"If you never try, you'll never know"- En studie om strategisk utveckling och beslutsfattande i detaljhandelsbranschen

Författare: Oscar Andersson Alexander Nilsson Handledare: Fredrik Karlsson Examinator: Elin Funck Termin: VT-16 Ämne: Examensarbete Controller Nivå: Avancerat Kurskod: 4FE18E

i

Förord

Vi vill börja med att rikta ett tack till alla respondenter som har tagit sig tid och gjort

den här studien möjlig. Ett stort tack till vår handledare Fredrik Karlsson som har

bidragit med idéer och manat på oss att färdigställa ett arbete som vi är nöjda med.

Slutligen vill vi tacka vår seminariegrupp och vår examinator Elin Funck för att ha

bidragit med konstruktiv kritik under resans gång som har förbättrat vår slutgiltiga

produkt.

Oscar Andersson Alexander Nilsson

Sammanfattning Examensarbete i controller för Civilekonomprogrammet, 30 hp, Intuitionen för

ekonomistyrning och logistik, Linnéuniversitetet, Växjö.

Titel: ”If you never try, you’ll never know” – En studie om strategisk utveckling och

beslutsfattande i detaljhandelsbranschen

Författare: Alexander Nilsson och Oscar Andersson

Handledare: Fredrik Karlsson

Examinator: Elin Funck

Inledning: Teknologi har förändrat sättet som detaljhandlare gör affärer på ett fundamentalt plan. En av dessa förändringar är framväxten av multi- och omnikanalshandel. I strategiska förändringar sägs både information och verksamhetsstyrningen påverka vilka beslut som fattas. I en värld där produktionen av ny information ökar kraftigt finns svårigheter att veta vilken information som är relevant. Syfte: Syftet med studien är att kartlägga och analysera vilken information som används som beslutsunderlag och vilka "krafter" som drivit den strategiska förändring mot multikanalshandel i detaljhandelsbranschen. Vidare är syftet att undersöka hur verksamhetsstyrningen har använts och påverkat detaljhandelsföretag under den strategiska förändring. Metod: Utifrån studiens forskningsfrågor och syfte valdes en fallstudie som forskningsmetod. Efter genomförd fallstudie gjordes en kompletterande intervjustudie baserat på resultaten i fallstudien. Semistrukturerade intervjuer användes som datainsamlingsmetod. Slutsats: Många olika krafter och informationstyper har drivit förändringen till multikanalshandel. Företagskultur, en föränderlig omgivning och den stora tillgången av information påverkar detaljhandlare att fatta snabba beslut. Behovet av snabba beslut och en föränderlig omgivning påverkar utformningen av verksamhetsstyrningen som har en stor fokus information om kunder. Nyckelord: Detaljhandel, strategi, strategisk utveckling, multikanal, omnikanal, information, strategisk ekonomistyrning, beslut, beslutsfattande

Abstract Degree Project in Controlling, the Business Administration and Economic

Programme, 30 credits, Department of Management Accounting and Logistics,

Linnaeus University, Växjö.

Titel: ”If you never try, you’ll never know” – a study about strategic development and

decision making in the retail industry

Authors: Alexander Nilsson and Oscar Andersson

Tutor: Fredrik Karlsson

Examiner: Elin Funck

Introduction: Technology has changed the way retailers do business in a fundamental way. One of those changes is the emergence of multi- and omnichannel retailing. In strategic changes both information and management accounting are affecting the decisions. In a world where the production of new information is increasing rapidly it’s hard to know which information that are relevant. Purpose: The purpose of the study is to survey and analyse the information used as decision support and which forces that have driven the strategic change towards multichannel retailing in the retail industry. Furthermore the purpose is to examine how and why management accounting has affected retailers during the strategic change. Methodology: Based on the study’s research question and purpose a case study was chosen as research method. After completing the case study a complementary survey based on the results from the case study was conducted. Semi structured interviews were used as data collection method. Conclusion: Many different forces and information types have driven the change to multichannel retailing. Company culture, an changing environment and the vast access to information are affecting retailers to make fast decisions. The need for fast decisions and an changing environment affects the design of retailers management accounting, which has a focus towards customer information. Keywords: Retail, strategy, strategic development, multichannel, omnichannel, information, strategic management accounting, decision making

Innehållsförteckning

1Inledning...........................................................................................................................11.1Bakgrund................................................................................................................................11.2Problemdiskussion.................................................................................................................51.3Frågeställning.........................................................................................................................71.4Syfte.......................................................................................................................................71.5Studiensdisposition...............................................................................................................8

2Metod...............................................................................................................................92.1Fallstudiemedkompletterandeintervjustudie......................................................................92.2Genomförande.....................................................................................................................11

2.2.1Insamlingavteori..........................................................................................................112.2.2Strategiskturval............................................................................................................112.2.3Valavrespondenter......................................................................................................132.2.4Semi-struktureradeintervjuer.......................................................................................152.2.5Bearbetningochtolkningavinsamlatmaterial............................................................16

2.3Kvalitetsmått........................................................................................................................172.4Etiskaöverväganden............................................................................................................18

3.Teoretiskreferensram...................................................................................................203.1Detaljhandeln,enbranschiförändring................................................................................20

3.1.1Störreföretagochenmerkoncentreradhandel...........................................................203.1.2Globalisering.................................................................................................................21

3.1.3Denteknologiskautvecklingochdesspåverkan...............................................................223.1.4Multikanalshandel........................................................................................................223.1.5Omnikanal.....................................................................................................................233.1.6BigData........................................................................................................................24

3.2Strategiersuppkomstochutveckling...................................................................................273.2.1Strategiskpositionering................................................................................................303.2.2Tillväxtfaser...................................................................................................................31

3.3DenstrategiskaprocessenenligtPDCA-Cykelnochinformationsandvändningen..............333.3.1Plan...............................................................................................................................343.3.2Do..................................................................................................................................353.3.3Check.............................................................................................................................363.3.4Act.................................................................................................................................37

3.4Fråntraditionellekonomistyrningtillverksamhetsstyrning................................................373.5Verksamhetsstyrningidetaljhandeln...................................................................................38

3.5.1Prestationsmätningochnyckeltal.................................................................................383.5.2Styrningmedkundfokus................................................................................................393.5.3Styrningavdetaljhandlaressupplychain......................................................................40

3.5StrategiskEkonomistyrning..................................................................................................403.5.1Strategiskstyrningmedkonkurrentfokus.....................................................................413.5.2Benchmarking...............................................................................................................423.5.3Benchmarkingförstrategiskutveckling........................................................................42

3.6Informationförstrategiskutveckling...................................................................................453.7Konceptuellmodell..............................................................................................................46

4.EmpiriI...........................................................................................................................484.1FöretagA..............................................................................................................................484.2Presentationavintervjupersoner........................................................................................494.3Framväxtenavmultikanal....................................................................................................49

4.3.1Frånmultikanaltillomnikanal......................................................................................504.4Bigdata.................................................................................................................................53

4.5Strategiutveckling.................................................................................................................554.6Strategiprocessen.................................................................................................................574.7Verksamhetsstyrning............................................................................................................58

5.AnalysI...........................................................................................................................615.1Strategi.................................................................................................................................61

5.1.1HurblevFöretagAmultikanalshandlare?.....................................................................615.1.2Denentreprenöriellakraften.........................................................................................625.1.3Attfattabeslut..............................................................................................................635.1.4Strategiskpositionering................................................................................................65

5.2Informationförstrategiskabeslut........................................................................................665.2.1Konceptuveckling..........................................................................................................665.2.2Konkurrentinformation.................................................................................................665.2.3Internfinansiellinformation.........................................................................................675.2.4Kundinformation...........................................................................................................685.2.5Externakrafter..............................................................................................................695.2.6Bigdata.........................................................................................................................70

5.3Verksamhetsstyrning............................................................................................................715.3.1Kundorienteradstyrning...............................................................................................715.3.2Anpassadstyrningefteromgivning..............................................................................725.3.3Mångamåttochirealtid..............................................................................................73

6.EmpiriII..........................................................................................................................746.1Lindex...................................................................................................................................74

6.1.1Presentationavintervjuperson.....................................................................................746.1.2Lindexstartare-handel.................................................................................................756.1.3Omnikanalshandel........................................................................................................756.1.4Verksamhetsstyrning....................................................................................................766.1.5Bigdata.........................................................................................................................76

6.2SvenssonsiLammhult..........................................................................................................776.2.1Presentationavintervjuperson.....................................................................................786.2.2Öppningave-handel.....................................................................................................786.2.3Omnikanalshandel........................................................................................................786.2.4Verksamhetsstyrning....................................................................................................796.2.5BigData........................................................................................................................79

6.3Coolstuff...............................................................................................................................806.3.1Presentationavintervjuperson.....................................................................................806.3.2Öppningavfysiskbutik.................................................................................................816.3.3Omnikanalshandel........................................................................................................826.3.4Verksamhetsstyrning....................................................................................................82

6.4Prestationskläder.................................................................................................................836.4.1Presentationavintervjuperson.....................................................................................836.4.2Öppningavbutik...........................................................................................................836.4.3Multikanalshandel........................................................................................................846.4.4Verksamhetsstyrning....................................................................................................85

7.AnalysII..........................................................................................................................867.1Strategi.................................................................................................................................86

7.1.1Övergångtillmultikanalshandelochstorlek................................................................867.1.2Attfattabeslutefterstorlek..........................................................................................87

7.2Information..........................................................................................................................887.2.1Konkurrentinformation.................................................................................................887.2.2Internfinansiellinformation.........................................................................................897.2.3Kundinformation...........................................................................................................91

7.2.4Bigdataochstorlek......................................................................................................917.3Verksamhetsstyrning............................................................................................................92

7.3.1Verksamhetsstyrningistoraföretag.............................................................................927.3.2Verksamhetsstyrningimedelstoraföretag...................................................................937.3.3Verksamhetsstyrningsmåföretag................................................................................94

8. Slutsats.......................................................................................................................958.1Mångakrafterochinformationstyperharpåverkatstrategiförändringen..........................978.2Verksamhetsstyrningenrollförstrategiförändringen..........................................................988.3Egnareflektioner..................................................................................................................988.4Förslagtillvidareforskning..................................................................................................99

Referenslista....................................................................................................................100

Bilagor..............................................................................................................................113

Figurförteckning Figur 1: Big data ...................................................................................................................... 26Figur 2: Deliberate och Emergent strategy .............................................................................. 28Figur 3: PDCA ......................................................................................................................... 34Figur 4: PDCA kopplat till benchmarking ............................................................................... 43Figur 5: Informationsanskaffning ............................................................................................ 45Figur 6: Konceptuell modell .................................................................................................... 47Figur 7: Detaljhandelstrappan .................................................................................................. 59Figur 8: Beslutsprocessen ........................................................................................................ 64Figur 9: Modell över de "krafter" och informationstyper som har påverkat

strategiförändringen till multikanaler .............................................................................. 96 Tabellförteckning Tabell 1: Tillväxtfaser .............................................................................................................. 12Tabell 2: Valda företag och egenskaper ................................................................................... 13Tabell 3: Respondenter ............................................................................................................ 15Tabell 4: Fördelar och nackdelar i respektive kanal ................................................................ 23Tabell 5: Sammanfattning av företagen ................................................................................... 48Tabell 6: Företag A .................................................................................................................. 48Tabell 7: Sammanfattning av informationstyper och syfte ...................................................... 70Tabell 8: Lindex ....................................................................................................................... 74Tabell 9: Svenssons i Lammhult .............................................................................................. 77Tabell 10: Coolstuff ................................................................................................................. 80Tabell 11: Prestationskläder ..................................................................................................... 83Tabell 12: Användningsområden för konkurrentinformation .................................................. 89Tabell 13: Användning av intern finansiell information .......................................................... 90Tabell 14: Användning av kundinformation ............................................................................ 91

1

1 Inledning Studien behandlar detaljhandeln, en bransch som har präglats av stora förändringar de senaste

åren. Med särskild fokus på strategiskiftet från att endast vara tillgänglig för konsument genom

en kanal, till att idag domineras av multikanalhandel. Multikanalshandeln har i sin tur

utvecklats för att erbjuda kunder en sömlös upplevelse mellan företagens olika kanaler, det som

idag benämns som omnikanalshandel. Vidare diskuteras framväxten av den strategiska

ekonomistyrningen och dennes roll tillsammans med olika typer av information i strategiska

förändringar. De få empiriska bevis för att den strategiska ekonomistyrningen används i

praktiken, samt framväxten av nya informationskällor leder fram till studiens frågeställning

och syfte.

1.1 Bakgrund

Digitaliseringen av samhället har strukturerat om och ändrat det fundamentala sättet företag gör

affärer på (hui.se, 2016). Redan på 1950-talet började den digital tekniken användas i ett fåtal

företag och har idag vuxit till en självklarhet inom de flesta organisationer. Den initiala

användningen av digital teknik var att med hjälp av datorapplikationer stödja företagets interna

verksamhet. På senare år har internet möjliggjort nya möjligheter att sammanlänka företag med

deras kunder (Falk & Hagsten, 2015; Vijayasarathy, 2002). Detta resulterade i att en ny

försäljningskanal växte fram, e-handel. E-handel i sin enklast form kan beskrivas som

försäljning via en hemsida i en internetbutik. Enligt Srinivasan, Anderson och Ponnavolu

(2002) har e-handeln resulterat i en ökad flexibilitet, snabbare transaktioner mellan köpare och

säljare samt förenklade möjligheter att nå fler marknader. De senaste åren har e-handeln haft

en solid tillväxt och år 2014 ökade detaljhandeln över internet med 16% vilket kan jämföras

med den fysiska detaljhandeln som steg med 3.4% (hui.se, 2016). Enligt hui.se (2016) prognos

för 2016 förväntas en tillväxt av e-handeln i samma storlek som under förgående år. En

bidragande orsak till den stadiga tillväxten sägs vara att konsumenterna använder

mobiltelefoner och surfplattor i en större utsträckning än tidigare. Detta i kombination med en

aggressivare marknadsföring som riktar sig personligen till varje konsument leder till en ökad

försäljning (hui.se, 2016; Brynjolfsson, Hu & Rahman, 2013). Något som i sammanhanget bör

uppmärksammas är att trots den starka tillväxten av e-handel så står den enbart för 6.4% av den

totala omsättningen på detaljhandeln i Sverige (hui.se, 2016).

2

E-handelns tillväxt har också medfört att etablerade detaljhandelsföretag börjat öppna e-handel

(Geyskens, Gielens & Dekimpe, 2002). Med tanke på den stora konkurrens som råder i de flesta

branscher är e-handeln en nödvändig lösning för att bibehålla företagets konkurrenskraft på

marknaden (Dykert, Ivarsson och Widman, 2002). När ett företag med fysiska butiker utökar

försäljningskanalerna med e-handel benäms det i litteraturen som en Brick and click- strategi

(Bernstein, Song & Zheng, 2008; Fernández- Sabiote & Román, 2012; Ofek, Katona &

Sarvary, 2011; Pransarnphanich & Gillenson, 2003). Det finns fördelar med både e-handel och

fysiska butiker. Enligt Pransarnphanich och Gillenson (2003) är dessa fördelar av en sådan

särart att handlare är tvungna att använda sig av båda kanalerna för att ge konsumenten bästa

möjliga upplevelse. Några av fördelarna med fysiska butiker är ett större förtroende för

varumärket, bättre service och möjlighet att få produkten direkt när behovet uppkommer.

Fördelarna med internetbutik sägs vara ett större geografiskt upptagningsområde, enklare

möjlighet att jämföra produkter och ett större sortiment. Genom att kombinera båda kanalerna

kan företag dra nytta av alla dessa fördelar (Pransarnphanich & Gillenson, 2003).

Något som är extra intressant är att företag som startat som rena e-handlare har börjat öppna

fysiska butiker (Avery et al., 2012; Toufaily et al., 2013). Exempel på företag är Royaldesign.se,

Netonnet.se och Webhallen.se som alla har över 10 fysiska butiker i dagsläget (royaldesign.se,

2016; netonnet.se, 2016; webhallen.se, 2016). Handel som bedrivs i fler än en kanal har fått

benämningen “multichannel retailing” (Avery et al., 2012; Venkatesan et al., 2007; Toufaily

et al., 2013; Zhang et al., 2010). Stadiums vice VD, Bo Eklöf menar att i framtiden är det viktigt

för detaljhandlare att vara tillgänglig för kunden i flera kanaler (Sportfack, 2016). Han anser att

just det faktum att rena e-handlare har börjat öppna fysiska butiker är ett exempel på detta.

Zhang et al. (2010) argumenterar för att dagens detaljhandel präglas av företag som bedriver

multikanalshandel.

Olika författare har diskuterat huruvida e-handel verkar som ett komplement eller ett substitut

till de fysiska affärerna (Avery et al., 2013; Burt & Sparks, 2003). Dock visar studier att

försäljning i flera kanaler har en positiv effekt på företags finansiella prestation (Avery et al.,

2012; Berman & Thelen, 2004; Geyskens et al., 2002; Pauwels & Neslin, 2015). Just

kombinationen av e-handel och fysiska butiker har visat sig mer lönsam än kombinationen av

postorder och fysisk butik (Avery et al, 2012; Pauwels & Neslin, 2015). När e-handlare öppnar

fysiska butiker pekar båda studierna mot att den nya butikskanalen inte tar försäljning från den

befintliga e-handeln i någon nämnvärd utsträckning. Vidare argumenterar Pauwel och Neslin

3

(2015) för att ökningen i intäkter främst kan förklaras av den höjda köpfrekvens som uppstår

vid försäljning i flera kanaler. Dessutom kunde en ökad lojalitet hos kunder urskiljas vid

utökning av försäljningskanaler. Huang et al. (2016) har undersökt effekten när e-handlare

utökar sin handel med en mobilkanal. Resultatet är konsistent med tidigare nämnda studier då

författarna fann att e-handeln minskade något som en följd av kanalutökningen. Dock var den

totala ökningen i försäljningen såpass stor att minskningen ansågs som obetydlig.

En högre integration mellan kanalerna hos en multikanalshandlare leder till större

konkurrensfördelar än ifall kanalerna hanteras som två separata kanaler (Herhause et al., 2015;

Pransarnphanich & Gillenson, 2003). Handel i multikanaler där kunden får en sömlös

upplevelse mellan kanalerna benämns i litteraturen som ”omnikanalshandel” (Brynjolfsson et

al., 2013; Chattaerjee & Kumar, 2016; Grewal et al., 2016; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014).

En bidragande orsak till framväxten av omnikanaler sägs vara konsumenters möjlighet att

ständigt vara uppkopplad på internet genom exempelvis smartphones (Brynjolfsson et al., 2013;

Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Genom att ständigt vara uppkopplad kan konsumenter

jämföra produkter, hitta lägsta pris och ta reda på var en specifik produkt finns, allt i realtid

(Brynjolfsson et al., 2013). Dessa möjligheter har bidragit till att alltmer sudda ut gränser mellan

detaljhandeln och e-handeln (Bell et al., 2014; Brynjolfsson et al., 2013). Konsumenten kan

välja att samla information kring produkten från internet eller från en butik, och har därefter

valet att köpa produkten antingen via internet eller direkt i en butik. Enligt Bell et al. (2014)

beror dessa val till stor del på kundpreferenser, framförallt tidigare erfarenheter och vilken typ

av produkt som efterfrågas. Chattarejee och Kumar (2016) argumenterar för att konsumenter är

villiga att betala ett högre pris för produkter som är svåra att jämföra hos omnikanalhandlare än

hos rena e-handlare. Vidare menar författarna att en viktig förklaring av detta är den lägre risk

som konsumenten upplever hos en omnikanalhandlare vid exempelvis retur av en vara. Genom

att erbjuda en personlig service under och efter köp kan en omnikanalhandlare skapa klara

konkurrensfördelar gentemot en ren e-handlare (Chattarejee & Kumar, 2016).

Ett företags strategi har i litteraturen beskrivits och definierats på olika sätt. Enligt Chandler

(1990, s.13) är strategi ”the determination of the basic long-term goals and objectives of an

enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for

carrying out these goals”. En liknande definition ges av Porter (1996, s.64) som menar att

”Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of

activities to deliver a unique mix of value”. Båda definitionerna beskriver ett förlopp där

4

företaget medvetet planerar den väg som företaget ska ta och sedan handlar utefter den uppsatta

strategin. Mintzberg och Waters (1985, s.257) diskuterar strategi från en annan utgångspunkt

och menar att strategi kan beskrivas som ”a pattern in a stream of decisions”. Denna definition

öppnar för att strategin påverkas av andra faktorer än endast företagets egen vilja. Ett förlopp

beskrivs där företaget har en ”intented strategy”, den riktning som företaget avser att ta

(Mintzberg & Waters, 1985). Den strategi som sedan förverkligas, påverkas av yttre faktorer

som inte var planerade från början. Det resulterar att delar av ”intented strategy” inte

implementeras och benämns som ”unrealized strategy”. Vidare påverkas ”intented strategy”

av andra faktorer som gör att så kallade ”emergent strategy” växer fram. En ”emergent

strategy” är en del av den strategin som implementeras men som inte var planerat i ”intented

strategy”. Således utgör den del av ”intented strategy” som implementeras tillsammans med

”emergent strategy” det som blir företagets ”realized strategy” (Mintzberg & Water, 1985).

Den traditionella synen på ekonomistyrning är att den verkar som ett redskap för att

implementera och sprida strategin i företaget (Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus &

Nilsson, 2014; Simons, Dávila & Kaplan, 2000). Genom fastställande av mål och utvärdering

av prestationer kan ekonomistyrningen styra företaget i linje med uppsatt strategi. I början av

1980-talet började utvecklingen av det som kom att kallas strategisk ekonomistyrning

(Langerfield-Smith, 2008). Kritik riktades mot att traditionell ekonomistyrning inte

understödde strategiutveckling i tillräckligt hög grad (Simmonds, 1981). Enligt Simmonds

(1982) bör strategiutveckling vara något som arbetas med löpande i verksamheten, för att bättre

uppnå företagets övergripande mål. Dock saknas en allmän definition av begreppet strategisk

ekonomistyrning (Cinquini & Tenucci, 2010; Langfield-Smith, 2008; Nixon & Burns, 2012).

En av de tydligaste skillnaderna mellan strategisk ekonomistyrning och traditionell

ekonomistyrning är dock ett större externt fokus (Cinquini & Tennuci, 2010; Dixon, 1998;

Langfield-Smith, 2008; Nixon & Burns, 2008; Shank & Godvindarajan, 1992). Ett verktyg som

Simmonds (1982) presenterade som visar på det större externa fokus som präglar strategisk

ekonomistyrning är strategisk prissättning. Resonemanget bygger på att prissättningen i alltför

hög grad är baserad på intern information som vinstmarginal på produkten. Simmonds (1982)

menar att företaget därigenom missar den strategiska aspekten som priset har för att positionera

sig på marknaden. Genom att integrera information om marknadspriser för liknande produkt

kan en prissättning som är mer lönsam i längden uppnås (Simmonds, 1982). Ytterligare ett

exempel är Shank & Godvindarajan (1992), som argumenterar för hur en genomlysning av ett

företags värdekedja kan understödja företags strategiska val. Genom att inte bara fokusera på

5

kostnader och intäkter, utan fastställa vad som skapar värde för kunden sägs mer informerade

strategiska beslut fattas.

1.2 Problemdiskussion

Som tidigare diskuterat har alltså stora delar av detaljhandeln genomgått ett strategiskifte där

allt fler väljer att bedriva multikanalshandel. Detta är bara en av många förändringar som

branschen har genomgått de senaste åren. HUI-research släppte hösten 2011 rapporten

”Kampen om köpkraften”, där dessa förändringar diskuteras och presenteras. En stor förändring

är en större makt hos detaljhandlarna gentemot leverantörer. Detaljhandeln präglas idag av

större företag än tidigare som genom sin storlek kan pressa priser från leverantörer (HUI

research, 2011). Detta leder till att dessa redan stora företag växer sig större eftersom de kan

hålla lägre priser. Samtidigt sker det en koncentration av handeln till utpräglade

handelsområden, ofta i externa lägen utanför statskärnan. Alla dessa förändringar sägs ha lett

till en strukturell förändring av detaljhandelsbrancschen (HUI research, 2011). Niemeier et al.

(2013) menar att förändringarna i detaljhandeln är så pass stora att ett paradigmskifte har ägt

rum. Teknologiska framsteg har suddat ut tidigare gränser som hindrat nya företag att etablera

sig i branschen. Nu kan den som har möjlighet att locka till sig kundtrafik via internet bli en

detaljhandlare (Niemeier, 2013). Det finns externa krafter som har en stark påverkan på

detaljhandelsbranchen (HUI research Q2, 2016). Digitaliseringen samt globaliseringen sägs

vara de krafter som har störst påverkan på branschen senaste tiden. Det sker stora ökningar i

både handel från utländska e-handlare samtidigt som allt fler från utlandet väljer att handla från

svenska e-handlare. Detta leder till en högre konkurrens inom detaljhandeln då företag inte

längre bara konkurrerar på den lokala eller ens nationella marknaden (HUI research Q2, 2016).

Som tidigare diskuterats finns det inom litteraturen olika sätt att se på hur strategier utvecklas i

företag. Chandlers (1990) definition av strategi handlar om att sätta upp långsiktiga mål och

sedan arbeta mot att uppnå dessa. Sett från detta perspektiv har den strategiförändring som

detaljhandeln genomgått varit planerad som en del i att uppnå de långsiktiga målen för de olika

detaljhandelsföretagen. Det kan dock ifrågasättas huruvida det stora antalet företag som

använder sig av multikanalshandel, alla har planerat den strategiförändring på förhand.

Mintzbergs och Waters (1985) diskussion kring strategi ger en mer nyanserad bild. Där

författarna delar in den strategin som företag implementerar i en avsiktlig del och en del som

6

växer fram till följd av yttre påverkan. Den främsta anledningen till strategiförändringen inom

detaljhandeln i stort sägs vara den teknologiska utvecklingen (Brynjolfsson et al., 2013; hui.se,

2016; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Den teknologiska möjligheten att bedriva

multikanalshandel är något som växt fram, det är osannolikt att företagen skulle ha förutsett

denna förändring. Vidare sker som tidigare diskuterat strukturella förändringar av hela

detaljhandelsbranschen. När en hel bransch förändras på ett likartat sätt är det ofta ett tecken på

förändringar av förutsättningar, så kallade emergent strategies (Mintzberg & Waters, 1985).

Således finns det anledning att anta att en extern påverkan gör att hela detaljhandelnsbranschen

förändras. Bhimani (2015) argumenterar för att när ny information blir tillgänglig för företag

förändras utvecklas oftast strategin till följd av de nya insikter som information ger företaget.

Detta väcker nyfikenhet kring vilken typ av information som legat till grund för strategiskiftet

till multikanalshandel inom detaljhandeln. Enligt litteraturen är en mix av finansiell- och icke

finansiell information önskvärd för att stödja strategi-utveckling samt implementering av den

nya strategin (Anthony et al., 2014; Kaplan & Norton, 2001; Simons et al., 2000). Andra studier

har visat att den typ av information som används också påverkar strategiutvecklingen (Bhimani

& Langfield-Smith, 2007; Lorange & Scott Morton, 1974). Samtidigt ökar mängden av

information som finns tillgänglig och detta har lett fram till det nya begreppet ”Big Data”

(Goes, 2014; Mayer-Schönberger & Cukier, 2013; Ying, 2014). Big Data sägs möjligheter att

skapa nya insikter genom analyser som tidigare inte var möjligt (Mayer- Schönberger & Cukier,

2013; Ying, 2014). Att litteraturen argumenterar för att många typer av information är viktig

vid strategisk utveckling samtidigt som mängden information som finns tillgänglig ökar bör

försvåra valet av vilken information som företag använder för strategisk utveckling. Dessutom

sägs detaljhandelsbranschen präglas av att vara speciellt rik på data (Pousttchi & Hufenbach,

2014).

Detaljhandeln är en bransch som inte har studerats i någon större utsträckning. Samtidigt

argumenterar HUI research (2014) för att detaljhandeln är viktig för sysselsättningen i Sverige.

Sedan 1997 har antalet anställda i branschen ökat med nästan hundratusen. Kersmark och

Staflund (2015) har genomfört en av få studier på detaljhandeln. I den presenteras tre

huvudsakliga orsaker till varför detaljhandlare har valt att bedriva handel i flera kanaler; för att

tillmötesgå kundernas krav, för att optimera de enskilda försäljningskanalerna och för att få en

konkurrensfördel. Studien visar dock inte vilken typ av information som har legat till grund för

att inse dessa fördelar med multikanalshandel. Samtidigt som den inte diskuterar eller tar

hänsyn till tidigare nämda förändringar som hela detaljhandelsbranschen genomgår. Att det är

7

kunders uppfattning som är en av anledningarna till strategiskiftet tyder på en viss användning

av strategisk ekonomistyrning då en större extern fokus på exempelvis kunder är ett av

huvuddragen i den. Trots att den strategiska ekonomistyrningen ska fungera som ett stöd för

strategiutveckling har den haft begränsad genomslagskraft i praktiken (Langfield-Smith, 2008;

Nixon & Burns, 2012). Samtidigt kan nya verktyg som big data också hjälpa företag att få större

information och förståelse för kunder (Bhimani, 2015). Det väcker nyfikenhet till hur och vilken

typ av information som företag använder för strategiutvecklingen. Speciellt då informationen

som finns tillgänglig ökar dramatiskt (Mayer-Schönberger & Cukier, 2013). Dessutom menar

Niemeier (2013) att utvecklingen i informationsteknologi har varit en drivande faktor i

utvecklingen av detaljhandelsbranschen sedan 1960-talet. De teknolgiska framsteg som görs nu

sägs vara ett stort steg framåt i jämförelse med de små steg som tagits innan. Vidare anser

Niemeier (2013) att detaljhandlare precis har börjat inse vad dessa framsteg kan göra för dem.

Att studera denna bransch under utvecklingen av multikanalshandel och hur olika företag

anpassar sig till strategiskiftet är intressant. Hur använder företag deras verksamhetsstyrning

för att generera information som kan användas för att utveckla multikanalshandeln på bästa sätt.

Detta i kombination med bristen av information hur företag agerar i den här typen av

förändringsprocess av strategiskiftet har lett fram till studiens forskningsfrågor.

1.3 Frågeställning

Vilka “krafter” har påverkat företagen i övergången till multikanalshandel?

Hur har den strategiska förändringen sett ut under övergången till multikanalshandel och hur

har verksamhetsstyrningen understött den?

1.4 Syfte

Syftet med studien är att kartlägga och analysera vilken information som används som

beslutsunderlag och vilka "krafter" som drivit den strategiska förändring mot multikanalshandel

i detaljhandelsbranschen. Vidare är syftet att undersöka hur verksamhetsstyrningen har använts

och påverkat detaljhandelsföretag under den strategiska förändring.

