrumpida la continuidad de un indicador (cuando la meta con respecto a la línea base difiere de la tendencia) se considerará cero (0) como punto partida con el fin de mantener integridad en la metodología del cálculo del avance del cumplimiento de la meta.

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2.1.3. CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Objetivo Estratégico 1: Incrementar la respuesta eficiente y satisfactoria de servicios a clientes.

Indicador:o Porcentaje de satisfacción de cliente

Resultado 2017Primer Trimestre 2018

Meta Resultado % Avance

76,60% - - -

Fuente: Gerencia Comercial - * Indicador tiene frecuencia anual.

Destacar el resultado del 2017, donde se logró cumplir la meta propuesta e incluso en la comparación con empresas similares a CNEL EP en la encuesta CIER (mayores a 500.000 clientes), nuestro resultado supera al de la Empresa Eléctrica Quito (76,10%)

Proyectos para mejorar el Índice de Satisfacción al Cliente.

Envió de mensajes de texto

Con el objeto de poder informar a nuestros clientes sobre: valores de facturas, solicitudes de servicios, avisos de deudas pendientes, fechas máximas de pago, suspensiones de servicio programadas y programas emblemáticos, CNEL EP está gestionando la contratación del servicio de envío de mensajes de texto a través de mensajes SMS a los teléfonos celulares que se hayan registrado en nuestras bases comerciales.Campañas de concientización sobre el pago de las facturas de energía eléctrica y las consecuencias del hurto.

CNEL EP pensando siempre en brindar un mejor servicio a nuestros clientes, realizará campañas de concientización en los meses de julio y agosto del presente año, sobre el pago de las facturas de energía eléctrica y las consecuencias del hurto, con la finalidad de que los más pequeños del hogar transmitan a sus padres estos importantes mensajes.

OE2. INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DE INGRESOS

Indicador:o Emisiones de cartera



3,67 3,64 3,66 33,33%

Fuente: Gerencia Comercial

Se alcanzó 3,66 veces las emisiones de cartera sobre el promedio anual de facturación, lo que corresponde a un avance al primer trimestre de 33,33% respecto de la meta planteada.

Las emisiones en cartera han disminuido en 0,01 puntos debido a la reducción de la cartera presentada en el periodo de USD 5,2 millones, sin embargo, debido a que la facturación

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promedio anual ha disminuido (USD 10,7 millones) respecto a diciembre 2017, provoca que el indicador de emisiones no reduzca en la misma proporción que la cartera vencida.

Indicador:o Porcentaje de recaudación total



97,19% 97,67% 97,15% -8,33%


A marzo 2018, la facturación año móvil fue de 1.341 millones de dólares y se ha logrado una recaudación total móvil de 1.303 millones, alcanzando con esto un porcentaje de recaudación del 97,15%.

Tabla 1: Resumen de indicadores de RecaudaciónOBJETIVO INDICADOR FÓRMULA VALOR % OBSERVACIÓN

INCREMENTAR LA

RECAUDACIÓN

% DE RECAUDACIÓN

TOTAL

FACTURACIÓN TOTAL ($) $ 1.341.538.094,40

97,15%

Éste indicador considera la facturación

y recaudación total incluida impuestos y

terceros, no se consideran los

subsidios. (Año Móvil)

RECAUDACIÓN TOTAL ($) $ 1.303.268.836,50

% DE RECAUDACIÓN POR VENTA DE

ENERGÍA

FACTURACIÓN POR VENTA DE ENERGÍA

($)$ 1.145.171.920,46

99,08%

Éste indicador considera la facturación y recaudación por venta de energía, incluyendo el valor por subsidios.

(Año Móvil)

RECAUDACIÓN POR VENTA DE ENERGÍA

($)$ 1.134.650.406,34

Fuente: Gerencia Comercial*Datos con corte a marzo de 2018

Del análisis realizado por sectores, se desprende que la recaudación móvil a marzo 2018 para el sector público fue del 93,8% y para el sector privado del 97,4%.

En resumen, la variación de la recaudación año móvil por Unidad de Negocio se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 2: Recaudación total móvil 2012-2018

Fuente: Gerencia Comercial Gráfico 1 – Evolución de la recaudación total móvil 2012-2018

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Análisis del indicador

Con estos resultados, se obtiene una desviación respecto a la meta planteada para marzo 2018 (97,67%) de 0,52 puntos.

La recaudación a marzo 2018 disminuye respecto a la línea base (diciembre 2017) debido a la baja recaudación presentada por la Unidad de Negocio Guayaquil en el mes de marzo 2018 (86,5%), esto en su mayoría se debe a la no recaudación de cinco días de este mes por la baja del sistema anterior y migración al nuevo sistema comercial CIS/CRM de SAP, lo cual también provocó retrasos programados en el inicio de la facturación.

Si consideramos que el resultado a febrero de 2018 del indicador de recaudación año móvil fue del 98,04%, el problema de recaudación en la Unidad de Negocio Guayaquil hizo bajar el indicador en un 0,89%.

A continuación, se identifican algunas acciones llevadas a cabo durante este periodo para mejorar el indicador:

o Seguimiento del proceso de gestión de cartera en la herramienta BPM ACIIS, que comprende el monitoreo geoespacial en línea del proceso de Gestión de Cartera Corriente implementado en nueve de las 11 Unidades de Negocio: El Oro, Milagro, Los Ríos, Guayaquil, Guayas - Los Ríos, Santa Elena, Santo Domingo, Esmeraldas y Manabí.

o Depuración de depósitos no identificados del sector público.o Ampliación continua de los puntos de recaudación externos, actualmente se cuenta con

alrededor de 13.400 puntos a nivel nacional, a través de los cuales se ha logrado incorporar a Supermercados (Tía), gasolineras (Terpel, PDVSA), Cooperativas, entre otros. El valor de recaudación promedio mensual por estos puntos, tiene un aporte del 47% a la recaudación total.

o Réplica del proceso automatizado para la fiscalización de los servicios de notificación, corte y reconexión en el sistema Daule de la Unidad de Negocio Guayas Los Ríos.

o Suscrición de convenio de pago con la Empresa de Agua PortoAguas por un valor de USD 6 millones de dólares.

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2012 2013 2014 2015 2016 2017 4316090.00%

91.00%

92.00%

93.00%

94.00%

95.00%

96.00%

97.00%

98.00%

92.45%

95.85%95.27% 95.56%

95.07%

97.19% 97.15%

Indicador:o Porcentaje de pérdidas totales



14,46% 14,08% 14,21% 65,79%


La mayor desviación con respecto a la meta de pérdidas de energía se da en las Unidades de Negocio Bolívar, Los Ríos, Milagro, Santa Elena y Santo Domingo.

Tabla 3: Porcentaje de pérdidas de energía por Unidad de Negocio

UNIDAD NEGOCIO LÍNEA BASE 2017

META 1ER TRIMESTRE

RESULTADO

Bolívar 7,58% 7,24% 7,63%El Oro 15,64% 14,87% 14,82%

Esmeraldas 22,60% 22,22% 20,85%Guayaquil 10,34% 10,53% 10,45%

Guayas Los Ríos 15,10% 14,50% 14,32%Los Ríos 17,27% 17,26% 17,45%Manabí 23,63% 22,00% 22,94%Milagro 15,77% 15,45% 15,81%

Santa Elena 15,19% 14,79% 15,34%Santo Domingo 11,35% 10,86% 11,65%

Sucumbíos 12,44% 13,95% 12,72%CNEL EP 14,46% 14,08% 14,21%


En la Unidad de Negocio Esmeraldas se ajustó el cronograma de facturación, de modo que coincida con la misma temporalidad de la energía disponible, por lo que al ajustar este rubro se obtuvo una medición más real de las pérdidas, obteniéndose una reducción del 2% en el indicador móvil.

En las Unidades de Negocios más grandes, se ha logrado disminuir las pérdidas no técnicas gracias al esfuerzo realizado por las cuadrillas propias. Cabe mencionar que contractualmente no se da inicio al proceso de adquisición de sistemas de medición inteligente por la complejidad en la definición de la tecnología a utilizar para cada grupo de consumo. Quedó finalmente definido que para los Grandes Clientes se utilizará sistemas de medición que comuniquen los parámetros eléctricos vía celular.

El indicador de pérdidas de energía es un termómetro de la eficiencia del sistema eléctrico que administra CNEL EP, el resultado (14,21%) en marzo 2018 se descompone en 8,20% de pérdidas técnicas y 6,01% de pérdidas no técnicas de energía.

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Tabla 4: Indicador Pérdidas de energía (GWh)ENERGÍA

DISPONIBLEPÉRDIDAS TÉCNICAS

PÉRDIDAS NO TÉCNICAS

PÉRDIDAS TOTALES

14.461,68 1.185,47 868,83 2.054,30 100% 8,20% 6,01% 14,21%


Lo anteriormente descrito expone que actualmente se disipa el 8,20% en el sistema eléctrico tanto de subtransmisión, distribución y comercialización. En este sentido, se requiere de inversión y reingeniería del sistema eléctrico que permita incrementar la eficiencia del mismo, actividad que actualmente está siendo realizada por el área de Distribución de la Corporación a través del Programa de Reforzamiento del Sistema Nacional de Distribución (RSND) financiado por el BID.

En lo referente a las pérdidas no técnicas, se está llevando a cabo la publicación de los procesos corporativos para la contratación de los “Servicios técnicos especializados destinados a la revisión de los sistemas de medición masivos” acorde a la siguiente zonificación:

Zona 1, Unidades de Negocio ESM y STD Zona 2, Unidades de Negocio MAN y STE Zona 3, Unidades de Negocio LRS, EOR y MLG Zona 4, Unidades de Negocio BOL y GLR Zona 5, Unidad de Negocio SUC

Esto permitirá realizar las inspecciones de control de energía y contrastaciones a los medidores de los clientes masivos dentro del área de concesión de la CNEL EP, con excepción de la UN Guayaquil, cuyos consumos presentan una reducción alarmante dentro del periodo enero 2015 a enero 2017 y demás novedades de lectura reportadas tales como consumo cero, consumos convenidos, clientes con infracciones anteriores, reincidencia en reclamos y/o revisiones programadas según requerimientos de la Unidad de Negocio. De igual forma, esto nos permitirá utilizar una metodología y tecnología acorde a las exigencias del proceso, tales como contrastador portátil, aplicativo móvil con equipo para registro de inspecciones de manera digital, fotografías y monitoreo geoespacial del trabajo en campo (inclusive en línea).

Considerando como punto de partida diciembre 2017, se ha logrado disminuir las pérdidas de energía en 0,25% como consecuencia de las siguientes actividades:

Tecnificar las actividades comerciales en campo. Disminuir los tiempos de atención de nuevos servicios. Fiscalizar la toma de lectura. Revisar todos los sistemas de medición de Grandes Clientes. Incrementar el rendimiento y efectividad de las inspecciones por control de energía. Validar la energía entregada por el MEM. Realizar balances energéticos a nivel de alimentadores.

Pese a los esfuerzos efectuados en el control de energía, la disminución en el consumo de energía eléctrica en los sectores industriales y comerciales como consecuencia de la reducción en la producción y las ventas, merma la mejora del índice, en el objetivo de alcanzar las metas establecidas por el MEER. Por lo que se vuelve indispensable la ejecución de los proyectos para la disminución de las pérdidas.

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Objetivo Estratégico 3: incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos.

Indicador:o Porcentaje de ejecución de presupuesto de operación



82,94% 20,00% 19,72% 98,60%

Fuente. Gerencia Administrativa Financiera

Presupuesto de Operación

La ejecución presupuestaria en operación a nivel de ingresos asciende a 22,34% mientras que en costos, gastos y proyectos operativos alcanzó el 19,72% del valor codificado.

Tabla 5: Ejecución presupuestaria de operación Al 31 de marzo de 2018Detalle

Presupuesto Aprobado

Codificado Pre Compromiso Compromiso % Devengado %

INGRESOS 1.355.332.748,39 1.355.332.748,39 - 302.808.965,70 22,3%a. Presta ci ón de Servicios 1.287.076.119,09 1.281.138.899,91 288.905.395,00 22,6%b. Subvenci ones del Gobierno - 5.937.219,18 5.937.219,18 100,0%c. Intereses Gana dos 10.795.811,87 10.795.811,87 2.045.967,11 19,0%d. Otros Ingresos de Activi dades Ordinari as 51.918.683,42 51.918.683,42 5.016.126,05 9,7%e. Otros Ingresos 5.542.134,01 5.542.134,01 904.258,36 16,3%

COSTOS, GASTOS Y PROYECTOS OPERATIVOS 1.134.869.724,15 1.134.869.724,15 101.133.326,18 422.971.866,91 37,3% 223.833.044,35 19,7%A. COSTOS 667.230.752,63 667.230.752,63 - 154.844.605,65 23,2% 154.844.605,65 23,2%

Compra de Energía 667.230.752,63 667.230.752,63 - 154.844.605,65 23,2% 154.844.605,65 23,2%B. GASTOS 467.638.971,52 467.638.971,52 101.133.326,18 268.127.261,26 57,3% 68.988.438,70 14,8%

a. Mano de Obra 175.707.030,01 175.292.630,02 7.784.955,38 155.361.550,50 88,6% 36.285.556,03 20,7%b. Materi a les 102.833.282,71 97.495.305,12 44.540.976,41 27.451.365,35 28,2% 13.709.917,88 14,1%c. Servicios 180.079.280,84 186.921.063,05 47.592.421,79 81.678.168,65 43,7% 18.868.811,56 10,1%d. Otros Ga stos 7.030.298,28 5.952.264,19 1.214.972,60 1.903.196,71 32,0% 123.713,23 2,1%e. Gas tos Fina ncieros 1.989.079,68 1.977.709,14 - 1.732.980,05 87,6% 440,00 0,0%


Ingresos

Los Ingresos por Prestación de Servicios corresponden a aquellos rubros que, producto de la comercialización de la energía, generan recursos considerados como propios, los cuales durante el tercer trimestre alcanzan una ejecución de US$ 288,90 millones, es decir un 22,6% del valor codificado.

Existen otros Ingresos que a la fecha del presente informe alcanzan una ejecución de US$ 13,89 millones, principalmente provenientes del reconocimiento del Déficit Tarifario, intereses ganados y otros ingresos de actividades ordinarias.

Costos

La ejecución de compra de energía al 31 de marzo del año 2018 asciende a US$ 154,84 millones (23,20% del valor codificado). El costo medio de compra al 31 de marzo es de US$ 0,0408 por kWh.

Gastos

Al término del tercer trimestre del 2018, los gastos de operación alcanzan una ejecución de US$ 68,98 millones (14,8% del valor codificado). El componente con ejecución más efectiva en

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relación a lo planificado corresponde a la Mano de Obra por el importe de US$ 36,28 millones, cuyo porcentaje de ejecución es del 20,7%.

El devengado de los grupos de Materiales, Servicios y Gastos Financieros alcanza el 11% aproximadamente; sin embargo, el porcentaje del compromiso supera el 38,6% de ejecución.

Estos resultados siguen un comportamiento histórico de los últimos ejercicios económicos en lo que corresponde a Gastos Operativos.

Adicionamente, cabe indicar que durante los meses de febrero y marzo se llevaron a cabo los procesos de desconcentración de la gestión financiera, lo cual permitió que las Unidades de Negocio tengan a su cargo la ejecución de todos procesos presupuestarios, incluyendo la emisión de compromisos de pago, por lo que se prevée que la ejecución se incremente a partir del segundo trimestre.

Indicador:o Porcentaje de ejecución de presupuesto de inversión



30,06% 20,00% 6,78% 33,90%


En relación a la ejecución del Plan Anual de Inversiones del año 2018, en términos generales se alcanza un devengado de 6,78% y un compromiso de 43,17%, correspondiente principalmente a la convalidación de contratos de años anteriores.

Tabla 6: Ejecución presupuestaria de inversión Al 31 de marzo de 2018Detalle



FERUM 15.449.514,45 16.573.109,79 763.798,20 7.856.973,48 47,41% 1.165.859,78 7,03%PMD 1.469.346,53 2.067.412,18 32.528,16 970.211,33 46,93% 107.857,21 5,22%PMD - RSND 63.687.949,87 72.047.752,03 3.194.635,11 40.408.578,65 56,09% 6.105.761,54 8,47%Cocci ón Efi ciente 7.675.798,00 7.675.798,00 299.918,94 1.782.691,22 23,22% 531.486,16 6,92%Convenio 9.843.629,65 13.398.974,57 722.629,56 5.569.883,42 41,57% 2.555.420,79 19,07%Emergencia 1.326.033,27 1.610.500,53 - 519.556,80 32,26% - 0,00%PRIZA 107.678.965,47 107.678.965,47 1.843.517,54 61.622.791,95 57,23% 8.100.608,50 7,52%Cal idad Dis tri bución 179.707.003,75 160.620.575,90 44.102.352,90 44.119.834,47 27,47% 4.756.432,22 2,96%Cal idad Alumbrado 13.072.276,41 14.483.591,72 1.926.488,07 6.499.325,04 44,87% 2.292.357,52 15,83%Expans ión Dis tribución 4.671.386,74 7.599.105,76 88.260,30 6.192.103,03 81,48% 1.740.192,20 22,90%Expans ión Alumbrado 19.421.334,57 20.247.452,76 2.574.278,37 7.508.725,39 37,08% 1.390.111,28 6,87%

Total general 424.003.238,71 424.003.238,71 55.548.407,15 183.050.674,78 43,17% 28.746.087,20 6,78%


Al revisar en caja al primer trimestre, se puede constatar que se recibieron recursos por US$ 31,11 millones, para los programas RSND-CAF en su etapa de liquidación, y para la ejecución de los proyectos del programa PRIZA financiados con el BID.

Tabla 7: Transferencias recibidas para Inversión Al 31 de marzo de 2018


12

Etiquetas de fila ENERO FEBRERO MARZO Total generalPMD RSND CAF 358.932,05 - - 358.932,05 PRIZA - BID - 30.759.223,48 - 30.759.223,48

TOTAL VALORES RECIBIDOS 358.932,05 30.759.223,48 - 31.118.155,53

Objetivo Estratégico 4: Incrementar los niveles de eficiencia de distribución eléctrica y alumbrado público.

Indicador:o Porcentaje de cobertura del servicio eléctrico



96,24% 96,26% 96,27% 150,00%

Fuentes:•INEC: Censo Nacional de vivienda 2010 (Proyecciones de habitantes por cantón)•SISDAT: Sistematización de Datos del Sector Eléctrico

Forma de cálculo:Cobertura Eléctrica = Viviendas con servicio/Viviendas totales

Bajo consideraciones y proyecciones basadas en datos del INEC, esta entidad indica que el periodo enero-marzo de 2018, el sector residencial ha crecido en 20.043 viviendas a Marzo de 2018, pasando de 2’380.886 viviendas a 2’400.929 viviendas que representan un incremento del 0,84%. Se puede observar en el mismo periodo, bajo cifras de CNEL EP que el crecimiento de clientes residenciales han pasado de 2’252.079 a 2’257.634 lo que implica un crecimiento de 0,24% equivalente a 5.555 nuevos servicios.

Con este ritmo de crecimiento de nuevos servicios, se logró cumplir con el nivel de cobertura esperado en la meta del primer trimestre del 2018.

Tabla 8: Cobertura del servicio eléctrico por Unidad de NegocioUnidad de Negocio Cobertura

1er Trimestre 2018CNEL-Bolívar 92,82%CNEL-El Oro 98,82%

CNEL-Esmeraldas 92,38%CNEL-Guayaquil 98,89%

CNEL-Guayas Los Ríos 94,12%CNEL-Los Ríos 93,67%CNEL-Manabí 95,89%CNEL-Milagro 95,76%

CNEL-Sta. Elena 92,82%CNEL-Sto. Domingo 98,10%CNEL-Sucumbíos 94,63%

CNEL 96,27%Fuente: Gerencia de Planificación

Indicador:o Clientes residenciales por luminaria



3,46 3,43 3,30 533,33%

Fuente: Gerencia de Distribución

13

El indicador tiene por objetivo mantener el número de clientes residenciales servidos por una luminaria en virtud del crecimiento de los clientes. Actualmente, como Plan de acción se ha dispuesto a las Unidades de Negocio redoblar esfuerzos para alcanzar los índices comparadas con otras distribuidoras (2,93 clientes por luminaria).

Indicador:o Frecuencia media de Interrupción (FMIk)



6,85 6,13 6,67 25,00%


El indicador FMIk al primer trimestre del 2018, alcanzó un valor de 6,67 veces con una diferencia de 0,54 por sobre la meta del primer trimestre (6,13) lo que representa un cumplimiento del 92,0% de la meta fijada.

A continuación se presenta la evolución mensual del indicador por Unidad de Negocio y el indicador Corporativo que tiene una disminución del 5,39% con respecto al valor alcanzado a diciembre de 2017.

Tabla 9: FMIK Evaluación mensual del indicador por Unidad de Negocio

UN DIC 2017 ENE 2018

FEB 2018

MAR 2018 (veces)

Meta trimestral (veces)

Cumplimiento Metas / Trimestral

(%)BOL 6,26 8,58 8,62 7,98 5,28 66%EOR 14,77 13,52 13,11 12,46 12,08 97%ESM 10,35 9,53 9,94 10,17 8,76 86%GLR 6,89 6,81 7,75 7,87 6,16 78%LRS 12,16 9,91 9,58 9,64 10,12 105%MAN 5,98 5,41 5,16 5,01 5,48 109%MLG 9,64 10,80 10,57 10,77 8,23 76%STE 9,02 8,58 8,43 7,97 7,76 97%STD 6,17 5,43 5,71 4,19 5,63 135%SUC 13,81 13,93 12,55 13,81 11,36 82%GYE 3,39 3,42 2,86 3,33 3,12 94%

CNEL EP 7,05 6,77 6,61 6,67 6,13 92%


Gráfico 2 – Evolución de la Frecuencia media de interrupción 2017-2018

7.40 7.06 7.28 7.29 7.05 6.77 6.61 6.676.32 6.49 6.435.42 5.19 5.01

FMIk

sin externas

METAS MEER

con externas


14

A pesar de estar atravesando la época invernal, hasta lo que va del año 2018, las Unidades de Negocio con mayor grado de afectación son UN BOL, GLR, MLG y SUC, mismas que han incrementado sus indicadores, causando un impacto importante en la evolución del indicador corporativo.

En comparación con el primer trimestre del 2017, se observa que el indicador corporativo sin considerar interrupciones externas presenta una tendencia a la disminución. Así como también en el primer trimestre del 2018 se han presentado mayor cantidad de interrupciones debido a las desconexiones de origen externo, producidos por el transmisor.

Las interrupciones externas debidas a fallas y mantenimientos en el sistema de transmisión de CELEC EP, han causado un gran impacto en la evolución de los indicadores de calidad, según el siguiente detalle:

Tabla10: FMIk Afectación de interrupciones externas 2018UN ENE 2018 FEB 2018 MAR 2018

CNEL EP TOTAL 6,77 6,61 6,67

CNEL EP Sin Externas 5,42 5,19 5,01

% Afectación 25% 27% 33%Fuente: Gerencia de Distribución

Cabe indicar que si se excluye el componente correspondiente a las interrupciones externas, que en al cierre de este trimestre alcanzó el 33%, el indicador corporativo sería 5,01.

Estos valores pueden variar después de que la ARCONEL, declare como caso fortuito varias solicitudes de desconexiones que han sido presentadas al ente regulador. Esta gestión es controlada desde la Dirección de Operaciones para que las solicitudes aprobadas sean actualizadas a la brevedad posible.

Indicador:o Tiempo total de Interrupción (TTIk)



6,99 6,66 6,93 18,18%


El indicador TTIk al primer trimestre del 2018 alcanzó un valor de 6,93 horas, con una diferencia de 0,27 por sobre la meta trimestral (6,66) lo que representa un cumplimiento del 96.0% de la meta fijada.

A continuación se presenta la evolución mensual del indicador por Unidad de Negocio y el indicador Corporativo que tiene una disminución del 4,12% con respecto al valor alcanzado a diciembre de 2017.

15

Tabla 11: Evolución mensual TTIk por Unidad de Negocio

UN DIC 2017

ENE 2018

FEB 2018

MAR 2018

(veces)

Meta trimestral

(veces)

Cumplimiento Metas / Trimestral

(%)BOL 6,83 11,90 11,78 11,71 6,12 52%EOR 13,39 12,34 12,18 12,37 12,04 97%ESM 10,89 10,49 10,32 10,01 10,79 108%GLR 8,31 8,35 8,83 9,06 7,36 81%LRS 13,42 13,44 12,56 12,21 12,07 99%MAN 8,54 7,99 7,38 7,78 8,40 108%MLG 11,43 11,64 11,79 10,80 10,57 98%STE 12,67 12,98 13,03 11,81 11,50 97%STD 5,21 4,75 5,44 4,38 5,16 118%SUC 14,35 13,47 12,35 12,83 12,76 100%GYE 2,07 1,96 1,39 1,89 1,93 102%

CNEL EP 7,23 7,06 6,82 6,93 6,66 96%Fuente: Gerencia de Distribución

Gráfico 3 – Evolución del Tiempo total de interrupción 2017-2018

Dec-16Jan-17

Feb-17Mar-17

Apr-17May-17

Jun-17Dec-17

Jan-18Feb-18

Mar-18Apr-18

May-18Jun-18

6.886.50 6.77 6.75

7.23 7.066.82 6.93

5.51 5.70 5.66

4.74 4.48 4.38

TTIkcon externas

sin externas

METAS MEER


En relación al indicador TTIk, si bien la etapa invernal en este primer trimestre del 2018 causó un incremento considerable en la evolución de este indicador en las UN referidas anteriormente, al compararlo con el primer trimestre del 2017, se observa que le indicador corporativo sin considerar interrupciones externas presenta una tendencia a la disminución en los tiempos de interrupción.

En comparación con el primer trimestre del 2017, se observa que en el primer trimestre del presente año, se han registrado mayores tiempos de interrupciones debido a las desconexiones de origen externo, producidos por el transmisor.

Las interrupciones externas debidas a fallas y mantenimientos en el sistema de transmisión de CELEC EP, han causado un gran impacto en la evolución de los indicadores de calidad, según el siguiente detalle:

16

Tabla 12: Evolución mensual TTIk por Unidad de NegocioUN ENE 2018 FEB 2018 MAR 2018

CNEL EP TOTAL 7,06 6,82 6,93

CNEL EP Sin Externas 4,74 4,48 4,38

% Afectación 49% 52% 58%Fuente: Gerencia de Distribución

Cabe indicar que si se excluye el componente correspondiente a las interrupciones externas, que al cierre de este trimestre alcanzó el 58%, el indicador corporativo sería 4,38.

Estos valores pueden variar de acuerdo a lo que resuelva la ARCONEL respecto a declarar como caso fortuito varias solicitudes de desconexiones, presentadas por las Unidades de Negocio.

Objetivo Estratégico 5: Incrementar los niveles de eficiencia de los servicios tecnológicos.

Indicador:o Porcentaje de disponibilidad de servicios tecnológicos



100,00% 98,00% 99,80% 101,84%

Durante el primer trimestre de 2018, las acciones de competencia de la Gerencia de Tecnología para garantizar la disponibilidad de los sistemas comerciales, SIEEQ, SICO y SICOM, en las unidades de negocio, generaron el resultado de 99,80% con lo cual se alcanzó la meta propuesta.

Objetivo Estratégico 6: Incrementar el nivel de desarrollo del talento humano.

Indicador:o Porcentaje de servidores públicos capacitados



44,61% 5,00% 18,00% 360,00%

En el primer trimestre se dictaron 91 eventos de capacitación, 71 son de capacitación interna y 20 de capacitación externa en los que participaron un total de 1486 servidores de la Corporación. Entre los temas más relevantes tenemos: Taller de Seguridad y Salud Ocupacional, Taller de Capacitación Técnica y de Validación de Cargas Masivas de Información al SNIS-PCB,

17

Capacitación ArcGIS y ArcFM y Gestión de Portafolio de Proyectos. La media de horas de capacitación y formación en el trimestre es de 11,56 horas/hombre.

Objetivo Estratégico 7: Incrementar el nivel de eficiencia de la gestión administrativa.

Indicador: o Índice de implementación de Plan Estratégico 2017-2021



- - - -

Una vez que el 21 de diciembre de 2017, en sesión ordinaria de Directorio de CNEL EP se aprobó el Plan Estratégico 2017 – 2021, se han gestionado acciones que permitan su implementación tanto en la herramienta de Gobierno por Resultados (GPR) mediantes la definición de indicadores N1, como también a través de la definición de Iniciativas Estratégicas que deberán ser definidas y ejecutadas por las diferentes áreas para que la planificación estratégica sea un proceso integral.

Se están elaborando perfiles de proyectos (Project Charter) para las Iniciativas Estratégicas con el fin de formalizar su definición. En este documento se definen los objetivos, delimitamos el alcance, establecemos productos y premisas para ejecutar el proyecto, se tienen en cuenta consideraciones riesgos, asignamos responsabilidades, definimos costos estimados y elaboramos un cronograma de alto nivel donde podemos estimar plazos de ejecución.

*El detalle de las Iniciativas se puede observar en Anexo I.

