ieg -gestão de projetos

8/9/2019 Ieg -Gesto de Projetos

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Introduo ao Gerenciamento de Projetos

26/08/2014


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1. Motivao2. Bombardeio Conceitual

3. Como fazer?4. Quem atua?5. Ferramentas disponveis6. Concluso

Agenda


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Lgica

O gerenciamento deprojetos aumenta aschances de um projeto

ser concludo noescopo, prazo, custo equalidade planejados.

Situao Complicao

Entretanto a falta deconhecimento e

disciplina em Gestode Projetos dificulta o

alcance dosresultados.

Concluso

preciso disseminarconceitos de Gesto

de Projetos quefacilitem a aplicaode forma efetiva no

dia a dia.

Este treinamento visaa apoiar o time nesta

construo

A estruturao de uma metodologia de Gesto de Projetos tem como objetivo ajudar aspessoas aqui presentes a se diferenciar cada vez mais na execuo de seus projetos


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Algum sabe dizer por que fazemos projetos?

Motivao


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Motivao

Diretrizes Superiores

a

a

Acompanhamento e controle dasatividades de rotina no dia a dia

Resultados

Alinhamento EstratgicoPolticasAesObjetivos

Desdobramento de DiretrizesMetas

Melhorias Inovaes

Gerenciamento deMelhorias

Gerenciamento deInovaes

aa

a

a

Gerenciamento de ProjetosAcompanhamento e controle dasatividades de projetos no dia a dia

Cadeia de Valor

Descrio do Negcio

Anlise SWOT

Mapa Estratgico

Metas associadas aIndicadores Estratgicos

Metas associadas aodesdobramento dosIndicadores Estratgicos emIndicadores Processuais

Metas relacionadas a Projetosde Melhoria e Inovao

Gerenciamento dos processos ede seus indicadores

Melhoria contnua epadronizao (PDCA e SDCA)

Gerenciamento dos projetos

Gerenciamento da Rotina

Eles fazem parte de um Modelo de Gesto, sendo desdobramentos da estratgia


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Motivao

A utilizao do mapa estratgico propicia o monitoramento e a implantao da estratgia

Mapa Estratgico Indicadores Metas Aes

Finanas Lucro

OperacionalCrescimento doNegcio

Aumento de 20%no lucroAumento de 12%no faturamento

Aumento dospontos de vendasExpanso do crdito

Clientes % de reteno de

clientes% de satisfaode clientes

Aumento de 50%na retenoAumento de 12%nas vendas

Intensificao dapropagandaImplantao do SAC

Proce

ssos

% de qualidadedos servios

% de eficinciados processos deTecnologia Inform.

Melhoria de 30%na qualidade

Aumento de 10%na eficincia

Programa deQualidade Total

Programa deprodutividade

Or

ientao

Futura

Produtividade dopessoalMelhoria do

climaorganizacional

Aumento de 10%na produtividade80%de resultados

positivos na pesquisade clima

Implantao daUniversidadeCorporativa

Aumento dotreinamento

Gesto de ProjetosGesto de Indicadores

Reduzir CAPEX

Controlar custos

Garantir Nvel deServio

Garantir acontinuidade de

servios

Tornar processosde TI eficientes

Competnciaspessoais

Disponibilizarrecursos de TI


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Know-why


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PROJETOS

X

PROCESSOS

Conceitos


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Um projeto um empreendimento temporriocom o objetivo de criar um produto ou servio

nico. Temporrio significa que cada projetotem um comeo e um fim bem definidos.nico significa que o produto ou servio

produzido de alguma forma diferente de

todos os outros produtos ou servios similares.

Conceitos


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Conceitos

Rotina Projetos

Fundamentoterico MIASP PMBOK

Cenrio Produto ou processo j existente Visa criar algo novo

Incerteza Baixa ou Nula Mdia para Alta

Gerenciamento do

tempo5W2H Cronogramas

Itens de controle Amplamente utilizados Raramente disponveis

Moral da equipe Menos sujeita a alteraes Pode sofrer fortes mudanas

Importncia dogerente de projeto

No incio do projeto Fundamental o tempo todo

Existncia depadres

Fundamental Raramente existem padres

Drivers degerenciamento Objetivo gerencial, prazo, valor

Objetivo gerencial, prazo, valor,escopo, qualidade, risco,comunicaes...


