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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Anelise Pinotti Girardi
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA
ADDMAKLER ADM. E CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
Organização, Sistemas e Métodos
ITAJAÍ (SC) 2008
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ANELISE PINOTTI GIRARDI
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA
EMPRESA ADDMAKLER ADM. E
CORRETORA DE SEGUROS LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
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Dedico este trabalho aos meus pais.
Admiráveis enquanto pessoas, exemplo
de vida, estiveram sempre presentes em
todos os momentos vivenciados durante
o curso. Serei eternamente grata por
concederem a mim a oportunidade de
realização acadêmica.
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Quero agradecer ao professor Raulino
Pedro Gonçalves por me orientar nesta
pesquisa, me auxiliando de forma
dedicada. Aos amigos, pelo incentivo.
Aos professores pela dedicação ao longo
do curso. Aos coordenadores do curso de
administração pela atenção prestada aos
acadêmicos. A minha família pelo
companheirismo e apoio. Por fim, a
Deus por me proporcionar essa
incomparável vivência.
5
“Gastei uma hora pensando um verso,
que pena não quer escrever. No entanto
ele está cá dentro inquieto, vivo. Ele está
cá dentro. E não quer sair. Mas a poesia
deste momento inunda minha vida
inteira. Renda-se, como eu me rendi.
Mergulhe no que você não conhece
como eu mergulhei. Não se preocupe em
"entender". Viver ultrapassa todo o
entendimento”.
Clarice Lispector
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Anelise Pinotti Girardi
b) Área de estágio
Organização, Sistemas e Métodos
c) Supervisor de campo
Jose Luiz Camargo
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
e) Responsável pelos estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda.
b) Endereço
Rua Marcílio Dias, nº 76 sala 05 Centro Itajaí-SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Comercial
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Jose Luiz Camargo, Gerente de vendas
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 DE NOVEMBRO DE 2008.
A Empresa Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado,
pela acadêmica ANELISE PINOTTI GIRARDI.
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RESUMO A qualidade sempre foi importante, sendo o ponto decisivo na disputa de mercado. Neste trabalho procurou-se dar ênfase a esta, através do programa cinco sensos que é de utilidade para todos. Diante desse contexto, foram relacionados os objetivos da pesquisa. São eles: apresentar as etapas do programa; verificar as necessidades da Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda; proporcionar treinamento aos colaboradores; implantar o programa; e por fim, avaliar resultados. A metodologia utilizada foi proposição de planos. Realizou-se diante da pesquisa qualitativa, sendo que a estratégia foi o estudo de caso. Houve um estudo de todos os fatos que ocorriam. Este estudo está relacionado à pesquisa exploratória, pois, tem o propósito de investigar ocorrências e fatos. A coleta de dados ocorreu através da observação participante natural. A entrevista a qual foi realizada foi a não estruturada, fazendo com que perguntas pudessem ser realizadas abertamente. Os resultados foram alcançados com sucesso, obtendo o comprometimento e colaboração dos funcionários que concordaram em contribuir, realizando um trabalho em equipe. Após a implantação foi feita uma auditoria, cujo princípio é verificar não conformidades. Verificou-se que todos os itens relacionados foram bem sucedidos. Concluindo, a implantação dos cinco sensos foi realizada, obtendo bons resultados e adquirindo bons hábitos entre as pessoas. Melhorando além de comportamentos, processos e atividades, a satisfação de clientes, assim como também, a motivação por parte dos colaboradores em trabalhar em um ambiente mais agradável. PALAVRAS-CHAVE: qualidade, programa cinco sensos, auditoria.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Seguros vendidos da empresa na cidade de Itajaí ...................................................54
Quadro 2: Organograma da empresa Addmakler. ....................................................................55
Quadro 3: Avaliação dos três primeiros sensos........................................................................60
Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional. ..........................................................................61
Quadro 5: Fotos de outro ângulo do ambiente organizacional.................................................62
Quadro 6: Pontuação da auditoria. ...........................................................................................66
Quadro 7: Comparativo dos resultados das avaliações da empresa. ........................................67
Quadro 8: Cores do comparativo de resultado. ........................................................................68
Quadro 9: Fotos comparativas..................................................................................................70
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................13 1.1 Problema de Pesquisa.......................................................................................................14
1.2 Objetivos do trabalho.......................................................................................................16
1.3 Aspectos metodológicos....................................................................................................16
1.3.1 Caracterização do trabalho ..............................................................................................17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..............................................................................18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...........................................................19
1.3.4 Tratamento e análise dos dados .......................................................................................21
2 Revisão Bibliográfica ....................................................................................................22 2.1 Contextualização e aspectos conceituais da Administração .........................................22
2.1.1 Administração mercadológica .........................................................................................24
2.1.2 Administração de recursos humanos ...............................................................................24
2.1.3 Administração financeira.................................................................................................25
2.1.4 Administração da produção .............................................................................................26
2.1.5 Administração de materiais .............................................................................................27
2.1.6 Administração geral.........................................................................................................27
2.1.7 Organização sistemas e métodos .....................................................................................28
2.1.8 Funções da Administração...............................................................................................30
2.2 Escolas e suas abordagens................................................................................................33
2.2.1 Teoria da administração científica...................................................................................33
2.2.2 Teoria clássica .................................................................................................................35
2.2.3 Teoria da burocracia ........................................................................................................35
2.2.4 Teoria das relações humanas ...........................................................................................36
2.2.5 Teoria comportamental....................................................................................................37
2.2.6 Escola Estruturalista ........................................................................................................37
2.2.7 Abordagem de sistemas ...................................................................................................38
2.2.8 Teoria da contingência ....................................................................................................39
2.3 Aspectos conceituais da qualidade total .........................................................................39
2.4 Programa 5 sensos ............................................................................................................43
2.4.1 Origem............................................................................................................................ .43
2.4.2 Objetivos..........................................................................................................................44
2.4.3 SEIRI............................................................................................................................... 45
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2.4.4 SEITON...........................................................................................................................45
2.4.5 SEISO.... ..........................................................................................................................46
2.4.6 SEIKETSU ......................................................................................................................46
2.4.7 SHITSUKE......................................................................................................................46
2.5 5W2H .................................................................................................................................47
2.6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ................................................................................48
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ...................................50 3.1 Caracterização da empresa .............................................................................................50
3.1.1 Parcerias e fornecedores ..................................................................................................51
3.1.2 Missão e visão .................................................................................................................52
3.1.3 Objetivos..........................................................................................................................52
3.1.4 Concorrentes....................................................................................................................53
3.1.5 Clientes............................................................................................................................ 54
3.1.6 Estrutura organizacional ..................................................................................................55
3.1.7 Produtos e serviços ..........................................................................................................56
3.2 Resultados da pesquisa.....................................................................................................58
3.2.1 Etapas e benefícios ..........................................................................................................58
3.2.2 Necessidades identificadas ..............................................................................................59
3.2.3 Treinamento.....................................................................................................................63
3.2.4 Implantação .....................................................................................................................63
3.2.5 Auditoria..........................................................................................................................64
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................................71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................73 APÊNDICES .......................................................................................................................76 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ....................................................................82
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1 INTRODUÇÃO
Para se inserir no mercado as empresas passam por desafios nos quais deverão estar
preparadas para enfrentar. Se adequar, estar em constante processo de inovação e desenvolver
melhorias, se tornou indispensável para ter um diferencial.
A concorrência acirrada é algo que cada vez mais se torna presente e faz com que as
empresas lutem pela sobrevivência. Buscando sempre a satisfação dos clientes, a empresa
deve saber conhecer as exigências e desejos dos mesmos e direcionar suas ações para
satisfazê-los.
Adaptar-se ao perfil de cada cliente, deixando-o seguro e ter preços competitivos.
Sendo o que as empresas estão sempre tentando buscar para melhor se destacar. Visualizar o
futuro, para poder se preparar, planejar e organizar suas atividades.
O cliente é o bem mais precioso que se tem, por isso, ele deve ser preservado, para
que se adquira a confiabilidade. Sendo assim, com uma série de ações voltadas ao cliente, as
empresas beneficiam o cliente e a si próprias.
Para estar-se em condições de competir com o mercado, é necessário o conhecimento
de suas forças e fraquezas, e um conhecimento também dos concorrentes. Possibilitando,
assim, conhecer possíveis ameaças e oportunidades.
O comprometimento de todos da organização para obter um melhor resultado, é o
que se espera para a mesma ser competitiva no mercado que ela atua. Para que isto ocorra,
deverá haver uma motivação dos funcionários, um aumento do nível de satisfação interna,
pois isto influencia no seu comprometimento com a empresa. Ser flexível, atender
adequadamente, depende muito deste fator.
Para que haja um bom posicionamento no mercado é necessário ter qualidade. Sabe-
se que a qualidade está ligada não só aos produtos e serviços de uma empresa, mas também a
satisfação dos clientes. A qualidade total busca, além da satisfação dos clientes, a satisfação
de todos que estão ao redor, como funcionários e fornecedores. A empresa pode criar um
ambiente favorável através de um programa voltado para a qualidade. Este programa diz
respeito a cinco sensos que praticados com fidelidade por todas as pessoas da organização,
contribui para um funcionamento ideal.
A empresa na qual se desenvolveu a pesquisa é a Addmakler Administradora e
Corretora de Seguros. A ADDmakler foi fundada em 1987. Com sede em Blumenau, e com
dez filiais distribuídas nos Estados de Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul, São Paulo,
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Rio de Janeiro, Minas Gerais e Ceará, apresenta um perfil arrojado e dinâmico, característica
de toda a sua equipe. A empresa adquiriu também, três franquias na região de Santa Catarina.
A ADDmakler disponibiliza um grupo de empresas atuando diretamente com
seguros, resseguros e suas áreas congêneres. Mantêm parcerias com empresas buscandodo
tecnologias diversas e em especial na área de inspeção e administração de riscos.
A empresa que foi estudada é uma franquia na cidade de Itajaí/SC a qual foi fundada
em 1999. Possui 4 funcionários e atua no mercado de seguros, de: automóvel, residencial,
empresarial, vida, saúde, previdência, transportes, aeronáutico, equipamentos, cascos
marítimos, crédito à exportação, garantia, lucros cessantes, fidelidade, global de bancos,
fiança locatícia, riscos de engenharia, riscos de petróleo e riscos diversos.
1.1 Problema de Pesquisa
Tendo em vista que determinadas ações como a falta de agilidade nas atividades
diárias e de organização prejudicam a qualidade dos serviços da empresa a estagiária
desenvolveu o trabalho a fim de questionar as mesmas, encontrando a solução. Para Marconi
e Lakatos (2006) problema significa um impedimento, um bloqueio em determinadas
situações, no qual se busca encontrar a solução. Com o objetivo de solucionar problemas a
empresa melhora continuamente os seus processos, indo além de soluções, em busca de
melhorias. Através da busca pela qualidade desejada, ou seja, a qualidade total, é interessante
um planejamento para ter um controle dos procedimentos.
Atualmente, a ADDmakler é uma empresa com credibilidade no mercado, ou seja,
tem uma boa imagem perante o público. Tem experiência por trabalhar a diversos anos na
área de seguros e seus preços são consideravelmente bons, o que contribui para o desempenho
da mesma. Porém, o que ocorre, são algumas falhas internas que podem ser evitadas.
Com o objetivo de evitar as falhas internas, a ADDmakler busca apresentar melhores
resultados, através de um auxílio, o programa 5 sensos. Podem-se citar fatores que estão
dentro do programa, como: uma melhor organização; um controle mais rígido de dados dos
clientes, como por exemplo, manter informações atualizadas; utilização apenas dos
documentos que são necessários, descartando os que não são e evitando desperdício de tempo
ao procurá-los. Através destes fatores, a empresa fornece serviços que sejam requisitados
pelos clientes da melhor forma possível, conquistando um número maior de clientes novos e
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mantendo os antigos, definindo as prioridades, prevenindo erros e comprometendo-se
constantemente. O programa é uma ferramenta para que a organização alcance os objetivos
desejados e melhore continuamente, reduzindo erros e custos.
A partir do contexto apresentado, elabora-se um questionamento a respeito da
empresa, formula-se a pergunta que define o tema de pesquisa da acadêmica. “Quais os
benefícios que poderão ser conquistados com a implantação do programa 5 sensos para a
empresa ADDmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda”?
Partindo-se para a melhoria dos serviços prestados é importante utilizar métodos
voltados para a constante melhoria dos procedimentos, que devem estar de acordo com um
padrão, evitando também desperdícios e obtendo uma maior organização da empresa.
Todos os funcionários precisam estar conscientes das mudanças que são essenciais,
mudando comportamentos inadequados. Para obter o sucesso esperado é necessário o
comprometimento total dos colaboradores.
O respectivo trabalho tem sua importância baseada na precisão, na obrigatoriedade
de atividades padronizadas e sistemas mais adequados para os colaboradores, resultando em
benefício tanto para eles quanto para a própria organização. Roesch (1996) acredita que, para
um projeto ser importante, deve-se saber para quem ele contribui. Pode ser tanto para a
organização como para os colaboradores, população, ou ainda, para o meio ambiente. A
acadêmica acredita que o presente trabalho lhe proporciona um desenvolvimento profissional,
uma experiência necessária para este acontecimento. O curso de Administração possui um
trabalho com perspectivas de melhorias e resultados para as organizações.
Quanto a originalidade, foi verificado a inexistência de outros trabalhos neste tema
na ADDmakler. Por isso, a idéia de implantar este programa pôde ser colocada em prática.
Para Marconi e Lakatos (2006) a originalidade refere-se à relevância, pois, quando verificado
a inexistência de trabalhos com este tema na empresa trata-se de buscar conhecimentos novos,
relevantes para a mesma.
A viabilidade diz respeito a possibilidade de alcance da resolução do problema
formulado no respectivo trabalho. O problema foi resolvido portanto, existiu a viabilidade.
Marconi e Lakatos (2006) vêem a viabilidade através de um possível resultado, de uma
possível solução para o problema. A pesquisa é uma maneira eficaz de alcançar a solução,
pois, ela faz com que as pessoas busquem informações para descobrir soluções viáveis. Na
Addmakler, os funcionários disponibilizam-se a fazer com que a empresa cresça cada vez
mais, o acesso às informações e as pessoas foi facilitado, visto que a estagiária trabalhava na
empresa. Quanto ao custo, não foi elevado. Os custos referem-se aos itens que a acadêmica
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necessitou para a organização, como: etiquetas, pastas suspensas e materiais, papel A4 para
impressão de formulários, grampos, papel contact e materiais de limpeza. Os custos com
impressão do trabalho, encadernações e pendrive, foram de responsabilidade da acadêmica.
Houve a realização de treinamento dirigido pela acadêmica também. Portanto, conclui-se que
a viabilidade foi obtida.
1.2 Objetivos do trabalho
Há dois tipos de objetivos, o geral e os específicos. O geral é o que define o trabalho.
Segundo Richardson (2007) o objetivo geral é o que se busca com a pesquisa. É o motivo, o
que se pretende realizar com o mesmo. A partir do objetivo geral, do conhecimento que se
tem dele, surgem os específicos. Assim, o objetivo geral do trabalho é a implantação do
programa 5 sensos na empresa Addmakler Administradora e Corretora de Seguros.
Os objetivos específicos são os que surgem do objetivo geral, descritos através de
etapas. Segundo Roesch (1996) os objetivos específicos são a maneira de alcançar, atingir o
objetivo geral. Para o alcance do objetivo geral proposto têm-se os objetivos específicos a
seguir:
• apresentar as etapas do programa e benefícios;
• verificar as necessidades da empresa;
• proporcionar treinamento aos colaboradores;
• implantar o programa; e
• avaliar os resultados.
1.3 Aspectos metodológicos
Este item trata da metodologia, isto é, de como foi realizado o trabalho de estágio; do
processo seguido; dos métodos; das técnicas; e procedimentos para se alcançar os objetivos.
Segundo Parra Filho e Santos (2000) o método é o processo, como será feito para atingir o
objetivo. A metodologia é a apresentação dos meios para conseguir concluir o que se almeja,
o que se procura atingir. Apresenta-se a teoria para poder, então, colocá-la em prática.
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É a partir de um estudo fundamentado, de uma teoria que se torna possível colocar
um objetivo, uma idéia, em prática. Marconi e Lakatos (2006) acreditam que os métodos e
técnicas são importantes e relacionam-se com o problema, pois, é a partir deles que se estuda
o problema. Através do estudo do problema, da busca por soluções é que se estipulam as
formas para se alcançar os objetivos. A seleção destas formas depende do que está ao alcance
da empresa, do custo, das pessoas e do tempo de duração. São elas que definem a pesquisa, se
é necessário ir além ou aquelas que acredita ser apropriadas já alcançam um bom resultado.
1.3.1 Caracterização do trabalho
A tipologia do presente trabalho é de proposição de planos para a melhoria dos
processos da empresa. Segundo Roesch (1996) proposição de planos é propor um plano
visando a solução das não conformidades de uma organização. É realizada visando adaptar e
controlar os sistemas de acordo com os objetivos da empresa. Para se propor um plano deve-
se verificar a necessidade do mesmo. A empresa afirmou tal necessidade, portanto a
proposição de planos foi aceita realizando assim a implantação do programa.
Na elaboração de um plano buscam-se informações quantitativas e qualitativas. Os
dois métodos diferem um do outro, possuem formas para analisar um problema. Segundo
Richardson (2007) a diferença entre o método qualitativo e o método quantitativo está na
abordagem estatística, ou seja, na medição de dados para análise de um problema. O método
quantitativo utiliza esta abordagem para coletar dados e tratá-los, transformando em
informações.
Já o método qualitativo busca entender aspectos e situações complexas, situações em
que se procura descrever e classificar variáveis e suas relações entre si. A acadêmica se
baseou pela abordagem qualitativa, pois, trata-se de explorar situações dentro da empresa, é
uma pesquisa mais fundamentada. Para Roesch (2007) a pesquisa qualitativa está inserida no
contexto exploratório da pesquisa. A pesquisa qualitativa é válida para avaliar, captar algo que
não está de acordo com os propósitos da empresa, por explorar e selecionar metas. Portanto,
se encaixa na proposição de planos. Têm-se informações mais detalhadas, por isso é
necessário o registro delas. A forma mais usual de coleta de dados na pesquisa qualitativa é
por entrevista.
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A estratégia a qual foi utilizada é o estudo de caso. Diz respeito a investigar fatos que
podem responder o problema, analisar o que está por trás dos fatos de acordo com o que está
sendo exposto e até mesmo reformular, ver o problema de outra maneira. Segundo Gil (1994)
o estudo de caso é uma forma de conhecer determinada circunstância. Caracteriza-se como
uma pesquisa na qual é realizada em profundidade, o objeto é analisado em todos os aspectos.
Estudou-se os processos, atividades e até mesmo atitudes dos colaboradores para adquirir uma
visão real e concreta. Diante disto, pôde-se analisar a condição que a empresa se encontrava.
Através do intenso estudo de um fato tem-se o conhecimento de outros objetos,
aspectos que o englobam. Porém, acredita-se que este conhecimento seja improvável devido a
outras considerações. Depende do objeto estudado, pode ser que seja um caso específico e que
não apresente semelhança com outros fatos, outras situações ou até mesmo com outras
estruturas.
