indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della supply chain
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Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain. 20 Aprile 2005 – Seminario Università di Urbino – Facoltà di Economia. Agenda. Presentazione dei contenuti Cenni sul processo di innovazione tecnologica Parte I – Le competenza - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain
20 Aprile 2005 – SeminarioUniversità di Urbino – Facoltà di Economia
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Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
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Definizione del contesto
Supply Chain e Closed Loop Supply Chain
Modelli di controllo e Governo della complessità
Sistemi Gestionali Integraticommerciali/customizzati
ObiettiviMisure
CSF-KPITdB
MainframePC
InterneteB & mB
Funzioni
Processi
Innovazione tecnologica (I,II e III Rivoluzione Industriale)
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Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
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LA I° RIVOLUZIONE LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE
SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA SEGNA, VERSO LA FINE DEL ‘700, LA NASCITA DELL’ECONOMIA MODERNANASCITA DELL’ECONOMIA MODERNA
E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE)(JAMES WATT - MACCHINA A VAPORE)
E SU UNA NUOVA FORMA DIE SU UNA NUOVA FORMA DI ORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE ORGANIZZAZIONE DEFINITA “DIVISIONE
DEL LAVORO” DEL LAVORO” (ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)(ADAM SMITH - RICERCA SULLA NATURA E ...)
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LA I° RIVOLUZIONE LA I° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE
LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI PORTATO A FORTISSIMI AUMENTI
DELLA PRODUTTIVITÀDELLA PRODUTTIVITÀ
OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI OVVERO DELLA QUANTITÀ DI BENI (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA (MATERIALI) PRODOTTI PER ORA
LAVORATALAVORATA
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LA II° RIVOLUZIONE LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE
SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI SI IDENTIFICA CON LA PRODUZIONE DI MASSAMASSA
E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE E’ BASATA SU NUOVE TECNOLOGIE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE (ENERGIA ELETTRICA E LAVORAZIONI MECCANICHE
A DIMENSIONI STANDARD)A DIMENSIONI STANDARD)
E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE E SU NUOVE FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DEL LAVORO
• CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) CATENE DI MONTAGGIO (HENRY FORD) • LAVORO SPECIALISTICOLAVORO SPECIALISTICO (F.W. TAYLOR - (F.W. TAYLOR -
"PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL "PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO”)LAVORO”)
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LA II° RIVOLUZIONE LA II° RIVOLUZIONE INDUSTRIALEINDUSTRIALE
LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA LE NUOVE TECNOLOGIE E LA NUOVA FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO FORMULA ORGANIZZATIVA HANNO
PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI PORTATO AD ULTERIORI FORTISSIMI AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’ AUMENTI DELLA PRODUTTIVITA’
(ANCORA DI BENI MATERIALI)(ANCORA DI BENI MATERIALI)
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UNA III° RIVOLUZIONE UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?INDUSTRIALE ?
NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE NEGLI ANNI ’80 LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL INFORMATICHE IN GRADO DI AUTOMATIZZARE IL
LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO LAVORO SIA DI OFFICINA CHE DI UFFICIO
(LE FABBRICHE AUTOMATICHE – (LE FABBRICHE AUTOMATICHE – CIMCIM COMPUTER COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURINGINTEGRATED MANUFACTURING) )
HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ HA FATTO RITENERE CHE LA PRODUTTIVITÀ (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE (ANCORA DI BENI MATERIALI) POTESSE
ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE ULTERIORMENTE E SIGNIFICATIVAMENTE AUMENTAREAUMENTARE
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UNA III° RIVOLUZIONE UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?INDUSTRIALE ?
QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN QUESTO NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI SI È VERIFICATO IN MANIERA SIGNIFICATIVA SOLO IN SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY): SEGUITO ALL’INTRODUZIONE DELLE TECNOLOGIE PER LA COMUNICAZIONE (COMMUNICATION TECHNOLOGY):
RETI INTRANET E INTERNETRETI INTRANET E INTERNET
ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE ESSE HANNO PERMESSO DI INTERCONNETTERE POSTAZIONI CLIENT (ES. PC) E DI TRASFORMARE PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI PROFONDAMENTE IL PROCESSO DI INTERAZIONE FRA SOGGETTI DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE E DI
ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)ORGANIZZAZIONI INTERAGENTI (ES. AZIENDE DI UNA STESSA SUPPLY CHAIN)
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ICT aziendali
Nel mondo delle aziende le ICT (Information & Communication Technology), inizialmente utilizzate per automatizzare alcune fra le tante attività Operative e Direzionali, sono diventate una “Leva Strategica” di successo
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UNA III° RIVOLUZIONE UNA III° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE ?INDUSTRIALE ?
ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON ALTRI L’HANNO IDENTIFICATA CON DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI DUE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI
GIAPPONESI:GIAPPONESI:– LA “QUALITA’ TOTALE” (LA “QUALITA’ TOTALE” (TOTAL TOTAL
QUALITY MANAGEMENTQUALITY MANAGEMENT) “L’impresa di ) “L’impresa di qualità – qualità – Deming”Deming”
– LA “PRODUZIONE SNELLA” (LA “PRODUZIONE SNELLA” (LEAN LEAN PRODUCTIONPRODUCTION) SIMBOLIZZATI DALLA ) SIMBOLIZZATI DALLA TOYOTA “La macchina che ha cambiato il TOYOTA “La macchina che ha cambiato il mondo”mondo” - - WomackWomack””
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I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ I CONSUMI SI SONO SEMPRE PIÙ ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI ORIENTATI ANCHE VERSO PRODOTTI
IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI IMMATERIALI E SERVIZI CHE SI BASANO SULLE ICT BASANO SULLE ICT (INFORMATION &
COMMUNICATION TECHNOLOGY)
DI RECENTE, NEI PAESI DI RECENTE, NEI PAESI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI MAGGIORMENTE INDUSTRIALIZZATI, SI
È EVIDENZIATO UN NUOVO È EVIDENZIATO UN NUOVO FENOMENO:FENOMENO:
SUCCESSIVE EVOLUZIONISUCCESSIVE EVOLUZIONI
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L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT L’IMPETUOSO SVILUPPO DELLE ICT LA RIVISITAZIONELA RIVISITAZIONE DEI MODELLI DEI MODELLI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI ORGANIZZATIVI GIAPPONESI
HA PORTATO AD UNA NUOVA HA PORTATO AD UNA NUOVA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA RIVOLUZIONE ECONOMICA INIZIATA
DA POCHI ANNIDA POCHI ANNI
QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON:QUESTO ASPETTO, IN SINERGIA CON:
SUCCESSIVE EVOLUZIONISUCCESSIVE EVOLUZIONI
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Lo spostamento della guida aziendale in Italia
Anni Focus aziendale
’50 PRODOTTO
’60 MARKETING
’70 FINANZA
’80 STRATEGIA
’90 PROCESSO, QUALITA’
’00 INTERNET E EFFICIENZA LOGISTICA
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Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
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PROCESSI VS FUNZIONI
• SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SINO A POCHI ANNI FA IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI :QUALI :– PRODUZIONEPRODUZIONE– COMMERCIALECOMMERCIALE– AMMINISTAZIONEAMMINISTAZIONE– … …
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PROCESSI VS FUNZIONI
• SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO (TAYLORISMO), FOSSERO L’ELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE CONSIDERAZIONE
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STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
NELLE STRUTTURE FUNZIONALI I PROCESSI PRIMARI ESTERNI SVOLTI IN
OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, IN PARTICOLARE DEI CLIENTI, SONO COLLOCATI IN AREE SEPARATE IN
FONDO ALLA STRUTTURA
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STRUTTURE VS PROCESSISTRUTTURE VS PROCESSI
Funzione 1 Funzione 2
Capo
Persone o enti addetti al Processo APersone o enti addetti al Processo B
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FOCUS SUI PROCESSI
• SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA’
• CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO CI SI È DUNQUE ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI FOCALIZZARE L’ATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI)
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LA STRUTTURA DI WOMACKLA STRUTTURA DI WOMACK
Processo A
Processo BProcesso C
Funzioni
Processi
Processi
Comitato responsabili processi
Responsabili dei processi
Responsabili delle funzioni
D
Funzione Processi Snelli
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LA DEFINIZIONE DI PROCESSO
• INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILEMISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL , CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELL’IMPRESADELL’IMPRESA
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I PROCESSI (modello IDEF0)
Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Output: risultati Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo
Meccanismi
Controlli
InputPROCESSOPROCESSO
Output
L’ELEMENTO BASEL’ELEMENTO BASE
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PROCESSIPROCESSI
PROCESSO 1PROCESSO 1 CLIENTECLIENTEPROCESSO 2PROCESSO 2
• IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL IL PROCESSO 2 È CLIENTE INTERNO E, QUINDI, IL PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA PROCESSO 1 DEVE OPERARE PER LA SUA “SODDISFAZIONE”“SODDISFAZIONE”
• UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI UN’AZIENDA È CONCEPIBILE COME UNA RETE DI PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I PICCOLE AZIENDE AUTONOME ED INDIPENDENTI (I BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO BUSINESS PROCESS) COORDINATE FRA LORO TRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORETRAMITE IL MECCANISMO CLIENTE/FORNITORE
![Page 26: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/26.jpg)
LE OPERATIONS AZIENDALI:
UN MACRO PROCESSO
AcquistiMP
Trasformaz.1 SL
Trasformaz.2 PF
Spedizioni Mag.Cliente
16 18 3 10 1 2
LT = 1 2
LT = 4 12
LT = 20 30
TSInizio
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LA SUPPLY CHAIN COME LA SUPPLY CHAIN COME INSIEME DI PROCESSIINSIEME DI PROCESSI
A fornitore del cliente 3 1 fornitore del cliente finale
da A
Flusso dei materiali/informazioni
3 2 1
3 fornitore del cliente 2 2 fornitore del cliente 1
ai Customer
Ordini - Pull
![Page 28: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/28.jpg)
