informe analisis externo
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República Bolivariana de Venezuela
Instituto Universitario José Antonio Páez
Extensión Maracay
Diplomado Gerencia de Operaciones y Control de la
Gestión Empresarial
ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL ANÁLISIS EXTERNO QUE DEBE TENER TODA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CON EJEMPLOS
REALES.
(Planificación Estratégica)
Elaborado Por:
Kelly Martín
José Melean,
Fátima Pérez,
Carlos Angulo
Orlando Quintero
Maracay Abril, 2012
Índice General
Pág
.
Introducción………………………………………………………………
…...
3
MARCO REFERENCIAL
Análisis
Externo………………………………………………………..
5
Análisis del
Consumidor…………………………………………..
6
Análisis
Competitivo………………………………………………
16
Análisis del Sector Industrial…………………..
…………………
23
Análisis del
Entorno……………………………………………….
28
Oportunidades y
Amenazas……………………………………….
31
Referencias Bibliográficas..
…………………………………………………...
34
Introducción
El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia
porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendrá
lugar el desarrollo de las políticas, programas y proyectos,
identificándose así las oportunidades y riesgos del contexto para la
ejecución con éxito de los mismos. También porque contribuye a
caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un
determinado sistema u organización. Es un instrumento para evaluar la
incertidumbre del contexto, que es generada por la impredictibilidad del
comportamiento de las variables y por los mismos cambios que se
introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la
conceptualización de nuevas estrategias de gestión, que requieren de
un importante cúmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y
con respecto a las estrategias de los actores involucrados en ellas.
Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una
herramienta que apoya la comprensión del contexto socioeconómico,
político, social, cultural y científico técnico en que se desarrollará una
determinada acción.
El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación
estratégica y de la construcción de escenarios. Su propósito es doble.
Por una parte, permite caracterizar el entorno donde se desarrollará el
proyecto y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de
quienes lo ejecutarán. Por la otra, apoya la construcción de imágenes de
futuro que orientan el desempeño organizacional en el largo plazo.
En este apartado se pretende orientar al empresario a la hora de
definir su estrategia empresarial con una serie de puntos que es
imprescindible desarrollar en cualquier organización
independientemente de su tamaño. Toda planificación estratégica debe
contener un análisis tanto del ámbito interno de la empresa como de su
entorno, en busca de los aspectos positivos y negativos, y de una
compatibilidad entre ambos. En definitiva, hay que analizar qué ocurre a
nuestro alrededor, cómo evoluciona el entorno en el que se mueve la
empresa y qué obstáculos se pueden presentar. Por otra parte, haciendo
referencia a la parte interna es fundamental conocerse a uno mismo, lo
que nos permitirá conocer y detectar nuestras debilidades y amenazas,
además de diferenciar la línea estratégica, táctica y operativa.
Hay que tener en cuenta que las oportunidades están afuera de la
empresa, ligadas al mercado, a los consumidores, a la posición relativa
que tiene una marca respecto de su entorno competitivo. Es preciso
balancear las prioridades y dedicar mayores esfuerzos y dinero al
análisis externo, porque existe una tendencia a la introspección. La
empresa obtiene utilidades por estar bien ubicada frente a un entorno
competitivo y a un consumidor cada día más exigente e instruido. Se
han producido profundos cambios en el acceso a la información, en las
costumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre países.
Estamos cada vez más seguros que lo único seguro es el cambio. Y para
poder toma ventajas habrá que estar atento, predispuesto a escuchar y
a aprender. Para lograr un profundo análisis externo debemos
desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el
consumidor, la competencia, el sector industrial y el entorno.
MARCO REFERENCIAL
Análisis Externo
Análisis de las situaciones, tendencias y condiciones del macro
entorno y del micro entorno, y de su efecto potencial sobre la empresa.
Una parte muy importante de esta etapa es la identificación de los
grupos estratégicos (empresas con estrategias similares) y el análisis de
los competidores más relevantes. Otra parte importante es la imagen de
los productos y servicios de la empresa frente a aquella de los
competidores. El producto del análisis externo es la identificación de
oportunidades y amenazas para la empresa.
Según Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer (1998) refieren que:
El análisis externo se compone de una serie de tareas como son la recopilación de datos, estudio, observación y análisis del mercado en el que se va a actuar o está actuando la empresa. El autor indica que es de suma importancia realizar un estudio de profundidad para detectar cuáles serán los obstáculos a los que tendrá que enfrentarse. (p.60)
Hoy en día, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo
que implica que están en permanente contacto con su alrededor y que
ésta es una variable importante que inevitablemente influye en el
funcionamiento de la organización condicionando, con ello, el logro de
sus objetivos. Por ello, es necesaria la realización de un análisis del
entorno en el que la institución se desempeña.
De acuerdo con Hill y Jones, este análisis “consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la
organización” (p. 36). Además, estos autores describen los ámbitos que
deben ser examinados como parte de este análisis
Hay que tener presente que el éxito o fracaso en una determinada
actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el
contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno
hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente
diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno
específico. Para lograr un profundo análisis externo debemos desarrollar
una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la
competencia, el sector industrial y el entorno.