O estudo de caso se enquadra com pesquisas específicas, as pesquisas exploratórias.
Suas características são as mesmas do estudo de caso. Para Marconi e Lakatos (2007)
pesquisa exploratória é aquela realizada para investigar determinados fatos. O objetivo desse
tipo de estudo é criar hipóteses através de um problema, exposto ou não, e constituir um
conhecimento baseado nestas hipóteses. Contribui para uma descoberta concreta e
fundamentada, esclarecendo os fatos.
O ideal é aplicar pesquisas exploratórias logo no início de um estudo de caso,
desenvolvendo uma percepção para visualizar o que não esteja ocorrendo de acordo com os
objetivos da empresa, analisando os dados que se tem e transformando em conhecimento
posteriormente.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A população, ou seja, quem participou da pesquisa, foi o total de pessoas que estão
dentro do contexto. O total de elementos que apresentam características comuns. Segundo
Néto (2004) a população são as pessoas que se pretende pesquisar. A partir daí busca-se obter
o que se deseja. Utilizar as informações que estes elementos disponibilizarem para então
poder implantar, adaptar, melhorar o ambiente organizacional. Roesch (2007) acredita que os
participantes da pesquisa ou população, são aqueles que irão defini-la. Questões e propostas
são construídas com a finalidade de descobrir o que é necessário para as pessoas, de acordo
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com os princípios e valores dos mesmos. Toda pesquisa tem um propósito, e este deve ser
considerado em todos os aspectos que colaboram para o seu alcance.
A população envolvida no trabalho da acadêmica é composta de 4 pessoas,
funcionários da ADDmakler na franquia de Itajaí, sendo 3 suportes comerciais e 1 gerente de
vendas. Os colaboradores foram entrevistados pela estagiária.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
No respectivo trabalho foram utilizados dados de fontes primárias, os quais são
aqueles que não foram pesquisados e coletados ainda e não estão disponíveis para consulta. A
acadêmica é quem buscou estes dados, como analisar comportamentos e observar situações
que ocorriam. Martins (2008) acredita que dados primários são aqueles que a empresa busca
conhecer, pesquisar. Foram utilizados dados secundários também, pois, a empresa forneceu
dados já existentes para a acadêmica, como o organograma e outras informações que foram
necessárias. Estes estão disponíveis para consulta, portanto, já foram pesquisados e coletados.
Martins (2008) diz que dados secundários são os que já existem tanto na empresa como em
outros locais.
Os dados foram coletados através da observação participante. Nesta, o pesquisador,
ou seja, o interessado, para obter informações mais precisas se insere no grupo de pessoas
para o qual está estudando. Observando as pessoas dentro do ambiente, pôde-se analisar e
compreender melhor os comportamentos, interesses, enfim, a maneira como cada um se porta
perante a organização. Verificou a falta de agilidade nas atividades, de padrão e até mesmo a
má imagem organizacional, como os próprios colaboradores perceberam. Segundo Gil (1994)
a observação participante é uma observação na qual existe uma participação mais ativa, mais
real, diante das pessoas que estão no contexto do estudo. São observados fatos que ocorrem na
organização, e é analisado e questionado tudo o que for coerente e necessário.
Há duas formas de interagir em uma observação participante: a natural e a artificial.
Para Marconi e Lakatos (2006) na observação participante natural o pesquisador já está
inserido no grupo o qual estuda. Desta maneira, o acesso é maior ainda, e faz com que o
pesquisador alcance diretamente os dados da pesquisa. Na observação artificial, o pesquisador
não pertence ao grupo, mas se insere a ele para resgatar e colher informações. Entretanto, é
preciso que o pesquisador saiba interagir, tanto de uma forma como de outra. Na forma
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natural, não se tem tantas dificuldades porque o observador já está inserido no grupo, porém
na artificial, poderá se deparar com maiores dificuldades por não conhecer as pessoas e por
elas não aceitarem, fazerem restrições quanto ao acesso do observador.
Não houve problemas quanto à aceitação, pois, a acadêmica trabalhava como suporte
comercial na empresa e teve aceitação para realizar o presente trabalho. Portanto, a ela coube
a observação natural. Coletou os dados e observou os acontecimentos de acordo como vinham
a ocorrer.
Através da entrevista pôde-se coletar os dados necessários para tornar possível a
obtenção de informações. Segundo Gil (1994) a entrevista pode ser classificada como um
recolhimento de idéias e informações. O entrevistado é o objeto principal de uma entrevista, é
quem fornece as informações. O entrevistador, ou, a pessoa que irá investigar, tem o objetivo
de receber e filtrar os dados que forem relevantes na investigação. Para a análise é necessário
ter dados e opiniões consistentes. A entrevista foi essencial, pois, com as respostas obtidas
através dela o entrevistador pôde separar as que serão utilizadas das que não são necessárias.
Segundo Roesch (2007) a entrevista é importante, pois, consegue identificar o que os
entrevistados estão pensando, seus pontos de vista e perspectivas quanto a diversos assuntos.
Com ela pode-se ter dados mais confiáveis e se tem um melhor entendimento de questões que
precisam ser discutidas, relevadas, analisando o conteúdo e conseguindo descrever os
resultados.
A entrevista a qual foi realizada para obter os dados é a não estruturada. O objetivo
deste tipo de entrevista é entender a opinião dos entrevistados quanto a situações. O
entrevistador pode explorar mais abertamente questões que considera importantes e
necessárias. Todos esclareceram para a acadêmica o real conhecimento que possuíam do
programa assim como também a opinião referente à implantação. Não conheciam todas as
etapas do programa, porém, concordaram em implantar na empresa. Para Marconi e Lakatos
(1999) é uma entrevista no qual são realizadas perguntas abertas, não havendo um roteiro de
questões e sendo através de uma conversa informal. O entrevistado tem liberdade de
responder as perguntas, revelando opiniões e fazendo considerações. Neste tipo de entrevista
se tem respostas mais bem elaboradas, mais detalhadas e não respostas objetivas e específicas.
Houve também, a aplicação do diagnóstico e da avaliação final. A coleta de dados
realizou-se através de formulários para a análise da acadêmica. Estes dados surgiram da
observação participante.
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1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Depois de feita a coleta dos dados obtidos pela entrevista, geralmente realiza-se outra
etapa deste processo que é o tratamento dos dados, ou seja, a organização deles e,
posteriormente, a análise dos mesmos. Portanto, os dados foram tratados, diante de
formulários e quadros para análise do estado anterior e atual da empresa. Ocorreu a
observação dos fatos que vinham diariamente preocupando a empresa, diante da observação
participante. Toda observação coletada pela rotina diária da estagiária foi disponível, pois, se
esteve presente em cada fato que ocorria.
A outra etapa é a análise. Análise é um estudo dos possíveis problemas e do que pode
estar envolvendo-os. Segundo Marconi e Lakatos (2006) análise é um meio de verificar o
objeto de estudo e as relações que o envolve. Na entrevista, ela foi realizada através das
vivências, fatos e opiniões de cada funcionário quanto à empresa. Tira-se então, um
entendimento destes, uma conclusão, há uma interpretação dos dados. A partir desse
entendimento surgiu a construção de respostas para solucionar questões que não se encaixam,
que não contribuem para os objetivos que a empresa busca alcançar. Através desta junção de
vivências, fatos e opiniões é que foi estabelecido a busca por soluções, padrões de melhoria.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo apresentam-se as teorias nas quais se baseiam o presente trabalho.
Com o objetivo de fundamentar a teoria, analisa-se e expõem-se os elementos necessários. O
trabalho envolve os seguintes assuntos: administração, suas áreas, funções e escolas, assim
como também, aspectos relacionados à qualidade total. Através da pesquisa teórica tem-se um
contato maior com a complexidade das situações que ocorrem no dia-a-dia em uma
organização.
2.1 Contextualização e aspectos conceituais da Administração
A Administração é um processo no qual se envolve técnicas e práticas para dirigir e
controlar de maneira eficaz, tornando-se possível o alcance dos objetivos organizacionais. A
tarefa da administração segundo Chiavenato (1999) visa identificar e indicar ações para que as
organizações possam alcançar os objetivos que possuem, fazendo com que haja um bom
funcionamento das mesmas. Através do planejamento o gestor organiza, dirige e controla as
ações que irão ser realizadas na empresa como um todo. Com isto, tomam-se decisões
importantes para que os objetivos sejam concretizados com dedicação e coerência.
Cada vez mais as empresas buscam pessoas com conhecimento, habilidades e atitudes.
A capacidade de desenvolver as atividades, conhecer as responsabilidades, antecipar-se às
solicitações, são características que os administradores esperam de seus colaboradores, afinal
uma organização depende dos funcionários. Segundo Chiavenato (1999) a base da
administração é realizar seus processos e atividades através das pessoas. Sabe-se que as
organizações necessitam das pessoas que ali trabalham, pois, nada seriam sem a presença das
mesmas. A administração tem sua função baseada nisso, em desenvolver as atividades,
processos, através da competência das pessoas. Para possuir a competência que a organização
espera, é necessário que as pessoas coloquem o conhecimento, suas habilidades e atitudes em
prática.
O sucesso de um negócio depende de vários fatores. Todos dentro da organização,
gestor e funcionários, precisam estar em sinergia, trabalhando em conjunto para obter
melhores resultados. Sabe-se que para conquistar um lugar no mercado de trabalho, a empresa
precisa estar preparada, ter pessoas capacitadas e criativas, inovar e trabalhar sempre em
23
busca do melhor, gerando um diferencial competitivo. Segundo Robbins e Decenzo (2004) é
preciso que as pessoas que trabalham na organização busquem diferenciar o produto ou
serviço assim como também o atendimento, de forma que dificultem o alcance dos
concorrentes. Satisfazendo as necessidades dos clientes e atuando com ética e seriedade, a
empresa poderá garantir uma confiabilidade por parte dos clientes. Além disso, ser flexível,
oferecer benefícios, manter uma boa relação, reduzirá as chances da concorrência.
Para os administradores dedicarem esforços no alcance dos objetivos e,
consequentemente, lutarem para manter ou melhorar a posição no mercado, há necessidade de
motivação. Seja para o próprio administrador quanto para seus colaboradores. As tarefas dos
colaboradores devem ser desafiadoras, permitindo uma motivação por parte dos mesmos.
Motivação assim como a própria palavra já diz, é um motivo para uma ação, é um incentivo.
Robbins e Decenzo (2004) acreditam que a motivação surge individualmente, e as pessoas
devem adquiri-la. É necessário que as necessidades de cada pessoa estejam conciliadas com
os objetivos organizacionais. Para o colaborador satisfazer a organização, ir à busca dos
objetivos que a organização possui, ele mesmo precisa se sentir motivado. É preciso que o
colaborador tenha uma auto-motivação, para depois receber abertamente todos os outros
impulsos propostos pela organização.
Sugere-se, para obter a motivação, uma abordagem diferenciada de trabalhar e não
atividades mecânicas e rotineiras. Os funcionários que trabalham em tarefas rotineiras tendem
a ficar desmotivados. É importante dar oportunidades de expansão, de forma que beneficie os
funcionários e a empresa. Acredita-se que há questões quanto à motivação. Segundo
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) a motivação está ligada com o comportamento
humano. Os administradores precisam conhecer mais os colaboradores. E, para isto, devem
vivenciar e trabalhar buscando conhecê-los. Conhecer o comportamento humano e os motivos
para tal é algo que se busca alcançar. Existem, porém, variáveis que impossibilitam este
conhecimento, como a falta de interação. Não só a empresa precisa estabelecer seus objetivos
para os empregados, eles também precisam. É importante que os empregados determinem
seus objetivos e necessidades, informem quais são as intenções para com a empresa, que eles
realizem suas funções, embora estejam dispostos a mudar de nível, possibilitando atuar em
uma nova carreira na empresa.
A administração possui diversas áreas em que as pessoas atuam. São elas:
administração mercadológica; de recursos humanos; financeira; da produção; de materiais;
geral; e organização, sistemas e métodos.
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2.1.1 Administração mercadológica
Conhecida como Marketing, é uma função organizacional, um composto de
elementos que envolvem a criação de produtos ou serviços. Kwasnicka (1995) afirma que
marketing é uma ferramenta que possibilita que os produtos ou serviços cheguem até o
consumidor. Portanto, é um meio para que as pessoas se tornem consumidores. São atividades
direcionadas a este propósito, a este objetivo.
A administração mercadológica é vista como uma forma de vender. São várias
atividades que se baseiam em um único objetivo, satisfazer as necessidades e desejos do
público-alvo. É fazer com que o cliente perceba apenas os benefícios com relação a um
produto ou serviço. Para tanto, é realizado um conjunto de processos que envolvem a criação,
a comunicação e a entrega de valor para os clientes.
Oferecer produtos e serviços que estão de acordo com o perfil dos consumidores não
é uma tarefa fácil, é preciso descobrir o que eles realmente desejam e transfomar isso em
produto. Para Wharton (1999) ser especializado e diferente, mostrar isto para os clientes em
forma de produto ou serviço é a meta do marketing. A estratégia está ligada nos atrativos que
pode-se oferecer a cada cliente e no relacionamento que se tem com eles.
Existem serviços que impossibilitam a capacidade de diferenciá-los. Quando nao se
pode prestar um serviço diferenciado, deve-se procurar conquistar o cliente de outa maneira,
buscando fazer com que ele seja fiel a organização, mantendo um bom relacionamento.
2.1.2 Administração de recursos humanos
A administração de recursos humanos – ARH, constitui-se das pessoas que
encontram-se dentro de uma organização. Segundo Wharton (1999) a ARH busca administrar
as pessoas de forma que beneficie a organização. Porém, não se deve deixar de lembrar da
abordagem humanística, comportamental. Uma organização compoem-se e depende de
pessoas, portanto, elas precisam ser consideradas. O objetivo é explorar o potencial do
colaborador de forma positiva para que possa sempre contribuir à organização.
Para administrar as pessoas, é necessário um preparo. Há um processo que envolve
uma série de atividades necessárias na obtenção de pessoas capacitadas. Segundo Kwasnicka
(1995) a administração de recursos humanos é um conjunto de funções realizadas com o
25
objetivo de alinhar as políticas de recursos humanos com a estratégia da empresa. Os recursos
humanos têm um imenso valor para as organizações, por isso, é necessário o planejamento, a
coordenação e o controle para que a empresa tenha funcionários competentes, que irão
colaborar para o sucesso organizacional.
A administração de recursos humanos depende de todos que estão na organização,
portanto, não é uma função única do RH, tem uma relação com as outras áreas. Está ligado
aos procedimentos, políticas e práticas, relacionados ao que a empresa necessita.
Cada administrador de RH tem um príncipio quanto ao seu papel na organização.
Para Kwasnicka (1995) os administradores de RH não possuem uma função específica diante
da organização. Uns acreditam em beneficiar as pessoas e outros acreditam em beneficiar a
empresa. Sabe-se que os administradores devem ter objetivos ligados ao que a empresa e os
funcionários necessitam. Eles deverão analisar a organização como um todo, tanto as
necessidades individuais como as necessidades organizacionais.
2.1.3 Administração financeira
A administração financeira trata-se dos recursos disponíveis para as transações e
negócios da empresa. É uma ferramenta para controlar esses recursos, para planejamento,
análise de investimentos, visando sempre o desenvolvimento e evitando gastos
desnecessários.
Wharton (1999, p.61) acredita que:
A função financeira de uma empresa abrange as três áreas: a estratégia, mediante o estabelecimento de critérios financeiros para as decisões sobre o investimento do capital; a administração do risco; e as operações, para assegurar que haja recursos suficientes, sejam na forma de excedente de tesouraria ou de linhas de crédito, para cobrir eventuais déficits de caixa.
Sabe-se que uma empresa necessita obter lucro para a sua sobrevivência, as decisões
financeiras estão direcionadas para isso. Segundo Kwasnicka (1995) é importante que a
empresa saiba ter visão quanto ao que irá ganhar no futuro. Sabe-se que qualquer decisão
tomada erroneamente poderá afetar este ganho. É necessário que a empresa saiba controlar o
fluxo, a entrada e saída dos fundos para melhor planejar os ganhos. A análise é importante na
tomada de decisão, devido aos riscos que poderá ocorrer em consequência dos ganhos.
26
2.1.4 Administração da produção
As organizações produzem bens e serviços agregando-os valor para que os
consumidores e clientes se interessem pelos mesmos. A função da administração da produção
é de administrar o processo de tranformação deste bens ou serviços. Segundo Kwasnicka
(1995) produção é o produto bruto se transformando em algo que o consumidor deseja. O
consumidor precisa desejar o produto ou o serviço que a organização obtém, portanto, a
produção tem o papel de torná-los úteis para as pessoas.
É necessário seguir a tendência, os desejos e necessidades do público-alvo para que
possa ser possível alcançar o sucesso. A análise de mercado é fundamental para verificar se o
produto ou serviço será aceito pelo seu público. Segundo Wharton (1999) a produção é onde
está o sucesso de uma empresa. Entretanto, é preciso saber o que os consumidores procuram,
o que almejam, o que precisam. Através disto, a área financeira de uma empresa sabe onde
agregar valor em um produto ou até mesmo em um serviço. O valor que o consumidor espera,
ou seja, a utilidade, a qualidade, poderá ser influenciado pelas pessoas que possuem a função
de controle dos recursos, dos fundos na organização, pois, elas irão analisar se é necessário a
utilização de mais recursos ou não, de forma que o valor que se busca seja alcançado e com
um baixo custo.
A produção é o centro das organizações, ela produz e busca inovar constantemente
através de novas funções para os produtos que já atuam no mercado, novos produtos, novos
serviços e também serviços diferenciados daqueles que já existiam. Através da produção, se
cria diversos tipos de produtos e serviços com o conhecimento que se tem do mercado, do
consumidor. Para Kwasnicka (1995) conhecer, aprimorar um produto é possível mediante a
conclusão do mesmo, através das máquinas e tecnologia que foi aplicada. O processo gira em
torno de melhorias, a cada produto concluído se avalia a possibilidade de aprimorá-lo. E,
também, formas de aplicar novas produções, novas tecnologias, que enriqueçam o produto e
faça com que o torne além das expectativas.
Avalia-se a possibilidade de empregar novas tecnologias em todo processo de
produção, pois, verifica-se a necessidade de se adaptar e melhorar. A etapa de término e
avaliação de um produto, que é um elemento de saída do sistema de produção, é fundamental
para verificar o desempenho no processo produtivo. Permitindo assim, aderir a novos
equipamentos, máquinas, enfim, ferramentas que possibilitem a constante melhoria dos
processos fazendo com que haja uma aceitação ainda maior por parte dos consumidores.