8

1.5 Studiens disposition

9

2 Metod I metodkapitlet beskrivs undersökningens tillvägagångssätt. Avsnittet inleds med val av forskningsme

tod och en förklaring på hur den empiriska datainsamlingen har gått till. Därefter följer en diskussion

om val av fallföretag. Slutligen presenteras författarnas ståndpunkt till kvalitetsmått och etiska

överväganden.

2.1 Fallstudie med kompletterande intervjustudie

Holme och Solvang (1997) menar att om ett problem ska undersökas så underlättas arbetet av

att forskarna har ett intresse för ämnet. Uppkomsten av multikanaler och

verksamhetsstyrningens samt den bakomliggande informationens roll i strategiförändringen är

något som båda författarna har utvecklat ett intresse för. Efter en djupgående

litteraturgenomgång så insåg författarna att det fanns en avsaknad av kartläggning av vilken

information som har legat till grund för den strategiska förändringen. Detta i kombination med

aktualiteten i ämnet fick intresset att växa och därmed skapades en målsättning att bidra till

forskningen genom denna studie.

Inledningsvis så valde författarna att genomföra en fallstudie för att få en djupare förståelse hur

strategiförändringen genomförts i ett specifikt företag. För att i ett senare skede utföra en

kompletterande intervjustudie där informationen som genererats i fallstudien kan jämföras med

andra företag. En fallstudie har som målsättning att på ett detaljrikt sätt beskriva och analysera

ett specifikt fall (Yin, 2007; Bryman & Bell, 2013). Kopplat till studiens frågeställning och

syfte valde författarna att använda sig av en fallstudie. Merriam (1994) påpekar att val av

studiemetod bör utgå ifrån hur forskningsfrågan är formulerad och vad som är syftet med

studien. Genom att ha möjlighet att i detalj beskriva och analysera strategiförändringen till

multikanaler ansåg författarna att en fallstudie gav dem möjlighet att på bästa sätt svara på

frågeställning och uppnå studiens syfte. Yin (2007) argumenterar för att fallstudie lämpar sig

vid frågeställningar som börjar med ”hur” eller ”varför”, detta stödjer valet av fallstudie som

metod ytterligare. Yin (2007) kritiserar fallstudien för dess brist på generaliserbarhet då det

endast gäller ett fall. Dock finns det möjlighet att uppnå en analytisk generalisering. En

analytisk generalisering innebär att generalisera mot teorin genom att jämföra resultaten mot

teori (Yin, 2007).

10

Eftersom författarna var intresserade av att presentera en bredare kartläggning av den

bakomliggande information som har drivit fram multikanaler så blev en intervjustuide ett

naturligt vidare steg i studien. Det empiriska materialet från fallstudien var för litet för att uppnå

analytisk generaliserbarhet och framförallt för lite empirisk data för en kartläggning. Därför

användes intervjustudien för att ge en bredare bild av det strategiskiftet som detaljhandeln

genomgått. I intervjustudien använde sig författarna sig av flera olika företag för att kunna

studera företag i olika branscher, tillväxtfaser och storlekar. Slutligen gav även intervjustudien

författarna en möjlighet att stärka resultatet i fallstudien genom att jämföra det mot utfallet i

intervjustudien.

För att samla in information till fallstudien och intervjustudien använde sig författarna av en

kvalitativ ansats. Utgångspunkten i en kvalitativ ansats är att skapa en kontextuell förståelse

med ord istället för siffror (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2013). Då frågeställningen är av en

förklarande och deskriptiv art ansåg författarna att en kvalitativ ansats var lämplig för studien.

En kvalitativ ansats är lämplig när forskaren vill skapa förståelse eller beskriva ett fenomen

eller en situation (Jacobsen, 2002; Olsson & Sörensen, 2011). Studiens syfte passade därför bra

med en kvalitativ metod, då studiens syfte var att beskriva och analysera vad som drivit den

strategiska förändringen till multikanalhandel inom detaljhandeln. Genom att använda en

kvalitativ metod kan forskningen leda till en djupare förståelse då forskaren har möjlighet att

studera ämnet i dess naturliga miljö och tolka den empiriska informationen som samlas in

(Ryen, 2004). Nackdelar med en kvalitativ ansats är att den kan vara för subjektiv och att den

inte är tillräckligt transparent (Bryman & Bell, 2013). Bristen på transparens kan leda till att

det är svårt för läsaren att förstå hur forskarna har kommit fram till sitt resultat och vad forskarna

verkligen har gjort. Trots denna kritik valde författarna en kvalitativ studie eftersom de ansåg

att det var genom denna ansats som forskningsfrågan kunde besvaras och syftet uppnås på bästa

sätt. Genom studiens gång har författarna försökt hantera dessa nackdelar genom att noga

förklara tillvägagångssätt och de steg som gjorts för att öka transparensen.

11

2.2 Genomförande

2.2.1 Insamling av teori

I den här undersökningen har författarna främst utgått från vetenskapliga artiklar för att samla

in det teoretiska materialet. Databasen Onesearch har använts för att samla in de vetenskapliga

artiklar med hjälp av sökord som e-commerce, big-data, strategy och strategic management

accounting. Med hjälp av artiklar har författarna lyckats skapa en bra kunskapsbas över de

relevanta teorier som berörts i arbetet. Vid insamlingen har nyare vetenskapliga artiklar

prioriteras för att skapa så hög aktualitet som möjligt. Kurslitteratur har även använts för att

komplettera den insamlade informationen med den grundläggande kunskapen som behövs för

att utföra studien.

2.2.2 Strategiskt urval

Vid urval av studieobjekt är det viktigt att välja de objekt som på bästa sätt kan uppfylla studiens

syfte och svara på forskningsfrågan (Bryman & Bell, 2013). De kriterier som författarna hade

på företaget i fallstudien var; att det ska vara ett detaljhandelsföretag, tillämpa en

multikanalsstrategi och kategoriseras som ett större företag. Definitionen av större företag är

tagen från Bolagsverket (2016) där företaget ska uppfylla minst två av följande villkor under

två senaste åren; fler än 50 anställda i medelantal, mer än 40 miljoner kronor i balansomslutning

samt mer än 80 miljoner kronor i nettoomsättning. Enligt Mintzberg (1979) har större företag i

regel mer utvecklad styrning. Författarna valde därför att göra fallstudien på ett större företag

då en del av frågeställningen handlar om verksamhetsstyrningens påverkan av

strategiförändringen. Det företag som valdes för fallstudien ville vara anonymt och går under

benämningen Företag A. Ytterligare information om fallföretaget kommer presenteras i

sammanställningen av valda företag längre ned.

För intervjustudien valdes företag i olika storlek, inom olika branscher och i olika tillväxtfaser.

Då studiens syfte är att kartlägga strategiskiftet inom detaljhandeln valde författarna företag

med dessa olika egenskaper för att ge en bild av olika delar av branschen. Företagen delades in

i storlekskategorier; stor, medelstor och små efter Europeiska kommisionens (2009) definition

av storlek. Ett stort företag är ett företag som har mer än 40 miljoner euro i omsättning, ett

medelstort omsätter mellan 10-40 miljoner euro och ett litet omsätter under 10 miljoner euro.

12

Vidare har företag som är i olika tillväxtsteg valts. Indelningen i tillväxt har gjorts baserat på

Churchill och Lewis (1983) fem steg av tillväxt som presenteras i tabell 1.

Tabell 1: Tillväxtfaser

Att välja företag med olika storlek och i olika tillväxtfaser gav författarna möjlighet att urskilja

skillnader och likheter mellan företag av olika typ. För att kunna kartlägga förändringen i

branschen ansåg författarna att denna kategorisering gav dem möjlighet att ge en bättre bild för

hur den strategiska utvecklingen skiljer sig mellan företag i olika situationer. Författarna ville

ha med företag som både startat som e-handlare och som fysiska butiker för att i analysen kunna

urskilja ifall det finns några skillnader i utvecklingen till multikanaler beroende på ifall

företaget startade som e-handlare eller som fysisk butik. Företag från olika branscher valdes

också för möjligheten att analysera skillnader mellan olika branschers syn på

multikanalshandel. Författarna valde att ha fem företag i studien, då det ansågs som en lämplig

omfattning för studiens syfte. Vidare var de svar som författarna mottog på intervjuerna av

liknande art vilket gjorde att fler intervjuer inte gav nya infallsvinklar för studien. Bryman och

Bell (2013) menar att när ny insamling av empiri inte ger nya resultat är teoretisk mättnad

uppnådd. Därför valde författarna att inte inkludera ytterligare företag i studien. Nedan följer

en lista på de företag som valts för studien, tillsammans med deras olika egenskaper som gör

dem relevanta för studien.

13

Tabell 2: Valda företag och egenskaper

2.2.3 Val av respondenter

Både i en fallstudie och en intervjustudie så är intervjuer den främsta formen av insamling av

empirisk data (Yin, 2014). Eftersom författarna redan har bestämt att göra en fallstudie med en

kompletterande intervjustudie så behövde de fastställa kriterierna för intervjupersoner ska svara

på frågorna för att få fram så relevant empiriskt material som möjligt. Samtidigt fastslog

författarna vilken typ av empiriskt material som behövdes för att besvara forskningsfrågan.

Därmed kom författarna fram till att de behöver intervjua personer med god insikt i

verksamhetsstyrning och som har tillgång till beslutsunderlag för strategiska beslut. En optimal

respondent hade varit någon som varit med under perioden då företaget genomfört

strategiförändringen och övergick till flera kanaler. Men med tanke på att flera av företagen

utökade till flera kanaler för många år sedan så var det inte realistiskt. Så istället så valde

författarna att inte sätta det som ett krav utan mer som ett önskemål.

Författarna var tydliga med att tidigt presentera för företagen vilken information som behövdes

för studien samt syftet med studien. Detta var ett viktigt moment i fallstudien för att tillsammans

med företaget kunna föra en diskussion om vilka personer i företaget som var bäst lämpade för

att företräda företaget i studien. När författarna initialt tar kontakt med respondenter som de

anser vara relevant för studien. För att i ett senare skede med hjälp av de initiala respondenterna

14

lägga till ytterligare respondenter är något som Bryman och Bell (2013) beskriver som ett

snöbollsurval. Författarna har tagit i beräkning att personer högt upp organisationen kan ha en

agenda att försköna bilden av företaget. Därför har författarna valt att använda minst tre

respondenter i fallföretaget för att på så sätt få en mer nyanserad bild av företaget. Detta gav

också en möjlighet att få en bredare bild av företaget när respondenter kompletterar varandras

kunskapsområden. Både personliga och gruppintervjuver användes under fallstudien. Holme,

Solvang och Nilsson (1997) påpekar att det är viktigt att vara uppmärksam vid gruppintervjuer

eftersom grupptryck kan påverka åsikter och uppfattningar. Därför var författarna noga med att

försöka få svar från samtliga respondenter under gruppintervju och även individuell uppföljning

efter intervjun för att säkerhetsställa att varje respondent var införstådd med och kunde stå för

det avgivna svaret.

I intervjustudien ansåg författarna att en representant från varje företag var tillräckligt för att

bidra med relevant information till studien. Till följd av den geografiska spridningen av

företagen som var delaktiga i intervjustudien så valde författarna att använda sig av

telefonintervjuer. Möjligheten till att bedriva intervjun på distans kan medföra effektivare

tidshantering och minskade kostnader. Detta är något som Bryman och Bell (2013) beskriver

som fördelar med att genomföra telefonintervjuer istället för personliga intervjuer. En av

nackdelarna är att det kan vara svårt att uppfatta respondentens reaktioner (Bryman & Bell,

2013). Författarna var medvetna om det här under intervjumomenten, samtidigt som frågorna

som ställdes inte var av karaktären där respondentens reaktion påverkade svaret i någon större

utsträckning.

I både fallstudien och intervjustudien så var typiska exempel på befattningshavare som

intervjuades i studien; business-controllers, ekonomichefer och Cheif Financial Officer (CFO).

Anledningen till att vi har intervjuat personer med olika befattningar är att arbetsuppgifterna

för samma post har varierat på företagen. Ytterligare en anledning är att personerna högt upp i

organisationen generellt har mycket inbokat i sina möteskalendrar vilket har lett till att

författarna var tvungna att använda respondenten som hade tid.

Sammanfattningsvis var det följande kriterier som var viktiga när vi sökte respondenter:

· God övergripande kunskap om organisationen.

· Flera års erfarenhet av organisationen.

· Personer med god insikt i strategiska frågor och delaktiga i beslutsfattande.

15

Eftersom respondeterna i Företag A valde att vara anonyma så har författarna gett

responderna pseudonymer för att underlätta för läsaren. Tabell 3: Respondenter

2.2.4 Semi-strukturerade intervjuer

Författarna valde att använda sig av semi-strukturerade intervjuer för att skapa en flexibilitet då

respondeterna är olika i sin natur och för att inte begränsa själva intervjuprocessen. En semi-

strukturerad intervju erbjuder möjligheten att utgå från en grundstruktur i en intervjuguide, men

samtidigt ge respondenten öppna svarsalternativ och eventuella följdfrågor som möjliggör en

diskussion (Gillham, 2008; Bryman & Bell, 2013). Författarna har använt sig av en

förutbestämd intervjuguide med frågor som ska täckas under intervjuerna. Intervjuguiden

tilldelades till respondenten innan intervjutillfället för att fungera som ett stöd för att på så sätt

underlätta själva intervjumomentet. Genom att använda en liknande intervjuguide till varje

respondent så ökar möjligheten till jämförelse vilket underlättar författarnas möjlighet att dra

slutsatser i ett senare skede (Trost, 2010). Bryman och Bell (2013) understryker dock vikten av

att ta hänsyn till respondenten när intervjuguiden utformas. Eftersom studien sträcker sig mellan

16

ett stort spektrum av olika branscher inom detaljhandel så har intervjuguiden utformats därefter.

Grunden är dock den samma för att möjliggöra jämförelser.

2.2.5 Bearbetning och tolkning av insamlat material

För att skapa ett strukturerat tillvägagångssätt vid bearbetning av det insamlade materialet och

därmed undvika att förbise viktig informationen så valde vi att använda oss av Miles och

Huberman (1994) trestegs modell. De framtagna stegen består av reduktion, presentation och

slutligen en verifiering av slutsatsen.

Steg ett har som utgångspunkt att utvinna text ur rådata som samlats in under studiens gång.

Ytterligare syfte med det här steget är att bearbeta den insamlade data och göra den mer

lätthanterlig. Exempel är anteckningar och inspelningar som sker under en intervju.

Informationen är ofta svårhanterlig i det här stadiet och behöver därför bearbetas för underlätta

användningen av informationen (Miles och Huberman, 1994). Samtalen har spelats in vid

samtliga intervjutillfällen för att inte gå miste om värdefull information. Efter avslutat

intervjutillfälle så har en transkribering utförts. Transkriberingen skedde kort efter intervjun för

att på så sätt ha möjlighet att anteckna eventuella tolkningar som inte sades, men kunde

uppfattas under samtalets gång. Steg två i modellen är att presentera den insamlade

informationen på ett tydligt och strukturerat sätt. Detta skapar gynnsammare förutsättningar för

att dra slutsatser i ett senare skede i studien (Miles och Huberman, 1994). Det transkriberade

materialet som författarna samlat in presenteras sedan i en flytande text som är uppbyggd av en

relevant rubriksättning som är kopplat till teorierna som används i studien. Slutligen så används

informationen till att dra slutsatser. Verifikationen av slutsatserna kan ske genom återkoppling

till tidigare noteringar eller transkriberingar, men även genom att diskutera med kollegor (Miles

och Huberman, 1994). Slutsatserna som författarna har tagit fram i den här studien kan tydligt

förankras i informationen som har samlats in under intervjuerna. Stöd för slutsatserna har

verifierats genom att återgå till det insamlade materialet samt diskussioner under

seminarietillfällen med kollegor. Författarna har även tillsammans med respondenterna

diskuterat det framställda materialet för eventuella förbättringar.

Processen för att ta fram information som senare i en studie används i analysen kan oftast ses

som en cyklisk och interaktiv process. Ytterligare så sker inte arbetet i kronologisk ordning utan

författarna rör sig ständigt mellan dessa steg för att bearbeta ny information som uppstår under

17

studiens gång (Miles och Huberman, 1994). Detta överensstämmer med upplägget av vår

studie. Ny information har ständigt samlats in och bearbetats. Till följd av ny information har

även förståelsen uppkommit för vilken typ av information som ytterligare behövs för att utföra

en fulländad analys.

2.3 Kvalitetsmått

En kvalitativ undersökning kan bedömas utifrån två grundläggande kriterier. Dessa två kriterier

är trovärdighet och äkthet. Trovärdighet kan ytterligare delas in i fyra subkategorier;

tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och konfirmera (Bryman &

Bell, 2013; Yin, 2007).

Bryman och Bell (2013) menar att tillförlitlighet i en studie kan skapas genom att ge

respondenterna möjliget att bekräfta att den insamlade informationen är korrekt tolkad och

ligger i linje med respondenternas värderingar. För att stärka tillförlitligheten i den här studien

har författarna presenterat intervjuguiden till respondenten inför samtliga intervjutillfällen.

Ytterligare har intervjuguiden presenterats för handledaren och kollegor för att genom

konstruktiv kritik stärka kvalitén på intervjufrågorna. Varje intervju har spelats in och

transkriberats för att minska risken för feltolkningar eller att värdefull information förbises.

Därefter har resultatet skickats till respondenterna för ge dem en möjlighet till ytterligare

feedback och rättelser.

Överförbarhet avser till vilken utsträckning resultatet av studien kan överföras till andra

kontexter eller generaliseras (Bryman & Bell, 2013). Författarna har utgått efter att tydligt

förklarar innehållet i studien och var noga med att ta upp även små detaljer för att underlättar

för framtida forskare och därmed öka överförbarheten. Enligt Guba och Lincoln (1994) så kan

studiens pålitligheten bedömmas utifrån om studiens resultat blir densamma ifall den

replikeras. Vidare bekräftar Bryman och Bell (2013) detta, men menar att kvalitativa studier

ofta använder ett ostrukturerat tillvägagångsätt vilket gör den svårare att replikera. Ett annat

viktigt kriterium för att studien ska vara pålitlig är att alla delar inom forskningsprocessen är

tillgängliga och presenteras i sin helhet (Bryman & Bell, 2013) Under studiens gång har

författarna varit nog med att dokumentera tillvägagångsättet samt resultatet för att underlätta

för läsaren att bedöma studiens pålitlighet.

18

Möjligheten att styrka och konfirmera handlar om objektiviteten i studien och att inte personliga

värderingar har påverkat studiens resultat. Därför är det viktigt att reflektera över sina egna

värderingar för att identifiera om dessa har påverkat studiens resultat (Bryman & Bell, 2013).

Författarna har ingen personlig koppling till något av respondenterna vilket har underlättat att

hålla ett objektivit förhållningssätt till studien. Genom en ökad medvetenhet om att personliga

värderingar kan påverka studien har författarna lättare lyckats hålla en neutral ställning. Äkthet

uppnås när de åsikter som har samlats in i undersökningen speglas av en rättvisande bild

(Bryman & Bell, 2013). Detta har författarna strävat efter genom att i samband med första

kontaken tydligt presentera syftet med undersökningen.

2.4 Etiska överväganden

Enligt Bryman och Bell (2013) så finns det fem etiska principer som författarna bör ta hänsyn

till vid en undersökning. Den första principen är informationskravet som innebär att personerna

som utför studien ska meddela studieobjektet om undersökningens syfte (Byrman & Bell,

2013). Innan den här undersökningen påbörjades så informerades samtliga respondenter om

undersökningens syfte. Ytterligare så skickades en intervjuguide ut via e-mail till den aktuella

respondenten för att skapa en möjlighet till förberedelser och därmed förhoppningsvis stärka

kvalitén i intervjun. Nästa etiska princip är samtyckeskravet som syftar till att uppmärksamma

de involverade att deltagandet i studien är frivillig samt att de har möjlighet att avbryta

medverkan under tidens gång (Bryman & Bell, 2013). Detta var något vi var nog med att påpeka

för de tilltalade i tidigt skede för att minimera riskerna att de drar sig ur i en senare fas.

Informationen som krävdes i den här undersökningen hämtades i första hand på ledningsnivå

och kan anses vara känslig. Därför erbjöds personerna möjligheten att vara anonym. Det kan

kopplas till nästa princip som är konfidentialitets- och anonymitetskravet som går ut på att

uppgifter som har samlats in ska behandlas med försiktighet och konfidentialitet. Den näst sista

principen är nyttjandekravet som innebär att uppgifterna om enskilda personer som har

framkommit i undersökningen endast får användas för forskningsändamålet (Bryman & Bell,

2013). Författarna har tagit hänsyn till nyttjandekravet genom att lagra uppgifterna där enbart

författarna har åtkomst. Slutligen så är det viktigt att ta i beaktning den sista principen som är

falska förespeglingar som lägger tyngd på att informationen som ges ut till

undersökningspersonerna inte får vara vilseledande eller falsk. För att undvika missförstånd

och att felaktig information används i studien har författarna låtit respondenterna tagit del av

19

den insamlade informationen för att ha möjligheten att komplettera informationen eller

uppmärksamma eventuella fel.

20

3. Teoretisk referensram Teorikapitlet är uppdelat i tre delar som kopplar an till studiens syfte. Den första delen

beskriver detaljhandelsbraschen och den förändring som den har genomgått. Huvudfokus

ligger på den teknologiska utvecklingen i branschen och multikanalshandel som i sin tur har

utvecklats till omnikanalshandel. Andra delen av teorikapitelet är fokuserad på strategier.

Där förklaras hur strategier uppkommer, vilka strategier företag kan ha och hur

strategiprocessen fungerar. Sista delen handlar om ekonomi- och verksamhetsstyrning och i

denna del riktas fokus på den strategiska ekonomistyrningen och hur olika styrverktyg kan

användas för strategiutveckling.

3.1 Detaljhandeln, en bransch i förändring

Detaljhandeln är en bransch som genom historien har förändrats i många etapper. Till en början

bestod branschen mestadels av många små specialistbutiker inom olika områden (Niemeier,

2013). Den första stora förändringen skedde i slutet av 1800-talet då det första varuhusen

öppnades i Paris. Fenomenet spred sig över världen och varuhusen växte. När nya teknologiska

redskap började utvecklas var varuhusen bland de första att ta till sig dessa redskap. Exempel

på redskap var system för att analysera försäljning och kontroll av lagernivåer (Niemeier, 2013).

Nästa utveckling skedde i början på 1900-talet, då företag i USA började sälja via postorder.

Detta kan ses som en tidig tappning av e-handel där företagen erbjöd ett större sortiment än

butiker och hade centraliserade lager. En viktig förändring inom detaljhandeln var när butiker

istället för att sälja över disk började låta kunder själva plocka sina varor. Fokus för de som

jobbade inom handeln flyttades nu till visuell försäljning där varor placerades på ett sätt som

skulle få kunder att köpa mer. De slutliga förändringar innan den detaljhandel som känns igen

idag var framväxten av stormarknader där allt kunde köpas (Niemeier, 2013).

3.1.1 Större företag och en mer koncentrerad handel

Enligt HUI research (2011) har detaljhandeln utvecklats till att präglas av ett fåtal stora kedjor

inom de olika delarna av branschen. De företag som tagit stora marknadsandelar och vuxit sig

större har haft strategin att etablera sig i externa handelsområden. Samtidigt har en

koncentration av handeln flyttats från statskärnor till köpcentrum i externa områden. Vilket har

hjälpt de företag som etablerat sig på dessa platser att växa (HUI research, 2011). Det finns

flera anledningar till den ökande externhandeln. Urbaniseringen har lett till att större andel

21

människor bor i eller i närheten av större städer. Samtidigt minskar invånarantalet i mindre

orter. Detta fenomen illustreras bra av att handelsområden sällan etableras på orter med mindre

än 30 000 i invånarantal. Vidare har infrastrukturen förbättrats vilket lett till att människor

enklare kan transportera sig till externa handelsplaster. Samtidigt har regleringar gjorts som

gjort det svårare att transportera sig i citylägen, exempelvis höjda parkeringsavgifter och

trängselskatt. Slutligen har de ökande hyrorna lett till att företag sökt sig till områden med lägre

hyror än i centrala delar av städer (HUI research, 2011).

De stordrifsförderlar som en större kedja har gentemot mindre butiker är också en förklaring

till den ökande storleken på detaljhandelsföretagen. HUI research (2011) argumenterar för att

konstnader kan minskas genom att ha gemensamma funktioner för administration, kontroll och

marknadsföring. Samtidigt ger samlade inköp ett bättre förhandlingsläge gentemot

leverantörer. De stora företagen förväntas sälja mer och får därigenom ofta bättre inköpspriser

än en mindre aktör. Även transportkostnader kan minskas för en större kedja genom ett centralt

lager och samordnade transporter av varor. HUI research (2011) har sammanställt nyckeltal för

handlare och större handlare har både bättre omsättning och resultat per anställd än mindre

företag.

3.1.2 Globalisering

Trenden med globalisering anses vara av sådan art att den kallas för en ”megatrend” av HUI

research (2011). Den sägs också vara den största faktorn som påverkar handeln tilllsammans

med digitaliseringen (HUI research, 2016). Framväxten och ökande e-handel sägs vara den

stora anledningen till den ökande globalisering som sker i detaljhandeln (HUI research, 2011).

En annan förklaring till den ökande globaliseringen sägs vara de ökande samarbeten mellan

olika nationer. Dessa samarbeten smittar av sig på företag och individer. I HUI researchs (2016)

e-handelsbarometer för andra kvartalet 2016 presenteras bevis för den ökande handeln över

gränser. Under andra kvartalet 2016 var 21 % av köpen via e-handel från utlandet, en ökning

med 4 procentenheter från första kvartalet. Samtidigt har ett fyra av tio svenska e-handlare

försäljning utomlands (HUI reserach, 2016). De e-handlare som exporeterar till utlandet ser

möjlighet till expantion och ökad försäljning.

22

3.1.3 Den teknologiska utveckling och dess påverkan

3.1.4 Multikanalshandel

Som tidigare diskuterats i inledningen domineras detaljhandeln av företag som bedriver

multikanalshandel. Avery et al. (2013) har i sin studie undersökt öppningen av en fysisk butiks

påverkan på den befintliga e-handelskanalen. Resultatet visade att den fysiska butiken inte tar

någon försäljning från den befintliga e-handelskanalen. Detta resultat stöds av Pauwels och

Neslin (2015), som dessutom menar att kunders köpfrekvens ökar hos handlare som utövar en

multikanalstrategi. Vidare sägs den fysiska butiken genererade fler nya kunder än vad som hade

varit fallet vid endast en e-handel (Avery et al., 2015). Dock inträffade denna effekt med en

viss fördröjning från det att den fysiska butiken öppnar. Därför betonas vikten av att fortsätta

utveckla e-handeln samtidigt som den fysiska butiken öppnas. Lewis et al. (2014) har undersökt

drivkrafterna till att allt fler detaljhandlare använder sig av en multikanalsstrategi från en

teknologisk synvinkel. Vidare identifieras de största teknologiska hindren för att lyckas

implementera multikanalshandel. Den största orsaken till multikanalshandel sägs vara internet

(Lewis et al., 2014; Niemeier, 2013). Initialt var detaljhandlare rädda för att e-handeln skulle ta

marknadsandelar från butikerna. Nu har snarare e-handeln lett till en möjlighet för

detaljhandlare att ytterligare växa som genom att använda sig av en multikanalsstrategi. Likt

det tidigare författare presenterat anser Lewis et al. (2014) också att genom en

multikanalsstrategi kan detaljhandlare dra nytta av de fördelarna båda kanalerna har.

Multikanalhandel har fördelen att den nya kanalen genererar mer försäljning (Lewis et al,

2014). Dock kan en multikanalsstrategi uppnå detta på olika sätt. En del företag strävar efter att

skapa mer försäljning i sin befintliga kanal genom att öppna en till. Andra företag strävar efter

att öka försäljning främst i den nya kanalen och ser den som en möjlighet att nå en bredare

marknad. När det handlar om att nå en bredare marknad är det oftast frågan om företag med

fysiska butiker som öppnar e-handel. Slutligen finns det de företag som ser en

multikanalstrategi som en möjlighet att öka försäljning i alla kanaler (Lewis et al., 2014).

23

Tabell 4: Fördelar och nackdelar i respektive kanal

3.1.5 Omnikanal

Den senaste tappningen av multikanalshandel kallas i litteraturen för Omnikanalhandel, och

handlar om att integrera båda kanalerna istället för att hantera dessa separat (Brynjolfsson et

al., 2013; Herhausen et al., 2015). Omnikanalhandelns kärna handlar om att kunden inte

upplever några störningar eller skillnader när den navigerar sig bland handlarens olika kanaler

(Brynjolfsson et al., 2013). Enligt Piotrowicz och Cuthbertson (2014) gör integreringen att

kunden upplever att de interagerar med varumärket istället för kanalen. Ett exempel på en

Omnikanalupplevelse är att kunden på morgonen söker efter vilka handlare som har produkten

den söker och jämför priser i sin mobiltelefon. Under lunchen söker kunden efter recensioner

av produkten via datorn och säkerställer att handlaren har produkten i lager. Efter jobbet åker

kunden förbi den fysiska butiken och köper produkten. I dessa steg har kunden interagerat med

handlaren samtliga kanaler under en dag och samtidigt upplevt någon skillnad i de

kontaktpunkter som kunden haft till handlaren. (Brynjolfsson et al., 2013). Dock menar

Piotrowicz och Cuthbertson (2014) att denna typ av integrering sällan uppnås och att många

företag behandlar sina kanaler separat. I värsta fall kan konsekvenserna av det här bli att de

olika kanalerna konkurrerar med varandra istället för att komplettera varandra.

24

Enligt litteraturen finns det ytterligare fördelar för handlare att vinna med hjälp av integrering

av kanalerna gentemot att endast bedriva handel i båda. Herhausen et al. (2015) fann i sin studie

att den upplevda servicekvalitén hos kunder ökade när de båda kanalerna integrerades Det

upplevda ökning i servicekvalitet gällde såväl e-handeln som butikskanalen. Vidare visar

resultatet att kunder föredrar att göra sina inköp hos handlare med integrerad e-handel framför

de med som inte har det. Dessutom är de kunder som handlar i flera kanaler är mer lönsamma

än de som bara är aktiva i en kanal (Belu & Marinoiu, 2014; HUI research, 2015). I ett företag

köper kunder som är aktiva i båda kanalerna 80% mer än de som bara är aktiva i en, samtidigt

handlar de 30% mer i de fysiska butiker än kunder endast aktiva i en kanal (Belu & Marinoiu,

2014). HUI research (2015) menar att omnikanalkunder handlar för 40 % mer än kunder endast

aktiva i en kanal. Ny teknologi sägs skapa möjligheter att få större kunskap kring sina kunder

samtidigt som kunder kan välja hur de vill interagera med företaget. I detta nya landskap anses

fysiska butiker bli alltmer inriktade på att erbjuda sina kunder expertis för att fungera som

komplement till e-handeln (Belu & Marinoiu, 2014; HUI research, 2015).