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Conceitos

PMBOK - Project Management Body ofKnowledge, um guiaque apresenta umconjunto de prticas e refernciasna gesto deprojetos, estabelecido pelo PMIProjectManagement Institute


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Agenda


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Gerenciamento de Projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades e atitudes para gerarresultados nicos que atendam s necessidades e

expectativas dos clientes e demais partesinteressadas do projeto.

Conceitos


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Ger. PortfolioAlcanar a viso emisso do negcio

Ger. ProjetoEntregar solues

com um objetivoespecfico

Ger. ProgramaCoordenar mltiplosprojetos com mesmoobjetivo superior

Conceitos

Enquanto o gerenciamento de projetos e programas visa fazer certo os projetos, o

gerenciamento de portflio visa fazer os projetos certos


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Um estilo de gesto que busca tratar o conjunto

de projetos de uma organizao de forma

integrada, buscando atender a metas dedesempenho que estejam diretamente ligadas estratgia da organizao, ao invs de tratar cada

projeto como um fim em si mesmo.

Levine, 2002

Gesto de Portflio de Projetos


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ESTADO ATUAL DE MUITASORGANIZAES ORGANIZAO VOLTADA PARAPARA O MERCADO

PROJETO 2

PROJETO 1PROJETO 3

PROJETO 4

PROGRAMAPROJETO 1 PROJETO 2

Subprojeto 1 Subprojeto 2 Subprojeto 3

Projetos e Estratgia


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Produtos, servios, processos, ou planos que

so criados como resultado da execuo de umprojeto. Umfinaldeliverable entregue para

os clientes do projeto.

Deliverablesou Entregveis


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Tempo, esforos e dinheiro. Tempo

monitorado com uma programao do projeto,esforo mensurado em reunies do time e

dinheiro alocado em um oramento doprojeto.

Recursos


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uma descrio de como os produtos sero

criados e quais critrios os clientes usaro parajulgar se estes produtos atendem ou no suas

necessidades e requisitos.

Escopo


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Reflexo


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Formem grupos de 4 a 5 pessoas, de preferncia queestejam fisicamente prximas.

Escolham um projeto para ser analisado.

Para o projeto escolhido, identifiquem:

1) As variveis que justificam cham-lo de projeto;

2) A estratgia que originou o projeto na organizao;

3) O programa ao qual o projeto est vinculado na organizao;

4) Os produtos do projeto

Apresentem seus projetos em um minuto (cada grupo)

Exerccio


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um padro oficialaprovado de cronograma paraos trabalhos subsequentes. Somente mudanasautorizadas podem ser efetuadas na baseline

Baseline?

Estrutura analtica de projeto a estrutura que defineo trabalhoa ser feito, sendo detalhada at o nvel de menor agregao, emque podem ser definidos donos sobre cada um dos pacotes detrabalho

EAP?

So pontos de checagemem um cronograma, oumarcos de desenvolvimento (podem estarrelacionados a produtos)

Milestones?

Conceitos


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EAP ou WBS*

Nome do Projeto

Produto 1

Atividade 2 Atividade 3

Produto 2

Atividade 1 Atividade 4

Produto 3

Atividade 5

Produto 4

Atividade 6

* ou WBS: Work Breakdown Structure

Atividade 7

SubA SubA SubA SubA SubA SubA SubASubA

a estrutura que define o trabalho a ser feito, sendo detalhada at o nvel de menoragregao, em que podem ser definidos donos sobre cada um dos pacotes de trabalho.


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a qualidade de uma atividadeprecisarantecederoutra em um cronogramaPrecedncia?

um conceito que rege as relaes entre as atividadesde umprojeto, onde uma nica atividade capaz de causar efeitos,positivos e/ou negativos, em outras atividades, em um mesmoprojetos ou em outros

Interdependncia?

So milestones(pontos de checagem)quenormalmente esto associados aocaminho crticodo projeto

Gates?

Conceitos


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a sequncia de atividades que representa o

caminho mais longo de um projeto, quedetermina a menor durao possvel para oprojeto.

Caminho Crtico

h


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Caminho Crtico

1

2

3

4 5

6

7

8

A representao temporal de um projeto apresentada acima,

apresentando 8 produtos que possuem diferentes duraes.