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2.1.5 Administração de materiais
É a administração do transporte, movimentação de materiais, armazenamento,
processamento de pedidos e gerenciamento de informações com o propósito de atender as
exigências dos clientes. Esta função trata de investir em estoques, ter sistemas de distribuição
e fornecedores que ofereçam boas condições e insumos com a qualidade que a organização
precisa para que sua produção termine como planejada. Através de negociações com
fornecedores, tem-se benefícios como redução de custos e melhores prazos mediante as
compras, consequentemente, há um melhor planejamento dos produtos e serviços. Para
Francischini e Gurgel (2002) as organizações necessitam de estoque adequado, para que não
haja falta ou excesso de produtos. Planejar, também, ações ou processos e saber reaproveitar
insumos, recursos que possuem, não desperdiçando-os. Com isto, os resultados serão
surpreendentes. A relação entre esses aspectos é essencial para a organização ter processos
bem estruturados e possuir um diferencial.
Existem fatores que precisam ser considerados para melhor analisar alguns
processos. Prever a demanda, é um ponto importante para os estoques. Com base no consumo
de cada material, calcula-se o comportamento do consumidor diante daquele item, para poder
então analisar, garantir as necessidades dos consumidores com estoques menores, projetando
e distribuindo de maneira adequada.
É importante também reduzir o espaço de tempo entre reposições dos itens, para que
haja uma disponibilidade maior dos materiais. Gonçalves (2004) acredita que o alcance de
resultados pode ser possível com o planejamento, o que irá diminuir os custos com estoques
de uma empresa. Havendo uma distribuição eficaz, reduzindo o tranporte interno, o local para
estoque, que são os custos operacionais, os investimentos serão menores e os lucros serão
maiores.
2.1.6 Administração geral
Está ligada a todas as áreas explicitadas anteriormente. Analisa o desenvolvimento
da administração, as mudanças que refletem nas funções do administrador, as características
que ele deve ter e como isso pode ser complementado.
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Devido as mudanças que estão sempre ocorrendo, o conceito de administração geral
possui diferentes amplitudes. Para Wharton (1999) a administração geral está mudando. O
fato de um administrador geral que antes conseguia praticar a administração em todos os
setores de uma empresa de forma eficiente, está se desfazendo. O executivo consegue aplicar
a administração geral apenas quando são pequenas e médias empresas. Já em grandes
empresas, não é mais possível administrar de maneira que todos os aspectos estão ao alcance
dos empresários. Sabe-se que diferentes áreas estão inseridas em cada organização e um outro
ponto a ser analisado é o fator externo, o seja, o ambiente e o mercado em que atua. Por isso,
os executivos devem estar preparados para enfrentar todos os caminhos e obstáculos e ter o
conhecimento necessário de todas as áreas presentes na organização.
A administração geral busca agir de maneira eficaz, em todas as áreas, para que as
organizações utilizem estratégias unindo os clientes à organização. Suas ações têm
consequências. Portanto, necessita-se, além da exposição do que se deseja mostrar ao público,
muitas outras ações para poder conquistá-los.
O papel da organização é manter o público e interagir com a sociedade para que eles
se interessem pelos produtos e serviços que a mesma tem a oferecer. Os interesses de ambos
devem se relacionar. Segundo Kwasnicka (1995) para que a organização tenha suas atividades
destinadas à conquista de novos clientes e manutenção dos antigos, é preciso conhecer as
necessidades da sociedade e estar sempre em busca da satisfação. A forma de administrar e
utilizar os recursos são os pontos determinantes para uma administração eficaz. Uma empresa
nada mais é do que uma forma de alcançar o que a sociedade propõe, suas atividades estão
ligadas à isso.
2.1.7 Organização sistemas e métodos
Sabe-se que as organizações por mais que atuem no mesmo ramo de atividade,
possuem características que as tornam diferentes. Cada uma delas com sua cultura e clima,
peças fundamentais que constituem a imagem que a sociedade possui delas. Por isso, as
atitudes, os valores e regras impostas da organização é o que as define. Cury (2005) acredita
que as instituições mesmo possuindo características que as diferem, possuem o mesmo
propósito, servir a sociedade. As pessoas que fazem parte de uma instituição devem conhecer
as normas e saber seus deveres, diante do papel que elas têm perante a organização. Para
29
realizarem suas atividades, necessitam de regras, de normas que irão comandar todas as suas
atitudes. Portanto, este conjunto irá garantir que haja uma maior consciência por parte dos
colaboradores.
Para haver um ideal funcionamento da empresa é necessário que as atitudes, os
valores e as regras permaneçam em perfeita sintonia, fazendo com que todos dentro da
organização estejam engajados, interagindo uns com os outros. Desta forma, a empresa
consegue alcançar a eficácia necessária para atingir as metas traçadas.
Como todo sistema, a organização deverá se adequar ás mudanças do ambiente para
estar em constante evolução. Com o aumento da tecnologia e necessidade de satisfação do
cliente cada vez maior, deve haver uma preparação para mudarmos rotinas. Na tentativa de
buscar melhorias nas organizações, diversos estudiosos definiram métodos a serem
implantados que auxiliam-se na execução das tarefas de todos de maneira mais eficiente, com
um menor nº de erros e facilitando o processo decisório dos problemas.
Taylor (1999, apud ARAUJO, 2001, p. 20) “cada um deveria saber exatamente o que
fazer e deveria fazê-lo muito bem”. É importante seguir um padrão, equilibrando a empresa
sempre no mesmo nível. A padronização diminui incertezas e otimiza o tempo que é utilizado
em suas atividades, reduzindo percas desnecessárias e aumentando o controle.
Existem algumas etapas importantes para um desenvolvimento maior das
organizações. Segundo Araujo (2001) uma delas é, definir o problema, a fim de atingir o que
se pretende. Deve-se formular um caminho a ser percorrido, estabelecendo o que é viável e o
que não é viável. Assim, o problema se tornará possível de ser solucionado.
A apresentação dos problemas e a determinação do objetivo a que a empresa se
destina é o início de importância do processo, que nos permite chegar a etapas mais
específicas como as soluções para os problemas. Blake e Mouton (1975, apud CURY, 1993)
acreditam que toda organização possui um objetivo. O objetivo se encontra como uma
característica da organização, é a ele que as pessoas estão destinadas. É necessário que ele se
encontre de maneira acessível dentro da empresa para que todos possam contribuir para o seu
alcance. Para que os objetivos individuais e os objetivos organizacionais não entrem em
conflito, é preciso que os objetivos da empresa sejam de conhecimento geral. É necessário a
definição deste, para que todos os colaboradores estejam focados, trabalhando juntos no
mesmo caminho.
A partir daí, os métodos para se obtê-lo de forma ágil e eficaz permite gerar uma
vantagem competitiva. Uma organização nada mais é do que informações, situações e
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desafios nos quais as pessoas devem-se preparar para resolvê-los e estar atenta às tecnologias
e a concorrência cada vez mais acirrada e conhecedora de seu mercado.
Para o administrador desenvolver métodos e sistemas necessários à realização das
tarefas, ele deverá possuir habilidades. Para Montana e Charnov (2003) as habilidades de um
gestor se tornam de grande utilidade, de maneira que possam contribuir para os colaboradores.
Se o gestor possibilitar o conhecimento dessas habilidades para os trabalhadores, eles podem
produzir mais e ser mais eficientes. Sabe-se que além das habilidades as pessoas, tanto
funcionários quanto administradores, precisam ter conhecimento e atitudes para o
desempenho das tarefas e para o próprio desenvolvimento profissional.
Para o ajuste de comportamentos ou de qualquer situação que não se encontra nos
planos da organização são analisados os dados, as informações, através do levantamento. O
levantamento é o que faz o controle, com ele a empresa se torna mais enquadrada para poder
manter sua atuação de forma ideal, tomando decisões, realizando-as com as ferramentas
necessárias. Segundo Cury (2005) a tomada de decisão pode não ser exatamente a mudança
de uma situação que predomina e sim apenas uma maneira de praticar algo, de continuar a
patricar ou uma forma de inovar, de fazer com que a empresa tenha uma nova visão. Para a
organização permanecer no mercado, ela necessita de aprovação de seus clientes. Por isso, os
métodos e formas de conseguir suprir a qualidade que o cliente deseja é o que fará com que
ela consiga os resultados esperados. Conclui-se que, se a empresa almeja conseguir atingir um
nível superior, ter uma valorização, alcançando a satisfação de clientes e superando desafios,
deve buscar por melhores condições de realizar seus métodos. Os colaboradores precisam
estar atualizados, treinados e motivados, para que a empresa possa estar apta a concorrer com
a concorrência.
2.1.8 Funções da Administração
As funções de administração devem estar presentes em toda organização. É um
processo, um caminho para administrar de forma eficaz. Para Montana e Charnov (2003) é
necessário que o caminho que a organização percorra tenha um contínuo e lógico processo.
Sem este destino, as atividades não terão uma lógica de acontecimento, nada terá ordem e as
funções da administração não serão possíveis de serem praticadas. Toda atividade precisa de
31
um processo contínuo, com início meio e fim, para ter todas as funções ocorrendo sempre em
direção aos objetivos. As funções são: planejamento, organização, liderança e controle.
2.1.8.1 Planejamento
É uma função de suma importância, pois, sem ela não tem como desempenhar outras
funções com um bom resultado, todas dependem dela. Segundo Megginson, Mosley e Pietri
Jr. (1998) o administrador tem o papel de definir a missão da organização. É preciso defini-la,
saber o porquê ela foi definida e o que se pretende alcançar, determinando métodos e formas
para atingir os resultados pretendidos. O planejamento assim como, a organização, liderança e
controle, é necessário para que a organização possa alcançar os resultados que pretende.
Pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratégico e operacional. O
estratégico é estabelecido os objetivos enquanto no operacional, definido metas. “Uma meta é
o resultado esperado até o final de um ciclo orçamentário (ou outro que for determinado). No
começo do ciclo indicamos um resultado específico que queremos que ocorra no seu final”.
(MONTANA; CHARNOV, 2003, p.108). O planejamento operacional é o complemento do
estratégico, é uma maneira de saber chegar até trajetória final. No entanto, para definir metas,
são necessárias ferramentas, como cronogramas, por exemplo, mantendo um controle para o
desenvolvimento das atividades.
2.1.8.2 Organização
Organização é apontar os aspectos que foram constatados no planejamento e
determinar o que será feito para atingi-los, quais serão os recursos e passos necessários.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) acreditam que para o administrador atingir os objetivos
organizacionais é preciso que ele determine quais serão os recursos cabíveis, como eles serão
alocados e distribuir as responsabilidades para as pessoas incubidas.
Deverão ser analisados vários pontos como, por exemplo, as pessoas que irão ser recrutadas,
treinadas, etc., fazendo com que tanto a empresa quanto o funcionário se beneficie com isso.
“A primeira etapa importante no processo de organizar, portanto, é identificar as funções
necessárias ao cumprimento da missão. Essa é uma aplicação do enfoque sistêmico para
32
organizar, que começa de todo para ir aos detalhes [...]” (MAXIMIANO, 1995, p. 258).
Através da identificação de funções, tem-se a relação direta ou indireta entre todas as pessoas
da organização. A completa sinergia de todos os recursos: financeiros, humanos e físicos
trabalhando para que haja uma excelente produtividade é o que irá determinar uma
organização ou não.
2.1.8.3 Liderança
Liderança é a forma de interagir com os funcionários, refere-se a fazer com que eles
realizem as tarefas solicitadas pelo líder. Para tanto, irá depender das atitudes do líder, do
poder de persuasão para convencer as pessoas a seguir o exemplo dele. "É a função do
administrador de influenciar os funcionários para alcançar os objetivos, o que envolve a
qualidade, o estilo e o poder do líder, e também suas atividades relacionadas à comunicação,
motivação e disciplina" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p.18). O líder pode já
nascer com certas habilidades ou desenvolvê-las com o tempo, são essas habilidades que irão
defini-lo. Existem duas situações que podem fazer com que as pessoas o sigam. Para
Maximiano (1995) a primeira situação são aquelas pessoas que almejam seguir o líder da
organização, se submetem a função, buscando assim alcançar as metas da empresa. A segunda
situação é a da imposição, quando o próprio líder os conduz a função de liderar,
influenciando-os para atingir objetivos. Essas possibilidades são formas de liderar. Poderão
ser forçados por imposição, por talvez ser o administrador ou pelas habilidades que o líder
possui, fazendo com que os outros queiram acompanhá-lo, alcançando metas e seguindo
padrões e comportamentos.
2.1.8.4 Controle
O controle atua em todos os setores de uma organização. Para haver um controle
ideal, é preciso seguir respectivamente, planejamento, organização e liderança. Estas funções
sem ter o controle, não irão funcionar de maneira adequada. Controlar, segundo Megginson,
Mosley e Pietri Jr. (1998) é uma forma de seguir o planejamento, de dirigi-lo, de verificar se o
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plano está sendo realizado como foi determinado. Sem o controle não tem como certificar que
as atividades estejam sendo realizadas como a organização espera. “O processo de controle é
parte integrante do processo de planejamento. Quando se planeja um objetivo, é preciso
pensar antecipadamente nas formas de verificar e assegurar sua realização [...]”
(MAXIMIANO, 1995, p. 420). Ele é importante na elaboração do planejamento, inicia desde
quando a empresa define seus objetivos até onde é necessário se obter informações sobre o
projeto, atividade em si e termina até onde se compara entre o desempenho que a atividade
teve e o desempenho final.
2.2 Escolas e suas abordagens
Nesta seção se abrange as principais escolas e abordagens da administração. Através
delas é possível conhecer diferentes formas de posicionar-se frente à administração. “O estudo
das teorias nos ajuda a compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher
uma linha eficaz de ação [...]” (STONER; FREEMAN, 1999, p.22). Trata-se da teoria da
administração científica, teoria clássica e teoria da burocracia, que compõem a escola clássica,
teoria das relações humanas e teoria comportamental, que compõem a abordagem
humanística, escola estruturalista, abordagem de sistemas e teoria da contingência.
2.2.1 Teoria da administração científica
Inicialmente, no período da industrialização, as pessoas acreditavam em poucas
atividades no trabalho, tarefas restritas e com um padrão. Não pensavam que era necessário
criar novas regras ou melhorias através de nenhuma teoria. Após essa época começaram a
perceber que mudanças precisariam ser feitas. Os gerentes precisavam ser mais eficientes,
capacitados, para irem além das atividades rotineiras e baseados em uma teoria
administrativa. A partir daí, surgiram os estudiosos da administração.
Esta teoria deu origem a alguns princípios, os quais se destinavam à administração
científica. Os princípios revelam um objetivo central. Segundo Saito (2006) os princípios da
administração científica relacionavam-se com o objetivo principal. O que se procurava, o
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objetivo, era obter benefícios ou algo favorável para os funcionários e para o proprietário da
organização.
Acreditava-se em calcular a produtividade dos colaboradores. Através de um
cronômetro, era possível controlar o tempo para realizar cada atividade, a maneira como foi
feita e qual o custo que gerou. Para Nogueira (2007) havia um princípio que constataria quais
atividades levariam a fadiga, ao desgaste humano. Era necessário diminuir a quantidade de
atividades, tarefas, racionalizando-as. Para o funcionário se ajustar, padronizar-se, dividir as
tarefas e se especializar nelas era algo importante, pois, haveria uma maior produtividade.
Outra forma de obter produtividade é através da descrição dos cargos, como são executados e
como interagem com outras funções. Com isto, existiria a possibilidade de realização de
tarefas maiores. Para tanto, os funcionários precisavam de estímulos, algo que contribuiu foi
beneficiá-los com um prêmio por produção. Para estimular as pessoas a trabalharem mais se
fornecia uma remuneração maior, baseada na produção do funcionário. Algumas melhorias no
ambiente de trabalho também são importantes para a eficiência do colaborador. Saito (2006)
assim como Nogueira (2007) acreditavam na supervisão dos colaboradores. Para um trabalho
ser supervisionado de forma adequada era preciso que houvesse uma divisão por área, setor.
Esta divisão tornaria os supervisores especializados em apenas uma determinada área,
executando apenas uma função.
O trabalho foi compreendido de forma que com a cooperação, a eficiência e atitudes
haveria um maior aproveitamento das tarefas. E, consequentemente uma maior produção. No
entanto, percebia-se que a eficiência seria mais provável de ser alcançada por pessoas com
maior conhecimento, especialistas, e que trabalhadores não conseguiam se comprometer para
tal. (MONTANA; CHARNOV, 2003). Acreditava-se no indivíduo, no incentivo ao
desenvolvimento individual.
A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas salários mais altos mas também, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos [...] (MAXIMIANO, 2005, p.59).
Era necessário perceber a administração de uma organização de forma global,
levando-se em conta todos os aspectos. “Sua preocupação estava voltada à eficiência e à
eficácia da organização como um todo” (MONTANA; CHARNOV, 2003, p.18). É importante
saber que essas duas abordagens estão ligadas. Eficiência trata-se dos meios para alcançar os
objetivos da empresa, eficácia é o resultado, o alcance dos objetivos. Através dessa ligação as
organizações desenvolvem as atividades e procedimentos de forma ideal.
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2.2.2 Teoria clássica
Na teoria clássica das organizações acreditava-se que com certos padrões era
possível alcançar uma administração eficaz. Existia um pensamento de que a habilidade de
administrar era algo que podia ser ensinado, consequentemente, todos poderiam adquirir esta
habilidade. Para isto, deve-se conhecer o que a administração busca e “[...] não se deve
confundir administração com direção, que conduz a empresa e comanda todas as suas
funções, incluindo a administrativa [...]” (NOGUEIRA, 2007, p.120). É preciso ter em mente
que administrar depende de alguns fatores, do conhecimento das idéias centrais ligadas a esta
teoria, dos princípios que ela segue. Nogueira (2007) percebia que a administração obedecia a
uma ordem seqüencial de atividades, possuía etapas que tornariam os processos mais
estruturados. O conjunto de atividades como o planejamento, a organização, a liderança e o
controle faz com que a organização seja capaz de realizar qualquer tarefa.
Havia uma preocupação na forma com a empresa se apresenta, nos setores e funções.
Para Andrade e Amboni (2007) a organização era algo que vinha de cima para baixo, dos
maiores para os menores, dos executivos para com os operários, ou seja, de toda a empresa
com os seus departamentos. Com isto, buscou-se uma melhor forma de dividir a empresa,
fazendo com que a mesma tenha uma estrutura organizacional funcionando corretamente.
2.2.3 Teoria da burocracia
Assim como a teoria da administração e a teoria clássica, a teoria da burocracia busca
uma organização que tenha eficiência. Para tanto, é preciso haver uma padronização no que se
refere ao desempenho das pessoas que ali trabalham e que saiba ser previsível quanto aos
ocorridos, assim como também, saiba ter visão. Segundo Andrade e Amboni (2007) é
necessário que as organizações elaborem formas de dirigir, administrar de acordo com o que
está passando, com o que está enfrentando, para que a sobrevivência possa ser possível de ser
alcançada diante as transformações do mercado.
Para que houvesse uma organização ideal e que fosse de acordo com os padrões da
burocracia, era preciso buscar atividades e ações que pudessem atingir os objetivos da
empresa. Para Stoner e Freeman (1999) a palavra burocracia é associada a uma organização
36
que se preocupa com atividades e objetivos baseados na racionalidade. A racionalidade estava
ligada à divisão do trabalho, à maneira como ele é organizado e distribuído.