A continuación se muestra los análisis externos que debe tener toda
planificación estratégica los cuales se desarrollaran a lo largo de la
investigación. (Ver Figura 1)
Figura 1. Análisis y Diagnostico de las variables
Análisis del Consumidor
El análisis del consumidor es de gran importancia para el desarrollo
de estrategias y tácticas de mercadotecnia. Las decisiones de producto,
precio, promociones y distribución tendrán más probabilidades de ser
exitosas en la medida en que estén basadas en investigación y
Análisis Externo
Oportunidades y Amenazas
Análisis del Consumidor
Análisis Competitivo
Análisis del Sector
Análisis del Entorno
conocimiento sobre el consumidor y su proceso de toma de decisiones.
El análisis del consumidor ayuda a las empresas a desarrollar
estrategias que satisfagan las necesidades del cliente.
Según Eduardo L (2010) el análisis del consumidor “Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores”. (p 52)
Por su parte, Theodore Levitt mejor conocido como el padre del
mercadeo moderno opina que: “La finalidad de la empresa es crear y
mantener clientes”.
No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el
punto de partida de un negocio. La investigación de mercado es la
herramienta básica para el análisis del consumidor y ha tenido un fuerte
desarrollo para dar respuestas concretas sobre:
¿Quién es el comprador y usuario de un producto?
¿Quiénes pueden ser los potenciales?
¿En qué segmentos se puede dividir el mercado?
¿Cuáles son las motivaciones para comprar y usar un producto?
¿Cuáles son los atributos ideales en un producto?
¿Cómo comparan los productos analizados?
¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?
¿Qué marcas se reconocen en el segmento?
¿Cuál es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?
Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor
el centro de nuestro negocio: “el cliente” y tener una cosmovisión o
panorama completo de entorno que rodea a la empresa. Esta tarea de
investigación puede ser realizada por la propia empresa o por terceros,
como por ejemplo: una agencia de investigación de mercado.
Existen tres tipos de investigación:
1) Exploratoria: El método más utilizado es el panel de
consumidores. Un grupo representativo de consumidores participa de
una reunión en donde se desarrolla un cuestionario amplio y flexible,
guiado por un moderador. Se observa la actitud del grupo hacia una
determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcas y
al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8
personas.
2) Concluyente: En base a la valiosa información obtenida en la
exploratoria, se desarrolla un cuestionario y se va al “campo” a
encuestar a un número grande de clientes. La información obtenida es
proyectable, es decir, sirve para respaldar la toma de decisión
comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayor
objetividad. Se obtiene una votación sobre preferencias, de esta forma
el consumidor puede votar, por una marca, gusto particular, tamaños de
envase favorito, etc.
En esta clasificación concluyente se puede incluir la prueba de
mercado, la cual es un paso importante para no cometer grandes
errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer
información para introducir cambios en la estrategia de producto antes
de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a
nivel nacional.
3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus
segmentos, con cuánto porcentaje participan las empresas y a qué
precios; qué distribución física y ponderada tiene un producto en el
mercado, etc. En algunas industrias donde el acceso a la información es
difícil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadísticas de
importación y consulta a expertos. La investigación de mercado es una
herramienta profesional para acercarnos al consumidor y al mercado,
para saber lo que piensa y cómo actúa. Pero no es la única forma.
Un número 0800 de atención al público conecta a la empresa con el
consumidor, también los vendedores y el servicio técnico pueden
proporcionar una valiosa información. Sería conveniente emplear la
mayor cantidad posible de canales de comunicación para obtener una
visión más amplia y poder cruzar información.
Al realizar un análisis del consumidor la empresa debe comenzar con:
a) la selección de un segmento o grupo de clientes homogéneos.
b) el desarrollo de una estrategia comercial que posea ventajas
competitivas sostenibles, en las variables controlables: producto,
precio, plaza y promoción.
El mercado está compuesto por individuos que por diversas razones
eligen productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones
cambian a través del tiempo. Segmentar significa identificar a los
diferentes grupos homogéneos de consumidores.
Existen bases simples y otras más sofisticadas para segmentar, pero
no significan que unas sean más efectivas. Se puede usar más de una
base para identificar clientes y no hay recetas para recomendar una u
otra.
Las bases para segmentar más utilizadas son las:
Geográficas: las necesidades de las regiones o zonas son
diferentes. Ejemplo:
Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural.
Demográficas: Las necesidades varían de acuerdo a las edades. Por
ejemplo se divide en segmentos: menos de 12 años; 12-18; 19-25; 26-
35; 36-49; 50-64;+65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy
utilizada en mercados como el textil y los cosméticos. Socioeconómico:
se divide en base al poder de compra de los segmentos. ABCD.