De acordo com o conceito apresentado, qual o caminho crtico desteprojeto?

tempo

C i h C i


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Caminho Crtico

1

2

3

4 5

6

7

8

1

2

3

4 5

6

7

8

De acordo com a durao eo sequenciamento dos

produtos, identificamosque os produtos 1, 2, 6 e 8

constituem o caminhocrtico

tempo

tempo

G


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GateExterno1Restrio de data imposta por entidade externaao projeto

Gatede Interdependncia2 Restrio de data em funo de atividades deoutros projetos ou reas

Gatede Continuidade3 Restrio de data do prprio projeto, cujo noatendimento interrompe a continuidade comsucesso do mesmo

Os Gates so marcos cujo atraso representa um problema para o sucesso doprojeto

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

GateExterno

Gatede Continuidade

Gatede Interdependncia

Gates

S G f i did j i


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Se um Gate foi perdido, o projeto ir atrasar...

C it


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Project Management Officeou Escritrio de Gerenciamentode Projetos uma estruturaorganizacionalcom obrigaesespecficas que podem incluir uma perspectiva empresarialPMO?

Conjunto de valores, princpiose prticas que auxiliam aequipe de projeto a entregar produtos ou servios de valorem um ambiente complexo, instvel e desafiadorAgile?

3Ps representam o Plano, Progressoe Problema, estesassuntos so tratados em reunies peridicas com o time doprojeto3Ps?

Conceitos

R i d PMO


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O principal objetivos das reunies de PMO realizar o acompanhamento frequente dosprojetos em andamento

Rotina de Acompanhamentovia Dashboard

Viso consolidada dosprojetos em andamento

Sinalizao de Problemas

Reunies de PMO

R fl


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Vocs j ouviram falar de algum projeto que:

No tivesse estouradoo prazo de entrega prometido?

No tivesse estouradoo valor orado ?

No tivesse passado por modificaes do escopo ou deprioridades para cumprir o prazo e/ou o oramento ?

Reflexo

E t d d P ti


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53%

16%

31%

Comprometidos

Sucessos

Fonte: Computerworld, Standish Group

Estado das Prticas

De acordo com o Stevens Institute 85% dos projetos no cumprem o prazo, 70%superam o custo esperado, sendo que taxas de 200 a 300% no so incomuns!

A Demanda do Gerenciamento de Projetos


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Fonte: KPMG

A Demanda do Gerenciamento de Projetos

De acordo com estudos da KPMG, a maior parte dos problemas em projetos socausados por deficincias em sua gesto

Debate


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Por que to difcil conseguir

entregar projetos dentro daqualidade, prazo, oramento eescopo esperados?

Debate

Agenda


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Agenda

Fases


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Autorizao doprojeto

Iniciao

Refinamento dosobjetivos erecursos do

projeto

Coordenao depessoas e

recursos paraexecutar o

planejamento

Garantia dealcance dos

resultados viamonitoramento,

tratando osdesvios

Formalizaoorganizada e

documental doaceite do projeto

Planejamento

Execuo Finalizao

Controle

Fases

As fases da Gesto de Projetos obedecem lgica de aprendizado do mtodo cartesianoproposto por Ren Descartes no sculo XVII

Fases & reas de Conhecimento


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Fases & reas de Conhecimento

Gestode

Projetos

EscopoTempo

Qualidade

Pessoas

Oramento

Compras

Comunicao

RiscosINICIAO

PLANEJAMENTO

EXECUOCONTROLE

IINICIAO

PLANEJAMENTO

EXECUOCONTROLE

FINALIZAO

Fases da Gesto de Projetos reas de Conhecimento

As fases e reas de conhecimento so as bases da metodologia de Gesto de Projetosdefendida pelo PMI

Fases & reas de conhecimento


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Levantar restries deprazos

Cumprimento doCronograma

Controle do cronogramaVerificar os cumprimentosde prazos

TempoDefinio, durao esequenciamento das atividadesDesenvolvimento do cronograma

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento

Definio do Oramento

Inicial

Acompanhamento dos

Custos

Controle de CustoEstimativas de custo

atualizadasAes corretivas

Relatrio de CustoCusto

Planejamento dos recursos

Estimativa dos custosOramento de custos

Identificar recursoshumanos disponveis

Desenvolvimento daequipeMelhoria da performance

Analise do desempenhoda equipe

Liberao dos membros daequipe do projeto

PessoasPlanejamentoorganizacionalMontagem das equipes

Definio dos padres dequalidade desejados

Propostas de melhoria daqualidadeGarantia de qualidade

Melhoria da qualidadeDecises de aceiteRetrabalhoCheck lists concludos

Verificar a integridade do thabalhoObter aceitao dos resultados daqualidade do projeto

Qualidade

Check listsPolticas de qualidadePlano de gerenciamentoda qualidade

Identificao dos possveisriscos

Aes preventivas ecorretivas

Controle das respostas aosriscos

Registrar as lies aprendidasdurante a execuo doprojeto

Risco Planejamento da gerenciade riscos

Divulgao da carta doprojeto

RegistrosRelatriosApresentaesDistribuio de Informaes

Relatrio do desempenhoRequisies de mudanas

Documentao do produto ouservio.Relatrios para os stakeholders, ocomit executivo ou o cliente.

