iansa listo
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INDICE
Introducción…………………………………………………………………………………………3
Historia de la Empresa…………………………………………………………………..………...4
Misión Actual…………………………………………………………………...……………...…...5
Visión Actual………………….………………………………………………..……………………6
Valores Actuales…………………………………………………….………………………...……8
Análisis Situacional PESTE……………………………………….………………………………9
Análisis situacional PORTER…………………………………………………………..….…….12
Modelo de Negocios Actual ……………………………….…………………………….….....15
FODA……………………………………………………………………………………………….22
Análisis Crítico Situacional Actual…………………………………………………………..…..24
Modelo de Negocios Futuro……………………………………………………………………..24
Estrategias para implementar el Modelo de Negocios Futuro……………………………....28
Prioridades estratégicas………………………………………………………………………….31
Balanced Scorecard………………………………………………………………………………32
Mapa y Objetivos estratégicos……………………………………………………………….....33
Conclusión…………………………………………………………………………………………36
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INTRODUCCIÓN
El trabajo que se presenta a continuación, tiene como objetivo conocer más a fondo el
funcionamiento de la Industria Azucarera Nacional Sociedad Anónima.
La importancia de esta empresa radica en que pertenece a una industria (industria
alimenticia) muy importante en cada país por su capacidad de generar empleo y la gran
productividad agropecuaria que es un pilar muy importante para el PIB Nacional y su
implicancia en el desarrollo de Chile. En este contexto la posición de la agroindustria en la
producción nacional es muy importante para las empresas que pertenecen al rubro y en el
caso de IANSA no deja de lado la importancia, IANSA promueve varias políticas de
impulsar y ayudar a los agricultores zonas donde se ubican sus plantas.
Sin duda, esta empresa es líder nacional en su rubro, lo que implica una gran
responsabilidad de parte de todo el personal en mantener esta imagen y tradición. El
prestigio que ha ido ganado a lo largo del tiempo es lo que le da un valor agregado a sus
productos.
Así como también, es destacable su constante innovación reflejada en el lanzamiento de
productos bajos en calorías y que no son dañinos para la salud.
Y así, se puede estar largo rato señalando las virtudes de esta empresa, por lo que
invitamos a leer nuestro informe, donde se desarrollan en profundidad temas de análisis
para esta empresa.
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HISTORIA DE LA EMPRESA
Iansa es una empresa privada dedicada a la producción de azúcar en Chile, iniciando sus
actividades el 11 de noviembre de 1953. Desde esa fecha iansa se ha dedicado a la
fabricación de ese puro y necesario alimento y otros derivados de la misma, todos
provenientes de la remolacha.
Durante casi medio siglo iansa ha sido privilegiada al estar presente en los hogares de
chile lo que los ha obligado a mantenerse altos estándares de calidad en las distintas
etapas de su elaboración, comenzando por la selección de la remolacha, extracción del
azúcar su envasado y finalmente si distribución a todos los rincones del país.
Pertenecen al grupo de empresas iansa, que operan en 5 plantas en: Curicó, chillan, los
ángeles y Rapaco, además de nuestra central se envasado en Santiago.
Su objetivo es ser la principal opción en endulzantes naturales en el mercado nacional
tanto para consumidores finales como para grandes clientes.
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MISION ACTUAL
“En Iansa somos líderes en comercialización, distribución y producción de dulzura en
Chile –abasteciéndonos de producción nacional e importaciones– y mantenemos una
participación relevante en el mercado de nutrición animal. Buscamos en nuestros
negocios la permanente satisfacción de nuestros clientes, la adecuada rentabilidad para
nuestros accionistas y el bienestar de nuestros colaboradores y proveedores”.
Reformulación de la Misión:
“Somos una empresa reconocida como una de las principales compañías en la
producción, comercialización y distribución de azúcar y coproductos de remolacha.
Otorgamos a nuestros clientes productos de dulzura de primera calidad en Chile y el
mundo alcanzando un liderazgo gracias al compromiso y trabajo de sus colaboradores a
través del cumplimiento de planes estratégicos y a través del eficiente uso de energías e
innovaciones tecnológicas para aumentar rendimiento agrícola.
Esto con el fin de generar una estabilidad corporativa en plazos de aproximadamente
cinco años, a través de una buena relación colaborativa con el mercado, en un buen
servicio al cliente y un compromiso con un desarrollo sostenible, enfatizando en un trabajo
cooperativo, integral, innovador y un compromiso y responsabilidad con el medio
ambiente”.
Análisis de la nueva Misión:
¿Quiénes somos?
Somos una empresa reconocida como una de las principales compañías en la producción,
comercialización y distribución de azúcar y coproductos de remolacha.
¿Qué hacemos?
Otorgamos a nuestros clientes productos de dulzura de primera calidad.
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¿Para quién lo hacemos?
En Chile y el mundo.
¿Cómo los entrego?
Alcanzando un liderazgo gracias al compromiso y trabajo de sus colaboradores a través
del cumplimiento de planes estratégicos (Plan dulce) y a través del eficiente uso de
energías e innovaciones tecnológicas para aumentar rendimiento agrícola
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
Con el fin de generar una estabilidad corporativa de largo plazo, a través de una buena
relación colaborativa con el mercado, en un buen servicio al cliente y un compromiso con
un desarrollo sostenible.
¿Qué Valores respetamos?
Enfatizando en un trabajo cooperativo, integral, innovador y un compromiso y
responsabilidad con el medio ambiente.