18

Tabla 13: Cumplimiento de metas programadas Plan Estratégico 2017-2021

NoOBJETIVO

ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

NOMBRE DEL INDICADOR

FÓRMULA DEL INDICADOR

RESULTADO 2017

META PRIMER TRIMESTRE

RESULTADO PRIMER

TRIMESTRE % AVANCE UNIDAD

RESPONSABLEPROGRAMAS / PROYECTOS / ACTIVIDADES

1

OE1. Incrementar la

respuesta eficiente y

satisfactoria de servicios a

clientes

EE1.1 Maximizar el nivel de satisfacción

de usuarios Distribución Eléctrica y Alumbrado Público

EE1.2 Operar con responsabilidad

social y ambiental

EE 1.3 Proporcionar servicios de

información para cumplimiento

regulatorio

EE 1.4 Crear espacios de coordinación

interinstitucional

Porcentaje de satisfacción de

clientes

(IP+IICC+IF+IAC+II)/5IP (Indice de satisfacción

con el producto)IICC (Índice de Satisfacción

con la Información y comunicación con el

cliente)IF(Índice de Satisfacción

con la Factura)IAC (Índice de Satisfacción con la Atención al cliente)

II(Índice de satisfacción con la imagen)

76,60% - - - Gerencia Comercial Plan Comercial

2

OE2. Incrementar la eficiencia de la

gestión de ingresos

EE 2.1 Minimizar las Pérdidas No

Técnicas

EE2.2 Fortalecer la Recaudación

EE 2.3 Fortalecer la Recuperación de

Cartera

Porcentaje de pérdidas totales

de energía

Suma de pérdidas de energía últimos 12 meses / suma de energía disponible últimos 12 meses

14,46% 14,08% 14,21% 65,79% Gerencia Comercial

Plan de Reducción de Pérdidas

Porcentaje de Recaudación Total

Suma de valores totales recaudados los últimos 12 meses / suma de valores facturados totales los últimos 12 meses

97,19% 97,67% 97,33% -8,33% Gerencia Comercial Plan Comercial

Emisiones de cartera

Cartera vencida / Facturación promedio de los últimos 12 meses

3,67 3,64 3,66 3,333% Gerencia Comercial

Plan de Recuperación de Cartera

3

Incrementar la eficiencia

financiera de la operación y proyectos

EE 3.1 Fortalecer la Gestión Financiera

de Costos de Operación

EE 3.2 Fortalecer la Gestión Financiera

de Costos de Proyectos

Porcentaje ejecución de

presupuesto de operación

Monto de gasto corriente devengado / Presupuesto de Operación Codificado

83,00% 20% 19,72% 98,60%Gerencia

Administrativa Financiera

Plan de Operación y Mantenimiento

Porcentaje ejecución de

presupuesto de inversión

Monto de inversión devengado / presupuesto de inversión codificado

30,06% 20% 6,78% 33,90%Gerencia

Administrativa Financiera

Plan Anual de Inversión

19

NoOBJETIVO





RESULTADO 2017


RESULTADO PRIMER



4

Incrementar los niveles de

eficiencia en la operación de Distribución Eléctrica y Alumbrado

Público

EE 4.1 Expandir la cobertura del servicio

de Distribución y Alumbrado Público

EE 4.2 Incrementar la eficiencia de la red y calidad del producto

Porcentaje de cobertura del

servicio eléctrico

Total de viviendas con servicio / número total de viviendas

96,24% 96,26% 96,27% 150% Gerencia de Planificación Plan de Expansión

Clientes residenciales por

luminarias

(Clientes residenciales / luminarias) * 100 3,46 3,43 3,30 533,33% Gerencia de

DistribuciónPlan de Expansión y

Calidad SAPG

Frecuencia Media de Interrupción

(FMIK)

FMIKRD =( ΣkVAfs)/kVAinst• kVAfsi: Cantidad de kVA nominales fuera deservicio en cada una de las interrupciones “i”.• kVAinst: Cantidad de kVA nominales instalados.• Rd: Red de distribución global

6,85 6,13 6,67 25% Gerencia de Distribución


Tiempo Promedio de Interrupción

(TTIK)

TTIKRD =(ΣkVAfsi*Tfs)/kVAinst• kVAfsi: Cantidad de kVA nominales fuera deservicio en cada una de las interrupciones “i”.• kVAinst: Cantidad de kVA nominales instalados.• Tfsi: Tiempo fuera de servicio, para la interrupción''i''• Rd: Red de distribución global

6,99 6,66 6,93 18,18% Gerencia de Distribución


20

NoOBJETIVO





RESULTADO 2017


RESULTADO PRIMER



5


eficiencia de los servicios

tecnológicos

EE 5.1 Establecer Gobierno de TI y

Gestión de Servicios Tecnológicos

EE 5.2 Fortalecer la Gestión de Seguridad

de Información y CyberSeguridad

Porcentaje de disponibilidad de

los sistemas comerciales

(1- (Minutos de servicio interrumpido / Minutos de servicio monitoreado)) * 100

100% 98,0% 99,80% 101,84%Gerencia de

Tecnología de la Información


6

Incrementar el nivel de

Desarrollo del Talento Humano

EE 6.1 Gestionar los niveles de

Competencias

EE 6.2 Gestionar la Cultura

Organizacional

Porcentaje de servidores públicos

capacitados

Porcentaje de servidores públicos capacitados / Total de Servidores públicos

44,61% 5% 18% 360%Gerencia de Desarrollo

CorporativoPlan de Capacitación

7

Incrementar el nivel de

eficiencia de la gestión

administrativa

EE 7.1 Fortalecer las estructuras de

Gobierno Corporativo

EE 7.2 Fortalecer la Gestión de Proyectos

EE 7.3 Establecer la Mejora Continua

Índice de Implementación

del Plan Estratégico 2017 -

2021

Avance ejecutado en Proyectos de Plan Estratégico/Avance planeado para proyectos de Plan Estratégico

(Cumplimiento de iniciativas estratégicas)

- - - Gerencia de Planificación

Proyectos de Mejoramiento de la Gestión

Fuente: CNEL EPElaborado por: Dirección de Planificación Estratégica

21

2.1.4. PLAN DE NEGOCIOS2.1.4.1. MODELO DE NEGOCIO

El Modelo de Negocio nos permite crear, desarrollar y generar valor con su línea de negocio se detalla a continuación.

Gráfico 4: Modelo de Negocio CNEL EP

Fuente: Dirección de Planificación Estratégica

El Modelo de Negocios de CNEL EP, identifica una línea de negocio, el de la distribución y comercialización de energía, cuyo objetivo es cubrir la demanda de los clientes y proporcionar iluminación a vías y espacios públicos, tomando en consideración una adecuada optimización de gastos y del uso de su infraestructura.

2.1.4.2. DESCRIPCIÓN DE LÍNEA DE NEGOCIO

Con el objetivo de brindar el servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica que permita cubrir de manera eficiente la demanda de los clientes, y proporcionar una adecuada iluminación a las vías y espacios públicos para beneficio de toda la ciudadanía, es importante tomar en consideración la relación con los clientes, recursos clave y procesos clave.

Recursos claves:

Disponibilidad de Energía: Una generación continua de energía es la clave para atender las necesidades de nuestros clientes. Actualmente gran parte de la energía es generada desde hidroeléctricas, y en menor grado desde termoeléctricas, gracias al cambio de matriz energética nacional.Inversiones: La asignación de recursos a través del Presupuesto General del Estado o a través de la tarifa es clave para la expansión del servicio.Materiales, Equipos y Mano de Obra calificada: Recursos indispensables para operar y administrar la red.

22

Procesos Claves:

Distribución: Proceso clave orientado a transportar la energía a través de la red de distribución hasta los usuarios finales. En este proceso se llevan a cabo los subprocesos de construcción, operación y mantenimiento de la red.Comercialización: Proceso clave orientado a dar atención a las actividades relacionadas con la venta del servicio de energía. En este proceso se llevan a cabo los subprocesos de facturación, recaudación, el control de energía y la atención al cliente.

Clientes

Los procesos claves de la empresa, están orientados a cumplir las expectativas de nuestros clientes, para así lograr suministrar el servicio de energía de una manera óptima, con calidad y calidez.

2.1.4.3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DE INGRESOS

Objetivo operativo: Incrementar la eficiencia en la facturación

Estrategias:o Implementar procesos que mejoren la Lectofacturacióno Fortalecer el proceso de control de calidad de la facturación

Indicador:o Índice de toma de lecturas reales



92,75% 93,61% 93,18% 50,00%


Según el resultado para el indicador de toma de lecturas reales en el primer trimestre del 2018, no se logra llegar a la meta establecida a nivel corporativo, siendo necesario indicar que ésta leve afectación se debe a la temporada invernal que no permite la ejecución normal de la actividad de toma de lectura, así como las dificultades que surgieron en el proceso de transición que implicó el ingreso del nuevo contratista de lectofacturación, que se encuentra en ejecución en las Unidades de Negocio El Oro, Esmeraldas, Guayaquil, Milagro y Sucumbíos, esperando que, una vez consolidada esta actividad, se mejore la satisfacción de los clientes respecto al servicio prestado.

Otro aspecto que contribuirá también a la mejora del indicador de lecturas reales, es la atención de las novedades de lectura, reportadas periódicamente por los contratistas que realizan esta labor en sitio, para lo cual la Corporación se encuentra en la adjudicación de procesos de licitación de mano de obra en los cuales se incluye la atención de dichas novedades.

23

Indicador:o Porcentaje de errores de Facturación



0,20% 0,34% 0,24% 141,67%


De acuerdo a los resultados presentados, se ha logrado cumplir con la meta planteada por el MEER y la Regulación 004/01 de la ARCONEL, debiendo no superar el 0,34% de facturas corregidas según lo ajustado a nivel corporativo, resultado que se debe al constante control por medio de las lecturas que van a taller y son revisadas conforme a los históricos de consumo y consumos promediados. Una forma eficaz de ir mejorando este indicador ha sido la atención inmediata de estas anomalías, realizando los respectivos controles en el proceso (control de calidad y fiscalización de las lecturas tomadas).

Objetivo operativo: Incrementar las inspecciones de control de energía

Estrategia:o Fortalecer la gestión de control de energía

Indicador:o Porcentaje de inspecciones realizadas



84% 82% 89,09% 108,65%


Las metas están de acuerdo a las previsiones. En su mayoría están siendo ejecutadas por personal propio. No obstante, la intención es la de abarcar la mayor cantidad de usuarios dentro del área de servicio de la Corporación, externalizándolas, de tal forma mejorar el control y la efectividad de las mismas. En este sentido, se encuentran en etapa de publicación procesos para revisar más de 1,3 MM de usuarios en los próximos 2 años, por cerca de 10 MM de dólares.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA RESPUESTA EFICIENTE Y SATISFACTORIA DE SERVICIOS A CLIENTES

Objetivo operativo: Incrementar el índice de atención a reclamos

Estrategias:o Fortalecer y evaluar sistemática y periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes.o Mejorar la eficiencia en la gestión de contratación de servicios de comercialización.

Indicador:

24

o Índice de atención a reclamos



99,71% 99,60% 99,67% 100,07%


La atención de reclamos de una manera eficiente y oportuna, es una de las prioridades en la gestión del servicio al cliente. En el primer trimestre del presente año se tuvo la migración al nuevo sistema comercial en la Unidad de Negocio Guayaquil, motivo por el cual se han presentado comunicaciones sobre novedades en la reportería que se genera desde el SAP CIS-CRM, las cuáles son normales tras este tipo de migraciones y se espera se normalicen rápidamente.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LOS NIVELES DE EFICIENCIA DE DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA Y ALUMBRADO PÚBLICO

Objetivo operativo: Incrementar la cobertura en el sector rural y urbano marginal

Estrategias:o Fortalecer el proceso de planificación de la infraestructura eléctrica para el corto,

mediano y largo plazoo Mejorar la sinergia interinstitucional para atender necesidades eléctricas no identificadas.o Estructurar y ejecutar planes de expansión.o Fortalecer la gestión de instalación de sistemas de medición.

Indicador:o Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de Expansión



30% 5% 5,56% 111,20%


Se alcanzó la meta establecida para el primer trimestre de 2018 a pesar de que existe déficit de personal técnico en Unidades de Negocio.

Objetivo operativo: Incrementar la cobertura de alumbrado público

Estrategias:o Ejecutar de forma ordenada y homologada los proyectos aprobados por ARCONEL para

2018o Fortalecer el área de alumbrado en las unidades de negocio.

Indicador:o Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de Expansión SAPG

25



40% 5% 6,76% 135,20%


El cambio de modelo de gestión financiera (desconcentración de procesos) retrasó inicialmente procesos de contratación pública. Sin embargo, la meta del 5% propuesta al inicio del período, fue alcanzada (6,76%). Actualmente este proceso se encuentra estabilizado.

Objetivo operativo: Incrementar la confiabilidad en la operación

Estrategia:o Revisar el sistema de protecciones para fortalecer la confiabilidad de la Operación del

Sistema Eléctrico de Distribución.

Indicador:o Revisión del Sistema de Protecciones de las Unidades de Negocio de CNEL EP



82% 20% 24,32% 121,60%


Se superó la meta del 20% para el primer trimestre, teniendo de avance un 121.60%. Se están realizando las revisiones según lo programado.

Objetivo operativo: Incrementar la eficacia en el mantenimiento Distribución

Estrategias:o Planificar e implementar el mantenimiento del sistema eléctrico.o Fortalecer grupos de trabajo y centro de operaciones.o Mejorar los procesos de provisión de materiales basados en una entrega oportuna y

planificada.

Indicador:o Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de mantenimiento Distribución



53,54% 5% 9,49% 189,80%


El presupuesto 2018 para el mantenimiento del sistema eléctrico de distribución es de US$ 54,67 MM. La meta a diciembre 2018 es conseguir un valor devengado del 80%. La finalidad de la ejecución es mejorar y/o mantener los índices de calidad de servicio FMIk y TTIk.

En el siguiente grafico se muestra con mayor detalle el avance de ejecución del presupuesto de mantenimiento al 31 de marzo:

26

Gráfico 5: Avance de Ejecución Presupuestaria de Mantenimiento.

Bienes Servicios

32.28

22.38

9.017.833.91

1.28

Presupuesto O&M 2018 (MMUSD)CODIFICADOCOMPROMISODEVENGADO


Tabla 14 Indicador: Presupuesto de Operación y MantenimientoPresupuesto O&M (MMUSD)

Descripción CODIFICADO COMPROMISO DEVENGADOBienes 32,28 9,01 3,91

Servicios 22,38 7,83 1,28Total 54,67 16,85 5,19


De igual manera, se presenta en la siguiente tabla la gestión de la ejecución presupuestaria por Unidad de Negocio, avance obtenido hasta el 31 marzo de 2018:

Tabla 15 Indicador: Ejecución Presupuestaria al 31 de marzo 2018


Como se puede observar en el cuadro que antecede, solo las Unidades de Negocio: BOL y ESM, tienen un porcentaje inferior a la meta 5% en el rubro devengado, en el transcurso del primer cuatrimestre se prevé publicar todos los procesos planificados en el presente año.

Cabe indicar, que aproximadamente el 14% del presupuesto codificado (7,6 MMUSD) corresponde a arrastres del año 2017.

27

UN Codificado Contratado Devengado % Avance Contratado

% Avance Devengado

Meta Devengado al 31 MAR

BOL 1,92 0,34 0,08 18% 4% 5%EOR 5,18 1,48 0,85 29% 16% 5%ESM 3,85 0,27 0,08 7% 2% 5%GLR 9,41 3,36 0,54 36% 6% 5%GYE 6,85 2,66 0,96 39% 14% 5%LRS 2,58 0,35 0,15 13% 6% 5%MAN 7,28 3,04 0,45 42% 6% 5%MLG 5,46 1,38 0,35 25% 6% 5%STD 3,23 0,88 0,74 27% 23% 5%STE 5,64 2,44 0,65 43% 11% 5%SUC 3,25 0,65 0,34 20% 10% 5%Total 54,67 16,85 5,19 31% 9% 5%

Objetivo operativo: Incrementar la eficacia en el mantenimiento Alumbrado Público

Estrategias:o Planificar e implementar el mantenimiento del sistema eléctrico.o Fortalecer grupos de trabajo y centro de operaciones.o Provisionar de materiales a grupos de trabajo.

Indicador:o Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de mantenimiento Alumbrado Público



53,54% 5% 9,28% 185,60%


Se alcanzó la meta propuesta al primer trimestre de 2018 (5%), el avance a marzo es del 185,60%.

Objetivo operativo: Incrementar la ejecución de los Proyectos de Calidad Distribución

Estrategia:o Control y seguimiento a la ejecución de los proyectos de calidad para lograr su

incremento.

Indicador:o Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de Calidad de SPEE



20% 5% 3,98% 79,60%


El presupuesto 2018 para el Plan de Calidad Distribución es de US$ 105 MM. La finalidad de la ejecución es mejorar y/o mantener los índices de calidad de servicio FMIk y TTIk.

Las Unidades de Negocio presentan retrasos debido a que tienen procesos que se encuentran aún en la etapa pre-contractual. El avance en el cumplimiento de la meta al primer trimestre de 2018 es del 79,60%.

Objetivo operativo: Incrementar la ejecución de Proyectos de Calidad Alumbrado Público

Estrategias:o Control y seguimiento a la ejecución de los proyectos de calidad para lograr su

incremento.

Indicador:

28

o Porcentaje de ejecución de presupuesto de Calidad Alumbrado Público.



29% 5% 14,48% 289,60%


Se está ejecutando los proyectos según lo programado. La meta fue superada debido a la reclasificación de proyectos realizada para optimizar la ejecución.

Tabla 16: Presupuesto de Calidad SAPG 2018

UN Codificado Compromiso

Devengado

% Avance contratado

% Avance devengado Meta %

BOL 0,03 0,03 0,00 100% 0% 10%

EOR 1,46 0,86 0,26 59% 18% 10%

ESM 0,27 0,00 0,15 0% 56% 10%

GLR 2,78 1,55 0,06 56% 2% 10%

GYE 1,73 0,00 0,00 0% 0% 10%

LRS 0,00 0,00 0,00 0% 0% 10%

MAN 0,00 0,00 0,00 0% 0% 10%

MLG 1,01 0,65 0,56 64% 55% 10%

STD 1,31 1,17 0,00 89% 0% 10%

STE 0,19 0,19 0,17 100% 89% 10%

TOTAL 8,78 4,45 1,20 51% 14% 10%Fuente: Gerencia de Distribución

Objetivo operativo: Incrementar la eficiencia en Alumbrado Público

Estrategias:o Actualización de base de datos de luminarias de mercurioo Fortalecer el proceso de sustitución de luminarias basadas en tecnologías ineficientes y

obsoletas

Indicador:o Ahorro de energía SAPG

Resultado 2017 Primer Trimestre 2018Meta Resultado % Avance

262,73 140,88 73,67 52,29%


El cambio de modelo de gestión financiera (desconcentración de procesos) retrasó inicialmente procesos de contratación pública. Se alcanzó un avance del 52,29% respecto de la meta programada al primer trimestre 2018. Adicionalmente existe déficit de personal técnico en Unidades de Negocio.

29

Tabla 17 Cumplimiento de metas programadas Plan de Negocios

NoOBJETIVO


OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA NOMBRE DEL

INDICADORFÓRMULA DEL

INDICADORRESULTADO

2017META

PRIMER TRIMESTRE

RESULTADO PRIMER

TRIMESTRE %

AVANCEUNIDAD

RESPONSABLE

1

Incrementar la eficiencia de la

gestión de ingresos

Incrementar la eficiencia en la

facturación

Implementar procesos que

mejoren proceso de

lectura

Índice de toma de lecturas

reales

Número de lecturas reales tomadas / Total

clientes facturados 92,75% 93,61% 93,18% 50% Gerencia

Comercial

2Incrementar la eficiencia en la

facturación

Fortalecer el proceso de control de

calidad de la facturación

Porcentaje de errores de facturación

(PEF)

No. de refacturaciones realizadas con motivo de error de lectura o

facturación / total clientes facturados

0,20% 0,34% 0,24% 141,67% Gerencia Comercial

3

Incrementar las

inspecciones de control de

energía

Fortalecer la gestión de control de energía

Porcentaje de inspecciones

realizadas

(Inspecciones realizadas /

inspecciones programadas)*100

84% 82% 89,09% 108,65% Gerencia Comercial

30

NoOBJETIVO




INDICADORRESULTADO

2017META

PRIMER TRIMESTRE

RESULTADO PRIMER

TRIMESTRE %

AVANCEUNIDAD

RESPONSABLE

4

Incrementar la respuesta eficiente y

satisfactoria de servicios a

clientes

Incrementar el índice de

atención a reclamos

Fortalecer y evaluar

sistemática y periódicamente

el nivel de satisfacción de

los clientes.

Índice de atención a reclamos

Número de reclamos finalizados / número de

reclamos totales99,71% 99,60% 99,67% 100,07% Gerencia

Comercial

5


eficiencia de Distribución Eléctrica y Alumbrado

Público

Incrementar la cobertura en el sector rural y

urbano marginal

Estructurar y ejecutar planes de expansión

SPEE.

Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de Expansión en el año 2018

(Presupuesto ejecutado/Presupuesto

codificado)*10030% 5% 5,56% 111,20% Gerencia de

Distribución

6

Incrementar la cobertura de alumbrado

público

Estructurar y ejecutar planes de expansión

SAPG.

Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de

Expansión SAPG

(Presupuesto ejecutado Expansión SAPG/Presupuesto

codificado Expansión SAPG)*100

40% 5% 6,76% 135,20% Gerencia de Distribución

7

Incrementar la confiabilidad

en la operación

Revisar el sistema de

protecciones para fortalecer la confiabilidad de la Operación

del Sistema Eléctrico de Distribución.

Revisión del Sistema de

Protecciones de las

Unidades de Negocio de CNEL EP

(Cantidad de equipos revisados / Cantidad

de equipos instalados)*100

82% 20% 24,32% 121,60% Gerencia de Distribución

31

NoOBJETIVO




INDICADORRESULTADO

2017META

PRIMER TRIMESTRE

RESULTADO PRIMER

TRIMESTRE %

AVANCEUNIDAD

RESPONSABLE

8

Incrementar la eficacia en el

mantenimiento Distribución

Planificar e implementar el mantenimiento

del servicio público de

energía eléctrica (SPEE)


mantenimiento Distribución


codificado)*10053,54% 5% 9,49% 189,80% Gerencia de

Distribución

9

Incrementar la eficacia en el

mantenimiento Alumbrado

Público.

Planificar e implementar el mantenimiento del servicio de

alumbrado público general

(SAPG)


mantenimiento Alumbrado

Público


codificado)*10053,54% 5% 9,28% 185,60% Gerencia de

Distribución

10

Incrementar la ejecución de los Proyectos

de Calidad Distribución

Control y seguimiento a la ejecución de los proyectos

de calidad SPEE.


Calidad de Distribución

Presupuesto ejecutado/Presupuesto


Distribución

32

NoOBJETIVO




INDICADORRESULTADO

2017META

PRIMER TRIMESTRE

RESULTADO PRIMER

TRIMESTRE %

AVANCEUNIDAD

RESPONSABLE

11

Incrementar la ejecución de los Proyectos

de Calidad Alumbrado

Público

Control y seguimiento a la ejecución de los proyectos

de calidad SAPG.


Calidad de Alumbrado

Público

Presupuesto ejecutado/Presupuesto


Distribución

12

Incrementar eficiencia en Alumbrado

público

Fortalecer el proceso de

sustitución de luminarias

basadas en tecnologías

ineficientes y obsoletas

Ahorro de energía SAPG

(Consumo de energía de luminarias mercurio

reemplazadas - Consumo de energía de luminarias sodio

instaladas)

262,73

140,88 73,67 52,29% Gerencia de Distribución

Fuente: Dirección de Planificación Estratégica

2.1.4.4. RESULTADO POR LÍNEA NEGOCIO

Tabla 18 Resultado por línea de negocio

LÍNEAS DE SERVICI META EN MONTO EJECUTADO EN UNIDADES Avance al COSTO TOTAL COSTO PRECIO MARGEN TOTAL MARGEN

33

NEGOCIO O MONTO VENDIDAS (kWh) 1er Trimestre

UNITARIO

UNITARIO DE VENTA

(USD)(USD)

UNITARIO

(USD)Distribución, Comercialización de energía y Alumbrado Público

Venta de energía $321.769.029,77 $287.063.688,68 3.238.925.842 89,21% $208.503.920,3

0 $ 0,064 $ 0,089 $78.559.768,38 $ 0,024

Fuente: Gerencia Administrativa Financiera

34

2.1.5. ANÁLISIS DE RIESGOS2.1.5.1. Gestión De Riesgos y Continuidad

La Dirección de Gestión de Riesgos y Continuidad en el primer trimestre del año 2018 inicia el proceso de gestión integral del riesgo con base en la norma NTE INEN-ISO/IEC 31000. La administración y gestión integral de riesgos involucra a toda la estructura y contexto estratégico de la Corporación, tanto en el conjunto de sus actividades como en todos los niveles jerárquicos.

Se han realizado tres actividades principales, las cuales se citan a continuación:

Socialización sobre “Los Principios de la Gestión de Riesgos y Continuidad” para promover una cultura de gestión de riesgos en Oficina Central y todas las Unidades de Negocio. Elaboración de la política de gestión de riesgos y continuidad, con la finalidad de establecer principios y lineamientos generales encaminados a preservar la integridad de los recursos, la continuidad del servicio público de energía eléctrica y la sostenibilidad del negocio. Elaboración de la Matriz de Riesgo de Oficina central.

La Matriz de Riesgos se obtiene mediante un proceso global de identificación, análisis, evaluación y seguimiento del riesgo el cual se ejecutó bajo los siguientes criterios:

El levantamiento de información se realizó en las gerencias con procesos agregadores de valor, Gerencia Técnica y Comercial, además de la Gerencia de Tecnología de Información (TI) como proceso de apoyo, desde el 2 de enero hasta el 30 de abril del 2018. La identificación del Riesgo Operativo para cada proceso se realiza considerando las causas o eventos que puedan generar riesgos que afecten al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Corporación. En el análisis del riesgo se determina las consecuencias probables que afectaría a la Corporación si los riesgos potenciales se materializan y en la evaluación del riesgo se relaciona la probabilidad de ocurrencia con el impacto ponderado con el fin de determinar el nivel del riesgo. Así mismo, se identifican controles y sus respectivos planes de acción que permitan prevenir y/o corregir cada una de las causas asociadas a los riesgos. Los riesgos operativos se identificaron en once (11) procesos de tres (3) Gerencias, obteniendo diecisiete (17) riesgos en total; siendo diez (10) riesgos de la Gerencia Comercial, cinco (5) riesgos de la Gerencia Técnica y dos (2) riesgos de la Gerencia de Tecnología de la Información. La clasificación se realizó en cinco niveles de riesgo jerarquizando su probabilidad de ocurrencia y efecto de impacto ponderado, tal como se puede observar a continuación:

Tabla 19 Número de Riesgos Operativos por Procesos

Gerencia ProcesoNivel del Riesgo

TotalMuy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Comercial

Catastro y Facturación 1 1 2

Control de Energía 3 1 4

Recaudación y Cartera 1 1 2

Servicio al Cliente 2 2

35

Gerencia ProcesoNivel del Riesgo

TotalMuy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Técnica

Construcción e Ingeniería 1 1

Mantenimiento 1 1

Operaciones 1 1

SIG 1 1

Alumbrado Público 1 1

TI Centro de Datos/ Infraestructura 1 1

Aplicaciones 1 1

TOTAL 17

Fuente: Dirección de Gestión de riesgo y continuidad

Los riesgos se encuentran concentrados en el nivel Alto con un total de nueve (9) riesgos que corresponde al 53% y en el nivel Medio se encuentran siete (7) riesgos correspondientes al 41%. En el nivel Bajo se encuentra un (1) riesgo que corresponde al 6% de la matriz de riesgo de Oficina Central.

Gráfico 6. Porcentaje de Riesgos por nivel

Fuente: Dirección de Gestión de riesgo y continuidad

Los riesgos en nivel Alto requieren atención de cada Dirección correspondiente, con el fin de que se cumplan las acciones de tratamiento formuladas por los responsables de cada proceso. Dentro de este nivel se encuentran los siguientes riesgos:

Gerencia Comercial

1. Facturación estimada e incorrecta, no acorde al consumo real.2. Desvinculación de clientes con auto generadoras de capital privado (clientes no

regulados) que se vuelven autoconsumo.3. Incremento de la cartera vencida pública.4. Baja fidelidad del cliente5. Atención inoportuna de los servicios de instalación.

Gerencia Técnica

1. Demora o no ejecución de los proyectos de cobertura, mejora y programa FERUM.

2. Incumplimiento del presupuesto de mantenimiento.

36

Gerencia de Tecnología de la Información

1. Daños en la infraestructura alojada en los centros de datos2. Indisponibilidad de los servicios aplicacionales.

Para el manejo de todos los riesgos se formularon en total veintisiete (27) planes de acción, de los cuales diecisiete (17) son permanentes durante el año 2018 y diez (10) iniciaron su ejecución en el primer cuatrimestre del año 2018 con una duración entre 15 y 270 días.

El plazo máximo programado para finalizar es el 31 de diciembre del 2018. Existen planes con acciones preventivas administrativas que no tienen costo, sin embargo existen planes que tienen costos para contratación de nuevo personal, seguimiento a contratistas, adquisición de luminarias, comunicaciones, proyectos en estudios eléctricos, colocación de inversores, sistemas de respaldo, red de rotulación, entre otros. Los costos suman un estimado de USD 105.854.804,68.

