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U N I V E R S I T A S S T U D I O R U M I N S U B R I A E

INDAGINE SULLE PMI DELLA PROVINCIA DI VARESE

DI FRONTE AL PROBLEMA

DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE

Gianluca Colombo e Daniela MontemerloDipartimento di Economia dell’Università degli Studi dell’Insubria

Luca GnanUniversità degli Studi di Roma Tor Vergata

Varese, 7.3.2008


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INDICE

Introduzione: gli obiettivi della ricerca e la struttura del rapporto

1. L’analisi quantitativa

2. L’analisi qualitativa

3. L’analisi dei servizi infrastrutturali di supporto al ricambio generazionale

4. Conclusioni: alcune proposte per la CCIAA di Varese

Appendici:

1. I questionari utilizzati per l’analisi quantitativa: le imprese artigiane

2. I questionari utilizzati per l’analisi quantitativa: le imprese non artigiane

3. Le tabelle relative all’analisi quantitativa

4. Il glossario delle iniziative di accompagnamento al ricambio generazionale

5. La traccia di intervista utilizzata per l’analisi qualitativa

6. I casi analizzati

7. I servizi di supporto al ricambio generazionale in Lombardia, Friuli, Emilia-Romagnae Baden Württemberg


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Introduzione: gli obiettivi della ricerca e la struttura del rapporto

Questa ricerca ha preso le mosse da alcuni dati strutturali del sistema economico italiano evaresino, in particolare:

• la rilevanza delle PMI, i loro punti di forza, i loro punti di debolezza, la particolareurgenza di affrontare questi ultimi nel contesto economico attuale;

• la criticità del passaggio generazionale per la continuità e lo sviluppo delle PMI, e inparticolare nelle imprese familiari;

• l’impegno delle Associazioni territoriali come la CCiAA a supporto del passaggio inquestione.

Per comprendere come questi dati strutturali si declinassero nel sistema economico varesinosi è deciso di svolgere un progetto tale da consentire da un lato di indagare i problemipercepiti dalle PMI varesine di fronte al problema del ricambio generazione e, dall’altro,suggerire alla Camera di Commercio politiche ed azioni finalizzate a tale ricambio e,indirettamente, ad assicurare lo sviluppo dell’economia locale e dell’occupazione. Inparticolare, sono stati perseguiti i seguenti obiettivi:

i. compiere un’analisi approfondita della realtà varesina in modo da:

• ottenere una mappa di sintesi di dati quantitativi e qualitativi sul sottosistemadelle PMI, familiari e non, operanti nella provincia di Varese (informazionioggettive);

• indagare i rapporti famiglia-impresa delle PMI familiari varesine ad oggi e inprospettiva, con particolare attenzione alle dinamiche successorie;

ii. identificare alcuni servizi utili a favorire la continuità (la discontinuitàaccompagnata) e la crescita delle PMI familiari varesine da parte della CCiAA.

A tal fine, si è proceduto anzitutto ad un’indagine quantitativa svolta attraverso l’invio diquestionari e l’elaborazione statistica dei dati raccolti. In secondo luogo, alcuni aspetti emersidall’indagine quantitativa in merito alla gestione dei processi di ricambio generazionale sonostati approfonditi su base qualitativa attraverso interviste a un numero ristretto di imprenditoried aziende familiari. In terzo luogo, a partire dalle aspettative degli imprenditori intervistati siè compiuta una ricognizione delle iniziative poste in atto dalle Camere di Commercio e daaltre infrastrutture a supporto del ricambio generazionale in Lombardia, in altre due Regioniritenute particolarmente attive nelle iniziative in questione, e cioè il Friuli e l’EmiliaRomagna, e in Germania.


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Il rapporto di ricerca è strutturato come segue. I capitoli da 1 a 4 presentano in sintesi ilpercorso della ricerca e i risultati emersi. In particolare, il capitolo 1 presenta i risultatidell‘analisi quantitativa; il capitolo 2 contiene i risultati dell’analisi qualitativa. Il capitolo 3illustra i risultati dell’analisi delle iniziative a sostegno del ricambio generazionale in treregioni italiane, mentre nel capitolo 4 si illustrano le conclusioni del lavoro e alcune proposteoperative. Nelle appendici si riportano tutte le informazioni di dettaglio relative alle diversefasi della ricerca, in termini sia metodologici (questionari, glossari, tracce di intervista), sia dicontenuto (tabelle descrittive dell’indagine quantitativa, casi analizzati nell’indaginequalitativa, servizi offerti dalle varie infrastrutture).


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1. L’analisi quantitativa

1.1. Premessa

Dato l’obiettivo di fondo di disegnare una mappa delle PMI varesine (familiari e non)riguardo al passaggio generazionale e ad altre problematiche relative ai rapporti famiglia-impresa, con l’aiuto della CCiAA è stata anzitutto identificato un campione di imprese che,per la presenza di imprenditori e/o amministratori di età superiore ai 50 anni, si presumesiano, entro breve tempo, interessate da un passaggio generazionale. A tale popolazione èstato somministrato un questionario postale finalizzato a raccogliere informazioni sulcarattere più o meno familiare dell’impresa, sulle sue strategie e i suoi risultati,sull’importanza percepita del passaggio generazionale e sul giudizio rispetto a possibiliinterventi della Camera di Commercio.Il questionario è stato formulato in modo differenziato per le imprese artigiane e le impresenon artigiane, nell’ipotesi che le prime presentassero una minor complessità strutturale econsentissero quindi una minore articolazione delle domande. Sono stati quindi costruiti duesotto-campioni e condotte due analisi separate.

1.2 Il campione

A partire dal database della Camera di Commercio è stato possibile costruire un campione di7.000 imprese, fra ditte individuali, società di persone e di capitale, rispettando sia ladistribuzione per forma giuridica, sia quella per settori d’attività.

In tutto sono stati dunque inviati 7.000 questionari. In particolare, sono stati inviati 2.858questionari ad imprese artigiane (ditte individuali e società) e 4.142 alle imprese non artigiane(società di persone e capitali) e sono stati effettuati numerosi solleciti telefonici, ottenendo:

- per le imprese artigiane, 68 risposte per una percentuale pari al 2,4%;- per le imprese non artigiane, 151 questionari compilati con un tasso di risposta

pari circa al 3,6%.