VISION ACTUAL
“Seremos la empresa de alimentos líder en comercialización de dulzura en Chile. En
todos los mercados en que participamos, superaremos las expectativas de nuestros
clientes y consumidores con innovación y de forma rentable para nuestros accionistas,
operando responsablemente con nuestros colaboradores, la comunidad y el medio
ambiente”.
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Reformulación de la Visión
Queremos ser una empresa líder en comercialización, distribución y producción de
dulzura en Chile dentro de un plazo aproximado de 10 años. Abarcando nuevos mercados
en el extranjero y entregando a nuestros clientes productos integrales a través de nuestra
estrategia de dulzura, respetando nuestro compromiso con cada actor de la cadena de
valor y generando lazos de confianza y colaboración.
Análisis Visión
¿Qué y cómo queremos ser dentro de 10 años?
Queremos ser una empresa líder en comercialización, distribución y producción de
dulzura en Chile dentro de un plazo aproximado de 10 años.
¿Para quién trabajaremos?
Abarcando nuevos mercados en el extranjero, entregando a nuestros clientes productos
integrales
¿En qué nos diferenciaremos?
A través de nuestra estrategia de dulzura
¿Qué valores respetaremos?
Respetando nuestro compromiso con cada actor de la cadena de valor y generando lazos
de confianza y colaboración.
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VALORES ACTUALES
Valores fundamentales
Transparencia
Valoración integral de las personas.
Valores Corporativos
Orientación al cliente
Innovación
Confiabilidad
Iniciativa
Eficiencia
Valores Propuestos
INTEGRIDAD
Adherirse a principios éticos y morales. Ser honestos y libres de influencias corruptas.
Esto a través de una elaboración de sistema de gestión ética, determinando el
comportamiento ético que deben mantener todos los que trabajan en empresas Iansa.
TRABAJO EN EQUIPO
Realizar un esfuerzo cooperativo y coordinado por parte de cada integrante de la cadena
de valor, los cuales operan en conjunto como un equipo para alcanzar un objetivo común.
De esta forma, se considera la Importancia de trabajar en conjunto con agricultores,
quienes trabajan juntos en la misión de fortalecer la producción Nacional y competitividad
internacional.
RESPETO DEL MEDIO AMBIENTE
Desarrollar una política de sustentabilidad, generando valor a todos los actores de la
cadena de valor. En 2012 crean la subgerencia de desarrollo sostenible. Mantener un
compromiso con el medio ambiente promoviendo e implementando distintas alternativas
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para minimizar los impactos negativos en el entorno. Esto se ve reflejado en acciones
concretas para impulsar la producción limpia.
RENTABILIDAD
Generar beneficios monetarios en la organización, logrando una estabilidad corporativa de
largo plazo, otorgando mayor grado de seguridad a los agricultores en condiciones de
contratación. Esto es para Iansa una Ventaja competitiva del cultivo de remolacha frente a
otros cultivos alternativos.
ANALISIS SITUACIONAL (PESTEL)
1. Político Legal: Aplicación de la banda de precios, de acuerdo a la Ley N° 19.897,
«Modifica el artículo 12 de la Ley N° 18.525 y el Arancel Aduanero» (D.O.
25.09.2003), el sistema de banda de precios para el azúcar estará vigente hasta
el 30 de noviembre de 2014. En la actualidad (a mediados de febrero) las
importaciones de azúcar refinada fuera de cupo ingresan al país con arancel ad
valórem de 6%, ya que el precio de referencia para febrero es de US$ 323,21 y se
ubica entre los valores del «piso» y el «techo» vigentes. Por otra parte las
políticas internacionales al sector son fuertemente proteccionistas incluyendo
impuestos específicos a la importación (de azúcar refinada o cruda) subsidios a la
exportación, cuotas y otras medidas arancelarias. Estas políticas de precios y
arancelarias a IANSA le afecto mucho en el 2012 que las expectativas de
superávit después del déficit de producción que enfrento el mundo en los dos
años anteriores. IANSA no estuvo ausente de este déficit y le afecto en el precio
del azúcar refinado pasando de 704,6 a unos 587,3 dólares por tonelada.
2. Económico: Durante el 2008, la empresa chilena de azúcar obtuvo cifras
negativas debido a los altos precios que ofrecían por el maíz y el trigo, Leche y la
carne elevaron la demanda por tierras para ganado y cultivos que produzcan
alimentos para estas cabezas y también para vender otros productos de
sembradío.
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Sumado a las diferentes crisis económicas, iniciadas en el 2008 hasta la fecha, que han
azotado especialmente a Estados Unidos y Europa y también las depreciaciones del real
y la rupia (Brasil e India los mayores productores de azúcar en el mundo).
En este sentido el mundo se vio afectado por la bajada de demanda en varios bienes y
comodidades. Esto afectaba en la industria de la azúcar en el sentido que las
importaciones de azúcar refinada importada (la azúcar refinada se consume en el
comercio local y el excedente se exporta como un comoditie) bajó su consumo
considerablemente en todos los países del mundo.
Dada la baja rentabilidad y los precios bajos numerosos agricultores se habían retirado
del cultivo, buscando otras alternativas. Esto afecto enormemente a la industria chilena
debido a que sus plantas debieron trabajar con capacidad mínima e inclusive se produjo
un cierre de la planta Rapaco, ya que necesitaba para funcionar 1200 hectáreas y solo
logro 800 con esto se encarecía mucho el producto.