PROCESSI SNELLIPROCESSI SNELLI
SI DEVE ALLORA CAPIRE:SI DEVE ALLORA CAPIRE: QUALI SONO LE ATTIVITA’QUALI SONO LE ATTIVITA’ CHE IMPATTO SUI CHE IMPATTO SUI
SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA SOGGETTI CHE INTERAGISCONO CON L’AZIENDA (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’)(ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’)
ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI ELIMINARE LE ATTIVITA’ INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA’)TEMPESTIVITA’)
GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI GARANTIRE CHE I FLUSSI ALL’INTERNO DEI PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE PROCESSI SIANO “TESI” SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)(ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA’)
![Page 29: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/29.jpg)
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
![Page 30: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/30.jpg)
Fase(USA)
Tecnologia emergente
Modalità di impiego Cambiamenti organizzativi
I°('50/'60)
Mainframe&
controllori di processo
Automazione attività operative
d’ufficio & d’officina
Riduzione di personale impiegatizio e d’officina:
interventi tattico/operativi
II°('70/'80)
Mini&
microcomputer
Office automation:informatica di supporto alle attività individuali
Miglioramento produttività individuale: interventi
tattico/operativi
III°('80)
Reti&
basi di dati
Nuovi prodotti a base informatica e/o
miglioramento di quelli tradizionali
Cambiamento del modo di rapportarsi con i clienti:
interventi strategico/tattici
IV°('90)
Integrazione &
datawarehouse
Reengineering strategico dei processi & nuovi
prodotti/servizi
Lean Organization &aziende “rete”: interventi
strategici sulla Supply Chain
V°(‘00)
Internet+
Device mobili
e-Commercee-Business
CRMm-Business
Real Time enterpriseCustomer Centric (one to one)
Aziende Flessibili
![Page 31: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/31.jpg)
E-COMMERCE: Definizione
• Con e-Commerce si identifica la vendita di prodotti e servizi e ogni iniziativa a supporto delle vendite svolta sulla rete internet
![Page 32: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/32.jpg)
E-COMMERCEL’e-Commerce non si esaurisce nella
semplice vendita ma abbraccia altre fasi ed altri aspetti: • La ricerca e l’individuazione
dell’interlocutore • La trattativa e la negoziazione • I pagamenti• La consegna elettronica del bene/servizio
a base informatica• Il supporto alla logistica di beni/servizi a
base non informatica
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Secondo un’accezione ristretta, il Customer Relationship Management (CRM) è un sistema di interazione con i clienti che integra i dati provenienti dai diversi canali di contatto in un’unica base dati condivisa da ogni area dell’azienda preposta al contatto con il cliente: marketing, vendite, customer service
CRM: Accezione ristretta
![Page 34: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/34.jpg)
CRM: Accezione più ampia
Secondo una visione più ampia, il CRM è l’insieme di strategia, processi, cultura e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed aumentare il valore attraverso una migliore comprensione dei bisogni dei clienti
![Page 35: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/35.jpg)
CRM: Accezione più ampia
• Il CRM non è solo tecnologia, benché essa rappresenti un importante fattore abilitante; non è solo marketing, poiché deve coinvolgere tutta l’organizzazione in un cambiamento che è innanzitutto di tipo culturale
![Page 36: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/36.jpg)
CRM: Il focus
• Si riesce a spostare il focus da una concezione del mercato trainata dal prodotto/servizio ad una guidata dal cliente: il Customer Focus
![Page 37: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/37.jpg)
CRM: Customer focus
• Benché si parli molto di questo orientamento al cliente, non sono poche ancora le aziende che faticano a tradurre questo concetto in strategie, piani di azione, budget, processi, modus operandi, azioni giornaliere
![Page 38: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/38.jpg)
I cambiamenti strutturali• L’L’e-commerce e-commerce , soprattutto nel mercato , soprattutto nel mercato
nordamericano, ha profondamente nordamericano, ha profondamente modificato le modalità di interazione fra modificato le modalità di interazione fra impresa e clientiimpresa e clienti
• L’L’e-business e-business ha avuto un impatto simile su ha avuto un impatto simile su fornitori e dipendenti (supply chain)fornitori e dipendenti (supply chain)
• E, se anche è forse troppo presto per E, se anche è forse troppo presto per affermarlo con certezza, è possibile affermarlo con certezza, è possibile prevedere che l’prevedere che l’m-business (mobile m-business (mobile business) business) indurrà cambiamenti ancora più indurrà cambiamenti ancora più profondiprofondi
![Page 39: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/39.jpg)
Internet + Wireless + e-Business = m-Business
![Page 40: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/40.jpg)
M-business
• L’improvvisa disponibilità di decine di migliaia di terminali mobili modificherà ulteriormente la situazione del settore e a sottrarrà ancora importanza al desktop nel mondo del business
• Una certezza in merito al PC è che in futuro sarà sempre più portatile
![Page 41: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/41.jpg)
Il nuovo focus
• C’è un’evoluzione strutturale:– dai modelli di business incentrati sul PC (PC-
centric) – a modelli incentrati sulla persona in
movimento (person-centric)
