مواضيع البحث ت المقدمـة 2ـ1(مفهوم الإدارة الفصل الأول 11ـ3

الإستراتيجية ) مفهوم الإدارة الإستراتيجية وأهميتها 5ـ4

الإدارة الإستراتيجية ودورها في

أهداف تحقيق ةنظمالم

إعداد عدنان ماشي والي

قسم التطوير الإداري

ـــرسـالفه

ادوار ومهام المدير الاستراتيجي 6ـ5 خصائص ومهارات المدراء الإستراتيجيون 8ـ6 رة الإستراتيجيةمستويات الإدا 9ـ8

مكونات الإدارة الإستراتيجية 9النموذج الوصفي لمكونات الإدارة 10

الإستراتيجية(التوجه الاستراتيجي ) الفصل الثاني 16ـ11 رسالة المنظمة 13ـ12 أهمية وأنواع أهداف المنظمة 14ـ13

الأهداف والاستراتيجيات 14ا والعواملصياغة رسالة المنظمة وأهدافه 16ـ15

المؤثرة فيها(الاستراتيجيات الفصل الثالث 19ـ17

الوظيفية) مفهوم الاستراتيجيات الوظيفية 18

الموارد البشرية إدارةاستراتيجيات 19ـ18 إستراتيجية البحث والتطوير 19

الفصل الرابع (الرقابة الإستراتيجية) 29ـ20 يجيةمفهوم وأهمية الرقابة الإسترات 22ـ21

العلاقة بين مستويات الإستراتيجية 23 والرقابة الإستراتيجية

ت مواضيع البحث

مستلزمات تحقيق الرقابة الإستراتيجية 25ـ24

مفهوم ومراحل التدقيق الاستراتيجي 26ـ25

الاطارالعام لخطوات الرقابة الإستراتيجية 28ـ27

ابة الإستراتيجيةمشكلات الرق 28

مستويات الرقابة الإستراتيجية 29

الخاتمة 31ـ30

الذي يحدث في العالم وفي جميع المجالات والمستمر والمتسارع إن التطور الھائل تطورلان الإدارة الحالية التقليدية الحاجة إلى وجود نظام إداري متميز يواكب ھذا ال أوضح

أصبحتلذلك تطـورذلك البعملياتھا ووسائلھا وإجراءاتھا غير قادرة على مواجھة متطلبات كونھا تمثل منھجاً أنشطتھا ضرورة حتمية وملحة للمنظمات على اختلاف الإستراتيجية الإدارة

ريقة تفكيره بالقدرة على مواجھة فكرياً يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خلال عملياته وط 0 التحديات التي تعيشھا المنظمة

إن الكثير من الإفراد العاملين في المنظمات على اختلاف نشاطاتھا الإنتاجية والخدمية لايعرفون معنى وأھمية الإدارة الإستراتيجية سوى كونه مصطلح إداري حديث غير واضح

سط يمكن فھمه من جميع العاملين في الديوان المعالم فكرت في تقديم بحث مب معالم ھذا المصطلح المھم الذي لولاه مااستطاعت الدول الكبرى من بلوغ ھذه وتتضح

والاقتصادي وبعون من الله العلي القدير يتطور والرقي العلمي والتكنولوجالدرجة من ال التي أتمناھا منشرعت بجمع المصادر العلمية التي تعينني على انجازه بالصورة

توفير وعرض المعلومات بشكل مبسط وواضح ومفھوم من جميع المستويات الوظيفية :ـ أسميتهوقد تضمن البحث الذي

الإستراتيجية مفهومها وأهميتها في تحقيق الإدارة(( رسالة المنظمة وأهدافها ))

ايلي:ـم الأربعةتضمن البحث مقدمةواربعة فصول وخاتمة ،تضمنت الفصول وقد )وأهميتها الإستراتيجية الإدارةمفهوم (ـ:الفصل الأول

تضمن:ـيو

والأجنبيةالبحث العربية مصـادر 34ـ32

المقـ

0 ادوار ومھام المدير الاستراتيجيـ 0ـ خصائص ومھارات المدراء الإستراتيجيون

0ـ مستويات الإدارة الإستراتيجية 0ـ مكونات الإدارة الإستراتيجية

تضمن :ـي) والتوجه الاستراتيجي( :ـالفصل الثاني 0ـ رسالة المنظمة

0ـ أھمية وأنواع أھداف المنظمة 0ـ الأھداف والاستراتيجيات

0ـ صياغة رسالة المنظمة وأھدافھا والعوامل المؤثرة فيھا تضمن :ـ ي) والاستراتيجيات الوظيفية(الفصل الثالث :ـ