Psicológicas: supone que individuos de diferentes edades, nivel
socioeconómico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida
similar, ejemplo: conservador, sofisticado o según la personalidad:
introvertido, extrovertido, agresivo.
Por comportamiento: desea identificar como se comportan los
usuarios frente a la compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad
a las campañas de marketing, ofertas.
Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se
basa en las preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un
servicio o producto. Precio más bajo, confiabilidad, status, etc.
El objetivo de un negocio es el cliente. Si está definido, resulta más
sencillo trazar una estrategia comercial que sea coherente con sus
necesidades. Sin segmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa
malogra sus recursos que son escasos y alternativos.
Importancia del consumidor en un mercado
Los clientes en últimas determinan si están satisfechos o no. Cuando
las expectativas de los clientes coinciden o son inferiores al desempeño
percibido por el producto, habrá satisfacción. En caso contrario, cuando
las expectativas se quedan cortas en relación con el desempeño del
producto habrá insatisfacción. Los consumidores almacenan las
evaluaciones de los productos en su memoria y se refieren a ellas en
decisiones futuras. Si el consumidor está satisfecho, las decisiones de
compra se hacen más breves y a los competidores se les hace mucho
más difícil tener acceso a las mentes y procesos de decisión de
consumidores satisfechos. Porque estos tienen tendencia a comprar la
misma marca y en la misma tienda, mientras sigan siendo satisfechos.
Pero los consumidores insatisfechos son un buen grupo para llegarles
con estrategias de mercado que ofrezcan algo mejor.
En este análisis es importante analizar que el consumidor puede ser
de dos clases, el consumidor final y el consumidor industrial, y cada uno
de ellos tiene razones diferentes para comprar un producto. El uno está
más influenciado por la moda, los gustos etc., y el otro por razones
meramente económicas.
Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no
que las hagamos a nuestra manera. Es decir, se debe permitir que los
clientes influyan en la organización, en vez de buscar la forma en que la
organización puede influir en el cliente.
Un consumidor es la persona que tiene una necesidad, y busca
resolverla efectivamente con el mejor producto que exista en el
mercado. Y la empresa busca conocer esa necesidad y la interpreta en
el desarrollo de productos rentables destinados a uno o varios grupos
específicos de clientes, con características o cualidades distintivas que
lo diferencian de sus competidores directos o relevantes, asegurando así
una ventaja competitiva defendible.
El consumidor es la resultante de de una serie de variables que lo
definen como apto para un producto, un precio, una plaza y una
promoción.
En el análisis del consumidor se debe demostrar que se conoce y se
entiende el mercado al que se va a dirigir, justificar las razones por las
cuales se selecciona un determinado segmento de mercado. Se debe
demostrar que el producto o servicio ofrecido es precisamente que el
perfil del consumidor necesita, desea y comprará.
Un consumidor es la cultura, valores (bueno, malo, regular), valores
morales (se ajusta a las costumbres), comportamiento (cuál es su
actitud frente a la compra y el uso), sus sueños (cómo lo desea), es
clase social (status). Los consumos están condicionados por: edad,
condición social, estado civil, nivel de educación, grado de desarrollo
social. La satisfacción del producto, depende de: el estilo de vida,
personalidad, autoimagen, motivación.
Lo que tenga en la vida no está determinado mucho por lo que gane,
sino más bien en la forma en que gasta y ahorra el caso de un cliente
que entra a un supermercado amplia variedad de carnes, alimentos
preparados, tiendas atractivas, con buena iluminación, con pasillos
amplios y el promedio de sus compras es de 300.000. Y el cliente de
supermercado de barrio, que compra productos similares, con los
mismos contenidos, calidad y en una caja similar, pero de otra marca y
cuando paga, su promedio de compras es de 150.000.
A simple vista se puede concluir que un supermercado atrae clientes
de altos ingresos y el otro al de bajo ingresos. Pero el consumidor de
altos ingresos podría decidir comprar en un supermercado de barrio y
sacrificar luminosidad, marcas, espacios, etc. Porque es el consumidor el
que elige la forma y donde se gasta su dinero.
Un producto que no resuelve los problemas de consumidor, con
seguridad fracasa, independientemente de su tecnología y las
estrategias novedosas para convencer al consumidor. Igual puede
pasarle a un minorista exitoso que empieza a aumentar su inventario
para que el consumidor tenga más opciones, imitando a sus a otros
minoristas, sin investigar el comportamiento del consumidor,
aumentando su tamaño hasta volverse improductivo, con exceso de
inventarios con muchas clases de productos, disminuyendo así la
rotación de sus inventarios. Por el contrario el minorista debe pensar en
el consumidor, con tiendas limpias, simples y amigables, en donde
encuentre lo que necesita y no más. En el mercado hay un axioma
reconocido en el mercado: “los clientes no compran productos, compran
beneficios”, dicho de otro modo, el producto no se compra por sí mismo,
sino por la promesa de lo que producirá.