![Page 42: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/42.jpg)
I nuovi modelli di business
• Nel giro di dieci anni, con la crescente disponibilità di accesso a banda larga e di nuove reti wireless, i device mobili dotati di capacità elaborativa raggiungeranno una diffusione capillare
![Page 43: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/43.jpg)
Applicazioni
• Mentre è in viaggio il rappresentante commerciale di una ditta farmaceutica riceve da un cliente un ordine per quantitativi superiori a quelli già anticipati
• Con il suo PC tascabile conferma immediatamente la disponibilità della merce aggiuntiva e i tempi di consegna per assicurarsi il nuovo ordine
![Page 44: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/44.jpg)
Applicazioni
• Dopo avere informato i clienti della possibilità di investire in una software company, un servizio di intermediazione online riceve ed esegue l’ordine di acquisto che un cliente gli trasmette con il cellulare abilitato al Web mentre si reca al lavoro
![Page 45: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/45.jpg)
Applicazioni
• Un manager in viaggio controlla la posta elettronica con il cellulare
• Il terminale è già predisposto per interrogare l’account di posta elettronica e ciò permette di accedere, mediante un numero verde, ai messaggi ricevuti, che vengono letti da un servizio vocale
![Page 46: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/46.jpg)
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
![Page 47: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/47.jpg)
GLI STAKEHOLDERS
• SONO I PORTATORI DI INTERESSI SONO I PORTATORI DI INTERESSI OVVERO TUTTE LE PERSONE OVVERO TUTTE LE PERSONE INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO INTERESSATE AL FUNZIONAMENTO DELL’AZIENDADELL’AZIENDA
• SONO:SONO:– CLIENTICLIENTI– DIPENDENTIDIPENDENTI– PROPRIETARI PROPRIETARI – FORNITORIFORNITORI– PUBBLICI AMMINISTRATORIPUBBLICI AMMINISTRATORI– ……..
![Page 48: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/48.jpg)
QUALE DEVE ESSERE L'OBIETTIVO PRIORITARIO DI
UN'AZIENDA ?
LA CUSTOMER SATISFACTIONLA CUSTOMER SATISFACTION
(LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)(LA STAKEHOLDERS SATISFACTION)
![Page 49: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/49.jpg)
• I PRINCIPALI FATTORI SU CUI SI PUÒ AGIRE PER ECCELLERE NELLE DIVERSE AREE DELL’AZIENDA SONO STATI DEFINITI DA ROCKART NEL 1979
• ESSI SONO DENOMINATI CSF (ESSI SONO DENOMINATI CSF (CRITICAL SUCCESS CRITICAL SUCCESS
FACTORSFACTORS))
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSOI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
![Page 50: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/50.jpg)
• LE AZIENDE DOVRANNO PERÒ SCEGLIERE I LORO SPECIFICI CSF IN RELAZIONE ALLA STRATEGIA ADOTTATA
• DOVRANNO POI VALUTARE LA PERFORMANCE DELL'AZIENDA NEI DIVERSI CSF PRESCELTI
I CSF COME OBIETTIVO STRATEGICOI CSF COME OBIETTIVO STRATEGICO
![Page 51: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/51.jpg)
CATEGORIE DI CSF• Settore di attività
• rispecchiano le “aree tipiche di eccellenza” delle aziende del settore
• Competizione• posizionamento competitivo dell’azienda con riferimento alla propria
attività, strategia, ecc.
• Fattori ambientali• vincoli esterni all’azienda che condizionano il successo aziendale
• Fattori temporali• fattori che riguardano la specifica situazione contingente
I CSF possono evolvere nel tempo
![Page 52: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/52.jpg)
Un esempio:tabella dei CSF per la funzione di produzione
![Page 53: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/53.jpg)
CSF - Settore PC e Accessori
Importanza*Area Indicatore1992 1996
Ricerca & SviluppoInnovazione di prodotto 7 6
ProduzioneControllo qualità 6 8
Ampiezza biblioteca SW 3 5Marketing
Distribuzione 9 9Promozione 8 8Assistenza 7 7
Prezzo 8 8Finanza
Risorse finanziarie 6 8 * Scala da 1 a 10
CSF: UN ESEMPIOCSF: UN ESEMPIO
![Page 54: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/54.jpg)
MISURARE I CSFMISURARE I CSF
• SI DEFINISCONO
INDICATORI DI PERFORMANCE
LE INFORMAZIONI DI EFFICACIA/EFFICIENZA SUL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI IN MODO DA ESSERE UTILI A COLORO CHE DEVONO PRENDERE LE DECISIONI
• SI DEFINISCONO INDICATORI CHIAVE DI PERFORMANCE (KPI – KEY PERFORMANCE INDICATORS) I MACROINDICATORI IMMEDIATAMENTE COLLEGABILI AI CSF (CRITICAL SUCCESS FACTORS)
• E’ POSSIBILE QUINDI VALUTARE LA PERFORMANCE STRATEGICA DELL'AZIENDA INCROCIANDO FRA LORO I KPI
![Page 55: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/55.jpg)
KEY PERFORMANCE INDICATORS• KPI: indicatori che misurano le prestazioni dei processi aziendali (o di business)
• PROCESSO DI BUSINESS: utilizzando un determinato input si ottiente un certo output che ha l’obiettivo di soddisfare determinate richieste (ad es. di un cliente, di un altro processo, ecc.)• KPI: misurano le prestazioni chiave del processo
• ossia: della misura in cui cui l’output soddisfa il servizio richiesto in rapporto agli input impiegati• quindi: misura di efficienza e misura di efficacia
input output PROCESSO(attività e risorse per eseguirle)
KPI
Richieste di servizio
![Page 56: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/56.jpg)
LE PRESTAZIONI “CHIAVE”• EFFICIENZA:
– misura della “produttività”, dei “costi unitari”, ecc. nell’ottenimento dell’output utilizzando input e risorse
• QUALITA’:– misura della “conformità” dell’output rispetto
alle richieste
• (livello di) SERVIZIO:– misura di alcuni parametri tipici delle modalità
con cui si fornisce l’output• ad es. nel caso di un prodotto: tempi di consegna,
flessibilità di risposta, ecc.