0ـ مفھوم الاستراتيجيات الوظيفية )1 (

0الموارد البشرية أدارةـ استراتيجيات 0ـ إستراتيجية البحث والتطوير تضمن:ـ يو الرقابة الإستراتيجية)(الفصل الرابع:ـ

0مفھوم وأھمية الرقابة الاستراتيجية ـ 0ـ العلاقة بين مستويات الاستراتيجية والرقابة الاستراتيجية

0الاستراتيجية ـ مستلزمات تحقيق الرقابة 0ـ مفھوم ومراحل التدقيق الاستراتيجي

0ـ الإطار العام لخطوات الرقابة الاستراتيجية 0ـ مشكلات الرقابة الاستراتيجية

ى دير أتمن ي الق ن الله العل ق أنم كل بتناسب أوف ي توضيح الموضوع وعرضه بش فة الإستراتيجيةلإدارة ا تطبيق أساستقدم الدول يقاس على ن لأ وأھميته ا التنظيمي في أجھزتھ

ا م الإنتاجية والخدمية نھض بواقعن المي ون ذا نلكي نلحق بركب التطور الع خلال استخدام ھ 0المنھج المھم والأساسي في البناء التنظيمي للديوان ومن الله تعالى التوفيق والسداد

بسم الله الرحمن الرحيملكـــم ورســـوله قـــل اعملـــوا فســـيرى الله عم و((

)105التوبة الآية ( ))والمؤمنون صدق الله العلي العظيم

عدنان ماشي والي

آانون الثاني/ 2009

)2 (

الفصــلالأول

الاستراتيجية الإدارةمفهوم وأهميتها

مدير ادوار ومهام ال الاستراتيجي

خصائص ومهارات المدراء الإستراتيجيون

مستويات الإدارة الإستراتيجية

مكونات الإدارة الإستراتيجية

)3 (

ــــمفهوم الإدارة الإستراتيجية وأهميتها:ـفالبعض يعني بھا فبل ھناك عدة تعاري للإدارة الإستراتيجيةلايوجد تعريف شامل

ھداف المحددة ووضع البدائل ثمالغايات ذات الطبيعة الأساسية والبعض يطلقھا على الأ المناسب وتحديد المدة الزمنية القابلة للتنفيذ لذلك تعددت التعاريف ومنھا:ـ لاختيار البدي

ص((ھي تحديد المنظمة لاھدافھاوغاياتھا على المدى البعيد وتخصي تعريف شاندلرـ 1 0)1( الأھداف والغايات)) قالموارد لتحقي ور المنظمة عن طبيعة العلاقة المتوقعة مع البيئة الخارجية(( ھي تصتعريف انسوفـ 2

نوعية الإعمال التي ينبغي القيام بھا على المدى البعيد وتحديد دوالتي في ضوئھا تحد 0)2(المدى الذي تسعى المنظمة من وراء تحقيق غاياتھا وأھدافھا )) بلية للمنظمة وتحديد أنھا تعني وضع الخطط المستق (( ثومبسون واسترآلاندـ 3

0)3(المدى البعيد واختيار النمط الملائم من اجل تنفيذ الإستراتيجية)) ىغاياتھا عل (( تلك الفعاليات والخطط التي تضعھا المنظمة على المدى البعيد بما يكفل ثوماس ـ4

بطريقة اتحقيق التلاؤم بين المنظمة ورسالتھا وبين الرسالة والبيئة المحيطة بھ 0)4(فاعلة وكفوءة ))

(( الخطة الموحدة المتفاعلة والشاملة التي تربط المزايا جوش وجلويك ـ 5 البيئة وقد صممت لضمان تحقيق الأھداف الأساسية تالإستراتيجية للمنظمة بتحديا 0 )5(للمنظمة من خلال التنفيذ الملائم للمنظمة ))

نموذج أو الخطة التي تتكامل فيھا الأھداف الرئيسية والسياسات (( الأ آــوينـ 6 0 )6(والإجراءات ومتابعة أنشطته للتأكد من تحقيق الترابط التام ))

(( ھي عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية وتوفير المعلومات درآـــر ـ7 يذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظاماللازمة وتنظيم الموارد والجھود الكفيلة لتنف 0 )7(معلومات متكامل وفعال ))

أنھاأو خطط المنظمة للعمل وھي كذلك أي من كونھا دعوات أكثر(( ھي منتز برج ـ8 0 )8(الأنموذج في مجرى القرارات الھامة ))

ضمن المراحل المبكرة لتحديد ومما تقدم يمكن القول بان الإدارة الإستراتيجية تت رسالة وغاية وأھداف المنظمة مع الظروف المرافقة لبيئتھا الداخلية والخارجية ويمكن الإدارة الإستراتيجية من خلال الخطوات التالية :ـ توضيح