A burocracia era um sistema racional e necessário, uma maneira de controlar as
atividades buscando a eficiência e um aumento dos lucros. Deste sistema, surgiram alguns
princípios. Para Nogueira (2007) a formalidade era um deles. Haviam normas definidas e
formalizadas que deveriam ser obedecidas e praticadas por todas as pessoas da organização.
Como o sistema era adequado e formalizado, as pessoas poderiam ser substituídas a qualquer
momento, pois, continuará funcionando tanto com uma pessoa como com outra. Quem
liderava o sistema eram as pessoas que estavam no topo, ou, quem possuía um cargo mais
elevado. Para tanto, a escolha dos cargos dependia do mérito e da capacidade da pessoa. Os
funcionários deveriam ser profissionalizados e os administradores saber administrar os
recursos de forma otimizada e não possuí-los desfavoravelmente, beneficiando apenas alguns.
2.2.4 Teoria das relações humanas
A escola de relações humanas aborda assuntos relacionados a questões humanas. Os
estudiosos desta escola tentaram desvendar o homem. Foi realizada uma experiência para que
pudessem analisar o fator humano no trabalho. Segundo Saito (2006) tal experiência surgiu
com a finalidade de obter informações quanto à produtividade dos funcionários. Verificou-se
a relação entre a intensidade da iluminação no ambiente de trabalho com a eficiência dos
colaboradores. Elton Mayo foi um contribuinte para tal experiência. Após os primeiros
experimentos em relação a influência do ambiente não terem trazido resultados conclusivos,
Elton entrou no projeto como convidado.
Segundo Andrade e Amboni (2007) a partir desta experiência é que buscou-se
estudar outros aspectos ligados aos trabalhadores e ao ambiente de trabalho. Pôde verificar-se
que o homem deve interagir com outras pessoas, as tarefas dos homens não devem ser
individuais somente. O comportamento do homem está diretamente ligado à sua equipe de
trabalho e há regras e normas que devem ser obedecidas.
Acreditava-se que a motivação também era necessária para os funcionários. Ela
depende além deles mesmos, da visão que o administrador possui, da valorização e
compreensão de que sem eles não há organização. “Ao enfatizar as necessidades sociais, o
movimento das relações humanas avançou além da abordagem clássica, que tratava a
37
produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia [...]” (STONER;
FREEMAN, 1999, p.31). Foi através deste movimento que os indivíduos começaram a ser
vistos, a serem estudados. Esta escola contribuiu bastante para a evolução humana.
2.2.5 Teoria comportamental
A teoria comportamental surgiu devido à ineficiência quanto ao alcance dos padrões
de uma organização. Para Stoner e Freeman (1999) as pessoas não seguiam efetivamente as
regras, os padrões que eram impostos pelas organizações. Afim de uma melhor compreensão
dos motivos que levavam as pessoas a não seguirem os padrões que os administradores
propunham, buscou-se formas de trabalhar com o lado humano.
Segundo Andrade e Amboni (2007) é preciso ter uma visão no sentido de se
preocupar com as pessoas, é importante conhecer as necessidades dos indivíduos. À medida
que irão surgindo necessidades, os indivíduos se tornam insatisfeitos. Quando a necessidade é
saciada há um equilíbrio, um ajuste. Sabe-se que as ações das pessoas estão diretamente
ligadas a motivação, ou seja, a busca de meios para satisfazer os desejos e necessidades é o
que irá possibilitar a mesma.
Há outro fator importante relacionado a esta teoria. Diz respeito à tomada de
decisões. É um processo decisório o qual todas as pessoas estão habituadas a realizar. Para
Saito (2006) todo indivíduo se depara com situações nas quais é preciso tomar decisões. Irão
tomá-las a partir das informações que recebe, processando-as e possibilitando assim o
conhecimento delas. O conhecimento das informações fará com que as pessoas tomem
atitudes e obtenham opiniões sobre diversas situações.
2.2.6 Escola Estruturalista
Foi através da escola estruturalista que iniciaram o estudo de elementos e suas inter-
relações como um todo. Ela surgiu pela necessidade de complementar as relações humanas, a
qual buscava o entendimento apenas do indivíduo. Percebeu-se que “[...] o estruturalismo
considera os fenômenos ou elementos com referência a uma totalidade, considerando, pois, o
38
seu valor de posição [...]” (MOTTA, 1982, p.54). Com esta escola, iniciou-se uma visão geral,
global das organizações, deixando de se analisar somente áreas e pessoas.
O estruturalismo relaciona-se a diferenciação, a aspectos diferentes, podendo haver
então uma comparação. Thompson é um estruturalista que acredita que com os objetivos que
as empresas desejam alcançar, pode-se avaliar como tomar decisões em frente a eles. Para
Andrade e Amboni (2007) a essência desta escola se dá na idéia de que as organizações
dependem de vários esforços. Necessita-se, também, da contribuição de todos e de uma
sinergia entre os integrantes de uma empresa para poder avaliar situações diante de vários
aspectos.
2.2.7 Abordagem de sistemas
Esta abordagem é semelhante a da escola estruturalista. Acredita, em sistemas
analisados unificadamente e não em partes separadas. É vista diante de sistemas
organizacionais, mas, também, diante do ambiente externo. Referem-se tanto a sistemas
abertos como sistemas fechados. Stoner e Freeman (1999) acreditam que os sistemas são
elementos que se relacionam entre si. O sistema aberto se relaciona com o ambiente e o
sistema fechado não possui esta relação com o ambiente. As organizações, portanto, são
sistemas abertos, se relacionam com clientes, fornecedores, concorrentes. Sabe-se que todas
as empresas possuem relações com o ambiente, a única diferença é o grau de relação de cada
uma.
A teoria de sistemas acredita que não basta somente solucionar problemas, e sim
criar teorias, métodos de solucioná-los. Com estas teorias, posteriormente, pode-se
desenvolver um padrão de aplicação das mesmas. Ocorre assim, uma padronização, evitando
que os mesmos erros continuem. Andrade e Amboni (2007) acreditam que as organizações
dependem da adaptação ao ambiente inserido. É necessário verificar as limitações internas e
externas, identificar o seu lugar no mercado e a forma que se relaciona com o ambiente para
obter o crescimento.
39
2.2.8 Teoria da contingência
A análise das estruturas organizacionais está presente na teoria da contingência.
Acreditava-se que a estrutura interna da organização estava ligada com a estrutura externa.
Baseou-se na teoria dos sistemas no que diz respeito à interação com o ambiente. Considera
que as organizações se relacionam de várias formas com o ambiente, seja com clientes ou até
mesmo concorrentes. A diferença entre esta e as outras teorias está no posicionamento da
maneira de agir. Segundo Stoner e Freeman (1999) quando em uma situação aplicam-se
métodos confiáveis e eles ocorrem diferentes do esperado, os pesquisadores desta teoria
procuram uma resposta para o ocorrido. Tudo é relativo, não existe uma única maneira correta
de agir.
A estrutura de uma empresa assim como a sua forma de agir perante o ambiente
deverá estar em sintonia. “O modelo de gestão e de organização de uma empresa deve refletir
e ser compatível com as realidades internas e externas” (ANDRADE; AMBONI, 2007,
p.186). Acreditava-se que as organizações diferenciadas eram aquelas que sabiam como
interagir tanto em ambientes instáveis (turbulentos) como estáveis (tranqüilos). O sucesso de
uma empresa era devido à estratégia que ela tinha diante do ambiente que ela prevalecia.
2.3 Aspectos conceituais da qualidade total
Para entendermos sobre o controle da qualidade total, primeiramente, temos que ter
uma percepção do conceito de qualidade. Segundo Leite (2008) qualidade era definida como
algo que estava dentro do padrão. Atualmente, sabe-se que está ligada a satisfação do cliente.
A análise nos leva a crer que qualidade é um produto ou serviço que atende as necessidades
das pessoas, dos consumidores. Porém há outros fatores que devem ser levados em conta
como: a ausência de defeitos, preço, segurança, entrega no tempo esperado. Portanto para a
qualidade ser alcançada, a percepção do consumidor é o que prevalece.
Como a competitividade é algo que está sempre presente nas empresas, é necessário
adotar uma estratégia para conquistar clientes através de melhorias constantes dos processos.
Para obter a qualidade é preciso ter controle das atividades desenvolvidas na empresa, treinar
os funcionários para analisar, compreender e resolver os problemas, podendo gerar assim, a
qualidade total. Leite (2008) acredita que a qualidade total representa não só a busca da
40
satisfação do cliente como também de todos os elementos que fazem parte dela e de uma
organização eficaz em seus processos organizacionais.
O sucesso com o programa da qualidade total depende da cultura da empresa. Para a
implantação, a cultura deverá ser modificada em todos os níveis. Sabe-se que as empresas têm
certa resistência quanto à mudança, embora saibam que ela é fundamental para o processo ter
o resultado que se espera. “[...] a cultura está em tudo o que nos cerca, como a maneira pela
qual as pessoas vivem, como vivem, como se comunicam etc.” (CHIAVENATO, 2002,
p.181). Tudo melhora quando uma empresa se interessa realmente pelo processo de melhoria
da qualidade. Está nas pessoas que fazem parte da organização mudar ou não.
W. Edwards Deming, um especialista em qualidade, quando começou sua carreira
como engenheiro, acreditava no treinamento, nas técnicas de treinar e nas ferramentas
necessárias. Á medida que o tempo passou preocupou-se mais com a cultura, com a
organização em si. Deixou de lado as técnicas e começou a analisar a filosofia da empresa.
Constituiu pontos que descrevem o que defendia. Segundo Sashkin e Kiser (1994) um deles é,
estabelecer como um princípio a melhoria dos produtos e serviços. Além disto, a organização
deve focar na melhoria constante da qualidade. Para tanto, ela deve ser considerada o objetivo
básico da organização, antes mesmo do lucro. O lucro é o resultado da qualidade.
O mais importante é a melhoria do processo, priorizando o que o cliente precisa e
procura, manter os clientes e desenvolver cada vez mais o relacionamento que existe.
Deverá haver uma interação com o ambiente, pois o controle da qualidade total “[...]
considera as organizações como sistemas abertos que devem encontrar uma relação
apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência [...]” (VIEIRA, 1996, p.30). Para
gerar qualidade nos processos é preciso de um intenso comprometimento dos colaboradores,
assim como também, uma intensa relação com o ambiente por parte da empresa.
Todos dentro da organização devem correr atrás do objetivo e seguir as regras que
são implantadas. É essencial que os gestores tenham o comprometimento com os
procedimentos para que os funcionários percebam a importância e cumpram os requisitos.
A gestão da qualidade total depende de toda a organização. As ferramentas e técnicas
são necessárias, mas, o mais importante, é a cultura organizacional, a visão da empresa com
relação aos clientes. Segundo Campos (2004) para se obter qualidade é preciso estabelecer
uma meta e a forma de alcançá-la. A conscientização contínua de todos os membros da
organização é precisa para eles saberem que em uma empresa não pode haver erros, pois o
padrão de desempenho do produto ou do serviço deve ser de nenhum defeito. Acredita-se que
o erro seja inevitável, mas, se houvesse um maior controle, uma maior interação, pessoas mais
41
competentes ou capazes de produzir um produto ou serviço sem defeitos na primeira vez,
haveria um padrão de qualidade.
O comportamento organizacional é visto como uma combinação resultante dos
efeitos das diferenças individuais e contextuais, por isso as atitudes e comportamentos dos
funcionários contribuem e muito para uma organização.
Há outro ponto que deve ser analisado para se entender o mercado, o sistema
organizacional. Sashkin e Kiser (1994) acreditam que para a compreensão de situações
ocorridas no âmbito social é necessário entender os aspectos e objetos que as envolve e
selecionar técnicas e procedimentos para solucioná-las. Sabe-se que as técnicas são os meios
para se chegar aos fins. Os fins se destinam à qualidade, sendo assim resta às empresas a
padronização da mesma, em busca dos resultados. O começo de uma adequação para a
qualidade contínua é ter isso em mente, a prática vem com a disciplina na produção de seus
produtos ou serviços de acordo com os interesses do mercado consumidor.
Para a qualidade total é essencial o controle. Ao se falar de controle não se pode
deixar de comentar do ciclo que foi desenvolvido por japoneses, o ciclo PDCA. Cada letra
tem um significado. A sigla PDCA é formada pelas iniciais de quatro palavras inglesas.
Assim, P significa PLAN (planejar), D - DO (fazer), C - CHECK (checar), e A significa ACT
(agir corrretivamente). Para Cerqueira (2006) em um planejamento deve se determinar o que
pretende alcançar, quais os resultados pretendidos. A execução do plano, por o plano em
prática, é uma etapa importante, assim como verificar se está de acordo com o que foi
estabelecido. Caso não esteja, é preciso agir para corrigir o que está ocorrendo de maneira
inadequada e para que o processo continue. Estas são as etapas do ciclo, todas foram
estabelecidas para o controle e busca de melhorias nos processos.
Para um melhor entendimento do PDCA, as etapas são analisadas por categorias. A
primeira categoria é estabelecer as metas, determinando assim, a política da empresa. “Uma
vez determinada uma política, os objetivos tornam-se evidentes. Estes objetivos precisam ser
expressos concretamente em números [...]” (ISHIKAWA, 1993, p.61). Como os objetivos
precisam ser claros na organização, a política para demonstração dos mesmos deverá ser
também. Assim, os funcionários terão as informações que buscam e irão formular maneiras de
atingir os objetivos.
A segunda categoria refere-se aos métodos para atingir os objetivos, que diz respeito
a seguir padrões na organização. Ishikawa (1993) acredita que para os colaboradores
realizarem suas funções de forma eficaz, é preciso que a organização estabeleça padrões. A
padronização é o ponto básico para que haja qualidade, por isto, os métodos e procedimentos
42
que os indivíduos operacionalizam devem ser compartilhados para a equipe de forma que se
tornem normas. Sabe-se que para selecionar um método eficaz que possa alcançar os
objetivos é necessário um padrão, para que o método seja adequado a todos. A terceira diz
respeito à educação e treinamento, que nada mais é do que os colaboradores receberem
treinamentos para um melhor aprendizado. A quarta é sobre a execução do trabalho, esta
categoria é realizada de acordo com a anterior. Se houver um treinamento dos funcionários,
eles aprenderão e saberão executar o trabalho. Na quinta, verificam-se os efeitos, os
resultados da execução, se o trabalho está sendo realizado adequadamente. “Toda não-
conformidade observada deve ser tratada com a remoção dos efeitos indesejáveis. Devem
relatar ao nível de gestão de processo as não-conformidades que estão sendo observadas e
tratadas [...]” (CERQUEIRA, 2006, p. 81). Um administrador deve interferir, verificar,
quando algo não está ocorrendo como esperado, não basta só dar a ordem. Devem analisar
também a freqüência que o problema ocorre e o impacto que tem para a organização. E, por
último, agir de acordo com o necessário, tomar as atitudes que precisam ser tomadas em
relação aos resultados da execução, diante dos interesses da organização, buscando a
melhoria.
Para a constante melhoria de resultados foi desenvolvida outra ferramenta pelos
japoneses. KAIZEN, assim denominada no Japão, significa constante desenvolvimento,
melhoria contínua. Busca sempre chegar ao melhor, com o auxílio de todas as pessoas que
estão inseridas na organização desde o nível operacional até o gerencial. A melhoria contínua
deve estar voltada para os objetivos da organização em uma busca constante da performance
interna e dos clientes. Segundo Imai (1990) a qualidade se dá na constante melhoria de um
processo. Não basta apenas desenvolver uma melhoria, é necessário um contínuo
aprimoramento, que envolva todas as pessoas da organização. Esta idéia deve permanecer na
vida pessoal e na vida profissional. As pessoas necessitam e merecem de uma constante
melhoria em suas vidas.
Sabe-se que a administração japonesa tem sua visão voltada para procedimentos, já a
administração ocidental acredita-se ser voltada para o lado de inovar e alcançar metas. Para
Imai (1990) o conceito de KAIZEN é essencial para perceber as diferenças entre a
administração japonesa e a administração ocidental. As empresas em geral, estão inseridas no
mercado em constante competição, e cada vez é mais difícil se tornar competitivo, ter um
diferencial. Nota-se que as empresas ocidentais demoraram para terem a mesma visão das
empresas japonesas, que é estar preparado para atuar no mercado competindo de maneira que
os processos, as atividades, sejam desenvolvidas focadas no seu melhor.
43
Acredita-se, porém, que deve haver as duas visões em uma empresa, pois, não basta
só possuir uma melhoria contínua nos processos, mas também inovar, conquistar clientes
através de produtos e serviços diferenciados. “[...] Trata-se de um trabalho de revisão contínua
para fazer tudo mais barato, mais rápido e mais confiável [...]” (RANGEL, 1995, p.111). O
objetivo do KAIZEN , o que se pretende, é que as empresas consigam ter seus procedimentos,
processos, sem defeitos. Porém, para isto ser possível é preciso de colaboração, do trabalho
em equipe, prevenindo problemas e otimizando os custos da empresa de modo que o resultado
disso satisfaça os clientes, os funcionários e a ela mesma.
Com estas ferramentas, que buscam constantemente satisfazer as necessidades de
todos na organização, surgiu um programa que através de princípios estabelece normas e
procedimentos que contribuirão para o progresso organizacional.
2.4 Programa 5 sensos
O 5 sensos é um programa de melhoria para todas as pessoas da empresa, do
presidente aos operadores. Serve para as áreas administrativas, de serviço, de manutenção e
manufatura. Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor
comportamento para toda a vida. É necessário esforço para que o programa seja muito bem
sucedido. “[...] No fundo, o processo 5S nada mais é do que a prática de bons hábitos”
(RIBEIRO, 1994, p.18).
O programa deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseado em
educação, treinamento e prática em grupo. Uma forma de praticar-se o 5 sensos é resolver
problemas que saltam aos olhos, prosseguindo com a resolução dos demais de forma cada vez
mais elaborada e detalhista. Isso exige mudanças de comportamento e sem disciplina eles não
ocorrem.
2.4.1 Origem
Desenvolvido no Japão, o programa é uma metodologia utilizada para a melhoria dos
processos da organização. Contribui para a redução do desperdício de materiais, de tempo e
de espaço. É necessário uma coordenação em todas as áreas, para obter-se a qualidade total,
44
sendo muito utilizado para este fim, pois, educa as pessoas de uma forma mais prática.
Ribeiro (1994) acredita que os cinco sensos para algumas empresas japonesas é a base para
obter a qualidade total. Devido a amplitude que envolve, a adequação e prática dos sensos
torna-se uma filosofia que possibilita o alcance da qualidade em todos os aspectos.
O nome 5 sensos provém de cinco palavras do idioma japonês, iniciadas com a letra
"S" e que designam cada um dos princípios. São: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E
SHITSUKE. No Brasil, visando preservar a origem baseada na letra “s” utiliza-se a expressão
senso à frente da terminologia definida na tradução de cada um dos sensos.