3. Social: Fue conocida recién en el siglo XVII, según algunos historiadores, creen
que los primeros en sacar sacarosa de la caña fueron los chinos y alrededor del
510 A.C., los persas, comenzaron a consumirla pero extraída desde la miel.
Luego con las conquistas que efectúo “Alejandro el Grande” cerca del 320 A.C. se
comenzó a ser más popular y finalmente en la época de las cruzadas se introdujo
por toda Europa y considerada como un bien de lujo. Hoy en día sabemos que el
azúcar le da un toque de sabor a nuestras comidas, juega un rol de edulcorante,
es decir, es un producto que agrega el sabor dulce. También resalta los sabores
de los alimentos. Por esto es que incluso se utiliza en productos como las
verduras en conserva, los platos preparados y los productos congelados. El
azúcar es además un agente de textura y, de acuerdo a las proporciones,
contribuye a que los productos sean crocantes. El azúcar es natural mientras que
los sucedáneos del azúcar, como la sacarina y el aspárteme, son edulcorantes
artificiales que, en general, se agregan a los alimentos para que tengan sabor
dulce. El azúcar es una fuente de energía mientras que los endulzantes artificiales
no lo son. El dulzor del azúcar es más agradable y de menor intensidad para las
papilas gustativas, mientras que los endulzantes artificiales dejan un sabor
amargo. El origen de las caries se debe a la existencia de bacterias, las que se
alimentan de glúcidos. La saliva ayuda a neutralizar este efecto pero no posee las
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cualidades suficientes para bloquear el desarrollo de caries. La aparición de
caries depende además de la cantidad de glúcidos en la placa dentaria. Por ello,
los odontólogos recomiendan medidas de higiene buco dental.
4. Tecnológico: Respecto de las tecnologías usadas por los agricultores, en la
totalidad de la superficie sembrada en el país se están utilizando semillas
monogérmicas de remolacha, tales como Festival, Blenheim, Penélope
(convencionales) y Magnolia, Nagano, Premiere (tolerantes a enfermedades
fungosas), con alto rendimiento en raíz e industrial, de rápido cubrimiento de entre
hileras (control natural para la emergencia de malezas) y con menores raicillas
secundarias, lo que reduce la adherencia de tierra al momento de la cosecha. El
análisis de suelos es ya una práctica común entre los agricultores, como un
instrumento importante de orientación de compras de fertilizantes y optimización
de costos. En esta temporada fue realizado por IANSA en convenio con
laboratorios, como el del Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA) de
Chillán, sin costo para los agricultores. Se está desarrollando un programa de
transferencia tecnológica más intensivo para aquellos agricultores que obtienen
rendimientos menores, para disminuir la brecha de productividad. Asimismo, se
investiga la causa de la reducción del grado de polarización en veranos muy
calurosos, como lo sucedido a comienzos de año y en el otoño de 2008, cuando
el promedio nacional disminuyó a 16,1%, inferior al obtenido en temporadas
anteriores. Si las condiciones meteorológicas y de manejo del cultivo permiten
expresar la productividad potencial, se estima que la producción nacional de
azúcar en 2009 podría acercarse a 188.000 toneladas
5. Ecológico: El agua residual de las fábricas azucareras IANSA proviene de la
descarga hidráulica de la remolacha y de las columnas barométricas, utilizadas en
la refinería para condensar los vapores generados en las etapas finales de
concentración y cristalización del azúcar. En su parte sólida, el agua residual
contiene la tierra que viene con las raíces y pequeños trozos de remolacha y
hojas, junto con algo de azúcar (sacarosa) disuelta y no azúcares solubles. Estos
residuos industriales líquidos (riles) no contienen aditivos químicos ni metales
pesados, elementos tóxicos, materiales explosivos o inflamables, como tampoco
residuos peligrosos que puedan dañar el medio ambiente.
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ANALISIS SITUACIONAL (PORTER)
Amenaza de nuevos competidores
Barreras de Entrada: Esta industria mantiene una economía de escala, debido a que
genera grandes volúmenes para las ventas disminuyendo su costo unitario y por ende
disminuir el precio fijado para la venta y al mismo tiempo una mayor utilidad. Por lo tanto
si una empresa quiere ingresar al mercado, tendrá que hacerlo con una economía de
escala o aceptar una desventaja en el costo.
Para poder ingresar a la industria se requiere de un capital muy alto, puesto que aparte de
la infraestructura, maquinaria y otros implementos incondicionales para el tratado,
embazado y distribución de las hortalizas y/o frutos, se requiere invertir de una gran parte
del capital en publicidad, investigación y desarrollo anticipados, esto último para ganarse
la confiabilidad de los clientes, debido a que en esta industria la diferenciación
prácticamente no existe, o es muy poca, pero si, domina la imagen de marca, por lo que
los riesgos son altos y podrían ser irrecuperables.
Las empresas del rubro, mantienen un canal de distribución eficiente y muy aceptada por
los compradores como supermercados, almacenes, etc. Y se pueden encontrar en todas
partes del país. Según lo anterior, para una empresa que recién entra al mercado o quiere
entrar, esta barrera seria baja, aunque podría tener una desventaja al corto plazo, pero
creemos que en el largo plazo podría alcanzar los mismos canales de distribución (a nivel
nacional) que las empresas ya inmersas en la industria.
Rivalidad entre Competidores:
IANSA en el único productor de azúcar de Chile, lo que refleja en una participación de
mercado cercana al 80%. La compañía lidera el avance tecnológico de los procesos de
producción, lo que se ha traducido en alzas sostenidas de producción para las cosechas
de remolacha. La alta productividad y los bajos costos agrícolas e industriales refuerzan la
posición de Chile como los productores de azúcar de remolacha con los menores costos
del mundo.