3.1.6 Big Data

I dagsläget saknas en generell definition av big data. Enligt Nationalencyklopedin (2016) är big

data ”en icke-specifik dataterm med innebörden stora mängder data”. För en djupare förståelse

kring av big data är har flera forskare beskrivit begreppet utifrån fyra Vn; volume, velocity,

variety och veracity (Shroeck et al., 2012; Goes, 2014; Kimble & Milolidakis, 2015).

Volume är det första och det mest självklara av de fyra Vn. Det syftar till de stora volymer som

big data består av, dock finns ingen fast gräns för hur stora datapaketen behöver vara (Shroeck

et al., 2012). Den stora volymen som datapaketen har innebär att nya metoder för att analysera

dessa krävs (Mayer-Schönberger & Cukier, 2013; Nationalencyklopedin, 2016). Variety

(variation) beskriver de olika typer av data som finns tillgängligt. Variationen av data gör det

viktigt för företagen att vara förmögna att hantera olika typer av datatyper (Shroeck et al., 2012).

Vill företag använda informationen som finns i data måste både traditionella och icke

traditionella informationskällor användas. Velocity (hastighet) syftar till den stora hastighet som

data skapas och samlas in i. Enligt Shroeck et al. (2012) ökar hastigheten ständigt och snabbt

som en följd av den teknologiska utvecklingen. Den stora fördelen med den ökande hastigheten

som data skapas och analyseras med är att företag kan fatta beslut baserad på information i

realtid snarare än historisk information (Mayer-Schönberger & Cukier, 2013). Veracity

(sanningshalt) är den grad av tillförlitlighet som data har. När data skapas och används i en

25

högre hastighet, samt finns i större volymer än tidigare skapar det en utmaning för företag att

veta ifall data är tillförlitlig eller inte (Shroeck et al., 2012).

Niemeier (2013) argumenterar för att användingen av big data kommer vara drivande i

framtidens ekonomiska tillväxt. Det finns flera värden som kan skapas med big data som

verktyg. Genom att alltmer data lagras i digital form hos företag öppnas nya möjligheter att

analysera den datan. Niemeier (2013) menar vidare att big data kan hjälpa företag att bättre

segementera sina kunder för att kunna ge mer personliga erbjudanden och därigenom få större

effektiviet. Ett annat exempel på hur nya värden kan skapas är att funktioner som inköp ersätts

av algoritmer som eliminerar personliga preferenser och är helt utan fördomar. Vidare kan

kunders användade av produkter analyseras med hjälp av exempelvis information om från gps

i mobila enheter. Niemeier (2013) anser att värderna som kan fångas med hjälp av nya

teknologier är enorm. Traditionellt sett har kund- och marknadsanalyser inom detaljhandeln

gjorts genom stickprov med förhållandevis litet urval. Genom big data kan kunder analyseras

närmre och i större detalj. Köpmönster kan urskiljas och därigenom kan handlaren skapa

erbjudanden skräddarsydda för kunden. Enligt Niemeier (2013) ser vi just nu början på en

väldigt stor utveckling. I framtiden kommer antalet enhter som är kopplade till internet öka

stort. E-handeln har skapat nya möjligheter för detaljhandlare att analysera all kontakt med e-

handeln. Nya sensorer tillsammans med big data kommer ge företag möjligheter att nu

sammanlänka analyser från både den fysiska butiken och e-handeln (Niemeier, 2013). För att

utvinna värdet från dessa analyser behöver företag använda sig av nya sätt att sortera och

analysera informationen som skapas. Lyckas företag med detta kan flexibiliteten öka genom att

snabbare beslut kan fattas baserat på information i realtid. Vidare kan i framtiden vissa system

som idag styrs manuellt skötas automatiskt av datorer (Niemeier, 2013).

Big data- analys

Gandomi och Haider (2015) poängterar att big data i sig inte tillför något värde. För att utvinna

värdet i data måste företag kunna analysera den på ett sätt som gör att den utvunna

informationen stödjer beslutsfattandet i företaget. Jagadish et al. (2014) presenterar en modell

med fem steg för analys av big data. Vidare sägs analys av big data integrera alla fem steg

gentemot tidigare då endast ett eller två av stegen genomfördes för data.

26

Figur 1: Big data

(Jagadish et al. 2014).

1. Anskaffning av data

Anskaffning av data är det första av de fem stegen i Jagadish et al. (2014) modell för big data-

analys. Den stora mängd data som skapas gör det omöjligt för företag att samla in och lagra all

data. Därför är anskaffningen av data viktig för att göra en träffsäker analys.

2. Utvinning och filtrering av information

Den data som samlas in är sällan strukturerad för det syftet som analysen har (Jagadish et al.,

2014). Ifall ett företag skall göra en analys på vilken typ av produkt som kunder föredrar baserat

på data från Facebookprofiler, då innehåller profilerna både text, bilder och videos som kan

vara av relevans för företaget. Den data kan inte analyseras i sitt ursprungliga format utan måste

utvinnas för att passa analysens syfte. Filtrering handlar om att minimera data som är opålitlig.

Genom att utveckla filter och en förståelse för att data kan vara opålitlig kan företag öka

träffsäkerheten i analysen (Jagadish et al., 2014).

3. Integrering, sammanställning och presentation av data

När data informationen är utvunnen och filtrerad ur den ursprungliga data är nästa steg att

integrera data i befintliga system. Oftast kommer data från flera olika källor och behöver därför

omvandlas till en homogen form för att kunna analyseras i företagens system (Jagadish et al.,

2014). När data ska göras homogen behöver företagen överväga hur mycket hur mycket

resurser de ska lägga på det. Det går att få nästan alla data homogen, men detta är oftast väldigt

kostsamt och tidsödande. När data har homogeniserats lagras den sedan i lämplig form i

databaser.

4. Skapande av analysmodell och analys

27

Jagadish et al., (2014) argumenterar för att sättet att analysera big data skiljer sig åt från

traditionell analys. Det är framförallt de fyra V:n som karaktäriserar big data som gör att

analysen blir annorlunda. All tillgänglig data används, ofta är den ofullständig, opålitlig och

utan tydlig koppling mellan de olika typerna av insamlad data. Dock kan dessa hinder

övervinnas genom att bygga en bra analysmodell och analysen ger oftast större insikt än

analyser på mindre stickprov.

5. Tolkning

Det sista steget i analys av big data är att resultat presenteras för beslutsfattaren som gör sin

tolkning av resultatet. Dock anser Jagadish et al. (2014) att det är viktigt att beslutsfattaren får

ta del av alla antaganden som har gjorts när analysmodellen har skapats. Big data sägs vara så

pass komplext att vissa antaganden är nödvändiga att göra när data analyseras. För att

beslutsfattaren ska ges möjligheten att fatta ett bra beslut är det därför nödvändigt att dessa

antaganden presenteras för beslutsfattaren.

3.2 Strategiers uppkomst och utveckling

Enligt Mintzberg och Waters (1985) synsätt på strategi finns det två typer av strategi som kan

placeras ut i varsin ände på ett bredare spektrum. Dessa två typer av strategi är emergent

strategy och deliberate strategy. Det är ytterst sällan, om inte omöjligt, att en strategi är

renodlad i något av extremvärdena utan strategin kan placeras in någonstans på spektrumet och

därmed består av en blandning av emergent strategy och deliberate strategy.

Mintzberg och Waters (1985) menar att den grundläggande skillnaden mellan deliberate

strategy och emergent strategy att den förstnämnda eftersträvar att få saker gjorda som leder till

att strategin infrias genom att styra företaget samt att kontrollera det. Emergent strategy handlar

om att öppna möjligheter för strategiskt lärande, som innebär att anpassa strategin i takt med

nya omständigheter och kunskaper dyker upp (Mintzberg & Waters, 1985). Genom att

kombinera deliberate och emergent strategy så kan företaget styra verksamheten mot den

uttalade strategin samtidigt som de inte stänger dörren för utveckling- och inlärningsprocesser

(Mintzberg, 1994).

28

Om ett företag lyckas att utföra sin deliberate strategy på ett felfritt sätt så kommer intended

strategy att realiseras. Mintzberg och Waters (1985) har identifierat ett antal karakteristiska

punkter som kännetecknar en effektiv deliberate strategy. Första punkten är att informationen

behöver vara detaljerad och specifik hur företaget ska utföra strategin för att minimera tvivel

och misstolkningar. Ytterligare egenskaper är att tydligt kommunicera ut den uttalade strategin

till samtliga led i organisationen för att på så sätt öka målkongruensen i organisationen. I

kombination med att kommunicera ut strategin till samtliga led så är det även viktigt att

understryka avsikten med strategin för att implementeringen av strategin ska bli så lyckad som

möjligt.

Figur 2: Deliberate och Emergent strategy

(Mintzberg & Waters, 1985)

Anledningen till att en renodlad deliberate eller en renodlad emergent strategy är i stort sett

omöjligt att uppnå är på grund av att omständigheterna måste vara perfekta för båda

strategierna. En deliberate strategy kräver att organisationen har total kontroll av miljön och de

externa faktorer som kan påverka företaget. Motsatsen är emergent strategy som kräver att

miljön samt externa faktorer påverkar samtliga beslut som företaget fattar vilket är högst

osannolikt (Mintzberg & Waters 1985).

En organisation som kännetecknas av en hög användning av emergent strategy har ofta en hög

flexibilitet i organisationsstrukturen och uppmuntrar till lärande samt utveckling, till skillnad

från företag som inte använder sig av emergent strategy i lika hög utsträckning. Ett företag med

en flexibel organisationsstruktur är effektivt i miljöer som är instabila och ofta präglas av

marknadsförändringar (Mintzberg & Waters, 1985).

Mintzberg och Waters, (1985) har tillsammans utvecklat åtta kategorier som kan placeras in på

en skala mellan högt inflytande av deliberate strategy till en strategi mer präglad av emergent

29

strategy. De första strategierna på listan är högt präglade av deliberate strategy, längre ner i

listan är strategierna präglade av emergent strategy.

1. Planned strategy: Innebär att ledningen på ett tydligt sätt formulerar och kommunicerar

ut den uttalade strategin för att kunna implementera den i organisationen på ett

framgångsrikt sätt. Formella kontroller används för att försäkra sig om att strategin

efterföljs. För att den här strategin ska vara möjlig i praktiken så behöver organisationen

ha en tydlig kontroll på omgivningen, den här strategin anses som den mest deliberate.

2. Entrepreneurial strategy: Strategin avspeglar en distinkt visions som en entreprenör har

och lämnar väldigt lite rum för bli påverkad av omgivningen och därmed avviker den

här strategin sällan från den uttalade.

3. Ideological strategy: En delad vision mellan organisationens medlemmar skapar en

strategi som medlemmarna identifierar sig med. Detta skapar ett starkt band till den

uttalande strategin vilket gör den svår att ändra.

4. Umbrella strategy: Ledningen definierar strategiska mål och generella riktlinjer som

aktörer i organisationen ska följa och hålla sig inom. Strategin kan ses dels som avsiktlig

då aktörerna ska hålla sig till den uppsatta strategin, men samtidigt lämnar den utrymme

för aktörerna att agera fritt inom den generella riktlinjerna vilket påminner om en

emergent strategy.

5. Process strategy: Ledningen skapar en process som ska utveckla en strategi. Med hjälp

av input från de anställda ska en strategi formas. Den här strategin kan även den ses som

både deliberate och emergent då processen skapas av ledningen medans innehållet

utvecklas av de anställda som påverkas av omgivningen.

6. Disconnected strategy: Målet här är att anställda och andra subenheter som är löst

kopplade till organisationen har möjlighet att utveckla sina egna strategier.

7. Consensus strategy: Den här strategin präglas av en avsaknad av centrala direktiv från

ledningen. Istället så anpassar sig de anställda till miljön för att skapa beslutsunderlag

samt att den anställda lär sig av varandra. Strategin har stort fokus på emergent strategy.

8. Imposed strategy: Är en strategi som blir påtvingad på organisationen av yttre faktorer.

Detta anses vara den strategin som har den största prägeln av emergent strategy

(Mintzberg & Waters, 1985).

30

3.2.1 Strategisk positionering

Anthony et al. (2014) nämner fyra olika strategier för att behålla och utöka sina

marknadsandela; defender, prospector, analyser och reactors. Dessa strategier beskriver hur

företag skall konkurrera på marknaden. De beskriver även hur företag applicerar metoder för

att anpassa sig till marknadsförändringar. Men även till vilken utsträckning företaget är villig

att förändras eller istället försöker att maximera den befintliga marknaden (Simons, 1987).

Defender - Ett företag som använder sig av denna strategi är oftast väldigt kunnig inom sin

marknad och står som en stabil aktör. Detta innebär att de inte har intresse att träda in på en ny

marknad eller eftersträva att ligga i framkant av den teknologiska utvecklingen. Företag har

som mål att satsa på endast en produkt- eller tjänstemarknad. Ytterligare sker tillväxt i

organisationen oftast genom marknaden och inte av förändringar i företaget (Anthony et al.

2014). Ett kännetecken som karakteriserar ett företaget som använder sig av den här typen av

strategi är ett vertikalt informationsflöde och centraliserad kontroll. Vilket menas med att

informationen flödar främst vertikalt och efter det så förmedlas direktiv ner i lägre led samtidigt

som information i form av utvärderingsrapporter flödar uppåt i organisationen (Miles & Snow,

1978).

För att bibehålla sin marknadsposition tenderar företaget att använda sig av låga priser och en

intensiva reklamkampanjer. Om en större förändring planeras i organisationen till följd av

marknadsförändringar sker det oftast efter noggranna analyser och undersökningar. Detta i

kombination med en centraliserad styrning leder till långsamma beslut (Miles & Snow, 1978).

Prospector - Till motsatt från defender vill företag som använder denna strategi leta efter nya

affärsmöjligheter på befintliga och nya marknader. Förändringar i organisationen ses som något

positivt och kreativitet går framför effektivitet. Strävan efter att kontinuerligt söka och anpassa

sig efter nya affärsmöjligheter och teknologiska förändringar underlättas om företaget använder

sig av en flexibel företagsstruktur (Anthony et al. 2014; Miles & Snow, 1978). Ytterligare

utmärks prospectors av en horisontell informationsstruktur samt att företaget använder sig av

specialiserade divisioner. Detta för att snabbt kunna kapitalisera på nya möjligheter utan några

större analyser. Ovissheten om marknadsacceptansen är överhängande, men det kan

kompenseras av att vara först med en ny produkt eller teknologi. Att vara först med en ny

31

produkt eller teknologi kan resultera i att företaget kan ta ett högre pris och därmed få högre

marginaler innan marknaden är mättad (Walker & Ruekert, 1987).

Vidare så beskriver Walker & Ruekert (1987) att för att utvärdera den nya

marknadsanpassningen eller produkten så mäts den effektivas genom att undersöka hur väl den

har accepterats av marknaden. Detta skiljer sig från defenders där fokus istället ligger på att

mäta hur resursanvändningen effektivitet.

Analyser - Denna strategi är en blandning av defender och prospector. Som analyser väljer

företag att följa förändringar hellre än att skapa dem själva. Står marknaden stabil arbetar

organisationen med att förbättra effektiviteten. Är marknaden istället dynamisk är företaget

redo för nya innovationer (Anthony et al, 2014).

Reactors - Den fjärde och sista strategin är organisationer som är verksamma i dynamiska

områden. Dessa företag har oftast en dåligt formulerad strategi eller ingen strategi

överhuvudtaget. Organisationen är långsam och ineffektiv vid förändringar och har svårt att

anpassa sig på marknader. Förändringar sker oftast om organisationen blir tvingad till det

(Anthony et al, 2014).

3.2.2 Tillväxtfaser

Företag går igenom olika tillväxtfaser under sin livstid. Under respektive fas har företaget olika

strategier och mål som prioriteras (Fiorito & Greenwood, 1986). Varje fas kommer även med

olika typer av problematik som måste överkommas. Annars riskerar företaget att få en

stagnerande verksamhet eller i värsta fall vara tvungna att avvecklas. Scott och Bruce (1987)

beskriver att i uppstarten erbjuds enbart ett fåtal produkter i ett fåtal kanaler vilket breddas i

takt med företagets tillväxt. Managers är ytterst ansvariga att styra verksamheten genom

tillväxtfaserna, men även ha en förmåga att kapitulera när affärsmöjligheter uppkommer.

Greiner (1972) beskriver att varje fas är effekterna av fasen innan, men även orsaken till nästa

fas. Benämningarna av de olika tillväxtfaserna variera mellan olika forskare. I den här studien

har författarna valt att använda Scott och Bruce (1987) benämningarna på de olika faserna.

Dessa fem tillväxtfaser är; uppstart, överlevnad, tillväxt, expansion och mognad.

I den inledande fasen är fokus på innovation där företaget arbetar fram en produkt eller tjänst.

Ägaren lägger all kraft på att sälja och producera nya produkter för att leverera den i tid till

32

kunderna (Churchill & Lewis, 1983). Till följd av detta så blir ofta ledningen av företaget

lidande. Företagsstrukturen är simpelt utformad och ägaren sköter de flesta uppgifterna i

företaget själv. Informationsleden är korta mellan de få medarbetarna. I takt med att företaget

växer så uppkommer ett större behov av ledarskap och resulterar i en ledarskapskris. För att

lösa krisen behöver företaget anställa en erfaren företagsledare som kan hantera den växande

arbetsstyrkan och kraven på att kunna effektivisera företagets processer (Greiners, 1972).

Fiorito och Greenwood, (1986) påpekar att den här fasen präglas av få konkurrenter och en hög

tillväxt. Trots en hög tillväxt så är vinstmarginalen låg vilket kan förklaras av ineffektiva

operativa system samt uppstartskostnader.

Om företaget löser företagskrisen så kan företaget avancera till nästa steg i tillväxtfasen. I den

här fasen fokuserar företaget på att specialisera arbetsuppgifterna. Företagsstrukturen utvecklas

och blir mer hierarkisk än det tidigare steget (Greiners, 1972). Scott och Bruce (1987) förklarar

att i det är stadiet ökar företagets press på att leverera en vinst och ett positivt kassaflöde. Till

följd av detta så behöver företaget introducera system för lagerhållning, inköp och utveckling

av budgetar (Greiners, 1972). Dessa system är dock fortfarande simpelt utformade och

ekonomistyrningen är fortfarande minimal enligt Churchill och Lewis (1983).

I det tredje steget tillväxt, ställs ägare inför ett val att antingen vara tillfredsställd med

verksamhetens position på marknaden eller eftersträva ytterligare tillväxt. Om ägaren anser att

företaget befinner sig i en bra ekonomisk situation kan han skifta fokus från tillväxt till att

befästa sin ställning på marknaden. Företaget kan stanna i den här situationen tills de blir

tvungna att utveckla sin verksamhet till följd av förändrade externa förhållanden (Churchill &

Lewis, 1983; Greiners, 1972). Greiners (1972) framhäver också att en decentralisering av

verksamheten inträffar i den här fasen. Ansvar delegeras ut till olika avdelningar som har sina

egna chefer. Ett bonussystem utformas för att ge anställda större incitament att göra ett bättre

jobb. Detta kan i sin tur leda till ett ökat initiativ hos mellanchefer som kan hjälpa företaget att

penetrera nya marknader och utveckla nya produkter. I takt med mellanchefer tar mer initiativ

och ansvar kan ägarna få känslan av att de förlorar kontrollen över företaget.

Den allt mer mättade marknaden ställer krav på företaget att expandera till nya marknader (Scott

& Bruce, 1987). I takt med globaliseringen är det allt vanligare att expandera internationellt.

Vid en internationell expandering menar Andersson (2001) att det är viktigare att agera snabbt

än att genomföra djupgående analyser. En kritisk punkt i expansionsfasen är hur företaget ska

33

finansiera expansionen (Churchill & Lewis, 1983). Andersson (2001) resonerar att företagets

storlek har en avgörande roll vid framtagandet av kapital. Författaren menar att större företag

ses som en mer seriös aktörer vilket utgör en mindre riskfyllt alternativ för en långivare.

Expansionsfasen kännetecknas även av att företaget har infört ett mer omfattande styrsystem,

effektiviserat arbetsuppgifterna ytterligare och är allt mer divisionsuppdelat (Greiners, 1972).

Det sista steget är mognad och i det här steget så utökar företaget samarbetet mellan de olika

avdelningar ytterligare. Vinstmarginalerna i det här stadiet är låga (Fiorito & Greenwood, 1986)

därför gäller det att samtliga enheter samarbetar effektivt med problemlösning för att därmed

snabbt kunna eliminera fel. Rekrytering av kompetent personal och utbildningsprogram införs

för att stärka kompetensen hos de redan anställda (Churchill & Lewis, 1983; Greiners, 1972).

Det sista steget kan sammanfattas med en professionalisering av verksamheten, stabilisering

genom mer rutinartade uppgifter och förvaltning av finansierade kapitalet genom investeringar

(Churchill & Lewis, 1983).

3.3 Den strategiska processen enligt PDCA-Cykeln och

informationsandvändningen

Ett verktyg för strategisk planering och utveckling är PDCA-cykeln (Atkinson, 2012). PDCA

står för plan, do, check och act och i de olika stegen av cykeln behövs olika typer av information

för att företaget ska lyckas med sin strategiska planering och utveckling. Strategisk planering

sägs vara en permanent process i dagens företag (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015).

Omgivningen som företag idag verkar i är snabbt skiftande och därför behöver företag jobba

med strategisk planering löpande för att snabb kunna anpassa strategin efter nya förutsättningar.

Vidare är strategisk planering en process som kräver stora mängder information, både från

omgivningen men även internt från företaget. Genom se den strategiska planeringen som en

process och samla in information löpande kan företaget på ett bättre sätt hantera den osäkerhet

som finns i framtida förändringar än ifall strategisk planering ses som något som endast

genomförs under en viss period (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). Även ifall PDCA-cykeln

ämnar utveckla processer i allmänhet menar litteraturen att det kan vara ett verktyg för

strategisk planering och utveckling (Atkinson, 2012; Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015).

34

Figur 3: PDCA

3.3.1 Plan

Enligt Atkinson (2012) börjar planeringsprocessen med att företaget stakar ut en långsiktig

riktning som de ska följa, ofta görs det genom att definiera en mission. En mission används för

att definiera och berättiga existensen av företaget (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). I samband

med fastställande av mission brukar även en vision fastställas. En vision är lik missionen men

har en kortare tidshorisont och definierar målen för företaget under kommande tre- till

tioårsperiod. Visionen bör vara utmanande att uppnå, men samtidigt grundad i verkligheten.

Pietrzak och Paliszkiewicz (2015) anser att vision och strategi skall formuleras efter att

företaget har genomfört en strategisk analys. En strategisk analys grundas på extern information

från omgivningen som politiska faktorer, konkurrenter och legala faktorer tillsammans med

intern information om företagets styrkor och svagheter (Atkinson, 2012). Tillsammans utgör

informationen beslutsunderlaget som visionen och strategin baseras på. Strategin innehåller de

aktiviteter som företaget ska genomföra för att skapa kundvärde och konkurrensfördelar

gentemot konkurrenter (Pietrzak & Paliszkiewicz. 2015). För att kunna mäta och implementera

35

strategin bör den uttryckas i mätbara mål. Därigenom kan företaget följa utvecklingen i strävan

att nå de strategiska målen och visionen.

Walters och Hanrahan (2000) menar att när detaljhandlare planerar sin strategi finns det tre

huvudsakliga faktorer som de behöver ta beslut om. Den första är kunden, där beslut om hur

företaget ska tillfredsställa sina kunder tas. Den andra är marknadsbeslut, beslut om på vilka

marknader företaget ska finnas på, hur företagets butiker skall utformas och vilka demografiska

delar av marknaden som företaget riktar sig mot. Det tredje beslutet som ska tas handlar om

produkter och sortiment. Beslut angående vilka produkter som skall erbjudas, ifall det ska vara

premiumprodukter eller lågkostnadsprodukter. För att fatta beslut om dessa tre faktorer behövs

information kring dem (Walters & Hanrahan, 2000). Kundinformation för att veta vad kunder

efterfrågar och vilka produkter som skall erbjudas. Information om konkurrenter för att skapa

förståelse för vilka delar av marknaden som företaget ska inrikta sig på. I denna fas är det viktigt

att förstå sin omgivning för att skapa konkurrensfördelar (Walters & Hanrahan, 2000). Därför

är information om omgivningen viktig för att skapa förståelse för den situation som företaget

befinner sig i och skapa en strategi som drar nytta av situation. Således är information av extern

karaktär viktig när företaget ska planera sin strategi.

3.3.2 Do

Nästa steg i cykeln handlar om att genomföra det som planerades i det tidigare steget. Genom

att kommunicera den strategiska planen till medarbetarna i företaget kan företag säkerställa att

planen genomförs (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). Detta sker vanligen genom att sprida

finansiell och icke-finansiell information till medarbetarna (Atkinson, 2012). I spridningen av

informationen är verksamhetsstyrningen viktig, den fungerar som en länk mellan strategin och

motivationssystem (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). Dels kan olika incitament kopplas till

strategiska mål, då visar verksamhetsstyrningen ifall målen har uppnåtts och därigenom får

medarbetarna att arbeta mot de strategiska målen. Den information som är viktig för företag i

detta steg är information som gör det möjligt att utvärdera effektiviteten i de interna processerna

(Walters & Hanrahan, 2000). Exempel på mått som nämns som viktiga är täckningsbidrag av

olika produkter eller produktgrupper, försäljning per arbetad timme, försäljning gentemot

budget och försäljningsutveckling. Genom att koppla incitament i form av bonus till dessa mått

kan företaget påverka de anställda att arbeta mot den planerade strategin. Därför är information

kring det egna företagets prestation av stor vikt i do-steget.

36

Ett annat sätt att öka motivation är att genom att sprida mission och vision. Kan företag få

medarbetarna att uppleva att deras arbete bidrar till samhället eller allmänt till världen ökar

deras motivation att arbeta mot de strategiska målen (Anthony et al., 2014).

3.3.3 Check

Enligt Atkinson (2012) innehåller check-steget två huvudsakliga aktiviteter; mäta och övervaka

prestationer för att vidta kortsiktiga handlingar. Pietrzak och Paliszkiewicz (2015) anser att

detta steg bör innehålla tre kontrollerande funktioner; kontroll av implementering av strategin,

kontroll av förändring i förutsättningar och strategisk övervakning. Kontrollen av

implementeringen av strategin handlar i stor utsträckning om att säkerställa att delmål uppnås

och att företaget utvecklas och arbetar i linje med strategin. Att kontrollera förändringar i

förutsättningar handlar främst om att ha ett mer framåtblickande perspektiv. Pietrzak och

Paliszkiewicz (2015) menar att strategin bygger på vissa förutsättningar som kan förändras

under tiden. För att vara beredd på dessa förändringar i företags omgivning är det viktigt att

samla in information om dessa förutsättningar. Ifall förutsättningar i omgivningen förändras

kan företag behöva ändra strategin då den inte längre är realistisk med de nya förutsättningarna.

Strategisk övervakning innebär att övervaka strategin i ett helhetsperspektiv. Att upptäcka

interna brister och förutsäga framtida svårigheter som kan förhindra strävan mot att nå de

strategiska målen är huvudsyftet med strategisk övervakning (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015).

Walters och Hanrahan (2000) argumenterar för behovet av många typer av information när

företag ska utvärdera sina prestationer. Anledningen till detta är behovet att förstå hur både

externa och interna faktorer påverkar företagets prestationer. Information om kunder behövs

både i form av antal besök i butik, snittköp och vad de köper. Men även information om kunders

uppfattning om företaget och vad kunder efterfrågar är viktig. Vidare behöver företaget

information om sina interna processer för att utvärdera den interna effektiviteten. Exempel på

den typen av information är försäljningsutveckling, kostnad för personal, kostnad för produkter

och kassaflödesanalyser. Även information från och om anställda är viktig för att utvärdera

företagets prestationer. Lönsamhet i förhållande till personalkostnad är viktig då

personalkostnader utgör en stor del av kostnaderna för handlare. Att de anställda mår bra på sin

arbetsplats är viktigt för att de ska ge bra service och arbeta enligt uppsatt strategi. Syftet med

den information är att ge företaget möjlighet att allokera sina resurser på ett sätt som ger störst

lönsamhet (Walters & Hanrahan, 2000).

37

3.3.4 Act

Enligt Atkinson (2012) tar företag beslut om förbättringar och förändringar av processer baserat

på informationen från check-steget. I de fall där resultaten har avvikit från den tilltänkta

strategin bör företag genomföra korrigeringar för att åtgärda dessa avvikelser (Pietrzak &

Paliszkiewicz, 2015). Dessa korrigeringar kan vidtas löpande under PDCA-cykeln för att nå

den planerade strategin. När den typen av korrigering genomförs hoppas steget ”plan” över i

cykeln och företaget går direkt från ”act” till ”do”. När större avvikelser upptäcks, exempelvis

förändringar i omgivningen kan företag behöva utveckla en ny strategi eftersom den gamla inte

är aktuell längre (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). I dessa fall går företaget igenom hela cykeln

igen, det här benämns som double-loop lärande. De fallen där företag väljer att fortsätta med

planerad strategi och göra justeringar för att nå den benämns som single-loop lärande (Pietrzak

& Paliszkiewicz, 2015).

3.4 Från traditionell ekonomistyrning till verksamhetsstyrning En tidig definition av ekonomistyrning gavs av Anthony (1965, s. 17) ”Management control is

the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and

efficiently in the accomplishment of the oragnization’s objectives”. Vidare sägs

ekonomistyrning syfta till att styra organisationen med hjälp av ekonomiska mått och

information (Källström, 1990; Lindvall, 2011).

Den stora fokus på ekonomiska mått och information som präglat den traditionella

ekonomistyrningen var grunden till den kritik som Johnson och Kaplan (1987) riktade mot

ekonomistyrningen. Den traditionella ekonomistyrningen sades fokusera främst på historisk

information som inte speglar verksamheten i tillräckligt hög utsträckning. Kritiken ledde fram

till framväxten av nya verktyg inom ekonomistyrningen som; ABC-kalkylering och Balanced

Scorecard (BSC) (Cooper & Kaplan, 1988; Kaplan & Norton, 1996). ABC-kalkyleringens syfte

är att fördela kostnader endast på de aktiviteter som driver kostnaderna, istället för den

traditionella självkostnadskalkyleringen där samtliga kostnader fördelades godtyckligt. BSC är

ett styrverktyg som inkluderar fyra olika perspektiv, där måtten både kan vara finansiella och

icke-finansiella (Kaplan & Norton, 1996). Framväxten av den strategiska ekonomistyrningen

som skedde under samma period är också ett exempel på den förändring som

ekonomistyrningen gick igenom.