2.4.2 Objetivos
Com a espera de um melhor desempenho dos funcionários, de um ambiente
agradável e com ótimas condições de trabalho, redução de custos, etc., é que as empresas
buscam por programas de melhoria da qualidade. Segundo Oliveira (1997), os principais
objetivos do programa dos 5 sensos são: melhoria da qualidade de vida, prevenção de
acidentes, melhoria da produtividade, redução de custos, conservação de energia, prevenção
quanto a paradas por quebras, melhoria dos ambientes freqüentados, melhoria do moral das
pessoas, incentivo à criatividade, administração participativa. Os objetivos para se implantar o
programa 5S se baseiam em aspectos humanos, físicos e operacionais. Como toda empresa
tem necessidades ligadas a esses aspectos é preciso estar em constante busca por melhorias
para se alcançar a tão almejada qualidade total. “Do ponto de vista organizacional, o 5S deve
ser implementado com o objetivo específico de melhorar as condições de trabalho e criar o
“ambiente da qualidade [...]” (SILVA, 1996 p. 23). O objetivo específico, o qual desencadeia
vários objetivos, está ligado com melhorias físicas e melhorias dos processos em geral. Pode-
se verificar que o programa 5S está diretamente ligado à melhorias para os funcionários, para
a empresa e para os clientes. A partir dos objetivos que se tem diante das melhorias, se
designou cada S.
45
2.4.3 SEIRI
Seiri significa organização. Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os
materiais úteis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada. Segundo
Ribeiro (1994) organizar é verificar os objetos necessários e os desnecessários, separando e
descartando conforme necessidade. Com a organização dos materiais, retirando tudo que é
inútil, tem-se várias vantagens. É uma maneira de facilitar o dia-a-dia nas organizações
evitando possíveis desgastes pela falta da mesma.
Alguns benefícios, segundo Franzoi (1999, p.07): liberação do espaço, liberação de
objetos para outros usuários, redução de desperdícios, entre outros.
2.4.4 SEITON
Seiton significa ordenação. Consiste em estabelecer um lugar para cada material,
identificando-os e organizando-os conforme a frequência do uso. Se utilizado frequentemente
o material deve ficar perto do trabalhador, caso contrário, deve ser armazenado em um local
mais afastado, para que não prejudique as tarefas rotineiras. Para Ribeiro (1994) a ordenação
acontece quando os objetos se encontram em locais adequados para o seu uso. Com isto, o
ambiente se torna mais agradável, mais bem visto e mais produtivo.
Com a ordem dos objetos e documentos existem alguns benefícios, segundo Franzoi
(1999, p.07): rapidez e facilidade na busca de documentos, objetos, redução de acidentes,
facilidade na comunicação, redução de tempo perdido, melhor aparência do ambiente de
trabalho.
2.4.5 SEISO
Seiso significa limpeza. Consiste em manter os ambientes de trabalho limpos e em
ótimas condições operacionais. Eliminando a sujeira, tem-se uma satisfação dos
colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, motivação, um maior equilíbrio físico e
mental e a preservação da imagem da empresa para com os clientes. Para Ribeiro (1994) as
pessoas devem buscar limpar o local de trabalho e materiais de cada um, pois, o ambiente é
46
visto pela organização, pelos clientes, enfim, por todos que passam e estão no local. Este
princípio diz que melhor do que limpar é não sujar, o usuário de cada ambiente deve se
conscientizar de manter a limpeza, não só do ambiente físico como dos equipamentos e
máquinas.
Existem benefícios devido a limpeza, segundo Franzoi (1999, p.08): satisfação dos
colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, motivação, preservação da imagem da
empresa junto aos clientes, maior equilíbrio físico e mental.
2.4.6 SEIKETSU
Significa asseio, ou seja, conservação. “Isto é executado através da padronização de
hábitos, normas e procedimentos” (RIBEIRO, 1994, p.17). Manter a organização, a limpeza e
a ordem, cuidando-se para que o que foi melhorado não retroceda.
Deverá ter-se esse senso, pois de nada adianta implantar se nao tiver a conservação.
Ela é a base para o sucesso de qualquer programa. Há diversas maneiras de conservar. Franzoi
(1999) acredita que ter os sensos de organização, ordenação e limpeza implantados e seguidos
constantemente, é uma forma de conservar. Porém, deve-se também, educar as pessoas para
terem disciplina, seguir procedimentos diários e estar ciente de que o programa não poderá ser
rompido.
Com a conservação, existe a prevenção assim como outros benefícios, segundo
Franzoi (1999, p.09): melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, manutenção de
pontos críticos, sempre em bom estado (áreas comuns), segurança do trabalho.
2.4.7 SHITSUKE
Significa disciplina. É necessário do comprometimento das pessoas, de seguirem os
princípios independente de supervisão. Para atingir este estágio é primordial ter atendido
satisfatoriamente os 4 princípios anteriores do 5S. Segundo Ribeiro (1994) e Franzoi (1999)
ter disciplina é cumprir normas, procedimentos, aderir à novos métodos da equipe de trabalho,
enfim, estar adepto a toda e qualquer exigência. Obtem-se assim, um comportamento
adequado e ideal para que a organização e o indivíduo se beneficiem.
47
Disciplina é fazer sem notar sequer que fez tarefa alguma, de modo espontâneo,
naturalmente. É o momento de se conscientizar para executar as tarefas como um hábito,
porém, sem achar que tudo está ocorrendo perfeitamente e não há no que evoluir.
Como os outros sensos, o de disciplina possui importantes benefícios, segundo
Franzoi (1999, p.09) “ [...] auto-análise e busca de aperfeiçoamento, incentivo a capacidade
criativa, desenvolver o espírito de equipe, eliminação da fiscalização”.
A filosofia dos 5 sensos se dá na compreensão de que é um compromisso com a
qualidade, com a melhoria integral do ambiente e das condições de trabalho. Através da
aplicação dos sensos, a alta direção deve se comprometer com a manutenção de sua
adequação.
2.5 5W2H
O 5W2H é uma técnica muita utilizada para elaborar métodos de resolução de
problemas. É uma ferramenta que auxilia o planejamento de qualquer problema que se
pretenda solucionar. Segundo Campos (1992) através desta técnica pode-se entender melhor
quais são os propósitos e operações que serão traçados em um plano. A partir daí, há uma boa
direção quanto aos caminhos que deverão ser percorridos.
Esta ferramenta irá possibilitar a realização de um plano de ação eficaz. Para tanto,
se faz necessário o uso de algumas perguntas. São elas: what? - o quê; who? – quem; where? -
onde; when? – quando; why? - por quê; how? – como; e how much? – quanto custa. O nome
tem sua origem a partir das iniciais em inglês.
Segundo Marrafa (2008) essas perguntas definirão: o assunto, quem irá executá-lo, o
setor que irá ser realizado, a ocasião, o por quê da execução, o método que será utilizado e o
custo para realizá-lo. É importante que todos participem e deem idéias, fazendo com que o
processo se torne participativo. Diante destas medidas a serem executadas há um melhor
planejamento e consequentemente uma chance a mais de se obter sucesso com o mesmo.
48
2.6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Constantemente escuta-se algo referente mudança organizacional, é um assunto o
qual as pessoas estão habituadas a ouvir. A amplitude é imensa, pois, a mudança está ligada a
diversos fatores, tanto internos como externos. Mudança é uma característica da globalização,
qualquer empresa tem que estar disposta a enfrentar os desafios que a atualidade impõe, assim
como se dispor a mudar aspectos internos e comportamentos de pessoas que não estão agindo
de acordo com os princípios e objetivos da organização. “Organizações de todos os tipos têm
deparado com cenários substancialmente modificados e, significamente, mais dinâmicos que
os anteriores. Essas mesmas organizações têm buscado firmemente a adaptação a esses novos
cenários [...]” (WOOD JR, 1995, p. 27). É imprescindível estar sempre mudando e também
renovando, não há como fugir desta realidade, sem a aceitação deste fator é estar condenando
a empresa a sua morte.
As empresas são obrigadas a mudar para enfrentar os desafios diante do mercado
turbulento e competitivo. “[...] O foco passou a ser mudar para criar uma performance
competitiva” (WOOD JR, 1995, p. 221). Porém acredita-se que para as mudanças ocorrerem
de forma a beneficiar a empresa é necessário que ela ocorra de forma lenta e com um certo
intervalo de tempo. Segundo Abrahamson (2006) foi comprovado cientificamente que o
número de mudanças ocorridas influenciam significativamente o insucesso da empresa, deve
ser estabelecido um intervalo de tempo adequado para cada mudança. Ocorre assim, um
equilíbrio entre elas. Para a sobrevivência da organização é ideal que o processo de mudança
seja feito com a integração de funcionários. Proporciona-se desta maneira, uma forma de que
eles se familiarizem com as idéias e procura-se não prejudicá-los quanto à estas mudanças.
Todos poderão se adaptar, tornando mais viável este processo. Quando a organização precisar
de uma nova mudança os funcionários já não irão ter uma atitude resistente a elas.
No passado, haviam empresas que estavam comodadas em relação à mudanças, para
estas que sofreram com isso, não tinha outra solução ou mudariam repentinamente ou
estariam condenadas. A partir daí, seria preciso criar uma nova empresa, descartando tudo o
que não contribuia, apesar de estarem conscientes dos danos que iriam ser causados com isto.
As mudanças deveriam ser em grande porte, criar um nova empresa, chamam-se isto de
destruição criativa. Para Abrahamson (2006) as organizações devem acostumar-se com as
mudanças, elas são necessárias para que não haja uma devastação. A destruição criativa, é a
devastação de uma empresa, faz com que a empresa não tenha mais existência. É um estado
49
em que não há opções, apenas reconstruí-la. A reconstrução é o método mais complicado de
ser aplicado, pois, é o início de um novo começo, de uma nova empresa.
Empresas que buscam outra alternativa para mudar com menos sofrimento, há uma
forma de reutilizar, ou melhor, recombinar de maneira criativa aquilo que a empresa possui.
Ferramentas, idéias, regras, enfim, tudo com um novo conceito. Uma opção menos
desgastante, pois, não terá que montar uma nova estrutura, e mais viável de ser aceita, embora
tenha empresas que a única saída é a destruição criativa. Para a opção de recombinar
elementos dá-se o nome de recombinação criativa. A mesma “[...] minimiza a destruição
desagregadora e sofrida usando ativos que uma organização já possui e recombina-os
criativamente de uma maneira nova e bem-sucedida” (ABRAHAMSON, 2006, p. 08).
Acredita-se que a recombinação além de ser implantada mais facilmente, devido a reorganizar
um projeto que já possui, há uma maior possibilidade de se obter o sucessso.
Existe, também, uma outra abordagem que se refere a saber quando mudar e
estabilizar quando possível. Esta alternativa faz com que as empresas enxerguem além da
hora de mudar, a necessidade de outras mudanças. É um equilíbrio entre o estável e a
mudança, com isto, é mais provável uma evolução gradativa na empresa, fazendo com que
alcance um nível ótimo de desempenho. O pacing, como é chamado, atua para controlar o
período em que pode-se manter a empresa como ela se encontra e o período em que ela
necessita de mudanças.
Não se pode negar de que a mudança é um processo fundamental para qualquer
negócio. As empresas terão que ser tornar mais fortes que as outras, terão que se igualar às
novas tecnologias e ter profissionais qualificados trabalhando nelas.
50
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Nesta seção busca-se obter dados importantes da organização. Através deles, se pode
adquirir um conhecimento maior da empresa em que foi realizado o trabalho. Os dados são
registrados para que, a partir daí, possam gerar informações que poderão contribuir para uma
posterior análise.
3.1 Caracterização da empresa
A Addmakler surgiu quando os diretores Hans Dieter Didjurgeit e Ari Leandro
Gonçalves decidiram montar seu próprio negócio, pois, já trabalhavam na área de seguros.
Eram funcionários da Herco Consultoria de Riscos, uma empresa de gerenciamento e
inspeção de riscos. Fundada em 1970, a Herco sempre buscou uma melhor conscientização
das empresas a respeito de riscos. Através de várias atividades, faz com que as mesmas
conheçam seus riscos de modo que possam prevenir e minimizar possíveis perdas.
Em março de 1987, Hanz Dieter Didjurgeit e Ari Leandro Gonçalves montaram a
Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda., juntamente com um terceiro sócio:
Alcides João Pavanello. É uma empresa que trabalha tanto com pessoas físicas como pessoas
jurídicas. Atua com seguros e disponibiliza a operação de resseguros. As seguradoras
realizam os resseguros quando o limite de cobertura de um seguro é superior ao que elas têm
disponível, ao que elas podem assumir. É feita uma divisão com outras seguradoras para que
seja possível alcançar a cobertura desejada e pago proporcionalmente a elas o valor da
cobertura que foi contratada. Há a possibilidade, se uma seguradora não aceitar o risco, de
transferir totalmente para outras seguradoras, caso ela não queira assumir tais
responsabilidades.
A Addmakler prioriza as necessidades dos clientes, atendendo da melhor maneira
possível e tendo preços competitivos. Estas características são seguidas rigidamente tornando-
se políticas da empresa, portanto, possui uma diferenciação com relação aos concorrentes. Em
1999, os diretores assumiram a sociedade da Herco. Com esta nova empresa incorporada, a
Addmakler pôde abranger a sua atividade fim para poder atender as expectativas do mercado.
Possui a matriz em Blumenau, e dez filiais distribuídas pelo país. São elas: Porto
Alegre, Caxias do Sul, Jaraguá do Sul, Curitiba, São Paulo, Conselheiro Lafaiete, Rio de
51
Janeiro, Volta Redonda, Posto de Maracanau e Videira. Há também as franquias que a
empresa possui nas cidades: Itajaí, Joinville e outra em Blumenau. A Addmakler pode contar
com um grande número de funcionários qualificados. A empresa possui, ao todo, 170
funcionários.
3.1.1 Parcerias e fornecedores
A empresa possui parcerias com corretoras e outras empresas. Trabalhando em
conjunto, a Addmakler pode atender seus clientes de forma personalizada e obter uma
vantagem que a difere da concorrência.
As parcerias entre as corretoras são formadas através de um consenso para que as
mesmas se equilibrem no que diz respeito à porcentagem de ganho que irão ter. As corretoras
parceiras são: Ágata Seguros, Terra Nossa Corretora de Seguros. Outras empresas parceiras:
Construprev (programa voltado ao ramo de construção civil), Catalyst Re (programa
empresarial), União Saúde (planos médicos) e Odonto Jaraguá (planos odontológicos). A
Addmakler tem exclusividade quanto à venda de serviços da União Saúde e Odonto Jaraguá,
através da parceria a empresa tem a possibilidade de vender estes serviços aos segurados. Há
também, através da ADD Avaliações, engenharia de avaliações e perícias e Herco Consultoria
de Riscos uma parceria com a Addmakler Administradora e corretora de Seguros fazendo
com que elas trabalhem em conjunto.
Com as seguradoras, de certa forma, há uma parceria. Porém, não é exclusiva. Para
os corretores venderem seus serviços de seguros é necessário se relacionar com as
seguradoras. Elas atuam de acordo com os interesses dos corretores, dentro de suas próprias
políticas. Todas as corretoras podem trabalhar com todas as seguradoras. Seguradoras que a
empresa trabalha: Azul Seguros, Allianz Seguros, HDI Seguros S/A, SulAmérica Cia
Nacional de Seguros, Tókio Marine Seguradora, Marítima Seguros, Liberty Seguros, Mapfre
Seguros, Minas Brasil Seguradora, Bradesco Seguros, Porto Seguro, Itaú Seguros, Chubb
Seguros, Royal & Sunalliance Seguros e Unibanco AIG Seguros e Previdência.
Há também, as parcerias com as vistoriadoras. São empresas que realizam vistorias.
Como a empresa necessita de muitas vistorias para poder efetivar os seguros, as vistoriadoras
auxiliam a empresa nesta parte. São elas: HE Vistorias, Vipper Vistorias, Linces Vistorias e
Brochweld Ltda.
52
Os fornecedores são fundamentais para o bom funcionamento da empresa, para
mantê-la e para o cumprimento dos compromissos com os clientes. Através desta idéia, a
Addmakler procura os melhores fornecedores, pois, irão contribuir para o abastecimento da
empresa. São fornecedores de: cartões, flyers, uniformes dos colaboradores, calendários,
cadernos de lembretes, envelopes, papéis, cartuchos, elásticos, clips, e materiais que são
utilizados em escritórios. Há também os fornecedores de materiais de limpeza e o fornecedor
que tem controle das entradas e saídas da empresa, o contador.
3.1.2 Missão e visão
Com a missão e a visão, pode-se obter uma maior compreensão da empresa. Elas irão
definir o caminho a percorrer e os princípios que irão obter para alcançá-lo. A missão é o que
a empresa procura ser. Deve ser clara e objetiva, definindo a estratégia da empresa. A
Addmakler possui a seguinte missão: Contribuir para a preservação de riquezas, através da
identificação e análise dos riscos pela prevenção e/ou transferência, com tecnologia de
vanguarda, inovação, agilidade e confiabilidade. Já a visão, é o que ela almeja, não
importando o tamanho do objetivo e sim o desejo de persegui-lo. A Addmakler possui a
seguinte visão: Ser percebida e reconhecida, nacional e internacionalmente, como a melhor
empresa na gestão de Riscos e Seguros do Brasil.
3.1.3 Objetivos
É através da busca pelos objetivos que as empresas analisam e tomam decisões. As
ações que a empresa irá tomar deverá se basear neles. Para isso, é necessário que todas as
pessoas inseridas na organização tenham uma visão adequada, comprometimento e ajam
sempre de forma que beneficie a organização possibilitando o alcance dos objetivos.
A Addmakler possui os seguintes objetivos:
• adequar as áreas e os funcionários a operarem em conjunto, dentro da nova
filosofia de gestão;
• agilizar as decisões;
53
• otimizar os resultados objetivando o cumprimento das metas contratadas;
• promover a redução de custos via integração de processos e decisões;
• preparar a empresa para tomar atitudes e adotar posturas mais ágeis e
agressivas no mercado;
• aprimorar a qualidade; e
• promover a integração entre todos os colaboradores.
3.1.4 Concorrentes
Sabe-se que o mercado está cada vez mais competitivo. Portanto, os concorrentes
estão sempre em busca de um espaço maior. As corretoras de seguros estão inseridas numa
fatia de mercado significante. Alguns dos concorrentes: Itajaí Corretora de Seguros, Milenia
Corretora de Seguros, Pinotti Corretora de Seguros, Atlântico Corretora de Seguros, Forbeci
Corretora de Seguros.
Quando se fala em concorrentes, pode-se analisar como a empresa está diante do
mercado. Para isso, é necessário um cálculo da participação de mercado. Existem fatores que
influenciam na participação de mercado de uma empresa. Com o crescimento do mercado de
seguros, os serviços oferecidos pela Addmakler se tornam mais cogitados. Verifica-se que as
pessoas estão cada vez mais preocupadas em preservar seus bens, devido à insegurança que
vem se instalando de forma imensurável.