En lo que respecta a la posible afectación de los riesgos al cumplimiento de los Objetivos Estratégicos (OE) Corporativos definidos en el Plan Estratégico 2018-2021. El OE2 que se refiere a incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos es el mayormente expuesto a la posible materialización de 10 riesgos de la Gerencia Comercial; además existen otros objetivos estratégicos expuestos a riesgos como se muestra a continuación:

Tabla 20 Número de Riesgos por Objetivos estratégicos

GERENCIA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EXPUESTOS A LA MATERIALIZACIÓN DE RIESGOS N° RIESGOS

Comercial OE2. Incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos 10

Técnica

OE3. Incrementar la eficiencia Financiera de la Operación y los Proyectos 1OE1. Incrementar la respuesta eficiente y satisfactoria de servicios a clientes 3OE4. Incrementar los niveles de eficiencia en la operación de Distribución Eléctrica y Alumbrado Público 1

TI OE5. Incrementar los niveles de eficiencia de los servicios tecnológicos 2Fuente: Dirección de Gestión de riesgo y continuidad

Finalmente, el nivel de exposición al riesgo de uno de los objetivos estratégicos se refleja considerablemente por tener un total de 10 riesgos asociados, por lo cual se inicia la etapa de monitoreo de los controles establecidos para verificar y evaluar el cumplimiento de los planes de acción de tratamiento que permitan la reducción del riesgo. El detalle de la matriz de riesgos se puede observar en el Anexo 1.

2.1.5.2. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PRINCIPALES RETOS

Conclusiones:

Se inició el proceso de gestión integral del riesgo con base en la norma NTE INEN-ISO/ IEC 31000. Se realizó la socialización en Oficina Central y todas las Unidades de Negocio sobre “Los Principios de Gestión de Riesgo y Continuidad” promoviendo una cultura de riesgos a nivel corporativo. Se elaboró la versión 1 de la Política de Gestión de Riesgos y Continuidad.

37

Se realizó la Matriz de Riesgos de Oficina Central, identificando diecisiete (17) riesgos en once (11) procesos pertenecientes a tres (3) Gerencias (Comercial, Técnica y Tecnología de la Información). En el nivel de riesgo Alto se concentraron nueve (9) riesgos perteneciendo cinco (5) a la Gerencia Comercial, dos (2) a la Gerencia Técnica y dos (2) a la Gerencia de Tecnología de la Información. El objetivo estratégico “Incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos” es el que tiene mayor exposición hacia la materialización de diez (10) riesgos de la Gerencia Comercial. El nivel de riesgo de exposición de CNEL Oficina Central es de un valor de 10, lo cual la ubica en un nivel de riesgo Alto. La Gestión de Riesgos basada en la identificación de riesgos se debe orientar hacia la obtención de ventajas competitivas a partir de las buenas prácticas de la industria para la comercialización y distribución de electricidad; con el fin de lograr una mejora de procesos, evitando pérdidas y optimizando la calidad del servicio simultáneamente.

Recomendaciones:

Socializar la Matriz de Riesgos en Oficina Central. Realizar un cronograma que incluya las actividades a ejecutar en cuanto a los planes de acción determinados para cada riesgo. Realizar capacitaciones sobre la Gestión de Riesgos en todos los procesos. Controlar y dar seguimiento a cada uno de los riesgos en nivel Alto para implantar una cultura de mejora continua. Obtener compromiso de las Gerencias para la implementación correcta de planes de acción para disminuir el nivel de riesgo actual hasta lograr alcanzar un nivel de riesgo aceptable.

Principales retos:

Automatizar la administración del plan de Gestión de Riesgos y Continuidad mediante la implementación de una herramienta informática garantizando el sistema estructural y la gestión documental.

2.2. EJECUCIÓN DE PROYECTOS

El informe de los programas de inversión que se muestra a continuación se refiere a los sub-programas vigentes a la fecha, cuyo análisis se realiza de manera integral.

Con Oficio Nro. MINFIN-SRF-2017-0216-O del 17 de marzo de 2017, se recibió por parte del Ministerio de Finanzas el aval correspondiente para continuar con la publicación, adjudicación y contratación de procesos financiados con Presupuesto General del Estado (PGE) conforme lo establece el Acuerdo Ministerial Nro. 011 emitido el 16 de enero de 2017.

Para el presente año, mediante Oficio Nro. MINFIN-SRF-2018-0167-O de 09 de marzo de 2018, se recibió el aval por parte del Ministerio de Economía y Finanzas el aval por un monto de USD 1,27 MM relacionado a 15 contratos del Programa “Electrificación Rural y Urbano Marginal – FERUM”, sin embargo, respecto a la solicitud de aval para el Programa “Plan de Mejoramiento de los Sistemas de Distribución de Energía Eléctrica – PMD”, se solicitó a CNEL EP informar a MEF de forma oficial la obtención del Dictamen de Actualización de Prioridad emitido por la

38

Luís Joel Zamora Mendoza, 28/06/18,

Modificado

SENPLADES, requisito para continuar con el proceso de obtención de aval para el mencionado programa.

Es importante mencionar que para inicios del presente año el presupuesto 2018 no se encontraba en su totalidad ingresado y convalidado, para ello la Gerencia Administrativa Financiera definió un criterio para los arrastres del 2017 lo que provocó que varios proyectos no cuenten con la disponibilidad presupuestaria necesaria para las convalidaciones o solicitudes de certificaciones en el 2018, devolviendo los trámites generados de las Unidades de Negocio causando atrasos en la continuidad de los procesos de contratación, por tal motivo la Gerencia de Planificación realizó una reforma integral al Plan Anual de Inversiones 2018 de CNEL EP para atender las necesidades de las Unidades de Negocio y Gerencias Corporativas.

Para el cálculo de los porcentajes de avance, se considera la siguiente ponderación 40% la fase precontractual, 50% la ejecución y 10 % la liquidación, lo cual totalizará 100% al cierre de cada subprograma. Con respecto al avance financiero, este refleja el porcentaje de los valores pagados vs lo aprobado inicialmente.

Tabla 21 Programa de inversión FERUM

PROGRAMA DE INVERSIÓN

FINANCIAMIENTO

# Proyecto

s

# Proceso

s

Presupuesto Aprobado (USD MM)

Comprometido (USD MM)

Devengado

(USD MM)

Transferido MEER

(USD MM)

Avance financiero

por subprogram

a

Avance subprogram

a

Avance del Programa

* En millones de dólares

FERUM

2014 BID II 335 133 17,00 16,16 15,93 17,00 93,74% 100,00%

90,83%

2015BID II 50 26 2,08 2,00 1,87 2,08 89,68% 100,00%

PGE 79 33 4,85 4,47 3,50 0,30 72,19% 100,00%

2016

BID II 8 8 1,25 0,78 0,30 0,70 23,95% 45,11%

BID II Saldos 28 24 1,34 1,15 0,59 - 43,84% 73,51%

BID III 249 109 19,78 17,41 11,04 17,17 55,81% 77,65%

Total 749 333 44,96 41,98 33,23 37,24 73,91% 90,83%

Fuente: Gerencia de Planificación

El programa FERUM se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: FERUM BID II 2014, FERUM BID II 2015, FERUM 2015 PGE, FERUM BID II 2016, FERUM BID II Saldos y FERUM BID III, que comprenden 749 proyectos y 333 procesos con un presupuesto aprobado por 44,96 millones de dólares cuyo avance del programa asciende a 90,83% y un avance financiero de 73.91%. El FERUM BID II 2014, 2015 y FERUM 2015 PGE, se encuentra liquidado en su totalidad. El FERUM BID II 2016 involucra a las Unidades de Negocio Sucumbíos y Santa Elena. De los 8 procesos, 5 se encuentran por publicar y 3 en ejecución. El FERUM BID II Saldos tiene un total de 24 procesos, de los cuales el 17% de procesos contratados, 29% de procesos en ejecución, 4% en liquidación y 50% liquidado. El FERUM BID III tiene un avance financiero del 55,81% y un avance del programa de 77,65% lo que corresponde a 3 procesos por publicar, 1 proceso publicado, 1 proceso adjudicado, 5 procesos contratados, 65 procesos en ejecución, 24 procesos en etapa de liquidación, 4 procesos liquidados y 6 procesos suspendidos.

39


Modificado


Tabla modificada


Modificado

PMD

Tabla 22 Programa de inversión PMDPROGRAMA

DE INVERSIÓN

FINANCIAMIENTO

# Proyecto

s

# Proceso

s



Devengado

(USD MM)

Transferido MEER (USD MM)

Avance financiero

por subprogram

a

Avance subprogram

a

Avance del

Programa


PMD

2013 PGE 128 128 18,62 16,12 16,86 18,62 90,52% 100,00%

99,14%

2014 PGE 45 129 25,28 29,58 28,45 28,96 112,55% 100,00%

2015 PGE 5 5 0,60 0,59 0,44 Ejecutado con

Saldos 72,58% 82,53%

2016 PGE 7 12 3,05 2,82 1,68 Ejecutado con

Saldos 55,09% 90,00%

Total 185 273 47,55 49,12 47,42 47,58 99,73% 99,14%


El programa PMD se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: PMD 2013, PMD 2014, PMD 2015 y PMD 2016, que comprenden 185 proyectos con un presupuesto aprobado por 47,55 millones de dólares cuyo avance del programa asciende a 99,14% y un avance financiero de 99,73%. El PMD 2013 tiene un total de 126 procesos liquidados y 2 procesos en etapa de liquidación de la Unidad de Negocio Guayaquil. El PMD 2014 cuenta con el 100% de los procesos liquidados. Adicionalmente a los procesos de contratación se aprobó con cargo a dicho programa la adquisición de 25 terrenos para la futura construcción de subestaciones, teniendo pendiente la adquisición de 5 terrenos de las Unidades de Negocio Manabí, Milagro y Sucumbíos. El PMD 2015 fue aprobado con saldos del PMD 2012 y PMD 2013, e involucra únicamente a las Unidades de Negocio Guayaquil, Manabí, Santo Domingo y Sucumbíos. Se encuentra Liquidados los procesos de las UN STD y SUC, en estado En Ejecución la MAN, mientras que el proceso de la GYE se encuentra contratado.El PMD 2016 fue aprobado con saldos del PMD 2014, e involucra únicamente a las Unidades de Negocio Guayas-Los Ríos, Manabí y Santa Elena. Corresponde a 11 procesos de los cuales 9 se encuentran en ejecución y 2 procesos liquidados

PROGRAMA RSND

Tabla 23 Programa de inversión Reforzamiento del sistema nacional de distribución – RSNDPROGRAMA DE

INVERSIÓN FINANCIAMIENTO # Proyectos # Procesos



Devengado (USD MM)

Transferido MEER (USD

MM)

Avance financiero por subprograma

Avance subprograma

Avance del

Programa


RSND 2014 BID I 276 417 137,42 136,90 130,39 140,25 94,88% 97,47% 91,06%

40


Modificado


Tabla modificada

PROGRAMA DE INVERSIÓN

FINANCIAMIENTO # Proyectos # Procesos



Devengado (USD MM)


MM)


Avance subprograma

Avance del

ProgramaCAF 102 170 121,62 113,95 102,36 107,43 84,16% 95,66%

2015BID II 69 122 51,38 41,37 39,32 46,59 76,53% 72,14%

AFD 72 138 60,93 57,92 49,39 52,64 81,06% 89,57%

2016

BID III 62 28 8,64 3,04 1,89 5,05 21,84% 42,63%

AFD SALDOS 7 9 1,08 0,31 0,10 Ejecutado con saldos 9,66% 36,39%

Total 588 884 379,99 353,48 323,45 351,96 85,12% 91,06%


El programa RSND se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: RSND BID I, RSND CAF, RSND BID II, RSND AFD, RSND BID III y RSND AFD Saldos, que comprenden 588 proyectos con un presupuesto aprobado por USD 380 MM cuyo avance del programa asciende a 91,06% y un avance financiero de 85,12%. El RSND BID I, cuenta con 417 procesos de los cuales, 1 proceso de la UN Guayaquil está adjudicado, 49 procesos en etapa de ejecución, 69 procesos en etapa de liquidación y 298 procesos liquidados. El RSND CAF, cuenta con 170 procesos de los cuales, 29 procesos en etapa de ejecución, 5 procesos en etapa de liquidación y 132 procesos liquidados. El RSND BID II, cuenta con 122 procesos de los cuales, 4 procesos corporativos están en estado por publicar, 1 proceso publicado de la Unidad de Negocio Bolívar, 2 procesos adjudicados de las Unidades de Negocio Santo Domingo y Sucumbíos, 6 procesos contratados, 43 procesos en etapa de ejecución, 14 procesos en etapa de liquidación y 52 procesos liquidados. El RSND AFD, cuenta con 138 procesos de los cuales, 2 procesos corporativos están en estado por publicar y son de responsabilidad de la Empresa Eléctrica Centrosur, 51 procesos en etapa de ejecución, 22 procesos en etapa de liquidación y 63 procesos liquidados. El RSND BID III cuenta con 28 procesos de los cuales, 1 proceso de la UN Sucumbíos se encuentra en estado por publicar, 2 proceso públicos, 1 proceso adjudicados de la Unidad de Negocio Sucumbíos, 2 procesos contratados de la Unidad de Negocio Guayaquil, 19 procesos en etapa de ejecución, 1 procesos suspendido de la Unidad de Negocio Santa Elena y 1 proceso corporativo desierto. PRIZA

Tabla 24 Programa para la Reconstrucción Integral de las Zonas Afectadas – PRIZAPROGRAMA

DE INVERSIÓN FINANCIAMIENTO#

Proyectos

# Proces

os



Devengado (USD MM)


MM)


Avance subprogram

a

Avance del

Programa


PRIZA

2016

BID 54 128 60,00 17,39 9,88 30,76 16,46% 22,48%

46,87%

PGE 20 41 43,36 36,91 19,23 35,03 44,35% 70,79%

PGE (ESTUDIOS) 5 42 2,12 1,58 1,15 2,12 54,20% 37,81%

RECURSOS PROPIOS 14 29 64,84 34,72 14,39 65,89 22,20% 50,73%

EMERGENCIA 2 4 4,05 4,05 4,01 4,05 99,21% 95,00%

Total 95 244 174,36 94,64 48,66 137,85 27,91% 46,87%

41


Tabla modificada


Modificado


Tabla modificada


El programa PRIZA se encuentra financiado por recursos del BID, un componente del Presupuesto General del Estado y Proyectos financiados con recursos propios comprende un total de 95 proyectos con un presupuesto aprobado de USD 174,36 MM cuyo avance del programa es de 46,87% y un avance financiero de 27,91%. Los proyectos enmarcados en PRIZA corresponde a Sistemas Eléctricos, Sistemas Especiales e Infraestructura Civil.

CONVENIOS

Tabla 25 Programa de inversión por convenios interinstitucionales

PROGRAMA DE INVERSIÓN FINANCIAMIENTO # Proyectos # Procesos



Devengado (USD MM)


MM)


Avance subprograma

Avance del Programa


CONVENIOS

2014 HIDRONACIÓN 25 3 1,17 0,94 0,59 0,47 50,74% 100,00%

70,50%

2015

REFINERÍA DEL PACÍFICO 1 1 3,77 0,12 0,05 1,01 1,33% 80,00%

EPA 4 2 0,27 0,25 0,25 0,31 92,91% 96,53%

2016

ECUADOR ESTRATÉGICO 1 1 0,14 0,12 0,15 0,07 107,17% 100,00%

2017

PETROAMAZONAS 14 28 1,16 0,78 - 0,58 0,00% 18,57%

GAD DURAN 1 4 2,82 2,82 1,51 1,51 53,57% 63,00%

Total 46 39 9,32 5,04 2,55 3,94 27,39% 70,50%

Fuente: Gerencia de Planificación|

El programa Convenios se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: Hidronación, Refinería del Pacífico, EPA, Ecuador Estratégico, Petroamazonas y GAD Duran que comprenden 48 proyectos con un presupuesto aprobado por USD 9,32 MM, cuyo avance de programa asciende a 70,5% y un avance financiero de 27,39%. El Convenio Hidronación, involucra únicamente a la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, tiene el 100% de los procesos liquidados. El Convenio Refinería del Pacífico, involucra únicamente a la Unidad de Negocio Manabí, cuenta con un solo proceso el cual se encuentra en ejecución con un avance del 80% El Convenio EPA, involucra únicamente a las Unidades de Negocio Guayas-Los Ríos y Los Ríos. La UN LRS tiene su proceso liquidado y la UN GLR en estado en ejecución. El Convenio Ecuador Estratégico, suscrito el 8 de agosto de 2016, involucra únicamente a la Unidad de Negocio Sucumbíos y a la fecha se encuentra liquidado. El Convenio Petroamazonas, involucra únicamente a la Unidad de Negocio Sucumbíos, el 50% de sus procesos se encuentran en estado por publicar, 14% con los procesos publicados y el 36% restante contratado. El Convenio GAD Duran, involucra únicamente a la Unidad de Negocio Milagro y a la fecha los 4 procesos se encuentran en ejecución

42


Modificado


Tabla modificada


Modificado

CALIDAD

Tabla 26 Programa de Calidad- SPEE

SUBPROGRAMA # ProyectosPresupuesto

codificado 2018 (USD MM)


Devengado (USD MM) Avance Financiero

CALIDAD 2014 19 7,17 4,57 1,56 21,73%

CALIDAD 2015 83 19,99 8,62 0,40 1,98%

CALIDAD 2016 26 11,59 5,64 0,14 1,23%

CALIDAD 2017 51 10,72 0,30 - 0,00%

CALIDAD 2018 437 42,88 6,51 0,79 1,83%

Total Programa 616 92,36 25,64 2,88 3,12%


El rubro de Calidad recursos propios para SPEE se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: CALIDAD 2014, 2015, 2016 y 2017 y 2018, de los cuales, para el año fiscal 2018 el presupuesto codificado asciende a USD 92,36 MM y un monto devengado de lo presupuestado de USD 2,88 MM lo que representa un 3,12% de ejecución presupuestaria. El sistema financiero refleja un total de 616 proyectos con asignación presupuestaria en codificado para el año 2018.

GESTIÓN SOCIO AMBIENTAL

SUBPROGRAMA

# Proyectos

Presupuesto codificado 2018 (USD)

Comprometido (USD)

Devengado (USD)

Avance Financiero

GSA 2014 5 669.807,33 113.528,82 62.991,94 9,40%

GSA 2015 8 388.110,35 64.013,48 15.851,97 4,08%

GSA 2016 11 992.218,45 210.139,30 153.149,98 15,44%

GSA 2017 18 3.149.441,09 2.218.836,47 863.492,08 27,42%

GSA 2018 11 2.952.952,93 - - 0,00%

Total Programa 63 8.152.530,15 2.606.518,07 1.095.485,97 13,44%

Tabla 27 Programa de Calidad: Gestión Social Ambiental


El rubro de Gestión Socio Ambiental recursos propios para SPEE se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: GSA 2014, 2015, 2016, 2017 y 2018, de los cuales, para el año fiscal 2018 el presupuesto codificado asciende a USD 8,15 MM y un monto devengado de lo presupuestado de USD 1,05 MM lo que representa un 13,44% de ejecución presupuestaria.

43


Modificado


Modificado


Tabla modificada

El sistema financiero refleja un total de 63 proyectos con asignación presupuestaria en codificado para el año 2018.

SAPG CALIDAD – SPEE

Tabla 28 Programa de Calidad: SPEE

SUBPROGRAMA # Proyectos

Presupuesto codificado 2018 (USD)

Comprometido (USD)

Devengado (USD)

Avance Financiero

CALIDAD 2014 8 942.788,14 609.964,55 25.683,67 2,72%

CALIDAD 2015 1 34.872,93 34.720,00 - 0,00%

CALIDAD 2016 11 2.766.810,37 2.382.483,26 1.144.814,29 41,38%

CALIDAD 2017 82 8.883.263,03 5.377.717,09 1.825.078,42 20,55%

CALIDAD 2018 12 1.855.857,25 - - 0,00%

Total Programa 114 14.483.591,72 8.404.884,90 2.995.576,38 20,68%


El rubro de Calidad recursos propios para SAPG se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: CALIDAD 2014, 2015, 2016, 2017 y 2018 de los cuales, para el año fiscal 2018 el presupuesto codificado asciende a USD 14,48 MM y un monto devengado de lo presupuestado de USD 2,99 MM lo que representa un 20,68% de ejecución presupuestaria. El sistema financiero refleja un total de 114 proyectos con asignación presupuestaria en codificado para el año 2018..

EXPANSIÓN RECURSOS PROPIOS

Tabla 29 Expansión – Recursos Propios - SPEE

SUBPROGRAMA # ProyectosPresupuesto

codificado 2018 (USD MM)


Devengado (USD MM)

Avance Financiero

EXPANSIÓN 2016 5 1,00 0,06 0,04 4,47%

EXPANSIÓN 2017 14 3,71 3,21 0,33 9,02%

EXPANSIÓN 2018 174 61,97 22,59 2,89 4,66%

Total Programa 193 66,68 25,86 3,26 4,90%


El rubro de Expansión recursos propios para SPEE se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: EXPANSIÓN 2016, 2017 y 2018, de los cuales, para el año fiscal 2018 el presupuesto codificado asciende a USD 66,68,36 MM y un monto devengado de lo presupuestado de USD 3,26 MM lo que representa un 4,90% de ejecución presupuestaria.

44


Modificado


Modificado


Modificado


Modificado

El sistema financiero refleja un total de 193 proyectos con asignación presupuestaria en codificado para el año 2018.

2.2.1. CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

El avance de los proyectos financiados con créditos externos expresa que todos los procesos de contratación están alineados con los plazos de liquidación de la Banca de Desarrollo y el Estado. Para recursos propios, el avance es relativamente bajo, el monto de ejecución presupuestaria corresponde a USD 12 MM de los USD 201MM presupuestados en el 2018, lo cual representa el 6% de avance financiero. Se ha realizado un análisis de los procesos levantados, identificando los cuellos de botella, basados en estadísticas de tiempos de las actividades realizadas con el fin de proponer mejoras continuas en la gestión de proyectos

Recomendaciones:

Agilitar los trámites de aval por parte del Ministerio de Finanzas no se ha tenido respuesta por el aval correspondiente a los proyectos PMD. Mejorar los tiempos de respuesta a los pedidos de la Corporación. Desarrollar herramienta informática para realizar el monitoreo y control de proyectos, esta debe articularse con la implementación del módulo PS del ERP SAF. Se debe sistematizar y definir tiempos de respuesta para los procesos de adquisiciones y financiero. Estandarizar el proceso de control para proyectos financiados con recursos propios, definir matriz de control con la ARCONEL y articular el Estudio de Costos con el Plan Anual de Inversiones de CNEL EP.

Principales retos:

Implementar la Oficina de Proyectos alineada a buenas prácticas internacionales. Sistematizar el proceso de monitoreo y control para los programas de inversión, sean estos financiados con Presupuesto General del Estado o recursos propios. Optimizar las capacidades operativas de todas las actividades del proceso de ejecución en los ámbitos de inversión y gasto para la prestación de servicio público de energía eléctrica y servicio de alumbrado público general.

2.3 PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TRANSPARENCIA2.3.1 PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO

El Gobierno Corporativo rige las relaciones entre la Dirección y la Administración, así como el conjunto de políticas, procesos, reglas y prácticas que garantizan la transparencia, eficiencia y estabilidad en sus actuaciones y operaciones.

45


Modificado


Modificado


Modificado


Modificado

El modelo de Gobierno Corporativo de la Corporación define los marcos de actuación y atribuciones en la toma de decisiones de dos grupos identificados: la Dirección, que se encuentra representada por el Directorio y la Administración, que está presidida por el Gerente General de la Corporación, quien actúa como máxima autoridad administrativa.El modelo de Gobierno Corporativo de la Corporación procura la debida separación entre las funciones de gestión (Administración) y supervisión (Dirección), así como entre la función corporativa central y las responsabilidades descentralizadas de las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo operativo definido.

La Oficina Central ejerce un nivel de control sobre sus 12 Unidades de Negocio actuando como arquitecto estratégico otorgando lineamientos, liderazgo con participación en decisiones estratégicas, planificando de manera integral y coordinada, teniendo un rol activo para transferir prácticas y lograr sinergias, y realizando seguimiento.

Las Unidades de Negocio se manejan de manera descentralizada teniendo una autonomía operativa que permita tener la capacidad de cumplir con su misión.

Dentro de las principales políticas corporativas están:

Optimizar la operación y mantenimiento eléctrico con énfasis en los estudios y fiscalización; Descentralizar de forma planificada la operatividad de los procesos en las Unidades de Negocio; Reforzar los procesos de planeación eléctrica, estratégica y proyectos; Fortalecer el proceso de compras corporativas y planificadas. Homologar los sistemas e integrar las tecnologías de la información a la gestión.

Elementos formales que rigen en la administración:

Normativa Interna de Administración de Talento Humano. (aprobado) Reglamento de Directorio. (aprobado) Estatuto orgánico de gestión por procesos y Manual de funciones. (en revisión para aprobación)

2.3.2 REGLAMENTACIÓN INTERNA

La reglamentación interna de la Corporación son conjuntos de documentos de suma importancia para la misma debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la Corporación con los servidores.

Lo anterior y siempre que no afecte los derechos mínimos de los servidores, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a presentar dentro de la Corporación.

A continuación, el detalle de los Reglamentos Internos expedidos por la Gerencia General de CNEL EP.

Tabla 30 Reglamentación interna CNEL EP

No. REGLAMENTOS VIGENTE APROBADO NO. DE RESOLUCIÓN FECHA

1Reglamento de Funcionamiento del Directorio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad - CNEL EP

SI 18/11/2016 04-022-2016 18/11/2016

2 Reglamento para la Gestión de depuración y recuperación de Cartera SI 17/4/2014 204-2014 17/4/2014

46

No. REGLAMENTOS VIGENTE APROBADO NO. DE RESOLUCIÓN FECHA

3

Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 4/11/2014 124-2014 04/16/2014

4

Reglamento Interno del Comité Técnico de Gestión Ambiental de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 1/5/2015 GG-RE-343-2015 1/5/2016

5 Reglamento para funcionamiento del comité de responsabilidad social empresarial de CNEL EP SI 29/1/2016 GG-RE-32-2016 29/1/2016

6

Reglamento para la creación, administración, control, reposición y liquidación del fondo fijo de la caja chica de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 30/6/2015 GG-RE-439-2015 30/6/2015

7Reglamento para la Baja, Venta, Permuta de Bienes y Materiales de Bodegas de la CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A.

SI 13/4/2017 GG-RE-182-2017 13/4/2017

8

Reglamento para el pago de compensación por residencia y transporte para los servidores de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 28/10/2015 GG-RE-862-2015 28/10/2016

9

Reglamento para el pago de viáticos, movilizaciones, subsistencias, para servidores de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 8/5/2017 GG-RE-236-2017 8/5/2017

10

Reglamento para la Administración, uso, control y movilización de vehículos de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 8/5/2017 GG-RE-236-2017 8/5/2017

11

Reforma al "Reglamento para la Administración, Uso y Control del Servicio de Telefonía Celular en Equipos Móviles Fijos de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP"

SI 13/4/2016 GG-RE-189-2015 13/4/2016

12Reglamento interno de seguridad física de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 5/7/2016 GG-RE-368-2016 5/7/2016

13

Reforma al "Reglamento para el retiro voluntario de los obreros y servidores de carrera de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP"

SI 31/12/2015 GG-RE-1067-2015 31/12/2015

14

Normas Internas de la Administración del Talento Humano de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP

SI 2/5/2014 GG-RE-185A-2014 20/5/2014

Fuente: Gerencia Jurídica

2.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL2.3.3.1 SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

La prevención de riesgos laborales es un elemento estratégico en CNEL EP y su gestión se

integra en toda la organización y en el sistema general de la CNEL EP y sus Unidades de

Negocio.

Gráfico 7.- Índice de Accidentes Acumulado

47

Enero

Febrer

oMarz

oAbril

Mayo

JunioJulio

Agosto

Septiem

bre

Octubre

Noviembre

Diciembre

1626 34 38 47

57 6377

91104 108 111

9 18 25 2942 50 58 63 64 72 78 83

Nro. de Accidentes 2016-2017

2016 2017

Fuente: Unidades de Negocio

2.3.4 TRANSPARENCIA

En cumplimiento a lo dispuesto por la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública (LOTAIP) en su Art. 7, CNEL EP ha cumplido mensualmente con la publicación de los formatos homologados por la Defensoría del Pueblo en el portal institucional.

Gráfico 8. Transparencia – LOTAIP Art. 7

Fuente: Gerencia de Asuntos Corporativos

Eventos realizados

Inauguración Subestación Huancavilca, 12 de enero. Inauguración Proyectos Eléctricos Quinindé, 15 de enero. Inauguración Ilumina Tu Barrio e Ilumina Tu Escuela, 17 de enero. Entrega de Obras Eléctricas en Provincia de Los Ríos, 18 de enero. Inauguración Subestación Guayacanes, 24 de enero. Inauguración Línea Trifásica de La Troncal, 25 de enero. Inauguración de Obras Eléctricas. 29 de enero. Inauguración de Obras Programa Ilumina Tu Barrio en Montañita, 30 de enero. Inauguración del proyecto de electrificación Bellavista, 15 de febrero Sector camaronero beneficiado con red trifásica, 19 de febrero Rendición de Cuentas 2017, 27 de febrero Inauguración de obra “Ilumina Tu Barrio” en la sociedad Nuevo Alluriquín, 15 marzo

48

Inauguración de Centro de Operaciones en Guaranda, 21 de marzo Inauguración de obra de electrificación integral Monte Sinaí, 20 de marzo

Redes sociales

Las cuentas de Facebook y Twitter tuvieron un crecimiento importante en el primer trimestre del 2018. En Facebook se aumentó la audiencia de 29.765 a 32.000 seguidores a la fecha.

Gráfico 9. Comparativo con otras empresas eléctricas del país

Fuente: Dirección de Comunicación Social

Twitter es la red social en la que más contenido se genera y a la que más buscan los usuarios para despejar sus inquietudes. Esta red social pasó de 35.411 a 37.800.