![Page 57: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/57.jpg)
GOAL UTILIZZO KPI
• Individuare un numero ridotto di indicatori che misurino le prestazioni chiave prima indicate (indicatori “competitivi”)– efficienza, qualità, servizio
• in aggiunta: un numero ridotto di indicatori che misurino il contesto in cui tali prestazioni sono state ottenute (indicatori “conoscitivi”)– volumi di input, volumi di output, (quantità di)
risorse impiegate
![Page 58: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/58.jpg)
Esempio di KPI:
il caso di un’impresa di
trasporto
![Page 59: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/59.jpg)
CSFCSF11 CSFCSF
22 -------- CSFCSF
KPIKPI11 XX XX
KPIKPI22 XX XX
------------
KPIKPInn
XX XX
KEY PERFORMANCE INDICATORSKEY PERFORMANCE INDICATORS
![Page 60: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/60.jpg)
PIRAMIDE DELLA PERFORMANCE
Progettazione Esercizio
Microindicatori delle attività
CSF(FOCUS
STRATEGICO)
KPI
Indicatori intermedi
![Page 61: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/61.jpg)
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
![Page 62: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/62.jpg)
• SI DEFINISCE “DECISIONALE” IL PROCESSO CHE SI DEFINISCE “DECISIONALE” IL PROCESSO CHE PORTA A UNA DECISIONE PORTA A UNA DECISIONE
• E’ COSTITUITO DA TRE FASI:E’ COSTITUITO DA TRE FASI:
– ANALISI DEL PROBLEMAANALISI DEL PROBLEMA– ANALISI DELLE SOLUZIONIANALISI DELLE SOLUZIONI– SCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONESCELTA E MESSA IN ATTO DELLA DECISIONE
IL PROCESSO DECISIONALEIL PROCESSO DECISIONALE
![Page 63: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/63.jpg)
• E’ COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI:E’ COSTITUITO DA ALCUNE SOTTOFASI:
1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE “INFORMAZIONI” 1) CAPIRE, TRAMITE ADEGUATE “INFORMAZIONI” PROVENIENTI DALLA REALTA’, CHE ESISTE UN PROVENIENTI DALLA REALTA’, CHE ESISTE UN PROBLEMAPROBLEMA
2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL 2) STABILIRE ESATTAMENTE QUALE SIA IL PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI PROBLEMA E QUALI SIANO LE VARIABILI RILEVANTIRILEVANTI
3) RACCOGLIERE DALLA REALTA’, TRAMITE 3) RACCOGLIERE DALLA REALTA’, TRAMITE OPPORTUNI “SENSORI”, TUTTE LE “INFORMAZIONI OPPORTUNI “SENSORI”, TUTTE LE “INFORMAZIONI RILEVANTI”RILEVANTI”
ANALISI DEL PROBLEMAANALISI DEL PROBLEMA
![Page 64: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/64.jpg)
4) STABILIRE I ”CRITERI” DI DECISIONE CHE 4) STABILIRE I ”CRITERI” DI DECISIONE CHE PRENDONO IL NOME DI:PRENDONO IL NOME DI:· OBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVIOBIETTIVI SE SONO QUANTITATIVI· TRAGUARDI SE SONO QUALITATIVITRAGUARDI SE SONO QUALITATIVI
5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN 5) COSTRUIRE UN MODELLO METTENDO IN RELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERIRELAZIONE VARIABILI RILEVANTI E CRITERI
6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE 6) GENERARE SOLUZIONI ALTERNATIVE TRAMITE UN’ANALISI DEL MODELLOUN’ANALISI DEL MODELLO
ANALISI DELLE SOLUZIONIANALISI DELLE SOLUZIONI
![Page 65: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/65.jpg)
7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE 7) VALUTARE LE ALTERNATIVE E SCEGLIERE QUELLA MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI QUELLA MIGLIORE IN RELAZIONE AI CRITERI DI DECISIONEDECISIONE
8) DECIDERE8) DECIDERE
9) SPERIMENTARE (9) SPERIMENTARE (DODO) LA DECISIONE E ) LA DECISIONE E CONTROLLARE I RISULTATI (CONTROLLARE I RISULTATI (CHECKCHECK))
10) APPLICARE (10) APPLICARE (ACTIONACTION) LA DECISIONE ALLA ) LA DECISIONE ALLA REALTA’ TRAMITE OPPORTUNI “EFFETTORI”REALTA’ TRAMITE OPPORTUNI “EFFETTORI”
SCELTA E MESSA IN ATTOSCELTA E MESSA IN ATTO
![Page 66: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/66.jpg)
Decisioni strutturate e non
• Esistono decisioni strutturate, decisioni semistrutturate o decisioni non strutturate
![Page 67: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/67.jpg)
DECISIONI STRUTTURATE E NON
• Le prime sono quelle che si presentano normalmente e, come tali, sono ormai ben definite tanto da divenire routinarie
• Le seconde sono saltuarie, imprevedibili, si riferiscono a problematiche nuove, poco note, oppure sono relative a situazioni assai complesse, difficili da affrontare, relative ad obiettivi numerosi e, talvolta, conflittuali
![Page 68: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/68.jpg)
LE DECISIONI STRUTTURATE
• Le decisioni strutturate sono accumulate nel patrimonio informativo ed operativo delle organizzazioni