Através de uma análise a empresa pode observar que seu serviço, ou, de certa forma,
produto, que mais vende é o seguro de veículos. A cada ano, o aumento de veículos que
transitam pelas ruas é significativo. Com isso, os riscos de ocorrências são grandes. Todos
estão expostos aos acidentes de trânsito. A empresa possui um número considerável de
clientes que adquirem o seguro de seu veículo.
Analisa-se a quantidade de veículos que a cidade de Itajaí/SC possuía no ano de
2007, juntamente com a quantidade de veículos que a corretora trabalhou durante este ano e
como ela se encontra no mercado. Realizou-se um cálculo verificando-se a quantidade exata
de seguros vendidos. A cidade é onde a empresa mais atua, portanto, o cálculo foi realizado
tendo como base a cidade de Itajaí.
Abaixo segue o quadro 1; demonstrando, mês a mês a quantidade de veículos
licenciados a cada mês e a quantidade de seguros vendidos.
54
2007
Mês Veículos Seguros vendidos
Janeiro 43.026 23
Fevereiro 43.177 28
Março 43.287 36
Abril 43.521 32
Maio 43.755 23
Junho 43.978 41
Julho 44.309 32
Agosto 44.632 31
Setembro 44.898 30
Outubro 45.142 25
Novembro 45.407 25
Dezembro 45.859 40
Total 45.859 366
Quadro 1 - Seguros vendidos da empresa na cidade de Itajaí
Fonte: Ciretran Itajaí e a empresa
Conforme mostra o quadro 01 pode-se notar a participação da empresa no mercado
de seguros, que é de 0,80%, porém, é necessário comentar que este valor não é específico. O
Ciretran (Circunscricional Regional de Trânsito) nos mostra o total dos veículos da cidade e
não o total de veículos que estão segurados. Esta análise serviu para se ter uma idéia do
quanto que a empresa atua. Pode-se verificar que é um número baixo, já que comparado com
o total de veículos da cidade. Portanto, a empresa pode explorar mais o ramo de automóveis,
pois, há uma chance de alcançar um número maior de seguros vendidos e obter uma maior
participação no mercado.
Há uma diversidade de produtos os quais a empresa trabalha. Existem alguns que se
consegue medir a participação de mercado, como o seguro residencial, empresarial e seguro
de vida. Quanto às residências e as empresas, a prefeitura possui registro dos imóveis. E, para
calcular a participação de mercado no seguro de vida, o IBGE poderá contribuir. Porém, a
acadêmica se baseou em informações apenas para o seguro de automóvel, que é o produto
mais comercializado na empresa e o público se interessa de forma incessante em obtê-lo.
3.1.5 Clientes
Há vários clientes de grande porte na Addmakler. Com a atual credibilidade
concebida pela confiança que a empresa possui de seus clientes, se torna ainda mais provável
55
conquistar novos e antigos clientes. A organização possui clientes potenciais como: Femepe
Indústria e Comércio de Pescados S/A, Arteplas Artefatos de Plásticos Ltda, Itapar Ltda,
Vitalmar Comércio e Indústria de Pescados Ltda, Multilog S/A, e a própria Fundação
Universidade do Vale do Itajaí.
3.1.6 Estrutura organizacional
Através da figura 01 pode-se conhecer como a empresa está dividida. Analisam-se
as unidades de negócio inseridas na empresa juntamente com as unidades regionais.
Quadro 2: Organograma da empresa Addmakler
Fonte: A empresa
As unidades de negócio são as áreas em que a empresa atua. A área de massificado,
abrange seguros comercializados em massa, em grande escala. A área de benefícios refere-se
ao valor que as seguradoras devem pagar na liquidação do contrato para os segurados de
acordo com o limite de cobertura que eles possuem. Envolve seguros de previdência, saúde e
56
vida. A área corporate atende grandes contas, grandes empresas. Está ligada a todos os tipos
de seguros, exceto: benefícios e massificados. A Herco Consultoria de Riscos e a
ADDavaliações (avaliações patrimoniais) são áreas destinadas a implantação de programas de
gerenciamento de riscos e engenharia de avaliações.
3.1.7 Produtos e serviços
A empresa oferece produtos e serviços. São eles: seguros, prestação de serviços de
consultoria em seguros, gerenciamento de riscos, avaliações patrimoniais e assistência médica
e odontológica.
Com relação aos seguros, a Addmakler disponibiliza vários tipos: automóvel,
residencial, empresarial, vida, saúde, previdência, transportes, aeronáutico, equipamentos,
cascos marítimos, crédito à exportação, garantia, lucros cessantes, fidelidade, global de
bancos, fiança locatícia, riscos de engenharia, riscos de petróleo e riscos diversos.
No seguro de automóvel, existem opções que os clientes podem optar, são: seguro
total, ou compreensivo, no qual está coberto contra colisão, incêndio e roubo. Contra
terceiros, ou RCF.V (Responsabilidade Civil Facultativa de Veículos), no qual está coberto
apenas para colisões contra terceiros, cobre os prejuízos do terceiro quando o segurado é
culpado em um acidente de trânsito. Ou ainda, contra incêndio e roubo.
Os seguros residenciais são oferecidos para casas e apartamentos, tanto habituais
como de veraneio e campo. Há os seguros para condomínios, que podem ser: residenciais, de
escritórios e consultórios, mistos, comerciais, flats e apart-hotel e shopping center.
Quanto ao seguro empresarial, o cliente garante cobertura do local de risco da
empresa. Tanto empresas de comércio, prestação de serviços e indústrias podem contratar o
seguro. A empresa que deseja garantir o seguro de seus funcionários tem a opção de realizar
um seguro de vida. Nos seguros de vida, existem duas opções: o seguro de vida em grupo
(para várias pessoas) e também o seguro individual, no qual cobre morte ou sobrevivência de
um único segurado.
O produto saúde é comercializado para que os clientes garantam um reembolso de
despesas médico-hospitalares e odontológicas que forem obter. Portanto, toda despesa com
médicos, hospitais, dentistas são reembolsadas pela seguradora de acordo com um limite de
reembolso que é estipulado pela mesma.
57
Na previdência privada, a Addmakler realiza um plano para aqueles que desejam
garantir a aposentadoria, é um investimento, uma poupança. Através da previdência, o cliente
garante um valor próximo da renda que recebia quando estava ativo no mercado de trabalho.
A área de transportes é basicamente segurar as cargas transportadas nos veículos.
Cobre danos causados, roubos e desaparecimento das cargas. Podem ser cargas transportadas
por meios terrestres, aquaviários e aéreo. Há o seguro aeronáutico, no qual cobre: a aeronave,
Responsabilidade Civil contra terceiros e acidentes pessoais. A empresa trabalha também com
seguro de equipamentos, que podem ser móveis ou imóveis. E, seguro de cascos marítimos:
barcos, lanchas, iates e todo tipo de transporte marítimo.
Para as empresas que exportam, a empresa oferece o seguro de crédito à exportação.
Ele garante indenizações pelas perdas líquidas que tais empresas possam ter devido à falta de
recebimento dos clientes do exterior. No seguro garantia, é oferecido para órgãos federais,
estaduais, municipais, públicos e privados garantias referente ao cumprimento de obrigações
contratuais. Já o seguro de lucros cessantes é destinado a pessoas jurídicas que visam garantir
a manutenção da lucratividade e operacionalidade, quando ocorre uma paralisação da
atividade da empresa.
O seguro fidelidade é uma opção para os empregadores. Através deste seguro, o
empregador garante prejuízos com roubo ou qualquer ato que provoque danos ao patrimônio
realizados por funcionários. Já no seguro global de bancos, são cobertos os prejuízos materiais
com relação a valores e bens roubados, prejuízos com destruição ou desaparecimento de
valores e bens por qualquer causa e por qualquer pessoa.
Fiança Locatícia é um seguro que oferece garantia de pagamento de aluguel e reparo
de imóveis locados. Com ele, o cliente se previne de possíveis perdas quanto à falta de
pagamento dos inquilinos e danos causados por eles nos imóveis.
No seguro riscos de engenharia, são cobertos riscos decorrentes de falha de
engenharia, assim como, instalação e montagem, e, também, quebra de máquinas. Há o seguro
riscos de petróleo, no qual garante a cobertura de bens e responsabilidade civil relacionados às
atividades de prospecção, perfuração e produção de petróleo ou gás, no mar e na terra.
E, enfim, há o seguro riscos diversos. Ele garante diversas coberturas em uma única
apólice, em um único contrato. Abrange todas as modalidades de cobertura sem a existência
de condições específicas.
Quanto à prestação de serviços de consultoria, a Addmakler administra a regulação
de sinistros, assessora na escolha de planos para empresas e seus colaboradores, além da
manutenção e acompanhamento de seguros em vigência. Ela gerencia riscos através da Herco
58
Consultoria de riscos. Realiza avaliações patrimoniais, determinando o valor atual de mercado
dos bens da empresa e procura desenvolver alternativas para que a empresa possa ter
lucratividade em seu negócio. A Addmakler oferece, também, para colaboradores de seus
clientes, assistência médico-hospitalar em consultórios credenciados, hospitais e
ambulatórios, através de planos específicos da União Saúde e serviços de atendimento
odontológico prestados pela Odonto Jaraguá.
3.2 Resultados da pesquisa
Diante do tema proposto a acadêmica realizou uma breve pesquisa, a qual tinha
finalidade de obter dados dos colaboradores a respeito do programa. A questão que despertou
interesse e acredita-se que seja conveniente é saber se já possuíam a noção dos cinco sensos.
Os mesmos descreveram que conheciam em geral, algumas das etapas, porém, não a fundo.
Procurou-se conhecer também, se havia disponibilidade em realizar o programa cinco sensos.
Os funcionários não demonstraram nenhuma resistência à mudança e concordaram em
realizar, a fim de obter a melhoria dos processos da empresa.
3.2.1 Etapas e benefícios
Atendendo ao primeiro objetivo específico são apresentadas na revisão bibliográfica,
subitem 2.4, as etapas do programa e seus benefícios. Abaixo apresenta-se um resumo deste
subitem, de acordo com a revisão bibliográfica realizada.
• Etapa 1 Seiri - os benefícios desta etapa que podem ser obtidos são: liberação do
espaço; redução de desperdício; liberação de objetos para outros usuários.
• Etapa 2 Seiton – nesta etapa percebe-se outros benefícos: rapidez e facilidade na
busca de objetos; redução de acidentes; facilidade na comunicação; redução de
tempo perdido; melhor aparência do ambiente de trabalho.
• Etapa 3 Seiso – os benefícios que envolvem o Seiso são: satisfação dos
colaboradores; motivação; preservação da imagem; maior equilíbrio físico e
mental.
59
• Etapa 4 Seiketsu – o Seiketsu possui os seguintes benefícios: prevenção; melhoria
da qualidade; melhoria da produtividade; manutenção de pontos críticos;
segurança no trabalho.
• Etapa 5 Shitsuke – os benefícios são os seguintes: cumprimento de procedimentos
operacionais; auto-análise e busca de aperfeiçoamento; incentivo a capacidade
criativa; desenvolver o espírito de equipe; eliminação da fiscalização.
Estas são as etapas do programa e seus benefícios. Estes benefícios servem para que
haja melhorias em toda a empresa, fazendo com que as pessoas possam adequar seu
comportamento diante das necessidades para a qualidade total. Com eles, pôde-se adquirir um
conhecimento mais amplo das necessidades da empresa surgindo assim, uma otimização dos
recursos. A otimização dos mesmos se dá na maneira de utilizá-los. Saber utilizar, conservar,
limpar, enfim, estar consciente de que todas estas etapas que foram vistas servem para o bom
funcionamento e andamento da organização.
Antes do início da implantação foi elaborado um plano de ação (apêndice I), tendo
como base a metodologia conhecida como 5W2H. Este plano serviu de base para a
implantação do programa. Nele procurou-se prever todos os passos necessários para a
implantação das etapas. Desde a preparação até a avaliação final. A preparação consistiu em:
• elaboração do guia para ser entregue aos funcionários, apêndice III;
• elaboração do “painel 5 sensos”. Nele são demonstrados os resultados da
avaliação contendo: pontução obtida; conceitos e codificação com cores
(localizado no guia, anexo VII);
• confecção formulário de diagnóstico inicial (3 sensos), anexo II do guia;
• confecção formulário de auditoria final, anexo III do guia;
• registro de não-conformidades, anexo V do guia;
• roteiro para interpretação da aplicação do diagnóstico e auditoria (critérios de
avaliação), anexo II ao VI do guia; e
• formulário “inventário” para listagem dos itens descartados, apêndice II.
3.2.2 Necessidades identificadas
Diante de um formulário de avaliação dos três primeiros sensos, pôde-se verificar
como a empresa se encontrava naquele instante. Essa condição é apresentada no Quadro 3 a
60
seguir onde é demonstrada a pontuação obtida pela empresa em cada um dos sensos
avaliados. A pontuação foi determinada diante de um roteiro para interpretação dos itens e
aplicação das notas (anexo II ao VI), auxiliando tanto para o diagnóstico quanto para a
avaliação final.
3S Objeto da Avaliação Como verificar Nota (1 a 5)
Organização de materiais Acúmulo de materiais nas mesas, gavetas, prateleiras e armário
2
Tratamento de recursos Materiais largados em cima de armário e mesa
2
Otimização no uso de recursos
Objetos separados em locais de fácil acesso e por frequência de utilização
4
Utilização de recursos Materiais sem utilização 2
SEIR
I
PADRÃO DO SEIRI (%) 50%
Ordem da guarda dos materiais
Empilhamento de materiais sobre outros
3
Tempo de acesso para localizar materiais
Identificação de materiais 1
Localização Sinalização à distância 2
Disposição de compartimentos
Lay-out 5
Quantidade de materiais Mesas, cadeiras,armários, lixeiras, materiais de escritório em quantidade adequada (correspondendo ao lay-out)
5
SEIT
ON
PADRÃO DO SEITON (%) 64%
Higiene Sujeira acumulada 4
Preocupação com a saúde Níveis de poluição 5
Ambiente físico Paredes, pisos, vidros, mesas, cadeiras,
sofás e armários sujos 3
Limpeza sistemática Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente
3
Limpeza regular Sujeira acumulada 4
SEIS
O
PADRÃO DO SEISO (%) 76%
Quadro 3: Avaliação dos três primeiros sensos
Fonte: Ribeiro (1994, p. 97)
Percebe-se no Quadro 3 que houve três itens os quais foram com a nota máxima:
disposição de compartimentos; quantidade de materiais e preocupação com a saúde. Os
mesmos estão em ótima sintonia com o ambiente e de acordo com os critérios que o programa
61
estabelece. Os compartimentos (sala e banheiro), o lay-out da organização, beneficia todos os
colaboradores. Sendo um espaço com um tamanho adequado e agradável. Portanto, coube a
acadêmica dar a nota máxima para este item. A quantidade de materiais, também foi com a
nota máxima devido a estarem disponível e de acordo com as necessidades de todos. Quanto à
preocupação com a saúde, há uma conscientização geral, o lixo é separado, a limpeza é feita
regularmente o que contribui bastante também para a saúde organizacional.
Para uma melhor visualização do ambiente, no momento em que foi realizado o
diagnóstico foram tiradas fotos. Encontram-se a seguir no Quadro 4:
Acima há fotos que definem o ambiente anterior
Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional
Fonte: A acadêmica
Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional
Fonte: A acadêmica
Percebe-se nas fotos apresentadas no Quadro 4 uma grande quantidade de materiais
acumulados e largados em cima das mesas; o lixeiro cheio; objetos, papéis sem utilização
eram mantidos e também; material similar como os calendários no mesmo local. Na sequência
das fotos, a última que ali se encontra, pode-se verificar uma quantidade maior de papéis
62
empilhados. Porém isso ocorria dentro de armários como este e em local não visível como
uma mesa que havia na parte atrás da sala de trabalho, onde, havia alguns materiais
empilhados também.
Logo abaixo, no Quadro 5, há outras fotos que mostram locais diferentes do
ambiente organizacional:
Quadro 5: Fotos de outro ângulo do ambiente organizacional
Fonte: A acadêmica
Quadro 5: Fotos de outro ângulo do ambiente organizacional
Fonte: A acadêmica
Através das fotos demonstradas no Quadro 5, tem-se uma noção mais real do estado
anterior da empresa. Como se pode analisar, havia falta de identificação nos armários e
identificação inadequada nos documentos, não gerando um padrão. Havia também, materiais
como pastas; quadro, no caso, alvará da empresa, em cima do armário; papéis e documentos
empilhados e sem identificação adequada. A maioria dos itens citados no formulário de
avaliação foi visto nestas fotos de forma mais clara. Percebe-se o quão é importante a
63
implantação do programa e o quanto ela é necessária para os colaboradores. Esta visão mais
completa da situação da empresa auxilia as pessoas a perceberem o significado que o
programa tende a oferecer.
3.2.3 Treinamento
Para a implantação do programa, se buscou formas de realizar um treinamento
explicando e descrevendo a origem, assim como as etapas dos sensos e os benefícios de cada
uma. Foi realizado um guia para que os colaboradores pudessem entender melhor e o
consultar quando necessário. É importante citar que o treinamento das etapas dos cincos
sensos ocorreu de maneira simples. Foi realizada a apresentação das etapas e o guia
explicando todas elas. Dentro do guia há também um explicativo para realizar auditorias do
programa, com datas e formas de realizá-las.
Após o treinamento que a acadêmica efetivou sobre os sensos, os colaboradores
iniciaram com a implantação.
3.2.4 Implantação
A acadêmica propôs dar início conforme a ordem, com o senso de descarte. Para uma
organização adequada de toda a empresa é necessário o descarte. Portanto, todos estiveram
obstinados em descartar aquilo que não fossem mais utilizar. Isto é, tudo o que era inútil. Os
materiais que estavam no ambiente de trabalho e não possuíam nenhuma importância e
utilidade, foram separados, relacionados no inventário, apêndice II, analisados e dada a
destinação devida. Foram citados no inventário todos os materiais que não iriam mais ser
utilizados. Materiais como papéis que estavam sendo guardados sem nenhum motivo e fora
do seu tempo legal, informativos antigos, embalagens de materiais de limpeza, entre outros.
Conforme SUSEP (1999) deverá ser de cinco anos o prazo para manter apólices e documentos
relativos à seguros, portanto estes materiais deverão estar acima deste prazo para serem
descartados. Todos obedeceram este prazo.
A segunda etapa foi ordenar os objetos. O senso de ordenação diz que deve-se
identificar e ordená-los de acordo com a necessidade. Objetos como caneta, lápis, borracha,
64
grampeador, régua, mesas, cadeiras, lixeiras, enfim, todos que cada um possui o seu
individualmente, é dispensável a utilização de etiquetas para identificar. Já objetos de uso
coletivo como armários contendo os documentos da empresa, foi realizada a identificação do
conteúdo de cada gaveta, prateleira. Sendo que na porta foi colocado etiqueta identificando o
conteúdo de cada armário. Houve também o acréscimo de um arquivo e um computador para
que os funcionários pudessem se organizar melhor.