Gráfico 10. Estadísticas Twitter

Fuente:

Dirección de Comunicación Social

Comunicación Interna

Periódico Digital

49

Número de ediciones publicadas: 81 publicaciones Número de ediciones diarias: 2 ediciones Número de noticias diarias: 8-10 noticias Número de noticias trimestral: 450 noticias

Gráfico 11. Edición 081 – Periódico Digital

Fuente: Dirección de Comunicación Social

Actividades de diseño

45 Informativos internos 23 Slider web Campañas y memes para redes sociales 120 artes para redes sociales 80 Periódicos Digital 33 Reversos de planillas 20 Invitaciones a eventos 9 Saludos cantonales 160 Avisos de mantenimientos programados 12 Avisos de prensa

Producciones audiovisuales

Producción de videos de cada obra inaugurada. Micro cápsulas de videos testimoniales. Coberturas de todos los eventos. Cuenta Contrato Rendición de Cuentas 2017

50

2.3.5 GOBIERNO POR RESULTADOS - GPR

Para el 2018 se da continuidad a la implementación y operación de la herramienta Gobierno por Resultados (GPR) en CNEL EP, en coordinación con el MEER y la SENPLADES, logrando los siguientes resultados:

Se realizó el redespliegue de GPR de CNEL EP según el último estatuto orgánico por procesos año 2015. En el ranking GPR el índice de gestión estratégica (IGE) oficial a marzo 2018 fue de 96,59% de cumplimiento, resultado que responde al no cumplimiento de las metas establecidas de los siguientes indicadores: Índice de rotación de nivel directivo y el porcentaje ejecución presupuestaria de Inversión.

2.3.6 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y PRINCIPALES RETOS

Conclusiones:

Se realizó la etapa contractual para la adquisición de accesorios ignífugos de protección personal contra arco eléctrico, para grupos de trabajo en líneas energizadas. Capacitación al personal operativo en prevención de riesgos eléctricos y las cinco reglas de oro. Se realizó la contratación para la elaboración de uniformes administrativos al personal de CNEL EP. Capacitación del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el Trabajo a todo el personal administrativo y operativo de CNEL EP. Se ha logrado la ejecución de los proyectos Gestión Socio Ambiental en un 50% de su presupuesto devengado. Se han disminuido hasta la fecha un 20% el número de accidentes. Se cumplió de manera mensual con la publicación de los formatos homologados por la Defensoría del Pueblo para el cumplimiento del artículo 7 de LOTAIP e ingreso de información de indicadores en GPR. El Índice de Gestión Estratégica (IGE) hasta marzo 2018 evidencia un cumplimiento del 93,59%. La generación y difusión de contenidos mejoró respecto al último trimestre del 2017. El aumento de seguidores en las redes sociales fue significativo, sin embargo se espera realizar una campaña masiva y tener el apoyo de la agencia digital. Los eventos de inauguración y entrega de obras fueron realizados bajo los parámetros establecidos y cumpliendo con la expectativa deseada.

Recomendaciones:

Continuar con las jornadas de Seguridad y Salud Ocupacional Corporativas para establecer lineamientos en capacitación y trabajo seguro. Seguir con las Campañas de Concientización en el manejo y uso eficiente de la energía eléctrica, en los colegios. Sociabilizar con los comunicadores la nueva imagen corporativa dispuesta por la Secretaría Nacional de Comunicación. Levantar información referente al área comercial y de distribución para tenerla disponible en caso de requerimientos emergentes de medios de comunicación. Empezar el proceso de adquisición de equipos de comunicación para las Unidades de Negocio.

Principales retos:

51

Mejorar el Índice de Gestión Estratégica. Dotar a todo el personal operativo de CNEL EP, de accesorios ignífugos de protección personal contra arco eléctrico, para grupos de trabajo en líneas energizadas. Cumplir con el Acuerdo Ministerial Nº146, Procedimiento para la Gestión Integrada y Ambientalmente racional de los Bifenilos Policlorados (PCB) en el Ecuador. Tener disponible la agencia digital, monitoreo de medios y carteleras digitales para el segundo trimestre del año. Crear campaña masiva en redes sociales. Cumplir con las metas establecidas en el GPR en los indicadores de Comunicación Social.

2.4 CUMPLIMIENTO DE RESOLUCIONES DE DIRECTORIO2.4.1 DIRECTORIO DE CNEL EP

Durante el primer trimestre del 2018 no se han llevado a cabo sesiones de Directorio, sin embargo en el siguiente link se detalla el estado de las recomendaciones de años pasados, informándose las acciones ejecutadas a la fecha.

http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2018/marzo/RESOLUCIONES_DIRECTORIO_CNEL_EP.xlsx

2.4.2 DIRECTORIO DE EMCOEP

Al cierre del primer trimestre del 2018 existen 9 resoluciones, 4 resoluciones que no requieren seguimiento y 5 resoluciones en ejecución que en conjunto representan el 98% de cumplimiento.

En el siguiente link se detalla la situación sobre las resoluciones del Directorio de EMCOEP que son de aplicación para CNEL EP.

http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2018/marzo/RESOLUCIONES_DIRECTORIO_EMCOEP.xlsx

2.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO2.5.1 GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Personal de Gasto Corriente

Durante el primer trimestre de 2018 la Corporación registra un total de 6518 empleados a enero cerrando en 6530 a marzo del mismo año, a esa fecha, la distribución del personal se refleja con un 24,35% en la gestión Gobernante, Apoyo y Asesoría; y, del 75,65% en la gestión Agregador de Valor.

Tabla 31 Distribución del número de empleados

Administrativo Operativo Administrativo Operativo Administrativo OperativoPlanta 1305 4632 1301 4635 1294 4638Eventuales 283 298 293 299 296 302Total Empleados Mensuales 1588 4930 1594 4934 1590 4940

TIPO DE NOMINA ENERO FEBRERO MARZO

Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

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http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2018/marzo/RESOLUCIONES_DIRECTORIO_EMCOEP.xlsx

http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2018/marzo/RESOLUCIONES_DIRECTORIO_CNEL_EP.xlsx

Tabla 32 Distribución porcentual del número de empleados por procesos

Administrativo Operativo Administrativo Operativo Administrativo OperativoPlanta 20.02% 71.06% 19.93% 71.00% 19.82% 71.03%Eventuales 4.34% 4.57% 4.49% 4.58% 4.53% 4.62%Porcentaje respecto al total mensual 24.36% 75.64% 24.42% 75.58% 24.35% 75.65%

TIPO DE NOMINA (Nivel Porcentual)

ENERO FEBRERO MARZO


La Gerencia de Desarrollo Corporativo con la finalidad de reforzar el componente técnico del servicio para cumplimiento de estándares de calidad ha realizado las gestiones pertinentes ante la Gerencia General para la incorporación de personal técnico y especializado que permita el fortalecimiento operacional. De esta forma el personal considerado en la “Planificación de Talento Humano” ejercicio económico 2018 se ha ido incorporando de manera progresiva en las Unidades de Negocio, principalmente, de Esmeraldas, Manabí, Sucumbíos y Bolívar, dando cumplimiento a la Disposición Ministerial DM 32151 del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable MEER especificada mediante Oficio Nro. MEER-SDCE-2017-1016-OF del 24 de agosto de 2017, para la vinculación de ingenieros eléctricos en las áreas de planificación, operación y mantenimiento.

Gráfico 12 Número de empleados de planta y eventuales


Personal asignado a Proyectos de Inversión

La Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, atendiendo los planes y proyectos de la Agenda del Sector Eléctrico así como las directrices del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable MEER registra en su carga laboral personal asignado a proyectos de inversión tales como: Ilumina tu Barrio, Programa Eficiente de Cocción PEC y el Proyecto Plan de Reconstrucción Integral de Zonas Afectadas PRIZA, registrando un total de 421 personas asignados a los diversos proyectos al cierre de marzo de 2018, esto es 25 personas más de las registradas al inicio del período.

Estructura por Edad y Sexo de la Población Laboral

Al término del primer trimestre se registran 5344 hombres y 1607 mujeres, los hombres comprendidos entre los 28 a 42 años de edad tienen una mayor participación en la población laboral, esto es en promedio un 13% con respecto al total, mientras que la población laboral de mujeres con mayor participación con respecto al total está

53

comprendida entre el rango de edad de 28 a 37 años, lo que nos especifica que el 43% del total de las mujeres pertenecen a este rango de edad.

De los datos de la población laboral se registran 219 personas que tienen una edad mayor e igual a 60 años y menor e igual a 76 años de edad, de los cuales 195 son hombres y 24 mujeres.

Gráfico 13 Estructura por Edad y Sexo de la Población Laboral

123

615

1,023

927

766

643

541

404

237

51

12

2

27

166

323

318

240

222

180

86

33

9

3

0

1,200 1,000 800 600 400 200 0 200 400

18-22

23-27

28-32

33-37

38-42

43-47

48-52

53-57

58-62

63-67

68-72

73 o más

Corporación Nacional de Electricidad CNEL EPEstructura por Edad y Sexo de la Población Laboral

A marzo de 2018

Hombres Mujeres


Información sobre empleados y otros trabajadores

Régimen Laboral

A marzo de 2018, se tiene un total de 6951 personas, de los cuales 4011 se registran bajo el régimen de Código de Trabajo; y, 2940 personas bajo el régimen de LOEP. En ese sentido, 70 nombramientos se registran como de Libre Designación y Remoción, 883 Servicios Ocasionales y 5998 contratos indefinidos y nombramiento permanente. Lo que refleja el 87,30% de personal en actividades permanentes y el 12,70% en actividades eventuales, incluyendo los 421 contratos ocasionales de proyectos de inversión.

Tabla 33 Distribución por régimen laboral

Régimen Total General

CÓDIGO DEL TRABAJO 4,011

LOEP 2,940

Total general 6,951


Nivel de Instrucción Población Laboral

A marzo de 2018 se registran un total de 2437 personas con instrucción superior y 497 registros con instrucción superior no universitaria, en este grupo se encuentran Técnicos Superiores y Tecnólogos. Además, se cuenta con el registro de 309 personas con al menos un título de Maestría.

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Tabla 34 Nivel de Instrucción Población Laboral

Unidad de Negocio Artesano Primaria Secundaria Superior Universitaria Superior Universitaria Maestría Total General

BOL 1 33 75 82 7 198EFE 1 6 2 17 1 27EOR 37 296 83 166 27 609ESM 17 178 39 145 18 397GLR 13 497 51 246 28 835LRS 10 179 17 152 10 368MAN 16 389 1 323 27 756MLG 1 8 137 11 173 26 356OFC 41 1 187 52 281STE 3 39 248 20 144 21 475STD 269 20 206 24 519PRIZA 7 46 2 55GYE 2 45 1009 134 467 55 1712SUC 2 14 210 43 83 11 363

Total 8 201 3499 497 2437 309 6951


Políticas de Remuneración

En este apartado se registra el histórico de las escalas de remuneraciones de la CNEL EP aplicadas en Oficina Central y en las diferentes Unidades de Negocio a partir del año 2009. Es importante indicar, además, que desde el año 2017 no se registra pagos por remuneración variable.

La Gerencia de Desarrollo Corporativo, a través de una planificación de corto plazo tiene como objetivo proponer la escala salarial con la finalidad de establecer remuneraciones mediante evaluaciones técnicas considerando el nivel de responsabilidad, aporte a la gestión, perfiles ocupacionales y proyección de retención del talento humano. Sin embargo, la política aplicada desde inicios de año es la continuidad de la escala transitoria detallada en la siguiente tabla:

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Tabla No. 35: Escala de Remuneraciones transitoria del Nivel Jerárquico Superior

ACTA # 1ACTA # 3 RESOLUCIÓN 017-2012

(RIGE PARA 2012)Incremento 7.7%

RMU 4/03/2009 RMU 19/09/2012 OFCUnidad de Negocio

Gerente General 5,000.00 5,000.00

Coordinador Ejecutivo 4,200.30

Coordinador Socio-Empresarial 3,446.40

Gerente Regional (Administrador de Unidad de Negocio) 3,865.35 4,200.30

Subgerente regional (Coordinador de Gestión Unidad de Negocio) 3,589.00 3,446.40

Asesor de Gerencia General (Nivel 3) 3,200.00 3,446.40 4,200.30

Asesor de Gerencia General (Nivel 2)Asesor de Gerencia General (Nivel 1)Auditor Interno (Gerente de Auditoría Interna) 1,500.00 2,692.50 4,200.30

Jurídico (Gerente Jurídico) 3,200.00 3,984.90 4,200.30

Gerente de Control de Gestión (Gerente de Asuntos Corportaivo) 3,900.00 4,200.30 4,200.30

Gerente de Planificación 3,900.00 4,200.30 4,200.30

Gerente de Seguridad de la Información 4,200.30

Coordinador Jurídico 3,446.40

Coordinador de Asuntos Corporativos 3,446.40

Coordinador de PlanificaciónCoordinador de Seguridad de la InformaciónSecretario/a General 3,446.40

Director de Responsabilidad Corporativa (Director de Responsabilidad Social, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional)

2,000.00 2,154.00 3,446.40

Director de Patrocinio Jurídico 2,261.00

Director de Procedimientos Contractuales 2,261.00

Director Jurídico2261

2154*

Director Planificación Estratégica 2,261.00

Director de Calidad 2,000.00 2,154.00

Dirección de Homologación 2,000.00 2,154.00

Direcor de Gestión Presupuestaria 2,000.00 2,154.00

Director de Planificación Eléctrica 2,261.00

Director de Oficina de Proyectos PMO 2,261.00

Director de Control, Seguimiento y Estadística 2,261.00

Director de Gestión de Procesos 2,261.00

Director de Marketing y Comunicación 2,000.00 2,154.00

Director de Comunicación (Director de Comunicación Social) 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Seguridad de la Información 2,261.00

Director de Gestión de Riesgos y Continuidad 2,261.00

Gerente Técnico (Gerente de Dis tribución) 3,900.00 4,200.30 4,200.30

Gerente Comercia l 3,900.00 4,200.30 4,200.30Coordina dor de Dis tribución (Coordina dor de Mejoramiento del Sis tema Eléctrico)

3,446.40

Coordina dor Comercia l 3,446.40

Director de Cons trucción (Director de Ingeniería y Cons trucciones) 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Operación 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Mantenimiento 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Alumbra do Públ ico 2,261.00

Director de Dis tribución 2,261.00

Director de Atención a l Cl iente (Diretor de Servicio a l Cl iente) 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Catas tro y Facturación 2,261.00

Director de Facturación y Recauda ción (Director de Recauda ción y Gestión de Cartera)

2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Control y Pérdidas (Director de Control de Energía ) 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director Comercia l/Director de Comercia l i za ción*2261

2154*

Director de Ges tión Técnica 2154*

Gerente Adminis trativo-Financiero 3,900.00 4,200.30 4,200.30

Gerente de Des arrol lo Corporativo 3,900.00 4,200.30 4,200.30

Gerente de Tecnología de la Informa ción 4,200.30

Coordina dor Administra tivo-Fina nciero 3,446.40

Coordina dor de Seguros 3,446.40

Coordina dor de Des arrol lo Corpora tivo

Coordina dor de Tecnología de la Información 3,446.40

Director de Adquis ici ones /Director de Compra s e Importa ciones* 1,500.00 1,615.50 3,446.40 2154*

Director Administrati vo 2,261.00

Director de Finanzas y Conta bi l idad (Director Financiero) 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director Administrati vo-Fina nciero2261

2154*Director de Tecnología (Director de Infra es tructura Tecnológica) 2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Soporte Técnico 2,261.00

Director de Apl ica ciones Informáticas 2,261.00

Director de Centro de Datos 2,261.00Director de Recursos Humanos (Director de Administra ción de Ta lento Humano)

2,000.00 2,154.00 2,261.00

Director de Des arrol l o de Ta lento Huma no 2,261.00

Proceso Cargo funcional

CORPORACION NACIONAL DE ELECTRICIDAD CNEL S.A.

Elaborado por: Dirección de Desarrollo de Talento Humano/Gerencia de Desarrollo Corporativo

EMPRESA PUBLICA ESTRATEGICA CORPORACION NACIONAL DE

ELECTRICIDAD CNEL EP

ESCALAS UTILIZADAS APROXIMADAMENTE DESDE 2015

*Aplica para Unidad de Negocio Eficiencia Energética creada mediante Resolución Nro. GG-RE-101-2015 del 05 marzo del 2015

Habilitante de Asesoría

Adjetivos o Habilitante de Apoyo

Gobernante

Sustantivos o Agregadores de Valor


56

Tabla No. 36: Remuneraciones CNEL EP Aplicada por cargo-tipo Nivel Funcional Mando Medio y Nivel Operativo (Profesional y No Profesional)

OFC UNs Cargo funcional símil RMU

Mando-Medio Líder Organización, s upervis ión,

s eguimientoCore/No Core $ 1,945.00 $ 1,945.00 Jefes de Área $ 1,945.00

Core $ 1,629.00 $ 1,629.00 $ 1,629.00

No Core $ 1,518.00 $ 1,518.00 $ 1,518.00

Core $ 1,518.00 $ 1,518.00 $ 1,518.00

No Core $ 1,301.00 $ 1,301.00 $ 1,301.00

Core $ 1,301.00 $ 1,301.00 $ 1,301.00

No Core $ 1,218.00 $ 1,218.00 $ 1,218.00

Técni co 1 Core No a pl ica $ 1,096.00 No apl ica No apl ica

Técni co 2 Core No a pl ica $ 971.00 No apl ica No apl ica

Técni co 3 Core/No Core $ 847.00 $ 847.00 Apl i ca $ 847.00

As i stente Adminis tra tivo Core/No Core $ 774.00 $ 774.00 As istente Adminis tra tiva $ 774.00

Auxi l iar de Servicios/Chofer/Conserje

No Core $ 726.00 $ 726.00 Auxi l iares de

Servi cios /Chofer/Conserje $ 726.00

*Cargo-tipo Técnico en UN EFE se cambiará por nueva denominación de Profesional 1, Profesional 2 o Profesional 3 (Core/No Core) con exigencia de tercer nivel de formación superior académica

Grupo Ocupacional Cargo-tipo Rol funcionalTipo de Proceso

Escala remunerativa mensual UN EFE

Profesional 1

Ejecución y s eguimientoProfesional 2

Profesional 3

Profes ional 1*

Profes iona l 2 *

Profes iona l 3 *

Ejecución

Operativo No Profesional

Apoyo adminis trativo

Operativo Profesional


Valor Económico Distribuido

Costo de Nómina Personal Activo

El costo económico distribuido en el período asciende a US$ 26.837.423,80. El costo especificado en la Tabla No. 11 procede del registro de la liquidación mensual de nómina.

Tabla No. 37: Costo de nómina acumulado I trimestre 2018Unidad de Negocio ene-18 feb-18 mar-18 Total USD AcumuladoMLG 436,975.97 423,296.95 424,987.56 1,285,260.48 0.05 EOR 873,403.94 868,587.25 860,769.61 2,602,760.80 0.10 SUC 447,418.70 415,851.13 410,092.04 1,273,361.87 0.05 BOL 256,822.20 255,161.00 257,351.74 769,334.94 0.03 LR 400,851.99 417,438.67 414,470.00 1,232,760.66 0.05 STD 701,248.94 691,092.18 712,140.08 2,104,481.20 0.08 MAN 978,422.75 933,647.09 978,883.94 2,890,953.78 0.11 GLR 1,492,794.54 1,381,050.32 1,403,971.29 4,277,816.15 0.16 ESM 457,902.78 448,794.47 460,770.80 1,367,468.05 0.05 STE 481,668.32 491,972.57 499,864.65 1,473,505.54 0.05 GYQ 2,002,504.60 2,019,112.16 1,955,887.98 5,977,504.74 0.22 EFE 49,433.82 48,693.21 49,466.85 147,593.88 0.01 OFC 491,087.87 485,975.71 457,558.13 1,434,621.71 0.05 Costo Total 9,070,536.42 8,880,672.71 8,886,214.67 26,837,423.80 1.00


El costo de nómina para Proyectos de inversión durante el período asciende a US$ 1.650.189,27

Tabla No. 38: Costo de nómina de proyectos I trimestre 2018Unidad de Negocio ene-18 feb-18 mar-18 Total USD AcumuladoCosto Nómina Proy. 555,823.63 539,307.96 555,057.68 1,650,189.27 Costo Total 555,823.63 539,307.96 555,057.68 1,650,189.27


Costo de Nómina Personal Jubilado

El costo de nómina de personal Jubilado durante el período asciende a US$ 3.154.646,10

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Tabla No. 39: Costo de nómina de jubilados I trimestre 2018Unidad de Negocio ene-18 feb-18 mar-18 Total USD AcumuladoCosto Jubilados 1,015,825.32 895,395.34 1,243,425.44 3,154,646.10 Costo Total 1,015,825.32 895,395.34 1,243,425.44 3,154,646.10


Participación de los grupos de interés

Acuerdos de negociación colectiva

Los contratos colectivos vigentes desde el 2016 se especifican en la Tabla No. 8, en este punto la Gerencia de Desarrollo Corporativo tiene previsto en el mediano plazo revisar los instrumentos técnicos legales de cada Unidad de Negocio a través de un estudio técnico jurídico legal que alinea las Enmiendas Constitucionales especificadas para este particular y realizar la unificación de contratos colectivos sin afectar derecho alguno de los trabajadores.

Tabla No. 40: Contratos Colectivos Vigentes desde el 2016

No Unidad de Negocio Contrato Colectivo vigente 20161 BOLIVAR XIV Contrato Colectivo de trabajo suscrito entre la Empresa Eléctrica de Bolívar S.A y el Comité de

Empresa de los Trabajadores de la Empresa Eléctrica de Bolívar S.A.2 EL ORO XIX Contrato Colectivo de trabajo de EMELORO3 ESMERALDAS XVI Contrato Colectivo de Trabajo.4 GUAYAS LOS RIOS Contrato Colectivo de Trabajo de EMELGUR Empresa Eléctrica Regional Guayas Los Ríos S.A.5 LOS RÍOS XIV Contrato Colectivo de Trabajo celebrado entre la Empresa Eléctrica Los Ríos C.A y sus

trabajadores representados por el Comité de Empresa de los Trabajadores de EMELRIOS C.A.6 MANABI XVII reforma al Contrato Colectivo de Trabajo vigente de EMELMANABI S.A y el Comité de

Empresa.7 MILAGRO XVIII Contrato Colectivo Empresa Eléctrica Milagro C.A.8 SANTO DOMINGO X Contrato Colectivo de Trabajo suscrito entre la Empresa Eléctrica Santo Domingo S.A y el

Comité de Empresa de los Trabajadores de la Empresa Eléctrica Santo Domingo S.A.9 SANTA ELENA Comité de Empresa Único de los trabajadores de la Empresa Eléctrica Península de Santa Elena

C.A10 SUCUMBIOS VI Contrato Colectivo de trabajo celebrado entre la Empresa Eléctrica Regional de Sucumbíos S.A

y el Comité de Empresa de los Trabajadores


2.5.2 PROCESO CONTINUO DE OPTIMIZACIÓN Y RACIONALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Estructura de Gobernanza

En la siguiente Gráfica No. 14, se acompaña de manera gráfica la línea de autoridad y responsabilidad de la CNEL EP, la misma que define los niveles jerárquicos tomando en cuenta la línea de autoridad y toma de decisiones que corresponda de acuerdo a los procesos.

Gráfico 14. Estructura Organizacional de CNEL EP

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La Gerencia de Desarrollo Corporativo tiene previsto a corto y mediano plazo la ejecución de un plan de mejoramiento para la actualización e implementación de la estructura organizacional en Oficina Central y las 12 Unidades de Negocio, con la finalidad de fortalecer la estructura de gobierno corporativo que permita maximizar el nivel de satisfacción de los usuarios de distribución eléctrica y servicio de alumbrado público cumpliendo con los estándares de responsabilidad social y ambiental.

Estándares Sociales

Plan de Talento Humano 2018

En este período se realizó la planificación de talento humano, el análisis técnico y económico para determinar las necesidades de talento humano a través de la incorporación y/o movimientos de personal durante el ejercicio 2018, el mismo identificó los puestos de trabajo prioritarios para acompañar la gestión institucional a través de los diferentes procesos Agregadores de Valor, Habilitantes de Apoyo y Habilitantes de Asesoría.

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Tabla 41 Necesidades de reforzamiento por Unidad de Negocio

No DENOMINACIÓN DEL CARGO Procesos Costo USD UN BOL UN EOR UN ESM UN GYE UN GLR UN LRS UN STE UN SUC UN MAN UN MLG UN STD OFC TOTAL1 Director Comercial Procesos Agregadores de Valor 21,492.24 1 12 Director de Distribución Procesos Agregadores de Valor 21,492.24 1 13 Director Jurídico Procesos Habilitantes de Asesoría 64,476.71 1 1 1 34 Enfermera Procesos Habilitantes de Apoyo 59,829.46 1 3 1 55 Lider de Adquisiciones Procesos Habilitantes de Apoyo 18,606.02 1 16 Líder de Agencia Procesos Agregadores de Valor 15,719.80 1 17 Líder de Asuntos Corporativos Procesos Habilitantes de Asesoría 18,606.02 1 18 Líder de Base de Datos y Plataforma Procesos Habilitantes de Asesoría 18,606.02 1 19 Líder de Recaudación y Gestión de Cartera Procesos Agregadores de Valor 18,606.02 1 1

10 Líder de Responsabilidad Social, Seguridad y Salud Ocupacional Procesos Habilitantes de Asesoría 37,212.04 1 1 211 Líder de Talento Humano Procesos Habilitantes de Apoyo 18,606.02 1 112 Lider Financiero Procesos Habilitantes de Apoyo 18,606.02 1 113 Médico Ocupacional Procesos Habilitantes de Apoyo 141,478.21 2 2 3 1 1 914 Trabajador Social Procesos Habilitantes de Apoyo 11,965.89 1 115 Profesional Financiero Procesos Habilitantes de Apoyo 71,795.35 1 2 3 616 Tecnico Financiero Procesos Habilitantes de Apoyo 14,944.32 2 217 Profesionales (para gerencias corp) Procesos Habilitantes de Apoyo 227,351.94 19 1918 Profesional de Seguridad Industrial Procesos Habilitantes de Asesoría 95,727.13 2 1 4 1 819 Profesional de Control de Energía – Clientes Masivos Procesos Agregadores de Valor 107,693.02 1 1 1 1 1 1 2 1 920 Técnico de Control de Energía – Clientes Especiales Procesos Agregadores de Valor 22,416.48 1 1 1 321 Técnico de Control de Energía - Masivos Procesos Agregadores de Valor 7,472.16 1 122 Técnico Instrumentista Procesos Agregadores de Valor 7,472.16 1 123 Profesional de Instalaciones Procesos Agregadores de Valor 143,590.70 1 1 1 1 3 1 1 2 1 1224 Agente de Agencia Procesos Agregadores de Valor 23,931.78 2 225 Profesional de Cartera Procesos Agregadores de Valor 23,931.78 2 226 Profesional de Facturación Procesos Agregadores de Valor 59,829.46 1 1 1 1 1 527 Profesional de Mantenimiento de Redes de Distribución Procesos Agregadores de Valor 179,488.37 1 3 4 1 2 3 1 1528 Profesional de Mantenimiento de Subestaciones y Subtransmisión Procesos Agregadores de Valor 131,624.81 1 2 2 1 1 2 2 1129 Profesional de Operaciones Procesos Agregadores de Valor 442,737.98 7 1 12 4 3 5 1 4 3730 Profesional de Ingeniería y Diseño Procesos Agregadores de Valor 131,624.81 1 1 1 4 2 1 1 1131 Profesional de Construcciones y Fiscalización Procesos Agregadores de Valor 251,283.72 4 2 5 3 4 1 2 2132 Porfesional de Alumbrado Público Procesos Agregadores de Valor 71,795.35 1 1 1 1 2 633 Técnico 3 de Alumbrado Público Procesos Agregadores de Valor 89,665.92 2 1 4 2 2 1 1234 Fiscalización Procesos Agregadores de Valor 112,082.40 3 1 3 7 1 1535 Técnico 3 de Mantenimiento de Redes de Distribución Procesos Agregadores de Valor 171,859.69 1 9 7 4 2 2336 Técnico 3 de Mantenimiento de Subestaciones y Subtransmisión Procesos Agregadores de Valor 164,387.53 10 4 5 3 2237 Técnico 3 de Operación Procesos Agregadores de Valor 448,329.62 1 9 8 28 8 6 60

3,486,339.19 20 22 51 8 13 26 22 68 50 22 10 20 332TOTALES


Operaciones con participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y programas de desarrollo

La Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP en labor conjunta con la Empresa Coordinadora de Empresas Públicas EMCOEP y el Ministerio de Educación MINEDUC desarrollaron gestiones a través de la Gerencia de Desarrollo Corporativo para aplicar el Programa del MINEDUC denominado Bachillerato Técnico Productivo, por lo que se entregó a las instituciones antes mencionadas las respectivas matrices de oferta de plazas de los perfiles profesionales que recibirá la CNEL EP en cada Unidad de Negocio por el período 2018. En este punto es necesario recalcar que existe una experiencia previa de éxito con la Unidad de Negocio Esmeraldas dado en el último trimestre de 2017, por lo que se considera la viabilidad de implementación en todas las Unidades de Negocio, con la participación de 5 cupos para el área de Distribución y de 5 para el área de Seguridad Industrial por cada Unidad de Negocio.