Considerando que la demanda del azúcar es bastante predecible y crece a una tasa
aproximadamente de entre 1% y 2% anual. Las ventas en la agroindustria procesadora de
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frutas y hortalizas han seguido una tendencia creciente desde principios de la década de
los 80.
Si observamos las industrias líderes en el mercado en Chile, podemos notar que la
diferenciación entre ellas es mínima, aunque se diferencian por cartera de productos, sin
ir más lejos, IANSA es la única que produce azúcar. Actualmente, IANSA posee una
competitiva estructura de costos entre los productores de azúcar de remolacha lo que,
unido a las protecciones que le brinda la banda de precios del azúcar, le permite competir
de buena manera con las importaciones de azúcar de caña y fructosa provenientes desde
otros países.
Productos Sustitutos:
Con respecto al mercado del azúcar, tanto el jarabe de fructosa, azúcar a base de maíz y
otros productos reemplazantes del azúcar granulada, como endulcorantes no calóricos,
presentan una real amenaza para IANSA. En efecto, la fructosa es especialmente usada
por las embotelladoras de bebidas, pues no necesitan disolverlo en el proceso productivo,
lo que disminuye los costos. El precio internacional del jarabe depende de las cosechas
mundiales anuales de maíz y el nivel de inventarios. En el caso de los edulcorantes no
calóricos, el uso masivo que se ha observado en países desarrollados pudiera disminuir la
demanda mundial del azúcar, así como en nuestro país en la medida que aumente la
demanda por productos dietéticos.
A lo anterior, se suma el ingreso de edulcorantes en forma de mezcla usados por los
clientes industriales de IANSA. Con estos datos obtenidos, podemos observar que la
industria (azucarera) se encuentra propensa a muchos sustitutos, que cada día más, van
ganando mercado.
Por lo que los productos sustitutos están ejerciendo una fuerte presión en esta industria.
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Poder negociador de los compradores:
Cerca de la mitad de las ventas de la empresa se originan en el sector industrial, entre los
que se cuentan los distribuidores mayoristas, embotelladoras de bebidas y
supermercados así como también productores de confites y de lácteos.
Los compradores de empresas IANSA, tienen un poder negociador medio, ya que lo
podemos ver desde dos puntos de vista.
En primer lugar observamos que los clientes de IANSA, son grandes empresas, que
deben constituir una alta suma de dinero a nivel de ventas, por lo que si alguno de éstos
fallase, podría afectar el equilibrio de sus ventas, por lo que debe procurar mantener
buenas relaciones con sus clientes “mayoristas”, sin embargo, desde un segundo punto
de vista, los clientes deberán estar dispuestos a pagar puesto que prácticamente no
tendrían opción de elegir entre otra empresa azucarera, porque importarla le conllevaría
un costo mucho más alto, ahora si bien observamos los sustitutos, que están ejerciendo
una alta presión, los clientes podrían cambiar el azúcar de remolacha, por un sustituto,
que le podrían contribuir con menores gastos.
Poder Negociador de los Proveedores:
Según la información recolectada, los proveedores de IANSA, son los agricultores,
quienes siembran la remolacha, hortalizas y frutos, empresas de las cuales IANSA
depende, lo que se limita a proveedores únicos, los cuales debido a la baja de producción
de su acreedor han dejado de destinar el 100% de su tierra a la producción de remolacha,
teniendo con esto un alto poder negociador.
Los principales proveedores son los agricultores campesinos los que tienen el 46,7% de
hectáreas de remolacha que provee a IANSA
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MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL
1. Aliados estratégicos
CORFO: “Programa de proveedores de maquinaria” este proyecto se inicia el año 2011
con una duración de tres temporadas. Su objetivo es capacitar a prestadores de servicios
y operadores en el manejo y gestión de sus distintas maquinarias, que actualmente están
siendo utilizadas en el cultivo de la remolacha. Además se incluyó en el plan de estudios
de este programa los cuidados en la manipulación de envases de agroquímicos y todo lo
referente a las buenas prácticas agrícolas.
INDAP: alianza productiva, su función es levar a cabo estrategias para impulsar la
inserción de los productores de la agricultura familiar campesina en los mercados,
especialmente internacionales.
ANAGRA: Importación, elaboración y comercialización, por cuenta propia o de terceros,
de fertilizantes y demás productos relacionados con la agricultura, la prestación de toda
clases de servicios y asesorías vinculadas al agro. Dentro de su giro la empresa también
presta servicios de recepción, secado y almacenaje de granos, así como la selección de
semillas.
AGRICULTORES CAMPESINOS: Empresa iansa les compra su producción, fija
arbitrariamente los precios de la remolacha y por tanto, no se han respetados los
acuerdos entre estos aun así
Siguen siendo una potencial en la producción de la azúcar, ya que tienen el 46,7% de
hectáreas para la producción e iansa mantiene el 53,3 % al año 2012.
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2. Recursos claves:
Están los recursos potenciales:
Ubicación de las plantas: La ubicación estratégica de las plantas procesadoras de
remolacha y luego de stevia es una estrategia que IANSA S.A empezó a utilizar
desde el momento de su fundación, esta le ha entregado mayor competitividad y
eficiencia en la elaboración de sus productos, ya sea por la distribución a sus
clientes, ubicándose en lugares donde se concentran mayoritariamente estos,
como también el bajo costo de la mano de obra y el clima para la producción de
remolacha y stevia, de esta forma se concluye que este recurso es valioso pero
solo potencial, ya que es fácilmente imitable si en un futuro se pudiese entrar a
competir y fabricar azúcar de forma directa en el territorio Chileno.