A próxima etapa é a limpeza. A limpeza é uma das necessidades básicas de qualquer
local. É ela quem irá tornar o local limpo e apresentável. Foi estabelecida uma limpeza de
modo que haja uma rotina semanal. Como a empresa já vinha fazendo de modo habitual. Essa
freqüência deve ser mantida, ressalvando que deve ocorrer em menor freqüência quando o
ambiente não estiver em bom estado, ou ainda, com lixeiras cheias. Todos os colaboradores se
dispuseram em manter seu ambiente de trabalho limpo.
A empresa conscientizou-se através do senso de conservação. Para continuar com os
resultados que foram obtidos dos três primeiros sensos, todos se dispuseram a conservar, tanto
com o descarte, com a ordenação e com a limpeza. Esta é uma etapa importante, pois, sem
esta as três primeiras tendem a se tornar necessárias, haja vista, a não manutenção do
ambiente de modo adequado. Portanto, como houve uma grande contribuição, foi alcançada
com sucesso. As pessoas seguiram o programa e participaram de forma eficaz para evoluir e
não retornar ao estágio anterior, quando foi implantado o programa.
Houve, também, a disciplina. A última etapa e a decisiva dos sensos. Para que todos
os sensos obtenham o alcance do que foi proposto, é preciso da disciplina. É o
comprometimento e participação das pessoas. Pela introdução, treinamento, e percepção que a
acadêmica obteve com relação aos colaboradores, pôde-se perceber que houve o
comprometimento e participação dos mesmos. Todas as pessoas tornaram o programa um
hábito, uma disciplina, na qual sem ela não seria possível atingir nenhuma etapa.
3.2.5 Auditoria
Após a implantação destas etapas, foi estabelecido um prazo para a realização de
auditorias necessárias para dar continuidade ao programa. O prazo que foi determinado é de
três em três meses, para que haja uma melhoria contínua e para a certificação de que ele esteja
realmente funcionando.
65
A acadêmica realizou então, a avaliação final. O que diferencia a análise da auditoria
e do diagnóstico é o senso de asseio e de disciplina, não foram avaliados no diagnóstico
inicial. Observa-se a seguir o Quadro 6 com as devidas pontuações que foram dadas na
primeira auditoria do programa.
5S Objeto da Avaliação Como verificar Nota (1 a 5)
Organização de materiais Acúmulo de materiais nas mesas, gavetas, prateleiras e armário
5
Tratamento de recursos Materiais largados em cima de armário e mesa
5
Otimização no uso de recursos Objetos separados em locais de fácil acesso e por frequência de utilização
5
Utilização de recursos Materiais sem utilização 5
SEIR
I
PADRÃO DO SEIRI (%) 100%
Ordem da guarda dos materiais Empilhamento de materiais sobre outros
4
Tempo de acesso para localizar materiais
Identificação de materiais 4
Localização Sinalização à distância 4
Disposição de compartimentos Lay-out 5
Quantidade de materiais
Mesas, cadeiras,armários, lixeiras, materiais de escritório em quantidade adequada (correspondendo ao lay-out)
5
SEIT
ON
PADRÃO DO SEITON (%) 88%
Higiene Sujeira acumulada 5
Preocupação com a saúde Níveis de poluição 5
Ambiente físico Paredes, pisos, vidros, mesas,
cadeiras, sofás e armários sujos 5
Limpeza sistemática Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente
5
Limpeza regular Sujeira acumulada 5
SEIS
O
PADRÃO DO SEISO (%) 100%
Práticas sistemáticas de 5S Elaboração de Rotinas do 5S e sistemática de reconhecimento
5
SEIK
ET
SU
Eliminação de fontes de sujeira Elaboração de planos e listas de pendências
5
66
Ambiente agradável Locais ventilados, iluminados e sem poluição
5
Acesso rápido e sem desgaste às
informações e recursos Exploração de controle visual 5
Apresentação pessoal Elaboração de Rotinas do 5S 5
Postura profissional Elaboração de Rotinas do 5S 5
PADRÃO DO SEIKETSU (%) 100%
Cumprimento de Rotinas do 5S 5
Pontualidade 5
Guarda de objetos em locais definidos
5
Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza)
5
Cumprimento do que foi
estabelecido
Roupas limpas e pessoas asseadas
5
SHIT
SUK
E
PADRÃO DO SHITSUKE (%) 100%
Quadro 6: Pontuação da auditoria
Fonte: Ribeiro (1994, p.98)
No Quadro 6 nota-se que os itens que foram com a menor pontuação da auditoria
foram: empilhamento de materiais sobre outros; identificação de materiais e sinalização à
distância. Os mesmos se encaixam no Seiton. Mesmo adquirindo a menor pontuação, estão
quase no nível máximo, alcançaram a nota 4.
Nota-se que em locais abertos não há materiais empilhados e apenas nos locais
fechados como armários e gavetas existem materiais sobre outros, mas de forma a não
prejudicar a ordem dos mesmos. São materiais como manuais de seguradoras; CD`s de
instalação de programas, agendas, enfim, objetos que devem ou precisam ser ordenados desta
maneira, um acima do outro. Os materiais são identificados e padronizados. Os materiais de
uso pessoal como caneta; lapiz; borracha; grampeador; calculadora; enfim, objetos que todos
possuem o seu apesar de serem propriedade da empresa não possuem identificação. Há uma
padronização no ambiente, todos que trabalham na empresa visualizam os objetos com
tranqüilidade e rapidez, devido a estarem etiquetados, facilitando o acesso. Apenas de uma
distância maior é que não se tem uma percepção, uma visão tão otimizada, o que se torna
natural.
67
No Quadro 7 é demonstrado o resultado da primeira auditoria comparada com o
diagnóstico inicial.
Resultado do Diágnóstico Resultado da auditoria Sensos
Por Senso Geral Por Senso Geral
SEIR
I
50%
100%
SEIT
ON
64%
88%
SEIS
O
76%
63%
100%
SEIK
ET
SU
100%
SHIT
SUK
E
OBS: Estes itens não obtiveram pontuação, pois os mesmos não foram avaliados no diagnóstico.
100%
97,60%
Data da Auditoria atual: 06/10/2008
Data próxima Auditoria: 06/01/2009
Auditado por: Anelise Pinotti Girardi
Quadro 7: Comparativo dos resultados das avaliações da empresa
Fonte: A acadêmica
Com este comparativo apresentado no Quadro 7 percebe-se que houve uma notável
melhoria entre o diagnóstico e a avaliação final. No geral obteve uma evolução de 34,60%. O
senso que mais obteve evolução foi o Seiri com 50%. Sendo que o Seiton e o Seiso evoluíram
na mesma proporção, com 24%. Os outros sensos, Seiketsu e Shitsuke obtiveram 100% como
resultado. Estes dois sensos não foram avaliados no diagnóstico, somente na auditoria. Pois,
estes são implantados após a conclusão da primeira parte do programa que consiste na
implantação dos três primeiros sensos. Acredita-se que a pontuação obtida dependerá
continuamente dos colaboradores, da capacidade de asseio e de disciplina dos mesmos.
68
Estabeleceu-se a data da próxima auditoria de acordo com a data atual, tendo como base a
avaliação trimestral para criar hábito ou cultura, garantindo assim, a continuidade do
programa.. Sabe-se que é preciso obedecer a prazos e datas para que o programa continue em
perfeito andamento e seja constantemente bem sucedido.
É importante comentar que os sensos foram avaliados por cores, e cada cor
corresponde a um significado. No Quadro 8 é apresentada a forma de interpretação dos
resultados obtidos na avaliação.
Pontuação Conceito Cor
81% á 100 Ótimo
61% á 80% Bom
31% á 60% Regular
1% á 30% Ruim
Quadro 8: Cores do comparativo de resultado
Fonte: A acadêmica
O Quadro 8 demonstra os resultados ou intervalos de pontuação, o conceito adotado
a cada intervalo e a cor correspondente aos intervalos de pontos e aos conceitos. A cor
vermelha significa ruim; a cor laranja regular; a cor azul bom e a cor verde ótimo. Essa
classificação tem como base a pontuação obtida na avaliação, seguindo os intervalos de
pontos acima apresentados.
Abaixo, encontram-se no Quadro 9 as fotos efetuadas antes do diagnóstico inicial e
depois da implantação do programa.
69
Anterior Atual
70
Quadro 9: Fotos comparativas
Fonte: a acadêmica
Percebe-se no Quadro 9 as fotos comparativas. Estas demonstram o estado anterior e
o estado atual da empresa. Com as duas imagens comparadas tem-se uma análise mais
completa e mais ordenada diante do diagnóstico e da avaliação final. Justifica-se a
importância da implantação dos sensos diante destas imagens. As ações foram implantadas e
estão funcionando na rotina organizacional. Também, como pôde ser visto por meio das fotos
que demonstram a situação atual das áreas, os funcionários contribuíram e se comprometem a
continuar com o programa. Proporcionando, assim, um trabalho em equipe e um ambiente
ainda mais agradável para se trabalhar devido aos diversos benefícios dos cinco sensos.
71
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que a seqüência dos objetivos específicos do presente trabalho foi
seguida. Apresentaram-se as etapas do programa para as pessoas; logo após verificou-se onde
iria contribuir, ou, as necessidades da empresa para com o programa; proporcionou-se
treinamento; a implantação e, por fim, a avaliação dos resultados. Este último item, que está
se tratando, é a parte que define o tema do trabalho, se foi alcançado ou se teve algum dos
objetivos que não pôde ir até as expectativas. Portanto, pode-se afirmar que todos os objetivos
específicos pretendidos foram alcançados, havendo assim, um bom resultado.
Partindo-se em busca da resposta para a questão abordada no início: “Quais os
benefícios que poderão ser conquistados com a implantação do programa 5 sensos para a
empresa ADDmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda”? Sabe-se então que este
questionamento agora já pode ser respondido. Pode-se dizer que a empresa conquistou
diversos benefícios para com o programa. Desde a ordem dos materiais até a melhoria dos
processos. Os colaboradores se adequaram com o programa e tiveram um bom
aproveitamento dele. Com o descarte, a organização e a limpeza, as atividades diárias
tornaram-se mais ágeis, desperdícios foram evitados e foi estabelecido um padrão.
Anteriormente, uma atividade demorava a ser realizada, pois, os armários não eram
etiquetados e os documentos não estavam na ordem certa, dificultando a execução das tarefas.
Com a implantação do programa, além dos arquivos, prateleiras e armários estarem com
etiquetas padronizadas, folhas utilizadas apenas em um lado, agora são reaproveitadas,
contribuindo para redução de custo e materiais e papéis em excesso em cima da mesa não
foram mais vistos. O que demonstra disciplina e um ambiente mais organizado.
A metodologia utilizada foi adequada. A tipologia foi aplicada corretamente,
permitindo que a acadêmica implantasse o programa, obtendo, assim, êxito em sua proposta.
A estratégia foi bem planejada para poder responder e analisar o problema. Quanto à coleta de
dados, como a acadêmica trabalhou na empresa em questão, ficou mais acessível. Realizou-se
a pesquisa explorando a situação da empresa, para poder avaliar a contribuição para com o
programa. A entrevista foi realizada de forma coerente, sendo a mais cabível para a proposta.
Enfim, todos os métodos que deviam ser utilizados neste tipo de pesquisa foram utilizados e
realizados com competência.
72
Os resultados obtidos diante da pesquisa atenderam as expectativas tanto da
acadêmica, quanto da empresa e da universidade. Todos os passos necessários para a
implantação do programa foram feitos, desde a apresentação das etapas e benefícios dos cinco
sensos até a implantação do programa com as pontuações adequadas. Citando também, que as
normas estabelecidas pela universidade foram obedecidas.
Com a colaboração de todos, foi realizado um trabalho de importância,
comprometimento e dedicação. Sem a disciplina dos colaboradores este trabalho não poderia
ter sido realizado. O ponto de destaque, portanto, foi este, sendo que para a implantação de
qualquer programa é necessário o comprometimento e dedicação das pessoas.
73
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76
APÊNDICES
77
Apêndice I - Plano para implantação do programa
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DO 5S
PREPARAÇÃO
O QUE FAZER POR QUE FAZER COMO FAZER PONTOS A OBSERVAR QUANDO
Preparar plano Definir etapas de implantação do 5S
Consultar livro Aproveitar conhecimento próprio Consultar outras áreas
01.07 à 10.08
Análise do plano Ter um plano coerente com as metas do órgão
Discutir o plano com os funcionários Verificar se o plano atende às expectativas
11.08
Anunciar o Plano de implantação
Oficializar a adoção do plano
Apresentar o conteúdo do plano aos funcionários
11.08
Treinar funcionários
Possibilitar o conhecimento e a aplicação do 5S por todos
Os funcionários estabelecem o horário junto ao coordenador
Tempo aproximado de treinamento - 2 horas Quantidade - 3 pessoas
12.08
Deflagrar campanha
Oficializar o plano específico
Divulgar através de reuniões
11.08 à 15.08
ONDE Na empresa QUANTO CUSTA R$ 0,00
EXECUÇÃO
Realizar o SEIRI Para eliminar todo o material desnecessário
Fazer uma grande limpeza
Providenciar materiais de limpeza. Neste dia todos devem participar com dedicação da limpeza do seu local de trabalho
13.08
Realizar o SEITON
Possibilitar acesso rápido e com menor desgaste
Ordenar, identificar objetos de acordo com o seu peso, forma e frequência de utilização Anotar as irregularidades de difícil solução
Providenciar materiais de identificação como etiquetas auto-adesivas; pastas; etiquetas de plástico
15.08
Realizar o SEISO
Identificar as fontes de origem de sujeira. Manter limpo o seu local de trabalho
Limpar todo o local de trabalho, inspecionando para identificar as fontes de sujeira Relacionar itens de difícil solução
13.08
Praticar o Para padronizar e Criar lista de
78
SEIKETSU manter as melhorias atingidas
verificação Executar melhorias e cuidar da higiene pessoal
18.08
Identificação do coordenador do programa
Para a continuidade do programa
Solicitar indicação por parte do gerente
Verificar quem está mais disponível
06.10
Praticar o SHITSUKE
Cumprir o que foi estabelecido
Cumprir os horários de início e fim dos trabalhos, intervalo para almoço e cafezinho Cumprir normas de segurança Cumprir os procedimentos operacionais Ser um bom companheiro de trabalho
06.10
ONDE Na empresa QUANTO CUSTA
Materiais de limpeza: álcool; limpa vidros; detergente e lustra móveis Etiquetas auto-adesivas; pastas suspensas; etiquetas de plástico; materiais para pasta suspensa; grampos; papel contact R$ 27,50
MANUTENÇÃO DO 5S
Avaliar o ambiente
Constatar a evolução do 5S Apresentar os resultados em forma de nota e, através do quadro de resultados, mostrar a situação do ambiente em relação ao padrão desejado
Aplicar formulário para avaliação do ambiente O coordenador discute o resultado com os funcionários
Fazer com uma frequência trimestral
06.10
Reconhecimento Estimular a prática do 5S
Reconhecimento das melhorias
06.10
ONDE Na empresa QUANTO CUSTA R$ 0,00
79
Apêndice II - Inventário (destino dos itens relacionados)
DESTINAÇÃO ITEM QUANTIDADE LIXO CONSERTO E/OU REUSO DOAÇÃO
Embalagem de material de limpeza
2 X
Cadeira 2 X
Manuais antigos das seguradoras
20 X
Calendário do ano de 2007
3 X
Calendário do ano de 2008
7 X
Papel contendo consulta referente situação de segurado
10 X
Informativos antigos 5 X
Recusa de proposta 9 X
Boleto vencido e não pago
3 X
Aviso para renovação de apólice
32 X
Comunicado das seguradoras
14 X
Formulário de endosso (antigo)
16 X
Email impresso 8 X
Relação de veículo - frota
5 X
Boletim de ocorrência 12 X
Atestado médico 8 X
Comprovante de inscrição no CNPJ
6 X
Contrato de sindicatos 5 X
Relação de funcionários das empresas
11 X
Informativos e dicas das seguradoras
7 X
INVENTÁRIO
80
Apêndice III
Guia do programa cinco sensos
Outubro 2008
81
ÍNDICE
1 ORIGEM........................................................................................................... 3 2 ETAPAS E BENEFÍCIOS....................................................................................................3 2.1 Seiri.......................................................................................................................................3 2.2 Seiton....................................................................................................................................4 2.3 Seiso.......... ...........................................................................................................................4
2.4 Seiketsu ................................................................................................................................4 2.5 Shitsuke ................................................................................................................................4 3 MANUTENÇÃO DO PROGRAMA....................................................................................5 4 NÃO-CONFORMIDADES...................................................................................................7 ANEXOS ...................................................................................................................................8
É importante citar que os arquivos mencionados no guia encontram-se
nos computadores de cada funcionário na pasta Meus Documentos.
82
Introdução
Este guia serve como base para o programa. É através deste que as pessoas poderão adquirir o
conhecimento que se busca para com o mesmo. Abaixo está descrito a origem do programa
assim como as etapas, significados e respectivos benefícios. Este serve para o treinamento dos
colaboradores.
Tem como objetivo principal orientar o responsável pela continuidade do programa
para que este possa saber o que deve ser feito. Deve ser realizado visando à melhoria
contínua, para o bom andamento do programa.
1. Origem
� Desenvolvido no Japão, o programa é uma metodologia utilizada para melhoria dos
processos da organização.
� A nome 5 sensos provém de cinco palavras japonesas, que iniciam com a letra “s” e
que designam cada um dos princípios.
� Contribui para a redução do desperdício de materiais, de tempo e de espaço. É
necessário uma coordenação em todas as áreas, para obter-se a qualidade total, sendo
muito utilizado para este fim, pois, educa as pessoas de uma forma mais prática.
� As palavras são: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. No Brasil, para
preservar a origem da letra “s” utiliza-se a palavra senso à frente do significado dos
sensos
2. Etapas e benefícios
2.1 Seiri
� Significa organização. Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os
materiais úteis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada.
� Com a organização dos materiais, retirando tudo que é inútil, tem-se várias
vantagens: liberação do espaço, liberação de objetos para outros usuários, redução
de desperdícios, etc.
3
83
2.2 Seiton
� Significa ordenação. Consiste em estabelecer um lugar para cada material,
organizando-os conforme a freqüência do uso.
� Com a ordem dos objetos e documentos, há: rapidez e facilidade no acesso, redução
de acidentes, facilidade na comunicação, redução de tempo perdido, melhor
aparência do ambiente de trabalho.
2.3 Seiso
� Significa limpeza. Consiste em manter o ambiente de trabalho limpo e em ótimas
condições operacionais.
� Eliminando a sujeira, tem-se uma satisfação dos colaboradores em trabalhar em
ambientes limpos, motivação, um maior equilíbrio físico e mental e a preservação da
imagem da empresa para com os clientes.
2.4 Seiketsu
� Significa asseio, conservação. Manter a organização, a limpeza e a ordem, cuidando-
se para que o que foi melhorado não retroceda.
� Com a conservação, existe a prevenção, assim como também: melhoria da
qualidade, melhoria da produtividade, manutenção de pontos críticos sempre em
bom estado, segurança do trabalho.