2.5.3 CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

De la lectura final de los datos de administración de talento humano y demás indicadores sociales, se evidencia la optimización y racionalización de los recursos con el compromiso de lograr mayor competitividad corporativa con el uso austero de los recursos. De los 6.530 servidores, gasto corriente, registrados en el distributivo de remuneraciones a marzo de 2018, el 75,65% corresponde a la gestión de distribución y comercial, áreas agregadoras de valor. Del total de servidores y trabajadores, más del 80% del personal obedece a puestos permanentes, respecto a la edad y género, los hombres comprendidos entre los 28 a 42 años de edad tienen una mayor participación en la población laboral, esto es en promedio un 13%, mientras que la población laboral de mujeres con mayor participación con respecto al total está comprendida entre el rango de edad de 28 a 37 años, según refleja el 43%.

De los datos de la población laboral, se registra que alrededor de 3,3% de los servidores tienen edad mayor e igual a 60 años y menor e igual a 76 años de edad. Una

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vez revisado el índice de instrucción formal, refleja que más del 50% de nuestra población de servidores tiene nivel de bachillerato. Respecto a la Estructura Organizacional de la CNEL EP, la misma no guarda relación con el Manual de Descripción de Puestos ni con la estructura distributiva actual. Así mismo, podemos señalar que a la fecha no contamos con la escala de remuneraciones aprobada por el Órgano Competente. En referencia a los indicadores de gestión de esta Gerencia, se considera los siguientes: índice de rotación del personal, porcentaje de inclusión de personas con discapacidades, porcentaje y número de servidores capacitados.

Recomendaciones:

Implementar políticas, planes, proyectos, procedimientos e indicadores de gestión de desarrollo de gestión de talento humano que coadyuve al logro de los objetivos estratégicos corporativos y la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.

Principales Retos:

Actualizar la Estructura Organizacional de Gestión Organizacional por Procesos y su implementación Diseñar la Escala Salarial para la CNEL EP Presentar proyecto de “Escuela de Capacitación” Establecer procedimientos y metodología de Evaluación de Desempeño Efectuar la medición del Clima Laboral Presentar proyecto de reforma a la Norma Interna de Administración de Talento Humano Presentar proyecto de contrato colectivo homologado Elaboración del Plan de Jubilación y Retiro Voluntario Ejecutar pagos pendientes de haberes y beneficios por retiro voluntario o jubilación patronal (Obligaciones contraídas pendientes de años anteriores)

2.6 GESTIÓN TECNOLÓGICA

SIGDE

El proyecto SIGDE “Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica”, actualmente se encuentra en ejecución y tiene como objetivo principal mejorar y fortalecer, la gestión de las empresas eléctricas del país, lo que incrementaría su eficiencia y eficacia, a través de la homologación de procesos que sistematizarían los mismos. El referido proyecto tiene los siguientes ejes:

Implantación del denominado “Customer Information System (CIS) / Customer Relationship Management (CRM)”

Descripción: Implantación del Nuevo Sistema Comercial (CIS/CRM) para todas las empresas del país, cuyo alcance es el Suministro y la Implantación de un sistema que cubra los procesos de Servicio al Cliente, Facturación, Recaudación, Instalaciones, Control de Pérdidas, Órdenes de Trabajo. Nombre del proceso: "Adquisición e Implantación del Sistema CIS/CRM para el Sector Eléctrico Ecuatoriano” Valor del proceso de contratación para el País: $ 22´000.000,00 (más IVA) Fecha de firma del contrato: 04 de septiembre de 2014

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Plazo: 805 días + Soporte Post Implantación. Avance del proyecto: 90%

Incluye:

Implantación Modelo Único Comercial (Facturación, Recaudación, servicio al Cliente, Ordenes de Trabajo, Control de Pérdidas) Suministro de licencias Integración con Sistemas Propios (GIS, SCADA, SAT, etc.) Integración con Sistemas Externos (SRI, Dinardap, etc.) Formación a Formadores y usuarios finales Reportes

Dentro la implementación del Proceso CIS/CRM, se tienen los siguientes avances:

1. Salidas en Vivo.- En el mes de noviembre de 2017 se puso en producción en la Empresa Eléctrica Quito, y se ha planificado la salida en vivo para la UN Guayaquil al mes de febrero de 2018. Para el resto de las empresas eléctricas de distribución está definirse la fecha de implementación en el 2018.2. Migración.- Se realizó la revisión de errores y actualizaciones de conexiones de servidores nuevos o actuales, catálogos, tiempos de extracción de data, generación de informes, consolidación de interlocutores comerciales, reportes de cocinas de inducción. UN Guayaquil lleva 9 ciclos de migración y el resto de unidades se encuentran en el ciclo 2.3. Capacitación.- Se concluyó la formación a usuarios finales de la UN Guayaquil, y actualmente se está dando formación a usuarios finales del resto de distribuidoras.4. Integración de Sistemas.- Se crearon ambientes de calidad y producción en los portales Web Service de agentes de recaudación externos, tales como: bancos, cooperativas y puntos de pago.5. Gestión de Dispositivos y Lecturas (DM).- Se realizó la validación, capacitación y puesta en producción de Prologa que permite realizar Lecturas y Lectofacturación.6. Gestión de Ordenes de Trabajo (WM).- Se implementó la página web de órdenes de trabajo.

Implantación del denominado “Supervisory Control And Data Acquisition (SCADA) / Outage Management System (OMS) - Distribution Management System (DMS) / Mobile Workforce Management (MWM)” Fase II.

Descripción: Implantación del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM, cuyo alcance es el suministro y la implantación de una herramienta que permita gestionar de manera automatizada la Operación del Sistema Eléctrico de Distribución.

Nombre del proceso: "Implementación de la Segunda Fase del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM Nacional para las Empresas Eléctricas de Distribución del País”

Valor del proceso de contratación para el País: USD 19´528.596,46

Fecha de firma del contrato: 25 de Noviembre del 2014

Plazo: 330 días + Soporte Post Implantación.

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Avance del proyecto: 100%

Incluye:

33 Estaciones de Trabajo de Operación 11 Estaciones Trabajo de Calidad 11 Estaciones de trabajo de Análisis Técnico 11 Centros de control locales funcionando. 3 Centros de control regionales situados en Manabí, Santa Elena y Guayaquil. 27 profesionales capacitados en concentradores de datos. 73 profesionales capacitados en la herramienta para operadores SCADA/OMS DMS/MWM. 146 subestaciones integradas al SCADA. Soporte Técnico a las 11 Unidades de Negocio Reportes de Calidad

Una vez culminada la implantación del sistema SCADA, personal del Proyecto SIGDE de Oficina Central se encuentra realizando soporte y actualización del sistema en mención, en los Centros de Operaciones de la CNEL EP.

Entre las actividades de soporte tenemos:

Análisis del estimador de estados Integración al ADMS de nuevos elementos eléctricos (Subestaciones, IED) Capacitar al personal en el uso del sistema SCADA-ADMS Estudios eléctricos Soporte en la Integración de nuevas subestaciones al SCADA Soporte en el uso de la herramienta

Implantación del denominado “Supervisory Control And Data Acquisition (SCADA) / Outage Management System (OMS) - Distribution Management System (DMS) / Mobile Workforce Management (MWM)” (Fase III)

Descripción: Implementación de la Tercera Fase del Sistema SCADA/OMS-MWM/DMS, cuyo alcance consiste en reforzar la Automatización de la Operación de la Red de Distribución Eléctrica en el Ecuador.

Nombre del proceso: "Implementación de la Tercera Fase del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM Nacional para las Empresas Eléctricas de Distribución del País”

Valor del proceso de contratación para el País: $ 3´746.836,53

Fecha de firma del contrato: 24 de Noviembre del 2016


Avance del proyecto: 70%

Incluye:

8 Tarjetas de Memoria de 16GB CDN2 2 Balanceadores de Carga para CDN2 8 Videowall para la CNEL EP

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67 Tablets para la CNEL EP

Los principales avances son:

Se realizó la instalación de los Videowall en las siguientes Unidades de Negocio:

Tabla 42 Instalación de los videowall por Unidad de Negocio

Fuente: Gerencia de Tecnologías de la Información

Se realizó la implementación del Software de Telegestión en 9 Unidades de Negocio. Se realizó la entrega de 67 tabletas a las Unidades de Negocio de CNEL EP. Se realizó la ampliación de memoria en los servicios Web del SCADA-ADMS

Implantación del Sistema Administrativo Financiero (SAF)Descripción: Adquirir e Implantar un Sistema Administrativo Financiero, que permita gestionar áreas de Presupuesto, Proyectos, Tesorería, Contabilidad, Control Financiero, Inventario y Logística, Calidad de Equipos (Medidores) y Talento Humano.

Nombre del proceso: "Licencias Adicionales para la Integración del Proceso Comercial con el Proceso Administrativo Financiero” y “Complementario de Implantación de Licencias de Sistema Administrativo Financiero”

Valor del proceso de contratación para el País: USD 6´500.000,00 (más IVA)

Fecha de firma del contrato: 15 de junio del 2016


Avance del proyecto: 60 %

Incluye:

Suministro de Licencias Implantación del módulo de (Presupuesto, Proyectos, Tesorería, Contabilidad, Control Financiero, Inventario y Logística, Talento Humano, Calidad de Equipos) Integración con sistemas propios (GIS, Comercial, SCADA, Órdenes de Trabajo, etc.)

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Cronograma de instalación de videowall´s

Guayaquil (Videowall 6x2) Lunes 15 de Septiembre 2017

Bolívar (Videowall 3x2) Lunes 20 de Noviembre 2017

Los Ríos (Videowall 3x2) Lunes 27 de Noviembre 2017

Santo Domingo (Videowall 4x2)Lunes 04 de Diciembre 2017

Esmeraldas (Videowall 3x2) Lunes 11 de Diciembre 2017

Milagro (Videowall 3x2) Lunes 2 de Abril de 2018

Sucumbíos (Videowall 3x2) Martes 1 de Mayo 2018

EL Oro (Videowall 4x2) Lunes 4 de Junio de 2018


Cambiado

Reportes


Se concluyó con la primera fase de elaboración de “BluePrint”, donde se ha definido los procesos dentro de los módulos, Finanzas (FI), Controlling (CO), Talento Humano (HCM), Proyectos (PS), Inventarios (MM). Actualmente se encuentra en ejecución la Fase de Desarrollo, en la cual se está realizando pruebas de lo definido en la primera etapa.

Implantación del Sistema de Gestión de Activos para reforzar: La Calidad, Confiabilidad y Continuidad del Servicio Eléctrico (EAM)

Descripción: Adquirir e Implantar un Sistema de Gestión de Activos para las Empresas de Distribución Eléctrica del País.

Nombre del proceso: Adquisición e Implantación "SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS PARA REFORZAR LA CALIDAD; CONFIABILIDAD Y CONTINUIDAD DEL SERVICIO ELÉCTRICO"


Fecha de firma del contrato: Por iniciar



Incluye:

Suministro de Licencias Implantación del módulo de (Gestión de Activos, Mantenimiento, Órdenes de Trabajo) Integración con sistemas propios (GIS, CIS, SCADA, etc.) Reportes


Se presentó al BID la información necesaria para la aprobación de los pliegos.

Suministro e Instalación de Equipos para la Automatización en Alimentadores y Subestaciones de Distribución de CNEL EP Descripción: Adquirir, Instalar, Configurar, Integrar y Automatizar los Dispositivos Electrónicos Inteligentes (sus siglas en inglés IEDs) que formen parte de las redes del Sistema de Distribución de CNEL EP. Nombre del proceso: Suministro e Instalación de Equipos para Automatización en Alimentadores y Subestaciones de Distribución de CNEL EP


Fecha de firma del contrato: Por definir


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Incluye:

Suministro de Equipamiento como Reconectadores, Relés de protección, Herrajes. Implantación de arquitecturas, semi centralizada o descentralizada. Integración con sistemas propios como SCADA, ADMS, etc. Reportes


Se elaboró los pliegos con los delegados técnicos, legales y de compras Se presentó al BID para la aprobación de los pliegos. Se publicaron los siguientes procesos: BIDIII-RSND-AUT-CNELEP-OB-001 y BIDIII-RSND-AUT-CNELEP-OB-002. Se espera el Aval del ministerio de finanzas para realizar la publicación.

El Gobierno de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs), consiste en alinear las Tecnologías de la Información y Comunicación con las Estrategias Corporativas, de tal forma que estas proporcionen el máximo valor posible para la Corporación, lo que permitirá además tener una adecuada dirección y control de la utilización de las TICs actuales y futuras.

En el Informe sobre el examen de los estados financieros por el período entre el 20 de septiembre al 31 de diciembre de 2011, realizado por la Contraloría General del Estado, a Eléctrica de Guayaquil, una de las recomendaciones realizadas en el informe DR1-DPGY-AE-0033-2013 señala: “Al Gerente General: 10. Dispondrá al Gerente de Tecnología, identifique y seleccione un estándar internacional de Gobierno de Tecnología de Información para proceder a su adopción así como mapear estos requerimientos con las exigencias de la normativa de control interno para instituciones públicas”.

Con estos antecedentes, la Gerencia de Tecnologías de la Información, desde mediados del mes de marzo, se inició con el análisis de diferentes estándares y marcos de referencia para Gobierno de TICs, para identificar el más adecuado para su implementación dentro de la Corporación.

Una vez determinado el modelo de Gobierno TICs, se tiene planificado para el segundo cuatrimestre la implementación de herramientas de Gobierno alineadas a las normativas de control.

2.6.1 INFRAESTRUCTURA, APLICACIONES INFORMÁTICAS, CENTRO DE PROCESAMIENTO DE DATOS Y SOPORTE TÉCNICO

Actualización de inventario de infraestructura CNEL EP

Con el objetivo de mantener la administración y control eficiente de la infraestructura de servidores y equipos de comunicación con la que cuenta la Corporación, se solicitó a cada Unidad de Negocio incluir en una plantilla homologada el inventario de equipos actualizado.

Con la información proporcionada se desarrollarán los proyectos de acuerdo a un plan de acción para la repotenciación de la infraestructura tecnológica con el objetivo de mantener la operación de los servicios incrementando la disponibilidad de los servicios Corporativos.

Gestión de aplicaciones informáticas66

Durante el trimestre de análisis se han gestionado acciones de soporte, mantenimiento y desarrollo de aplicaciones locales y corporativas, con el fin de mejorar y personalizar los sistemas informáticos, con base en las exigencias de las Gerencias Corporativas y las necesidades entorno al giro del negocio.

Teniendo presente que el mejor camino para mejorar y agilizar los procesos corporativos es automatizar sus actividades, esta Gerencia ha venido implementando nuevos desarrollos e integraciones entre los sistemas existentes.

A continuación, se indica un resumen de lo gestionado

LectofacturaciónEl proceso de lectofacturación, que es gestionado por la Gerencia Comercial, involucra en una de sus actividades, el registro en las aplicaciones informáticas de la Corporación.

En el mes de febrero se inició el levantamiento de información del proceso de Lectofacturación. Dicho levantamiento se lo realizó en conjunto con la Unidad de Negocios Guayaquil y sus frentes relacionados (Comercial, Centro de Datos, Base de Datos).

Se inició el desarrollo con la Unidad de Negocios Sucumbíos en coordinación con el proveedor de Lectofacturación y la Dirección de Catastro y Facturación.

Este desarrollo se tiene previsto ponerlo en producción a mediados del mes de junio de 2018.

Balcón de servicios para el sistema comercial sicoEn el primer trimestre, se publicó el Balcón de Servicios para los sistemas comerciales SICO en su primera fase, el cual permite registrar las solicitudes vía web para que el responsable comercial de la Unidad registre el trámite correspondiente en el sistema comercial.

Recaudación en LíneaDurante el primer trimestre no se contó con un contrato vigente para el servicio de Soporte y Mantenimiento para la plataforma de recaudación, por lo cual el personal de la Dirección de Aplicaciones asumió el soporte de dicha plataforma, logrando lo siguiente:

Soporte de primer y segundo nivel con las instituciones financieras. Pruebas de salida a producción Diners Club Pruebas de salida a producción Pacificard.

Sistema Comercial CIS/CRMEl nuevo sistema comercial CRM, de SAP, fue implementado para la Corporación, únicamente en la Unidad de Negocio Guayaquil, el 5 de marzo de 2018, fecha en la cual salió a producción.

Este sistema se encuentra instalado físicamente en los servidores del Centro de Datos Nacional, administrado por la Empresa Eléctrica Quito, sin que personal del área de tecnología de CNEL tenga accesos para monitoreo o soporte tecnológico.

Considerando que la CNEL cuenta con varios procesos comerciales automatizados, que actualmente el CIS CRM, posterior a la implementación del módulo CIS-CRM en la Unidad de Negocios Guayaquil, se realizaron los siguientes desarrollos internos:

• Integración del Centro de Contacto de CNEL EP (1800 – CNELEP) con el módulo CIS-CRM para consulta de deudas.• Integración de la consulta de planillas, ubicada en la página web corporativa, que permite visualizar las facturas generadas con el sistema legado de la Unidad de Negocio Guayaquil y las generadas con el módulo CIS-CRM.

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Existen otros requerimientos de integración relacionados con el nuevo sistema comercial que no pueden ser atendidos debido a que se necesita que los administradores técnicos entreguen información a la CNEL, misma que ha sido solicitada en reiteradas ocasiones sin que se tenga respuesta favorable

A la finalización del primer trimestre, no se han asignado funciones a la Gerencia de Tecnología, respecto a la administración tecnológica de la infraestructura de este sistema, ni se han entregado la información solicitada para las integraciones.

Continuidad en el soporte aplicacionalContinuamente se brinda soporte aplicaciones en los siguientes:

• Sistemas de nómina corporativa, viáticos y marcaciones, los mismos que son requeridos por la Gerencia de Desarrollo Corporativo y que permiten dar continuidad a los procesos de Talento Humano.• Plataforma de Facturación Electrónica. Para los procesos financieros• Sistema Financiero Contable CGWEB corporativo. Para los procesos financieros

Centro de contacto para la atención a reclamos OMS (Proyecto Nacional)El módulo de centro de contacto para la atención a reclamos OMS, es parte de la solución SAP que permitirá la atención de reclamos de clientes del servicio eléctrico que se integrará con el módulo CRM para la obtención de información Comercial.

Así mismo se integrará con el sistema de manejo de interrupciones (ADMS) para la obtención de información técnica relacionada con las redes eléctricas.

Durante el primer trimestre se trabajó en la recepción de ítems relacionados al OMS, esto es:

• Entrega – Recepción de estaciones de trabajo a la Unidad Guayaquil.• Entrega – Recepción de la infraestructura tecnológica de la solución Genesys.• Entrega – Recepción del licenciamiento de la solución Genesys.

Quedan pendiente las configuraciones respectivas para las integraciones con el sistema CRM y con el ADMS.

Centro de procesamiento de Datos

CNEL EP tiene un Centro de Datos (Data Center) corporativo principal, ubicado en el kilómetro 7.5 de la vía a la costa, en el sector Salitral. En este Centro de Datos se encuentran alojado equipos y elementos de red que contienen los aplicativos e información que usa la Corporación para sus operaciones, a nivel nacional.

El Centro de Datos Corporativo principal fue construido en el año 2010. Actualmente, por el proyecto del Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica (SIGDE) este centro de datos pasó a convertirse también en el Centro de Datos Nacional 2 para los objetivos del proyecto, por lo cual paulatinamente se están alojando equipos de cómputo. Así mismo otros proyectos impulsados por el MEER, requieren alojar equipamiento en este centro de datos.

Considerando que este Centro de Datos de Salitral, es además el Centro de Datos Nacional 2, es importante que la infraestructura facilite la interconexión, monitoreo y crecimiento de los servicios tecnológicos que se proporcionan; siendo de este modo capaces de brindar soluciones eficientes, robustas y que se mantengan niveles adecuados de tolerancia a fallos y de esta forma se cumplan estándares internacionales para centros de datos como el ANSI/TIA-942 y las recomendaciones para Centros de Datos TIER III.

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A la fecha la capacidad de centro de datos se encuentra al 95%, por lo cual es imperativo readecuar el mismo tanto en espacio físico como en equipamiento complementario para el mismo, esto es equipamiento eléctrico, seguridad, vigilancia, climatización, entre otros, mismo que está presentando inconvenientes relacionados a:

Generador de Energía. Aires acondicionados de los cuartos de servidores y sistema de alimentación ininterrumpida (UPS) Respaldo de energía (UPS) Agente Limpio. Falta de espacio de almacenamiento para servicios productivos, así como para respaldo.

A inicios del año se lanzó el proyecto para Readecuación del Centro de Datos, que incluye la obtención de las Certificaciones TIER III para diseño y construcción, de tal forma que se brinde un 99,98% de disponibilidad, máx. 1,6 horas de interrupción al año y Redundancia N+1.

El mencionado proyecto debió suspenderse por problemas relacionados con la propiedad del terreno en donde se encuentra el centro de datos, ya que al ubicarse en la antigua ElectroGuayas, no se tiene la certeza jurídica de si el terreno es de la CNEL o de la CELEC. EP, por lo tanto, mientras no se solvente este inconveniente legal, no puede continuar el este proyecto que es de suma importancia para la institución.

Así mismo, es importante mencionar que el monitoreo que realiza CNEL en su centro de datos es de 24 horas al día los 7 días de la semana (24x7), para garantizar la operatividad del mismo y la resolución inmediata de cualquier inconveniente presentado. Para cubrir este horario, se tiene únicamente dos operadores fijos que tienen que turnarse con otros técnicos especialistas que tienen asignadas otras tareas principales, esto con el fin de no dejar desatendido el monitorio. Sin embargo, es importante cubrir las tres plazas vacantes requeridas.

Soporte técnico

En la operación de los servicios de TI, se gestiona el soporte técnico a los servicios que se encuentran operativos, esta fase es importante ya que es la que ayuda a mantener la continuidad del servicio tecnológico a través del soporte y la gestión de componentes.

La Dirección de Soporte Técnico, responsable de velar por la atención oportuna de los requerimientos de usuarios reporta en el primer trimestre del 2018 los siguientes indicadores:

Tabla 43 Indicadores primer trimestre 2018

Mes Meta ResultadoEnero 2018Ticket cerrados en el mismo mes de apertura 75% 98%Ticket cerrados con éxito 80% 95%Tiempo primera respuesta en menos de 45 minutos 70% 78%Tiempo de solución a requerimientos en menos de 8 horas 70% 78%

Febrero 2018Ticket cerrados en el mismo mes de apertura 75% 97%Ticket cerrados con éxito 80% 96%Tiempo primera respuesta en menos de 45 minutos 70% 81%Tiempo de solución a requerimientos en menos de 8 horas 70% 80%

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Marzo 2018Ticket cerrados en el mismo mes de apertura 75% 97%Ticket cerrados con éxito 80% 96%Tiempo primera respuesta en menos de 45 minutos 70% 85%Tiempo de solución a requerimientos en menos de 8 horas 70% 81%

Fuente: Gerencia de Tecnologías de la Información

2.6.2 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y RETOS

Conclusiones:

• En el trimestre de análisis, mientras finaliza la etapa precontractual para los contratos de Soporte y Mantenimiento de los sistemas corporativos, la Dirección de Aplicaciones asumió las tareas de soporte y nuevas implementaciones, con el objetivo de brindar continuidad a los sistemas corporativos del giro del negocio.

• Debido al tiempo de gestión para la revisión y aprobación de la documentación correspondiente a los procesos de contratación, por parte de las áreas involucradas y los entes reguladores, la Gerencia de Tecnología no puede cumplir con toda la planificación de los proyectos correspondientes al primer trimestre.

• Considerando que este Centro de Datos de Salitral, es además el Centro de Datos Nacional 2, es importante que la infraestructura facilite la interconexión, monitoreo y crecimiento de los servicios tecnológicos que se proporcionan; siendo de este modo capaces de brindar soluciones eficientes, robustas y que se mantengan niveles adecuados de tolerancia a fallos y de esta forma se cumplan estándares internacionales para centros de datos como el ANSI/TIA-942 y las recomendaciones para Centros de Datos TIER III.

• Impulsar la implementación de nuevas soluciones, mediante la ejecución de proyectos tecnológicos que permitan repotenciar la infraestructura tecnológica que posee CNEL EP con el fin de mejorar los índices de gestión y calidad de servicio.

Recomendaciones:

• Promover la elaboración de políticas y procedimientos que permitan aplicar las buenas prácticas en el desarrollo, adquisición y despliegue de aplicaciones informáticas.

• Promover la elaboración de políticas y procedimientos que permitan aplicar las buenas prácticas en el buen uso de la infraestructura corporativa.

• Impulsar la cooperación de la Coordinación SIGDE para mantener transversalidad de los procesos corporativos.

• Impulsar la automatización de tareas que permitan a los usuarios finales independizarse del área técnica, disminuyendo el tiempo de atención a los incidentes aplicaciones.

• Promover la capacitación técnica para los profesionales de la Gerencia de Tecnología en los sistemas corporativos y nacionales impulsados por el SIGDE; así como, en las herramientas utilizadas para las soluciones nacionales a nivel de infraestructura y comunicaciones

• Gestionar con las instancias correspondientes, la factibilidad de uso de terreno para continuar con el proceso de contratación para la readecuación del Centro de Datos de CNEL.

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Principales Retos:

• Mejorar la disponibilidad de todas las aplicaciones, a través de un monitoreo de los recursos utilizados.

• Mejorar los procesos tecnológicos a través de la implementación del Gobierno de Tecnologías de la Información.

2.6.3 SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

1. Mantenimiento del Sistemas de Gestión de la Información (SGSI).

La Gerencia de Seguridad de la Información amplía el alcance del SGSI para los procesos de SCADA OMS/DMS/MWM, con el fin de garantizar razonablemente la seguridad y disponibilidad del sistema SCADA de CNEL EP para cumplir con las recomendaciones, políticas y regulaciones gubernamentales que emitan los entes de control.

2. Ejecución de proyectos de Inversión.Dentro de la ejecución del plan de tratamiento de riesgos de CNEL EP, la Gerencia de Seguridad de la Información ha postulado en el sistema de Contratación de Tecnologías de la Información - CTI los siguientes proyectos:

“Adquisición e implementación de solución para el control y monitoreo de accesos a cuentas privilegiadas de la infraestructura tecnológica de CNEL EP”: posterior a la revisión del proyecto por parte del MINTEL, se dispuso que la corporación debe realizar el proceso de Verificación de Producción Nacional con el fin de dar cumpliendo con lo que establece el Art. 7 del Decreto 1425 Manifestación de Interés, además del Informe de justificación en base al Art. 148 del Código Orgánico de la Economía Social de los Conocimientos, Creatividad e Innovación - COESCCI. “Adquisición de solución para repotenciar la prevención, detección y protección de amenazas avanzadas y de día zero de los sistemas de información y SCADA alojados en el Centro de Datos de CNEL EP”: posterior a la revisión del proyecto por parte del MINTEL, se dispuso que la corporación debe realizar el proceso de Verificación de Producción Nacional con el fin de dar cumpliendo con lo que establece el Art. 7 del Decreto 1425 Manifestación de Interés, además del Informe de justificación en base al Art. 148 del Código Orgánico de la Economía Social de los Conocimientos, Creatividad e Innovación - COESCCI.

3. Gestión de Accesos.

3.1. Homologación de usuarios y perfiles en el sistema financiero contable CGWEB.Como parte de la descentralización de la gestión financiera contable de la corporación, la gerencia de seguridad de la información en coordinación con la gerencia administrativa financiera establece los perfiles de usuarios y asignación de permisos que requiere de acuerdo a sus funciones asignadas. Esta actividad garantiza el acceso a los usuarios autorizados e impedir los accesos no autorizados a información del sistema CGWEB.

3.2. Gestión de accesos para el sistema CIS/CRM.Como parte de la migración al nuevo sistema comercial CIS/CRM en la Unidad de Negocio Guayaquil, la gerencia de seguridad de la información tomo la competencia de gestionar los accesos del nuevo sistema comercial nacional y realizó la creación de usuarios y asignación de perfiles para todos los funcionarios de dicha unidad de negocio; adicional, se

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regularizó la firma de formularios de alta de usuarios y se remitió el documento de uso responsable de contraseñas.

3.3. Fortalecimiento de controles de autenticación para el servicio de correo electrónico.La gerencia de seguridad de la información realiza la homologación de los identificadores de usuarios en el directorio activo y sistema de correo electrónico. Posteriormente, en coordinación con la gerencia de tecnología de la información, se implementa el mecanismo de autenticación del sistema de correo electrónico a través del directorio activo donde se encuentran configuradas las políticas de seguridad establecidas en el manual de políticas de seguridad de la información.

4. Despliegue del sistema de gestión de seguridad de la información en el proceso SCADA OMS/DMS/MWM.Se aplican los controles del manual de políticas de seguridad de la información en el proceso SCADA OMS/DMS/MWM, inicialmente se considera como principal vulnerabilidad al usuario interno por lo cual se realiza la campaña concientización de políticas de seguridad de la información al personal del Centro de Control SCADA de CNEL EP en todas las unidades de negocio. Esta actividad permite dar cumplimiento de control CIP-004 “entrenamiento del personal” establecido en la estándar NERC-CIP.


Conclusiones:

CNEL EP fortalece la seguridad de la información mediante la segregación de funciones en el ámbito de control de accesos a los sistemas de información administrativos. Se fortalece la seguridad de la información institucional mediante la gestión de incidentes relacionados al servicio de correo electrónico y su autenticación mediante el directorio activo lo cual contribuye a mantener la disponibilidad del servicio. La gestión de usuarios por parte de la Gerencia de Seguridad de la Información ha garantizado razonablemente la seguridad en los perfiles de usuario mediante el control y brindando accesos a las funcionalidades que el usuario necesita para cumplir sus actividades. Se despliega los controles de seguridad de la información a la red operativa.