Il tasso di ritorno è stato dunque basso in entrambi i casi e in particolare nel caso degliartigiani dove buona parte dei questionari non è stata completamente compilata mentre, nelleaziende non artigiane, la qualità dei questionari è risultata superiore. Sempre nel caso delleaziende non artigiane, il campione è statisticamente rappresentativo della popolazione diriferimento per tutti i settori ad eccezione che per i servizi (con un margine di errore di circail 7,7%).


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Nonostante il basso tasso di ritorno, i risultati dell’indagine presentano comunque interessantispunti di riflessione.

1.3. I questionari

I due questionari sono stati costruitI in modo da identificare il carattere familiare delleimprese indagate, il loro maggiore o minore successo competitivo ed economico, gli organi digoverno e direzione (solo per le imprese non artigiane), i problemi più sentiti riguardo alpassaggio generazionale, le azioni intraprese per affrontare tali problemi e, infine, lamanifestazione d’interesse per eventuali interventi della Camera di Commercio.

Per i testi completi, si vedano le appendici 1 e 2.

1.4. I principali risultati dell’indagine sulle aziende artigiane

1.4.1. La dimensione: microimprese

Le imprese artigiane del campione sono piccole e piccolissime:

• il 75% delle imprese artigiane del campione ha al massimo 4 dipendenti;• il 71% delle imprese artigiane del campione ha meno di 300.000 € di fatturato (erano

il 58,1% nel 2000);• tra il 2000 e il 2005 gli artigiani dichiarano una crescita del loro giro d’affari di circa

il 5,2%;• il fatturato estero è quasi nullo (solo otto artigiani dichiarano di avere rapporti con

l’estero).

1.4.2. I settori d’attività

Le imprese artigiane appartengono soprattutto ai settori dei servizi e manifatturieri; ciò valeanche per le imprese di maggiori dimensioni.

1.4.3. La percezione dei cambiamenti strategici

Si tratta in generale d’imprese poco dinamiche, che presentano tassi di crescita bassi nelmigliore dei casi e più frequentemente negativi. Negli ultimi 5 anni, infatti, il 35% delleimprese artigiane dichiara una crescita; per le altre, il fatturato è calato essendo il fatturatocomplessivo del campione rimasto pressoché costante.


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Le aspettative di crescita si mantengono stabili con riferimento ai prossimi 3 anni. Lemodalità principali previste per la crescita appaiono l’aumento dei dipendenti e le alleanze.

1.4.4. I risultati competitivi ed economici

La maggior parte delle imprese segnala risultati stagnanti o in calo. I settori più dinamici sonoquelli dei trasporti e del commercio al dettaglio.

1.4.5. Gli imprenditori intervistati

Gli imprenditori intervistati hanno un’età media di 57 anni; il 78,1% è maschio. Hanno figli(84,1%); il 68,5% più di uno ed in media due.

1.4.6. La natura familiare delle imprese artigiane

Il 68,3% delle imprese artigiane del campione si percepisce come familiare.In realtà, considerando anche le imprese in cui un ricambio generazionale è già avvenuto oavverrà, le imprese artigiane familiari salgono al 76,5%.Data la natura familiare, ci si può aspettare un coinvolgimento di più generazioni nell’attivitàd’impresa. Nel 54,2% delle imprese artigiane familiari del campione il rispondenteappartiene alla prima generazione, nel 36,6% alla seconda, nel 7,3% alla terza e nel 4,9% allaquarta.Nel 61% dei casi vi è solo una generazione coinvolta, nel restante 39% le generazionicoinvolte sono due; nel 27,7% delle aziende del campione, le due generazioni coinvolte sonoquella del rispondente e la successiva.Il numero medio di familiari che lavorano in azienda a tempo pieno è di 1,8.

1.4.7. Il ricambio generazionale al vertice

Il 43,8% delle imprese artigiane (familiari e non) prevede un ricambio generazionale neiprossimi 5-10 anni; questa percentuale sale al 53,8% per le imprese familiari e al 90,9% perquelle in cui è già presente la nuova generazione.Il 27% degli imprenditori familiari ha già deciso chi sarà il prossimo capo-azienda e si trattasolo d’imprenditori con figli; quando la generazione successiva è già in azienda, lapercentuale di chi ha già deciso il successore sale al 50%.Per il futuro si prevede un vertice familiare (con passaggio ad un capo azienda o a un verticecollegiale interamente composto da membri della famiglia) nella maggioranza dei casi (75%).Nel 19,5% dei casi non ci sono successori; questa percentuale scende al 14,3% per gli


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imprenditori con eredi. Nei casi in cui la nuova generazione sia già coinvolta in azienda, ilvertice collegiale misto (familiari e non familiari) e l’assenza di successori non sonocontemplati.

1.4.8. La preparazione del ricambio generazionale

Il ricambio generazionale, nella grande maggioranza dei casi, non è stato ancora preparato.Quando tuttavia è già presente la generazione successiva, gli imprenditori dichiarano che ohanno già preparato il ricambio (30%) o hanno intenzione di farlo in futuro (70%).Per preparare il ricambio generazionale si stanno valutando varie modalità.Rispetto al ricambio generazionale precedente, si riduce il peso delle modalitàdell’affiancamento al capo azienda o a collaboratori (da 27,3% a 16,3%) e dell’assunzionegraduale di responsabilità (da 27,3% a 21,8%). Viceversa, aumenta il ricorso a modalità cheprevedono un’apertura all’esterno, come i corsi di formazione (da 6,1% a 12,7%).Nel caso in cui siano già stati identificati i futuri capi azienda, si fa ancora maggior ricorsoalle modalità di preparazione “esterna” (corsi di formazione ed esperienze professionali primadell’ingresso in azienda), nonché alla trasmissione di valori.

Indipendentemente dall’aver preparato o meno il passaggio generazionale, gli imprenditoridesiderano restare in azienda molto a lungo (il 40% il più a lungo possibile).

1.4.9. Iniziative di accompagnamento al passaggio generazionale

Si evidenziano, in generale, fabbisogni di formazione e d’accesso a contributi finanziari econsulenziali (si veda il glossario in appendice 4 per una breve definizione delle varieiniziative). Tali fabbisogni permangono anche nelle imprese in cui la nuova generazione siagià coinvolta in azienda e per le quali sia già stato scelto il capo-azienda.