Comunicao

Quem, quando, como e o queinformar. Quem deve serinformado.Plano de comunicao

Aprovao e formalizaoda carta do projeto

Pedido de propostas,seleo de fornecedoresAdministrao decontratos

Avaliao e controle dasaquisies feitas

Encerramento doscontratos

ComprasAnalise de fazer-ou-comprarPlanejamento para asaquisies

Especificar o Escopo:Justificativa, produto,resultados prticos e objetivosdo projeto.

Execuo do Escopodefinido

Verificao do escopoControle de mudanas doescopo

Verificar se os objetivos doprojeto foram atendidosVerificar a satisfao dosstakeholders

Escopo

Declarao de EscopoDetalhes de SuportePlano de Gerenciamento do

Escopo

Fases & reas de conhecimento


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Invista no Planejamento

Importncia do Planejamento


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Identificar as necessidades dos stakeholders

Definir e detalhar objetivo e escopo do projeto Definir critrios de sucesso do projeto

Detalhar cronogramas, produtos,interdependncias, alocao de recursosenvolvidos e custos e investimentos associados

Objetivo

Business Case

Carta de Projeto

Apresentao de Kick Off

Cronograma

Oramento

PrincipaisDocumentos

Importncia do Planejamento

As fases de Iniciao e Planejamento fornecem o direcionamento do Projeto

Iniciao Planej. Execuo Controle Finalizao

O que o cliente quer?


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Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, efocar na soluo, no no problema



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Objetivo


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Alice: Que caminho devo seguir?

Gato: Depende para onde voc vai.

Alice: Eu nosei para onde estou indo.

Gato: Ento, no importa o caminho

que voc siga!

Lewis Carol,

Alice no Pas das Maravilhas

Objetivo

Objetivos so afirmaes dos desejos e propsitos do projeto que concentram aateno das pessoas e orientam seus atos. Quem no sabe o que procura no

percebe quando encontra.

Objetivo definido?


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Objetivo definido?

Definio dos Objetivos


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Definio do que o projeto ir realizar

Definio do que o projeto NO ir realizar

Alinhamento entre as reas envolvidas

Embasamento para futuras decises de projeto

Carta de Abertura de Projetos

O primeiro passo listar o escopo de atuao, premissas, restries, equipe, oramentodisponvel

Definio dos Objetivos

Carta de Projeto


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Exemplo de carta de projeto (simplificado)

Carta de Projeto

Nome do ProjetoObjetivos do Projeto:

EscopodoProjeto:

O que est no escopo do projeto:

Escopo 1

Escopo 2

O que no est no escopo do projeto:

No escopo 1

No escopo 2

Cronog

rama

doPro

jeto: Data de Incio: Data Fim:

Principais Gates:

Gate 1

Gate 2

E

struturado

Projeto:

Sponsor : Gerente do Projeto:

Recursos Alocados:

Recurso 1

Recurso 2

Oramento Previsto:

Carta de Projeto

Definio dos Prazos


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O cronograma uma ferramenta dinmica utilizada ao longo do projeto

Agrupamento e ordenao de atividades compropsitos semelhantes

Direcionamento do Gerente de Projeto de modo aotimizar a realizao das atividades necessrias

Controle de todas as aes que devem serexecutadas

Auxlio na antecipao de problemas, listandoaes que mitigam os riscos identificados

Cronograma

Definio dos Prazos

Cronograma


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Exemplo de cronograma (simplificado)

Cronograma

Dicas!


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Algumas dicas para a criao de um cronograma

1. Comece pelo desenho da EAP

2.Padronize a linguagem dos nveis

3. Detalhe as atividades para dimensionar otempo corretamente

4. Estabelea produtos tangveis

5. No esquea de incluir as aes para mitigaode riscos e problemas

Dicas!