Recomendaciones:

Fortalecer la Gestión de Usuarios y Control de Privilegios y transferir la competencia a una sub área dedicada a la operación de sistemas de seguridad de la información. Renovar el equipamiento de seguridad perimetral de CNEL EP y optimizar el despliegue de las políticas corporativas de seguridad para acceso a internet. Aplicar los controles de SGSI en los cyber activos de la red operativa con el fin de dar cumplimiento a los controles de NERC-CIP.

Principales retos:

Implementar controles de infraestructura crítica (NERC-CIP) a los cyber activos alojados en las subestaciones de la corporación.

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Implementar soluciones tecnológicas que garanticen la seguridad perimetral y control de accesos a los sistemas de información.

2.7 GESTIÓN FINANCIERA CONTABLE

Para fines de este informe se considera la guía para la elaboración de reportes gerenciales dispuesta por EMCOEP según oficio EMCOEP-GRGN-2016-0072-C del 15 de noviembre de 2016.

Durante el primer trimestre del 2018, los resultados de la gestión financiera de la Corporación muestran un comportamiento positivo, el mismo que se detalla y explica a continuación:

2.7.1 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

Durante el primer trimestre del 2018, los resultados de la gestión financiera de la Corporación muestran un comportamiento positivo, el mismo que se detalla y explica a continuación:

Tabla 44 Estado de Situación Financiera

No. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA Mar-17 Mar-18 Variación %

1 Total Activos 3.042.823.616,35 3.181.779.253,14 138.955.636,79 5%

2 Activos Corrientes 1.188.067.495,88 994.498.901,18 -193.568.594,70 -16%

3 Bancos 224.633.241,93 302.456.517,92 77.823.275,99 35%

4 Cuentas por cobrar 762.783.378,27 492.375.743,51 -270.407.634,76 -35%

5 Otros Activos Corrientes 200.650.875,68 199.666.639,75 -984.235,93 0%

6 Activos No Corrientes 1.854.756.120,47 2.187.280.351,96 332.524.231,49 18%

7 Planta y Equipo 1.767.540.719,64 2.100.346.339,15 332.805.619,51 19%

8 Otros activos no corrientes 87.215.400,83 86.934.012,81 -281.388,02 0%

9 Total Pasivos 1.155.073.433,83 1.045.664.005,87 -109.409.427,96 -9%

10 Pasivos Corrientes 824.220.936,76 719.098.485,80 -105.122.450,96 -13%

11 Obligaciones corto plazo 636.478.457,24 529.896.580,93 -106.581.876,31 -17%

12 Otros pasivos corrientes 187.742.479,52 189.201.904,87 1.459.425,35 1%

13 Pasivos No Corrientes 330.852.497,07 326.565.520,07 -4.286.977,00 -1%

14 Obligaciones a largo plazo 247.613.280,43 240.898.907,29 -6.714.373,14 -3%

15 Otros pasivos no corrientes 83.239.216,64 85.666.612,78 2.427.396,14 3%

16 Patrimonio 1.887.750.182,52 2.136.115.247,27 248.365.064,75 13%

17 Total Pasivo + Patrimonio 3.042.823.616,35 3.181.779.253,14 138.955.636,79 5%


El total de Activos tiene un crecimiento de US$ 138,96 MM con relación al primer trimestre del 2017. Esta variación obedece a los siguientes factores: aumento en Bancos de US$ 77,82 MM, disminución en Cuentas por cobrar por US$ 270,41 MM, disminución en Otros Activos Corrientes por US$ 0,98 MM, aumento en Planta y Equipo de US$ 332,81 MM y disminución en Otros activos no corrientes por US$ 0,28 MM.

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Adicionalmente, de acuerdo a lo establecido en el artículo 41 del Código Orgánico Monetario y Financiero las entidades del sector público no financiero no pueden realizar inversiones financieras, salvo autorización expresa de la Junta de Política y Regulación Monetaria y Financiera. Al no disponer CNEL EP de dicha autorización, los valores recaudados de clientes o recibidos del Gobierno Central permanecen en las cuentas corrientes de la Corporación.

Las Cuentas por Cobrar se encuentran compuestas por los siguientes rubros:

Tabla 45 Cuentas por Cobrar

Cuentas Contables Mar -2017 Mar - 2018 Variación

Documentos y cuentas por cobrar (a) 416.091.128,88 419.885.788,94 3.794.660,06

Estimación de deterioro para Cuentas y Documentos por cobrar (b) -250.226.015,93 -293.569.672,48 -43.343.656,55

Cuentas por Cobrar Mercado Eléctrico Mayorista 6.802.649,84 3.193.610,09 -3.609.039,75

Otras Cuentas por cobrar (c) 590.115.615,48 362.866.016,96 -227.249.598,52

Total Cuentas por cobrar 762.783.378,27 492.375.743,51 -270.407.634,76


a) Los Documentos y Cuentas por Cobrar aumentaron en US$ 3,79 MM. b) El incremento en la estimación de deterioro para Cuentas y Documentos por cobrar corresponde al registro de la provisión por US$ 43,34 MM por estimación de deterioro para cuentas por cobrar a diciembre 2017, aplicada según el manual de políticas contables CNEL EP.c) La disminución en Otras Cuentas por Cobrar por US$ 227,25 MM ocurre por: i) disminución en los valores por cobrar por déficit tarifario y subsidios por US$ 18,29 MM, ii) aumento en Otras Cuentas por Cobrar Empleados por US$ 1,05 MM, iii) disminución en Otras Cuentas por Cobrar Relacionadas por US$ 13,54 MM, iv) disminución en Otras Cuentas por Cobrar Otros Servicios por US$ 34,19 MM, v) disminución en Otras Cuentas por Cobrar Proveedores por US$ 3,05 MM, vi) aumento en Cuentas por Cobrar Ventas de Cocinas de Inducción por US$ 2,53 MM; e, vii) incremento en la Estimación de Deterioro para Otras Cuentas por Cobrar por US$ 161,76 MM.

La cuenta Otros Activos Corrientes presenta una disminución de US$ 0,98 MM que está compuesta por: i) un incremento de US$ 2,69 MM en las existencias de materiales en las bodegas de las Unidades de Negocio para la ejecución de mantenimiento operativo y ii) disminuciones por regularizaciones y reclasificaciones que se realizaron para el cierre del ejercicio económico 2017 que comparados entre trimestres presentan un decrecimiento en Gastos Pagados por Anticipado por US$ 2,12 MM y en Cuentas por Distribuir por US$ 1,55 MM.

Planta y Equipo presenta un incremento de US$ 332,81 MM, debido a la incorporación de activos en función de la liquidación de proyectos de infraestructura eléctrica y el registro contable de los ajustes efectuados a diciembre del 2017 por la migración al nuevo sistema de Activos Fijos.

Vale mencionar que, de acuerdo a la clasificación establecida en el Manual de Contabilidad para Empresas de Distribución Eléctrica y Otros Servicios (MACEDEL), cuyo uso fue dispuesto por el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER) mediante Oficio Nro. MEER-SDCE-2013-0295-OF del 07 de mayo del 2013, tanto en la cuenta de inventarios, que forma parte de “Otros Activos Corrientes”, como en la cuenta Planta y Equipo, se presentan las cuentas contables

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Anticipos a Adquisiciones y Anticipos a Contratistas, respectivamente, cuyos saldos se ajustan en función del cronograma de devengos de los contratos.

La cuenta Otros activos no corrientes disminuyen en US$ 0,28 MM, principalmente por: i) un decrecimiento en Cuentas por Cobrar en Proceso de Coactiva por aproximadamente US$ 1,25 MM y ii) un incremento por US$ 0,97 MM en Activos Intangibles.

El total de Pasivos disminuye en US$ 109,41 MM con relación al primer trimestre del 2017. Esta variación obedece a una disminución en Obligaciones a Corto Plazo por US$ 106,58 MM, un aumento en Otros Pasivos Corrientes por US$ 1,46 MM, una disminución en Obligaciones a Largo Plazo por US$ 6,71 MM y un aumento en Otros Pasivos no Corrientes por US$ 2,42 MM.

Las Obligaciones a corto plazo disminuyen en US$ 106,58 MM, lo cual se explica por: i) disminución en Cuentas por Pagar a Proveedores en US$ 7,11 MM, ii) disminución en US$ 85,08 MM en Cuentas por Pagar al Mercado Eléctrico Mayorista, iii) disminución en US$ 20,19 MM en Otras Cuentas por Pagar, iv) disminución en 0,89 en Obligaciones con Instituciones Financieras, v) aumento en US$ 2,25 en Provisiones por Beneficios a Empleados, vi) aumento en US$ 2,00 MM en Otras Obligaciones Corrientes y vii) aumento en US$ 2,44 MM en Cuentas por Pagar Diversas/Relacionadas.

La cuenta Otros Pasivos Corrientes aumenta en US$ 1,46 MM, la cual se compone por: i) el incremento en Valores a Terceros por Recaudar en US$ 8,09 MM, iii) disminución en Valores a Terceros Recaudados por US$ 11,71 MM, vi) incremento en Depósitos por Identificar por US$ 3,75 MM, v) el incremento en Pasivos Diferidos por US$ 1,08 MM y iv) un incremento en demás rubros en otros pasivos corrientes por US$ 0,25 MM.

Es importante mencionar que se están realizando gestiones al interno de CNEL (unidades de negocio) y con el Ministerio de Finanzas a fin de ubicar aquellos depósitos por Identificar por US$ 12,46 MM.

El incremento por US$ 8,09 MM en la cuenta Valores a Terceros por Recaudar se compone principalmente de: i) un aumento en los valores por recaudar por cocinas de inducción por US$ 13,66 MM, ii) una disminución de los valores por recaudar a cuerpos de bomberos por US$ 1,77 MM, iii) una disminución en los valores por recaudar por tasas de recolección de basura y municipios por US$ 4,16 MM,; y, iv) demás relacionados con las órdenes de cobro que se generan por estos conceptos en el proceso de facturación mensual por el servicio de energía eléctrica por US$ 0,36 MM.

Gráfico 15. Valores a terceros por recaudar


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La variación en Obligaciones a Largo Plazo, responde principalmente a: i) el reverso de las provisiones para litigios judiciales por US$ 9,36 MM efectuadas al cierre de diciembre 2017, ii) el incremento en Documentos y Cuentas por Pagar no corrientes en US$ 2,05 MM, iii) la disminución por US$ 4,70 MM en Obligaciones con Instituciones Financieras, y iv) el registro de provisiones por Beneficios a Empleados por US$ 5,31 MM.

El aumento en Otros Pasivos No Corrientes en US$ 2,43 MM se debe al incremento en depósitos en garantías de clientes.

2.7.2 ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 46 Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS mar-17 mar-18 Variación %

1 Ingresos operacionales 316.500.419,87 299.858.740,15 -16.641.679,72 -5%

2 Gastos y Costos operacionales (-) 240.548.130,17 212.948.959,28 -27.599.170,89 -11%

3 EBITDA (3 = 1 - 2) 75.952.289,70 86.909.780,87 10.957.491,17 14%

4 Depreciaciones, Amortizaciones Operacionales (-) 30.336.454,30 27.263.869,99 -3.072.584,31 -10%

5 Resultado Operacional (EBIT) (5 = 3 - 4) 45.615.835,40 59.645.910,88 14.030.075,48 31%

6 Total ingresos no operacionales 6.964.140,60 3.928.931,12 -3.035.209,48 -44%

7 Gastos y costos no operacionales (-) 1.348.628,09 180.557,76 -1.168.070,33 -87%

8 Otros Egresos (-) 346.136,80 146.368,09 -199.768,71 -58%

9 Resultado No Operacional ( 6 - 7 - 8) 5.269.375,71 3.602.005,27 -1.667.370,44 -32%

10 Resultado Neto (10 = 5 + 9) 50.885.211,11 63.247.916,15 12.362.705,04 24%


La ejecución y registro contable de los Ingresos Operativos a marzo del 2018 alcanzó la suma de US$ 299,86 MM que, comparados con los Ingresos del mismo trimestre del año 2017, disminuyeron en US$ 16,64 MM (5% de disminución), por: i) la disminución en el Ingreso por Venta de Energía por US$ 7,96 MM, ii) una disminución en US$ 4,75 por el registro del Déficit Tarifario entre dichos períodos; y, iii) una disminución en otros ingresos de operación por US$ 3,93 MM.

Los Gastos y Costos Operacionales incurridos a marzo del 2018 alcanzaron la suma de US$ 212,94 MM que, comparados con los gastos incurridos en el mismo trimestre del año 2017, presentan una disminución de US$ 27,59 MM, principalmente por: i) una disminución en el costo de la compra de energía por US$ 18,24 MM debido al cambio de la matriz energética, ii) una disminución por US$ 0,48 MM en mano de obra, iii) una disminución en US$ 4,85 MM en servicios, iv) una disminución en US$ 0,25 MM en gastos por servicios de comercialización; y, v) una disminución por US$ 0,52 MM en materiales. Así mismo, ha disminuido en US$ 3,25 MM los costos del Programa de Cocinas de Inducción (PEC) y adicionalmente a la aplicación de las políticas de austeridad.

Las Depreciaciones, Amortizaciones y Deterioro disminuyeron en US$ 3,07 MM por: i) la disminución en la Depreciación en US$ 2,27 MM debido al cambio realizado en la vida útil de la

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Planta y Equipo de acuerdo a la migración al nuevo MAF realizada en diciembre del 2017, ii) el aumento en la baja del rubro de Propiedad, Planta y Equipo por US$ 0,87 MM; y, iii) la disminución en la cuenta Deterioro en US$ 1,67 MM.

En suma, los Ingresos Totales (ingresos operacionales y no operacionales) ascienden a US$ 303,79 MM, los Costos y Gastos (gastos y costos operacionales y no operacionales, depreciaciones amortizaciones operacionales y otros egresos) incurridos al cierre del mes de marzo del 2018 alcanzan US$ 240,54 MM, obteniéndose un rendimiento de US$ 63,25 MM.

2.7.3 INDICADORES FINANCIEROS

Tabla 47 Indicadores financieros

TIPO INDICADOR FÓRMULA

DEL INDICADOR

mar-17 mar-18

Liquidez corriente

Activos corrientes / Pasivos corrientes

1,44 1,38

Prueba ácida

Activo Corriente – Inventarios / total pasivos corrientes

1,20 1,11

Endeudamiento del activo

Pasivo total / Activo total 0,38 0,33

Endeudamiento patrimonial

Pasivo total / Patrimonio 0,61 0,49

Apalancamiento

Activo total / Patrimonio 1,61 1,49

Gestión

Impacto de Gastos Administrativos y Ventas

Gastos Administrativos y Ventas / Ventas

0,22 0,21

Rentabilidad sobre el Activo

Utilidad Neta / Total Activo 0,02 0,02

Rentabilidad sobre el Patrimonio

Utilidad Neta / Total Patrimonio

0,03 0,03

Liquidez

Solvencia

Rentabilidad


En términos de Liquidez se observa un comportamiento estable y denota la capacidad económica que tiene la Corporación para cubrir sus obligaciones de corto plazo, toda vez que las estimaciones para deterioro realizadas en el año 2017 con cargo a resultados acumulados y del ejercicio presentan una disminución importante en los activos corrientes.

Los indicadores de Solvencia denotan que existe un porcentaje moderado de endeudamiento con el cual la Corporación se apalanca.

Los indicadores de Gestión, que hacen especial énfasis en el impacto que tienen los gastos administrativos sobre los ingresos, tienen una tendencia de disminución lo cual evidencia que existe una optimización del gasto.

Los indicadores de Rentabilidad muestran que la Corporación cubre sus costos y gastos y que los resultados generan un rendimiento sobre los Activos y el Patrimonio.

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2.7.4 EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA

Presupuesto de Operación.

La ejecución presupuestaria en operación a nivel de ingresos asciende a 22,3% mientras que en costos, gastos y proyectos operativos alcanzó el 19,7% del valor codificado.

Tabla 48 Ejecución presupuestaria de operación: 1 de enero al 31 de marzo de 2018

DetallePresupuesto

AprobadoCodificado Pre Compromiso Compromiso % Devengado %

INGRESOS 1.355.332.748,39 1.355.332.748,39 - 302.808.965,70 22,3%a. Pres ta ci ón de Servi cios 1.287.076.119,09 1.281.138.899,91 288.905.395,00 22,6%b. Subvenci ones del Gobierno - 5.937.219,18 5.937.219,18 100,0%c. Interes es Gana dos 10.795.811,87 10.795.811,87 2.045.967,11 19,0%d. Otros Ingresos de Acti vi da des Ordi na ri as 51.918.683,42 51.918.683,42 5.016.126,05 9,7%e. Otros Ingresos 5.542.134,01 5.542.134,01 904.258,36 16,3%

COSTOS, GASTOS Y PROYECTOS OPERATIVOS 1.134.869.724,15 1.134.869.724,15 101.133.326,18 422.971.866,91 37,3% 223.833.044,35 19,7%A. COSTOS 667.230.752,63 667.230.752,63 - 154.844.605,65 23,2% 154.844.605,65 23,2%

Compra de Energía 667.230.752,63 667.230.752,63 - 154.844.605,65 23,2% 154.844.605,65 23,2%B. GASTOS 467.638.971,52 467.638.971,52 101.133.326,18 268.127.261,26 57,3% 68.988.438,70 14,8%

a. Mano de Obra 175.707.030,01 175.292.630,02 7.784.955,38 155.361.550,50 88,6% 36.285.556,03 20,7%b. Materi al es 102.833.282,71 97.495.305,12 44.540.976,41 27.451.365,35 28,2% 13.709.917,88 14,1%c. Servi ci os 180.079.280,84 186.921.063,05 47.592.421,79 81.678.168,65 43,7% 18.868.811,56 10,1%d. Otros Ga stos 7.030.298,28 5.952.264,19 1.214.972,60 1.903.196,71 32,0% 123.713,23 2,1%e. Gas tos Financi eros 1.989.079,68 1.977.709,14 - 1.732.980,05 87,6% 440,00 0,0%

Fuente: Gerencia Administrativa FinancieraIngresos

Los Ingresos por Prestación de Servicios corresponden a aquellos rubros que, producto de la comercialización de la energía, generan recursos considerados como propios, los cuales durante el tercer trimestre alcanzan una ejecución de US$ 288,90 millones, es decir un 22,6% del valor codificado.

Existen otros Ingresos que a la fecha del presente informe alcanzan una ejecución de US$ 13,89 millones, principalmente provenientes del reconocimiento del Déficit Tarifario, intereses ganados y otros ingresos de actividades ordinarias.

Costos

La ejecución de compra de energía al 31 de marzo del año 2018 asciende a US$ 154,84 millones (23,20% del valor codificado). El costo medio de compra al 31 de marzo es de US$ 0,0408 por kWh.

Gastos

Al término del tercer trimestre del 2018, los gastos de operación alcanzan una ejecución de US$ 68,98 millones (14,8% del valor codificado). El componente con ejecución más efectiva en relación a lo planificado corresponde a la Mano de Obra por el importe de US$ 36,28 millones, cuyo porcentaje de ejecución es del 20,7%.

El devengado de los grupos de Materiales, Servicios y Gastos Financieros alcanza el 11% aproximadamente; sin embargo, el porcentaje del compromiso supera el 38,6% de ejecución.

Estos resultados siguen un comportamiento histórico de los últimos ejercicios económicos en lo que corresponde a Gastos Operativos.

Adicionamente, cabe indicar que durante los meses de febrero y marzo se llevaron a cabo los procesos de desconcentración de la gestión financiera, lo cual permitió que las Unidades de Negocio tengan a su cargo la ejecución de todos procesos presupuestarios, incluyendo la

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emisión de compromisos de pago, por lo que se prevée que la ejecución se incremente a partir del segundo trimestre.

Presupuesto de Inversión

En relación a la ejecución del Plan Anual de Inversiones del año 2018, en términos generales se alcanza un devengado de 6,78% y un compromiso de 43,17%, correspondiente principalmente a la convalidación de contratos de años anteriores.

Tabla 49 Ejecución presupuestaria de Inversión: 1 de enero al 31 de marzo de 2018Detalle



FERUM 15.449.514,45 16.573.109,79 763.798,20 7.856.973,48 47,41% 1.165.859,78 7,03%PMD 1.469.346,53 2.067.412,18 32.528,16 970.211,33 46,93% 107.857,21 5,22%PMD - RSND 63.687.949,87 72.047.752,03 3.194.635,11 40.408.578,65 56,09% 6.105.761,54 8,47%Cocción Efi ciente 7.675.798,00 7.675.798,00 299.918,94 1.782.691,22 23,22% 531.486,16 6,92%Convenio 9.843.629,65 13.398.974,57 722.629,56 5.569.883,42 41,57% 2.555.420,79 19,07%Emergencia 1.326.033,27 1.610.500,53 - 519.556,80 32,26% - 0,00%PRIZA 107.678.965,47 107.678.965,47 1.843.517,54 61.622.791,95 57,23% 8.100.608,50 7,52%Cal idad Dis tribución 179.707.003,75 160.620.575,90 44.102.352,90 44.119.834,47 27,47% 4.756.432,22 2,96%Cal idad Alumbrado 13.072.276,41 14.483.591,72 1.926.488,07 6.499.325,04 44,87% 2.292.357,52 15,83%Expans ión Dis tribución 4.671.386,74 7.599.105,76 88.260,30 6.192.103,03 81,48% 1.740.192,20 22,90%Expans ión Alumbrado 19.421.334,57 20.247.452,76 2.574.278,37 7.508.725,39 37,08% 1.390.111,28 6,87%

Total general 424.003.238,71 424.003.238,71 55.548.407,15 183.050.674,78 43,17% 28.746.087,20 6,78%Fuente: Gerencia Administrativa Financiera

Al revisar en caja al primer trimestre, se puede constatar que se recibieron recursos por US$ 31,11 millones, para los programas RSND-CAF en su etapa de liquidación, y para la ejecución de los proyectos del programa PRIZA financiados con el BID.

Tabla 50 Transferencias recibidas para Inversión: 1 de enero al 31 de marzo de 2018Etiquetas de fila ENERO FEBRERO MARZO Total general

PMD RSND CAF 358.932,05 - - 358.932,05 PRIZA - BID - 30.759.223,48 - 30.759.223,48

TOTAL VALORES RECIBIDOS 358.932,05 30.759.223,48 - 31.118.155,53 Fuente: Gerencia Administrativa Financiera

2.7.5 EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIÓN

CNEL EP con el objeto de planificar sus adquisiciones de bienes, contratación de obras y servicios incluidos los de consultoría, procedió a elaborar y publicar el Plan Anual de Contratación para el año 2018 conforme lo dispuesto en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación y su Reglamento General.

En el primer trimestre del año 2018, el PAC cerró con un total de 135 procesos adjudicados, por un valor de $ 12.338.946,27 y un ahorro de $ 1.771.010,95.

79

Tabla 51 Ejecución PAC al primer trimestre del 2018EJECUCIÓN DEL PAC CON CORTE MARZO 2018

ENTIDAD CONTRATA

NTETOTAL ITEMS

EN PAC TOTAL VALOR PRESUPUESTO

TOTAL ITEMS

ADJUDICADOS

TOTAL VALOR PRESUPUEST

O REFERENCIAL ADJUDICADOS

TOTAL VALOR DE

ITEMS ADJUDICAD

O

AHORRO

PORCENTAJE DE

EJECUCIÓN PAC VS ITEMS ADJUDICADO

S

PORCENTAJE DE EJECUCIÓN DE PAC VS VALOR ADJUDICADO

BOLIVAR 97 6.119.685,55 5 308.551,64 281.179,80 27.371,84 5% 5%

CORPORATIVO 190 191.907.971,36 1 153.124,80 153.124,80 0,00 1% 0%

EFICIENCIA

ENERGETICA

10 1.446.670,25

1 33.347,84

33.347,84 0,00 10% 2%

EL ORO 164 11.987.934,37 5 1.255.619,251.250.887,6

64.731,

59 3% 10%

ESMERALDAS 141 14.502.195,26 5 54.927,61 40.695,77 14.23

1,84 4% 0%

GUAYAS LOS RIOS 153 25.723.618,67 17 1.681.585,43

1.618.068,71

63.516,72 11% 6%

GUAYAQUIL 220 46.667.932,23 15 3.409.217,95

2.903.366,37

505.851,58 7% 6%

LOS RIOS 109 9.842.113,04 5 980.893,54 971.742,57 9.150,97 5% 10%

MANABI 185 24.742.731,52 9 2.111.715,301.440.876,8

1670.838,49 5% 6%

MILAGRO 158 12.830.170,75 19 1.180.417,561.155.059,5

225.358,04 12% 9%

PRIZA 25 577.132,00 21 438.460,00 438.460,00 0,00 84% 76%SANTO

DOMINGO 166 17.333.315,90 13 517.934,86 359.791,63 158.143,23 8% 2%

SANTA ELENA 110 13.519.228,12 1 813.303,87 813.303,87 0,00 1% 6%

SUCUMBIOS 149 15.008.091,16 18 1.170.857,57 879.040,92 291.8

16,65 12% 6%

Total general 1877 392.208.790,18

135 14.109.957,2212.338.946,

271.771.010,9

57% 3%

Fuente: Dirección de Adquisiciones

La Dirección de Adquisiciones como área de apoyo ha realizado las siguientes actividades:

a) Elaboración del Plan Anual de Contratacionesb) Realización de reformas al PAC.c) Se elaboró el Procedimiento para las reformas al PAC de acuerdo a la Resolución de Nro. GG-RE-014-2018 de fecha 31 de Enero de 2018d) Verificaciones al PAC.e) Realización de pliegos.f) Publicación de procesos de contratación.g) Contrataciones de ínfimas cuantías.h) Control de los procesos publicados.i) Atención a las comunicaciones recibidas del SERCOP.j) Asesoría a Gerencias Corporativas en Oficina Central y en las Unidades de Negocio.

80

2.7.6 ESTADO DE PROCESOS DE AUDITORIA DE ESTADOS FINANCIEROS

CNEL EP ha tenido abstención de opinión del auditor externo en los Estados Financieros auditados por los años 2010 y 2011, 2012, 2013 y 2014.

Mediante Oficio No. CNEL-CNEL-2018-0140-O del 01 de marzo del 2018 se remitieron los contratos firmados por parte del Gerente General de CNEL EP a la Contraloría General del Estado para la ejecución de las auditorías externas para los años 2015 y 2016, mismas que se encuentran ya en ejecución.


Conclusiones:

El total de Activos tiene un crecimiento de US$ 138,96 MM con relación al primer trimestre del 2017. Esta variación obedece a los siguientes factores: aumento en Bancos de US$ 77,82 MM, disminución en Cuentas por cobrar por US$ 270,41 MM, disminución en Otros Activos Corrientes por US$ 0,98 MM, aumento en Planta y Equipo de US$ 332,81 MM y disminución en Otros activos no corrientes por US$ 0,28 MM. Los Documentos y Cuentas por Cobrar aumentaron en US$ 3,79 MM. El incremento en la estimación de deterioro para Cuentas y Documentos por cobrar corresponde al registro de la provisión por US$ 43,34 MM por estimación de deterioro para cuentas por cobrar a diciembre 2017, aplicada según el manual de políticas contables CNEL EP. Planta y Equipo presenta un incremento de US$ 332,81 MM, debido a la incorporación de activos en función de la liquidación de proyectos de infraestructura eléctrica y el registro contable de los ajustes efectuados a diciembre del 2017 por la migración al nuevo sistema de Activos Fijos. El total de Pasivos disminuye en US$ 109,41 MM con relación al primer trimestre del 2017. Esta variación obedece a una disminución en Obligaciones a Corto Plazo por US$ 106,58 MM, un aumento en Otros Pasivos Corrientes por US$ 1,46 MM, una disminución en Obligaciones a Largo Plazo por US$ 6,71 MM y un aumento en Otros Pasivos no Corrientes por US$ 2,42 MM. Los Ingresos Operativos a marzo del 2018 alcanzaron la suma de US$ 299,86 MM que, comparados con los Ingresos del mismo trimestre del año 2017, disminuyeron en US$ 16,64 MM (5% de disminución), por: i) la disminución en el Ingreso por Venta de Energía por US$ 7,96 MM, ii) una disminución en US$ 4,75 por el registro del Déficit Tarifario entre dichos períodos; y, iii) una disminución en otros ingresos de operación por US$ 3,93 MM. Los Gastos y Costos Operacionales incurridos a marzo del 2018 alcanzaron la suma de US$ 212,94 MM que, comparados con los gastos incurridos en el mismo trimestre del año 2017, presentan una disminución de US$ 27,59 MM Los Ingresos Totales (ingresos operacionales y no operacionales) ascienden a US$ 303,79 MM, los Costos y Gastos (gastos y costos operacionales y no operacionales, depreciaciones amortizaciones operacionales y otros egresos) incurridos al cierre del mes de marzo del 2018 alcanzan US$ 240,54 MM, obteniéndose un rendimiento de US$ 63,25 MM. Los indicadores de Gestión, que hacen especial énfasis en el impacto que tienen los gastos administrativos sobre los ingresos, tienen una tendencia de disminución lo cual evidencia que existe una optimización del gasto La ejecución presupuestaria en operación a nivel de ingresos asciende a 22,3% mientras que en costos, gastos y proyectos operativos alcanzó el 19,7% del valor codificado. La ejecución del Plan Anual de Inversiones del año 2018, en términos generales alcanza un devengado de 6,78% y un compromiso de 43,17%, correspondiente principalmente a la convalidación de contratos de años anteriores.

