Il nuovo ruolo del CFO tra competenze e leadership

GIOVANNA D’ALESSIOTreasurer, International Coatch Federation

The finance function now plays an increasing role in key decisions related to the business model and configuration of the business portfolio. Indeed, a new survey confirms that today's CFO responsibilities are akin to those of the CEO.[there is..] a major evolution of the finance function--from analyst to catalyst.

Financial Executive July-August , 2004

“In”trapreneur

Line Manager

ConfidenteCoscienza aziendale

Catalizzatore

“In”trapreneur

•• Cerca costantemente Cerca costantemente opportunitaopportunita’’ di creare di creare valore.valore.

•• Ha una mente commerciale Ha una mente commerciale e strategica.e strategica.

Line manager

• Gioca una parte chiave nella crescita dell’azienda

• Deve costruire un team forte nel quale inietta senso dello scopo.

Confidente

• Il CEO deve sentirsi completamente a suo agio nel discutere pensieri e idee, anche superficiali, con un CFO.

• Allo stesso modo, il CFO deve avere sicurezza della forza della relazione, costruita su reciproca fiducia e rispetto, per obiettare in una discussione.

Coscienza dell’organizzazione

Il CFO deve avere l’abilita’ di conoscere l’estensione dell’”area grigia” nella quale l’organizzazione puo’lavorare, definire dei confini virtuali, ed avere l’abilita’ di influenzare gli altri a rimanere in quel sentiero.

Catalizzatore

•• La funzione Finanza La funzione Finanza gioca oggi un ruolo gioca oggi un ruolo importante nello importante nello sviluppo di architetture sviluppo di architetture di management e di management e strutture di strutture di governance ed il CFO governance ed il CFO ee’’ sempre piusempre piu’’utilizzato come utilizzato come integratore chiave tra integratore chiave tra ll’’organizzazione dei organizzazione dei processi, la tecnologia processi, la tecnologia e le persone. e le persone.

Risultati trimestrali (o mensili?)

Sostenibilita’ a lungo termine

Vs.

Service

Making a Difference

Internal Cohesion

Survival

Relationship

Self-Esteem

Transformation

SERVICE TO HUMANITY

COLLABORATION WITH CUSTOMERS & THE LOCAL COMMUNITY

DEVELOPMENT OF CORPORATE COMMUNITY

CONTINUOUS RENEWAL

BEING THE BEST. BEST PRACTICE

RELATIONSHIPS THAT SUPPORT CORPORATE NEEDS

PURSUIT OF PROFIT & SHAREHOLDER VALUE

I sette livelli della coscienza organizzativa

1. client satisfaction 2. client collaboration 3. integrity 4. teamwork 5. humour/fun 6. quality 7. balance (home/work) 8. financial stability

La storia di due culture

1. bureaucracy L2. short term focus L3. internal competition L4. buck passing L5. cost cutting L6. customer satisfaction 7. information hoarding L8. profit

Smooth Sailing Sinking Ship

Cultural Performance

3 year results Smooth Sailing Sinking Ship

Assets under Management

+26% -80%

Staff turnover 0% >50%Performance Top quartile Bottom quartile

E’ difficile elevare il ruolo del CFO in questa area

Quando l’organizzazione (o il CFO stesso) si trova qui.

Il CFO come volano della cultura organizzativa

Su un periodo di 10 anni, le aziende che hanno intenzionalmente “gestito” la loro cultura hanno

superato in termini di risultati le aziende che non lo hanno fatto:

• Profitti 682% v. 166%• Valore dell’azione 901% v. 74%• Reddito netto 756% v. 1%• Crescita dell’occupazione 282% v. 36%

(Fonte– Kotter & Heskett)

ANZ Bank: Current Culture 2000 to 2005

2000 2001 2002 cost reductioncustomer focusshareholder valueaccountabilitycontinuous improvementprofitresults orientationachievementcommunity involvementcustomer satisfactionteamworkbeing the bestorganisational growthbureaucracybalance (home/work)long hoursproductivitybrand imagehierarchicalcan do approachcommitment

cost reductionprofitshareholder valueresults orientationaccountabilitycontinuous improvementcustomer focusbureaucracyachievementgoals orientationhierarchicalshort term focuslong hourscommitmentrisk aversion

1.2.3.4.5.6.7.8.9.

10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.

2003 customer focuscost reduction accountability continuous improvement achievement profit results orientationcommunity involvementshareholder valuecustomer satisfactionteamwork bureaucracybeing the best hierarchicalbalance (home/work) commitment long hoursorganisational growth brand image productivity

cost reductionshareholder valueaccountabilitycustomer focusprofitresults orientationcontinuous improvementachievementbureaucracybeing the bestcustomer satisfactiongoals orientationbrand imageorganisational growthlong hoursteamworkcontrolhierarchicalcommitmentcommunity involvement

Key: Enhancing values Limiting values

customer focus community involvementcost reductionaccountabilityresults orientationbrand imageachievementprofitbureaucracycustomer satisfactioncontinuous improvementshareholder valueteamworkbeing the bestbalance (home/work)performbest practicelong hoursorganisational growthhierarchical

2005

ANZ Bank: Evoluzione del prezzo delle azioni

$4.81$7.32 $8.00

$4.85

$10.98

$18.50

$0

$5

$10

$15

$20

$25

$30

Mar-98 Oct-03 Mar-06

• Talenti• Leadership sostenibile• Opportunita’ di

crescita• Ritorno sull’equity• Costo del capitale• Forte brand• Cultura vibrante

Share price

$9.66

$26.50

Tasso di crescita composto = 18% all’anno dal 1988

Intangible net assets per share

Tangible net assets per share

Focus Strategico:

$18.30

ANZ Bank: Evoluzione del profitto

ANZ Bank: Employee Satisfaction

49%58% 62%

72%78% 78% 82% 85%

0%

25%

50%

75%

100%

1999 Jul-00 Jul-01 Feb-02 Jul-02 Feb-03 Jul-03 Feb-04

Inizio del programma di trasformazione culturale

I CFO sono nella posizione privilegiata [e hanno la I CFO sono nella posizione privilegiata [e hanno la

responsabilitaresponsabilita’’] di indirizzare le scelte strategiche ] di indirizzare le scelte strategiche

organizzative, di business e di responsabilitaorganizzative, di business e di responsabilita’’ sociale.sociale.

Dove volete portare la vostra nave nei prossimi anni e Dove volete portare la vostra nave nei prossimi anni e

come volete equipaggiarla per questa navigazione?come volete equipaggiarla per questa navigazione?

Giovanna D’Alessiogiovanna@lifecoachlab.com