1.4.10. Alcune considerazioni di sintesi

L’analisi svolta evidenzia alcune caratteristiche e dinamiche di forte criticità:• aziende “in stallo” (con imprenditori “anziani” sia pure per scelta di indagine);• un ricambio generazionale, che si dichiara di voler realizzare attraverso il passaggio

alla generazione successiva in circa il 75% dei casi, ma che non è ancora statopreparato (del tutto o in parte) in circa il 90%.

Tutto questo fa ipotizzare, con preoccupazione, che qualora lo stallo persista e il ricambionon abbia successo, si possano verificare processi importanti di cessione o di chiusura diaziende e di perdita di alcuni “mestieri”(a maggior ragione, pensando che a rispondere al


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questionario sono state probabilmente le imprese artigiane più sensibili a queste tematiche).


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1.5. I principali risultati dell’indagine sulle aziende non artigiane

1.5.1. Le dimensioni

Le dimensioni strutturali sono piccole: il 21,6% delle imprese del campione ha più di 20dipendenti, il 6,9% ha più di 50 dipendenti e il 3,4% più di 100 dipendenti.

Anche le dimensioni operative sono piccole. Il 22% delle imprese del campione ha più di 6milioni di € di fatturato, il 4,7% più di 40 milioni di € e il 3,1% più di 50 milioni di € (unasituazione analoga si verificava nel 2000). Nel tempo è diminuita la dimensione media perfatturato, ma l’aumento della mediana segnala anche che è diminuito il numero di micro-imprese.Il fatturato medio estero è di circa 2,6 milioni di € con una percentuale media del 19%. Lamediana invece è pari a 178.000 € (e in percentuale il 4,8%); questo significa che solo pocheimprese hanno un grado d’internazionalizzazione significativo. A conferma di ciò, il 32,8%delle imprese non ha fatturato estero.

1.5.2. Le caratteristiche settoriali

I settori di presenza sono tradizionali in tutte le fasce dimensionali. Manifatturiero,edilizia/costruzioni, servizi e commercio sono i settori più rappresentati; al contrario,agricoltura, trasporti e distribuzione sono i meno rappresentati.

1.5.3. La percezione dei cambiamenti strategici

Vi è una sostanziale continuità tra orientamenti strategici passati e futuri. In particolare, unterzo delle imprese persegue e ha perseguito obiettivi di crescita del fatturato. Inoltre, chiintende aumentare il fatturato pensa anche di aumentare i dipendenti; si evidenzia altresì unaumento, sia pur contenuto, delle strategie d’internazionalizzazione e d’ingresso in nuovisegmenti dello stesso settore.Nella varietà degli orientamenti futuri si evidenziano relazioni tra la crescita dei dipendenti el’ingresso in nuovi segmenti; tra l’ingresso in nuovi segmenti e gli accordi; tral’internazionalizzazione, la diversificazione e gli accordi con altre imprese.

1.5.4. I risultati degli ultimi 5 anni

I trend di risultato sono variamente e abbastanza uniformemente distribuiti.I risultati competitivi sembrano mantenersi o crescere in misura maggiore (o forse a scapito)dei risultati reddituali in quasi tutti i settori (tranne agricoltura e servizi).


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L’edilizia e la distribuzione sono gli unici settori in cui la percentuale di miglioramento deirisultati reddituali è superiore a quella di peggioramento.Inoltre, nel 25,7% dei casi si distribuiscono dividendi; tale distribuzione cresce al crescere deirisultati reddituali.

1.5.5. Le caratteristiche degli imprenditori

Il rispondente ha un’età media di 57 anni.Il 71,1% è maschio e l’88,1% ha figli (in media 2, il 22% 3 o più).I ruoli aziendali sono anche formalmente di leadership nel 60,3% dei casi.

1.5.6. La natura familiare delle imprese

Il 73,4% delle imprese non artigiane indagate si considera familiare. II 38,3% ha già vissutoun ricambio generazionale, il 46,1% prevede un ricambio generazionale nei prossimi 5-10anni. Nell’86,6% delle imprese più del 50% della proprietà è detenuto dalla famiglia. Lafamiglia possiede il 100% del capitale nel 78,7% dei casi (contro il 72% dei casi a livellonazionale).

Nel complesso, il 90,1% delle imprese (136 casi) è risultato essere di natura familiare, ossiapossiede almeno uno dei tre requisiti precedenti: – percezione di sé come impresa familiare; – presenza di passaggi generazionali passati o futuri; – quota di maggioranza della proprietà in mano alla famiglia.

Nel 94,8% delle imprese familiari del campione il rispondente appartiene alla famigliaproprietaria.Il 56,8% dei rispondenti appartenenti alla famiglia proprietaria è di prima generazione, nel33,1% di seconda e nell’8,5% di terza.Nel 53,5% delle imprese familiari del campione vi è solo una generazione coinvolta, nelrestante 46,5% le generazioni coinvolte sono due.Nel 66,6% dei casi con due generazioni coinvolte, tali generazioni sono quella delrispondente e la successiva.Il numero di familiari coinvolti in azienda a tempo pieno è mediamente di due.

1.5.7 La struttura proprietaria

La proprietà è concentrata: 3 soci in media (in linea con i dati nazionali), di cui due coinvoltiin azienda. La quota media del socio più importante è di maggioranza assoluta (53,6%; inparticolare, soci singoli che detengano tale maggioranza sono presenti nel 37,3% dei casi).Nel 12,5% delle imprese familiari vi sono altri soci non familiari (28% a livello nazionale).


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Le quote di partecipazione al capitale sono sempre minoritarie e significative solo nel caso disoci persone fisiche (si noti, tuttavia, che tali soci potrebbero essere, in realtà, membri di altrefamiglie).

La struttura a gruppo è presente solo nel 5,9% delle imprese familiari del campione. Nel 40%di questi casi, si tratta della società capogruppo. Nell’85,7% dei casi il gruppo diappartenenza è italiano.

1.5.8. La governance e il vertice aziendale

Nel 46% delle imprese familiari (contro un 72,7% di media nazionale) esiste un CdA,composto mediamente da 3,3 membri che appartengono pressoché totalmente alla famigliaproprietaria:

• consiglieri familiari sono presenti nell’84,6% dei casi (media = 3,07);• consiglieri non familiari dipendenti dell’azienda sono presenti nel 21,6% dei casi

(media = 0,82);• consiglieri non familiari né dipendenti dell’azienda sono presenti nel 21,6% dei

casi (media = 0,55).