81

Se puede observar que se ha obtenido un ahorro significativo para la empresa, permitiendo la optimización de recursos. Se ha adjudicado el 7% de los procesos planificados para el primer cuatrimestre del año 2018.

Recomendaciones:

Continuar con las gestiones con el Ministerio de Finanzas para que le sean reconocidos efectivamente a la Corporación los valores correspondientes a subsidios y déficit tarifario que se encuentran en cuentas por cobrar. Mejorar la programación del Plan Anual de Inversiones para alcanzar mejores resultados en cuanto a ejecución. Continuar con la revisión y control de la ejecución del Plan Anual de Contratación de oficina central y las unidades de negocio de forma mensual. Reformar el Plan Anual de Contrataciones eliminando los procesos de contratación que por optimización de recursos ya no serán ejecutados.

Principales Retos:

Gestionar la implementación de las NIIF a fin de disponer de Estados Financieros razonables en términos contables. Incrementar la eficiencia en el uso de recursos principalmente en proyectos de operación e inversión. Mejorar el porcentaje de la ejecución del Plan Anual de Contratación 2018.

2.8 GESTIÓN JURÍDICA2.8.1 SEGUIMIENTO DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Y/O JUDICIALES

Al primer trimestre del año 2018 se registran 2.038 procesos de los cuales CNEL EP consta como actor en 662 y como demandado en 1.376 causas.

A continuación, se muestra las acciones por tipo, las mismas que se hallan en las diferentes instancias y otras en archivo, por haber culminado en la mayoría de los casos positivamente.

Tabla 52 Seguimiento de acciones administrativas y/o judiciales

UNIDAD DE NEGOCIO

AD

MIN

ISTR

ATI

VO CIV

IL

CO

NST

ITU

CIO

NA

L

DEF

ENSO

RIA

LAB

OR

AL

PEN

AL

MED

IAC

IÓN

CO

NTE

NC

IOSO

TR

IBU

TAR

IO

CO

NTE

NC

IOSO

A

DM

INIS

TRA

TIVO

TOTA

L

BOLIVAR 1 1 3 3 8

EL ORO 1 10 3 3 17

ESMERALDAS 4 6 2 7 1 10 30

GUAYAQUIL 1 52 902 103 465 3 1526

GUAYAS LOS RÍOS

5 53 14 37 7 116

LOS RÍOS 1 26 24 4 55

MANABÍ 8 2 38 85 18 151

82


Modificado

UNIDAD DE NEGOCIO

AD

MIN

ISTR

ATI

VO CIV

IL

CO

NST

ITU

CIO

NA

L

DEF

ENSO

RIA

LAB

OR

AL

PEN

AL

MED

IAC

IÓN

CO

NTE

NC

IOSO

TR

IBU

TAR

IO

CO

NTE

NC

IOSO

A

DM

INIS

TRA

TIVO

TOTA

L

MILAGRO 4 4 3 2 1 14

SANTA ELENA 2 4 7 7 7 27

SANTO DOMINGO

2 3 1 47 1 27 81

EFICIENCIA ENERGÉTICA

1 1

SUCUMBÍOS 1 2 1 4

OFICINA CENTRAL

2 3 3 8

TOTAL 19 72 13 1002 209 660 1 2 60 2038


Del cuadro superior se detalla lo reportado en el primer trimestre del año 2017 por la Unidad de Negocio Guayaquil, en el que nos informa que mantiene 1526 causas, por lo que la sitúa en primer lugar de las Unidades de Negocio, que mantiene la mayoría de casos a tramitar.

Referente a las diligencias que se llevan en la Defensoría del Pueblo, entre los principales casos se encuentran: reclamos por supuesta alta de facturación por consumos, lecturas propuestas vs. estimadas, artefactos quemados, violación al artículo 40 de la Ley Orgánica a la Defensa del Consumidor, y por último por el cobro de multas debido a infracciones en casos de aprovechamiento ilícito de energía eléctrica.

La Defensoría del Pueblo al emitir un informe defensorial en conformidad al artículo 83 de la Ley ibídem lo remite al juzgado de lo penal donde se conoce y se juzga en materia de Contravenciones (en este caso, como denunciados).

En temas penales, el delito más frecuente y donde la gestión jurídica se activa es el aprovechamiento Ilícito de energía eléctrica, en este caso como actores de la denuncia.

En temas laborales, como se evidencia en el anterior cuadro, la Unidad de Negocio Guayaquil mantiene más causas por esta materia, teniendo en su mayoría como supuestos fundamentos de derechos los siguientes: rubros no pagados en la liquidación, reliquidación en la pensión jubilar y beneficios de la contratación colectiva.

Tabla 53 Juicios laboralesUNIDAD DE NEGOCIO

JUICIOS LABORALES DE CNEL EPA

FAVORPARCIALMENTE

A FAVOREN

CONTRAARCHIVAD

A SUSTANCIÁNDOSE TOTAL

BOLÍVAR 0 0

EL ORO 2 0 0 8 10

ESMERALDAS 0 0 7 7

GUAYAQUIL 43 0 0 60 103

GUAYAS LOS RÍOS

6 1 0 0 7 14

LOS RÍOS 1 1 0 0 24 26

MANABÍ 0 0 38 38

MILAGRO 0 0

SANTA 5 0 0 2 7

83


Modificado


Modificado

UNIDAD DE NEGOCIO

JUICIOS LABORALES DE CNEL EPA

FAVORPARCIALMENTE

A FAVOREN

CONTRAARCHIVAD

A SUSTANCIÁNDOSE TOTAL

ELENA

SANTO DOMINGO 0 0 1 1


0 0

SUCUMBÍOS 0 0 1 1

OFICINA CENTRAL

0 0 2 2

TOTAL 57 2 0 0 150 209


La Unidad de Negocio Guayaquil, es la que mantiene mayor cantidad de procesos en esta materia, en la actualidad se tramitan 103 procesos laborales.

De igual manera, se debe indicar que en gran parte de los procesos gestionados han resultado con sentencia a favor de CNEL EP, otros se han declarado el archivo de la causa y otros se encuentran sustanciándose; en el siguiente cuadro se demuestra lo expuesto por Unidad de Negocio:

Tabla 54 Procesos jurídicos de CNEL EP

UNIDAD DE NEGOCIO

A FAVOR

PARCIALMENTE A FAVOR

EN CONTRA

ARCHIVADA SUSTANCIÁNDOSE TOTAL

BOLIVAR6 1 1 8

EL ORO 12 5 17

ESMERALDAS 30 30

GUAYAQUIL 1185 341 1526

GUAYAS LOS RIOS

104 10 1 1 116

LOS RIOS 53 1 1 55

MANABI 147 1 3 151

MILAGRO 7 4 3 14

SANTA ELENA 18 8 1 27

SANTO DOMINGO 78 3 81

EFICICENCIA ENERGETICA

1 1

SUCUMBIOS 3 1 4

OFICINA CENTRAL 8 8

TOTAL 1652 374 2 8 2 2038


Como último, en la siguiente tabla se muestran los procesos por Unidad de Negocio, donde CNEL EP consta como actor y demandado.

Tabla 55 Procesos por Unidad de Negocio

84


Tabla modificada


Modificado


Tabla modificada

UNIDAD DE NEGOCIO

CNEL EP

(ACTOR)CNEL EP

(DEMANDADO)

BOLÍVAR 5 3

EL ORO 5 12

ESMERALDAS 7 23

GUAYAQUIL 446 1080

GUAYAS LOS RÍOS

46 70

LOS RÍOS 24 31

MANABÍ 81 70

MILAGRO 6 8

SANTA ELENA 9 18

SANTO DOMINGO

26 55


0 1

SUCUMBÍOS 2 2

OFICINA CENTRAL

5 3

TOTAL 662 1376


2.8.2 ALERTAS IMPORTANTES QUE INDIQUEN POTENCIAL PERJUICIO

En el inciso 3 del artículo 335 del Código Orgánico de la Función Judicial, se establece lo siguiente: “Art.335.- PROHIBICIONES A LOS ABOGADOS EN EL PATROCINIO DE LAS CAUSAS. - Es prohibido a los abogados en el patrocinio de las causas: … 3. Asegurar a sus patrocinados el triunfo en el juicio;…”.

Es por ello que basados en la legislación ecuatoriana y nuestra rectoría constitucional, es inviable pretender emitir criterios referentes a potenciales perjuicios o beneficios dentro de los juicios que se encuentren en litigio o por iniciar dentro del patrocinio de la empresa.

De lo expuesto en el párrafo precedente es menester indicar que los posibles juicios o los que se encuentran en litigio referente a CNEL EP, no pueden ser objeto de hipótesis o variables que indiquen un beneficio o en su defecto un perjuicio para esta empresa, sin embargo, aunamos todo el esfuerzo para proteger los intereses institucionales.

Sin embargo, en este punto mencionaremos las acciones considerados como sensibles:

Tabla 56 Procesos sensibles por Unidad de Negocio

UNIDAD DE NEGOCIO ACTOR DEMANDADO TIPO DE

PROCESO/CAUSA CUANTIA

GUAYAQUIL CNEL EP Cía de Seguros La Unión S.A.

CIVIL 5.946.459,46

GUAYAQUIL Cía Apolo S.A. CNEL EP CIVIL 2.000.000,00

GUAYAQUIL Nelson Gustavo Sánchez Vásquez

CNEL EP CIVIL 20.000.000,00

85


Modificado


Modificado

UNIDAD DE NEGOCIO ACTOR DEMANDADO TIPO DE

PROCESO/CAUSA CUANTIA

SANTO DOMINGO

CNEL EP CABLEZAR CIVIL 1.000.000,00

SANTO DOMINGO

CABLEZAR CNEL EP CIVIL 6.000.000,00

SANTO DOMINGO

ANGEL MARIA VIVIEROS CHIRIBOGA

CNEL EP CIVIL 150.000.000,00

MILAGRO DR. SAMIR PAZMIÑO BALLESTEROS-

PROCURADOR JUDICIAL DE JACINTA ISAURA

MITE SANTOS MADRE DE LA MENOR ALEXANDRA MARILU COELLO MITE


MILAGRO YADIRA ELIZABETH HERRERA CEVALLOS


MILAGRO ROSA ALEXANDRA VALAREZO TOMALA Y

FERNANDO PEDRO MERA SUAREZ


MANABÍ OSWALDO VÉLEZ ORTIZ CNEL EP CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO

1.000.000,00

MANABÍ JORGE NEPTALI CEDEÑO BRAVO

CNEL EP LABORAL 1.036.527,86

OF CENTRAL CNEL EP SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS Y

SEGUROS - ASEGURADORA

SUCRE S.A.

CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO

39.439.199,31

OF CENTRAL SADEYN CONSULSUA CNEL EP CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO

1.000.000,00


Situación sobre la demanda presentada a Seguros Sucre

Con fecha 29 de marzo de 2017, se suscribió el “CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE PATROCINIO LEGAL A FIN DE LOGRAR HACER EFECTIVOS LOS DERECHOS DE INDEMNIZACIÓN QUE TIENE LA EMPRESA PÚBLICA ESTRATÉGICA CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRICIDAD CNEL EP POR LAS CUANTIOSAS PÉRDIDAS DERIVADAS DEL ÚLTIMO MOVIMIENTO TELÚRICO ENTRE CNEL EP Y EL ABOGADO XAVIER HECTOR VIZUETA ROGASNER”, entre CNEL EP y el Abg. Xavier Vizueta Rogasner, teniendo como finalidad la reclamación de los valores por reconocer por los daños ocasiones por el movimiento telúrico del 16 de abril del 2016.

Con fecha 21 de junio de 2017, se notificó a CNEL EP por parte del Contratista Abg. Xavier Vizueta, la resolución emitida por el señor Intendente Nacional de Seguros, en donde aceptó el reclamo indemnizatorio propuesto por CNEL EP y se ordenó el pago de la suma reclamada (USD $39.439.199,31, Treinta y nueve millones, cuatrocientos treinta y nueve mil, ciento noventa y nueve 31/100, dólares de los Estados Unidos de América), en contra de SEGUROS SUCRE S.A.

Con fecha 10 de julio del año 2017, se recibió formalmente un informe del Contratista Abg. Xavier Vizueta, indicando que SEGUROS SUCRE S.A. apeló la resolución mencionada en párrafo precedente y además adjunta copia del acto administrativo expedido por el Dr. Xavier Oquendo, Intendente Nacional de Procuraduría y Asesoría Institucional de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, en cuyo contenido avoca conocimiento del proceso administrativo iniciado por CNEL EP en contra de SEGUROS SUCRE S.A. y particularmente,

86


Tabla modificada

sobre el recurso de apelación interpuesto por este último, indicando que lo admite al trámite de Ley.

Mediante providencia dictada el 17 de julio de 2017, por la abogada Suad Manssur Villagrán, Superintendente de Compañías, Valores y Seguros, dentro del proceso de recurso de apelación signado con No. AS-2017-076, se fija fecha de audiencia para que expongan oralmente sus argumentos; tal acto que se realizó el día 31 de julio de 2017 a las 16h00.

Con fecha 29 de septiembre de 2017, fuimos notificados electrónicamente con la resolución No. SCVS-INPAI-2017-00020952, firmada por la Abg. Suad Manssur Villagrán, Superintendenta de Compañías, Valores y Seguros, quien resuelve: aceptar el recurso de apelación interpuesto por la seguradora, revocar la resolución emitida por el señor Intendente Nacional de Seguros (autoridad pública quien resolvió proteger los bienes asegurados del Estado) y ordenó que la compañía de Seguros Sucre S.A. pague a CNEL EP por concepto de indemnización aquellos bienes amparados en la póliza de incendios todo riesgo No. 10004515, excluyendo de la liquidación “bienes a la intemperie que se encuentren fuera de los predios asegurados, como líneas de subtransmisión, redes de distribución, sistema de alumbrado público, instalaciones a consumidores (acometidas y medidores), postes, cercas o portones.”

Con fecha 27 de noviembre de 2017, se planteó la demanda contencioso administrativa de plena jurisdicción o subjetiva en contra de la resolución de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros. Con fecha 16 de enero de 2018, se calificó la demanda, admitiéndola al trámite, actualmente está en proceso de citación de los demandados”.

Actualmente ha sido citada con la demanda, la Superintendencia de Compañías y notificadas tanto la Procuraduría General del Estado como la compañía Sucre S.A., las mismas que han comparecido a juicio; por lo que se espera que el Tribunal Contencioso Administrativo señale fecha y hora para la audiencia preliminar.


Conclusiones:

Al término del primer trimestre año 2018, se ha continuado la defensa oportuna y profesional en beneficio institucional. Cabe indicar además que la gerencia jurídica tiene otras actividades diarias y continuas como la de asesorar en materia legal, emitir informes y criterios jurídicos, verificar la validación en términos legales de la documentación necesaria para iniciar, adjudicar, declarar desierto o cancelar procesos de contratación, asegurar la revisión de los contratos de compras públicas que se efectúan en las Unidades de Negocio, supervisamos los lineamientos generales y los resultados de los Juzgados de Coactiva, estamos en constante actualización de los reglamentos internos, procedimientos, manuales según la normativa vigente, entre otras actividades.

Recomendaciones:

Recibir capacitación acerca del Código Orgánico Administrativo (COA), a fin de estar preparados para los nuevos retos en materia legal que supone la aplicación de este cuerpo legal.

Principales Retos:

Minimizar el tiempo de respuesta a las consultas que se reciben en la Gerencia Jurídica a un tiempo no mayor a tres días hábiles una vez que se haya recibido la documentación completa de parte del área requirente.

87


Disminuir a cuatro días el tiempo de elaboración de contratos, resoluciones y demás actos administrativos que requieran las diferentes áreas de la Corporación.

2.9 CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES DE EXÁMENES ESPECIALES

CNEL EP cuenta con una herramienta informática para realizar el seguimiento a las recomendaciones de informes de auditoría denominado SSRA “Sistema de Seguimiento a Recomendaciones de Auditoria”, que está siendo utilizada desde agosto 2014 y en la cual se han ingresado los informes emitidos a partir de ese periodo.

Previo al ingreso del informe en el sistema, se elabora una hoja de ruta con actividades que conllevan al cumplimiento de las recomendaciones, se designan responsables y plazos, la ejecución de las actividades es validada al interno a través de la revisión de los documentos soportes que los responsables adjuntan en el sistema como medios de verificación. Para dar evidencia a lo efectivamente realizado el sistema registra los documentos de soporte a nivel de actividad realizada.

El porcentaje de avance registrado para cada recomendación, se calcula con el promedio del avance de las actividades; mientras que el porcentaje de avance registrado para un informe, responde al promedio del avance de las recomendaciones que pertenecen a ese informe.

Al primer trimestre del año 2018 la situación de las recomendaciones emitidas por CGE es la siguiente:

Tabla 57 Recomendaciones de CGE

NRO. INFORME % INFORME TOTAL RECOMENDACIONES CUMPLIDAS EN

EJECUCIÓNDR1-DPEO-AE-0016-2015 100,00% 3 3 0

26168-1-2013 100,00% 3 3 026168-1-2014 100,00% 4 4 026168-2-2014 100,00% 2 2 026168-3-2013 100,00% 2 2 026168-3-2014 100,00% 4 4 0

DAE-0014-2011 100,00% 16 16 0DAE-0014-2015 100,00% 2 2 0

DASE-0091-2014 100,00% 17 17 0DASE-022-2013 100,00% 21 21 0DPB-0007-2012 100,00% 26 26 0

DR1- DPGY-AE-0148-2015 99,00% 18 16 2DR10-DPSDT-AE-0010-2017 100,00% 29 29 0

DR1-DPEO-AE-0018-2014 100,00% 2 2 0DR1-DPEO-AE-0024-2015 84,00% 7 5 2

DR1-DPEO-APYA-0001-2017 100,00% 17 17 0DR1-DPGY-AE-0033-2013 96,00% 57 43 14DR1-DPGY-AE-0076-2015 96,00% 14 10 4

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Modificado

NRO. INFORME % INFORME TOTAL RECOMENDACIONES CUMPLIDAS EN

EJECUCIÓNDR1-DPGY-AE-0086-2017 96,00% 10 7 3DR1-DPGY-AE-0111-2015 100,00% 3 3 0DR1-DPGY-AE-0113-2015 96,00% 19 12 7DR1-DPGY-AE-0116-2016 99,00% 14 13 1DR1-DPGY-AE-0143-2015 94,00% 19 12 7

DR1-DPGY-APYA-0001-2017 100,00% 12 12 0DR1-DPGY-APYA-0026-2015 100,00% 15 15 0

DR1-DPGY-CNEL EP-0041-2017 100,00% 2 2 0DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0001-

2018 100,00% 3 3 0

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0030-2017 100,00% 2 2 0

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0037-2017 96,00% 8 7 1

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0040-2017 80,00% 6 3 3

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0051-2017 100,00% 10 10 0

DR1DPLR-0049-2011 100,00% 7 7 0DR1-DPLR-AE-0008-2014 99,00% 16 15 1DR1-DPLR-AE-0056-2015 0,00% 1 0 1

DR1-DPSE-0003-2012 100,00% 38 38 0DR1-DPSE-0003-2014 100,00% 33 33 0

DR1-DPSE-AE-0012-2015 100,00% 1 1 0DR3-DPT-APYP-0005-2015 100,00% 8 8 0

DR5-DPM-AE-0003-2015 100,00% 1 1 0DR5-DPM-AE-0108-2014 100,00% 1 1 0

DR6-DPB-APYA-0001-2017 100,00% 6 6 0DR8-DPS-AE-0006-2017 66,00% 11 6 5DR8-DPS-AE-0015-2016 58,00% 2 0 2

DRI -DPEO-AE-0004-201 7 99,00% 12 11 1DRL-DPGY-CNEL EP-AI-0003-

2018 0,00% 5 0 5

GAIEEPG-0001-2012 100,00% 6 6 0GAIEEPG-0002-2012 100,00% 19 19 0GAIEEPG-0006-2013 100,00% 8 8 0

Total general 96,50% 542 483 59Fuente: Gerencia de Asuntos Corporativos

A la fecha se tiene un porcentaje de avance ponderado (entre recomendaciones cumplidas y en ejecución) del 96,5% y se continúa con el seguimiento a fin de aplicar las medidas correctivas establecidas en las recomendaciones de exámenes especiales.

Cabe indicar que, de las 542 recomendaciones, 20 corresponden a informes recibidos desde marzo 2018.

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En el siguiente link se presenta un detalle de las recomendaciones efectuadas por la Contraloría General del Estado tanto de la gestión administrativa como de la auditoría a los estados financieros 2010-2011, el cual contiene el plan de acción por cada recomendación y el avance correspondiente.

http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2018/marzo/RECOMENDACIONES_CGE.xlsx


Conclusiones:

Se han registrado 48 informes de exámenes especiales emitidos por CGE en el SSRA, a la fecha se registra un porcentaje de avance ponderado (entre recomendaciones cumplidas y en ejecución) del 96,5%. De las 59 recomendaciones en ejecución, gran parte corresponden a informes recibidos a partir de marzo 2018; sin embargo, se está gestionando su cumplimiento. No hay recomendaciones hacia el Directorio.

Recomendaciones:

Monitorear mediante informes trimestrales, el avance de las recomendaciones de CGE. Modificar el procedimiento del SSRA. Realizar la difusión de procedimiento actualizado. Realizar cambios en la plataforma del SSRA.

Principales Retos:

Fortalecer el equipo de seguimiento, es decir a los funcionarios encargados de la validación de medios de verificación para determinar cómo cumplidas las actividades que conlleven al cumplimiento de las recomendaciones.

2.10 CONCLUSIONES, ALERTAS, RETOS Y RECOMENDACIONES2.10.1 CONCLUSIONES

Se inició el proceso de gestión integral del riesgo con base en la norma NTE INEN-ISO/ IEC 31000. Se realizó la socialización en Oficina Central y todas las Unidades de Negocio sobre “Los Principios de Gestión de Riesgo y Continuidad” promoviendo una cultura de riesgos a nivel corporativo. Se elaboró la versión 1 de la Política de Gestión de Riesgos y Continuidad. Se realizó la Matriz de Riesgos de Oficina Central, identificando diecisiete (17) riesgos en once (11) procesos pertenecientes a tres (3) Gerencias (Comercial, Técnica y Tecnología de la Información). En el nivel de riesgo Alto se concentraron nueve (9) riesgos perteneciendo cinco (5) a la Gerencia Comercial, dos (2) a la Gerencia Técnica y dos (2) a la Gerencia de Tecnología de la Información. El objetivo estratégico “Incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos” es el que tiene mayor exposición hacia la materialización de diez (10) riesgos de la Gerencia Comercial.

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http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2018/marzo/RECOMENDACIONES_CGE.xlsx

El nivel de riesgo de exposición de CNEL Oficina Central es de un valor de 10, lo cual la ubica en un nivel de riesgo Alto. La Gestión de Riesgos basada en la identificación de riesgos se debe orientar hacia la obtención de ventajas competitivas a partir de las buenas prácticas de la industria para la comercialización y distribución de electricidad; con el fin de lograr una mejora de procesos, evitando pérdidas y optimizando la calidad del servicio simultáneamente. El avance de los proyectos financiados con créditos externos expresa que todos los procesos de contratación están alineados con los plazos de liquidación de la Banca de Desarrollo y el Estado. Para recursos propios, el avance es relativamente bajo, el monto de ejecución presupuestaria corresponde a USD 12 MM de los USD 201MM presupuestados en el 2018, lo cual representa el 6% de avance financiero. Se ha realizado un análisis de los procesos levantados, identificando los cuellos de botella, basados en estadísticas de tiempos de las actividades realizadas con el fin de proponer mejoras continuas en la gestión de proyectos. Se realizó la etapa contractual para la adquisición de accesorios ignífugos de protección personal contra arco eléctrico, para grupos de trabajo en líneas energizadas. Capacitación al personal operativo en prevención de riesgos eléctricos y las cinco reglas de oro. Se realizó la contratación para la elaboración de uniformes administrativos al personal de CNEL EP. Capacitación del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el Trabajo a todo el personal administrativo y operativo de CNEL EP. Se ha logrado la ejecución de los proyectos Gestión Socio Ambiental en un 50% de su presupuesto devengado. Se han disminuido hasta la fecha un 20% el número de accidentes. Se cumplió de manera mensual con la publicación de los formatos homologados por la Defensoría del Pueblo para el cumplimiento del artículo 7 de LOTAIP e ingreso de información de indicadores en GPR. El Índice de Gestión Estratégica (IGE) hasta marzo 2018 evidencia un cumplimiento del 93,59%. La generación y difusión de contenidos mejoró respecto al último trimestre del 2017. El aumento de seguidores en las redes sociales fue significativo, sin embargo se espera realizar una campaña masiva y tener el apoyo de la agencia digital. Los eventos de inauguración y entrega de obras fueron realizados bajo los parámetros establecidos y cumpliendo con la expectativa deseada. De la lectura final de los datos de administración de talento humano y demás indicadores sociales, se evidencia la optimización y racionalización de los recursos con el compromiso de lograr mayor competitividad corporativa con el uso austero de los recursos. De los 6.530 servidores, gasto corriente, registrados en el distributivo de remuneraciones a marzo de 2018, el 75,65% corresponde a la gestión de distribución y comercial, áreas agregadoras de valor. Del total de servidores y trabajadores, más del 80% del personal obedece a puestos permanentes, respecto a la edad y género, los hombres comprendidos entre los 28 a 42 años de edad tienen una mayor participación en la población laboral, esto es en promedio un 13%, mientras que la población laboral de mujeres con mayor participación con respecto al total está comprendida entre el rango de edad de 28 a 37 años, según refleja el 43%. De los datos de la población laboral, se registra que alrededor de 3,3% de los servidores tienen edad mayor e igual a 60 años y menor e igual a 76 años de edad. Una vez revisado el índice de instrucción formal, refleja que más del 50% de nuestra población de servidores tiene nivel de bachillerato.

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Respecto a la Estructura Organizacional de la CNEL EP, la misma no guarda relación con el Manual de Descripción de Puestos ni con la estructura distributiva actual. Así mismo, podemos señalar que a la fecha no contamos con la escala de remuneraciones aprobada por el Órgano Competente. En referencia a los indicadores de gestión de esta Gerencia, se considera los siguientes: índice de rotación del personal, porcentaje de inclusión de personas con discapacidades, porcentaje y número de servidores capacitados. En el trimestre de análisis, mientras finaliza la etapa precontractual para los contratos de Soporte y Mantenimiento de los sistemas corporativos, la Dirección de Aplicaciones asumió las tareas de soporte y nuevas implementaciones, con el objetivo de brindar continuidad a los sistemas corporativos del giro del negocio. Debido al tiempo de gestión para la revisión y aprobación de la documentación correspondiente a los procesos de contratación, por parte de las áreas involucradas y los entes reguladores, la Gerencia de Tecnología no puede cumplir con toda la planificación de los proyectos correspondientes al primer trimestre. Considerando que este Centro de Datos de Salitral, es además el Centro de Datos Nacional 2, es importante que la infraestructura facilite la interconexión, monitoreo y crecimiento de los servicios tecnológicos que se proporcionan; siendo de este modo capaces de brindar soluciones eficientes, robustas y que se mantengan niveles adecuados de tolerancia a fallos y de esta forma se cumplan estándares internacionales para centros de datos como el ANSI/TIA-942 y las recomendaciones para Centros de Datos TIER III. Impulsar la implementación de nuevas soluciones, mediante la ejecución de proyectos tecnológicos que permitan repotenciar la infraestructura tecnológica que posee CNEL EP con el fin de mejorar los índices de gestión y calidad de servicio. CNEL EP fortalece la seguridad de la información mediante la segregación de funciones en el ámbito de control de accesos a los sistemas de información administrativos. Se fortalece la seguridad de la información institucional mediante la gestión de incidentes relacionados al servicio de correo electrónico y su autenticación mediante el directorio activo lo cual contribuye a mantener la disponibilidad del servicio. La gestión de usuarios por parte de la Gerencia de Seguridad de la Información ha garantizado razonablemente la seguridad en los perfiles de usuario mediante el control y brindando accesos a las funcionalidades que el usuario necesita para cumplir sus actividades. Se despliega los controles de seguridad de la información a la red operativa. El total de Activos tiene un crecimiento de US$ 138,96 MM con relación al primer trimestre del 2017. Esta variación obedece a los siguientes factores: aumento en Bancos de US$ 77,82 MM, disminución en Cuentas por cobrar por US$ 270,41 MM, disminución en Otros Activos Corrientes por US$ 0,98 MM, aumento en Planta y Equipo de US$ 332,81 MM y disminución en Otros activos no corrientes por US$ 0,28 MM. Los Documentos y Cuentas por Cobrar aumentaron en US$ 3,79 MM. El incremento en la estimación de deterioro para Cuentas y Documentos por cobrar corresponde al registro de la provisión por US$ 43,34 MM por estimación de deterioro para cuentas por cobrar a diciembre 2017, aplicada según el manual de políticas contables CNEL EP. Planta y Equipo presenta un incremento de US$ 332,81 MM, debido a la incorporación de activos en función de la liquidación de proyectos de infraestructura eléctrica y el registro contable de los ajustes efectuados a diciembre del 2017 por la migración al nuevo sistema de Activos Fijos. El total de Pasivos disminuye en US$ 109,41 MM con relación al primer trimestre del 2017. Esta variación obedece a una disminución en Obligaciones a Corto Plazo por US$ 106,58 MM, un aumento en Otros Pasivos Corrientes por US$ 1,46 MM, una disminución

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en Obligaciones a Largo Plazo por US$ 6,71 MM y un aumento en Otros Pasivos no Corrientes por US$ 2,42 MM. Los Ingresos Operativos a marzo del 2018 alcanzaron la suma de US$ 299,86 MM que, comparados con los Ingresos del mismo trimestre del año 2017, disminuyeron en US$ 16,64 MM (5% de disminución), por: i) la disminución en el Ingreso por Venta de Energía por US$ 7,96 MM, ii) una disminución en US$ 4,75 por el registro del Déficit Tarifario entre dichos períodos; y, iii) una disminución en otros ingresos de operación por US$ 3,93 MM. Los Gastos y Costos Operacionales incurridos a marzo del 2018 alcanzaron la suma de US$ 212,94 MM que, comparados con los gastos incurridos en el mismo trimestre del año 2017, presentan una disminución de US$ 27,59 MM Los Ingresos Totales (ingresos operacionales y no operacionales) ascienden a US$ 303,79 MM, los Costos y Gastos (gastos y costos operacionales y no operacionales, depreciaciones amortizaciones operacionales y otros egresos) incurridos al cierre del mes de marzo del 2018 alcanzan US$ 240,54 MM, obteniéndose un rendimiento de US$ 63,25 MM. Los indicadores de Gestión, que hacen especial énfasis en el impacto que tienen los gastos administrativos sobre los ingresos, tienen una tendencia de disminución lo cual evidencia que existe una optimización del gasto La ejecución presupuestaria en operación a nivel de ingresos asciende a 22,3% mientras que en costos, gastos y proyectos operativos alcanzó el 19,7% del valor codificado. La ejecución del Plan Anual de Inversiones del año 2018, en términos generales alcanza un devengado de 6,78% y un compromiso de 43,17%, correspondiente principalmente a la convalidación de contratos de años anteriores. Se puede observar que se ha obtenido un ahorro significativo para la empresa, permitiendo la optimización de recursos. Se ha adjudicado el 7% de los procesos planificados para el primer cuatrimestre del año 2018. Al término del primer trimestre año 2018, se ha continuado la defensa oportuna y profesional en beneficio institucional. Cabe indicar además que la gerencia jurídica tiene otras actividades diarias y continuas como la de asesorar en materia legal, emitir informes y criterios jurídicos, verificar la validación en términos legales de la documentación necesaria para iniciar, adjudicar, declarar desierto o cancelar procesos de contratación, asegurar la revisión de los contratos de compras públicas que se efectúan en las Unidades de Negocio, supervisamos los lineamientos generales y los resultados de los Juzgados de Coactiva, estamos en constante actualización de los reglamentos internos, procedimientos, manuales según la normativa vigente, entre otras actividades. Se han registrado 48 informes de exámenes especiales emitidos por CGE en el SSRA, a la fecha se registra un porcentaje de avance ponderado (entre recomendaciones cumplidas y en ejecución) del 96,5%. De las 59 recomendaciones en ejecución, gran parte corresponden a informes recibidos a partir de marzo 2018; sin embargo, se está gestionando su cumplimiento. No hay recomendaciones hacia el Directorio.