38

Lindvall (2011) sammanfattar denna förändring och menar att ekonomistyrningen har

utvecklats till det som idag benämns som verksamhetsstyrning. Verksamhetsstyrningen är

horisontellt orienterad och synen på verksamheten präglas av att verksamheten bedrivs i

processer och flöden. En del som också är viktig inom verksamhetsstyrningen är ett fokus mot

kunden, och hur företag kan skapa värde för kunden (Lindvall, 2011). Redan i ett tidigt stadie

av framväxten av den strategiska ekonomistyrningen argumenterade dess förespråkare för att

ett större kundfokus inom ekonomistyrningen var nödvändigt (Dixon, 1998; Simmonds, 1981;

Simmonds, 1982).

3.5 Verksamhetsstyrning i detaljhandeln

Historisk sett är detaljhandeln en bransch rik på information och data (Niemeier, 2013). Som

tidigare diskuterat i teorikapitlet är branschen idag rikare på information än någonsin tidigare.

Nya teknologier och konsumentbeteende har förändrat förutsättningar i branschen och

Niemeier (2013) menar att kunden spelar en central roll i styrning av verksamheten i

detaljhandeln. Vanligtvis lagras den information som detaljhandlare samlar in i ett stort

datalager (Levy et al., 2014). Den data som lagras är sorterat efter kategorier och i olika

dimensioner. Exempelvis kan information kring olika produktkategorier hämtas, nästa

dimension är data från produkter som kommer endast från en återförsäljare och ytterligare en

dimension är att hämta data om endast en specifik produkt. Genom att ha all data lagrad i olika

dimensioner ger det företaget möjlighet att analysera samma data fast i olika steg. Ledningen

av företaget kan exempelvis vilja titta på data för en specifik butik, för hela företaget eller för

en viss avdelning. Vidare ger denna typ av datalagring möjlighet för företaget att analysera data

för olika tidsperioder (Levy et al., 2014).

3.5.1 Prestationsmätning och nyckeltal

Levy et al. (2014) argumenterar för att en mängd faktorer avgör en detaljhandlares prestation.

Därför är det svårt att mäta prestationer med ett fåtal nyckeltal. Valen av nyckeltal beror på

vilken nivå i företaget som beslut fattas på och vilka resurser som chefer har kontroll över. På

företagsnivå är de resurser som kontrolleras hur mycket produkter som köps in, hur många

anställda som företaget ska ha och den totala butiksytan för företaget. Dessa resurser som chefer

på en företagsnivå kontrollerar avspeglas i de nyckeltal som används på företagsnivå. Vanliga

nyckeltal på en företagsnivå är avkastning på tillgångar, lageromsättningshastighet,

försäljning per anställd och försäljning per kvadratmeter. På butiksnivå är de resurser som

39

kontrolleras av chefer andra (Levy et al., 2014). De resurser som främst kontrolleras i butik är

användningen av butiksytan samt effektiviteten från butikspersonalen. Följaktligen är de

vanligaste nyckeltalen på butiksnivå kopplade till dessa resurser. Några av de nyckeltal som

sägs vara vanliga på butiksnivå är; nettoförsäljning per kvadratmeter, nettoförsäljning per

arbetad timme och försäljningsutveckling.

Levy et al. (2014) menar att det är viktigt för detaljhandlare att sätta sina nyckeltal i perspektiv

och därför är benchmarking en vanlig metod som används. Benchmarking presenteras djupare

senare i teorikapitlet. Kortfattat handlar benchmarking om att jämföra sig mot något. Levy et

al. (2014) anser att det inom detaljhandeln är vanligt att jämföra sig mot tidigare perioder, samt

att jämföra sig mot konkurrenter. Genom att jämföra sina nyckeltal och finansiella prestationer

över tiden kan företaget säkerställa att deras prestationer inom specifika områden inte

försämras. Även fast företaget förbättrar sina prestationer över tid kan deras konkurrenter göra

större förbättringar (Levy et al., 2014). Genom att jämföra sig mot konkurrenter kan företaget

säkerställa att de inte tappar marknadsandelar, eller att konkurrenterna är mer effektiva än det

egna företaget.

3.5.2 Styrning med kundfokus

Målet med att samla in kunddata är att få mer lojala kunder. Detaljhandlare strävar efter att en

högre andel av kunders inköp ska göras hos dem istället för en konkurrent (Levy et al., 2014).

Processen att styra företaget för att möta kunders önskemål delas in i fyra delar; insamling av

kunddata, analys av datan, utveckla strategier baserat på analysen och slutligen implementera

strategin. Kunddata som samlas in lagras i det tidigare nämnda datalager. Den data som lagras

är dels tidigare transaktioner mellan kunden och företaget. Där lagras bland annat vad kunden

köpte, vilket datum som det köptes, vad kunden betalade och huruvida kunden utnyttjade något

erbjudande. Annan data som lagras är kundens interaktion med företaget genom olika kanaler,

ifall kunden har några speciella preferenser och beskrivande information om kunden

exempelvis kön eller ålder (Levy et al., 2014).

Insamlad kunddata kan användas för att göra analyser kring vilka produkter som är mest

efterfrågad inom olika produktkategorier (Levy et al, 2014). Den informationen kan användas

för att placera de viktigaste produkterna på rätt platser i butiker. Det går även att få fram

information om vilka produkter som ofta köps vid samma tillfälle och därigenom placera dessa

produkter i anslutning till varandra i butiken. Slutligen kan analysen av kunddata underlätta

40

beslut i sortimentsfrågor. Levy et al. (2014) menar att genom att förstå vad kunder efterfrågar

kan företaget välja vilka produkter som skall köpas in i olika produktkategorier. Slutligen kan

analysen av kunddata användas för att skapa olika belöningsprogram för företagets bästa

kunder. Syftet med dessa belöningsprogram bör även vara att får mindre lojala kunder att bli

mer lojala samt att göra olönsamma kunder lönsamma.

3.5.3 Styrning av detaljhandlares supply chain

Styrning av supply chain inom detaljhandeln handlar om att styra flödet av produkter från

återförsäljare till kund på ett effektivt sätt (Levy et al., 2014). Genom att effektivt styra flödet

av varor kan detaljhandlare skapa sig en konkurrensfördel. Vidare sägs denna konkurrensfördel

vara svår att kopiera då systemen som styr varuflödet är så pass företagsspecifika att de tar tid

att utveckla. Styrning av varuflödet handlar om att göra prognoser för hur mycket som ska

köpas in av olika varor, se till att rätt mängd varor finns på rätt plats och att påfyllning av sålda

varor sker i rätt takt. För att säkerställa att alla dessa processer sker på ett effektivt sätt använder

sig detaljhandlare av informationssystem som delar information till de olika intressenterna i

varuflödet (Levy et al., 2014). När kunden köper en vara ändras lagersaldot i den butiken.

Information om försäljning skickas vidare till inköpare för företaget som kan göra analyser på

framtida inköp baserad på försäljningsinformation. Samtidig skickas informationen till

handlarens distributionscentral som säkerställer att påfyllnadsnivåerna i butiken är rätt.

Parallellt med dessa två informationsflöden går även information från butik direkt till

återförsäljaren som därigenom kan säkerställa att distributionscentralen har rätt mängd varor i

lager.

3.5 Strategisk Ekonomistyrning

I inledningskapitlet presenterar författarna bakgrunden till den strategiska ekonomistyrningen

och dess användningsområden. I detta teoriavsnitt kommer verktyg inom den strategiska

ekonomistyrningen presenteras. Som tidigare diskuterats saknar den strategiska

ekonomistyrningen en definition i litteraturen. Dock finns det vissa huvuddrag som den sägs

besitta. Roslender och Hart (2002) menar att den mest påtagliga skillnaden mellan strategisk

ekonomistyrning och traditionell ekonomistyrning är en extern fokus. Denna externa fokus har

oftast riktats mot kunder (Bredmar, 2015; Dixon, 1998; Grewal et al., 2012) eller konkurrenter

(Guilding et al., 2000; Roslender, 1996; Simmonds, 1982). Lord (1996) tar förklaringen av

strategisk ekonomistyrning ett steg längre och sammanfattar de utmärkande karaktärsdragen

41

som den strategiska ekonomistyrningen har. Dessa karaktärsdrag är; insamling av information

från konkurrenter, ständig strävan mot kostnadsminskning och matchning mellan styrning och

strategi. Insamling av konkurrentinformation används i huvudsak för jämförelse med

konkurrenter. Det är vanligt att information om konkurrenters prissättning, volymer och

kostnader används (Lord, 1996). Ständig strävan mot kostnadsminskning betyder att en större

tonvikt läggs på att förbättra processer istället för att möta standardkostnader. Till följd av detta

är det vanligt att icke-finansiella mått används för att mäta framsteg i processerna. Matchning

mellan styrning och strategi syftar till att utveckla en styrning som ger relevant information hur

väl företaget uppnår sin strategi. Samt att den bör hjälpa till att identifiera nya möjligheter för

företaget att utveckla strategin (Lord, 1996).

3.5.1 Strategisk styrning med konkurrentfokus

Strategisk styrning för positionering präglas av fokus på konkurrenter som tillägg till den

traditionella ekonomistyrningen för att positionera sig på marknaden. Roslender (1996) menar

att styrning för strategisk positionering hjälper företag att behålla och skapa konkurrensfördelar.

Vidare betonas vikten av en annan typ av information än vid traditionell ekonomistyrning.

Exempel på sådan information är huvudkonkurrenters försäljningsvolymer, marknadsandelar

och kostnadsstruktur, samt information om kvalité, värdeökande aktiviteter och kartläggning

av värdekedjor inom företaget (Guilding et al., 2000; Roslender, 1996). Genom att använda sig

av styrning för strategisk positionering skapas möjlighet att ha en dominerande roll på

marknaden gentemot konkurrenter. Det är genom att ha förståelse för sina konkurrensfördelar

som denna möjlighet ges och det är med hjälp av styrning för strategisk positionering som

förståelsen skapas (Roslender, 1996).

Simmonds (1982) var en av de första som presenterade styrning för strategisk positionering

genom strategisk prissättning. Syftet med den strategiska prissättningen är just att skifta det

interna fokus som präglat prissättningen till ett mer externt fokus. Simmonds (1982)

argumenterar för att analysera hur konkurrenter reagerar på en prisförändring som tillägg till

traditionell självkostnadskalkylering. Genom att i beslutsunderlaget inkludera hur konkurrenter

också kan välja att förändra sina priser fångas ett större spektra av möjliga utgångar. Simmonds

(1982) föreslår att dessa utgångar sammanställs i ett beslutsträd där alla möjliga utgångar kan

vägas mot varandra. Med information om konkurrenters prissättning inkluderat kan bättre

informerade strategiska beslut om produkters prissättning fattas. Bredmar (2015) menar

exempelvis att ett högre pris signalerar att det är en premiumprodukt. Genom strategisk

42

prissättning kan företaget positionera sina produkter på marknaden och samtidigt inkludera

information om ekonomiska utfall (Simmonds, 1982).

3.5.2 Benchmarking

Simons (2000) beskriver benchmarking som en metod där företag genom att jämföra sig med

konkurrenter kan bedöma sina prestationer. Benchmarking kan även ses som ett verktyg för att

utvärdera finansiell och operativ information med avsikt att identifiera områden som behöver

förbättras (Landeghem & Persoons, 2001; Murray et al., 1997). Enligt Prašnikar et al. (2005)

är syftet med benchmarking att skapa kunskap i företaget genom att analysera information från

andra företag. Vidare ska den informationen leda till att öka kvalitén i de beslut som företaget

fattar.

Det finns olika av typer av benchmarking som fyller olika funktioner och påverkar olika delar

av organisationen. Intern benchmarking syftar till att jämföra olika avdelningar inom

organisationen för att förbättra företags interna processer (Murray et al., 1997). En annan typ

av benchmarking är peer-group benchmarking som avser att jämföra företaget mot liknande

företag inom samma bransch. Det finns även top competitiors benchmarking som används till

att jämföra företaget mot företaget som är främst i klassen, och best in class benchmarks som

inte tar hänsyn till vilken bransch företag är verksam i utan jämför mot företag oavsett bransch

(Murray et al., 1997).

3.5.3 Benchmarking för strategisk utveckling

I artikel ”Benchmarking as a Tool of Strategic Management” beskriver Prašnikar et al.

(2005) hur benchmarking kan användas som ett strategiskt verktyg. Likt de olika stegen i

PDCA-cykeln presenteras den strategiska processen i olika steg. De tre stegen som

benchmarking används i är; planning, implemation och control. Hädanefter benämns dessa som

plan, do och check för att tydliggöra benchmarkings koppling till PDCA-cykeln. Prašnikar et

al. (2005) förklarar kortfattat de olika stegen i den strategiska utvecklingen;

• Plan: Syftar till att planera och förbereda inför framtida aktiviteter. Det är även viktigt att

förutse aktiviteternas effekt på företaget och agera därefter.

• Do: Bygger på att realisera planerna som presenterades i första steget för att på så sätt

påverka företagets resultat positivt.

43

• Check: Innebär att övervaka de implementerade planerna och därmed upptäcka eventuella

avvikelser i ett tidigt skede för att kunna korrigera dessa.

Enligt Prašnikar et al. (2005) fattar företag strategiska beslut baserat på informationen från

stegen plan och check. Genom att använda sig av benchmarking kan företag öka den tillgängliga

informationen och därmed höja kvalitén på beslutsfattandet i den strategiska planeringen.

Därför är det essentiellt att bygga in benchmarking i både plan och check för att utöka

informationen och på så sätt kunna fatta bättre strategiska beslut. Prašnikar et al. (2005) har

delat upp benchmarking i fyra huvudkategorier: benchmarking av konkurrensfördelar, strategi,

process och prestationer.

Figur 4: PDCA kopplat till benchmarking

Figur 4 visar sambanden mellan de olika stegen i den strategiska utvecklingen och de olika

typerna av benchmarking som företag kan använda i sin strategiska utveckling.

Benchmarking av konkurrensfördelar handlar om att skapa en förståelse för vilka faktorer som

är underliggande för andra företags konkurrensfördelar. Om företaget kan bilda sig en förståelse

om konkurrenternas konkurrensfördelar, kan de förbättra sina egna på lång sikt. Informationen

som samlas in med hjälp av benchmarking kan ytterligare assistera företaget när det gäller att

44

identifiera nyckelfaktorer som är grundläggande för konkurrensfördelar i en specifik bransch.

Samtidigt behöver företaget utvärdera vilka konkurrensfördelar som är lämpliga för att uppnå

företagets strategiska mål och vision. Slutligen så kan den insamlade informationen leda till att

kvalitén i beslutsfattandet kring strategiska objektiv stärks vilket underlättar att realisera

strategin (Prašnikar et al., 2005). Det finns hållbara konkurrensfördelar och kortsiktiga

konkurrensfördelar. Skillnaden mellan dessa är att kortsiktiga konkurrensfördelar är lätta att

imitera och neutralisera, gentemot hållbara konkurrensfördelar som är svårare att imitera och

är därmed mer långsiktiga. Hållbara konkurrensfördelar kan uppkomma när företag har tillgång

till råvaror som andra företag har svårt att tillgå till ett konkurrenskraftigt pris, men även hinder

som begränsar andra företag att duplicera konkurrensfördelen (Prašnikar et al., 2005).

Sammanfattningsvis är det viktigt att identifiera vilka konkurrensfördelar som konkurrenterna

har, men även analysera hur dessa har uppkommit och vilka de bakomliggande faktorerna är

som möjliggjort uppkomsten. Med hjälp av den informationen kan företaget enklare fatta

strategiska beslut (Prašnikar et al., 2005).

Benchmarking av strategier syftar till att skapa förståelse för vad det är i konkurrenters

strategier som gör att de uppnår uppsatta mål. Genom den insikten kan det egna företaget dra

slutsatser om hur de själva ska uppnå sina mål. Prašnikar et al. (2005) presenterar strategier för

olika nivåer i företaget. Överst i hierarkin är corporate strategies som är ett strategisk ramverk

för resten av företaget. Nästa steg är functional strategies som är planering och implementering

av principer som är särskild anpassade för varje affärsfunktion. Business unit strategies är de

principer och metoder företaget använder sig av vid genomförandet av strategier för varje

affärsenheter. Det sista steget i hierarkin är operation strategies som fastställer planering,

genomförande och slutligen kontrollen av operativa processer i organisationen. Genom att

samla in information om vilka strategier andra företag använder sig av kan de strategier som

varit lyckosamma kopieras och de som varit dåliga undvikas.

Process benchmarking är en metod för att generera information om hur andra organisationer

planerar, implementerar och kontrollerar affärsprocesser. En strategi består ofta av flertal olika

processer och individuella aktiviteterna som måste samverka för att uppfylla strategin och

därmed infria organisationens uppställda mål (Prašnikar et al., 2005).

Benchmarking av prestationer handlar om att studera konkurrenter och andra företags

prestationer för att skapa information som underlättar när företaget ska sätta upp egna

45

Investeringar i resurser

Konkurrensfördelar

prestationsmått. Att jämföra prestationsmått mot konkurrenternas prestationsmått är en

betydelsefull metod för att skapa relevans till den interna informationen som genereras.

Prašnikar et al. (2005) anser att genom benchmarking av prestationer skapas en måttstock för

företaget. Denna måttstock kan mäta kunder, anställda och andra intressenters bild av företaget

i jämförelse med konkurrenter. En annan viktig egenskap hos prestations-benchmarking är

genom att jämföra sig konkurrenternas prestationer analyser huruvida företagets strategiska mål

är realistiska. Det finns en tydlig koppling till konkurrensfördelar då det är viktigt att beakta

konkurrenters fördelar och därigenom skapa förståelse för hur konkurrensfördelar påverkar

prestationen. Anledningen till att konkurrenterna visar ett specifikt mått kan vara till följd av

en konkurrensfördel som det egna företaget saknar. Om det är fallet kan måtten vara orealistiska

för företaget eller direkt olämpliga för det egna företaget (Prašnikar et al., 2005).

3.6 Information för strategisk utveckling

För att förstå sin omgivning och bygga konkurrensfördelar behöver företag samla information

som stödjer de strategiska val som företaget står inför (Makadok & Barney, 2001). Vidare sägs

både intern och extern information vara viktig för strategiutveckling. Författarna diskuterar

prioriteringen företag behöver göra när information ska samlas in, vilken information som ska

samlas in och hur mycket av informationen som behövs. Bhimani och Langfield-Smith (2007)

undersöker i sin studie finansiell och icke finansiell informations användning i

strategiutveckling samt strategi-implementering. För både utvecklingen och implementeringen

av strategin pekar studien mot att både finansiell och icke-finansiell information används. Dock

lägger företag större vikt vid finansiell information vid implementering av strategin.Att

formulera en strategi sägs vara en informationskrävande process och därför är dessa val viktiga

för att företag ska uppnå konkurrensfördelar. Ifall företag inte samlar in information som gör

det möjligt att förstå sin strategiska position anser Makadok och Barney (2001) att det är

osannolikt att strategiska beslut som maximerar vinsten fattas. Vidare pekar författarna mot att

valet av informationsanskaffning kan ha stor påverkan på lönsamhet i slutändan. Figur 5: Informationsanskaffning

Beslut om anskaffning av

information

46

(Inspirerad av Makadok & Barney, 2001)

Figur 5 visar sambandet mellan valet av vilken information som företag samlar in för strategiska

beslut till konkurrensfördelar. Först måste beslut kring vilken information som samlas in och

hur mycket. Baserad på informationen fattas ett beslut i investeringar i olika resurser. Därefter

beslutas hur den nya resursen skall användas för att skapa konkurrensfördelar (Makadok &

Barney, 2001).

3.7 Konceptuell modell Den konceptuella modellen bygger på författarnas litteraturgenomgång och visar hur de olika

teorierna används för att analysera det empiriska materialet. Detaljhandeln är en bransch som

de senaste åren har präglats av förändringar (HUI research, 2011; Niemeier, 2013).

Teknologiska förändringar, förändrade handelsmönster och förändrat konsumentbeteende gör

att detaljhandlare måste anpassa sig till nya förutsättningar på marknaden (HUI research, 2011;

Lewis et al., 2014; Niemeier, 2013). Dessa förutsättningar tillsammans med olika typer av

information som företaget väljer att använda i sin strategiska utveckling formar den strategi

som företag sedan använder sig av. Bhimani (2015) argumenterar för att olika typer av

information och valet av vilken typ av information som används påverkar den strategiska

utvecklingen. De olika egenskaperna som företagen i studien har; tillväxtfas, storlek,

ursprunglig kanal och strategi, ger författarna möjlighet att analysera hur och om de olika

egenskaperna påverkar företagen i deras strategiska utveckling. Vidare ämnar författarna

analysera huruvida dessa egenskaper har någon effekt på vilken typ av information som

används i den strategiska utvecklingen. Enligt Mintzberg och Waters (1985) utvecklas

strategier genom både intended strategy och emergent strategy. Författarna använder teorin för

att analysera hur strategiskiftet till multikanalshandlare har vuxit fram i de olika företagen, även

här används de olika egenskaperna för att kunna urskilja skillnader och likheter.

Enligt Simmonds (1981) kan verksamhetsstyrning användas som ett verktyg för strategisk

utveckling. Genom att använda teori kring hur verksamhetsstyrning och hur

verksamhetsstyrning kan påverka den strategiska kan författarna analysera hur

verksamhetsstyrningen har påverkat strategiskiftet till multikanalshandel. PDCA-cykeln kan

användas för att beskriva den strategiska processen i företagen. Informationen som företag

använder i den strategiska processen sägs vara av olika slag beroende på vilken del i processen

som företag befinner sig i (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). Genom analysera i vilka steg som

olika typer av information används i ämnar författarna att kartlägga informationens och

47

verksamhetsstyrningens påverkan på den strategiska utvecklingen till multikanalshandel för

företagen.

Figur 6: Konceptuell modell

48

4. Empiri I I det första empiriska kapitlet presenterar författarna de materialet som samlats in vid intervjumomentet av fallföretaget Företag A. Tre respondenter från Företag A gav oss deras bild av hur deras strategiförändringen har gått till.

Tabell 5: Sammanfattning av företagen

4.1 Företag A Tabell 6: Företag A

49

Företag A är ett detaljhandelsföretag verksamt inom sportbranschen. Omsättningen uppgick

under det brutna räkenskapsåret 2014/2015 till 5,288 miljarder kronor (Företag A

årsredovisning, 2015). Företaget är en av de ledande aktörerna på den svenska marknaden och

bedriver försäljning i Sverige, Finland, Danmark och Tyskland. Enligt årsredovisningen (2015)

bedriver Företag A sedan tidigare e-handel i Sverige, Finland och Danmark. Dessutom har e-

handel öppnats för ett av företagets koncept och för den tyska marknaden under året. Företaget

driver idag två huvudsakliga koncept, men de poängterar möjligheten att utöka med nya

koncept (Greger). Vidare menar Greger att nya koncept inte behöver vara begränsade till

existerande varumärke som nuvarande koncept går under. Det viktiga är att koncepten är inom

samma bransch i detaljhandeln och att det handlar om volym-handel.

4.2 Presentation av intervjupersoner

Greger har jobbat inom företaget sen 2003 och arbetar för närvarande som CFO, men har även

ansvar för IT. Harald har varit verksam i företaget i över 20 år. Under åren har denne arbetat

med olika koncept och olika nivåer inom organisationen, men jobbar sen 2006 som controller.

Berit arbetar som affärsutvecklare på företaget med ett stort fokus på företagets utveckling av

omnikanaler. Respondenten är anställd sedan 2014 och är även involverad i den strategiska

utvecklingen av bolagets affärsområden.

4.3 Framväxten av multikanal

E-handel lanserades på den svenska marknaden under hösten 2006. Harald menar huvudsyftet

med e-handeln var från början att skapa en plattform där företaget kunde visa upp sina varor

och inspirera, men poängterar att det även skulle gå att handla. Greger berättar att företaget

började undersöka möjligheten att bedriva e-handel redan runt millennieskiftet.

”I slutet av 90-talet var det en sådan riktig boom, alla skulle hålla på med e-handel”

(Greger)

Men i samband med att it-bubblan sprack dog idén med e-handel. Inför företagets 20-

årsjubileum 2007 hade ett projekt startats för att utveckla konceptet. Det handlade om att lyfta

butikskonceptet till en ny nivå och i samband med det bytte företaget logga och färger. Båda

respondenterna menar att det var ur detta utvecklingsprojekt som e-handeln föddes. Greger

berättar att det ur projektet framgick att inom framtidens handel var det tydligt att e-handel var

50

en viktig komponent. Respondenten menar att Företag A ansåg att e-handel var en

försäljningskanal som nu var mogen att driva försäljning i. Harald berättar att företaget i

samband med lanseringen av e-handel testade att ställa ut beställningsstationer i butik. Tanken

med dessa stationer var att kunder som inte hittade den vara de sökte i butik skulle kunna hitta

och beställa varan genom stationen. Respondenten framhåller samtidigt att det inte fanns någon

speciellt företaget undersökte eller ville uppnå med stationerna. Greger anser att

beställningsstationer inte är något som företaget kommer använda mer. Främsta anledningen är

att de kunder som tagit sig till butik har gjort ett aktivt val att inte köpa varan på internet. Därför

menar respondenten att de kunder som är i butik vill ha service och bli hjälp av personal och

inte beställa varan själv vid en station.

”Man kände att tiden var mogen, nu går det att sälja”

(Greger)

Greger menar att ägarna som kände att det var ett bra tillfälle att lansera e-handel i samband

med lanseringen av det nya konceptet. Det var även via e-handeln som den nya loggan och

färgsättningen lanserandes först. Enligt båda respondenterna fanns ingen tydlig föregångare

som företaget hämtade inspiration från. Greger framhåller att de var först på den skandinaviska

marknaden att öppna e-handel inom sin bransch och att det dröjde ett par år innan någon

konkurrent också startade e-handel. Berit började arbeta på företaget först efter att e-handeln

hade lanserats. Dock anser respondenten att det var företagets dåvarande VD som också är

delägare samt grundare, som drivande i beslutet. Berit beskriver den dåvarande VDn som en

person med ”fantastisk handelskänsla” och ”stora öron”, och menar vidare att det var mycket

på känsla som e-handelskanalen startade.

”Jag tror inte det var någon jätteanalys bakom, det är min känsla och så jag har förstått det.

Utan mer att, låt oss testa det här och se vad det blir av det”

(Berit)

4.3.1 Från multikanal till omnikanal

Den VDn som var med och startade multikanalshandeln lämnade sin post i början av 2008.

Berit menar att den nye VDn valdes bland annat för att denne ansågs vara ett proffs inom e-

handel och multikanalshandel. Den nye VDn såg behovet av någon som kunde driva

utvecklingen av multikanalshandel inom företaget och anställde Berit i den rollen. Som en del

51

i utvecklingen av företagets multikanalshandel skapades en projektgrupp i samband med att

Berit anställdes. Syftet med gruppen var att fånga den entreprenöriella kraften som genomsyrar

organisationen. Berit menar att företaget inte är drivet av olika avdelningar i någon högre

utsträckning, utan att personalen rör sig fritt mellan avdelningar. Därför fanns det inget syfte i

att skapa en speciell avdelning för utveckling av multikanalshandel.

”Folk springer lite hejvilt kan man säga”

(Berit)

I projektgruppen ingick de viktigaste intressenterna inom organisationen exempelvis VD, CFO

och E-handelschef (Berit). I gruppen diskuterades de frågor som rörde multikanal i företaget,

de beslut som fattades i gruppen verkställdes sedan av respektive avdelning som berördes av

beslutet. Berit poängterar dock att inte alla frågor behandlades inom gruppen. De frågor som

endast rör e-handel drivs av den avdelningen, och vice versa för butiksfrågor. När det var frågor

som påverkade båda delarna var dock projektgruppen inblandad.

Enligt Berit var tankesättet kring multikanalshandel när denne startade i sin roll på företaget att

det var två separata kanaler. Respondenten motsatte sig tidigt denna bild som beskrivs likt ett

”stuprörstänk”, att kunden antingen finns i ena eller i den andra kanalen. Berit menar att vid

den här tiden hade begreppet omnikanal börjat användas och det var med hjälp av den sortens

strategi som handlare får ut mest av sina olika kanaler. En omnikanalsstrategi sägs skapa

synergieffekter mellan kanalerna som inte skapas i det så kallade ”stuprörstänket”.

”Men värdet ligger i att få kunden att handla i flera kanaler, att få samma kund och flytta den

i flera kanaler. Det är så kunden blir mer lojal liksom”

(Berit)

Berit menar att den största fördelen med en omnikanalstrategi är möjligheten att alltid vara

relevant för kunden. Att vara relevant syftar till att kunden kan handla vid valfri tidpunkt, att

ha den produkten som kunden önskar i butik eller online och möjligheten att vara prisaggressiv

i en kanal men inte i den andra. Berit menar vidare att det finns en skillnad i hur sortiment ser

ut i butik gentemot i e-handeln. Respondenten beskriver hur ett generellt problem inom handel

är att inköpsavdelningen köper in för mycket varor till butik. Problemet liknas vid en bild känd

som ”Finding Willy” där massa personer finns på en strand och tanken är att hitta Willy bland

dessa. Även fast det finns en bra beskrivning av Willy och det är flera Willysar utplacerade på

52

bilden är det svårt att hitta dem. Precis samma problematik finns i en butik när kunden ska finna

rätt vara och det finns många varor att välja mellan (Berit). Detta problem får till följd att

sortimentet i butik växer under en period för att sen skäras ner och detta sker i cykler då

inköparna försöker hitta rätt mängd varor i butik. Berit anser att det här inte gäller för e-handel.

Respondenten menar att inom e-handel blir du mer konkurrenskraftig med ett större utbud och

att utmaningen där handlar om att presentera rätt produkt för kunden. Dock sägs e-handel ha

fördelen att med hjälp av algoritmer och programmering skapa verktyg som kan analysera

vilken produkt som kunder är intresserade av. Enligt Berit leder det till möjligheter att undvika

de problem som finns i butik för kunden att hitta rätt vara.

När företaget under hösten 2016 bytte VD ytterligare en gång upplöstes den projektgrupp som

jobbat med omnikanalsfrågor (Berit). Då företaget under 2017 ska lansera ett nytt butikskoncept

beslutades att istället för att ha två separata projektgrupper att omnikanalsfrågor ska inkluderas

i projektgruppen för utvecklingen av det nya butikskonceptet. Berit menar att det nya

butikskonceptet är uppdelat i tre huvudsakliga delar; omnikanal, merchandising och koncept.