Il consiglio d’amministrazione si riunisce mediamente 3,07 volte l’anno (mediana = 2) contro3,9 di media nazionale. Tutto questo fa presumere che i CdA siano organi molto spessoformali.

In linea con i dati nazionali, il 54,5% delle imprese familiari descrive il proprio verticeaziendale come collegiale, ossia come vertice in cui un gruppo di persone "alla pari" è a capodell'azienda, anche se esso non è sempre l’organo di maggior potere.Il vertice collegiale è composto mediamente da 2,95 persone, nella stragrande maggioranzadei casi familiari (nel 91,6% dei casi sono tutti familiari). Nel 79% dei casi esiste unaripartizione di competenze e responsabilità tra i suoi membri (nella maggior parte dei casi ditipo funzionale).

Circa un quarto delle imprese individua un organo informale – quale è il consiglio di famiglia- come prioritario. In queste, la media dei familiari coinvolti in azienda (nel lavoro a tempopieno o nel CdA) è maggiore di quella del campione complessivo (rispettivamente, 2,32 e2,64 contro 2,09 e 1,98). Si noti dunque come le famiglie proprietarie più coinvoltenecessitino un organo ad hoc che riunisca i familiari indipendentemente dai ruoli. Le impreseche segnalano prioritariamente l’Assemblea dei soci e/o il CdA sono le imprese con unapresenza di soci terzi superiore alla media. Quelle che indicano invece l’Amministratoreunico hanno un numero di soci inferiore alla media.


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1.5.9. I trasferimenti di proprietà

Nel 38% delle imprese familiari sono presenti delle regole per i trasferimenti di quoteproprietarie (in linea con i dati nazionali, 36%), prevalentemente formalizzate in statuto.

Negli ultimi 10 anni, nel 19% dei casi qualcuno dei soci familiari (in media 0,89 persone) èuscito dalla proprietà, con un passaggio di quote pari a una media del 39%, in linea con i datinazionali (20% dei casi, 42% del capitale).Data la numerosità dei processi di ricambio generazionale nell’ultimo decennio, parte delleuscite potrebbe essere dovuta proprio a tali processi; un’altra ragione potrebbe essereidentificata nella bassa percentuale di risposte sulle fonti di liquidazione, che fa ipotizzare chemolte cessioni siano avvenute a titolo non oneroso.Non sono invece previsti cambiamenti nel numero di soci da qui a dieci anni.

Nel 35,2% delle aziende è già definito chi sarà socio. Il 42% dei rispondenti sa già a chilascerà le proprie quote. Coloro che intendono lasciare le proprie quote a più familiariprovengono da aziende che presentano già oggi un numero di soci più elevato della media delcampione.

1.5.10. Il ricambio generazionale al vertice

Nel 43,5% dei casi il ricambio del capo azienda attuale è avvenuto dopo il 1995. Nel 38,2%dei casi tale ricambio era stato preparato.

Il 21,6% delle imprese familiari ha già deciso chi sarà il prossimo capo-azienda e ha ideeabbastanza chiare su come preparare il prossimo passaggio generazionale al vertice.

Tra le modalità di preparazione, aumentano le percentuali di preparazione da 38,2% a 49,2(incluse le intenzioni future). Si prevedono più corsi di formazione. Compare la valutazionesu obiettivi. Non si prevedono l’impiego di comitati e del CdA. Diminuiscono le azioni sullevariabili proprietarie, ma compare la differenziazione tra gli eredi.

Si tende inoltre a replicare il modello di vertice della generazione corrente.Chi prevede che il prossimo capo azienda sia un familiare oggi possiede un AmministratoreUnico che prende le decisioni più rilevanti, o non ha un vertice collegiale che prende talidecisioni.La propensione ad un vertice collegiale cresce al crescere del numero dei figli, diminuisce inpresenza di un Amministratore Unico come soggetto che prende le decisioni più importanti eaumenta in presenza di un vertice collegiale o di riunioni di famiglia che prendono ledecisioni più ragguardevoli.Chi pensa ad un vertice collegiale misto sono invece le imprese con un numero di soci


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maggiore e quelle imprese che hanno un Comitato direttivo che prende le decisioni piùimportanti.

Chi prevede invece di lavorare il più a lungo possibile è più probabile che sia “un uomo soloal comando” in un’impresa in cui non ci si aspetta un vertice collegiale familiare futuro o ilCdA non è un organo decisionale importante. Chi pensa di uscire dall’azienda a un’etàdesignata, tendenzialmente, non ha un successore per il futuro e sta valutando la cessione. Chiritiene di ritirarsi, rimanendo nel CdA, è più probabile che non abbia già preparato o deciso dipreparare la successione e che si trovi in un’impresa di maggiori dimensioni (fatturato edipendenti), con un numero di soci maggiore, in cui il CdA o il presidente o l’AmministratoreDelegato prendono le decisioni più importanti. Si tratta, quindi, di persone che decidono dirimanere in un organo da cui sanno di poter continuare ad influenzare l’azienda, o checomunque sono inserite in contesti strutturati che potrebbero agevolare la successione. Chinon sa che cosa farà sono tendenzialmente le imprese che non hanno preparato o deciso dipreparare la successione.

1.5.11. Iniziative d’accompagnamento al passaggio generazionale

In generale, la richiesta d’interventi (v. ancora glossario in appendice) si accompagna ad unamaggiore articolazione e dimensione delle strutture aziendali. La richiesta di corsi diformazione è legata alla presenza di un numero maggiore di dipendenti e/o di soci. Larichiesta d’interventi in area societaria, finanziaria e fiscale ha tra le spiegazioni principali: lapresenza di un vertice collegiale come luogo per le decisioni più importanti, l’utilizzo delleriunioni di famiglia come luogo per le decisioni più importanti, il numero di dipendenti e/o disoci e/o di figli. La richiesta d’interventi di tutorship, accompagnamento, supportoall’inserimento dei figli nell’azienda di famiglia o in altre aziende ha come determinantiprincipali le medesime di cui al punto precedente.

1.5.12. Alcune considerazioni di sintesi

La configurazione attuale delle aziende non artigiane si caratterizza per: strategie tradizionali,piccole dimensioni (inferiori alla media nazionale; si noti però che il campione di confrontodisponibile a livello nazionale include solo società di capitali) e risultati non eclatanti. Sonoinoltre presenti modelli proprietari e di governo tradizionali.In particolare, la proprietà è più concentrata della media nazionale (con più casi di controllototalitario e con meno casi d’apertura del capitale). I Consigli d’amministrazione sono menonumerosi e attivi della media nazionale. I vertici collegiali sono diffusi come a livellonazionale (anche se apparentemente non altrettanto influenti).