2.5 Shitsuke
� Significa disciplina. É necessário do comprometimento das pessoas, de seguirem os
princípios independente de supervisão. Para atingir este estágio é primordial ter
atendido os 4 princípios anteriores do 5S.
� Como os outros sensos, este possui importantes benefícios: cumprimento de
procedimentos operacionais, auto-análise e busca de aperfeiçoamento, incentivo a
capacidade criativa, desenvolver o espírito de equipe, eliminação da fiscalização.
4
84
3 MANUTENÇÃO DO PROGRAMA
Para que tudo ocorra da melhor maneira possível, otimizando todos os processos e
atividades da empresa, o comprometimento das pessoas se torna uma ferramenta importante.
Define o treinamento do programa e diminui a possibilidade de retrocesso dos sensos. Sem
esta conscientização, a operacionalização do programa não se direciona para o alcance de um
bom resultado.
Tudo o que foi e está sendo estabelecido e verificado neste guia serve para orientar e
manter o programa de forma a beneficiar a empresa. Além de manter o programa, há uma
tendência em estar sempre em evolução possibilitando atingir o padrão de 100% em todos os
sensos. As melhorias cada dia precisam ser alcançadas de forma que exista a qualidade dos
serviços, através de um bom atendimento; rápido acesso ao que se procura; motivação dos
colaboradores a trabalharem no ambiente; enfim todas as vantagens que os sensos oferecem e
que faz com que os funcionários adquirem.
Após o programa implantado procura-se realizar as auditorias no período
estabelecido de três meses. É uma maneira de estar continuamente verificando o estado, a
situação da empresa. Há alguns tipos de documentos que devem ser avaliados nas auditorias
para esta verificação.
Para realizar as auditorias deverá ser utilizado o FORMULÁRIO DE
AVALIAÇÃO DOS CINCO SENSOS (anexo I), e seguir as seguintes etapas:
1. Imprimir o formulário de avaliação que consta no arquivo eletrônico.
2. Utilizar os critérios de avaliação (anexo II ao VI), quando efetuar a auditoria.
3. Verificar todas as áreas envolvidas na auditoria (armários, prateleiras,
gavetas, mesas e balcão).
4. Anotar no formulário as notas que cabem a cada senso e objeto avaliado.
5. Após a auditoria deve-se somar a pontuação obtida em cada senso. Para se
obter a pontuação por senso e a pontuação geral, deverão ser digitadas as
notas no FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS CINCO SENSOS. A
forma de apuração da pontuação está descrita no quadro abaixo.
5
85
6. Após a apuração da pontuação de cada senso e geral deverá ser atualizado o
PAINEL 5 SENSOS (anexo VII). Para isto poderá utilizar o arquivo com o
mesmo nome e realizar os seguintes passos:
a) Abrir arquivo PAINEL 5 SENSOS.
b) Digitar na coluna do resultado anterior a pontuação atual que está
registrada no painel 5 sensos da auditoria anterior.
c) Digitar na coluna resultado atual a pontuação obtida na auditoria
recém realizada.
d) Atualizar as cores correspondentes a cada pontuação obtida seguindo
o quadro abaixo.
Pontuação Conceito Cor
81% á 100 Ótimo
61% á 80% Bom
31% á 60% Regular
1% á 30% Ruim
APURAÇÃO DA PONTUAÇÃO DOS SENSOS • Pontuação por senso - Divide-se a soma das notas obtidas pela pontuação máxima
possível em cada senso. • Pontuação máxima possível por senso:
• SEIRI = 20 PONTOS • SEITON = 25 PONTOS • SEISO = 25 PONTOS • SEIKETSU = 30 PONTOS • SHITSUKE = 25 PONTOS
Exemplo – SEISO: total dos pontos obtidos = 15 pontos, dividido por 25 (pontuação máxima possível) = 0,6, multiplicado por 100 = 60%
• Pontuação geral – Soma-se o total dos sensos e divide-se pela pontuação máxima de todos os sensos. Pontuação máxima geral = 125 pontos
• Exemplo – todos os sensos: total dos pontos obtidos = 98 pontos, dividido por 125 (pontuação máxima possível) = 0,78, multiplicado por 100 = 78%
6
86
e) Finalizar o PAINEL 5 SENSOS registrando a data atual da auditoria
e prever a data da próxima auditoria assim como também, quem irá
realizá-la.
f) Havendo alguma não-conformidade deverá ser preenchido o
FORMULÁRIO DE NÃO-CONFORMIDADES (Anexo III)
conforme descrito a seguir.
4 NÃO-CONFORMIDADES
Não conformidade é a constatação de uma situação que não está de acordo ou “não
conforme” com o programa que está sendo auditado. Em um último instante, após todas estas
análises e verificações deve-se considerar um item importante, porém, deixa-se para ser
analisado ao finalizar a auditoria. Este item o qual comenta-se é o formulário para registro de
não conformidade. Toda e qualquer tipo de ocorrência deve ser descrita, assim como deve-se
também, planejar uma ação para corrigir as ocorrências que não estiverem de acordo ao que o
programa estabelece.
7
87
ANEXOS
8
88
Anexo I – Formulário de auditoria
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DOS 5S
5S Objeto da Avaliação Como verificar Nota (1 a 5)
Organização de materiais Acúmulo de materiais nas mesas, gavetas, prateleiras e armário
Tratamento de recursos Materiais largados em cima de armário e mesa
Otimização no uso de recursos Objetos separados em locais de fácil acesso e por frequência de utilização
Utilização de recursos Materiais sem utilização
SE
IR
I
PADRÃO DO SEIRI (%)
Ordem da guarda dos materiais Empilhamento de materiais sobre outros
Tempo de acesso para localizar materiais
Identificação de materiais
Localização Sinalização à distância
Disposição de compartimentos Lay-out
Quantidade de materiais
Mesas, cadeiras,armários, lixeiras, materiais de escritório em quantidade adequada (correspondendo ao lay-out)
SE
IT
ON
PADRÃO DO SEITON (%)
Higiene Sujeira acumulada
Preocupação com a saúde Níveis de poluição
Ambiente físico Paredes, pisos, vidros, mesas,
cadeiras, sofás e armários sujos
Limpeza sistemática Depósitos de descartes cheios e/ou em quantidade insuficiente
Limpeza regular Sujeira acumulada
SE
IS
O
PADRÃO DO SEISO (%)
Práticas sistemáticas de 5S Elaboração de Rotinas do 5S e sistemática de reconhecimento
Eliminação de fontes de sujeira Elaboração de planos e listas de pendências
Ambiente agradável Locais ventilados, iluminados e sem poluição
SE
IK
ET
SU
Acesso rápido e sem desgaste Exploração de controle visual
89
às
informações e recursos
Apresentação pessoal Elaboração de Rotinas do 5S
Postura profissional Elaboração de Rotinas do 5S
PADRÃO DO SEIKETSU (%)
Cumprimento de Rotinas do 5S
Pontualidade
Guarda de objetos em locais definidos
Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza)
Cumprimento do que foi
estabelecido
Roupas limpas e pessoas asseadas
SH
IT
SU
KE
PADRÃO DO SHITSUKE (%)
PADRÃO ATUAL (%) PADRÃO ANTERIOR (%) EVOLUÇÃO (%)
90
Anexo II – Critérios de avaliação do SEIRI
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO - SEIRI (Descarte) NOTA
ITEM 1 2 3 4 5 Acúmulo de materiais nas mesas e superfícies horizontais
Não há evidência de preocupação em não deixar acumular materiais
Mesmo com a justificativa de que o acúmulo de materiais é temporário; ainda há bastante quantidade
Há materiais sobre mesas e superfícies horizontais, porém sem causar má impressão
Há poucos materiais, porém alguns sem identificação
Os poucos materiais existentes encontram-se identificados
Materiais largados em cantos de parede, em cima de armários ou em outras superfícies horizontais
Observa-se despreocupação em definir destino de vários materiais
Há justificativa de que os materiais largados serão descartados, mas não estão identificados
Há poucos materiais largados, porém não causam transtornos
Há alguns materiais largados, porém com identificação
Não há materiais largados
Materiais similares em um mesmo local
Observam-se vários materiais similares muito próximos, e às vezes sob responsabilidade de uma mesma pessoa, com pouco nível de utilização
Apesar das justificativas, ainda é evidente a não-otimização de recursos
Algumas pessoas ainda mantêm materiais similares
Há poucos materiais similares em um mesmo ambiente
Não há materiais similares em um mesmo ambiente. Os que existem têm um alto grau de utilização
Materiais Muitos materiais que não têm mais utilização são mantidos, sem plano evidente de descarte
Muitos materiais sem utilização são mantidos, porém há um plano para descarte
São mantidos materiais utilizados com baixa frequência
Algumas pessoas ainda mantêm poucos materiais sem utilização, ou materiais usados com baixa frequência
Todos os materiais mantidos são utilizados com frequência
91
Anexo III – Critérios de avaliação do SEITON
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEITON (Ordenação) NOTA
ITEM 1 2 3 4 5 Empilhamento de materiais
Há bastante materiais empilhados
Há muitos materiais sobre outros, porém alguns já estão sendo devidamente ordenados
Há poucos materiais sobre os outros. Em locais fechados a ordenação ainda é deficiente
Em locais abertos não há empilhamento de materiais. Nos locais fechados há poucos materiais empilhados
Todos os materiais são ordenados de forma que o acesso a um deles não desordena os demais
Identificação de materiais
A grande maioria dos materiais não está identificada. A identificação não é funcional para os que aí estão colocados
Apesar de muitos materiais terem identificação, a mesma não é funcional
A grande maioria dos materiais está identificada. Mas não existe uma padronização
Só não estão identificados com padronização alguns materiais de uso individual (mas de propriedade da organização)
Todos os materiais estão identificados obedecendo a um padrão estabelecido
Sinalização à distância
Não há sinalização que facilite acesso ao que está sendo procurado
Há pouca sinalização para facilitar o acesso
Há sinalização para o acesso ao que está sendo procurado, mas ainda não é tão funcional
Há uma sinalização padronizada, mas ainda exige alguns esforços para o acesso, principalmente por pessoas que não pertencem ao ambiente
Há um sistema de sinalização que permite o acesso imediato ao que está sendo procurado. O sistema utiliza cores e símbolos e preocupa-se com as pessoas que não pertencem ao ambiente organizacional
Lay-out A forma de distribuição dos recursos promove o desperdício de tempo e a falta de contato entre as pessoas
Há uma preocupação em otimizar os recursos, mas a sua forma de distribuição ainda é deficiente
O ambiente como um todo tem uma boa distribuição de recursos. Porém, ainda é dificultado o relacionamento entre pessoas de níveis e ambientes diferentes
Dentro de móveis e utensílios a distribuição dos recursos está sendo executada
A disposição de recursos facilita o acesso rápido, sem desgaste, e promove uma aproximação entre pessoas de níveis e ambientes diferentes
92
Anexo IV – Critérios de avaliação do SEISO
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEISO (Limpeza) NOTA
ITEM 1 2 3 4 5 Sujeira acumulada
Não há preocupação com a limpeza do ambiente
Os locais de pouco uso estão com sujeira acumulada
Há sujeira acumulada apenas em locais de difícil acesso
Há pouca sujeira apenas nos locais de difícil acesso
Não há sujeira acumulada em nenhum local do ambiente
Níveis de poluição elevados
Há evidência de pouca preocupação com o meio ambiente, inclusive com a saúde das pessoas
Apesar de o ambiente apresentar níveis elevados de poluição, já estão sendo executadas medidas para reduzi-los
O ambiente apresenta algum tipo de poluição, porém em níveis baixos
A pouca poluição existente está sendo monitorada. Há planos para bloqueá-la e/ou elimina-la
Não existe qualquer tipo de poluição. Há uma preocupação evidente com a natureza
Paredes e pisos sujos
Os pisos e paredes encontram-se sujos e desgastados, podendo provocar acidentes
Alguns pontos do piso e das paredes encontram-se sujos e /ou desgastados
Poucos pontos de sujeira em pisos e paredes. Não há desgastes
Há pouca sujeira em locais de circulação
Os pisos e paredes estão totalmente limpos. Não há nenhum ponto de sujeira
Depósitos de descartes
Há poucos depósitos para descarte de materiais; os que existem estão cheios
Os depósitos existentes não estão cheios, mas não há uma distribuição adequada
Há uma boa distribuição de depósito de descarte, mas não há preocupação na separação de materiais
Os depósitos de descarte estão distribuídos adequadamente, estimulando a separação de materiais. Há alguma deficiência na freqüência de retirada e/ou nas condições de higiene ao seu redor
Os depósitos de descarte estão distribuídos, sinalizados, classificados. Conservados e facilitam o seu esvaziamento. Os seus arredores não sofrem nenhum tipo de influencia negativa pela sua presença
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Anexo V – Critérios de avaliação do SEIKETSU
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SEIKETSU (Asseio) NOTA
ITEM 1 2 3 4 5 Elaboração de rotinas do 5S, e sistemática de reconhecimento
Não há rotinas do 5S. A prática é aleatória
Algumas rotinas são estabelecidas, mesmo assim só para algumas equipes
São estabelecidas rotinas para toda a equipe. Não há sistemática de reconhecimento
A sistemática de reconhecimento não é oficializada. Se for, não satisfaz o ego da equipe
Há uma sistemática de reconhecimento oficial e que satisfaz o ego da equipe
Elaboração de planos e listas de pendências
Não há planos para eliminação das anormalidades
Há algumas listas de pendências, porém não há definições de prazos e responsabilidade
Há listas de pendências com definições de prazos e responsabilidade, porém, estão desatualizadas
As listas de pendências estão atualizadas.
As listas de pendências estão atualizadas e há um plano para eliminá-las
Locais ventilados, iluminados e sem poluição
As condições dos locais de trabalho provocam desgastes físicos anormais.
Há algumas anormalidades nas condições dos locais de trabalho que prejudicam os colaboradores da empresa
As condições dos locais de trabalho são boas, necessitando de algumas melhorias
O local de trabalho é isento de poluição. Pequenos ruídos ou algumas lâmpadas queimadas ainda existem
O local de trabalho oferece conforto e segurança.
Exploração de controle visual
Não há evidência de controle visual. Há dificuldades para detectar o controle das coisas
Há algumas formas de promover visualmente o controle das coisas, porém, são esporádicas e oriundas de iniciativas isoladas
O controle visual está presente em boa parte do local de trabalho, embora não seja muito operacional
Muitas pessoas já desenvolveram seus controles visuais, porém não há padronização nem utilização de cores. O controle ainda não é em tempo real
Há controle visual em todos os ambientes e compartimentos. A utilização de cores e o controle em tempo real já estão plenamente em operação
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Anexo VI – Critérios de avaliação do SHITSUKE
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO – SHITSUKE (Disciplina) NOTA
ITEM 1 2 3 4 5 Cumprimento de rotinas do 5S
Nenhuma rotina do 5S é cumprida
Apenas algumas rotinas são cumpridas, mesmo assim só por algumas pessoas ou equipes
As rotinas do 5S são cumpridas, porém, ainda há necessidade da participação da liderança oficial para que aconteçam
Todas as rotinas do 5S são cumpridas sem necessitar de imposições. Alterações nas rotinas não são sugeridas pelas pessoas de todos os níveis
As pessoas de todos os níveis cumprem rigorosamente as rotinas estabelecidas e participam ativamente para sua criação ou revisão
Pontualidade Há uma acomodação generalizada com relação à impontualidade
Apesar de haver uma preocupação, a impontualidade ainda é alta
A maioria dos compromissos assumidos é cumprida.
Todos os compromissos assumidos são cumpridos pontualmente. Poucas pessoas continuam impontuais
Todas as pessoas têm um forte compromisso com a pontualidade. Todos os relógios estão acertados, e as reuniões são iniciadas pontualmente
Guarda dos objetos em locais definidos
Muitos objetos ainda são guardados ou largados em locais inadequados
Alguns objetos são guardados inadequadamente. Muitos não são recolocados na posição prevista e em boas condições físicas
A maioria dos objetos é guardada adequadamente. Alguns que não estão em boas condições físicas não são segregados dos demais
Nos locais fechados não são guardados inadequadamente os objetos, porém, são guardadas quantidades acima do estritamente necessário
Todos os materiais são guardados adequadamente. Há uma evidência em todos os lugares, de que os materiais ali mantidos são os estritamente necessários
Redução de recursos para manutenção da limpeza (pessoas e tempo de limpeza)
Ainda é alta a quantidade de pessoas que cuidam estritamente da limpeza
Apesar da equipe de limpeza ser reduzida, os usuários ainda dedicam muito tempo à limpeza
A equipe de limpeza restringe-se a recolher materiais descartados nos depósitos e fazer uma faxina eventual. Os usuários ainda dedicam muito tempo para manter o local de trabalho limpo
O local de trabalho é mantido limpo pelos usuários. É necessário pouco tempo para limpeza. Os locais de uso coletivo ainda não têm o padrão de limpeza desejado
Muitas ações foram tomadas para eliminar a geração da sujeira. Há sistemas que induzem usuários a descartar materiais no local adequado
Roupas limpas e pessoas asseadas
As roupas das pessoas estão sujas
A maioria das pessoas encontra-se com roupas limpas
As roupas estão limpas. Ainda há pessoas com roupas apresentando sujeira.
Todas as pessoas encontram-se com roupas limpas
Todas as pessoas apresentam-se limpas.
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Anexo VII – Painel 5 sensos
Resultado do Diágnóstico Resultado da auditoria Sensos
Por Senso Geral Por Senso Geral
SEIR
I
SEIT
ON
SEIS
O
SEIK
ET
SU
SHIT
SUK
E
Data da Auditoria atual: / /
Data próxima Auditoria: / /
Auditado por:
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Anexo VIII – Formulário de não-conformidade
FORMULÁRIO PARA REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE
Responsável: Data: Local: Classificação da Não Conformidade ( ) Interna ( ) Externa
Nome do Projeto: Empresa:
Descrição da Não Conformidade Caracterização da Não Conformidade 1ª ( ) leve ( ) média ( ) grave 2ª ( ) leve ( ) média ( ) grave Tipo da Não Conformidade ( ) Administrativa ( ) Comercial ( ) Projetos
Ação Corretiva A solução adotada foi satisfatória? ( ) Sim ( ) Não Em caso negativo, por quê?
Ação Preventiva (Esta ação deve evitar que a Não Conformidade se repita)
Parecer do Gerente ( )Administrativo ( ) Comercial ( ) Projetos Ação planejada foi aprovada: ( ) sim ( ) não Recomendação: _________________________________ Data: ___/___/______ Gerente
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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente do estágio ADDMAKLER ADMINISTRADORA E
CORRETORA DE SEGUROS LTDA declara, para devidos fins, que a estagiária ANELISE
PINOTTI GIRARDI, aluna do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – Univali, de 08/09/2008 a
27/10/2008, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí , 27 de outubro de 2008.
___________________________________
Jose Luiz Camargo
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Anelise Pinotti Girardi
Estagiária
Jose Luiz Camargo
Supervisor de Campo
Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
Orientador de Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.
Responsável pelos Estágios em Administração