• Sono “scolpite” nei sistemi informativi (o informatici) con delle procedure applicative, automatizzate o meno
![Page 69: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/69.jpg)
LE DECISIONI NON STRUTTURATE
• Più problematiche, invece, sono le decisioni destrutturate, a causa della loro occasionalità
• È interessante notare che le decisioni destrutturate, pur essendo talvolta "intuitive", richiedono il supporto di strumenti informativi molto sofisticati (si pensi solo alle what-if analysis)
![Page 70: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/70.jpg)
LE DECISIONI NON STRUTTURATE
• In secondo luogo, si può innescare un benefico circolo virtuoso entro il paradigma decisionale poiché, nel tempo, l'approfondimento dell'analisi di alcune decisioni destrutturate provoca un aumento di competenze tale da trasformarle in strutturate
![Page 71: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/71.jpg)
Il Decision-making tradizionale – 1/2
Realtà oggetto Decisione Azione
Regime deterministico o riconducibile a tale
EsperienzaBuon senso
IntuitoCultura
![Page 72: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/72.jpg)
Il Decision-making tradizionale – 2/2
La probabilità di prendere buone decisioni è strettamente connessa a:
- qualità intrinseca del decisore
- livello di complessità della realtà
- effettiva assimilabilità del regime decisionale a quello deterministico
Il decisore “scoprirà” la validità della decisione solo dopo aver dato corso all’azione
Assessment effettuato a posteriori e quindi dopo aver superato il punto di non-ritorno
Il mondo è ricco di conseguenze di decisioni errate
![Page 73: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/73.jpg)
Il moderno Decision-making -1/2
Realtà oggetto Decisione Azione
Regime deterministico e riconducibile a tale
EsperienzaBuon senso
IntuitoCultura
Modello
Alternative decisionali
RO, AI,…
DOE, RSM
Visione sistemica
![Page 74: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/74.jpg)
Il moderno Decision-making – 2/2
La probabilità di prendere buone decisioni è decisamente più elevata.
Il decisore deve considerare:
- l’effettivo regime decisionale
- la visione sistemica
- il processo di misurazione delle performance e degli impatti per le diverse alternative
L’errore sperimentale del modello è sempre tenuto sotto controllo
![Page 75: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/75.jpg)
Coinvolgimento utenza
• Indipendentemente dalle modalità realizzative, uno dei vincoli progettuali di un DSS (come di una qualunque piattaforma di Business Intelligence) è il forte coinvolgimento dell’utente finale
• L’utente deve essere sempre profondamente coinvolto a livello di progetto delle strutture informative in quanto oltre ad essere il fruitore del prodotto, è l’attore principale
![Page 76: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/76.jpg)
Coinvolgimento utenza
• Ne discende che, perché un DSS abbia successo, è necessario che si attivi un progetto culturale, formativo ed informativo sull'argomento e, spesso, che vengano realizzati sistemi informativi ad hoc (customizzati)
• Questo non tanto per soddisfare alcune "pulsioni" intellettuali, ma perché, in un periodo di transizione verso la Società della conoscenza, la cultura - e non solo i prodotti - crea il mercato
![Page 77: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/77.jpg)
Agenda
Presentazione dei contenuti
Cenni sul processo di innovazione tecnologica
Parte I – Le competenza
- Dall’organizzazione per funzione all’organizzazione per processi
- Evoluzione e prospettive delle tecnologie informatiche
- Obiettivi, misure, fattori di successo e indicatori di performance
Parte II – Gli strumenti
- Moderno processo decisionale
- Sistemi gestionali integrati
![Page 78: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/78.jpg)
L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE
LE ICT SONO “ENTRATE” IN AZIENDA A PARTIRE DALLE APPLICAZIONI PER TRATTARE IN MODO RIPETITIVO QUANTITÀ RILEVANTI DI DATI QUALI: CALCOLO PAGHE E STIPENDI, EMISSIONE BOLLE E FATTURE, GESTIONE IVA, ECC
TALI SISTEMI SONO CONOSCIUTI COME “SISTEMI AUTOMATICI DI ELABORAZIONE DATI” (EDP – ELECTRONIC DATA PROCESSING)
![Page 79: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/79.jpg)
• SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA SI SONO SVILUPPATI PER SVOLGERE SIA ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO ATTIVITÀ ISTITUZIONALI CHE DI SUPPORTO NELLE “FUNZIONI”:NELLE “FUNZIONI”:
• AMMINISTRAZIONEAMMINISTRAZIONE• MARKETINGMARKETING• SVILUPPO PRODOTTISVILUPPO PRODOTTI• PRODUZIONEPRODUZIONE• …………