Ejemplo Real
Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor
En 1990 Compañía Química dominaba el mercado de detergentes
lava vajilla en Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y
Vencedor. Las tres marcas sumaban un 34,3% de participación del
mercado, pero en 1988 era de 35,4% y se percibe una tendencia
levemente negativa.
La marca líder del mercado no era de Compañía Química, era
Camello de Ciabasa con un 16,8% del mercado.
El mapa perceptual de detergentes se armó teniendo en cuenta los
atributos dicotómicos (opuestos) más valorados por el consumidor:
a) Precio más alto y Precio más bajo
b) Suavidad y eficiencia
El número que se indica en el centro del círculo indica el "Share of
Market" (participación de mercado), medido en porcentaje de cada
marca según la auditoría de Nielsen. Camello y Magistral son
detergentes concentrados (con más de 30% de materia activa) que
están muy bien posicionados en la mente de las amas de casa que dan
prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento del
mercado está compuesto por amas de casa más tradicionales y fieles,
porque saben que pagan más por unidad pero que obtienen rendimiento
y limpieza más eficiente.
En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la única marca que
promete un producto más suave, con una fórmula cremosa y luego en el
centro y debajo del eje de precio podemos encontrar a Vencedor que se
posiciona como un producto de menor precio, un poco por debajo del
promedio del mercado.
Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en
sus productos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua
perdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflación había
tenido el PBI más bajo de los últimos años.
Como el escenario de la economía y en especial del consumo era
sombrío, Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su fórmula al
15% de materia activa en su detergente Camello, bajando
dramáticamente el precio para captar a los clientes que eligen esa
variable como clave y le agrega el concepto de “con proteínas”,
tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de Prueba en la
ciudad de Mendoza vendía “con Proteínas del colágeno”.
Compañía Química decidió que Magistral siga a su competidor
Camello y cambiar la fórmula, llevando su activo al 15%, comenzando
en el Interior del país. En febrero de 1991, Compañía Química
reestructura su departamento de Marketing y replantea su estrategia.
Se decide volver a Magistral al 30%, con el objetivo de tomar todo el
segmento de detergentes concentrados y abandona la prueba del
producto a 15% en el Interior del país.
Relanza Cierto con su fórmula “con proteínas de colágeno”, con el
doble de perfume, una etiqueta más grande que incorpora la mano con
la copa y lanza una campaña de publicidad.
Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque
tiene mayor valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sería
Cierto, porque es el segmento que más crece en el mercado, tercera
prioridad Vencedor. Como consecuencia de esto, se le retira el
presupuesto de publicidad y otros recursos de Vencedor para
transferírselos a Magistral y Cierto.
Vencedor había sido creado como un "stopper", una marca de bajo
precio y por tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de
ingreso para nuevos competidores. El deteriorado entorno económico
había ayudado a desvirtuar este concepto de Vencedor, hasta
convertirlo en un producto prioritario para la empresa con una
participación del 10% del mercado, apalancado por un abultado
presupuesto de publicidad.
La información del mercado y la confección del mapa perceptual
ayudaron a Compañía Química a tomar mejores decisiones. Ubicando de
forma clara los segmentos como eran percibidos por el consumidor y
trazando una estrategia adecuada para crecer y cubrir los espacios.
Nótese que al abandonar Ciabasa el segmento de detergentes
concentrado y si Magistral también lo hubiese hecho, habría quedado
vacante un negocio de alto valor agregado y rentabilidad para quien
pudiera tomarlo.
Ciabasa perdió más de tres puntos de participación de mercado y
cruzó la delgada línea de fidelidad que tienen los consumidores hacia
una marca. El liderazgo que le había costado mucho tiempo construir lo
perdió en pocos meses.
Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreció el
crecimiento de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a
uno o varios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrón
de medida, también un detergente es más o menos concentrado
respecto de otro. El marketing pregona ante todo “ser único”, y si no
puedes “se diferente”. La diferenciación ante todo, porque trata de
romper con las reglas de juego impuestas.
Las tres marcas de Compañía Química sumadas alcanzaron el record
de participación de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos
de mercado. Vencedor cayó un punto y medio, pero las marcas de
mayor valor agregado crecieron como nunca: Magistral al 12,5 % y
Cierto pasó a ser el líder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa
forma se incrementó el valor para los accionistas y a fines de 1993 la
empresa fue adquirida por Procter and Gamble en un valor superior a los
cincuenta millones de dólares.
Análisis Competitivo
La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para
maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus
competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulación de la
estrategia es el análisis del competidor. El objetivo de un análisis del
competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los
cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta
probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos
estratégicos que otras empresas pueden iniciar, y la reacción probable
de cada competidor a los cambios que pudieran ocurrir en el sector
industrial o en su entorno.
Según Meléndez P (1987), Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos. (p 87).
El análisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas
tales como:
¿Qué tantos competidores existen y quiénes son?
¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza
financiera?
¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores?
¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por
sus competidores actuales y potenciales?