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Il tutto sembra evidenziare comunque una certa coerenza tra dimensioni, grado di complessitàdella famiglia proprietaria e l’articolazione degli organi di governo e direzione, con unarilevanza di organi informali accanto a quelli formali. E’ da valutare, in ogni caso, lavulnerabilità potenziale di tale configurazione di fronte alle pressioni ambientali e alla lucedelle prospettive successorie.

Dal punto di vista del ricambio generazionale, si evidenziano punti di vista diversi a secondadella generazione di appartenenza. Soprattutto tra gli imprenditori più giovani, infatti, sievidenzia una maggior sensibilità alla preparazione del ricambio generazionale e all’utilizzodi modalità più “professionali”. Si osserva invece una minor sensibilità alla pianificazionesuccessoria ed una volontà di rimanere in azienda il più a lungo possibile proprio in chidovrebbe preoccuparsene maggiormente, ossia tra gli imprenditori di età più avanzata. Latendenza generale è quella a replicare il modello di vertice attuale (non senza rischi in caso di“automatismi” che non tengano conto sufficientemente del contesto aziendale su cui il futurovertice andrà ad operare).La consapevolezza delle necessità d’intervento è determinata dalla dimensione e dallacomplessità aziendale, proprietaria e di governo.

1.6. Le implicazioni per la Camera di Commercio

L’indagine quantitativa ha dunque evidenziato l’esistenza di due realtà con problematichealmeno in parte distinte.

In particolare, la realtà degli artigiani ha fatto emergere particolari fragilità. Come affermatosopra, l’ipotesi è che lo stallo dimensionale, abbinato ad una marcata tendenza a nonpreparare il ricambio generazionale, possa tradursi nella chiusura di aziende e nel venir menodi alcune professionalità.Dal punto di vista della Camera di Commercio, una volta valutata la generalizzabilitàdell’analisi, si tratta di valutare le soluzioni a supporto di chi non intravede una continuitàfamiliare dell’impresa e quindi potrebbe essere aiutato nei processi di cessione dell’azienda.

Si tratta inoltre di valutare i fabbisogni formativi che potrebbero anch’essi presentare qualchespecificità nelle realtà artigianali. In particolare, essi potrebbero avere per oggetto latrasmissione e il rafforzamento di competenze tecniche e squisitamente aziendali più che di“family business”.

Con riguardo alle aziende non artigianali, un’altra area di lavoro per la Camera di Commerciopotrebbe riguardare il supporto alle aziende un po’ più grandi e strutturate dal punto di vistaaziendale e del ricambio generazionale.

In entrambi i casi (artigiani e non), appare necessario sensibilizzare maggiormente gliimprenditori più “resistenti” alla pianificazione e gestione “attiva” del ricambio


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generazionale.A tal fine, per evidenziare vantaggi e difficoltà dalla viva voce di alcuni protagonisti (ericavare testimonianze potenzialmente fruibili da tutti gli Associati alla CCiAA in iniziativeformative ad hoc, per cui si rinvia anche alle conclusioni) si è pensato di analizzare più afondo questi processi andando a intervistare alcuni imprenditori. Il capitolo 2 che segueriporta i risultati di questa seconda fase qualitativa della ricerca.


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2. L’analisi qualitativa

2.1. Gli obiettivi e il campione

La fase qualitativa del progetto è stata finalizzata non solo all’approfondimento dellemodalità di preparazione e di gestione dei processi di ricambio generazionale, come sopraaccennato, ma anche alla raccolta di ulteriori input utili alla progettazione di iniziative diaccompagnamento da parte della CCiAA, ad integrazione delle indicazioni generali emersedai questionari.

A questi fini si è analizzato un campione ristretto di undici casi di varia dimensione, con unfatturato tra gli 0,6 e i 77 milioni e un numero di dipendenti compreso tra 5 e 148, e operantisia nel comparto manifatturiero (7 casi) che nella distribuzione e servizi (4 casi).

Tale campione è stato costruito sulla base delle (assai limitate) disponibilità dichiarate dagliimprenditori che hanno compilato il questionario relativo all’indagine quantitativa e deicontatti della CCiAA e dei docenti coinvolti. In ogni azienda è stata effettuata un’intervistaall’imprenditore, tranne che in un caso in cui ad essere intervistata è stata la figlia del capoazienda nell’ambito di un lavoro di preparazione di una tesi di laurea triennale.

In appendice 6 si riportano alcuni dati di sintesi degli undici casi indagati. Nei paragrafi cheseguono si riportano gli spunti più interessanti emersi dalle interviste . In appendice 5 siriporta la traccia di intervista mentre l’appendice 6 contiene, oltre al quadro di sintesi, i casicompleti.

2. 2. I principali risultati

2.2.1. Le dinamiche strategiche

Dal punto di vista strategico, in generale, le aziende intervistate si dichiarano in crescita conriguardo sia agli anni passati che alle prospettive e con varie modalità, tra cui si evidenzia unaparticolare frequenza dell’internazionalizzazione.

2.2.2. Il passaggio alla nuova generazione: i tratti distintivi

Dal punto di vista del ricambio generazionale, le aziende esaminate si trovano in stadi diversi,con rilevanza attuale e prospettica dei vertici collegiali. In generale emerge come si tratti diesperienze di successo, che hanno avuto o per cui si prevede un esito positivo.

In particolare sono emerse varie situazioni:


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- passaggi avvenuti da tempo ad un vertice collegiale costituito da 2 fratelli e unasorella, da madre e figlio e da due cugini con una condivisione pressoché quotidianadei problemi e delle decisioni e con previsioni di un vertice collegiale anche per ilfuturo;

- passaggio recente a leader unico con un CdA che funziona in modo strutturato con unconsigliere outsider; o anche passaggio con leader unico ma avvenuto molto tempo fae senza un quadro chiaro per il futuro;

- passaggio in atto in fase avanzata, con governo collegiale dell’azienda da parte diprima e seconda generazione insieme e cessione già avvenuta del 50% delle quoteproprietarie; incontri di vertice mensili e “quando serve”. Per il futuro, previsione diun vertice collegiale composto da 3 fratelli;

- passaggi in atto, che non configurano un vero e proprio vertice collegiale ma vedonofigli già molto coinvolti dai genitori nelle decisioni. Il vertice previsto per il futuro haforma sia unica che collegiale.