För varje område finns det sedan en projektledare. Den nya konstellationen gällande

utvecklingen av omnikanalsfrågor har fått till följd att det är större fokus att få in dessa lösningar

i butik än tidigare (Berit). Enligt respondenten beror det till stor del på att en stor del av butik

redan integrerats med e-handeln. Exempelvis att kunna se lagersaldo i butik via webben och att

pris- och sortimentsstrategi för webben redan är genomarbetad. Berit anser att det har gått

snabbare att göra förändringar för e-handeln än i butik. Detta till följd av att chefen för e-handel

inte behöver få godkänt av många personer för att kunna driva igenom ett beslut. För butiker

blir det mer komplicerat då varje butik är en organisation i sig själv (Berit). Därför tar

förändringar i butiksdelen längre tid att genomföra än förändringar på e-handelssidan. En

förändring som gjorts nyligen är möjligheten att få hjälp med att beställa vilken vara som helst

i sortimentet direkt från kassan (Greger). Fördelarna med detta är att all personal i butik redan

kan kassasystemet och därför krävs ingen utbildning för att initiera systemet. Vidare anser

Greger att detta kommer öka servicen för kunden då de kunder som befinner sig i butiken vill

ha hjälp av personal.

”För vi har sett väldigt få lyckade exempel på att kunden går in i butiken och själv vill trycka

på en skärm eller en beställningstation och genomföra ditt köp där”

(Greger)

53

4.4 Big data

Big data är något som företaget i dagsläget inte använder sig av. Dock påpekar Greger att det

pratas mycket kring big data inom företaget. Ica nämns som en föregångare, där du genom deras

hemsida kan se dina 100 vanligaste produkter. Att genom big data skapa sig en större förståelse

för sina kunder och därigenom ge dem ett mer relevant erbjudande är något som företaget ser

möjligheter i (Harald). Respondenten ger ett exempel där en kund köper en produkt och

företaget vet ungefär hur lång livslängd en sådan produkt har. Genom att följa det skulle ett

erbjudande på en ny produkt kunna skickas ut till kunden när företaget vet att den förra närmar

sig slutet på sin livslängd.

”Det är väl snarare att försöka bli mycket bättre på att skicka ut rätt erbjudande, till rätt

kunder, i rätt tid”

(Greger)

Dock poängteras att big data ligger några år framåt i tiden. Företaget förbereder sig genom att

investera i olika system för att sammankoppla information från kunder som rör sig i företagets

sfär och ett allmänt mindset kring big data (Greger). Den största anledningen till att big data

inte används idag och att det kommer dröja några år innan företaget använder sig av det är att

analyskapaciteten i dagsläget inte är tillräcklig.

”Du måste lära dig krypa innan du kan springa”

(Greger)

Enligt Greger är det en process som företaget måste ta sig igenom innan de kan börja använda

big data. De har sedan några år tillbaka haft analytiker anställda och respondenten menar att

företaget måste börja med att analysera och fatta beslut på den data som de redan har innan de

börjar samla in större mängder data. Harald anser att resebranschen har kommit långt i sin

utveckling att skicka ut erbjudande som är tydligt riktade till en specifik kund. Respondenten

berättar att efter att denne har undersökt priser på hotell för en specifik destination, får denne

två mail med erbjudande i sin mail senare under dagen. Dagens medielandskap sägs bli allt mer

fragmenterat (Greger). Vidare leder det till att reklam i dagspress och TV tappar spridning för

varje år som går. Därför anser respondenten att det är nödvändigt att rikta sina erbjudanden i

rätt kanal för att nå kunden. För att lyckas med det är det behöver företaget förstå sina kunder

54

bättre. Berit anser att möjligheterna med big data är enorma. Enligt respondenten är det som

begränsar möjliga applikationer av big data inom detaljhandeln människans förmåga att förstå

själva fenomenet. Det är också där respondenten anser många företag har fastnat, användandet

av big data är inte större eftersom det är få som förstår det. Inom detaljhandeln är det vanligt

att anställda antingen har stor kompetens inom butik eller en bakgrund med någon form av

ekonomutbildning. Berit menar att branschen är i behov av personer med en bakgrund som

ingenjörer eller programmerare för att få de kompetenser som krävs för att utveckla big data-

applikationer.

”Där står alla retailers och stampar, för att dom som bestämmer i företagen förstår sig inte

på verktygen överhuvudtaget”

(Berit)

Berit jämför med Amazon som satsar stort på utveckling inom big data-sfären. För det första

framhåller respondenten att de som jobbar på Amazon i mycket högre utsträckning har en stor

datakompetens, att de till skillnad från traditionella detaljhandlare inte främst har en bakgrund

som ekonom eller inom butik. Vidare har Amazon 45 stycken analytiker per 1000 anställda, i

jämförelse med 1 analytiker per 1000 anställda i det egna företaget (Berit). Respondenten menar

att den skillnaden gör att företaget redan från början kommer vara långt efter de företag med en

större teknisk kompetens i utvecklingen av big data-applikationer.

”Det är ju det nästa industrialism, det är nästa paradigmskifte i retail”

(Berit)

Berit är väldigt tydlig med att big data kommer skapa nya värden och lösa problem som tidigare

inte kunde skapas eller lösas inom detaljhandeln. Respondenten menar att idag har de flesta

detaljhandlare en stor databas och en server som producerar nyckeltal. Olika personer

analyserar sedan dessa nyckeltal, samma nyckeltal, på samma aggregeringsnivå. Berit menar

att även ifall företaget anställer en till som analyserar nyckeltalen eller ifall de analyseras en

dag senare kommer slutsatserna bli detsamma. Med hjälp av big data kan beståndsdelarna av

nyckeltalen analyseras. I praktiska termer anser Berit att det kan användas för att skapa

personliga erbjudanden, exakt vilken produkt som kunden ska erbjudas till ett exakt pris för den

kunden. Andra möjliga användningsområden som nämns är vilka produkter som ska köpas in,

att varustyra med större precision och budgetering (Berit). Respondenten avslutar

55

resonemanget med att allt på sikt kan lösas med hjälp av big data och automatisering. En möjlig

problematik som kan uppstå med en större användning av big data är att rollen som ledare

förändras inom företag. Berit beskriver att ledarskap idag bygger på att information ska

strömma upp till ledaren som baserat på informationen skall fatta rätt beslut. I de organisationer

som använder sig av big data ser det annorlunda ut. Där fattas besluten av varje nätverk

självständigt utan inblandning av ledaren, som mer fungerar som en samordnare (Berit). På sikt

kommer de besluten fattas endast av datorer. För ledare i mer traditionella organisationer

innebär det att flytta beslutet från sig själv till en dator eller ett nätverk. Berit menar att det kan

vara svårt för ledare då de i regel saknar kompetens kring datorer och programmering. Det

kräver att de litar på att sina anställda tar rätt beslut och skapar algoritmer som tar rätt beslut.

4.5 Strategiutveckling

När Greger ges exempel på information som kan användas för strategiutveckling menar

respondenten att verkligheten krockar med teorin. Att företaget är entreprenörsdrivet framhålls

och respondenten anser att det är få företag inom detaljhandeln som fungerar på andra sätt. Det

är i första hand utveckling av företaget koncept som nämns. I samband med

konceptutvecklingen kan konsultfirmor anlitas och projektgrupperna inom företaget sägs även

vara väldigt ”hands-on” (Greger). Detta innebär att projektgrupperna är ute och inspireras

mycket av andra butikskoncept. I Mall of Scandinavia (MOS) finner företaget de flesta

butikskoncept av europeiskt snitt, skillnaden blir inte speciellt stor ifall företaget åker till andra

europeiska storstäder (Greger). Men inspiration hämtas även från USA och Asien för att

utveckla företagets nya koncept. Processen sägs vara kreativ och handlar om att förstå vad som

fungerar för den handel som företaget bedriver. Här menar Greger att det handlar om att förstå

vad företagets kunder vill ha, hur konceptet funkar med de butiksytor företaget har och hur det

stämmer överens med kundernas bild av företaget.

Om själva konceptutvecklingen beskrivs som en väldigt kreativ process, menar samtidigt

respondenten att den strategiska utvecklingen av affärsplanen är en strukturerad process. Där

information om sin egen utveckling jämförs med konkurrenters utveckling, samt utveckling av

andra koncept som inte är inom samma bransch. Gruppen som arbetar med strategiutveckling

är en liten, tajt grupp. Att företaget är ägarlett menar Greger (2016) leder till att ägarna är

delaktiga i den processen i en hög utsträckning. Vidare menar han att det snarare är frågan om

kvalitativ analys än kvantitativ analys som ligger till grund för strategiutvecklingen. Harald

56

anser att stora delar i utvecklingen handlar om att testa i en mindre skala först för att anpassa

utefter vad som fungerar. Respondenten hävdar även att den största delen av branschen i sin

helhet fungerar på detta sätt.

”Visst görs det undersökningar och så. Men sen handlar det lite om att öppna och skruva lite

de första åren.”

(Harald)

Företaget har när de öppnar på nya marknader sällan upplevt framgång direkt, utan det har

handlat om att lära sig vad som fungerar och justera därefter. Ett av de koncepten som företaget

driver öppnade nyligen e-handel och Harald berättar att det inte gjorde några

jätteundersökningar i förväg. När företaget ska öppna på en ny marknad är det inte svårt att

uppskatta hur många butiker som går att öppna (Greger). Genom att ta reda på hur många

butiker de stora konkurrenterna har, deras marknadsandel och hur lång tid det tar att bygga

marknadsandelar går det att beräkna hur många butiker som är rimligt. Därefter handlar det

mycket om att se vad som fungerar och vad som inte fungerar. Nästa viktiga del är att bestämma

sortimentet för den nya marknaden (Greger). Då ser företaget först på vad som säljer på

nuvarande marknad, därefter jämför företaget det med de sortiment som deras konkurrenter

säljer på den nya marknaden. Är det någon del som avviker mot det sortiment företaget har

måste det undersökas vad avvikelsen beror på innan beslut tas för det sortimentet. Vidare menar

Greger att andra saker som är intressanta är exempelvis skillnad i storlek av butiksyta på de nya

marknaderna. Är butikerna generellt mindre på den nya marknaden än på den gamla marknaden

behöver företaget rikta fokus mot orsaken till det också. När dessa analyser är genomförda

menar Greger, likt Harald att det handlar att öppna några butiker och ”känna sig efter och se”.

Att vara snabb att fatta beslut och rätta till olika aspekter efter öppning av nya butiker anses

vara viktig för att anpassa konceptet till en ny marknad. Greger menar att även om

konsumentundersökningar och fokusgrupper är viktiga, försöker företaget att inte förlita sig på

dessa i för hög utsträckning. Slutligen poängteras ytterligare en gång att det inte är något unikt

för företaget, utan att hela detaljhandeln i stort fungerar på ett liknande sätt (Greger).

“Ibland är det rätt och ibland är det fel, och då gäller det när det är fel, att klippa banden

snabbt och inte vara så supersentimental kring det. Och när det är rätt så tuggar du på lixom.

Men det behöver inte vara världens bästa analys bakom då.”

(Berit)

57

Berit anser att det finns tre större trender som påverkar utvecklingen av strategin i stor

utsträckning. Den första är en större koncentration av handeln där kunder besöker specifika

platser för att göra all sin shopping på dessa. Den andra är en ökning av hyreskostnader inom

branschen som påverkar företagets lönsamhet negativt. Den sista är att försäljningsutvecklingen

för branschen i stort är nästintill noll samtidigt som lönerna ökar för de anställda. Dessa trender

medför att strategin behöver anpassas efter dem och har påverkat utvecklingen av det nya

butikskonceptet (Berit). Till följd av den ökade koncentrationen av handeln och de stigande

hyrorna menar Berit att framtidens butiker behöver vara mer yteffektiva samt att var butiker

placeras blir av stor vikt. En stor del av det nya konceptet kommer handla om att hjälpa

personalen att ge ett bättre kundbemötande genom att minska tidskrävande aktiviteter som att

leta rätt på varor i lager. Genom dessa förändringar ska personalen kunna genomföra dessa

aktiviteter och samtidigt ha kontakt med kunden och därigenom bli mer effektiv för att

kompensera för de ökande lönerna (Berit).

Berit menar att dessa trender är självklara, och något som förmodligen kommer hålla i sig.

Genom att analysera data från statistikdatabaser, läsa branschtidningar och se vad konsultbolag

likt McKinsey förutspår ser företaget att dessa trender är något genomgående menar

respondenten.

”Det är som att hur kommer man fram till att vädret är soligt idag? Ja, det är ju sol!”

(Berit)

Enligt Berit hämtar företaget inte information från konkurrenter i första hand vid den strategiska

utvecklingen. Företaget har ett koncept som de känner sig trygga med, och respondenten pekar

mot att företaget håller sina marknadsandelar. Att göra förändringar för att konkurrenter jobbar

på ett visst sätt kan stjäla fokus från företagets egna styrkor (Berit).

4.6 Strategiprocessen Grunden i företagets strategiutveckling är en affärsplan som tas fram var tredje år (Greger).

Affärsplanen innehåller långsiktiga mål för perioden och de strategier som ska leda till att uppnå

målen. Greger berättar att de tog fram en affärsplan under våren och sommaren 2015 som

godkändes av styrelsen i september 2015. Vidare fastställs en finansiell plan baserad på

affärsplanen för att säkerställa att resurser finns tillgängliga för att genomföra de planerade

58

strategierna. Den senaste affärsplanen fastslog som övergripande mål att omsättningen skall

öka med 50% på fyra år. Strategin för att nå detta mål är att tillväxten ska komma från de två

befintliga konceptens tillväxt på framförallt nya marknader (Greger). Vidare ska e-handeln

bidra genom att fördubbla försäljningen i den kanalen under samma period. Andra delar i

affärsplanen som respondenten framhåller är att företagets ”själ och hjärta” alltid kommer ha

sin placering på orten där företaget grundades. Greger utvecklar och menar att företagets

backend-funktioner kommer ha sin placering där. Backend syftar till logistik, it, ekonomi,

finans och HR. Däremot kan funktioner som försäljning, marknad och inköp ligga på andra

platser berättar Greger innan hen ytterligare en gång betonar att företagets hjärta alltid kommer

vara den platsen där det grundades. Nästa steg i processen är att affärsplanen bryts ner i en

”Gameplan”, en aktivitetsplanering på årlig basis (Greger). Där fastslås vilka aktiviteter som

ska genomföras under året för att nå det övergripande målet i affärsplanen. Det är processen i

sin helhet, dock framhålls vikten att uppdatera affärsplanen löpande. ”För verkligheten står ju

liksom still vid sidan om” (Greger). När gameplanen för nästa år tas fram undersöks vilka

förutsättningar som har förändrats i konkurrens och annat för att göra eventuella förändringar i

affärsplanen.

4.7 Verksamhetsstyrning

Greger lyfter fram en mätning av kunddata som görs varje kvartal som viktig. I den mätningen

mäter företaget kunders uppfattning kring varumärket och jämförs med konkurrenter på

marknaden. Vartannat år görs en djupare undersökning, däremellan görs det mindre

undersökningar varje kvartal berättar Greger. Det är i huvudsak två saker som studien mäter

menar respondenten. Den första är ”top of mind” hos kunder och den andra är ”likeability” hos

kunder. Vidare framhålls att kundundersökningen är av kvantitativt snitt för att ha möjlighet att

följa utvecklingen över tid.

”Det är en salig blandning” (Greger)

Harald påpekar även att nyckeltal följs upp löpande, dagligen, veckovis och månadsvis. Vidare

framhålls att i företagskulturen är ordning och reda en viktig del. Detta leder till att väldigt

många mått följs löpande enligt Greger. De som framhålls är de som ingår i det som

respondenten benämner som detaljhandelstrappan. I den ingår; besökare, kunder, kvoten mellan

59

besökare och kunder, artiklar per kund och snittartikel. Greger framhåller att dessa nyckeltal

inte är unika för företaget utan att det är dessa som används inom detaljhandeln. Figur 7: Detaljhandelstrappan

Detaljhandelstrappan (egen illustration)

Dock finns vissa nyckeltal som växlar och är större fokus på under vissa perioder för att nå de

långsiktiga målen (Harald). Under de senaste åren har exempelvis artiklar per kund varit i fokus.

Även ifall vissa nyckeltal är i större fokus än andra levereras samtliga varje månad. Greger

menar att branschens särart leder till att vissa nyckeltal blir viktigare än andra. Där företagets

försäljning startar med att varor köps in och ett erbjudande levereras till kunden. Detta leder till

att många produkter som säljs aldrig har sålts tidigare köps in vilket försvårar planeringen.

Greger jämför med dagligvaruhandeln och menar att de skulle kunna lägga ett års orders vid

samma tillfälle för att försäljningen följer samma mönster. För att säkerställa att de varor som

köps in faktiskt säljs följer företaget nyckeltal relaterade till det här väldigt noga. Exempel är;

hur mycket av lagret som sålts på en vecka och aktiveringsgrad. Vidare beskriver respondenten

vikten av att produkter fördelas rätt i tiden och att spridningen mellan företagets olika butiker

blir bra. ”Så där följer vi alla möjliga och omöjliga nyckeltal” avslutar Greger.

Andra delar i verksamhetsstyrningen som säkerställer att företaget uppnår den långsiktiga

strategin sägs vara ”Mystery shopping” som utför löpande (Greger). Där utvärderas kundens

upplevelse av köpet i butik, från allmänna intryck av butiken till service från säljaren. Även den

årliga medarbetarundersökningen nämns som ett medel för att förstå utvecklingen i företaget.

Vidare används finansiell information kring hur utvecklingen är inom branschen och för

konkurrenter. Respondenten anser även att information från branschkollegor på andra

marknader än de som företaget självt är verksamt på är viktig. Genom den kan förståelse skapas

60

för hur utvecklingen rör sig. Det skapar förståelse för vilka koncept som funkar på andra

marknader, vilka som går bra och vilka som går mindre bra.

61

5. Analys I I analys del I använder sig författarna av den insamlade empirin och teorin för att analysera fallföretaget. Kapitlet är indelat i tre stora kategorier som är strategi, information och verksamhetsstyrning. 5.1 Strategi

5.1.1 Hur blev Företag A multikanalshandlare?

Strategiers framväxt i företag kan antingen vara av deliberate eller emergent (Mintzberg &

Waters, 1985; Mintzberg 1994). Företag As övergång till multikanalshandel sägs ha kommit ur

deras utveckling av sitt nya butikskoncept för deras 20 årsjubileum (Greger; Harald).

Konceptutvecklingen var en planerad aktivitet med ett klart syfte att ta fram ett nytt koncept.

Dessutom menar Greger att Företag A gör en ny strategisk plan var tredje år. Båda dessa pekar

mot att Företag As beslut att bli en multikanalshandlare var en planerad aktivitet och därmed

mer präglad av deliberate strategy. Något som ytterligare stödjer att framväxten av

multikanalsstrategin i Företag A är präglad av deliberate strategy är det faktum att företaget

undersökte möjligheten att öppna e-handel redan runt millenniumskiftet (Greger). Det visar att

företaget har varit medvetna om möjligheten att bedriva handel via internet under en lång period

och att det inte är något som bara dök upp för dem när beslutet togs. Dock menar Mintzberg

och Waters (1985) att ingen strategi kan vara renodlat deliberate eller emergent. För Företag

As del syns det i utvecklingen som har skett i deras multikanalsstrategi. Till en början sågs den

fysiska butiken och e-handeln som två separata kanaler (Greger; Berit). Idag jobbar Företag A

mot en sömlös upplevelse mellan kanalerna som i litteraturen benämns som omnikanalshandel

(Brynjolfsson et al., 2013; Chattaerjee & Kumar, 2016; Grewal et al., 2016; Piotrowicz &

Cuthbertson, 2014). Denna utveckling av multikanalsstrategin har inte skapats genom någon

strategisk process i Företag, utan snarare vuxit fram. Utvecklingen mot en omnikanalsstrategi

berodde startades då en ny VD tillsattes och denne hade tillsammans med Berit en annan syn

på hur multikanaler skulle drivas. En emergent strategy handlar om att anpassa strategier efter

nya omständigheter och kunskaper som företag får (Mintzberg & Waters, 1985). Den

beskrivningen passar bra in på hur Företag A anpassade sig till den nya kunskap som den nye

VDn och Berit förde med sig in i organisationen. Vidare bildades en projektgrupp med olika

intressenter inom Företag A för att ytterligare utveckla dess strategi för övergången mot

omnikanalshandel. Den har lett till förändringar där Företag A framförallt har lyckats integrera

deras fysiska butiker i e-handeln, du kan se lagersaldo i butik via e-handeln och även hämta din

e-handelsbeställning i butik. Sammanfattningsvis ser författarna att det strategiska valet att

62

starta e-handel hos Företag A är präglat av en deliberate strategy. Den utveckling som har skett

när Företag A har gått från en multikanalsstrategi till en omnikanalsstrategi har varit präglad av

emergent strategy. Företag A har i takt med att nya insikter dykt upp ändrat sin ursprungliga

plan med två separata kanaler till att idag behandla det som samma kanal och försöka skapa en

sömlös upplevelse för kunden. Detta illustreras tydligt i det faktum att Greger menar att vid

tidpunkten när e-handeln startades sågs den som en ytterligare försäljningskanal som nu var

mogen. Men att Berit idag argumenterar för att vikten av att få kunder att integrera med alla

kanaler.

”Men värdet ligger i att få kunden att handla i flera kanaler, att få samma kund och flytta den

i flera kanaler. Det är så kunden blir mer lojal liksom”

(Berit, 2016)

5.1.2 Den entreprenöriella kraften

Greger beskriver företaget som entreprenörsdrivet. Vilket samtidigt stärks ytterligare av Berit

som förklarar att den dåvarande VD var drivande i beslutet av att implementera e-handel.

Företag A var först på den skandinaviska marknaden att öppna e-handel i sina bransch. Därmed

fanns det inga konkurrenter att titta på och få inspiration från hur en implementering görs på

bästa sätt. Detta i kombination med att det inte gjordes några större analyser i samband med

beslutet att öppna e-handel tyder på en stark ledare som tror på sin idé. Detta anses vara ett

tecken på en delibirate strategy då ledare inte påverkades markant av omgivningen utan agerade

efter sin handelskänsla. Vidare beskriver Berit Vd:n som en lyhörd person med fantastisk

handelskänsla. Som författarna redogör för innan så hade företaget redan runt millenniumskiftet

avvägt att starta e-handel, men till följd av it-bubblan valt att vänta. Ett medvetet val då

tidsperioden inte var rätt. Framväxten av ett mer digitaliserat och globaliserat samhälle har lett

till nya möjligheter och nya kunskaper har framkommit. Vd:n har haft möjlighet att samla in

ny information som stärkte hans beslut att starta e-handel. Att anpassa strategin efter att nya

kunskaper eller förändrade omständigheter är ett tecken på en emergent strategy (Mintzberg &

Waters, 1985). Vidare kan det förklaras att tanken att starta e-handel fanns där sen tidigare, men

bristande förutsättningar stoppade beslutet. Men allt eftersom VD:n tog del av ny information

och omständigheterna förändras så blev beslutet att implementera e-handel aktuellt igen. Detta

tyder på att i grund och botten så var Vd:ns beslut att starta e-handel en delibirate strategy med

influenser av en emergent strategy.

63

Ett annat tydligt exempel på hur företaget har drivits av starka ledare inträffade när företaget

bytte VD år 2008. Den nya Vd:n satte sin prägel direkt på företaget genom att utvecklade

multikanalshandeln i organisationen till att gå mot omnikanalshandel. Detta visar tecken på att

Företag A är vant att följa en stark ledare med tydliga visioner. Mintzberg och Waters (1985)

förklarar att ett företag använder sig av en entreprenerial strategy när företaget följer en stark

ledare som har en tydlig vision som avspeglas i företagets strategi. Denna beskrivning avspeglas

i Företag As sätt att styras av sina ledares visioner och agera utifrån det. Inom litteraturen

framhålls att vanligtvis upprättas en mission och vision i planeringsstadiet av strategin

(Atkinson, 2012; Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). Företag A har både en mission och vision

men snarare än att det upprättas nya ger det en vägledning för hur företaget ska ta strategiska

beslut. Som Berit (2016) påpekar är inträdet på nya marknader tydligt kopplat till mission och

utformning av butiker kopplat till företagets vision. Ett av incitamenten till att öppna e-handel

var att inspirera kunder att använda företagets produkter (Harald, 2016). Det tyder också på att

Företag A använde visionen som vägledning i beslutet att starta e-handel då visionen är just att

”inspirera till ett aktivt liv”. Då Företaget redan hade en vision och mission fastställd när

planeringen för öppningen av e-handeln startades upprättades ingen ny. Dock visar intervjuerna

tydligt på kopplingen mellan utvecklingen av strategin och företagets mission och vision. Att

vilja ”aktivera världen” ger en tydlig indikation på att företagets ambition att nå nya marknader

och nya kunder. Att då ge sig in på en ny marknad, e-handel visar på en tydlig koppling mot

missionen. Likaså var ett av målen med e-handeln att inspirera kunder vilket tydligt kan kopplas

till visionen. Detta påvisar att företagets mission och vision vägledde Företag A mot beslutet

att öppna e-handel.

5.1.3 Att fatta beslut

I Företag A handlar beslutsfattandet om att vara snabb och att våga testa. Både Greger och

Harald berättar att olika analyser och undersökningar görs innan beslut fattas. Samtidigt menar

båda respondenterna att testa och se vad som händer är det som företaget gör sen. Utveckling

av nya strategier och aktiviteter beskrivs i litteraturen som en strukturerad process där

information samlas in i olika steg innan beslut fattas (Atkinson, 2012; Pietrzak & Paliszkiewicz,

2015). Företags As beslutsfattande skiljer sig från detta. Efter öppnandet av e-handel valde

Företag A att ställa ut beställningsstationer i butiker (Harald). Denna investering gjordes utan

något tydligt syfte eller mål. Enligt den processen som litteraturen beskriver ska planer

fastställas där tydliga mål med olika aktiviteter som genomförs. I exemplet med

beställningsstationerna har Företag A beslutat sig för att prova något de tror på, utan en klar

64

bild av vad de vill uppnå. Det visar att Företag A är mer benägna att testa än att samla in

mängder av information och göra analyser innan beslut fattas. Det finns fler exempel på att

beslut fattas på instinktiva grunder snarare än baserat på större analyser och undersökningar.

Harald berättar om en nyligen öppnad e-handel för ett av deras koncept och där gjordes inga

större analyser innan öppning. Vidare har inga större analyser gjorts innan Företag A trätt in på

nya marknader (Greger; Harald). Greger ger ett exempel på hur Företag A genom att räkna

baklänges kan beräkna ungefär hur många butiker som ryms på en ny marknad. Det visar att

samtidigt som beslut fattas fort och görs analyser i någon mening. Dock skiljer sig analysen

och processen från den i teorin beskrivna PDCA-cykeln, som är en strukturerad process där ett

steg följer det andra (Pietrzak & Paliszkiewicz, 2015). Istället för att röra sig från steg till steg

i process fattas besluten i Företag A snabbt, och justeringar görs fort när nya insikter

uppkommer. Både Greger och Harald förespråkar att det handlar om att testa nya idéer och

justera de snabbt efter nya förutsättningar. Till skillnad från den cirkulära process som

litteraturen beskriver är den beslutsprocessen som Företag A använder en mer linjär process. Figur 8: Beslutsprocessen

I denna process prioriteras snabba beslut, nyfikenhet att våga testa nya saker och snabb

utvärdering. Samtliga respondenter har denna bild av beslutsfattande och det verkar ligga i

Företag As kultur att fatta beslut på detta sätt. Greger framhåller vikten av att reagera snabbt

när ett beslut inte fick det utfall som företaget förväntade sig. Berit ger en målande beskrivning

av beslutsfattandet i Företag A:

“Ibland är det rätt och ibland är det fel, och då gäller det när det är fel, att klippa banden

snabbt och inte vara så supersentimental kring det. Och när det är rätt så tuggar du på lixom.

Men det behöver inte vara världens bästa analys bakom då.”

Citatet visar på vikten att agera snabbt när något inte går som förväntat är viktigt när det inte

görs stora analyser innan. Dessutom tyder det på en företagskultur där misslyckande är okej

och det viktiga är att rätta till felaktigheter fort snarare än att fatta ett så bra beslut som möjligt

65

från början. Pietrzak och Paliszkiewicz (2015) menar att företag idag omges av en snabbt

föränderlig omgivning och att snabba beslut är en nyckel för att företag ska anpassa sig.

Dessutom är detaljhandeln en bransch som har genomgått stora förändringar och som

fortfarande förändras fort (Niemeier, 2013; HUI research, 2011). Mot den bakgrunden av det

logiskt att snabba beslut fattas i Företag A. De snabba och stora förändringarna i branschen kan

göra att när en noggrann analys väl är färdigställd är den inte längre aktuell. Greger menar att

affärsplanen behöver uppdateras löpande efter den fastställts, “för verkligheten står ju inte still

vid sidan om” (Greger). Det skulle kunna vara en förklaring till de snabba beslut som Företag

A föredrar att fatta. Samtidigt visar Berits citat på att snabbheten i besluten gör att en noggrann

analys i förväg inte blir lika betydande.

5.1.4 Strategisk positionering

Företag kan ha olika strategier för att positionera sig på en marknad (Anthony et al., 2014;

Simons, 1987; Miles & Snow, 1978). Beroende på vilken positioneringsstrategi företag har

ändras sättet de agerar när dess omgivning förändras. Företag A är en av de ledande aktörerna

på den svenska marknaden inom sporthandel. De företag som är stabila och kunniga inom sin

speciella nisch benämns som en defender (Anthony et al., 2014). Företag A har stora drag av

denna positionering där de är stabila aktörer på sin marknad. Dessutom menar Greger att

företaget endast är intresserade av att bedriva volymhandel inom den bransch de är aktiva i nu.

Vilket visar att de inte söker efter nya marknader att träda in på utanför den de redan är

etablerade på. Samtidigt har Företag A och kommer i framtiden etablera sig på nya geografiska

marknader (Greger; Harald). Men vid de tillfällena har det varit med befintliga koncept. Företag

A är således inte intresserade av att träda in på andra marknader. Dock finns det andra saker

som pekar på att de ändå är ett företag som är nyfikna på nya affärsmöjligheter och att testa nya

idéer. Som tidigare diskuterats finns en kultur där snabba beslut fattas och där företaget hellre

testar nya saker än att analysera dem innan beslut fattas. Dessa drag delar större likheter med

det som benämns som en prospector (Anthony et al. 2014; Miles & Snow, 1978; Walker &

Ruekert, 1987). Att Företag A var det första företaget inom sin bransch som öppnade e-handel

visar också att de är benägna att testa nya saker och utveckla sin affärsmodell. Berit berättar

vidare om hur olika krafter i företagets omgivning påverkar framtida strategier och

utvecklingen av företaget. Att hela tiden anpassa sig av förändrade förutsättningar är ytterligare

ett utmärkande drag för ett företag som agerar likt en prospector (Anthony et al. 2014; Miles &

Snow, 1978). Författarna ser på Företag A som en blandning av defender och prospector. Då

66

de dels inte är villiga att träda in på nya marknader, samtidigt som de försöker att ligga i

framkant på sina befintliga marknader genom att utforska nya möjligheter där. Berit anser att

företaget inte i främsta hand hämtar inspiration från konkurrenter vilket tyder på en strävan

efter att leda istället för att följa efter. De företag som är en blandning av defender och

prospector benämns som en analyzer (Anthony et al., 2014). Det är den strategiska

positioneringen som författarna anser att Företag A. Dock bidrar Företag As vilja att fatta

snabba beslut och medvetenhet om sin omvärld till att författarna anser dem i en högre

utsträckning dela drag med prospector än med defender.