El análisis competitivo se divide en dos etapas:
1) Identificar a la competencia es decir con quien se va a
competir
El número de competidores en el área del mercado donde se piense
establecer, en relación con el mercado potencial, le dará un indicador de
la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en
esa área. Por supuesto que, si las empresas existentes no están
proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor
habrá de captar una parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que éstos
pueden ser directos o indirectos. Es fácil saber quiénes son sus
competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio
que usted. Para identificarlos basta con consultar la sección amarilla,
recorrer el área en la cual se pretende establecer, consultar los
periódicos locales, etcétera. Por otro lado, los competidores indirectos
son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no
exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del
mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos
aquellos productos para bajar de peso.
Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas
de la competencia potencial. No bastará con analizar el volumen total,
sino que también se deben considerar el tipo de cliente a quien vende.
Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede
ser también cierto que estén desatendiendo algunas áreas del mercado
y, por lo tanto, nuestra empresa deberá capturar ese mercado
proporcionando cierto servicio o, bien, dirigiéndose a un tipo particular
de consumidor.
El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un
mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de
productos o servicios existirán personas que integren el mercado, de
todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos
segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios.
Por ejemplo, el consumidor con ingresos más elevados, generalmente,
compra los artículos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor
servicio, ya que está dispuesto a pagarlo.
Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeño
porcentaje del mercado, las ventas estarán limitadas. Por el contrario,
los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse más en el
precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porción
grande del mercado, aquellas empresas que habrán de dirigirse a ese
grupo tendrán que generar un gran volumen. Si un segmento particular
de un mercado socioeconómico no está siendo atendido, es posible que
hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que
se pueda generar suficiente demanda.
Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy
elemental, pero no siempre es así. Es sencillo comprender que el
principal competidor de las empresas de derivados químicos para
limpieza Ej. Copacking C. A. (Empresa venezolana fabricante de
productos químicos para el cuidado del Hogar “Tapa Amarilla”)lo
constituyen otras empresas del sector a nivel regional Por ejemplo,
Productos Bestchem, C. A.( Fabricantes de cloro, cera auto-brillante para
pisos, cera acrílica, sellador acrílico, limpiador desinfectante, limpiador
de pocetas y cerámicas, jabón liquido, lavaplatos, limpiador de vidrios,
supresor de malos olores, limpiadores siliconados, y muchos otros
productos para limpieza y mantenimiento industrial. .
¿Quién más compite en este mercado? La competencia más cercana
siempre es el resto de las empresas de productos de limpieza derivadas
de químicos para uso industrial, luego las que amplían el ramo a no solo
productos de limpieza, sino equipos y accesorios para tal labor, como la
empresa Fuller Venezuela C. A. (químicos, equipos, accesorios y
servicios profesionales de limpieza para industria, oficina, comercio,
centro comercial, institución médica o educativa y para el hogar,
mantenimiento y fumigación.) Son sustitutos y se puede consumir
cualquiera de ellos, según nuestra preferencia, la publicidad, la
concentración del producto, el precio, la disponibilidad, el tamaño del
envase, etc.
Muchos de estos productos tienen idénticos factores clave de éxito, o
variables que influyen en la performance del negocio.
A pesar de que los productos químicos para limpieza doméstica no
tienen el mismo consumidor objetivo que aquellos para uso industrial o
institucional, , existe un segmento de personas que se superponen como
clientes. Los canales de distribución más importantes son idénticos para
unas y otras.
En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente
para una empresa. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte
inversión publicitaria de Fuller o de un nuevo producto.
Actualmente lo que produce un fuerte impacto en el segmento de
productos químicos es su capacidad de ser biodegradables. Cuando se
introduce una nueva categoría, en este caso que apunta al tema de la
preservación ambiental, impulsa cambios en las actitudes de los
consumidores que buscan una vida mejor. De algún modo contribuye a
formar opinión.
Existen competidores que son más difíciles de identificar, pero
existen y con idéntica fuerza que los tradicionales.
En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, también
pueden surgir problemas de identificación de la competencia. Si una
familia va a hace3r mercado y tiene un presupuesto definido para
gastos, se verá en la disyuntiva de comprar productos y servicios que
son por completo diferentes unos de otros. En un shopping o lugar
cerrado de compras, muchos productos compiten entre sí, incluso siendo
tradicionalmente no competidores. Por ejemplo, productos de limpieza
como el cloro con ambientadores en aerosol. Puede ser que una mejor
herramienta de promoción o financiamiento, incline la balanza por uno,
lo que posterga la compra del otro para más adelante.
Como la familia se debe ajustar a ese presupuesto limitado, lo que
tal vez hará es fijar prioridades. Optará por uno y desechará el otro. En
este caso, cloro y ambientador compiten entre sí.
2) Análisis de los competidores
Una vez identificados los competidores, su tamaño y el tipo de mercado
al que se dirigen, es necesario investigar de qué manera compiten para
saber qué se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una
ventaja competitiva. Para conocer cómo compiten los competidores, es
necesario contestar preguntas tales como:
¿Qué tan extensa es su línea de productos?
¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar?
¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué calidad?
¿En qué condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza,
decorado e imagen en general?
Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran
mayoría de las empresas operan dentro de lineamientos bastante
estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen más o menos los
mismos productos, una ferretería se parece mucho a cualquier otra, al
igual que casi todas las farmacias se parecen entre sí, etcétera. Sin
embargo, entre estos límites existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del
negocio. Las estrategias de promoción y el éxito en las ventas están
influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio
en cuestión. Si conocemos los competidores y lo que están haciendo, se
podrá establecer una diferencia con ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea
necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido
éxito para seguir en el negocio han encontrado los medios para
destacar. Esto quiere decir que siempre se podrá hacer algo más o algo
mejor que los competidores. Ésta es la razón por la que se debe hacer el
análisis de la competencia.
Ejemplo Real
Caso Reckitt Benckiser (“VANISH poder O2”)
Es una empresa que se dedica a la fabricación de productos
blanqueadores de ropa y distribución de éstos.
La competencia a la cual la empresa está sometida, es de carácter
muy fuerte, y además, existe gran exigencia a través de los
consumidores ya que si la mancha no desaparece decepcionará
bastante al consumidor final y eso puede ser motivo de que la próxima
vez muy probablemente no compre el producto pues se da una gran
demanda, y la oferta es excesivamente variada en el país.
En el mercado existen una gran variedad de productos, pero ninguno
es de similares características ya que la fórmula de la composición
química es novedosa (Corporación Clorox con Nevex en polvo y Cloro
Nevex, por ejemplo).
Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se
encuentran tanto en el sector como fuera de él y que tienen potencial
para pasar a ser competidores reales.
Estos competidores pueden estar ya en el sector, como son
empresas de productos detergentes pero que no tienen ningún producto
con las mismas características; y también pueden ser empresas de fuera
del sector que tienen potencial para entrar en él y pasar a ser
competidores reales.
La competencia posee un precio algo por debajo del fijado al
producto. No obstante, la competencia no es excesivamente agresiva y
tampoco existe una empresa líder por lo que la empresa vio la
posibilidad de introducirnos en el mercado con el producto “VANISH
Poder O2.”
Los competidores reales son aquellos que están en el mercado y
suponen amenazas para nuestra empresa. Son todos aquellos que con
sus productos pueden satisfacer las mismas necesidades que con
nuestro producto.
Estos competidores reales pueden ser:
De marca: son todas aquellas empresas que fabrican productos
similares al nuestro y que se dirigen al mismo segmento del
mercado y además lo hacen a precios similares. Los productos
competidores vemos que serían Nevex en polvo, ya que aunque el
envase y características físicas del producto no son igual a
“VANISH Poder O2.”, cumple las mismas funciones, es un
quitamanchas y el precio es similar. También serían Cloro Nevex,
Cloro Cris y Cloro “Tapa Amarilla”.
Industrial: la forman todas aquellas empresas que fabrican
productos de limpieza.
Genérica: es la competencia que trata de satisfacer las mismas
necesidades que nuestro producto.
De Deseo: está formada por todas las empresas que compiten por
los mismos recursos limitados de los consumidores
En general las posibles entradas en el sector se pueden dar debido a:
Integración vertical; como por ejemplo el de las empresas
químicas: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas
tan disímiles como la producción, transporte, comercialización,
distribución comercial y venta al detalle de los productos que
procesa.
“Expansión de mercado: una empresa química que produce
productos de limpieza para el hogar, incursiona en la producción
de ambientadores o detergentes para limpieza automotriz.
Extensión en la línea de producto; cuando una empresa de
producción de cloro para desmanchar ropa, incorpora un línea del
mismo producto con diferentes fragancias.
Exportación de activos: una empresa de productos de limpieza a
nivel local, extiende su área de influencia a nivel regional.
Análisis del Sector Industrial
Una mayor comprensión del negocio se alcanza cuando se efectúa
un cuidadoso análisis del sector industrial al que pertenece la empresa.
El entorno más próximo de la empresa posee una influencia importante
para la obtención de rentabilidad.
Definición de sector industrial
Michael E. Porter incorpora una valiosa definición de sector industrial,
que se presenta en el gráfico siguiente. En él concurren cinco
componentes: competidores, potenciales ingresantes, productos
sustitutos, clientes y proveedores. Se amplía así la cantidad de actores
tradicionales que intervienen en una industria.
El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostró la verdadera
influencia que tiene el sector industrial en la rentabilidad de una
empresa.
Una mejor posición relativa de la empresa, frente a estos cinco
componentes, da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el
juego combinado de estas cinco fuerzas es el que determina la
rentabilidad en el largo plazo.
“Las 5 Fuerzas de Porter” es un modelo holístico desarrollado por
Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas, que
combinadas, generan a ésta como una quinta fuerza.
Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las
5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la
rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del
juego en la industria, y cuáles son las restricciones de acceso.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada
vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por
ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias
(turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas
empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de
Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que
Poder de Negocio
Amenaza de Sustitución
Amenaza de entrada
Poder de Negociación
trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los
factores clave para la rentabilidad de la misma.
Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.
Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]:
Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales: se
refiere al grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al
mercado o a un segmento de él. No se necesita mucho capital para
instalar una fuente de soda, no así cuando se habla de una fábrica de
automóviles. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un
poderoso competidor, actúan en forma muy diferente que en una
situación de estabilidad frente a la cantidad de competidores. Se
vuelven más agresivos a la hora de comprar marcas o empresas
competidoras, incrementan sus presupuestos de publicidad y promoción,
aumentan los incentivos al canal de distribución, tratando de taponar la
COMPETENCIA EN EL SECTOR
Competidores Potenciales
Proveedores
Productos Sustitutos
Clientes
entrada del nuevo jugador, etc. Esta fuerza se ve condicionada por los
siguientes factores:
-Existencia de barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Constituyen barreras de entrada las siguientes condiciones:
La empresa no alcanza los volúmenes de producción que le permitirá tener esta, desembolsar una cantidad importante.
Producir un volumen de producción menor, desembolsar un costo.
-Economías de escala: cuando se incrementa los costos de producción,
se reduce el costo unitario.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costos de cambio.
-Requerimientos de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que
incurrir en nuevo costo.
-Ventajas absolutas en costo.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución, para hacer llegar el producto al
cliente.
-Mejoras en la tecnología.
-Política gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomentan monopolios.
-Otras ventajas en costos, distintas a las economías de escala:
Poseer una tecnología patentada. Acceso a materias primas. Ubicación favorable, una posible barrera de entrada. Acceso privilegiado a los capitales necesarios. Recursos humanos formados e implicados.
La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las
relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la
industria. Así en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras
de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria
de licores. Esta variación o tendencia, se desprende de las siguientes
variables:
-Crecimiento industrial: aumenta el crecimiento del sector y disminuye
la rivalidad existente.
-Sobrecapacidad industrial: ampliar la instalación por aumento de la
demanda, si esta cae amortizada, hace que las empresas vendan por
debajo las unidades.
-Barreras de salida: factores que hacen difícil que la empresa salga del
sector activos fijos especializados que sirven para esa actividad.
-Diversidad de competidores: al aumentar el crecimiento del sector,
disminuye la rivalidad existente.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de costo fijo por valor añadido.
La Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos
son aquellos a los que se puede optar antes de tomar la decisión de
compra, y cumple una función similar al que sustituye. Ejemplos típicos
son: la margarina que sustituye a la mantequilla, el té al café, el metro
al autobus, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de
aire, etc. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el
cuadro de resultados de una empresa porque son claramente
competencia.
Es importante realizar un seguimiento de la evolución de los
productos sustitutos en cuanto a tecnología, preferencias del
consumidor, canales de distribución, precios, calidad de producto y
estrategias de marketing; evaluando y tratando a los productos
sustitutos como un competidor directo, tomando en cuenta además, los
siguientes condicionantes:
-Propensión del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Costo o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los
clientes de un producto tienen la habilidad de influenciar en los
oferentes. Así, grandes aviones de pasajeros, como el Boeing 747,
pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas, que pueden
influir en el precio del avión. A su vez, este factor se deriva de las
siguientes variables:
-Concentración de compradores respecto a la concentración de
compañías.
-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos
costos fijos.
-Volumen comprador.
-Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la
cual los proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras
de energía eléctrica en una localidad geográfica dada es la única fuente
de esa energía y, por lo tanto, influirá sobre una organización ubicada en
esa zona.
El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas
las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su
desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica,
operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la comunidad
empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser:
económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas
influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo
el principal el de índole tecnológico, debido a su rápido avance y las
repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar
valor agregado al producto. Asimismo, podemos agrupar los
condicionantes de esta fuerza en las siguientes:
-Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del
producto final.
Análisis del EntornoSe analizan en detalle una serie de variables, situaciones o
condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o
negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro
El objetivo del análisis del entorno es:
a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la
industria.
b) Evaluación de sus posibilidades e impacto.
Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una
industria. Se puede dividir en cinco áreas: tecnología, gobierno,
economía, cultura y demografía.
Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio,
una u otra área será más o menos importante.
Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologías
como las comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como
los cigarrillos, bebidas alcohólicas; otros por la economía como los
restaurantes, construcción de viviendas, etc.; otros por la cultura como
las comidas para freezer, comidas bajas calorías, etc.
De modo que será necesario focalizar las energías en monitorear las
variables que más afectan directa e indirectamente al negocio.
Tecnología
Cuando la tecnología “manda” en un negocio, las empresas que
concurren a esa industria trabajan con foco en investigación y
desarrollo. Con laboratorios propios, de terceros, universidades,
fundaciones, desarrollan programas de largo plazo para lograr acceder a
nuevas tecnologías.