Da notare in generale la presenza di processi decisionali poco strutturati ma caratterizzati dacomunicazione e confronto molto intensi, coerentemente con l’indagine quantitativa. Nonsorprendentemente, la maggior strutturazione caratterizza l’azienda più complessa dal puntodi vista proprietario.

2.2.3. Il passaggio da una generazione all’altra: le modalità di preparazione e gestione

Per quanto riguarda le modalità delle transizioni generazionali, si segnala in primo luogol’importanza dei valori e della loro trasmissione. Tra i valori citati si evidenziano, inparticolare: la libertà di scelta unita al forte senso di responsabilità nei confronti dell’aziendae dei dipendenti, meritocrazia e sacrificio, onestà e correttezza, credibilità, trasparenza.

In secondo luogo emerge, anche qui in modo coerente con l’indagine quantitativa, un lavorointenso e “variegato” delle due generazioni, sia separatamente che insieme.

Parliamo di lavoro intenso per il grande investimento di tempo ed energie e, al tempo stesso,di lavoro variegato per le diverse (e complementari) strade intraprese:

- da parte del genitore - capo azienda, sia nella trasmissione dei valori , sia in auto-formazione attraverso letture e corsi ad hoc, sia nell’affiancamento ai figli enell’allenamento a decidere insieme con loro (in cinque casi). Si segnala, inoltre,l’attenzione a lasciare alla nuova generazione spazi di autonomia e, soprattutto,“libertà di sbagliare”;

- da parte dei giovani, nella formazione personale e nel confronto con la generazione alcomando passando per vari percorsi, tra cui in particolare:

o la formazione attraverso corsi, universitari e non, ad hoc (in sei casi);o l’esperienza di lavoro in altra azienda;


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o periodi di lavoro fin da “piccoli” nell’azienda di famiglia, quindi già ben notaal momento dell’ingresso;

o lavoro in azienda e acquisizione di una conoscenza approfondita della stessa;o affiancamento ai genitori: in generale (in cinque casi);o affiancamento al capo azienda non familiare;o in alcune funzioni, tutor esterni o responsabili non familiari per altre;o focalizzazione degli ambiti di crescita dopo una ricognizione iniziale, in

funzione delle proprie attitudini;o assunzione graduale di responsabilità (in tutti i casi) e valutazione su obiettivi ;o molta condivisione delle scelte con i genitori.

Da segnalare, da ultimo ma non meno importante, una preoccupazione di fondo per l’aziendae le sue prospettive più che per il ricambio generazionale (tre casi), che apre alla CCiAA unospazio di riflessione sull’opportunità di integrare contenuti strategico-organizzativi e di“family business” nelle iniziative offerte (v. anche oltre).

2.2.4. Il passaggio da una generazione all’altra: le difficoltà

Da notare come non siano emerse difficoltà particolarmente serie, coerentemente con il fattoche ritratta di casi di successo e probabilmente grazie all’intenso e articolato lavoro di cuisopra. Sono emersi dalle interviste:

- il confronto tra la prospettiva più scolastica (accademica/teorica) dei figli e quella piùconcreta dei genitori, che ha portato a contrasti anche aspri nelle prime fasi, poisuperati “per la maturazione di tutti” e quando, in particolare, i figli diventano genitoria loro volta;

- qualche contrasto non grave imputabile alla convivenza tra generazioni diverse (3);- il distacco dei figli dall’azienda, dovuto ad una scelta educativa precisa, che fa sorgere

dubbi circa il loro interesse a studiare da imprenditori;- il confronto tra mentalità diverse (tra zio e nipote, senza però difficoltà di rapporti tra

figlio e padre.

2.2.5. Il passaggio da una generazione all’altra: i contributi della nuova generazione

Le interviste hanno fatto emergere come ogni generazione si ponga rispetto all’azienda conun approccio imprenditoriale, contribuendo all’innovazione o alla ridefinizione delle sceltestrategiche aziendale in termini sia competitivi che organizzativi e di governance. Sono statisegnalati, infatti:

- l’introduzione d’innovazioni funzionali e impulso alla crescita;


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- lo sviluppo graduale di capacità e buoni rapporti tali da superare un ricambioimprovviso, per la morte del padre, senza traumi per l’azienda;

- innovazioni di strategia competitiva, sviluppo di nuovi business.

2.2.6. Le aspettative nei confronti della Camera di Commercio

Gli imprenditori intervistati hanno suggerito diverse tipologie di iniziative che le associazionipotrebbero adottare per favorire la gestione del processo successorio.Innanzitutto un primo passo consiste nell’aiutare gli imprenditori a comprendere il significatodi passaggio generazionale, l’importanza della sua preparazione e le relative criticità. A talfine appaiono molto utili lo svolgimento di convegni e seminari per sensibilizzare i titolarid’azienda al problema, l’istituzione di corsi rivolti contemporaneamente a genitori e figli el’organizzazione di tavole rotonde in cui gli imprenditori raccontano le loro esperienze, inmodo da creare confronti diretti e dibattiti (sei casi).

Riguardo alla formazione e all’istruzione degli eredi, si riconosce che si potrebbero aiutare igiovani nella ricerca di imprese in cui svolgere stage o altre esperienze professionale primadell’ingresso nell’azienda di famiglia, oppure istituire corsi di management in grado di fornireconoscenze manageriali.

Per accompagnare invece i futuri candidati nel loro ingresso in azienda, si segnala che sipotrebbe proporre agli imprenditori l’inserimento di tutor esterni, in modo da aiutare le partidurante il processo successorio.

Da un punto di visto più patrimoniale ed economico, si ipotizzano invece servizi diconsulenza e assistenza societaria, strategica e organizzativa oppure incentivi economici perlo sviluppo di iniziative imprenditoriali da parte dei giovani o in generale per lo sviluppoaziendale o ancora fondi disponibili per supportare i family buy-in o buy-out e per investire inimprese senza eredi.

Si sono rilevati, come accennato, anche casi in cui non è stata dichiarata alcuna aspettativa,per abitudine a “fare da sé” pur appartenendo a varie associazioni.