Construindo o cronograma


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Identificao daestrutura analtica do

projeto paracomposio do

cronograma

Identificao edocumentao dasdependncias entre

as etapas, produtos eatividades

Estimativa donmero de perodos

de trabalho quesero necessrios

para que se concluaas atividades

individuais

Para cada atividadedeve ser atribudo

um responsvel porsua realizao

Planejamento para construo do cronograma

Aps a criao da EAP torna-se necessrio estabelecer o sequenciamento e durao desuas atividades, para finalizar a criao do cronograma

Definio das Fases,

Etapas, Produtos eAtividades

Sequenciamento

Estimativa de Durao

das Atividades

Definio dos

responsveis

g

Linguagem dos nveis


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Fases e Etapas

Utiliza-se substantivos

Exemplo:

Fase[1] - Planejamento

Produtos e Gates

Utiliza-se de verbos noparticpio

Exemplo:

Produto[5]Relatriovalidado

Atividades

Utiliza-se de verbos noinfinitivo

Exemplo:

Definir participantes dokick off

A padronizao da nomenclatura dos nveis facilita a compreenso do cronograma porqualquer pessoa fora da equipe

g g

Mos obra!


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Implantao

da Reuniode 3Ps

Planejamento Execuo Finalizao

Nome

doProjeto

Fases

Criao do WBS Passo a passo

Como exemplo, nos basearemos em um projeto cujo objetivo implantar uma reuniode 3Ps em uma gerncia

Mos obra!


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Projeto deReunio de

3Ps

Planejamento Execuo Finalizao

Preparao da ReunioStakeholder mobilizados

Selecionar Lista de ParticipantesVerificar Disponibilidade de AgendaEnviar LembretesEnviar Convite de ReunioEnviar Convite do Webex

Infra-estrutura reservada

Reservar sala de reuniesReservar Telefone de ConfernciaReservar projetor

Arquivos de 3Ps recebidosReceber os e-mailsAnalisar os arquivosCorrigir eventuais errosCobrar os arquivos faltantes

Planejamento

Como exemplo, nos basearemos em um projeto cujo objetivo implantar uma reuniode 3Ps em uma gerncia (cont.)

Os Ganhos Rpidos


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p

Um bom cronograma deve sempre contemplar etapas iniciais de quick wins

Mapa de Batalha


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Onda 1

2010 2011 2012 2013 2014

Onda 2

Onda 3

Implementao das Funcionalidades

p

O Mapa de Batalha o cronograma expandido no longo prazo, indo alm do projeto,mas pensando no programa ao qual o projeto se refere.

Debate


61/107

E quando acontecem eventos que

impactam (ou podem vir a impactar)o desenvolvimento do projeto?

Gerenciamento de Riscos


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Uma das reas de conhecimento em gesto de projetos que mais avana ogerenciamento de riscos. Ela engloba os seguintes processos:

o Planejamento de riscos;

o Identificao dos riscos;o Anlise qualitativa dos riscos;

o Anlise quantitativa dos riscos;

o

Planejamento da resposta dos riscos;oMonitoramento e controle dos riscos.


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O Gerenciamento de Riscos


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Risco qualquer evento ou condio em potencial,que se ocorrer, pode afetar negativamente ou

positivamente um ou mais objetivos do projeto.

Probabilidade

Chance do risco ocorrer

Impacto

Efeito que o eventode risco causa em um ou mais

objetivos do projeto, caso venha aocorrer



65/107

Enquanto o risco pode vir a acontecer, o problema algo que j aconteceu.

Risco

Situao que PODE VIR a ocorrer egerar impacto no projeto

Gerencivel

Pode e deve ser identificadopreviamente

Ao Preventiva

Pode se transformar em problema

Problema

Situao que DE FATO est ocorrendoe impactando no projeto

Solucionvel

Requer ao imediata

Ao corretiva

Descoberto (normalmente de formareativa) durante o curso do projeto



66/107

Os riscos esto relacionados a custos, tempo, aspectos tcnicos, organizacionais equestes externas ao projeto.

Demandas no previstas

Incertezas em estimativas de custos

Incerteza Tecnolgica

Incertezas Organizacionais

Incertezas polticas

Metodologia de Gesto de Riscos


67/107

O produto final desse processo de gesto de riscos um registro priorizado dos riscos, comatribuio de responsabilidades e planos de ao.

A metodologia de gesto de riscos prev a identificao, avaliao e tratamento doseventos que podem vir a impactar o projeto.