I SIAI SIA
![Page 80: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/80.jpg)
I DUE COMPITI DEI SIA
1.1. REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI NECESSARIE PER IL FUNZIONAMENTO DEI PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO)PROCESSI OPERATIVI (SI OPERATIVO)
2.2. REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, REPERIRE, TRASMETTERE, MEMORIZZARE, ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI ELABORARE, PRESENTARE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO NECESSARIE PER I PROCESSI DI CONTROLLO OVVERO PER GESTIRE L’AZIENDA (SI OVVERO PER GESTIRE L’AZIENDA (SI GESTIONALE)GESTIONALE)
![Page 81: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/81.jpg)
I SIA
SI Operativo
SIGestionaleSI
Ambiente Esterno
![Page 82: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/82.jpg)
I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTI I SIA
1. IL PATRIMONIO DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI (DB - DATA BASE - INTERNI ED ESTERNI)
2. I MEZZI TECNICI (HW) PER:
IL REPERIMENTO L’ELABORAZIONE LA TRASMISSIONE
DEI DATI E DELLE INFORMAZIONI
![Page 83: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/83.jpg)
I 5 ELEMENTI I 5 ELEMENTI CARATTERIZZANTICARATTERIZZANTI
3. LE PROCEDURE (SW) PER L’ACQUISIZIONE DEI DATI, L’ELABORAZIONE E LA TRASMISSIONE DELLE INFORMAZIONI
4. LE PERSONE CHE UTILIZZANO E SOVRINTENDONO AI MEZZI E ALLE PROCEDURE
5. I PRINCIPI ED I VALORI DI RIFERIMENTO PER IL SISTEMA
![Page 84: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/84.jpg)
DB NON INTEGRATI
Comando Informazioni
DB direzionale
DB linea intermedia
DB operativi
![Page 85: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/85.jpg)
I SI UFFICIALII SI UFFICIALI
AMMINISTRAZIONEE
CONTROLLOCONTROLLOPRODUZIONE
VENDITE
LOGISTICADISTRIBUTIVA
CONTROLLODI FABBRICACONTROLLODI FABBRICA
GESTIONEDEL
PERSONALE
MARKETINGACQUISTI E MAGAZZINI
SVILUPPO PRODOTTI
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• LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, LA DIVERSIFICAZIONE PER FUNZIONI, SIA IN TERMINI DI SIA IN TERMINI DI DATA BASEDATA BASE CHE DI CHE DI SW APPLICATIVI, HA PORTATO A SW APPLICATIVI, HA PORTATO A GROSSI SCOMPENSI:GROSSI SCOMPENSI:– INSERIMENTI DUPLICATIINSERIMENTI DUPLICATI– RIDONDANZERIDONDANZE– ERRORIERRORI– …………
I SIAI SIA
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L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE
L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA HA RESO COMUNQUE DISPONIBILI APPLICAZIONI PER ALTRE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE: CAD, CAE, CAM PER LA PROGETTAZIONE
E LA PRODUZIONE MRP I e II (MATERIAL REQUIREMENT
PLANNING) PER LA LOGISTICA (MAGAZZINI, ORDINI, PROGRAMMI, ECC)
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L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE
LE CRITICITA’ INDICATE E LA CRESCENTE DISPONIBILITÀ DI ELEVATE QUANTITÀ DI INFORMAZIONI HANNO CONDOTTO DAPPRIMA AD AGGREGARLE PARZIALMENTE AL FINE DI NON DISPERDERE I DATI PER LA GESTIONE DEL PRODOTTO (PDM - PRODUCT DATA MANAGEMENT - EVOLUZIONE DEL CAD)
E QUINDI A COMPLETARE IL PROCESSO DI INTEGRAZIONE IN MODO DA REALIZZARE LA PIENA COERENZA OPERATIVA FRA LE VARIE AREE DELL'AZIENDA (ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING - EVOLUZIONE DEL MRP)
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• È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" È PERTANTO DIVENTATA "VINCENTE" UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE DEI DIVERSI SI FUNZIONALIDIVERSI SI FUNZIONALI
I SI UFFICIALII SI UFFICIALI
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IT integrata
• Le IT integrate sono dunque nate negli anni ’90 con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) per la gestione integrata di molti processi operativi
• Ad oggi ormai si sono estese all’interno e all’esterno delle aziende e si può ragionare solo in termini di sistemi ICT integrati
• Questo ha portato e porterà sempre più a un grosso cambiamento dell’offerta che penalizzerà le soluzioni legacy sviluppate per risolvere “localmente” specifici problemi
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L’INTEGRAZIONE- PER REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI SI E’ NECESSARIO CHE I DATABASE AZIENDALI SIANO INTEGRATI
- L’INTEGRAZIONE IMPONE CHE I DATI, PUR POTENDO RISIEDERE SU SUPPORTI DIVERSI, SIANO:- FACILMENTE COLLEGABILI- NON RIDONDANTI- ORGANIZZATI SECONDO GLI STESSI CRITERI - ACCESSIBILI SOLO ALLE PERSONE AUTORIZZATE - SALVAGUARDATI- …..