2.10.2 RECOMENDACIONES

Socializar la Matriz de Riesgos en Oficina Central. Realizar un cronograma que incluya las actividades a ejecutar en cuanto a los planes de acción determinados para cada riesgo. Realizar capacitaciones sobre la Gestión de Riesgos en todos los procesos.

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Controlar y dar seguimiento a cada uno de los riesgos en nivel Alto para implantar una cultura de mejora continua. Obtener compromiso de las Gerencias para la implementación correcta de planes de acción para disminuir el nivel de riesgo actual hasta lograr alcanzar un nivel de riesgo aceptable. Agilitar los trámites de aval por parte del Ministerio de Finanzas no se ha tenido respuesta por el aval correspondiente a los proyectos PMD. Mejorar los tiempos de respuesta a los pedidos de la Corporación. Desarrollar herramienta informática para realizar el monitoreo y control de proyectos, esta debe articularse con la implementación del módulo PS del ERP SAF. Se debe sistematizar y definir tiempos de respuesta para los procesos de adquisiciones y financiero. Estandarizar el proceso de control para proyectos financiados con recursos propios, definir matriz de control con la ARCONEL y articular el Estudio de Costos con el Plan Anual de Inversiones de CNEL EP. Continuar con las jornadas de Seguridad y Salud Ocupacional Corporativas para establecer lineamientos en capacitación y trabajo seguro. Seguir con las Campañas de Concientización en el manejo y uso eficiente de la energía eléctrica, en los colegios. Sociabilizar con los comunicadores la nueva imagen corporativa dispuesta por la Secretaría Nacional de Comunicación. Levantar información referente al área comercial y de distribución para tenerla disponible en caso de requerimientos emergentes de medios de comunicación. Empezar el proceso de adquisición de equipos de comunicación para las Unidades de Negocio. Implementar políticas, planes, proyectos, procedimientos e indicadores de gestión de desarrollo de gestión de talento humano que coadyuve al logro de los objetivos estratégicos corporativos y la satisfacción de nuestros clientes internos y externos. Promover la elaboración de políticas y procedimientos que permitan aplicar las buenas prácticas en el desarrollo, adquisición y despliegue de aplicaciones informáticas. Promover la elaboración de políticas y procedimientos que permitan aplicar las buenas prácticas en el buen uso de la infraestructura corporativa. Impulsar la cooperación de la Coordinación SIGDE para mantener transversalidad de los procesos corporativos. Impulsar la automatización de tareas que permitan a los usuarios finales independizarse del área técnica, disminuyendo el tiempo de atención a los incidentes aplicaciones. Promover la capacitación técnica para los profesionales de la Gerencia de Tecnología en los sistemas corporativos y nacionales impulsados por el SIGDE; así como, en las herramientas utilizadas para las soluciones nacionales a nivel de infraestructura y comunicaciones Gestionar con las instancias correspondientes, la factibilidad de uso de terreno para continuar con el proceso de contratación para la readecuación del Centro de Datos de CNEL. Fortalecer la Gestión de Usuarios y Control de Privilegios y transferir la competencia a una sub área dedicada a la operación de sistemas de seguridad de la información. Renovar el equipamiento de seguridad perimetral de CNEL EP y optimizar el despliegue de las políticas corporativas de seguridad para acceso a internet. Aplicar los controles de SGSI en los cyber activos de la red operativa con el fin de dar cumplimiento a los controles de NERC-CIP.

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Continuar con las gestiones con el Ministerio de Finanzas para que le sean reconocidos efectivamente a la Corporación los valores correspondientes a subsidios y déficit tarifario que se encuentran en cuentas por cobrar. Mejorar la programación del Plan Anual de Inversiones para alcanzar mejores resultados en cuanto a ejecución. Continuar con la revisión y control de la ejecución del Plan Anual de Contratación de oficina central y las unidades de negocio de forma mensual. Reformar el Plan Anual de Contrataciones eliminando los procesos de contratación que por optimización de recursos ya no serán ejecutados. Recibir capacitación acerca del Código Orgánico Administrativo (COA), a fin de estar preparados para los nuevos retos en materia legal que supone la aplicación de este cuerpo legal. Monitorear mediante informes trimestrales, el avance de las recomendaciones de CGE. Modificar el procedimiento del SSRA. Realizar la difusión de procedimiento actualizado. Realizar cambios en la plataforma del SSRA.

2.10.3 PRINCIPALES RETOS

Automatizar la administración del plan de Gestión de Riesgos y Continuidad mediante la implementación de una herramienta informática garantizando el sistema estructural y la gestión documental. Implementar la Oficina de Proyectos alineada a buenas prácticas internacionales. Sistematizar el proceso de monitoreo y control para los programas de inversión, sean estos financiados con Presupuesto General del Estado o recursos propios. Optimizar las capacidades operativas de todas las actividades del proceso de ejecución en los ámbitos de inversión y gasto para la prestación de servicio público de energía eléctrica y servicio de alumbrado público general. Mejorar el Índice de Gestión Estratégica. Dotar a todo el personal operativo de CNEL EP, de accesorios ignífugos de protección personal contra arco eléctrico, para grupos de trabajo en líneas energizadas. Cumplir con el Acuerdo Ministerial Nº146, Procedimiento para la Gestión Integrada y Ambientalmente racional de los Bifenilos Policlorados (PCB) en el Ecuador. Tener disponible la agencia digital, monitoreo de medios y carteleras digitales para el segundo trimestre del año. Crear campaña masiva en redes sociales. Cumplir con las metas establecidas en el GPR en los indicadores de Comunicación Social. Actualizar la Estructura Organizacional de Gestión Organizacional por Procesos y su implementación Diseñar la Escala Salarial para la CNEL EP Presentar proyecto de “Escuela de Capacitación” Establecer procedimientos y metodología de Evaluación de Desempeño Efectuar la medición del Clima Laboral Presentar proyecto de reforma a la Norma Interna de Administración de Talento Humano Presentar proyecto de contrato colectivo homologado Elaboración del Plan de Jubilación y Retiro Voluntario Ejecutar pagos pendientes de haberes y beneficios por retiro voluntario o jubilación patronal (Obligaciones contraídas pendientes de años anteriores)

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Mejorar la disponibilidad de todas las aplicaciones, a través de un monitoreo de los recursos utilizados. Mejorar los procesos tecnológicos a través de la implementación del Gobierno de Tecnologías de la Información. Implementar controles de infraestructura crítica (NERC-CIP) a los cyber activos alojados en las subestaciones de la corporación. Implementar soluciones tecnológicas que garanticen la seguridad perimetral y control de accesos a los sistemas de información. Gestionar la implementación de las NIIF a fin de disponer de Estados Financieros razonables en términos contables. Incrementar la eficiencia en el uso de recursos principalmente en proyectos de operación e inversión. Mejorar el porcentaje de la ejecución del Plan Anual de Contratación 2018. Minimizar el tiempo de respuesta a las consultas que se reciben en la Gerencia Jurídica a un tiempo no mayor a tres días hábiles una vez que se haya recibido la documentación completa de parte del área requirente. Disminuir a cuatro días el tiempo de elaboración de contratos, resoluciones y demás actos administrativos que requieran las diferentes áreas de la Corporación. Fortalecer el equipo de seguimiento, es decir a los funcionarios encargados de la validación de medios de verificación para determinar cómo cumplidas las actividades que conlleven al cumplimiento de las recomendaciones.

2.10.4 RECOMENDACIONES AL DIRECTORIO

Considerando que el Decreto Ejecutivo No. 822 del 17 de noviembre de 2015, expide el “REGLAMENTO QUE REGULA LAS ATRIBUCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTORIOS Y DE LAS GERENCIAS GENERALES DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA”, teniendo como finalidad resaltar el ejercicio de las atribuciones de los Directorios y de las Gerencias Generales establecidas en la LOEP, respecto a las empresas de dicha Función y aclarar las responsabilidades de cada uno de estos órganos, solicito al Directorio de CNEL EP dar por conocido el Informe de Gestión de CNEL EP con corte al primer trimestre del año 2018.

3 GLOSARIO DE TÉRMINOS

TÉRMINOS

ArcGIS: Es el nombre de un conjunto de productos de software en el campo de los Sistemas de Información Geográfica o SIG

ArcFM: es una potente extensión de la plataforma ArcGIS ® de ESRI que proporciona una solución completa empresarial orientada a las necesidades de los usuarios finales de servicios públicos

ANSI/TIA-942: Es un estándar aprobado por el TIA y en ANSI, que especifica los mínimos requerimientos para infraestructura de telecomunicaciones de los Centros de Datos, brinda directrices para el diseño e instalación de infraestructuras de Centros de Datos

Centros de Datos o Centro de Procesamiento de Datos: son lugares donde se ubican Racks, servidores, equipos de comunicación, entre otros elementos tecnológicos.

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CIER: La Comisión de Integración Eléctrica Regional (CIER) es una Organización No Gubernamental, comprendida por empresas eléctricas y organismos sin fines de lucro. Está conformamado por 10 países miembros y un comité regional para Centroamérica y el Caribe.

NERC-CIP: constituye un conjunto de estándares de ciber-seguridad, que el Gobierno Federal ha establecido como de obligado cumplimiento, para compañías relacionadas con el subsector eléctrico de la alta tensión en los Estados Unidos.

NTE INEN-ISO/IEC 31000: Norma NTE INEN-ISO/IEC 31000. Gestión del riesgo - Principios y directrices

TIER III: Corresponde a un Centro de Datos Concurrentemente Mantenible, para una disponibilidad del 99,98%, con componentes redundantes (N+1).

TIER: Es un sistema de clasificación de Centros de Datos, desarrollado por el Uptime Institute, para clasificar la fiabilidad de un centro de datos asociado a niveles de disponibilidad definidos.

ABREVIATURAS

ANSI: American National Standars Institute (Instituto Nacional Americano de Estándares)

AFD: Agencia Francesa de Desarrollo

ARCONEL: Agencia de Regulación y Control de Electricidad

BPM: Business Process Management (Gestión de Procesos del Negocio)

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

COA: Código Orgánico Administrativo

CAF: Corporación Andina de Fomento

CELEC: Corporación Eléctrica del Ecuador

CENTROSUR: Empresa Eléctrica Regional Centro Sur

CGE: Contraloría General del Estado.

CIS: Customer Information System (Sistema de Información de Clientes)

CNEL: Corporación Nacional de Electricidad

COESCCI: Código Orgánico de la Economía Social de los Conocimientos, Creatividad e Innovación.

CRM: Customer Relationship Management (Gestión de Relación con Clientes)

EEASA: Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte

EEQ: Empresa Eléctrica Quito

EPA: Empresa Pública del Agua

FERUM: Fondo de Electrificación Rural Urbano-Marginal

GAD: Gobierno Autónomo Descentralizado

GPR: Gobierno por Resultados

GSA: Gestión Socio-Ambiental

IGE: Índice de Gestión Estratégica

LOEP: Ley Orgánica de Empresas Públicas

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LOTAIP: Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública

MAF: Módulo Administrativo Financiero

MEF: Ministerio de Economía y Finanzas.

MEM: Mercado Eléctrico.

MINTEL: Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información

NIIF: Normas Internacionales de Información Financiera

OE: Objetivo Estratégico.

O&M: Operación y Mantenimiento

PAC: Plan Anual de Contrataciones

PGE: Presupuesto General del Estado

PMD: Plan de Mejoramiento de los Sistemas de Distribución de Energía Eléctrica.

PRIZA: Programa para la Recuperación Integral de las Zonas Afectadas.

RSND: Programa de Reforzamiento del Sistema Nacional de Distribución

SIGDE: Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica

SPEE: Servicio Público de Energía Eléctrica

SAPG: Servicio de Alumbrado Público General

SERCOP: Servicio Nacional de Contratación Pública

SICO: Sistema Comercial

SIEEQ: Sistema de Información de la Empresa Eléctrica Quito

SNIS-PCB: Sistema Nacional de Inventario de Bifenilos Policlorados (PCB)

SSRA: Sistema de Seguimiento a Recomendaciones de Auditoría.

SISCOM: Sistema Comercial

TIA: Telecomunications Industry Association (Asociación de Industrias de Telecomunicación)

UN: Unidad de Negocio.

4 ANEXOS

Anexo 1.- Iniciativas Estratégicas Anexo 2.- Matriz de Riesgos

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Anexo I. Iniciativas Estratégicas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

OE1.Incrementar respuesta eficiente y satisfactoria de servicios a clientes

EE 1.1 Maximizar el nivel de satisfacción de usuarios de Distribución Eléctrica y Alumbrado Público

1. Estudio de Mercado para conocer perfil de cliente en el contexto de la interacción de trámites y servicios.2. Optimización de Trámites Ciudadanos3. Implementación de Arquitectura y análisis de información comercial

EE 1.2 Operar con responsabilidad social y ambiental 1. Implementación GRI-ISO 26001

EE 1.3 Proporcionar servicios de información para cumplimiento regulatorio1. Servicio de Información para reguladores (Implementación de ACL Analitics)2. BI (Bussiness Intelligence)

EE 1.4 Crear espacios de coordinación interinstitucional 1. Políticas y Procesos de Coordinación Interinstitucional

OE2. Incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos

EE 2.1 Minimizar las Pérdidas No Técnicas 1. Implementación de servicios de medición avanzada AMI/MDM

EE 2.2 Fortalecer la Recaudación1. Implementación CIS/CRM 2. Optimización de modelo de recaudación 3. Fidelización de grandes clientes

EE 2.3 Fortalecer la Recuperación de Cartera 1.Plan de Recuperación de Cartera

OE 3.Incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos

EE 3.1 Fortalecer la Gestión Financiera de Costos de Operación 1. Políticas y Procesos de Gestión de Costos2. Costeo de Planes y Procesos3. Inventario de Activo Fijo4. Gestión de Logística

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EE 3.2 Fortalecer la Gestión Financiera de Costos de Proyectos1. Costeo de Proyectos2. Implementación ERP/SAF

OE4.Incrementar los niveles de eficiencia de Distribución Eléctrica y Alumbrado Público

EE 4.1 Expandir la cobertura del servicio de Distribución y Alumbrado Público

1.Plan Maestro de Distribución

EE 4.2 Incrementar la eficiencia de la red y calidad del producto1. SCADA-OMS-DMS-MWM 2. Manejo de activos eléctricos - EAM3. Automatización de la red de distribución

OE5.Incrementar los niveles de eficiencia de los servicios tecnológicos

EE 5.1 Establecer Gobierno de TI y Gestión de Servicios Tecnológicos1. Implementación ISO 38500 (Gobierno de TI)2. Implementación ISO 20000 (Gestión de servicios de TI)

EE 5.2 Fortalecer la Gestión de Seguridad de Información y CyberSeguridad

1. Implementación ISO 27001 (Gestionar la seguridad de la información)2. Implementación NERC-CIP y NIST (Cyberseguridad)

OE6.Incrementar el nivel de Desarrollo de Talento Humano

EE 6.1 Gestionar los niveles de habilidades1. Evaluación de Habilidades2. Cierre de Brechas en Habilidades

EE 6.2 Gestionar la estructura organizacional 1. Diseño e Implementación de Estructura Organizacional2. Revisión de Contratos-Estructura

100


OE7.Incrementar el nivel de eficiencia de la Gestión Administrativa

EE 7.1 Fortalecer las estructuras de Gobierno Corporativo 1.Arquitectura Empresarial

EE 7.2 Fortalecer la Gestión de Proyectos 1. Implementación de PMO

EE 7.3 Establecer la Mejora Continua

1. Implementación ISO 9001 (Gestión de Calidad)2. Implementación ISO 22301 (Continuidad de Negocio)3. Implementación ISO 31000 (Gestión de riesgos)4. BPM

101

Anexo II. Matriz de Riesgos

Factor de riesgo

Objetivo, indicador o

meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de

RiesgoPlan de Acción

Fecha Inicio Plan de Acción

Plazo Ejecución Plan de Acción

Costo Plan de Acción

Consecuencias Materialización de Riesgo

Unidad Responsable

Facturación estimada e incorrecta, no acorde al consumo real.


Incremento de la cantidad de clientes con consumos estimados mayor a 6 meses.

80 60 0,48

Realizar revisión de base de clientes con consumos estimados constantes por más de 6 meses. Solicitar contratación de personal a talento humano.

Permanente Permanente N/A

Incremento del indicador de pérdidas de energía. No conformidad por parte del ente regulador (ARCONEL). Afectación legal, credibilidad, buen nombre y reputación. Reducción en los ingresos.

Gerencia ComercialDisminución en

el porcentaje de toma de lectura y valores facturados de acuerdo al reporte mensual.

Revisión y seguimiento a labores de contratistas de toma de lecturas o lectofacturación. Gestionar el uso de mecanismos adicionales para la toma de lectura (personal propio, medición inteligente). Actualizar catastros. Buscar soluciones conciliatorias entre las partes.Mayor agilidad en trámites internos.

Clientes migrados sin facturar


Porcentaje de datos migrados inferior al 100%.

Disminución en el número de clientes facturados.

40 80 0,32Revisión de migración y actualización de datos eficientemente.


Incremento del indicador de pérdidas de energía. No conformidad por parte del ente regulador (ARCONEL). Afectación legal, credibilidad, buen nombre y reputación. Reducción en los ingresos.

Gerencia Comercial

Escasa inversión en OE2. Valores 60 60 0,36 Priorizar la ejecución de Permanente Permanente N/A Incremento del indicador Gerencia

102

Factor de riesgo


meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de






Unidad Responsable

proyectos para la reducción de pérdidas de energía

Incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos

inferiores a los 10 MM USD para financiar proyectos.

proyectos eficientes para el control de energía.

de pérdidas de energía. Poca Confiabilidad. Reducción en los ingresos.

Comercial

Retrasos en la entrega de equipos y materiales para la ejecución de proyectos.


Retraso de 20 días en la entrega de materiales.

60 60 0,36 Gestionar la entrega de materiales a tiempo Permanente Permanente N/A

Incremento del indicador de pérdidas de energía. Poca Confiabilidad. Reducción en los ingresos.

Gerencia Comercial

Desvinculación de clientes con auto generadoras de capital privado (clientes no regulados) que se vuelven autoconsumo. La auto generación está amparada en las regulaciones 001/14 y 004/17.


Existencia de clientes no regulados a razón de 5 por semestre

80 60 0,48

Implementar un plan de mejora de servicios a grandes clientes (Proyecto).


Incremento del indicador de pérdidas de energía. Poca Confiabilidad. Reducción en los ingresos por pérdida de clientes no regulados.

Gerencia Comercial

Medición incorrecta de energía disponible o energía comprada al Mercado Eléctrico Mayorista.


Tres correos del centro de operaciones del mismo sistema de medición.

80 40 0,32

Gestionar el fortalecimiento del sistema de medición comercial (puntos de frontera)


Incremento del indicador de pérdidas de energía. Poca Confiabilidad. Reducción en los ingresos.

Gerencia Comercial

Indisponibilidad del servicio de recaudación de forma temporal


Treinta minutos de indisponibilidad del servicio.

80 40 0,32

Gestionar temas internos de la plataforma y las comunicaciones necesarias a Gerencia de TI.

Permanente Permanente N/AMalestar de los clientes, congestionamiento en las agencias.

Gerencia Comercial

Incremento de la cartera vencida pública

OE2. Incrementar la eficiencia

Incremento de la cartera. 80 60 0,48

Oficiar a las entidades reguladoras la solicitud de toma de acciones

Permanente Permanente N/A Reducción en los ingresos.

Gerencia Comercial

103

Factor de riesgo


meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de






Unidad Responsable

de la gestión de ingresos

para el cobro de valores adeudados.

Baja fidelidad del cliente.


Publicaciones de medios de comunicación sin respuesta.

80 60 0,48

Elaborar TDR para la contratación de servicio de envío de mensajes de texto (SMS), gestionar certificación presupuestaria y autorización de inicio de proceso. Convenios de Cooperación, disposiciones a las UN.

01/03/2018 60 días $ 1.534.382,07

Reducción en los ingresos.Clientes desinformados respecto a los cortes, mantenimientos, valores de planilla y fechas de vencimiento.

Gerencia Comercial

Bajo índice de recaudación.

Coordinar con la Dirección de Comunicación para iniciar una campaña de concientización incluyendo a futuros clientes (niños) sobre temas de pago del servicio a tiempo y consecuencias de conexiones clandestinas.

01/04/2018 120 días N/A

Demora o no ejecución de los proyectos de cobertura, mejora y programa FERUM

OE3. Incrementar la eficiencia Financiera de la Operación y los Proyectos

Informes del Ministerio de ambiente con observaciones.

80 60 0,48 Gestionar cumplimiento de observaciones para la obtención de licencias y gestionar alternativas de localización de proyectos en caso necesario. Gestionar levantamiento de observaciones de entidades reguladoras a tiempo. Gestionar alternativas

Permanente Permanente N/A No alcanzar las metas de cobertura de expansión de servicio eléctrico.

Gerencia Técnica

104

Factor de riesgo


meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de






Unidad Responsable

de localización de proyecto, reconfiguración de líneas, etc.

Informe del Fiscalizador y administrador de obra.

Verificar rubros y cantidades para la actualización y presupuesto del diseño.

Procesos de contratación sin iniciar al final de cada mes.

Gestionar y reforzar acciones para inicio de Etapa Precontractual de obras.

Incumplimiento del presupuesto de mantenimiento

OE1. Incrementar la respuesta eficiente y satisfactoria de servicios a clientes

Primer trimestre sin procesos de contratación iniciados.

60 80 0,48

Gestionar desbloqueo de CPC o elaboración de nueva ficha para contratación del servicio de desbroce por subasta inversa electrónica.Gestionar con las áreas de apoyo (GAF-DAQ) para que se agilite los procesos de contratación.

02/01/2018 90 días N/A

Afectación en el suministro del servicio eléctrico a un elevado número de clientes residenciales, comerciales e industriales. Retraso y contratación de mano de obra no calificada para el desbroce de vegetación a través del catálogo electrónico lo cual afectaría al Sistema de Distribución Eléctrico.

Gerencia Técnica

Afectación a la confiabilidad del servicio eléctrico.

OE4. Incrementar los niveles de eficiencia en la operación de Distribución

Intermitencia en las comunicaciones del ADMS/Scada.

60 60 0,36 Adquirir inversores para respaldar la fuente de alimentación de equipos de comunicación (120 inversores). Elaborar los TDR y documentos necesarios para la adquisición.

12/03/2018 180 días $ 220.472,40 Retraso en tiempos de reposición. Revisión incompleta de ajustes y estudios de protecciones en el sistema eléctrico.Incumplimiento del indice de calidad de la regulación CONELEC

Gerencia Técnica

105

Factor de riesgo


meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de






Unidad Responsable

Eléctrica y Alumbrado Público

004/01.

Múltiples fallas en los alimentadores o sus derivaciones, por encima de la regulación FMIK (Frecuencia Media de Interrupciones=5 en zona urbana y Frecuencia Media de Interrupciones=6 en zona rural)

Realizar control a los alimentadores registrados con mayores fallas y coordinar con Dirección de Mantenimiento la priorización.

01/03/2018 90 días N/A

Realizar estudios eléctricos y trazabilidad para determinar puntos y equipos necesarios en redes de distribución para realizar transferencias automáticas.

02/04/2018 150 días $ 4.000.000,00

Ineficiencia en la calidad del servicio


Disminución del Índice de coincidencia de clientes y de Confiabilidad.

60 60 0,36

Gestionar ejecución de proyectos de red de Rotulación. Actualización Integral de la Red de Distribución. Operativos semestrales en campo para validación de información de la Geo Database SIG.

02/05/2018 90 días $ 4.349.950,21

Bajo porcentaje de confiabilidad y disponibilidad de información en tiempo real.

Gerencia Técnica

Atención inoportuna de los servicios de instalación.

OE1. Incrementar la respuesta eficiente y satisfactoria de servicios al cliente.

Solicitud de préstamos de materiales.Alto índice de reclamos por demora de atención al cliente.

80 60 0,48 Gestionar la correcta elaboración de TDRs en UN. Verificar stock y rotación de materiales y equipos en las bodegas de UN. Aplicar el procedimiento del Almacén.

Permanente Permanente N/A Aumento de reclamos por la demora en la atención de solicitudes de servicio.

Préstamos recurrentes de materiales (medidores, conductores, caja de protección y entre otros)

Gerencia Comercial

106

Factor de riesgo


meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de






Unidad Responsable

entre UN, afectando la ejecución del POA de las UN con una buena planificación.

Solicitar autorización para el inicio de proceso.

Nombramiento de la comisión técnica. Adjudicación y administración de contrato.

22/03/2018 60 días $ 21.000.000,00

Incumplimiento del Tiempo de atención de falla


Disminución de cantidad de luminarias sustituidas con respecto al mes anterior.Aumento de reclamos no atendidos en el sistema SAR. 20% de stock de luminarias en el año.

40 60 0,24

Identificar y localizar las luminarias de vapor de mercurio para su sustitución con personal propio.Gestionar contratación de personal. Elaboración de términos de referencia para la adquisición de luminarias.

01/02/2018 Permanente $ 72.540.000,00

Existencia permanente de reclamos y solicitudes no atendidas. Sanciones o llamados de atención por no cumplir con la regulación que norma las condiciones técnicas, económicas y financieras que permite prestar el servicio de alumbrado público.

Gerencia Técnica

Daños en la infraestructura alojada en los centros de datos

OE5. Incrementar los niveles de eficiencia de los servicios tecnológicos

Comunicación del Operador. WhatsUp Gold.

60 80 0,48

Iniciar el proceso de contratación de mantenimiento.

Permanente Permanente $ 110.000,00Indisponibilidad de servicios tecnológicos, tiempos altos de respuesta.

Gerencia Tecnología de la Información

Comunicación del Operador de Data Center.

Repotenciación del Centro de Datos a Tier III (Nombre del proyecto: Readecuación del Centro de Datos)

Permanente Permanente $ 2.100.000,00

Indisponibilidad de los servicios aplicacionales.

OE5. Incrementar los niveles de eficiencia de los servicios tecnológicos

Notificaciones. OTRS. Comunicaciones de Profesionales de Aplicaciones.

80 80 0,64

Actividades de seguimiento y gestión con la Dirección de Data Center e Infraestructura.

Permanente Permanente N/A Perjuicios económicos, acciones legales e inconvenientes con entes reguladores.

Gerencia Tecnología de la InformaciónGestionar contratación

de personal. Elaboración de procedimientos para

01/01/2018 90 días N/A

107

Factor de riesgo


meta afectado

Disparadorde Riesgo

Probabilidad(%)

Impacto

(%)

Nivel de






Unidad Responsable

la solicitud de nuevos requerimientos; y elaboración de políticas y procedimientos para el desarrollo y despliegue de aplicaciones informáticas.

108

informe trimestral de gestión - cnel ep€¦ · web viewauthor ricardo coloma m. created date...

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