Identificar Riscos

Sesses debrainstorming,checklists do setor,apresentaes finais deprojetos anteriores e aanlise/validao depremissas, AnliseSwot, Entrevistas comespecialistas

Avaliar Riscos

Os riscos identificadosso classificadossegundo aprobabilidade de suaocorrncia e o impactoque exercero caso

venham a ocorrer,priorizando-os

Tratar Riscos

Medidas para evitar ouamenizar os riscos.Entre elas se incluem osplanos de contingncia,as ideias para evitar osriscos, as medidas paraamenizar os riscos, atransferncia dos riscose a aceitao dos riscos

Tratamento de Riscos


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Com base na anlise de probabilidade e Impacto, gerada a matriz de risco doprojeto.

Probabilidade Percentual

Baixa Menor que 10%

Mdia Entre 10% e 50%

Alta Entre 50% e 80%

Muito Alta Mais de 80%

Impacto Custo CronogramaEscopo

RecursosQualidade

Baixo Menos de 3%

At 2

semanas

Consequncia

Leve

MdioEntre 3% e

10%

Entre 2semanas e 1

ms

ConsequnciaModerada

Alto Mais de 10%Mais de 1

msConsequncia

Grave

Probab

ilidade

Impacto

Mdio Alto Alto

Baixo Mdio Alto

Baixo Baixo MdioBaixa

Mdia

Alta /MuitoAlta

Baixo Mdio Alto

Baixo - Monitorar

MdioTratar com Planos de Contingncia

AltoTratar com aes preventivas

O que melhor?


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AnliseQualitativa comaes ou AnliseQuantitativa sem

aes?

Matemtica no tudo


70/107

Mas eu continuo

no entendendo

as mulheres...

Fazer gerenciamento de riscos precisa ser simples, e no arriscado.

Controlar preciso...


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Atualizao de status de riscos e problemas, ajudana resoluo dos existentes

Identificao de aes inicialmente no planejadase incluso delas no cronograma

Acompanhamento de todas as aes que devem serexecutadas

Apresentao do andamento do projeto para toda aequipe

Relatrio de 3Ps

Na fase de controle, o principal produto o Relatrio de 3Ps

Relatrio de 3Ps


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Na fase de controle, o principal produto o Relatrio de 3Ps

Progresso

Produto 1 finalizado

Produto 2 iniciado

Produto 3 iniciado

Plano

Concluir Produto 2

Iniciar Produto 4

Iniciar Produto 5

Problema

Reuniopostergada(impacto noproduto 2)

Risco de no

entrega doservio a tempo(produto 3)

Relatrio de 3Ps Data: DD/MM/AAAA

Acompanhar o oramento sempre


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Fechamento de Projetos


74/107

Na ltima fase, a Carta de encerramento registra o que foi entregue

Expor os produtos obtidos com o projeto

Divulgar os benefcios gerados

Mostrar o motivo do encerramento

Noticiar as lies aprendidas

Carta de Fechamento de Projetos

Carta de Encerramento


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Exemplo de carta de encerramento

Informaes Gerais

Ttulo do Projeto: Inserir nome do projeto

Escopo do Projeto: Inserir escopo do projeto de acordo com Carta de Projeto

Gerente do Projeto: Nome, Sobrenome Gestor do Projeto: Nome, Sobrenome

Data de Incio: DD/MM/AAAA Data Fim: DD/MM/AAAA

Oramento

Planejado:R$ XXX,XXX.XX

Oramento

Utilizado:XXX,XXX.XX

Motivos do Encerramento

Utilizar esta seo para informar os motivos do encerramento do projeto - finalizao / concluso, interrupo oupostergao por exemplo.

Especialmente nos casos de interrupo e postergao, sinalizar os motivos que levaram a esta concluso.

....

Produtos Entregues

Utilizar esta seo para listar os principais produtos

entregues durante a execuo do projeto.

Exemplos:

Produto A XXXX XXXX Produto B XXXX XXXX

Produto C XXXX XXXX

Benefcios Gerados e Lies Aprendidas

Utilizar esta seo para listar os principais benefciosgerados e lies aprendidas durante a execuo do

projeto.

EEE

FFF

GGG

E seguindo toda essa metodologia risca, vai ser fcil?


76/107

Agenda


77/107



Quem atua?


78/107

Projeto

Gerente

Equipe

PMOSponsor

Stakeholders

Papel de interlocutor


79/107

Cabe ao gerente de projetor atuar como interlocutor entre todas as partesenvolvidas no empreendimento.