2.3. Le implicazioni per la Camera di Commercio

Le interviste qualitative mostrano (confermando risultati di ricerca nazionali e internazionali)che la preparazione e la gestione del ricambio generazionale richiedono una forteconcentrazione ed impegno di tempo e di risorse ai senior e ai giovani sia per formarsi, siaper tradurre quanto appreso nelle scelte, nei piani e nelle azioni concrete. Concentrazione eimpegno si fondano, ad evidenza, su valori e convinzioni forti. Ove tali valori siano presenti,probabilmente le infrastrutture possono essere anche relativamente poco utilizzate come


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dichiarato da alcuni imprenditori del campione dell’indagine qualitativa. Dove invece occorrarafforzarli, come emerso dall’indagine quantitativa, infrastrutture come la CCiAA hanno unruolo importante e riconosciuto.

Come si è detto, le aspettative in merito a tale ruolo sembrano concentrarsi soprattutto sullaformazione “mirata” e il quadro delle interviste non presenta, a questo riguardo, elementidiversi rispetto all’indagine quantitativa.

In sintesi, sulla base di quanto emerso da imprenditori si possono distinguere due classi diinterventi diversi per contenuti, competenze necessarie e implicazioni organizzative:

a) le iniziative di formazione, consulenza, accompagnamento, e in particolare:

- organizzazione di corsi, convegni, tavole rotonde ad hoc (riservate a piccoli gruppiselezionati e composti da persone di entrambe le generazioni e/o da giovani) perconfrontarsi con altri;

- tutorship a supporto della valutazione dei giovani;- consulenza e assistenza societaria;- consulenza e assistenza strategica e organizzativa;- assistenza ai giovani nella ricerca di stage e altre occasioni di esperienza professionale

prima dell’ingresso nell’azienda di famiglia;

b) le iniziative finanziarie/societarie, tra cui:

- incentivi economici allo sviluppo di iniziative imprenditoriali dei giovani eagevolazioni all’acquisto di nuovi immobili per poter continuare a crescere;

- fondi provinciali di private equity che accompagnino i family buy-in o buy-out e cheinvestano imprese senza successori.

A questo punto, per orientare ancora meglio gli indirizzi programmatici e di azione si èpensato di incrociare gli elementi di domanda da parte degli imprenditori emersi dalle primedue fasi della ricerca con alcuni elementi di offerta da parte di altre infrastrutture compiendouna ricognizione puntuale delle iniziative poste in atto nel resto del Paese e all’estero, i cuirisultati sono presentati nel capitolo 3 di seguito.Il successivo capitolo 4 contiene alcune riflessioni conclusive sulle opportunità diintegrazione dell’offerta esistente e alcune proposte operative per la CCiAA di Varese.


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3. L’ANALISI DEI SERVIZI INFRASTRUTTURALI DI SUPPOR TO AL RICAMBIOGENERAZIONALE

3.1. Premessa

La ricognizione dei servizi in questione è avvenuta in modo mirato, analizzando alcuneregioni ritenute particolarmente significative, oltre ovviamente alla Lombardia, per densitàdel tessuto imprenditoriale e per intensità di impegno delle infrastrutture al servizio delleimprese (Regione, Provincia, Associazioni Industriali e Artigianali, Consorzi per lo sviluppo,Camere di Commercio, etc.). Questo criterio ci ha condotto a esplorare le attività di due altreregioni italiane, Friuli-Venezia Giulia ed Emilia Romagna, e di una regione estera, ossial’area di Baden Wuttemberg, particolarmente interessante per l’articolazione e il livello delleattività svolte.

3.2. I servizi infrastrutturali a sostegno del ricambio generazionale: un quadro diinsieme

L’analisi delle quattro regioni ha condotto a individuare una trentina di servizi di supporto alricambio generazionale da vari punti di vista. In estrema sintesi:

- si tratta di servizi di formazione, consulenza, sostegno finanziario, ricerca, serviziinformativi e di sensibilizzazione degli stakeholder rilevanti in varie combinazioni econ diversi gradi di personalizzazione;

- gli interlocutori aziendali sono sia la generazione al comando che la generazionegiovane che, in alcuni casi, gli altri interlocutori interni e esterni rilevanti.

Più specificamente, i vari servizi sono classificabili come segue:

- consulenza. Interventi di consulenza specialistica con analisi degli aspetti familiari,organizzativi, gestionali ed affiancamento delle aziende da un punto di vista societario,successorio, fiscale e finanziario. Destinatari: imprese in fase di ricambiogenerazionale;

- formazione mirata ai giovani. Corsi di formazione volti ad affrontare le tematichedella governance d’impresa e della famiglia nella fase del passaggio generazionale e losviluppo dell’impresa. Destinatari: successori d’azienda;

- seminari – convegni – conferenze vari. tra i vari temi: il passaggio generazionale e lanormativa relativa, i patti di famiglia, i sistemi di governo, la leadership, il ruolo delleinfrastrutture. destinatari: imprenditori senior e successori d’azienda; persone eorganizzazioni interessate a fornire e attivare meccanismi di supporto e serviziall’imprenditorialità e al trasferimento d’impresa;


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- consulenza & formazione. percorsi di consulenza e formazione per assisterel’imprenditore e gli eredi durante la fase del passaggio d’impresa. destinatari:imprenditori senior e junior coinvolti nel processo di successione d’azienda. manager econsulenti;

- contributi – sussidi. contributi in conto capitale per favorire l’attivazione di percorsi diconsulenza e formazione al ricambio generazionale nelle imprese ma anche a temi dinatura strategica, organizzativa, finanziaria, commerciale, tecnica. destinatari: impresein fase di ricambio generazionale; imprenditori senior e junior coinvolti nel processo disuccessione d’azienda;

- servizi finanziari. programmi di prestito e garanzie pubbliche per il trasferimentod’azienda. partecipazione al capitale di rischio delle imprese destinatari: imprenditoriche necessitano di fondi per il trasferimento d’impresa;

- siti internet informativi. creazione di siti internet e sportelli con informazioni utili peril trasferimento di impresa per migliorare l’informazione sul trasferimento dell’aziendae consentire l’accesso a servizi di assistenza. destinatari: imprenditoriinteressati/coinvolti dal ricambio generazionale.