5.2 Information för strategiska beslut

5.2.1 Konceptuveckling

Makadok och Barney (2001) argumenterar att informationen som samlas in för den strategiska

utvecklingen i lägger grunden för de konkurrensfördelar som de strategiska besluten ger. Det

är en bild som inte delas av Företag A, Greger menar att teori krockar med verkligheten och att

företaget styrs av en entreprenöriell kraft har påverkan på utvecklingen av strategin. En stor del

av Företag As strategiska utveckling handlar om att utveckla butikskonceptet (Greger; Harald).

Ett konkret exempel på att detta stämmer är att just idén att starta e-handel föddes ur ett

utvecklingsprojekt för butikskonceptet. Den grupp som jobbar med konceptutvecklingen har

ett mer kreativt och fritt arbetssätt än den strukturerade informationsinsamling som Makadok

och Barney (2001) presenterar. Inspiration hämtas från andra butikskoncept över hela världen

och fokus ligger på att förstå hur dessa koncept funkar med det koncept som Företag A har idag

(Greger). Vidare nämns även att hur kunder ser på konceptet är en viktig aspekt när det ska

utvecklas. Att de förändringar som HUI research (2011) menar att hela detaljhandelsbranschen

genomgår sker i en sådan stor skala skulle kunna förklaras av att olika detaljhandlare hämtar

inspiration från andra. Greger menar att hela detaljhandelsbranschen fungerar på samma sätt

och ifall alla företag hämtar inspiration från varandra är det en förklaring till att hela branschen

rör sig i samma riktning.

5.2.2 Konkurrentinformation

För utveckling av konceptet hämtar inte Företag A inspiration från direkta konkurrenter på

deras marknader (Berit). Dock är det tydligt att när Företag A ger sig in på nya geografiska

marknader undersöks konkurrensen där. Greger berättar hur de genom att analysera de stora

67

konkurrenterna kan räkna ut hur många butiker som kan öppnas på en ny marknad. Vilket visar

att när Företag A expanderar är konkurrentinformation viktig för att fatta rätt beslut. Även när

sortimentet ska anpassas till nya marknader är det viktigt att analysera hur konkurrenter på den

nya marknaden avviker gentemot Företag As egna sortiment (Greger).

Konkurrentinformationen som används är både av icke-finansiell och finansiell art. Att

analysera konkurrenters sortiment är ett exempel på icke-finansiell information från

konkurrenter. Samtidigt menar Berit att Företag A är trygga i sitt koncept och att en av

anledningarna till detta är att de håller sina marknadsandelar. Det är ett exempel på när

konkurrentinformation av finansiell typ används. Företag A menar att de inte i första hand

analyserar konkurrenter vid strategiutveckling (Greger; Berit). Trots detta framgår det att

Företag A ändå använder konkurrentinformation som en slags måttstock. Måttstocken på nya

geografiska marknader för att snabbt anpassa sig till den nya marknaden, och som måttstock på

befintliga marknader för att säkerställa att det de gör får önskat utfall. Att använda konkurrenter

som en måttstock kallas i litteraturen för benchmarking (Landeghem & Persoons, 2001; Murray

et al., 1997; Prašnikar et al., 2005). Prašnikar et al. (2005) presenterar fyra olika typer av

benchmarking. Av dessa fyra använder sig Företag A av två; benchmarking av strategier och

benchmarking av processer. Benchmarking av strategier används i de fall när de träder in på

nya marknader. Genom att analysera konkurrenters marknadsandelar och sortiment kan Företag

A anpassa sig till den nya marknaden. Benchmarking av prestationer sker då Företag A jämför

sig med konkurrenter på befintliga marknader för att säkerställa att de inte tappar

marknadsandelar.

5.2.3 Intern finansiell information

Som tidigare diskuterats används både finansiell och icke-finansiell information från

konkurrenter för att utveckla strategin. Dessutom används intern finansiell när Företag A tar

fram sin affärsplan (Greger). Företag A har som övergripande mål att öka omsättningen med

50 % på fyra år, där e-handeln förväntas vara ett av de affärsområden i Företag A som ökar

mest. Som tidigare nämnts var ägaren drivande i beslutet att öppna e-handel. Även om det är

orimligt att han vid tidpunkten för beslutet att öppna e-handel kunde veta hur stor tillväxten

skulle vara i den anser författarna att det är rimligt att anta att ägaren såg en potentiell tillväxt i

e-handeln. Bhimani och Langfield-Smith (2007) argumenterar för att en mix mellan finansiell

och icke-finansiell information används vid strategiutveckling. Detta är även fallet i Företag A,

som för inspiration och utveckling av sitt koncept och strategi använder sig mycket av icke-

finansiell information. Dessutom berättar Greger att en finansiell plan kopplas till affärsplanen

68

för att säkerställa att resurser finns för att genomföra de planerade aktiviteterna. Därigenom

påverkar den finansiella informationen Företag A i strategiutvecklingen. Om företaget inte har

de finansiella resurserna för att genomföra en planerad aktivitet är det rimligt att tro att

aktiviteten ändras eller inte genomförs alls. Vidare påverkar finansiell information från

verksamhetsstyrningen den dagliga verksamheten i Företag A och i förlängningen strategin.

Detta kommer diskuteras mer genomgående senare i analyskapitlet.

5.2.4 Kundinformation

Information från kunder samlas in från speciella kundundersökningar, när kunder handlar och

från den dagliga verksamhetsstyrningen (Greger; Harald; Berit). Det är tydligt att kunden är

central för Företag A och att informationen från kunder är viktig både för att styra den dagliga

verksamheten och för att utveckla strategin. Både Niemeier (2013) och Levy et al. (2014) menar

att detaljhandeln är en bransch där kundinformation är centralt för verksamheten. Företag A

samlar information från kunder som besöker butik, både fysiska butiker och e-handeln (Greger;

Berit). Denna information används dels i verksamhetsstyrningen genom detaljhandelstrappan

och för att göra analyser på kunders preferenser främst inom e-handeln. Denna information är

både av finansiell och icke-finansiell typ. Den kundinformation som används i

detaljhandelstrappan är av finansiellt slag, medan den som samlas in via e-handeln är

information om kunders beteende och preferenser. Vidare görs undersökningar på servicenivån

genom mystery shopping vilket används för att säkerställa servicenivån för kunder i de fysiska

butikerna (Greger). När Företag A utvecklar sitt koncept och hämtar inspiration från andra

koncept försöker företaget även förstå hur kunder uppfattar olika koncept. Det visar på hur

kundinformation inte bara används för verksamhetsstyrningen utan också för den strategiska

utvecklingen. Att använda kundinformation för strategisk utveckling är något som litteraturen

anser fördelaktigt (Bredmar, 2015; Dixon, 1998; Grewal et al., 2012). Även

kundundersökningar där kunders bild av Företag A i jämförelse med konkurrenter görs löpande

(Greger). Denna information sägs användas på ett sätt som gör att Företag A kan följa

utvecklingen över tid. Att se på förändringar som företaget har gjort i sitt koncept vid olika

tidpunkter och jämföra med hur kunders syn på företaget har förändras över samma tid ger

Företag A möjlighet att utvärdera sina strategiska beslut från ett kundperspektiv. Att jämföra

med konkurrenter ger även Företag A samma möjlighet att analysera konkurrenter där

konkurrenters strategiska förändringar kan jämföras med kunders förändrade bild av

konkurrenter.

69

5.2.5 Externa krafter

Berit menar att tre stora trender har stor påverkan på strategin i Företag A. Insikten att dessa

trender kommer påverka Företag A kommer från flera olika källor menar respondenten. Harald

menar att de ökande hyrorna också är en kraft som också påverkar Företag A. Det är tydligt att

respondenterna har ett intresse för branschen och ser till att hålla sig uppdaterad på det som

händer i omvärlden och hur det påverkar Företag A. Även HUI research (2011) och Neimeier

(2013) menar att det finns stora krafter och förändringar som påverkar detaljhandeln. Det är

tydligt att dessa krafter påverkar Företag A och Berit ger flera exempel på hur framtida koncept

påverkas av dessa krafter och trender. Därigenom är det tydligt att information om större trender

och förändringar i omvärlden har en påverkan på strategiförändringar i Företag A. Det som är

intressant med dessa trender är att de verkar ses som självklara av Företag A. Trenderna ses

som något som inte kan påverkas eller förändras, utan Företag A kan bara förhålla sig till

trenderna och anpassa sig efter dem. Berits liknelse med hur man vet ifall det är soligt är en

indikation på hur dessa trender betraktas av Företag A. Litteraturen beskriver framväxten av

multikanalshandel och hur idag de flesta detaljhandlare bedriver försäljning i flera kanaler

(Avery et al., 2015; Pauwels & Neslin, 2015; Lewis et al., 2014; Niemeier, 2013). Eftersom de

flesta detaljhandlare idag också driver handel flera kanaler kan en tänkbar förklaring till detta

vara att det sågs som en trend vid tidpunkten Företag A startade sin e-handel. Det kan ha setts

som något självklart som hände i omvärlden som Företag A bara kunde anpassa sig till. Det

faktum att ingen av respondenterna kan förklara att det var just en sak som fick Företag A att

starta e-handel kan också ses som ett tecken på att det sågs som en trend.

70

Tabell 7: Sammanfattning av informationstyper och syfte

5.2.6 Big data

En av de senaste teknologiska utvecklingarna i hantering och analys av data och information är

big data (Shroeck et al., 2012; Goes, 2014; Kimble & Milolidakis, 2015; Mayer-Schönberger

& Cukier, 2013; Nationalencyklopedin, 2016). Ännu har inte Företag A börjat använda sig av

big data. Men det framgår tydligt att Företag A ser de stora möjligheter och värden som big

data kan skapa för dem (Interjvuperson A; Berit). Det är framförallt möjligheten att göra

kundanalyser och få information om kunden som Företag A ser att big data är användbart. Som

tidigare presenterats är kundinformation en viktig komponent både i Företags A

verksamhetsstyrning och strategiarbete. Big data sägs kunna analysera större volym data, med

en större hastighet och samtidigt integrera fler typer av data (Mayer-Schönberger & Cukier,

2013). Skulle Företag A kunna använda dessa fördelar för att analysera kundinformation skulle

det vara till nytta för dem då kundinformationen spelar en viktig roll i flera delar av företagets

styrning och utveckling. Berit menar att i framtiden kan ett exakt pris som kunden är villig att

betala räknas ut och att det även kommer kunna gå att analysera vilka produkter som kunden är

intresserad av. Alla dessa fördelar med big data framgår också från litteraturen, som också

främst framhåller fördelarna med big data för detaljhandeln (Niemeier, 2013). Därför är det

intressant att Berit lyfter fram vissa svårigheter som Företag A upplever att integrationen av big

71

data kommer föra med sig. En svårighet är att den kompetens som krävs för att utnyttja big data

som verktyg inte finns hos de flesta detaljhandlare. Personalen som idag arbetar inom branschen

har ofta en annan bakgrund och förstår därför inte verktyget och hur de ska användas. Det

kommer därför krävas rekrytering av arbetskraft med kompetens inom programmering för att

dra nytta av big datas fulla potential. Berit ger Amazon som exempel och menar att de har en

enorm fördel beroende på den kompetens som finns i företaget. HUI reserach (2011) menar att

handeln idag är mer koncentrerad och präglad av stora fördelar med stordriftsfördelar. Att big

data i framtiden kommer skapa fördelar för de som lär sig använda det anser författarna vara

högst troligt. Är de stora företagen först med att få in den kompetens som krävs och utveckla

användningen av big data finns stor risk för att denna utveckling fortsätter.

Den andra intressanta svårigheten som Berit argumenterar för är synen på big data-analys och

hur den skiljer sig väsentligt mot den bild som litteraturen ger. Jagadish et al. (2014) beskriver

ett analysförlopp där data ska analyseras och presenteras för en beslutsfattare på ett sätt som

gör att denne kan fatta bästa beslut. Berit (2016) har en helt annan bild. Respondenten menar

att de som idag fattar besluten inom organisationen behöver släppa delar av beslutsfattandet till

datorer och grupper i organisationen. En klar nackdel med analysförloppet som Jagadish et al.

(2014) presenterar är att det borde ta längre tid än ifall beslutet fattas i självständiga enheter.

En av big datas största fördelar är just hastigheten (velocity) (Mayer-Schönberger & Cukier,

2013). Att då använda en beslutprocess som bygger på att i slutändan beslutet fattas av en ledare

i företaget tar således bort den egenskapen hos big data. Som tidigare diskuterat är även Företag

A benägna att fatta snabba beslut och borde med tanke på det välkomna ett verktyg som ökar

hastigheten i besluten. Dock menar Berit att det krävs en annan typ av ledarskap än det som

företag idag är uppbyggda på för att dra full nytta av big data och dess fördelar. Även här ses

bristen på kunskap om hur programmering fungerar som ett hinder för att dra maximal nytta av

big data.

5.3 Verksamhetsstyrning

5.3.1 Kundorienterad styrning

Som fastställt i teorin tidigare så har tillgängligheten och möjligheten att samla in information

ökat markant de senaste åren (Neimeier, 2013). E-handeln har underlättat mätmomentet och

kan med hjälpa av enkla verktyg mäta kundernas beteende. Samtidigt menar Levy et al. (2014)

att just mätning av kunddata är en viktig del av verksamhetsstyrningen i detaljhandeln. Det

72

framgår tydligt att Företag A högsta prioritering är att mäta kunddata. Ett exempel på

kundfokuseringen är detaljhandelstrappan som Företag A använder sig av. Samtliga mått

fokuserar på kundens köpbeteende. Greger förklarar att måtten som står i fokus i

detajhandelstrappan är besökare, kunder, artiklar per kund och snittartiklar. Det kanske

viktigaste måttet enligt Greger är konverteringsgraden. Om företaget kan tillfredsställa kunden

som kliver in i butiken så kan de konvertera hen från besökare till kund. Detta mått är viktigt

då det kan ge en anvisning hur företagets priser och utbud står sig gentemot konkurrenterna.

Om många kunder besöker butiken utan att handla kan det innebära att Företag A inte har den

efterfrågade artikeln eller att konkurrenten har den specifika artikeln till ett lägre pris. Måtten

används för att generera information som ska underlätta beslutsfattande om sortimentsfrågor,

men även ge tecken på trend förändringar i kundens köpbeteende. Detta visar på att kunden är

i centrum och har ett stort inflytande på Företag A som måste korrigera sin verksamhet därefter.

Vilket stärks av Niemeier (2013) som menar att kunden har en central roll i verksamhetens

styrning i detaljhandeln. Det utförs även kundundersökningar hur kunderna uppfattar företaget

i form av "likeability" och "top of mind". Till följd av globaliseringen kan kunder välja bland

ett större utbud återförsäljare. Att behålla gamla kunder anses vara mindre kostsamt än att

anskaffa nya. Därför är det intressant för företag att undersöka hur företaget uppfattas av de

befintliga kunderna för att därefter anpassa sig efter vad kunderna uppskattar. En annan metod

Företag A använder för att utvärdera kundens upplevelse i butiken är "Mystery shopping". Detta

bevisar hur viktigt kundens helhetsintryck av företaget är. Genom att använda den här metoden

kan företaget förstå hur kunden upplever företaget och kan därmed anpassa butiken därefter för

att ge en bättre kundupplevelse.

5.3.2 Anpassad styrning efter omgivning

Som diskuterat innan så är Företag A's styrning kundorienterad. Nyckeltal och undersöker

utformas efter kunden. Men för att betydelsen för att mätningar ska maximeras så behöver

Företag A ha ett extern fokus. Att sätta resultaten av mätningar i relation till konkurrenterna

kan ge en djupare förståelse om företagets konkurrensfördelar samt identifiera svagheter i

verksamheten (Landeghem & Persoons, 2001; Murray et al., 1997). I takt med att omgivningen

förändras så ändras företagets mål och prioriteringen, därför kan nya eller befintliga nyckeltal

bli mer aktuella (Berit). Det handlar om att mäta rätt saker för att få bäst effekt. Vidare förklarar

Greger att oavsett vilka nyckeltal som ligger i fokus så rapporteras samtliga nyckeltal varje

månad. Detta är ett tecken på att de mer irrelevanta nyckeltal idag kan bli aktuella igen och den

historiska mätningen av de talet kan bli viktigt att analysera vid ett senare skede. Harald berättar

73

att försäljning per kvadratmeter och artiklar per kund har varit i fokus de senaste åren.

Förklaringen till att exempelvis försäljning per kvadratmeter har varit i fokus de senaste året

kan hänvisas till en förändring i omgivningen. Hyrorna stiger och pressar branschen att bli mer

yteffektiva. Företag A har många stora butiker och därför är det en stor prioritering att

undersöka hur de kan minska den kostnaden. Det är intressant att de även tar upp artiklar per

kund som något som har prioriterats de senaste åren. Det kan bero på effekten e-handeln har

haft på Företag A, merförsäljning genom att rekommendera fler artiklar till kunden. Detta är

inget nytt utan används även i butiksförsäljningen, men genom e-handel kan det göras på ett

mer subtilt och mindre påstridigt sätt. Det framgår även att Företag A analyserar konkurrenter

dels i sin egen bransch men även konkurrenter i andra branscher för att få indikationer vart

utvecklingen är på väg. Detta tyder på Företag A är medvetna att andra branscher ligger före i

utvecklingen och kan därmed analysera dessa för att få en känsla vilka trender som är aktuella.

Därefter anpassa företagets styrning genom att korrigera eller ta fram nya nyckeltal som kan

fånga upp dessa trender och utforma ett nytt produktsortiment.

5.3.3 Många mått och i realtid

Företag A är ett entreprenörsdrivet företag som eftersträvar att ligga i framkant på utvecklingen.

För att göra det behöver de snabbt kunna testa nya saker på marknaden för att i efterhand

kalibrerar och anpassa sig till marknaden. För att det ska vara möjligt att använda den här typen

av strategi så behöver företag använda ett systemet som snabbt talar om hur den nya strategin,

produkten eller marknaden mottages. Styrning av varuflödet innebär att med hjälp av mätningar

kan företag optimera inköpsorder för att anpassa dessa till försäljninghastigheten och därmed

minska lagerkostnader (Levy et al., 2014). Detaljhandeln har historiskt sett varit en bransch

med snabba förändringar. Det innebär att produktsortimentet är under ständig förändring och

det som är aktuellt idag kan vara mindre aktuellt imorgon. Greger förklarar att det är vanligt

att företaget köper in varor som aldrig sålts tidigare vilket försvårar inköpsplaneringen. Om

företaget missbedömer försäljningen av en produkt kan leda stora lagerkostnader. För att

anpassa sig till dessa snabba förändringar så följs nyckeltalen upp dagligen, veckovis och

månadsvis. På så sätt kan de snabbt analyser ifall exempelvis en ny produkt säljer bra hos

kunderna. Det tyder på att Företag A är vana vid hög förändringstakt och jobbar i princip med

att följa upp nyckeltalen i realtid. Dessa mätningar jämförs även mot konkurrenterna för att få

en indikation hur nyckeltalen förhåller sig mot konkurrenterna och inte bara historiskt. Levy et

al (2014) menar att benchmarking är viktigt för att se till att företaget inte tappar

marknadsandelar i förhållande till sina konkurrenter.

74

6. Empiri II I empiridel II presenteras informationen som har insamlats under intervjustudien. Det ingår fyra företag i intervjustudien som alla ger sin bild av hur deras strategiförändring har gått till.

6.1 Lindex Tabell 8: Lindex

Lindex startades 1954 som en underklädesbutik i Alingsås. Företaget har sedan dess utvecklats

till att sälja modekonfektion till både barn och damer samt kosmetika och hudvård (Lindex,

2016). Idag är Lindex verksamt på 17 marknader med drygt 480 butiker och e-handel i 28

länder.

6.1.1 Presentation av intervjuperson

Elin Frisell har jobbar på Lindex i åtta år inom olika roller. Hennes nuvarande befattning är

Digital Sales & Operations Manager och den har hon haft i ett och ett halvt år (Frisell). I den

rollen ansvarar hon för Lindex digitala försäljningskanaler, framförallt e-handel. Vidare har

hon ansvar för kundservice och koordinering av marknadsaktiveter i både de fysiska butikerna

samt e-handeln.

75

6.1.2 Lindex startar e-handel

Efter över 50 år som kedja med endast fysiska butiker valde Lindex 2007 att starta e-handel.

Frisell vet inte exakt vad som fick Lindex att välja att starta e-handel men menar att företaget

alltid jobbar med att försöka förstå sin omvärld. I det arbetet försöker Lindex förutsäga vad som

berättigar deras existens och gör dem aktuella i framtiden.

”Där såg man tidigt att just att finnas i e-handel”

(Frisell)

Den som var ansvarig för e-handeln vid tidpunkten för öppningen beskrivs som den som drev

igenom beslutet. Frisell anser att denna person hämtade inspiration från USA och andra

marknader som låg före den svenska marknaden. Dessutom argumenterar respondenten för att

det faktum att det fanns personer som var engagerade och visionära bidrog till att e-handeln

öppnades. Innan starten av e-handeln gjordes det inga analyser. Frisell menar att det i början

mer handlade om att starta upp och lära sig. Respondenten pekar på de typer av systemstöd som

valdes vid tidpunkten och menar att de låg på en investeringsnivå som Lindex upplevde att de

klarade av. Det var först efter några år som Lindex verkligen började satsa på e-handeln och

sätta tillväxtmål för den (Frisell). Respondenten menar att det görs business case och analyser

på Lindex i olika grad. Nackdelen med det är att själva dokumentationen kan bli viktigare än

slutprodukten. Det är en insikt som vuxit fram i Lindex och Frisell menar att de i högre

utsträckning har börjat testa idéer i liten skala och ta det därifrån än tidigare. Det

tillvägagångsättet hjälper till att ta vara på det entreprenöriella i företaget och uppmuntra

anställda till kreativitet och att ta initiativ.

6.1.3 Omnikanalshandel

Frisell berättar att Lindex var tidiga att se möjligheterna att med sitt redan utbyggda

butiksnätverk stödja e-handeln. Funktioner som att kunna hämta och returnera varor beställda

från e-handeln i fysisk butik byggdes in redan när e-handeln lanserades. Lindex strävar efter att

deras kunder ska mötas av samma budskap i alla kanaler. Fördelen med att ha en e-handel och

inte bara fysiska butiker är att Lindex kan erbjuda en större bredd i sitt kunderbjudande. När en

kund går in i en butik har redan vilket sortiment och vilka storlekar som ska erbjudas bestämts

på förhand (Frisell). Den begränsningen har inte e-handeln då ett bredare sortiment kan

erbjudas.

76

”Vi tror ju att driva en framgångsrik digitalkanal bidrar till den allmänna uppfattningen av

Lindex som varumärke och vilken kundupplevelse du får hos oss oavsett vilken kanal du

besöker oss”

(Frisell)

Den senaste utvecklingen är det som benämns som ”order in store” (Frisell). Det innebär att

kunder i butik kan få hjälp att beställa hem en vara som endast finns via e-handeln eller som är

tillfälligt slut i butiken. Detta sägs vara ett incitament för butiken att se e-handeln som ett

komplement till sin butik och inte en konkurrent. Försäljningen som görs på order in store

tillfaller butiken och varje butik kan se exakt hur mycket försäljningen via order in store bidrar

med. Frisell är tydlig med att e-handel och fysisk butik inte konkurrerar, utan fungerar som

komplement. Denna insikt bygger på att Lindex ser att de kunder som handlar i flera kanaler är

värd mer än kunder som bara är aktiva i en kanal.

6.1.4 Verksamhetsstyrning

Lindex tittar på många nyckeltal och aspekter när e-handeln ska utvärderas och utvecklas.

Frisell menar att konvertering är en av de viktigaste parametrarna. Men även e-handelns andel

av den totala omsättningen nämns som ett viktigt mått. Respondenten påpekar att även fast både

omsättningen i de fysiska butikerna och e-handel växer är tillväxttakten mycket högre på e-

handelssidan. En annan förändring som kan urskiljas är hur trafiken till de fysiska butikerna

minskar. Frisell betonar dock att detta inte betyder att försäljningen minskar. Det är enligt

respondenten en förändring i konsumenternas beteende som håller på att ske. Där konsumenter

tidigare gick en shoppingrunda i staden för att skapa sig en bild av utbudet. Denna typ av

undersökning görs idag via digitala kanaler innan kunden kommer in i den fysiska butiken

(Frisell).

6.1.5 Big data

Lindex jobbar idag med big data. Frisell menar att de investeringar som har gjorts i nya system

ska hjälpa Lindex att dra nytta av den stora mängd data som de har.

”Hur kan vi använda all den här datan för att erbjuda en mer relevant kundupplevelse?”

(Frisell)

77

Den största fördelen som Frisell ser med big data är att kunna erbjuda kunder produkter som de

faktiskt är intresserade av. En av utmaningarna för Lindex är att nå ut genom dagens mediebrus.

Med hjälp av big data kan Lindex förstå vilka behov kunder har och hur Lindex kan vara

relevanta för kunden. Frisell menar dock att de har många steg kvar på resan med att använda

big data och att det är viktigt att utnyttja det på ett klokt sätt. Respondenten anser att det är en

balansgång mellan hur mycket erbjudanden kan anpassas efter kunder och den personliga

integriteten.

”Men löser man det finns det en stor potential som kommer både oss och kunden till nytta.”

(Frisell)

I dagsläget är det framförallt analys av kunddata som big data används till. Men i framtiden

kommer även big data kunna användas för exempelvis lönsamhetsanalyser, prisläge och inköp

(Frisell). Respondenten menar att med big data finns det oändliga aspekter av olika saker som

kommer kunna analyseras.

6.2 Svenssons i Lammhult Tabell 9: Svenssons i Lammhult

Svenssons i Lammhult (hädanefter benämnt som Svenssons) startades i början av 1900-talet

och hade då försäljning och tillverkning av egna möbler. Under 60-talet tog grundarens son

över och började köpa in möbler från designers och sälja över hela Sverige (Svenssons.se,

2016). Företaget levererade gratis hem möbler till hela Sverige och beställningar togs emot per

78

telefon. Under 1990-talet började företaget öppna butiker i andra städer än Lammhult och

företaget har idag fyra butiker. Sedan 2007 bedriver även företaget e-handel där kunden kan

beställa hela dess sortiment via hemsidan.

6.2.1 Presentation av intervjuperson

Jörgen Bitzekis har jobbat på Svenssons sedan 2014 i rollen som e-handel och

affärsutvecklingschef. Tidigare har han jobbat som managementkonsult inom detaljhandeln och

har därför en god inblick i branschen.

6.2.2 Öppning av e-handel

Svenssons bytte 2007 ägare och det var i samband med det som beslutet att öppna e-handel togs

i företaget. Bitzekis menar att den största anledningen till att öppna e-handel var att de nya

ägarna såg en möjlighet att växa genom e-handel. Vidare argumenterar respondenten att det

faktum att Svenssons varit distanshandlare sedan en lång tid underlättade.

”Man ser det att många av dom som är duktiga med e-handel är gamla distanshandlare”

(Bitzekis)

En utmaning med att bedriva e-handel gentemot fysiska butiker är att logistiken skiljer sig åt.

Eftersom Svenssons redan hade en fungerande logistik för att bedriva distanshandel var steget

att öppna e-handel mindre än för andra företag. Svenssons hade redan sina egna leveransrutter

med lastbilar och fanns redan på alla ställen i Sverige. Därför sågs e-handeln som en möjlighet

till enkel tillväxt. Det svåra att bedriva e-handel; hur betalning ska skötas, hur varor ska packas

och hur varor ska levereras fanns redan på plats i Svenssons (Bitzekis). Respondenten menar

även att beslutet fattades utan några analyser. Svenssons beskrivs vid tidpunkten vara ett företag

som agerar som en smålandsentreprenör.

”Man ansåg att det var en bra idé sen gjorde man det.”

(Bitzekis)

6.2.3 Omnikanalshandel

Bitzekis anser att Svenssons har kommit långt i sitt arbete mot att integrera kanalerna. De har

sedan lång tid arbetat med samma priser och samma produkter i båda kanalerna. Respondenten

framhåller även att de driver trafik från de fysiska butikerna till e-handeln och vice versa. En

kund som vill köpa en exklusiv stol vill gärna provsitta den innan, vilket gör den svårare att

sälja via e-handel. Den stora skillnaden mellan kanalerna är enligt Bitzekis vilka produkter

79

Svenssons visar upp i kanalerna. Vissa produkter gör sig bättre i en kanal än i den andra, som

exemplet med stolen. Svårigheter med handel i två kanaler är att e-handeln är utsatt för hård

konkurrens. Samtidigt har fysiska butiker en större del fasta kostnader, samtidigt vill inte

Svenssons ta olika priser i de olika kanalerna. Bitzekis anser att ha rätt läge är en nyckel för de

fysiska butikerna. Att som fysisk butik smidigt kunna erbjuda rätt produkt när kunden vill ha

den. I de fallen menar Bitzekis att vem kunden handlar av eller pris spelar mindre roll.

Respondenten diskuterar framtidens roll för de fysiska butikerna och menar att de finns två

huvudspår som de fysiska butikerna kommer utvecklas mot. Det första är att de kommer fungera

som en hub för e-handeln där de fungerar som service- och distributionscentraler. Det andra

spåret är att de kommer vara en plats för inspiration och ge en upplevelse som inte går att

förmedla via e-handel. Bitzekis menar att svårigheten i framtiden blir att hitta mixen mellan

dessa spår. Vidare menar respondenten att inspiration från både konkurrenter och andra

detaljhandlare används för utvecklingen av omnikanalshandel.

6.2.4 Verksamhetsstyrning

För Svenssons är flera delar viktiga när verksamheten utvärderas. När e-handeln utvärderas

anses konverteringsgraden vara en av de viktigaste parametrarna att följa upp (Bitzekis). Andra

parametrar som följs är snittköp, hur länge kunder stannar på hemsidan, hur många sidor kunder

tittar på och ifall e-handeln kannibaliserar de fysiska butikerna. Svenssons har sett att delar av

omsättningen har flyttat till e-handeln. Bitzekis menar att det är en trend som ses över hela

möbelbranschen, där tillväxten i e-handeln är mycket större än i de fysiska butikerna.