ConsultoresAgncias

GovernamentaisAlta Gerncia

GernciaFuncional

Clientes

SubcontratadosOutras

OrganizaesEquipe de

Projeto

Praticamente um semi-Deus


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Ser pr-ativo

Tentar novas ideias

Ser perseverante

Ser orientado a objetivos

Ser comunicativo

Ser motivador

Ser organizado

Saber priorizar

Ser sensvel a pessoas

Ser sensvel em situaes

Ser facilitador

Ser treinador e coach

Ser inovador

Ser bom ouvinte

Planejar bem

Ser decidido

Ter auto-confiana

Ser team bui lder

Ter poder de persuaso

Ser um entusiasta

Ter energia

Ser criativo

Saber delegar

Liderana?


81/107

A Equipe


82/107

A equipe tem um papel fundamental para a realizao do projeto, sendo responsvel poratuar de forma proativa na gerao de produtos

Responsveis por identificar riscos, atuar naresoluo de problemas

Preocupao com a qualidade das entregas e o prazopara execuo

Responsveis pela execuo das aes, de modo aatingir os objetivos do projeto

Alinhamentos constantes com o gerente de projetopara apresentar avanos e dificuldades

Reportar preciso


83/107

Stakeholdersou partes interessadas


84/107

So indivduos, grupos de indivduos ou organizaes envolvidosativamente no projeto ou cujos interesses podem ser

influenciados de maneira positiva ou negativa pela execuo doprojeto, ou por seus resultados.

Cliente ComunidadePatrocinador Executores

Sponsors ou Patrocinadores


85/107

Preocupados com o sucesso do projeto

Preocupados com o retorno quantitativo (financeiro) e

qualitativo (benefcios intangveis para a organizao)

So fundamentais para a tomada de deciso em questescrticas do projeto

So (normalmente) incentivadores dos projetos daempresa e defensores quando existem resistncias

Os Patrocinadores dos projetos podem ser representados pela Alta Direo da empresa

O PMO


86/107

O PMO atua como agente de transformao, para introduzir as boas prticas da gestoem um primeiro momento

Orienta gerentes de projeto quando identificaalgum risco, estimula boas prticas de gesto

Verifica o andamento dos projetos, gerenciamudanas de escopo, otimiza recursos

compartilhados

Responsvel pela organizao do portflio deprojetos

Fornece relatrios consolidados e viso empresarialde projetos sob sua superviso

O PMO


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O PMO seleciona o nvel de informao que chega aos sponsors

PMO

Sponsor

Projeto 1 Projeto 2 Projeto ... Projeto n

Diretrizes eorientaesestratgicas

Reports sucintossobre Planos,Progressos eProblemas

Aconselhamento ePlanos de Ao

Atualizao sobre oandamento dos

projetos

A importncia de um PMO...


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Responsabilidades


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GERENTE DE PROJETO PMO

Fornecimento de objetivos especficos doprojeto dentro das restries do projeto

Estrutura organizacional com obrigaesespecficas que podem incluir uma perspectiva

empresarial

Concentra-se nos objetivos especificados doprojeto

Gerencia as principais mudanas do escopo noprograma e pode enxerg-las como possveis

oportunidades para melhor alcanar os

objetivos do negcio

Controla os recursos atribudos ao projeto paraatender da melhor forma possvel aos objetivos

do projeto

Otimiza o uso dos recursos organizacionaiscompartilhados entre todos os projetos

.

Gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a

qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho

Gerencia o risco global, a oportunidade global e

as interdependncias entre os projetos

Informa sobre o progresso do projeto e outrasinformaes especficas do projeto

Fornece relatrios consolidados e visoempresarial de projetos sob sua superviso

Agenda


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Ferramentas diferentes para situaes diferentes


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Atrasado

Bbado

Batom

O que as empresas normalmente utilizam?


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De acordo com o benchmarking realizado pelo PMI (Frum Nacional de Gerenciamentode Projetos, 2009) a grande maioria das empresas utiliza o MS Project


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Outras alternativas


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Dependendo da maturidade e restries da rea que for implantar um escritrio deprojetos, outras ferramentas mais simples podem ser de grande valia

Outras alternativas


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Dependendo da maturidade e restries da rea que for implantar um escritrio deprojetos, outras ferramentas mais flexveis podem ser aplicadas

Dashboard de Projetos

Agenda


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Reflexo


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Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. A

excelncia portanto um hbito e no um incidente.

Aristteles (384-322 AC.)

E a, vocs concordam?