Stock: La política de stock ha sido uno de las grandes cualidades que IANSA S.A
ha logrado destacar, con una logística bien planificada a través de buenas
predicciones de sus forecast, le ha permitido disminuir en esta área inmensamente
sus costos (de bodega y almacenaje), como también le han permitido siempre
cumplir con los pedidos de sus clientes. Confirmamos que solo es potencial debido
a que esta eficiencia la entrega la experiencia en el rubro, por lo que si entrasen
nuevos competidores a la industria, en unos 3 años ya podrían alcanzar eficiencias
parecidas a la de IANSA S.A.
Maquinaria especiales: La adquisición de maquinaria de última tecnología, sumado
a la adecuada capacitación del personal para operarlas, entregan a IANSA S.A
una gran ventaja a la hora de producir una mayor cantidad de producto, y a una
excelente calidad, esto lo ha debido realizar para poder aumentar su eficiencia en
búsqueda de mayores utilidades, como también para cumplir normas pre
establecidas por el gobierno, ya que la regulación de precios hace que IANSA S.A
busque cada vez más la eficiencia para no sucumbir con los precios
internacionales del azúcar. Este recurso también es potencial debido a que los
productores de estas máquinas las pueden vender al cliente que esté dispuesto a
pagar su precio.
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Los recursos Valiosos son:
Instalaciones: Las instalaciones de IANSA S.A efectivamente son unos de sus
recursos más valiosos, debido que son producto de años de refinamiento y análisis
estratégico llevados a la práctica, mesclados con tecnología de punta, estas
instalaciones son diseñadas de tal forma que satisfagan la forma de funcionar el
área productiva, la línea de producto, como también el área de control de calidad,
bodega y embalaje, de esta forma IANSA S.A tiene un diseños de instalaciones
que le permite operar de la forma más eficiente que ha podido encontrar. Este
recurso es valioso ya que los competidores tendrían que tener el “know how” de
IANSA S.A para así igualar su diseños de instalaciones, sumado al alto costo que
implica construir instalaciones de este tamaño.
3. Relaciones con el cliente
Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos
atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por
relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por
medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta
las distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta, postventa y migración a
nuevas ofertas.
Venta en el punto de fabrica
Ejecutivos de ventas
Centro de emergencias y ayudas en caso de problemas sanitarios
Portales de compra vía internet
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4. Segmentos de mercado (Segmentos de clientes)
En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta. La
clasificación se hace con base en diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo
de relación y rentabilidad, entre otros. Después se procede a describir en mayor detalle
cada uno de ellos, con base en variables demográficas, geográficas y psicográficas, entre
otras.
Enfermedades (azúcar light, azúcar stevia)
Azúcar flor y granulada para las preparaciones de repostería y empresas de
alimentación
Clientes sector ABC1 A C3 , todas las edades en consumo controlado
5. Fuentes de ingresos
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos tanto por la propuesta de valor que
se ofrece (ventas de bienes) como prestación de servicio:
Donde ventas de bienes corresponde a productos terminados:
Negocio azúcar
Alimentos de animal
Insumos agrícolas
Coproductos (pasta de tomates, jugos, entre otros)
Por otra parte, podemos mencionar como fuentes de ingresos, a la prestación de servicios
que corresponde a:
Línea de Crédito remolacha
Prestaciones de servicios de fletes
Ventas de materiales
6. Actividades Clave
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Producción
Compra a terceros de remolacha que es la base para la elaboración de azúcar.
Posee contratos y vínculos estrechos con agricultores de la zona centro sur del país.
La compañía ha fomentado un trabajo eficiente de la tierra a través de asistencia técnica
para mejorar rendimientos de la remolacha.
Importación de azúcar refinada desde Sudamérica y Centroamérica.
Desde 2012 la empresa cuenta con una refinería de azúcar para hacer más eficientes sus
operaciones.
Solución de problemas
Relanzamiento y reformulación de la marca y producto Cannes
Desarrollo de nuevas marcas: Cero K y lanzamiento de nuevos productos y formatos
como Azúcar Light con Stevia.
Red/Plataforma
Posee empresas externas encargadas de la distribución.
LDA S.A se encarga de la comercialización y distribución de materias primas, de llevarlas
hasta puntos de procesamiento, mientras que Iansagro gestiona los canales de
distribución.
7. Estructura de costos
Materias primas y consumibles utilizadas. También entran en esta descripción
mercadería, suministros para la producción, bienes terminados (clasifican todos
aquellos bienes que pasaron por el proceso de la Sociedad y que se estima que
no tendrán ninguna transformación posterior para estar en condiciones de ser
vendidos) y otros inventarios. El acumulado del año 2012 fue de USD
452.976.000.
Gastos por benéfico a los empleados. Acumulado 2012: USD 26.362.000.
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Gastos por depreciación y amortización. Acumulado 2012: USD 4.996.000.
Otros gastos por naturaleza: Fletes, Castigo, asesorías y servicios externos,
mantención, inmuebles y otros, seguros, publicidad, patentes y derechos
municipales. Acumulado 2012: USD 68.941.000.
8. Propuesta de Valor
Énfasis en la innovación como pilar estratégico de la compañía, deriva en diversificación
de portafolio de productos
En el año 2012 Iansa completa su plan estratégico y modelo integral para el período
2010-2014, denominado Plan Dulce.
El objetivo principal de este plan es reenfocar hacia la elaboración y comercialización de
azúcar y productos que fortalezcan el negocio de nutrición Animal y Alimento de para
mascotas.