El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnológico, hará
depender a la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales
o potenciales competidores.
El desarrollo de la informática, la comunicación, el estudio
sistemático de problemas de logística, espacios físicos, etc., ha
transformado al usuario intensivo de estas tecnologías en empresas más
competitivas.
Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y los
hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todavía no ha
accedido masivamente a las nuevas tecnologías y tiene un atraso y una
debilidad difíciles de compensar.
El aporte de las nuevas tecnologías está vinculado en forma directa
con la eficiencia en la operación, clave en la estrategia minorista.
Gobierno
El gobierno influye a través de un marco de leyes y regulaciones que
afectan las decisiones en la empresa. Regula comercio, ecología,
producción, transporte, comunicaciones, extracción de minerales,
marcas y patentes, trabajo, finanzas, protección del consumidor. La lista
abarca casi todas las actividades que puede operar una organización.
Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan
leyes pero pueden influir para que se tomen diversas decisiones.
De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a
cubrir todas las cuestiones o abusos.
Más allá de las leyes, todo negocio debe tener parámetros éticos
para un mejor desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que
pertenece.
Economía
Son los factores que afectan el poder de compra de los
consumidores. Es importante el seguimiento de las tendencias de cada
segmento de la población.
Existe gran cantidad de información al respecto, tal vez demasiado
detallada, lo que provoca una tarea adicional de análisis y elección de
las variables clave.
Indicadores de inflación, de consumo de bienes, de importaciones,
de uso del crédito, de construcción de vivienda, salario medio, etc.,
forman parte de esta gran cantidad de información disponible.
La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede
proyectar hacia el futuro con la ayuda de analistas independientes.
Cultura
Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones,
preferencias; y se comportan de determinada forma, esto conforma el
estilo de vida, que cambia de región a región. El anhelo de mayor
independencia social y económica de la mujer, se ha traducido en
realidades que han tenido fuerte impacto en los negocios. Es tomado
muy en cuenta, a la hora de vender un teléfono celular o un automóvil, y
ha inducido a la creación de nuevos productos y servicios para satisfacer
nuevas necesidades.
Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos
ecológicos, derivados de la preocupación que genera consumir
alimentos que han sido plantados y/o procesados con agroquímicos,
conservantes, etc.
También, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema
de la seguridad de las personas y sus hogares.
Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del “hágalo
usted mismo”, sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de
cumplimiento de lo pactado, falta de servicio. También es decisivo el
papel que cumplen los minoristas que apuestan a este concepto como
Easy Home Center, Home Depot y Leroy Marlin.
Demografía
El crecimiento de la población, sus edades, su situación geográfica,
son variables que influyen en la formación de los mercados. Determinan
mercados que crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de
vida al aire libre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso
negocio inmobiliario, comercial y financiero. Se puede observar el
vertiginoso crecimiento de los "countries", barrios cerrados, clubes de
campo, shoppings y comercios para abastecer esta nueva demanda
Oportunidades y Amenazas
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en
la demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva
legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que
se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que
pueden afectar negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el
precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminución a
largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado a la
empresa en el uso de tecnología.
Para realizar el análisis externo se debe tener claro que no se
pretende ver el futuro en una bola de cristal. La pregunta es: ¿Qué
puede ocurrir con las políticas gubernamentales, la sociedad, etc., y
cómo puede repercutir en nuestra cooperativa?
Utilice el sentido común y también la información. Se trata de
establecer premisas o suposiciones de cambio, y luego descubrir en qué
grado pueden afectarnos. Esos efectos pueden suponer una oportunidad
o una amenaza, según nos afecten positiva o negativamente.
La función del Consejo de Administración consiste en establecer la
influencia del entorno en cada una de las áreas de actividad de la
empresa cooperativa. A manera de ejemplo se presenta lo siguiente:
Área Oportunidades Amenazas
Tecnológica
Acceso a redes internacionales importar información técnica
Baja en los aranceles para artículos iguales a los que producimos
Máquinas que ahorran tiempo y dinero Máquinas que ahorran tiempo y dinero en manos de la competencia.
Programa de capacitación técnica Mayor capacidad técnica de la competencia
PolíticoNueva legislación cooperativa que obliga a un mayor accionar empresarial
Nueva legislación cooperativa que elimina el apoyo estatal
Económico
Devaluación de la moneda que abarata nuestros productos en el mercado internacional
Inflación que incrementa nuestros costos y precios para competir en el mercado nacional.
Créditos al sector bajo condiciones adecuadas
Incremento de la inversión extranjera que compite directamente con nosotros
Nuevos incentivos a las exportaciones
MercadeoComprar los canales de distribución Ante la presencia de la competencia
el consumidor se vuelve más exigentefinanzas Acceso a créditos favorables Inflación
Operaciones Asistencia técnicaCompetidor con proceso productivo de menor costo y mayor calidad
Referencias Bibliográficas
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