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Gerenciamento de Projetos a arte de criar ailuso de que todos os resultados obtidos

pelo projeto foram previamente previstos eplanejados quando, na realidade, no

passaram de uma sequncia absurda depura sorte

Kerzner

Compromisso


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Quais os prximos passos no seu desenvolvimentoem Gerenciamento de Projetos?

Quais as novas experincias que voc deve vivenciar

a fim de facilitar a concretizao das aesassumidas?

Que atitudes voc deve implementar a fim de

estimular minha equipe a contribuir com o sucessodos projetos?

Seja criativo nas negociaes.


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Obrigada

Exerccio


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Vocs foram indicados para um cliente cujo desafio realizar aimplantao de uma nova loja do Outback Steakhouse. Das

poucas informaes disponveis at o momento, sabe-se:- Um plano de negcios foi realizado por outra consultoria e o

resultado que o empreendimento vivel;

- O local escolhido para a implantao o Bangu Shopping;

- Haver frentes de trabalho em paralelo, sendo divididas em:Infraestrutura e facilities; Contratao e Capacitao depessoas; Aquisio de materiais e servios; Administrao(financeiro e marketing).

- Essas frentes de trabalho devero se comunicar ao longo da

implantao, em diferentes momentos para garantir a data deinaugurao.

- O oramento previsto para toda a implantao de R$1,5MM

- A data prevista de inaugurao 24 de novembro 2014

Exerccio


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A prxima reunio com o cliente est agendada para amanh e muito provvel que ele queira ver uma carta de projeto e um

macrocronograma (nvel EAP) de cada frente de trabalho.

Para viabilizar esta entrega, dividam-se em grupos (4 a 5participantes) de acordo com a estrutura proposta do programa(descrita no prximo slide). Toda e qualquer pesquisa sobre aempresa vlida e bem-vinda.

Utilize como base a carta de projeto simplificada e o modelo demacrocronograma que ser apresentado a seguir.

Vocs tero 30 minutos para elaborar a carta de projeto. Ocliente receber todo time e far algumas perguntas sobre opode fazer com que o prazo da implantao se estenda.Preparem-se!

ExerccioEstrutura do Programa

Li b


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ProgramaImplantao doOutback

Projeto - Infra

Licenas e obras

Instalao deequipamentos

Projeto - RH

Contratao

Capacitao

ProjetoSuprimentos

Aquisio deequipamentos

Aquisio de materiais eservios

Armazenagem

ProjetoADM

Financeiro

Marketing

Exercciops aula


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Aps a definio da carta de projeto, as equipes deverotrabalhar em conjunto para:

-Definir a EAP de cada projeto do programa-Identificar os produtos com interdependncia entre as frentes

-Listar os principais riscos do projeto (em dimenses comocusto, prazo, qualidade, integrao, pessoas etc), e prioriz-los

de acordo com a matriz de Probabilidade-Impacto (segue tabelaa ser preenchida no prximo slide)

-Desenhar o macrocronograma conforme o modeloapresentado, apontando principais gatesconforme o exemplo,indicando o tipo de gate

Data de entrega do exerccio: 28/04/14

Envio por email dos ppts, com os nomes dos participantes dogrupo.

ExerccioExemplo de Macrocronograma


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Fase Etapa Produtos 6 13 20 27 3 10 17 24 3 10 17

Fase1.XXXXXX

Etapa1.XXXX

1.1. XXXXX

1.2. XXXXX

Etapa 2.XXXXX

1.3. XXXXX

1.4. XXXXX

Fase 2.XXXXXX

Etapa1. XXX 2.1. XXXXX

Etapa 2. XXX 2.2. XXXXX

Etapa 3. XXX 2.3 - XXXXX

Jun JulMai

1

2

3

4

Gates: 1 Gate 1XXXX DD/MM/AA Interdep.

2 Gate 2XXXX DD/MM/AA Continuidade

3 Gate 3XXXX DD/MM/AA Externo

4 Gate 4XXXX DD/MM/AA Continuidade

ExerccioExemplo de Tabela de Riscos


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Descrio dos riscos Classificao Responsvel Probabilidade ImpactoPriorizao e

atuao

Xxxxxxxx Custo Jos Alta AltoAespreventivas

Xxxxxxx Prazo Antnio Mdia MdioPlano deContingncia

Xxxxxxx Qualidade Maria Baixa Baixo Monitorar

Xxxxxxxx Pessoas Ana Mdia Baixo Monitorar

Xxxxxxxxx Integrao Joo Alta BaixoPlano deContingncia

ieg -gestão de projetos

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