También crearon una subgerencia de desarrollo sostenible, encargada de elaborar el Plan
de Sostenibilidad, lo que representa un desafío en el plan dulce, cuyos focos principales
son generar valor en:
Sociedad: se comprometen con el bienestar de quienes participan en su cadena
de alimentos y bienestar de sus comunidades dentro de su planta.
Operación: compromiso con gestión sostenible de operación en el uso de
recursos naturales, minimizando impactos al entorno, mejorar gestión sostenible
de la cadena de valor y aportar al desarrollo de las personas en IANSA.
Clientes y consumidores: ofrecen alimentos de excelencia que aportan bienestar
físico a sus consumidores. Buscan aportar una vida más sana a través de
promoción y comunicación responsable.
9. Canales distribución
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IANSAGRO S.A, filial de la empresa Iansa S.A es la encargada de gestionar los canales
de distribución. El objetivo de la empresa INANSAGRO es: la producción, fabricación,
transformación, industrialización elaboración, adquisición, importación, exportación
distribución y comercialización, especialmente la elaboración, producción industrialización,
refinación, adquisición, enajenación, importación, envase, distribución y comercialización
de azúcar y de todo tipo de productos y coproductos sucedáneos del azúcar, así como
todos los productos de hortofrutícolas y sus derivados.
Por otra parte la empresa LDA S.A se ocupa del envase, distribución y comercialización
de toda clase de materias primas, productos, mercaderías y bienes, sean propios o de
terceros, la explotación de toda clase de bodegas y centros de distribución de bienes y el
otorgamiento de servicios de almacenaje y depósito de mercaderías.
Las sinergias en la distribución y comercialización han permitido en el canal retail la
consolidación de la estrategia de distribución directa a la salas de supermercado y una
mejor presencia en de los productos de Iansa en las góndolas. También has sido
beneficiosas en el resto de canales: introducción de tecnologías de optimización en
transporte y gestión logística ha permitido mejorar los procesos de distribución y mantener
indicadores de servicios superiores al95% en los distintos canales.
FODA
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Fortalezas:
Liderazgo en el mercado azucarero (tiene aproximadamente el 80% de la
participación de mercado).
Competitiva estructura de costos. Los costos de Iansa por la producción de una
tonelada de azúcar es de los más baratos del mundo.
Estrecha relación con los proveedores. A través de la filial Insagro, la empresa
mantiene una estrecha relación con los proveedores (aproximadamente 3.000
agricultores en la zona centro-sur del país).
Reconocida imagen de la marca.
Oportunidades:
Proyectos cofinanciados por organismos estatales. Como por ejemplo: “Programa
de proveedores de maquinaria” de CORFO; “Alianzas productivas” del INDAP; y
proyectos de I+D de CORFO.
Feria Remolachera. En 2012 Iansagro organizó la primera feria remolachera en
Parral, con el objetivo de reunir en un mismo lugar a todos los representantes de la
industria de la remolacha, para conocer los últimos adelantos en innovación y
nuevas tecnologías que ofrece el mercado (fertilización, maquinaria, riego
tecnificado y control de plagas, entre otros).
Introducirse en nuevos mercados, como por ejemplo, el mercado de la Stevia
rebaudiana (edulcorante que beneficia el tratamiento de la obesidad y la
hipertensión).
Debilidades:
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Dependen de las siembras de remolacha que contratan anualmente para
abastecer sus plantas azucareras.
Aún casi la mitad de las siembras se hacen sin riego tecnificado. El riego tendido
o tradicional tiene una eficiencia del 20%, mientras que el riego por cobertura es
del 80% y el de pivotes es de 90%.
Amenazas:
Volatilidad en el mercado azucarero. Hay factores que influyen de manera directa
y en el corto plazo en el precio de la azúcar, como el petróleo.
Riesgo de sustitución. Si el precio de la azúcar es alto, se corre el riesgo de ser
sustituido por otro producto que no está ligado a las bandas de precios. Algunos
sustitutos son: edulcorantes no calóricos y jarabe de alta fructuosa.
Tipo de cambio. Los productos cuyos precios de venta dependen más del tipo de
cambio son el azúcar y los jugos concentrados.
Clima. La calidad de la temporada de cosechas depende, de gran manera, del
factor clima. El clima afecta el nivel de producción y los costos.
ANALISIS CRITICO SITUACIONAL ACTUAL
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Casi la mitad de las siembras se hacen sin riego tecnificado.
Los endulzantes de Iansa no pueden ser consumidos por personas con problemas
de salud (tales como: obesos, diabéticos, hipertensos, hipo glucémicos, etc.).
No producen stevia, el edulcorante más sano y beneficioso para la salud.
MODELO DE NEGOCIOS FUTURO
1. Aliados estratégicos
En el modelo de negocios futuros los aliados son los mismos que los actuales, ya que,
pertenecen a la producción de iansa S.A, solo cambiaría el producto que en este caso
sería stevia se presenta en la propuesta de valor.
Los aliados serían los mismo, solo variara el producto, tanto para la empresa ANAGRA y
los agricultores campesinos.
2. Recursos claves
Se utilizaran los mismos recursos anteriormente mencionados, ya que, se seguirá
produciendo azúcar en base a la remolacha, sin embargo, se suma algunos
insumos como abonos y fertilizantes para la producción del nuevo producto
(stevia)
3. Relaciones con el cliente
Venta en el punto de fabrica
Ejecutivos de ventas
Centro de emergencias y ayudas en caso de problemas sanitarios
Portales de compra vía internet
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También para orientar más al cliente agregar promotores donde expliquen el
contenido y los beneficios de este producto (stevia)
4. Segmentos de mercado (Segmentos de clientes)
Enfermedades (azúcar light, azúcar stevia)
Personas con diabetes, hipertensión, hipoglucemia, etc.