Utmaningen är att få tillväxt och samtidigt vara lönsamma, och inte bara flytta omsättning från

en kanal till en annan. Butiksdelen skiljer sig inte mycket gällande vad som är viktigt att följa

upp för Svenssons. Det är även där konverteringsgrad, snittköp och trafik som nämns som det

viktigaste.

6.2.5 Big Data

Bitzekis menar att big data inte är intressant för Svenssons. De arbetar i dagsläget med mycket

försäljnings- och kunddata, men inte på en sådan skala som gör att det kan kallas big data.

”Vi är och naggar i kanten på big data”

(Bitzekis)

80

Anledningen till att big data inte är intressant för Svenssons är att de vinster som det kan ge inte

är värt investeringen. Bitzekis menar att för Wallmart är en en ökning i lönsamhet på 0,2 procent

väldigt mycket pengar. Men för Svenssons gör det inte tillräcklig skillnad. Dock anser

respondenten att big data kan bli intressant i framtiden ifall lösningar som ger en bra avkastning

även för mindre bolag utvecklas. Dock framhålls att Svenssons samlar in mycket data från

kunder som sparas tillsammans och görs analyser på.

6.3 Coolstuff Tabell 10: Coolstuff

Coolstuff.se startades 2004 som en e-handel och säljer roliga prylar, presenter, upplevelser och

julklappar. De kallar sig själv Sveriges prylmecka (Coolstuff.se, 2016). De har haft en

explsionartad omsättningstillväxt sen starten och år 2011 blev Coolstuff.se utnämnt till ett

Gasellföretag av Di (Di.se, 2016). De öppnade även sin första fysiska butik för drygt 10 år

sedan i Malmö (Knapp).

6.3.1 Presentation av intervjuperson

Kajsa Knapp grundade tillsammans med hennes man Coolstuff år 2004. De var intresserade av

att driva försäljning via nätet, men visste inte riktigt vad de skulle sälja. Knapp beskriver att de

fick inspirationen till vilken typ av produkter de skulle sälja under flertal utlandssemestrar. De

81

såg många roliga produkter som skulle passa bra till e-handelsförsäljning. Produkter som inte

kunden behövde känna och klämma på utan det räcker att titta på den för att bilda sig en

uppfattning.

6.3.2 Öppning av fysisk butik

Knapp berättade att beslutet att öppna en fysisk butik parallellt med e-handeln grundade inte

sig i några djupare analyser. Eftersom de var lokaliserade i Malmö tänkte det att det vore kul

att testa att öppna en butik där. Coolstuff är ett entreprenörsdrivet företag som litar på sin

magkänslan.

"Det blir mer analyser ju större man är, man ska inte sitta allt för länge och

stirra i sina böcker." (Knapp)

Att driva en e-handel skiljer sig från att driva en fysisk butik. Ett problem som uppstod vid

öppningen av butiken var hur de skulle hantera sortimentet i butiken. Butiken i Malmö är på

77m2 vilket omöjligt skulle rymma samtliga produkter som finns i e-handel-sortimentet. De

tvingades till ett aktivt val vilka produkter som ska finnas i butiken. En lösning till detta skulle

kunna vara att ha det mer som Kjell & Company som har diskförsäljning med ett stort lager

bakom kassan.

Företaget beställer mycket varor från Asien som levereras i e-handelsvänliga förpackningar.

Detta leder till en annan komplikation när företaget måste anpassa de mindre snygga

förpackningarna till ett butiksformat. En positiv effekt vid uppstarten av en fysisk butik var att

konservativa leverantörer och kunder såg företaget som en mer seriös aktör. Som ett resultat av

detta blev det lättare att förhandla med vissa leverantörer samt att nya kunder upptäckte

företaget. Uppstarten av butiken i Malmö gav även företaget en förankring på den lokala

marknaden på ett annat sätt än tidigare.

Knapp beskriver att de har haft planer en längre tid på att öppna flera butiker. Butiken i Malmö

anser Knapp är en bra experimentbutik för att testa ut olika butikskoncept för att se vad som

funkar. Vidare så tittar de mycket på konkurrenterna och hur deras butikskoncept ser ut. Allt

vanligare är att företag använder sig av showrooms för att visa upp företagets produkter. Att

använda sig av en vanlig butik där samtliga produkter finns i butiken kan ge ett rörigt intryck

och kan lätt se ut som en billighetsmarknad. Anledningen till att det inte har öppnat fler butiker

82

dagsläget är att näthandeln växer mycket varje år. Eftersom 98% av företags omsättning sker

på nätet så väljer det att fokusera på e-handeln och skjuter på expanderingen av butiker.

6.3.3 Omnikanalshandel

Det är viktigt för Coolstuff att de kan erbjuda en sömlös shoppingupplevelse för kunderna.

Knapp menar att dagens kunder inte funderar på om de handlar produkten via butiken, internet

eller mobilen. Därför är det viktigt att den fysiska butiken hänger ihop med e-handeln som en

gemensam enhet. Knapp anser att det har gjort ett bra jobb med att integrera kanalerna, bilden

av nätbutik och den fysiska butiken överensstämmer. Många kunder tittar på en produkt på

nätet för att senare handla den i butiken och vice versa.

6.3.4 Verksamhetsstyrning

Coolstuff försöker ständigt vara uppdaterade med de analyser som finns tillgängliga i e-

handelsvärlden. De besöker e-handelskonferenser och seminarier i USA för att ta del av ny

relevant information. E-handeln ger även företaget möjligheter att analysera kunder och deras

köpbeteenden. Knapp berättar att de segmenterar kundernas köp- och klickmönster för att med

hjälp av det utforma en e-mail serie. Företaget analyserar även korrelationen mellan olika

produkter. Detta innebär att de tittar på om en kund handlar denna produkten så handlar den

även denna.

"Konverteringsgraden är det som vi mäter och fokuserar på hela tiden."

(Knapp)

I den fysiska butiken så genomförs inte analyser i samma utsträckning. Möjligheterna för att

göra analyser är inte lika goda som vid e-handel. Det är främst konverteringsgraden som är

viktig i butiken. Knapp menar att i butiken är det mycket upp till säljaren att göra iakttagelser

om kundernas beteende, vad säger säljarens magkänsla. Detta är en anledning till varför det är

lättare att analysera och jobba med e-handel.

Coolstuff är verksamma i Sverige, Danmark, Finland, Norge och Tyskland. De är nyligen

öppnat en .com site på engelska för att lättare nå ut till hela världen. Knapp förklarar att det är

bra att ha en internationell site men det är viktigare att ha lokala siter. Därför analyserar de vart

trafiken kommer ifrån för att göra djupdykningar i dessa länder och skapa lokala siter.

83

6.4 Prestationskläder Tabell 11: Prestationskläder

Prestationskläder.se startades 2012 som en e-handel med försäljning av konfektion för olika

sport- och friluftsaktiviteter (Prestationskläder årsredovisning, 2013). Huvudfokus ligger på

triathlon, swimrun, löpning och cykling där Prestationskläder.se har ett brett produktsortiment.

Företaget har haft en stark tillväxt och uppmärksammats med priser. 2014 mottogs pris som

årets medelstora e-handlare i Jetshop awards (mynewsdesk.com, 2016). Butiken var även

nominerad till samma pris året innan fast i klassen för små butiker. Under vintern 2016 har

prestationskläder bestämt sig för att öppna en fysisk butik i centrala Kalmar där e-

handelsverksamheten idag bedrivs från.

6.4.1 Presentation av intervjuperson

Jonas Carlander är delägare av Prestationskläder tillsammans med sin fru. Bolaget drivs som

ett familjeföretag där paret jobbar med sina döttrar. Carlander har själv en bakgrund av att

använda de produkter som företaget säljer och ett stort intresse för produkterna.

6.4.2 Öppning av butik

Prestationskläder har haft försäljning i butik egentligen sen öppning (Carlander). Men tidigare

har butiksförsäljningen skett i en butik som går under ett annat namn där huvudsortimentet varit

kläder och konfektion med modeinriktning. Försäljningen av Prestationskläders produkter stod

84

till en början för en liten del av försäljningen, men Carlander kände att det fanns en marknad

för den typen av produkter. Samtidigt hade respondenten känslan av att e-handel var något att

satsa på. Carlander menar att e-handeln redan var stor vid denna tidpunkt, men att inom

sportbranschen hade den ännu inte vuxit sig lika stark som inom andra branscher. E-handeln

startades och företaget har samtidigt haft en liten försäljning i butik trots att butiken egentligen

säljer modekonfektion. Carlander menar att 90 procent av omsättningen kommer från e-handeln

och 10 procent från butik för Prestationskläder. När Prestationskläder nu ska öppna en butik

med endast produkter från det egna sortimentet togs beslutet främst på magkänsla.

”Vi gick på magkänslan”

(Carlander)

En lokal som ligger vägg i vägg med modebutiken blev ledig och då valde Prestationskläder att

ta över lokalen, slå ut väggen mellan butikerna och öppna en butik med endast produkter från

Prestationskläders sortiment. Enligt Carlander är det inte en stor förändring då lagret redan låg

i anknytning till lokalen. Det Prestationskläder har gjort är att flytta ut delar av lagret och

presenterat i butik istället för att utöka det befintliga lagret.

6.4.3 Multikanalshandel

I den fysiska butiken kommer kunder erbjudas samma sortiment som på e-handeln. Carlander

menar att butiken kommer fungera mer som ett showroom för deras produkter. Kunder kan

välja att betala via Klarna på en stor beställningsskärm i butiken eller att betala produkten via

hemsidan i sin telefon. Respondenten betonar att det går att betala via kassan i butiken men

tanken bakom med butiken är att kunder främst ska betala via mobil eller på

beställningsskärmen. Fördelen detta tillvägagångssätt är att lagersaldot uppdateras automatiskt

för Prestationskläder. För kunder är fördelen att de kan välja att få varorna levererade hem

istället för att bära runt på kassar.

”Det är ju det som talar mot handeln, du vill ut och käka, du vill gå på pub. Då vill du inte

släpa omkring på två stora kassar.”

(Carlander)

Den största fördelen med att ha en butik för Prestationskläder är att få direktkontakt med kunder

(Carlander). Respondenten menar att det är svårt att få förståelse för vad kunder efterfrågar via

85

e-handel. Genom en direktkontakt med kunder kan Prestationskläder skapa sig en bild av vilka

produkter de gillar och vilka de inte gillar. Carlander menar att många e-handlare idag gör felet

att de har ett alldeles för brett sortiment. I framtiden kommer det bli viktigare för e-handeln att

lyfta fram sina styrkor och vara tydlig med vilken målgrupp som företaget riktar sig mot. Att

driva e-handel framöver kommer bli tuffare. Distributionsföretagen börjar märka att e-handeln

växer och är framgångsrik, det kommer göra att fraktkostnader i framtiden kommer att stiga.

”E-handel har också en sil att gå igenom”

(Carlander)

6.4.4 Verksamhetsstyrning

Prestationskläder tycker det är enklare att följa upp verksamheten på e-handelssidan. Via e-

handeln kan de se hur många som varit inne på sidan, hur många som har handlat och även vad

kunderna har tittat på för produkter (Carlander). I den fysiska butiken finns inte samma

möjlighet att få den typen av data för Prestationskläder. En viktig del för Prestationskläder är

att på e-handelssidan möjligheten att mäta vad varje kund kostar. Carlander berättar att 50

procent av deras kunder har handlat tidigare och menar att det är viktigt då det kostar mycket

att attrahera nya kunder. Vidare anser respondenten att de som ett litet företag har nackdelen

med mer begränsade resurser, Prestationskläder håller för närvarande på att bygga sin

responsiva e-handelssida flera år efter de större företagen. Dock anser Carlander att en fördel

då är att kunna lära av de misstag som andra redan gjort.

86

7. Analys II I analys del II kommer de resultat som framträdde i fallstudien på Företag A jämföras med

empirin från företagen som deltagit i intervjustudien. Företagen i intervjustudien har olika

egenskaper gällande storlek, tillväxtfas, första kanal och bransch. Företagen kommer

analyseras uppdelat efter storlek för att ge möjlighet till att dra slutsatser baserat på de olika

egenskaper som företagen innehar.

7.1 Strategi

7.1.1 Övergång till multikanalshandel och storlek

Precis som Företag A kategoriseras Lindex som ett stort företag i studien. Vidare är likheten att

båda företagens val att starta e-handel och därigenom övergå till en multikanalsstrategi har stora

likheter med det som Mintzberg och Waters (1985) benämner som en deliberate strategy. Likt

Företag As konceptutveckling gjorde Lindex en analys om dess omvärld och vad företaget

behöver göra för att överleva på sikt. Från denna analys framgick det att e-handel var något

som Lindex behövde finnas som e-handel också (Frisell). Det visar att det var ett medvetet

beslut från Lindex sida att öppna e-handel och inte en möjlighet som dök upp likt det som

Mintzberg och Waters (1985) menar är en emerging strategy.

Svenssons i Lammhult och Coolstuff.se är medelstora företag och deras väg fram till att bli

multi- och slutligen omnikanalshandlare skiljer sig lite. Svenssons har sedan länge bedrivit

distanshandel och Bitzekis menar att detta gjorde att e-handel var en naturlig utveckling

verksamheten där ägarna såg en möjlighet att växa ytterligare. Beslutet att öppna e-handel hade

ett tydligt syfte, att öka tillväxten för Svenssons vilket tyder på att beslutet var mer av en

deliberate strategy än en emerging strategy. Mintzberg och Waters (1985) menar att ett

kännetecken på en deliberate strategy är att det har ett tydligt syfte som ska kommuniceras ut i

företaget. Svenssons nya ägare ville att företaget skulle nå ytterligare tillväxt vilket visar att den

strategiska förändringen att starta e-handel hade ett tydligt syfte, alltså en större grad av

deliberate strategy. Coolstuffs val att öppna en fysisk butik var ett beslut som inte hade ett klart

mål i samma utsträckning som Svenssons. Knapp menar att driva en butik var något som

Coolstuff tyckte skulle vara ”kul att testa”. Fördelar med butiken som att det blev enklare att

förhandla med vissa leverantörer, ett större erkännande på den lokala marknaden och att fler

kunder fick kännedom om företaget var något som Coolstuff upptäckte efter att butiken hade

87

öppnats. Att lära sig nya saker och anpassa efter strategin med tiden är kännetecken på en

emerging strategy (Mintzberg & Waters, 1985). Det stämmer bra in på hur Coolstuffs

strategiska förändring att öppna butik har gått till. Det fanns inga klara mål med butiken på

förhand och de fördelar som har uppkommit som följd har företaget lärt sig efter hand.

Prestationskläder.se valde att under vintern 2016 utöka sin e-handel med en fysisk butik

(Carlander). Den stora anledningen till att öppna en butik var att en lokal blev ledig vägg i vägg

med de lokaler som företaget har sitt lager i. Likt Coolstuff finns det inget klart mål med att

öppna butik. Carlander menar att de lika gärna som att utöka lagret kan bedriva

butiksförsäljning. Att en möjlighet dök upp och Prestationskläder valde att gå i den riktningen

delar stora likheter med det som Mintzberg och Waters (1985) menar är en emerging strategy.

Hade Prestationskläder istället först beslutat att öppna butik och sedan aktivt sökt efter en lokal

att ha butiken i hade det snarare varit en deliberate strategy. Den förändring som nu har gjorts

handlar mer om att Prestationskläder har tagit en chans som dök upp. Därför menar författarna

att det är en emerging strategy att öppna butik i Prestationskläders fall.

7.1.2 Att fatta beslut efter storlek

Som tidigare diskuterats i analysen präglas Företag As beslutsfattande av snabba beslut och att

hellre testa idéer än att göra stora analyser innan beslut fattas. Frisell menar att Lindex de

senaste åren har börjat gå mot en beslutsprocess där de hellre testar idéer i liten skala än att göra

stora analyser och undersökningar innan. Det är inte den enda likheten mellan företagen. Likt

Företag A beskriver Frisell hur beslutet att starta e-handel drevs av personer med visioner och

att Lindex vill uppmuntra till det entreprenöriella inom företaget. Att ha starka visioner och

ledare som driver utvecklingen i ett företag är en entrepreneurial strategy (Mintzberg & Waters,

1985). Författarna menar att båda företagen verkar utvecklas av en entrepreneurial strategy där

starka visionärer och ledare driver utvecklingen. Det skulle kunna förklara att de fattar beslut

på ett liknande sätt.

Även Svenssons och Coolstuff beskrivs som entreprenöriella företag där en bra idé testas för

att se vad som händer (Bitzekis; Knapp). Prestationskläder beskrivs inte som ett entreprenöriellt

företag. Dock drivs företaget av Carlander själv tillsammans med sin familj och det är deras

visioner av vad Prestationskläder ska vara som bestämmer vad företaget gör. Vilket är delar

likheter med sättet de andra företagen drivs på. Det vill säga att de drivs av visionära personer

88

som pekar ut företagens riktning. Även i Prestationskläder fattas beslut ”på magkänslan”

(Carlander) och utan stora undersökningar och analyser bakom. Författarna tycker det är

intressant att alla företag oavsett storlek, tillväxtfas, bransch och ursprunglig kanal verkar

fungera på samma sätt gällande beslutsfattandet. En möjlig förklaring till detta är det snabbt

förändrade bransch som företagen befinner sig i (Niemeier, 2013; HUI research, 2011).

Förändras företags omgivning fort måste beslut fattas fort för att risken är att när stora analyser

är genomförda är de inte relevanta längre. Lindex har exempelvis gått mot att i större

utsträckning testa idéer, Frisell menar att nackdelen stora analyser är att analysen blir viktigare

än själva slutprodukten. Då alla företag agerar på ett liknande sätt tyder det på att resultaten av

snabba beslut där idéer testas är bättre för företagen än ifall stora analyser görs innan besluten

fattas. Greger är också av den uppfattningen att hela detaljhandelsbranschen fungerar på ett

liknande sätt gällande beslutsfattande. Vilket det författarna sett i studien stödjer. En

företagskultur som uppmuntrar snabba beslut och en miljö som är i snabb och ständig

förändringen verkar vara orsaker till sättet att fatta beslut.

7.2 Information

7.2.1 Konkurrentinformation

I Företag A används konkurrentinformation för strategisk utveckling och utvärdering. Lindex

beslut att öppna e-handel sägs ha delvis baserats på information hämtade från andra marknader

som låg före den svenska i utvecklingen (Frisell). Även ifall respondenten inte nämner

konkurrenter specifikt är det rimligt att anta att viss inspiration hämtades från liknande företag

på andra marknader. Den informationen användes för att utveckla Lindex strategi till att öppna

e-handel. När Frisell berättar hur Lindex använder information för att utvärdera verksamheten

och därigenom den strategiska utvecklingen är det främst annan information som nämns.

Däremot menar respondenten att Lindex gör omvärldsanalyser för att få förståelse för hur

företaget skall passa in i framtiden. Att använda konkurrentinformation i form av benchmarking

är ett sätt utveckla sin strategi för företag (Prašnikar et al., 2005). Levy et al. (2014) menar

vidare att använda sig av benchmarking är vanligt inom detaljhandeln. Författarna menar därför

att det är rimligt att Lindex i dessa omvärldsanalyser använder sig av konkurrent information

av något slag.

89

Svenssons använder sig av konkurrentinformation för utveckling av deras omnikanalarbete

(Bitzekis). Detta visar hur på ett liknande sätt som både Företag A och Lindex Svenssons

använder konkurrentinformation för att utveckla strategin. I Coolstuffs fall finns inga

indikationer på att konkurrentinformation används i samma utsträckning. Knapp nämner inget

om hur konkurrenter har används som inspiration eller för utvärdering som författarna har sett

att de andra företagen i studien gör. En tänkbar anledning till detta är att Coolstuff har en unik

del av branschen och att det inte finns lika klara konkurrenter som för övriga företag i studien.

Carlander berättar om andra företag inom branschen och hur andra företag gör felet att ha för

stora sortiment. Det är tydligt att Prestationskläder har undersökt var andra företag inom

branschen har för sortiment för att kunna nischa in sig på sin del av branschen. Detta liknar det

som Prašnikar et al. (2005) beskriver som benchmarking av strategier. Prestationskläder

undersöker som litet företag vad de stora aktörerna inom branschen gör för att specialisera sig

på den delen av marknaden som det finns plats på.

Tabell 12: Användningsområden för konkurrentinformation

7.2.2 Intern finansiell information

Lindex använder sig av intern finansiell information för flera syften (Frisell). Det första syftet

författarna har urskilt är för att likt Företag A säkerställa att resurser finns tillgängliga för att

genomföra planerade aktiviteter. Frisell menar att öppningen av e-handeln låg på en

investeringsnivå som Lindex klarade av. Vilket tyder på att företagets finansiella ställning hade

analyserats innan beslutet att öppna e-handel togs. Intern finansiell information används även

för att utvärdera strategiska beslut. Som respondenten berättar har Lindex tillväxtmål för e-

handeln. Dessa mål används för att utvärdera hur den strategiska förändringens utfall blir.

Ekonomistyrningen har fått kritik för att i stor utsträckning använda intern finansiell

90

information (Cooper & Kaplan, 1988; Kaplan & Norton, 1996; Lindvall, 2011). Även Lindex

använder intern finansiell information i sin styrning (Frisell).

Den interna finansiella information som används i Svenssons är dels information om tillväxt

som har drivit strategiska val i målet att nå tillväxt (Bitzekis). Om tillväxtmål sätts upp kommer

även denna information om företagets tillväxt användas för att utvärdera den strategiska

utvecklingen. Walters och Hanrahan (2000) menar att intern finansiell information är viktig för

att utvärdera verksamheten och de strategiska val som gjorts. För Coolstuff är användandet av

intern finansiell information liknande den som ses i Svenssons. Den används för strategiska

utveckling, strategisk utvärdering och styrning av verksamheten. Knapp menar att Coolstuff

inte valt att öppna fler fysiska butiker eftersom de ser att tillväxten i e-handeln är så pass stor.

Det visar hur informationen om tillväxt påverkar den strategiska utvecklingen då Coolstuff

väljer att inte öppna fler butiker. Coolstuff analyserar hur stor del av försäljningen som sker i

varje kanal (Knapp). Det visar hur de utvärderar deras strategiska val med hjälp av intern

finansiell information. Även intern finansiell gällande produkter som säljs används för att

analysera köpmönster och korrelation mellan produkter (Knapp). Detta visar på hur Coolstuff

styr sin verksamhet med den här typen av information.

Användandet av intern finansiell information ser liknande ut i Prestationskläder som i tidigare

företag. Carlander berättar att Prestationskläder valde att öppna butik trots att 90 % av

försäljningen sker i e-handeln. Det visar att informationen används för den strategiska

utvecklingen. Genom att ha ett mål för hur stor andel butiken ska omsätta kan också

Prestationskläder utvärdera den strategiska förändringen. Slutligen används intern finansiell

information för att räkna ut vad varje kund kostar (Carlander). Genom att analysera sina

kostnader för kunder kan verksamheten styras och analyser på hur de blir lönsammare

genomföras.

Tabell 13: Användning av intern finansiell information

91

7.2.3 Kundinformation

Genomgående genom studien har författarna sett att kunder och kundinformation har varit

centralt för företagen, både i sitt strategiarbete men också för att styra den dagliga

verksamheten. Det är tydligt att kunden är central för alla företag i studien och att en stor mängd

information om kunder samlas in och används. Levy et al. (2014) beskriver hur detaljhandlare

styr med kundfokus. Oavsett storlek på företag, vilken bransch de befinner sig och vilken

tillväxtfas är kundinformationen i fokus.

Frisell berättar om vilka fördelar omnikanalshandel har för kunder och hur Lindex tror att deras

kunderbjudande blir bredare med en omnikanalsstrategi. Vidare menar respondenten att

kunders beteende har förändrats vilket lett till att besöken i de fysiska butikerna minskar. Detta

sammantaget visar hur väl medvetna Lindex är vad deras kunder efterfrågar, vad de gör och

varför de gör det. Även när det gäller styrning av verksamheten är kunden i fokus där

konvertering av besökare till kunder nämns som ett av de viktigare måtten, likt Företag A. Även

Svensons, Coolstuff och Prestationskläder framhåller konverteringen som ett av de viktigaste

måtten (Bitzekis; Knapp; Carlander). Tabell 14: Användning av kundinformation

7.2.4 Big data och storlek

Även om Företag A ser stora värden i att använda sig av big data har de ännu inte börjat använda

sig av det. Lindex är det enda företaget i studien som har börjat använda big data (Frisell). Likt

det fördelar som framhålls från Företag A är det främst kundanalyser som Lindex idag använder

big data till. Det är intressant att de företagen som är mindre än de två stora i studien inte

använder eller har planer på att börja använda sig av big data. Bitzekis menar att det i dagsläget

inte är lönsamt för företag i Svenssons storlek att använda sig av den typen av redskap. HUI

research (2011) menar att de större företagen inom detaljhandeln har stordriftsfördelar och att

marknaden idag domineras av större företag. Även Prestationskläder ger exempel på hur stora

företag har större resurser att bygga bättre hemsidor (Carlander). Det framgår tydligt att de

större företagen är först att använda nya innovationer och en intressant aspekt är också att de

92

tre största företagen i studien var de tre första som startade multikanalshandel. Vilket tyder på

att de större företagen har en fördel när det handlar om att fånga upp nya utvecklingar. Walters

och Hanrahan (2000) argumenterar för vikten av information och många olika typer av

information för att utveckla strategin. De större företagen har förmodligen större tillgång på

information, Greger menar exempelvis att det handlar om att använda den information som

Företag A har idag innan de börjar samla in ny. Detta kan vara en förklaring till att de är först

med nya utvecklingar. Carlander beskriver hur Prestationskläder som ett mindre företag får se

hur de stora företagen har gjort när de utvecklar sin e-handel. Vilket tyder på att de stora

företagen leder utvecklingen medan de mindre följer efter.

7.3 Verksamhetsstyrning

7.3.1 Verksamhetsstyrning i stora företag

Lindex och Företag A startade deras verksamheter med fysiska butiker och gick över till

multikanalhandel år 2007 i form av en kompletterande e-handel. Frisell som är Digital Sales &

Operation Manager på Lindex förklarar att en viktig mätning som de ständigt genomför är e-

handelns andel av den totala omsättningen. Detta måttet tyder på att Lindex vill förstå hur

kunderna föredrar att göra sin handling. Informationen som tas fram med hjälp av det här måttet

kan hjälpa Lindex att planera resursanvändning och den strategiska utvecklingen av respektive

kanal. Detta påvisar kundens betydelse för detaljhandelsföretagen som måste förstå kundens

köpmönster för anpassa sig därefter. Lindex genomför även andra mätningar för att analysera

den förändrade omgivningen. En utveckling som Lindex har identifierat med hjälp av

verksamhetsstyrningen är att trafiken till de fysiska butikerna har minskat. Samtidigt har inte

försäljningen i de fysiska butikerna minskat. Frisell hävdar att det beror på ett förändrat

kundbeteende då kunderna gör sin research i digitala kanaler innan de besöker den fysiska

butiken. Detta kan förklaras med att e-handeln har gjort det lättare för konsumenten att samla

in informationen själv och informationen är ständigt tillgänglig (Brynjolfsson et al, 2013; HUI

research, 2015). Lindex arbetar med många nyckeltal, men precis som Företag A så är det

konverteringsgraden som är det viktigaste måttet. Frisell förklarar att nyckeltalen ska leda till

analyser om hur e-handeln kan förbättras och sen använda den information för att utveckla den.

Att de använder många nyckeltal tyder på att det anser att fler nyckeltal ger en bättre helhetsbild

och kan underlätta i utvärderingen av försäljningen. Samtliga mått som Frisell berättar om

fokuserar på kunden på något sätt. Detta stärker detaljhandelsbranschens kundfokusering

ytterligare.

93

7.3.2 Verksamhetsstyrning i medelstora företag

Svensson och Coolstuff är två företag som hamnar under kategorin medelstora företag. Trots

att företagen kategoriseras som likbördiga företag när det kommer till storlek så finns det

skillnader i deras verksamhetsstyrning. En distinkt skillnad i verksamhetsstyrningen mellan

Svensson och Coolstuff är vad respektive företag har valt att fokusera sina mätningar på.

Svensson utför lika omfattande mätning på de fysiska butiker som e-handeln (Bitzekis). Detta

är något som skiljer sig från Coolstuff där det tydligt framgår att de inte genomför lika många

mätningar och analyser på den fysiska butiken som på deras e-handel (Frisell). Som bekräftat

tidigare så kommer företagen från olika bakgrund då Coolstuff startade som en e-handlare för

att senare utöka antalet kanaler genom att även öppna en fysisk butik. I Svenssons fall så

startade de som en fysisk butik för att senare expandera som e-handel. Knapp berättar att en

anledning till varför de genomför mer utförliga mätningar och analyser i e-handeln än fysiska

butiker är att finns mer lätthanterliga verktyg som underlättar arbetet. Flertal forskare bekräftar

att e-handeln har resulterat i att informationsinsamlingen har blivit lättare (Brynolfsson et al,

2013; HUI, 2015; Neimeier, 2013; Pransarnphanich & Gillenson, 2003).

Det kan även ligga en förklaring i bakgrunden då Svenssons startade som en fysisk butik och

är därmed vana att göra den typen av mätningar. Övergången att implementera liknande

mätningar från en fysisk butik till e-handel kan vara lättare än tvärtom. Vidare förklarar Knapp

att 98% av deras totala omsättning sker på nätet. Detta tyder på att deras koncentration av

mätning och analyser ligger där tillväxten är störst för att maximera vinsten. Ett annat tecken

på den fysiska butiken blir lidande är att det har pratat om att öppna fler butiker men eftersom

e-handeln har så hög tillväxttakt så väljer de att vänta med etableringen av fler butiker.

Svenssons har också identifierat den höga tillväxttakten i e-handeln och stora delar av deras

omsättning har flyttats dit (Bitzekis). Det gäller att se till att den tillväxten som e-handeln bidrar

med måste också bli lönsam. Vilket visar att det är medvetna om e-handelns potential och

använder sig av lika omfattande mätningar som i den fysiska butiken för att omvandla tillväxten

till lönsamhet.

En mätning som båda företagen anser vara den viktigaste är konverteringsgraden (Knapp;

Bitzekis). Detta måttet är något som samtliga företag i studien har presenterats som det

viktigaste. Konverteringsgraden är ett mått som mäter hur bra din försäljning går. Det här måttet

94

har blivit ännu viktigare med e-handelns frammarsch. E-handeln har ökat företagens

tillgängligheten till kunderna vilket innebär att kunderna kan handla i butiken dygnet runt

(Brynolfsson et al, 2013; HUI, 2015; Neimeier, 2013; Pransarnphanich & Gillenson, 2003).