- trasferimento di azienda. progetti integrati volti a facilitare il trasferimento d’aziendaattraverso l’integrazione di differenti strumenti coordinati fra loro, finalizzati asostenere gli imprenditori cedenti e quelli subentranti nei processi di cessione edacquisizione dell’impresa e a favorire le transazioni tra gli imprenditori che voglionocedere la propria impresa e ai potenziali subentranti, imprenditori o aspirantiimprenditori. Destinatari: imprenditori artigiani cedenti l’impresa e potenzialiacquirenti o subentranti; impresa familiare in cui esiste un potenziale successore, conpiù di un potenziale successore o senza un potenziale successore

Per una descrizione analitica si veda l’appendice 6, con l’avvertenza che per ciascuna attivitàsono stati enucleati solo i servizi direttamente collegati alla problematica del ricambiogenerazionale escludendo, per esigenze di chiarezza, gli eventuali servizi di caratteresquisitamente aziendale .


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4. CONCLUSIONI: ALCUNE PROPOSTE PER LA CCIAA DI VAR ESE

La ricerca ha fatto emergere, in estrema sintesi, che:

- i processi di ricambio generazionale riguardano da vicino, nell’immediato o a breve,una parte cospicua del tessuto imprenditoriale;

- che nelle aziende più piccole, e in particolare in quelle artigiane, potrebbero sommarsidue effetti di “deriva imprenditoriale” e di “deriva generazionale” con effettipotenzialmente molto rischiosi per la continuità delle aziende e per la conservazionedel patrimonio di competenze del territorio;

- che persiste (come peraltro è caratteristica delle PMI, e soprattutto delle più piccole)la necessità di rafforzare i processi di pianificazione e gestione attiva del ricambiogenerazionale;

- che tale rafforzamento richiede certamente un impegno in prima persona delle duegenerazioni coinvolte nel ricambio e al tempo stesso, per aumentare laconsapevolezza dell’importanza di tale impegno e i valori imprenditoriali a monte, ilcontributo delle istituzioni a supporto delle aziende è molto importante;

- che il contributo delle istituzioni in oggetto può essere utile anche a supporto deiprocessi di ricambio non di generazione in generazione, ma attraverso la cessionedell’azienda;

- che esiste una base interessante ed articolata di attività infrastrutturali in Italia eall’estero.

Per quanto riguarda le proposte di scelte ed azioni specifiche per la CCiAA di Varese, unprimo ordine di riflessioni operative riguarda le iniziative già realizzate da altri e di cuivalutare l’adozione nel contesto locale, come potrebbero essere:

1. Incontri di sensibilizzazione e formazione (corsi, ma soprattutto workshop contestimonianze e dibattiti) destinati sia imprenditori che a giovani che alle duegenerazioni insieme, con l’obiettivo di ascoltare esperienze altrui ma anche, e nonmeno importante, di mettere in comune esperienze e riflessioni con altri sia “parigrado” che di generazioni diverse (eventualmente progettando iniziative ad hoc peraziende artigiane e per le società di persone di dimensioni minori);


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2. Incontri di sensibilizzazione degli operatori destinati a supportare le imprese, volti arafforzarne la consapevolezza delle specificità legate alla natura familiare delleimprese;

3. Sussidi alla partecipazione alle attività di cui ai due punti precedenti (attività che, inquesto caso, potrebbero essere scelte liberamente dai destinatari e solo finanziate dalcommittente);

4. Attività personalizzate di consulenza all’azienda e di tutorship alle singole persone –junior e senior - volte a supportare le situazioni specifiche sia di trasmissionedell’azienda da una generazione all’altra, sia di trasferimento a terzi;

5. Contributi finanziari (capitale di prestito e garanzie relative) a processi ditrasferimento sia in seno alla famiglia sia da parte di terzi, nonché a processi di avviodi nuove imprese.

Un secondo ordine di riflessioni riguarda quella che potrebbe essere in realtà la prima sceltada realizzare ad integrazione di quanto già esiste facendo tesoro dell’esperienza tedesca, ossia

6. La progettazione e attivazione di un portale “onnicomprensivo” che consental’accesso, su base provinciale, a tutte le informazioni rilevanti (servizi, agevolazioni,modalità di fruizione, etc.).

Un terzo ordine di riflessioni riguarda gli interventi a sostegno dei passaggi di proprietà(capitale di rischio). In quest’ambito, si possono proporre iniziative relativamente semplicied altre molto più complesse ed articolate, eventualmente combinandole in un sistemaintegrato con quelle proposte nei punti precedenti. Si elencano le principali iniziative inordine crescente di complessità:

7. Costituzione di una “borsa informatica” delle imprese che cercano e offronopartnership, anche in vista di un passaggio di proprietà;

8. Consulenza alle imprese perché possano prepararsi nel migliore dei modi ad uneventuale passaggio di proprietà, dal profilo strategico, organizzativo e finanziario (siveda il punto 4);

9. Costituzione di un fondo per acquisire partecipazioni di capitale volte a facilitare ipassaggi di proprietà. Tale fondo potrebbe raccogliere partecipazioni di soggettiprivati, loro associazioni e soggetti pubblici. Va gestito da un managementindipendente secondo criteri d’economicità assoluti.


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Come detto, le proposte qui indicate andrebbero combinate in un sistema integrato in mododa massimizzare sinergie ed efficacia. Ad esempio un percorso d’accompagnamentopotrebbe cominciare con alcune giornate di sensibilizzazione, seguite da un primo breveintervento di consulenza in azienda e con le famiglie al fine d’identificare i principalifabbisogni. Da questa analisi possono seguire interventi di formazione e tutorato per giovani,formazione specifica per gli imprenditori ed altri interventi di consulenza mirati. Volendoproporre agli imprenditori esempi d’interventi completi e strutturati, si consiglia in Italia dianalizzare le azioni della regione Emilia, mentre, in Germania, si segnala il sistema integratodel Baden-Wuttemberg. Sembra difficile, infine, realizzare servizi finanziari complessi,nell’attuale contesto istituzionale delle province e delle regioni italiane. Un ultimoingrediente, a nostro avviso indispensabile, è quello di creare un clima favorevole alleimprese familiari artigiane. Si tratta cioè d’accompagnare gli interventi con una politica dicomunicazione coordinata tra i soggetti coinvolti in modo che la società varesina sia piùconsapevole del ruolo svolto dalle sue imprese artigiane e familiari ed in modo che gliimprenditori sentano la società varesina vicina ed amica.

indagine sulle pmi della provincia di varese di … · gianluca colombo e daniela montemerlo...

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