Azúcar flor y granulada para las preparaciones de repostería y empresas de
alimentación
Clientes sector ABC1 A C3 , todas las edades en consumo controlado
5. Fuentes de ingresos
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos tanto por la propuesta de valor que
se ofrecemos con productos stevia y los productos antiguos. A esta nueva fuente
agregamos la venta y producción de stevia.
6. Actividades Clave
Producción
Compra a terceros de stevia y producción de remolacha 75%y el 25% restante se destina
a la producción de stevia.
Contratos y vínculos estrechos con agricultores de la zona centro sur y norte del país.
Importación de azúcar refinada desde Sudamérica y Centroamérica
Solución de problemas
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Enfocado a las nuevas necesidades de los clientes como por ejemplo las campañas de
obesidad y salud de los gobiernos.
Red/Plataforma
Una promoción enfocada a la nueva línea de stevia. Es decir una campaña publicitaria o
una nueva página o una enlace que proporcione una información únicamente del stevia.
Esto permite direccionar la promoción y el consumo del nuevo producto.
7. Estructura de costos
Este ítem lo conservamos con los mismos nombres, ya que son los costos del azúcar,
pero como queremos dividirlo en un 25% para cada caso los nuevos montos
estimados para la stevia y azúcar serian:
Materias primas y consumibles utilizadas. También entran en esta descripción
mercadería, suministros para la producción, bienes terminados (clasifican todos
aquellos bienes que pasaron por el proceso de la Sociedad y que se estima que
no tendrán ninguna transformación posterior para estar en condiciones de ser
vendidos) y otros inventarios. El acumulado del año 2012 fue de USD 430.327.200
Gastos por benéfico a los empleados. Acumulado 2012: USD 26.362.000.
Gastos por depreciación y amortización. Acumulado 2012: USD 4.996.000.
Otros gastos por naturaleza: Fletes, Castigo, asesorías y servicios externos,
mantención, inmuebles y otros, seguros, publicidad, patentes y derechos
municipales. Acumulado 2012: USD 78.941.000.
8. Propuesta de Valor
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El objetivo de esta propuesta de valor, se centra en el desarrollo de productos con stevia
ya que son productos que no hacen daño a la salud y puede ser consumido por personas
que padece de hipoglicemia, diabetes, sobre peso e hipertensión. De esta forma pueden
utilizar productos endulzados sin que se vean perjudicados.
Pretendemos lograr un impacto con este producto alternativo que es una fuente de azúcar
natural por su bajo nivel en calorías colesterol, glucosas y que no posee componentes
perjudiciales para la salud
Relacionada con el plan de sostenibilidad y el plan dulce, mediante la inserción de la
stevia a nuevos productos de Iansa S.A
9. Canales distribución
Los canales de distribución serán los mismos, estos canales pertenecen a la
empresa por ende hace que esto facilite al traslado de los productos, tanto para la
azúcar y la stevia, estos canales serán medibles ya que son controlados por la
empresa Iansa S.A
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ESTRATEGIAS PARA IMPLEMENTAR EL MODELO DE NOGOCIOS FUTUROS
Nueva Estrategia
Aumentar la rentabilidad de IANSA en un 20%.
Submetas
Disminuir el costo de producción a través de cultivo de stevia
Aumentar target de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Objetivos estratégicos
Financiero: Aumentar utilidades en un 20%
Clientes: Aumento de clientes
Nueva línea de Negocio
Satisfacción de clientes
Mix de productos
Fidelización
Atención
Procesos
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Marketing y proceso de gestión de personas
Gestión de productos
Gestión de satisfacción
Proceso de compra
Programa de fidelización
Nueva Estrategia
Para llevar la empresa IANSA a un nuevo resultado nos centramos principalmente en un
plan de negocio enfocado en la propuesta de valor.
Como pudimos observar, IANSA es una empresa que ha centrado sus esfuerzos en un
Plan Dulce, donde han desarrollado nuevos productos de calidad para animales y también
realizaron un Plan de sostenibilidad que para ellos significa una ventaja ya que se centran
en mejorar en aspectos relacionados con la sociedad, los clientes, y sus operaciones.
Con respecto a la nueva estrategia que planteamos, el objetivo principal es generar una
mayor rentabilidad para IANSA, estimada en un 20%.
Con respecto a su nueva estructura de costos, proponemos que un 25% de la capacidad
de suelos que poseía para la producción de remolacha se destine a producción de
STEVIA, lo cual generará esta nueva rentabilidad, ya que será posible llegar a una mayor
cantidad de clientes.
Los objetivos financieros están enfocados a mejorar las utilidades de la empresa.
Los objetivos relacionados con los clientes están enfocados en primer lugar en generar
una nueva línea de productos, que estará formada por productos en base a Stevia.
Otro objetivo es aumentar sustancialmente la cantidad de clientes, ya que por las
características de los nuevos productos, estos serán adquiridos por consumidores con
problemas de diabetes, hipertensión, hipoglicemia, etc.
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También es importante mejorar la satisfacción de los clientes, aumentar la cantidad y
calidad del mix de productos, fidelizarlos y mejorar su atención.