Både Knapp och Bitzekis konstaterade att e-handeln har en hög tillväxt. Det tyder på att

företagen förstår värdet av att konvertera dessa kunder från besökare till betalande kunder.

Genom att jämföra konverteringsgraden med konkurrenterna kan de generera information som

stärker kvaliteten i beslutsfattandet (Prašnikar et al. 2005). Den ökade tillgängligheten kan även

kopplas till att företagen kan nå internationella kunder. Knapp berättar att det spenderar mycket

tid på att analysera vart de internationella trafiken kommer ifrån. I dagsläget har Coolstuff en

.com site för att lättare nå ut till internationella kunder. Vidare förklarar Knapp att för att nå

dessa internationella kunder så skapar de lokala siter i de länder som uppvisar störst trafik. Den

här typen av analyser är inget som Svensson lägger några större resurser på. Vilket kan förklaras

i att Coolstuffs produkter är lättare att sälja och frakta internationellt än Svenssons produkter.

7.3.3 Verksamhetsstyrning små företag

Prestationskläder är ett mindre företag som har gått från e-handel till att öppna en fysisk butik.

Precis som Knapp påpekade så anser Carlander att följa upp verksamhetsstyrningen är lättare

på e-handeln än i en fysisk butik. Ett viktigt nyckeltal för Prestationskläder är att mäta vad varje

kund kostar. E-handeln har underlättat mätningen av det här nyckeltalet. Att Prestationskläder

anser att kostnad per kund är ett viktigt nyckeltal kan kopplas till att de är så pass nischade. Det

är viktigt att få återkommande kunder när företaget är verksam på en nischad marknad. Vidare

förklarar Carlander att 50% av deras kunder är återkommande kunder. Att de framhäver ett

kundmått som det viktigaste är inte ovanligt inom detaljhandeln. Vilket stärks av Neimeier

(2013) som förklarar att kunden spelar en central roll i detaljhandelns

verksamhetsstyrning. Därför är det inte konstigt att Prestationskläder tar upp flera mått relaterat

till kunddata i intervjun.

95

8. Slutsats I slutsatsen presenteras först en modell som illustrerar de ”krafter” och de informationstyperna

som påverkat strategiförändringen till multikanalshandel, samt verksamhetsstyrningens roll.

Därefter i avsnitt 8.1 förklaras vilka krafter och vilken information som har påverkat

strategiförändringen för att svara på första forskningsfrågan. I avsnitt 8.2 presenteras

verksamhetsstyrningens påverkan för att besvara den andra forskningsfrågan. Kapitlet avslutas

med författarnas egna reflektioner kring studien och förslag till vidare forskning.

96

Figur 9: Modell över de "krafter" och informationstyper som har påverkat strategiförändringen till multikanaler

97

8.1 Många krafter och informationstyper har påverkat

strategiförändringen

Författarna har genomgående i studien sett hur detaljhandelsbranschen är en bransch som

präglas av snabba förändringar, mycket information och snabba beslut. Författarna menar att

de snabba besluten fattas på grund av en bransch som förändras i hög hastighet, beslut måste

därför vara snabba för att ha en relevans. När förändringar i omgivningen sker måste

detaljhandlare agera snabbt för att beslutet inte skall vara irrelevant. Vidare har studien visat att

det ligger i detaljhandlares företagskultur att drivas med en entreprenöriell anda där snabba

besluts uppmuntras. Författarna menar att den miljön som detaljhandlare befinner sig i har

format företagen till att utvecklas mot detta typ av beslutsfattande, detta illustreras inte minst

av Lindex som har förändrats i den riktningen. Vidare har författarna urskilt hur starka ledares

visioner och idéer har format den strategiska utvecklingen mot multikanalshanndel. Att starka

ledare och visionärer har påverkat förändringen har framkommit i flera av studiens företag.

Författarna har sett att detaljhandelsföretag befinner sig i en miljö som präglas av mycket

information. Den informationen som samlas in är till stor del av extern typ där konkurrenter

men framförallt kunder är i fokus. Samtidigt som verksamhetsstyrningen förser företagen med

intern finansiell information som dels styr verksamheten men också används för strategisk

utveckling genom att sätta upp ramar för vilka strategiska förändringar företagen har möjlighet

att genomföra utifrån sin finansiella situation. Den stora mängden information som företagen

är väl medvetna om sin omvärld och vad som händer i den. Detta gör att förändringar i

omvärlden, trender och krafter påverkar detaljhandelsföretag i sin strategiska utveckling. Dessa

trender och krafter är något som detaljhandelsföretaget vet intuitivt, dem är vana att arbeta med

mycket information och att hela tiden undersöka vad som händer i sin omvärld. Vidare

möjliggör den stora mängden information de snabba besluten som detaljhandelsföretagen

tenderar att fatta. Beslut kan fattas på magkänsla då företagen har stor kunskap och inte behöver

någon strukturerad insamling av information och analys för att fatta beslut.

Studien visar också hur större företag är före de mindre företagen i strategiförändringen till

multikanalshandel. Dessutom har strategiförändringen i de större företagen varit präglad av en

deliberate strategy, medan de mindre företagen har varit mer präglad av emergent strategy. Det

98

tyder på hur de stora företagen med större tillgång till information agerar först på marknaden.

De mindre företagen ser vad de större företagen gör och försöker hitta hål på marknaden att

fylla. Även framväxten av nya teknologier som big data visar att de stora företagen leder

utvecklingen där, och att de små bevakar vad de stora gör.

8.2 Verksamhetsstyrningen roll för strategiförändringen

Verksamhetsstyrningens påverkan på strategiskiftet ligger framförallt i den information som

ständigt genereras från verksamhetsstyrningen till företagen. Den är fokuserad på att förse

företaget med information om kunder och att snabbt leverera nya indikationer till företaget på

hur verksamheten utvecklas. Att verksamhetsstyrningen har en stor fokus på kunder gör att

detaljhandelsföretag är väldigt medvetna om vad sina kunder efterfrågar och deras bild av

företagen. Det är tydligt att denna kundmedvetenhet lett till förändringar som omnikanalhandel

och order in store. Att verksamhetsstyrningen generar mått snabbt är avgörande för att

möjliggöra de snabba besluten som fattas i detaljhandelsföretagen.

Studien har också visat hur valet av vad som mäts och hur detaljhandelsföretag mäter påverkas

av omgivningen. Att detaljhandelsföretag fattar snabba beslut påverkar verksamhetsstyrningen

att leverera mått i realtid och ett stort antal mått. Samtidigt som viktiga faktorer i omgivningen

påverkar verksamhetsstyrningen att fokusera mått som speglar förändringar i omgivningen.

8.3 Egna reflektioner Resultaten av vilken information som påverkat strategiförändringen till multikanalshandel har

sin grund i de svar som respondenter har gett. Författarna är medvetna om att annan information

kan ha används i beslutsprocesserna. Dock har samma frågor ställts till samtliga respondenter i

studien och de har lyft fram den information som de ansett vara viktigast för förändringen.

Vidare är studien utförd på ett stickprov av detaljhandeln och inom ett begränsat antal

branscher. Författarna är medvetna om att de resultat som studien ger inte kan sägas gälla för

hela detaljhandeln. Dock anser författarna att det faktum att beslutsprocessen har varit liknande

i samtliga företag i studien är en stark indikation på hur hela branschen fungerar.

99

8.4 Förslag till vidare forskning Under studiens gång har det dykt upp några ämnen som författarna anser vara intressanta för

fortsatta studier. Att big data kommer ge nya möjligheter för hur detaljhandlares verksamhet

styrs och fungerar i framtiden framstår som självklart. En studie med detaljhandelsföretag som

använder sig av big data vore intressant för att skapa förståelse för hur verktyget används.

Författarna har fått uppfattningen av att den svenska marknaden ligger långt fram i utvecklingen

vad det gäller multi- och omnikanalshandel. Det vore därför intressant att studera hur

förändringen på en annan marknad för att se hur den strategiska utvecklingen ser ut där.

Den studien som författarna har genomfört begränsar sig till detaljhandeln. Att studera en

strategiförändring inom en helt annan bransch vore intressant. Genom studien har författarna

sett hur den omgivning som företagen befinner sig i har påverkat hur och vilken information

som samlas in. Att studera en förändring i en annan bransch skulle ge ytterligare bidrag hur

dessa omvärldsfaktorer påverkar företag i stort.

100

Referenslista Alvehus, J. (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. Stockholm: Liber

AB

Andersson, S. (2001), Det Växande Företaget. Lund: Studentlitteratur.

Anthony, RN 1965, Planning And Control Systems : A Framework For Analysis, n.p.: Boston, Mass.

: Harvard Univ. Graduate School of Business Administration, 1965

Anthony, R, Govindarajan, V, Hartmann, F, Kraus, K, & Nilsson, G 2014, Management

Control Systems, n.p.: Maidenhead, Berkshire : McGraw-Hill Education, cop. 2014

Atkinson, AA 2012, Management Accounting : Information For Decision-Making And

Strategy Execution, n.p.: Upper Saddle River, N.J. : Pearson, cop. 2012

Avery, J, Steenburgh, T, Deighton, J, & Caravella, M 2013, 'Adding Bricks to Clicks: On

the Role of Physical Stores in a World of Online Shopping', Gfk-Marketing Intelligence Review,

5, 2, pp. 28-33, Business Source Premier,

Avery, J, Steenburgh, T, Deighton, J, & Caravella, M 2012, 'Adding Bricks to Clicks:

Predicting the Patterns of Cross-Channel Elasticities Over Time', Journal Of Marketing, 76, 3,

pp. 96-111, Business Source Premier,

Bell, D, Galling, S, & Moreno, A 2014, 'How to Win in an Omnichannel World', MIT Sloan

Management Review, 56, 1, pp. 45-53, Inspec

Belu, M, & Marinoiu, A 2014, 'A NEW DISTRIBUTION STRATEGY: THE

OMNICHANNEL STRATEGY', Romanian Economic Journal, 17, 52, p. 117, Supplemental

Index

Berman, B. & Thelen, S. (2004). A guide to developing and managing a well-integrated

multi-channel retail strategy. International Journal of Retail and Distribution Management,

vol. 32, s. 147-156

101

Bernstein, F, Song, J, & Zheng, X 2008, '“Bricks-and-mortar” vs. “clicks-and-mortar”: An

equilibrium analysis', European Journal Of Operational Research, 187, 3, pp. 671-690,

Business Source Premier

Bhimani, A 2015, 'Exploring big data's strategic consequences', Journal Of Information

Technology (Palgrave Macmillan), 30, 1, pp. 66-69, Library, Information Science &

Technology Abstracts

Bhimani, A, & Langfield-Smith, K 2007, 'Structure, formality and the importance of

financial and non-financial information in strategy development and implementation',

Management Accounting Research, 18, pp. 3-31, ScienceDirect

Bhimani, A, & Willcocks, L 2014, 'Digitisation, ‘Big Data’ and the transformation of

accounting information', Accounting & Business Research (Taylor & Francis), 44, 4, p. 469,

Publisher Provided Full Text Searching File,

Bisbe, J, Batista-Foguet, J, & Chenhall, R 2007, 'Defining management accounting constructs: A

methodological note on the risks of conceptual misspecification', Accounting, Organizations And

Society, 32, pp. 789-820, ScienceDirect, EBSCOhost, viewed 8 April 2016.

Bolagsverket, 2016,

http://www.bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/arsredovisning/storre-1.3317

(Hämtad: 2016-03-07)

Bredmar, K 2015, Strategisk Ekonomistyrning : Att Leda För Långsiktig Tillväxt, n.p.:

Stockholm : Sanoma Utbildning, [2015]

BRYNJOLFSSON, E, YU JEFFREY, H, & RAHMAN, M 2013, 'Competing in the Age of

Omnichannel Retailing', MIT Sloan Management Review, 54, 4, pp. 23-29, Business Source

Premier

102

Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2. uppl. Stockholm:

Liber

Bruining, H., Bonnet, M., & Wright, M. (2004). Management control systems and strategy change

in buyouts. Management Accounting Research, 15, 155–177.

Burt, S, & Sparks, L 2003, 'E-commerce and the retail process: a review', Journal Of

Retailing And Consumer Services, 10, pp. 275-286, ScienceDirect

Chandler, AD 1990, Strategy And Structure : Chapters In The History Of The Industrial

Enterprise, n.p.: Cambridge, Mass. : MIT, cop. 1990

Chatterjee, P, & Kumar, A 2016, 'Consumer willingness to pay across retail channels',

Journal Of Retailing And Consumer Services, ScienceDirect

Cinquini, L, & Tenucci, A 2010, 'Strategic management accounting and business strategy:

a loose coupling?', Journal Of Accounting And Organization Change, 6, 2, pp. 228-259, Inspec

Coolstuff (2016) Om oss https://www.coolstuff.se/about [2016-12-07]

Cooper, R, & Kaplan, R, 1988, Measure Cost Right: Make the Right Decisions, Boston,

Mass. : Harvard Business School Press, 1988

Churchill, N. & Lewis, V. (1983). The Five Stages of Small Business Growth. Harvard

Business Review, 6(3), 43-54.

Di (2016) Gasell http://www.di.se/gasell/gasellfakta [2016-12-07]

DiMaggio, P, & Powell, W 1983, 'The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism

and Collective Rationality in Organizational Fields', American Sociological Review, 2, p. 147,

JSTOR Journals, EBSCOhost, viewed 9 March 2016.

Dixon, R 1998, 'Accounting for Strategic Management: A Practical Application', Long

Range Planning, 31, 2, pp. 272-279, Business Source Premier

103

Dykert, L, Ivarsson, P, & Widman, E 2002, E-Business : För Tillväxt Och Lönsamhet :

Strategi, Ekonomi, Juridik, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2002 (Lund : Studentlitteratur)

Europeiska kommissionen. (2009). Definition av små och medelstora företag (SMF)

Falk, M, & Hagsten, E 2015, 'E-commerce trends and impacts across Europe', International

Journal Of Production Economics, 170, Part A, pp. 357-369, ScienceDirect,

Fernández-Sabiote, E, & Román, S 2012, 'Adding clicks to bricks: A study of the

consequences on customer loyalty in a service context', Electronic Commerce Research And

Applications, 11, Special Issue: CAT Tournament, pp. 36-48, ScienceDirect

Fiorito, S, & Greenwood, K 1986, 'GROWTH STAGES OF SMALL APPAREL RETAIL

FIRMS', Journal Of Small Business Management, 24, 3, p. 44, Business Source Premier,

Fredholm, P 2002, Elektroniska Affärer, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2002 (Lund :

Studentlitteratur),

Galbraith, J. (1973). Designing complex organizations. Reading, MA: Addison-Wesley

Publishing Company.

Gandomi, A, & Haider, M 2015, 'Beyond the hype: big data concepts, methods, and

analytics', International Journal Of Information Management, 35, 2, pp. 137-144, Inspec

Geyskens, I, Gielens, K, & Dekimpe, M 2002, 'The Market Valuation of Internet Channel

Additions', Journal Of Marketing, 66, 2, pp. 102-119, Business Source Premier

Gillham, B. (2008). Forskningsintervjun: tekniker och genomförande. 1. uppl. Lund:

Studentlitteratur

Goes, PB 2014, 'Big Data and IS Research', MIS Quarterly, 38, 3, pp. iii-viii, Business

Source Premier

Gond, J, Grubnic, S, Herzig, C, & Moon, J 2012, 'Configuring management control

systems: Theorizing the integration of strategy and sustainability', Management Accounting

Research, 23, pp. 205-223, ScienceDirect, EBSCOhost,

104

Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

Review, s. 37-46.

Grewal, D, Roggeveen, A, & Nordfält, J 2016, 'Roles of retailer tactics and customer-

specific factors in shopper marketing: Substantive, methodological, and conceptual issues',

Journal Of Business Research, 69, 3, pp. 1009-1013, Business Source Premier

Grewal, D, Roggeveen, A, Compeau, L, & Levy, M 2012, 'Retail value-based pricing

strategies: New times, new technologies, new consumers', Journal Of Retailing, 88, 1, pp. 1-6,

PsycINFO

Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1994) Competing Paradigms in Qualitative Research i Denzin,

N.K. & Lincoln, Y.S. (red.), Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks, CA: Sage.

Guilding, C, Cravens, K, & Tayles, M 2000, 'An international comparison of strategic

management accounting practices', Management Accounting Research, 11, 1, pp. 113-135,

Business Source Premier

Herhausen, D, Binder, J, Schoegel, M, & Herrmann, A 2015, 'Integrating Bricks with

Clicks: Retailer-Level and Channel-Level Outcomes of Online–Offline Channel Integration',

Journal Of Retailing, 91, Multi-Channel Retailing, pp. 309-325, ScienceDirect

Holme, I, Solvang, B, & Nilsson, B 1997, Forskningsmetodik : Om Kvalitativa Och

Kvantitativa Metoder, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 1997 ; (Lund : Studentlitteratur), Linnaeus

University Library, EBSCOhost

Huang, L, Lu, X, & Ba, S 2016, 'An empirical study of the cross-channel effects between

web and mobile shopping channels', Information & Management, 53, pp. 265-278,

ScienceDirect

HUI Research. (2011). Kampen om köpkraften. HUI Research

105

HUI Research. (2014). Detaljhandels lönsamhet 2014. HUI Research

HUI Research. (2015) E-barometern helårsrapport 2015. HUI Research

HUI Research. (2014). E-barometen helårsrapport 2014. Postnord, Svensk Digital handel

och HUI reasearch

HUI Research. (2015). E-barometern Q3. HUI research och Postnord

HUI Research. (2016). E-barometern Q2. HUI research och Postnord

HUI.se, 2016 http://www.hui.se/nyheter/innovation-i-detaljhandeln [2016-01-28]

Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur

Johanson, U, & Skoog, M 2007, Verksamhetsstyrning : För Utveckling, Förbättring Och

Förändring, n.p.: Stockholm: Liber, 2007

JAGADISH, H, GEHRKE, J, LABRINIDIS, A, PAPAKONSTANTINOU, Y, PATEL, J,

RAMAKRISHNAN, R, & SHAHABI, C 2014, 'Big Data and Its Technical Challenges',

Communications Of The ACM, 57, 7, pp. 86-94, Business Source Premier

Johnson, HT 1992, Relevance Regained : From Top-Down Control To Bottom-Up

Empowerment, n.p.: New York : Free Press ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada ; New York

: Maxwell Macmillan International, cop. 1992

Johnson, H, & Kaplan, R 1987, Relevance Lost : The Rise And Fall Of Management

Accounting, n.p.: Boston, Mass. : Harvard Business School Press, cop. 1987

Kaplan, R, & Norton, D 1996, The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action,

n.p.: Boston, Mass. : Harvard Business School Press, cop. 1996

106

Kaplan, R, & Norton, D 2001, The Strategy-Focused Organization : How Balanced

Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment, n.p.: Boston, Mass. : Harvard

Business School, cop. 2001

Katal, A, Wazid, M, & Goudar, R 2013, 'Big data: Issues, challenges, tools and Good

practices', Inspec

Kimble, C, & Milolidakis, G 2015, 'Big Data and Business Intelligence: Debunking the

Myths', Global Business & Organizational Excellence, 35, 1, pp. 23-34, Business Source

Premier

Källström, A 1990, Uppdrag Styreffekt : Om Controllern Och Ekonomistyrningsprocessen,

n.p.: Malmö : Liber, 1990

Langfield-Smith, K 2008, 'Strategic management accounting: how far have we come in 25

years?', Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21, 2, pp. 204-228, Business Source

Premier

Levy, M, Weitz, B, & Grewal, D 2014, Retailing Management, n.p.: New York : McGraw-

Hill, [2014]

Lewis, J, Whysall, P, & Foster, C 2014, 'Drivers and Technology-Related Obstacles in

Moving to Multichannel Retailing', International Journal Of Electronic Commerce, 18, 4, pp.

43-68, Business Source Premier

Landeghem, and Persoons K. 2001. "Benchmarking of logistical operations based on a

causal model." International Journal Of Operations & Production Management 21, no. 1/2: 254-

266. Business Source Premier

Lindvall, J 2011, Verksamhetsstyrning : Från Traditionell Ekonomistyrning Till Modern

Verksamhetsstyrning, n.p.: Lund : Studentlitteratur, 2011 (Ungern)

Lovelace, R, Birkin, M, Cross, P, & Clarke, M 2016, 'From Big Noise to Big Data: Toward

the Verification of Large Data sets for Understanding Regional Retail Flows', Geographical

Analysis, 48, 1, pp. 59-81, Academic Search Elite, EBSCOhost

107

Lord, BR 1996, 'Regular Article: Strategic management accounting: the emperor's new

clothes?', Management Accounting Research, 7, pp. 347-366, ScienceDirect

Marginson, D. E. (2002). Management control systems and their eVects on strategy

formation at middle-management levels: evidence from a UK organization. Strategic Manage-

ment Journal, 23, 1019–1031.

Makadok, R, & Barney, J 2001, 'Strategic Factor Market Intelligence: An Application of

Information Economics to Strategy Formulation and Competitor Intelligence', Management

Science, 12, p. 1621, JSTOR Journals

Mayer-Schönberger, V, & Cukier, K 2013, Big Data : A Revolution That Will Transform

How We Live, Work, And Think, n.p.: Boston, Mass. : Eamon Dolan/Houghton Mifflin

Harcourt, 2013

McNair-Connolly, CJ 2013, Value Creation In Management Accounting. [Electronic

Resource] : Using Information To Capture Customer Value, n.p.: [New York, N.Y.] (222 East

46th Street, New York, NY 10017) : Business Expert Press, 2013

Merchant, K. (1981). The design of the corporate budgeting system: influences on

managerial behavior and performance. The Accounting Review. Vol 4. pp 813–829.

Merriam, S, & Nilsson, B 1994, Fallstudien Som Forskningsmetod, n.p.: Lund :

Studentlitteratur, 1994 ; (Lund : Studentlitteratur), Linnaeus University Library, EBSCOhost

Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. Första

upplagan. New York: McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. Mchill University. Prentice Hall

108

Mintzberg, H., (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, Hemel

Hempstead. Harvard Business Review.

Mintzberg, H, & Waters, J 1985, 'Of Strategies, Deliberate and Emergent', Strategic

Management Journal, 6, 3, pp. 257-272, Business Source Premier

Murray, M, & Zimmermann, R 1997, 'Can benchmarking give you a competitive edge?',

Management Accounting: Official Magazine Of Institute Of Management Accountants, 79, 2,

p. 46, Business Source Premier, EBSCOhost, viewed 20 December 2016.

Nationalencyklopedin,2016,

http://www.ne.se.proxy.lnu.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/big-data (hämtad: 2016-03-24)

Niklas Gustafsson. (2013) Innovation i detaljhandeln. 5 juni.

Netonnet. (2016) Om NetOnNet

https://www.netonnet.se/Content/CustomerInformation/AboutNetOnNet [2016-01-27]

Niemeier, S, Zocchi, A, & Catena, M 2013, Reshaping Retail : Why Technology Is

Transforming The Industry And How To Win In The New Consumer Driven World, n.p.:

Chichester, West Sussex : John Wiley & Sons, 2013

Nixon, B, & Burns, J 2012, 'The paradox of strategic management accounting',

Management Accounting Research, 23, Strategic Management Accounting, pp. 229-244,

ScienceDirect

Ofek, E, Katona, Z, & Sarvary, M 2011, '"Bricks and Clicks": The Impact of Product

Returns on the Strategies of Multichannel Retailers', Marketing Science, 30, 1, p. 42, Publisher

Provided Full Text Searching File

Olsson, H., Sörensen S., (2011). Forskningsprocessen: kvalitativa och kvantitativa

perspektiv. 3. uppl. Stockholm: Liber

109

Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder - Att planera, genomföra

och rapportera en undersökning. 4:1 uppl. Lund: Studentlitteratur AB.

Pauwels, K, & Neslin, S 2015, 'Building With Bricks and Mortar: The Revenue Impact of

Opening Physical Stores in a Multichannel Environment', Journal Of Retailing, 91, 2, pp. 182-

197, Business Source Premier

Piotrowicz, W, & Cuthbertson, R 2014, 'Introduction to the Special Issue Information

Technology in Retail: Toward Omnichannel Retailing', International Journal Of Electronic

Commerce, 18, 4, pp. 5-16, Business Source Premier

PIETRZAK, M, & PALISZKIEWICZ, J 2015, 'Framework of Strategic Learning: The

PDCA Cycle', Management (18544223), 10, 2, pp. 149-161, Business Source Premier

Porter, ME 1996, 'What Is Strategy?', Harvard Business Review, 74, 6, pp. 61-78, Business

Source Premier

Pousttchi, K, & Hufenbach, Y 2014, 'Engineering the Value Network of the Customer

Interface and Marketing in the Data-Rich Retail Environment', International Journal Of

Electronic Commerce, 18, 4, pp. 17-42, Business Source Premier

Prasarnphanich, P, & Gillenson, M 2003, 'The Hybrid Clicks and Bricks Business Model',

Communications Of The ACM, 46, 12, p. 178, Publisher Provided Full Text Searching File

Royaldesign (2016) Om RoyalDesign.se http://royaldesign.se/Om.aspx [2016-01-27]

Roslender, R 1995, 'Accounting for Strategic Positioning: Responding to the Crisis in

Management Accounting', British Journal Of Management, 6, 1, pp. 45-57, Business Source

Premier,

Roslender, R, & Hart, S 2002, 'Regular Article: Integrating Management Accounting and

Marketing in the Pursuit of Competitive advantage: the case for strategic management

accounting', Critical Perspectives On Accounting, 13, pp. 255-277, ScienceDirect

110

Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju: från vetenskapsteori till fältstudier. 1. uppl. Malmö:

Liber ekonomi

Scott, M. & Bruce, R. (1987). Five Stages of Growth in Small Business. Long Range

Planning, 20(3), s. 45-52

Shank, J, & Govindarajan, V 1992, 'Strategic Cost Management: The Value Chain

Perspective', Journal Of Management Accounting Research, 4, pp. 179-197, Business Source

Premier

Shroeck, M., Shockley, R., Smart, J., Romero-Morales, D., Tufano, P. (2012). Analytics:

the real- world use of big data - how innovative enterprises extract value from uncertain data.

IBM Corporation in collaboration with Saïd business school.

Simmonds, K. (1981), “Strategic management accounting”, Management Accounting, Vol.

59 No. 4, pp. 26-30.

Simmonds, K 1982, 'Strategic Management Accounting for Pricing: A Case Example',

Accounting & Business Research (Wolters Kluwer UK), 12, 47, pp. 206-214, Business Source

Premier

Simons, R, Dávila, A, & Kaplan, R 2000, Performance Measurement & Control Systems

For Implementing Strategy, n.p.: Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, cop. 2000

Simons, R., 1995. Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems to

Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Simons, R. (1987). Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis

Accounting, Organizations and Society, 12, pp. 357-374.

Sportfack nr.1 januari, 2016 s.42

111

Toufaily, E, Souiden, N, & Ladhari, R 2013, 'Consumer trust toward retail websites:

Comparison between pure click and click-and-brick retailers', Journal Of Retailing And

Consumer Services, 20, pp. 538-548, ScienceDirect

Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. 4. uppl. Lund: StudentlitteraturTurban, E & King,

D. (2003). Introduction to e-commerce. Upper Saddle River: Pearson Education

Tuomela, T. (2005). The interplay of diVerent levels of control: a case study of introducing

a new performance measurement system. Management Accounting Research, 16, 293–320.

Venkatesan, R, Kumar, V, & Ravishanker, N 2007, 'Multichannel Shopping: Causes and

Consequences', Journal Of Marketing, 71, 2, pp. 114-132, Business Source Premier

Walker Jr., O, & Ruekert, R 1987, 'Marketing's Role in the Implementation of Business

Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework', Journal Of Marketing, 51, 3, pp. 15-

33, Business Source Premier

Walters, D, & Hanrahan, J 2000, Retail Strategy : Planning And Control, n.p.: Basingstoke :

Macmillan, 2000,

Warren, J, Moffitt, K, & Byrnes, P 2015, 'How Big Data Will Change Accounting', Accounting

Horizons, 29, 2, pp. 397-407, Business Source Premier

Webhallen (2016) Om oss http://www.webhallen.com/se-sv/info/om_oss/om_webhallen

[2016-01-27]

Widener, S.K., 2007. An empirical analysis of the levers of control frame- work.

Accounting, Organizations and Society 32, 757–788.

Yin, R, & Nilsson, B 2007, Fallstudier : Design Och Genomförande, n.p.: Malmö : Liber,

cop. 2007 (Slovenien), Linnaeus University Library, EBSCOhost

Ying, L 2014, 'Big Data and Predictive Business Analytics', Journal Of Business

Forecasting, 33, 4, pp. 40-42, Business Source Premier

112

Zhang, J, Farris, P, Irvin, J, Kushwaha, T, Steenburgh, T, & Weitz, B 2010, 'Crafting

Integrated Multichannel Retailing Strategies', Journal Of Interactive Marketing, 24, Special

Issue on "Emerging Perspectives on Marketing in a Multichannel and Multimedia Retailing

Enviroment", pp. 168-180, ScienceDirectBilagor

113

Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide Bakgrund intervjuperson

1. Är det okej att vi spelar in intervjun?

2. Befattning? Antal år i företaget? Arbetsuppgifter?

Företagsbeskrivning

3. Antal anställda?

4. Vilka marknader agerar ni på, andra länder? Hur stor del av försäljning står e-handeln

för gentemot fysiska butiker?

5. Beskriv företaget utifrån ett strategiperspektiv. Vad är er strategi, hur har den

utvecklats och hur arbetar ni med att utveckla den?

6. När startade ni handel i en andra kanal?

Strategi

7. Vad var er strategi innan uppstarten av er nya kanal?

8. Hur föddes idén om ytterligare en kanal?

9. Vilka nivåer inom organisationen var med och påverkade beslutet? Beskriv förloppet

från idé till beslut, från din synvinkel.

10. Förändrades strategin något efter uppstarten? Hur?

Beslutsunderlag

11. Beskriv din roll i de processer som ledde fram till strategiförändringen till

multikanaler.

12. Vilka var de huvudsakliga anledningarna till att öppna ytterligare en kanal? Hur fick

ni förstod ni att dessa anledningar var viktiga?

13. Vilken extern information användes för beslutsunderlaget? Var kom informationen

från? Hur samlades den in? Hur analyserades den? Exempel; kundinformation,

konkurrentinformation, branschinformation.

14. Vilken intern information användes för beslutsunderlaget? Var kom informationen

från? Hur samlades den in? Hur analyserades den? Exempel; Information från den

löpande verksamhetsstyrningen, informell information från kolleger, inspiration från

andra källor.