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DB INTEGRATI
Comando Informazioni
DB Operativo
D.B.Gestionale
Controllo direzionale
Controllo Linea intermedia
Controllo Operativo
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I SISTEMI INTEGRATI I SISTEMI INTEGRATI
AMMINISTRAZIONEE
CONTROLLOPIANIFICAZIONE
PRODUZIONE
SVILUPPO PRODOTTI
VENDITE
LOGISTICADISTRIBUTIVA
CONTROLLODI FABBRICA
MARKETING
GESTIONEDEL
PERSONALE
ACQUISTI E MAGAZZINI
ERP PDM
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sensori
effettoriSistema informativo decisionale
Sistema informativo operativo
Ambiente operativo
SProcesso operativo
Processo operativo
Azienda
Criteri
Decisore(persona/macchina)
S
E
S E
S
E
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L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE SONO STATI ALTRESÌ INTRODOTTI SI
GESTIONALI AD USO DEI MANAGER:
MIS (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS) PER LA PRESENTAZIONE SINTETICA DEI PRINCIPALI DATI ALLA “LINEA INTERMEDIA”
EIS (EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS) PER LA SELEZIONE (QUERY) E LA PRESENTAZIONE GUI (GRAPHICAL USER INTERFACE) DEI DATI DI INTERESSE AI SINGOLI DECISION MAKER DIREZIONALI
![Page 96: Indicatori di performance e modelli gestionali per la governance della Supply Chain](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062422/56813566550346895d9ccc85/html5/thumbnails/96.jpg)
L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE LA TECNOLOGIA INFORMATICA HA
PERMESSO POI DI CREARE SISTEMI DI “SIMULAZIONE” DEGLI EFFETTI DELLE DECISIONI (WHAT IF ANALYSIS) CHE SONO STATI RESI OPERATIVI NEI
DSS (DECISION SUPPORT SYSTEMS)
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L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE SI STANNO PROGRESSIVAMENTE
DIFFONDENDO SISTEMI DM (DATA MINING), STRUMENTI AVANZATI DI INTELLIGENZA ARTIFICIALE (SPESSO BASATI SU RETI NEURALI) CHE VANNO ALLA RICERCA DELLE INFORMAZIONI “NASCOSTE” NELLE AMPIE BASI DATI
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L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI INFINE, SI È
VERIFICATA UNA FORTE EVOLUZIONE VERSO LE RETI DI PC, LOCALI (LAN - LOCAL AREA NETWORK) E GEOGRAFICHE (WAN - WIDE AREA NETWORK), IN CUI SI INTEGRANO LE TECNOLOGIE INFORMATICHE CON QUELLE DELLA COMUNICAZIONE ELETTRONICA (ICT : INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY)
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L’EVOLUZIONEL’EVOLUZIONE NEGLI ULTIMI ANNI SI È INIZIATO A
REALIZZARE L’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVI DI
AZIENDE DIVERSE (INTEGRAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN
IL MIGLIORAMENTO DEL KNOW-HOW AZIENDALE TRAMITE L’INTEGRAZIONE DEI DATA BASE INTERNI (DATAWAREHOUSE) CON QUELLI ESTERNI (BANCHE DATI)
IL CAMBIAMENTO DEI MODI DI VENDITA (ELECTRONIC COMMERCE) E DEGLI "SCENARI ECONOMICI" CON CUI RAPPORTARSI (INTERNET ECONOMY)
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Esigenze aziendali
Sviluppo di progetti integrazione e di (re)engineering dei processi aziendali e/o
della catena logistica tramite le ICT
CompetenzeProcessi aziendali/Supply Chain
CompetenzeICT
Sviluppo competitivo
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Fonti
• Slide corso Gestione dell’Informazione Aziendale, Prof. Ing. R. Chiavaccini
• Slide corso Gestione degli Impianti Industriali 1 e 2, Prof. Ing. R. Mosca
• Slide corso Economia Applicata all’Ingegneria 2, Prof. Ing. M. Schenone