Los objetivos estratégicos en cuanto a procesos se definen de la siguiente manera:
Marketing y proceso de gestión de personas: este proceso tiene relación con la
gestión del personal que tendrá contacto directo con los clientes, en campañas
promocionales y de marketing para dar a conocer los nuevos productos.
Gestión de productos: tiene que ver con la gestión y desarrollo de la nueva marca.
Gestión de satisfacción: en este proceso se medirá la satisfacción de los clientes
a través de indicadores y realizando encuestas a los consumidores.
Proceso de Compra: tiene que ver con el proceso que realizan los clientes en
determinados lugares donde se encuentran sus productos. Un ejemplo claro, es
ubicar los productos en lugares estratégicos dentro de un supermercado o tienda.
Programa de fidelización: estos programas se implementarán realizando alianzas
con distintos gimnasios, centros de belleza y clínicas bajo la premisa que es
posible consumir azúcar de manera saludable.
Proceso de capacitación: este proceso implica la capacitación constante al
personal.
Los objetivos estratégicos relacionados con el aprendizaje y las personas de la
organización se agruparán en focos estratégicos como:
Cultura organizacional, clima laboral.
Crecimiento profesional y motivación.
Gestión de ética.
Plan de sostenibilidad.
Liderazgo.
PRIORIDADES ESTRATEGICAS
La prioridad estratégica de Iansa será comenzar a producir un nuevo edulcorante en base
a Stevia rebaudiana. Esto debido a la gran cantidad de beneficios que tiene, como por
ejemplo, que lo pueden consumir personas con problemas de salud relacionados con el
azúcar, ya que la stevia contiene: carbohidratos, proteínas, vitaminas y minerales; no
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contiene calorías; tiene efectos beneficiosos para la absorción de la grasa y; disminuye la
presión arterial. Todo lo mencionado recién hace que esta empresa de endulzantes (entre
otras cosas) pueda atacar un segmento del mercado de los endulzantes que no había
podido en el pasado.
BALANCED SCORECARD
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MAPA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Misión: Somos una empresa reconocida como una de las principales compañías en la
producción, comercialización y distribución de azúcar y coproductos de remolacha.
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Otorgamos a nuestros clientes productos de dulzura de primera calidad en Chile y el
mundo alcanzando un liderazgo gracias al compromiso y trabajo de sus colaboradores a
través del cumplimiento de planes estratégicos y a través del eficiente uso de energías e
innovaciones tecnológicas para aumentar rendimiento agrícola.
Esto con el fin de generar una estabilidad corporativa de largo plazo, a través de una
buena relación colaborativa con el mercado, en un buen servicio al cliente y un
compromiso con un desarrollo sostenible, enfatizando en un trabajo cooperativo, integral,
innovador y un compromiso y responsabilidad con el medio ambiente.
Visión: Queremos ser una empresa líder en comercialización, distribución y producción
de dulzura en Chile, abarcando nuevos mercados en el extranjero y entregando a
nuestros clientes productos integrales a través de nuestra estrategia de dulzura,
respetando nuestro compromiso con cada actor de la cadena de valor y generando lazos
de confianza y colaboración.
Perspectivas estratégicas: Financieros, aprendizaje, clientes, procesos internos.
Pilares estratégicos: Se enfoca en la calidad, comunidad, personal y crecimiento.
Calidad: Entregar los mejores productos del mercado, para satisfacer a nuestros
clientes.
Comunidad: Proveer productos de calidad y entregar productos cada vez más
saludables.
Personal: Compromiso con los trabajadores y proveedores de la compañía, tanto
para capacitaciones como aprendizaje.
Crecimiento: Lograr un desarrollo sustancial, además de mejorar la calidad de
producción de manera eficaz y eficiente.
Financieros:
Aumentar las ventas.
Sistema eficiente de medición de resultados.
Aumentar inversión en nuevos mercados y buscar nuevos nichos.
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Clientes:
Satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes.
Capacidad de entendimiento y comprensión de los clientes, en relación a sus
necesidades.
Entregar un producto de calidad.
A nivel de precios, debe ser una alternativa para los clientes.
Generar una cartera de nuevos clientes.
Procesos Internos:
Identificar la oportunidad de comercializar nuevos productos, como en el caso de
la Stevia.
Mejorar los procesos de ventas y los canales de distribución
Desarrollo de nuevos productos.
Control de gestión.
Evaluación y desempeño de los trabajadores y empleados de la compañía
Proceso de servicio de atención al cliente.
Mejorar los canales de distribución.
Desarrollo de nuevos productos; Stevia.
Mejora en los mecanismos de elaboración de los productos Iansa.
Aprendizaje:
Reclutamiento y selección
Capacidad de los empleados de manejar las nuevas tecnologías, procesos y
estrategias, además de ser capaces de dar un valor agregado a sus funciones.
Remuneración, desempeño y reconocimiento.
Capacidad del sistema de información, sea capaz de orientar y facilitar la gestión
de los procesos.
Mejorar la productividad, eficacia y eficiencia del personal.
Instalar una cultura orientada a procesos y resultados.
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CONCLUSIÓN
Debemos señalar que los antecedentes presentados anteriormente, fueron realizados
previo análisis del mercado del azúcar, y las fluctuaciones que han incidido en los
mercados y en los resultados de los ejercicios anteriores (2009 y 2011). Esta proyección
basada en Plan Dulce que ha alcanzado resultados positivos para Empresas IANSA S.A.
en un futuro cercano una adecuada toma de decisiones, en cuanto a sus planes de
negocios y a cualquier reestructuración que deseen realizar dentro de la compañía.
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