0صياغة رسالة المنظمة وتحديد غاياتھا وأھدافھا 0صياغة الإستراتيجية التحليل الاستراتيجي ويتضمن مايلي:ـ 0ـ تحليل الفرص وتھديدات البيئة الخارجية 0ـ تحليل جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية

)4 ( الخيارات الإستراتيجية وتأخذ مستويات متعددة منھا:ـ 0ستراتيجية على مستوى المنظمة ـ البدائل الإ

0الاعمال ةـ البدائل الإستراتيجية على مستوى وحد 0ـ البدائل الإستراتيجية على المستوى الوظيفي 0تنفيذ الإستراتيجية 0تقييم ورقابة الأداء للتأكد من أھداف المنظمة تم انجازھا

إستراتيجية مية الإدارة الاستراتيجيةفي كونھا منظومة متكاملة لاتخاذ قرارات تتجلى أھ انتقاء أفضل الخيارات المتاحة للمنظمة فضلاً على استجابتھا للتحديات نتتضم ةمستقبلي

0التي تواجه المنظمة : ستراتيجي ـأولا مدير الا هام ال ادوار وم

ـــ:ـراتيجي عن غيره من المدراء في المستويات تختلف مھام وادوار المدير الاست

وأعمال في المنظمة فالمدراء التنفيذيون يتحملون المسؤولية لوظائف الأخرىوالوظائف مھام المدير الإفراد والمشتريات والحسابات تلك ھي نطاق سلطتھم في حين إن لمحددة مث

المستقبلية التي ينبغي الاستراتيجي ھي تحقيق التوازن مابين الأھداف الانية والأھدافللمدير الاستراتيجي في أساسيةوھناك ثلاث مھام )9(فيھا اتخاذ قرارات حاسمة وفعالة

)10(وھي :ـ المنظمة :ـ القيام بالأدوار الرئيسيةـ 1

حدد (ھنري منتز برج) عشرة ادوار رئيسية للمدير الاستراتيجي مرتبطة بعضھا )11(وھي:ـ ة أجراھا على خمسة مدراء تنفيذيينببعض من خلال دراس ـ يؤدي المدير الدور القانوني والواجبات الملقاة على عاتقه من:رمز المديرأ ـ

0خلال العمل الوظيفي :ـ يقوم بتوجيه وتحفيز وتطوير المرؤوسين والإشراف القائد والمظهريةب ـ

0تأدية واجباتھم ونشاطاتھم الأخرىعليھم ل يمتلك المدير شبكة من المعلومات والاتصالات والعلاقات :ـ الدور ألارتباطيج ـ

على الصعيد الداخلي للمنظمة وعلى الصعيد الخارجي من اجل التلاؤم والتوازن 0لتحقيق أھداف المنظمة

المعلومات بشكل مستمر من اجل إدراك طبيعة :ـ يبحث ويتابع المـراقـــبد ـ 0النشاط المطلوب ومراجعة أداء المنظمة

المعلومات والاتصالات يقوم بنقلھا إلى نـ بما انه يمتلك شبكة موزع:ـالمـھـ 0اعضاء مجلس الإدارة والمدراء التنفيذيين

الجھات ى:ـ يتحدث بشكل رسمي وينقل المعلومات غال رسمي متحدثلاوـ والأشخاص المعنيين داخل المنظمة وخارجھا عن طبيعة أعمال المنظمة 0وتوضيح استرتيجيتھا وسياستھا

)5 ( والإجراءات والھياكل التنظيمية :ـ يھتم دائما بتطوير العملياتـورـــــطـمُ الزـ

لتقديم 0أفضل الخدمات وتخفيض الكلفة والجھد والوقت اللازم لانجاز الأعمال

يقوم بدور إصلاحي باتخاذ إجراءات تصحيحية عندما :ـ حــــــصلـالمُ ح ـ تتعرض

0 المنظمة لظروف طارئة وأزمات مفاجئة :ـ يقوم بدور الموزع لموارد المنظمة من خلال اطلاعه اردوــإدارة المط ـ

ودراسته للميزانيات التقديرية ومراجعته للجداول والبرامج وإصدار قراراته 0بشان وضع الأھداف

:ـ يقوم بمھمة التفاوض مع الجھات الداخلية لحل المشاكل بين اوضــــالمُفي ـ 0راد وكممثل للمنظمة للتفاوض مع الجھات الخارجية الأخرى الأقسام والأف

:ـ القيادة الفعالةـ 2 ذات أھمية كبيرة لأنھا تحدد الاستراتيجيات والسياسات التي تطبق ةتعتبر القياد ً بالمنظمة وينظر المديرون في الإدارة الوسطى إلى مدرائھم في المستويات العليا طلبا رشاد وھم بحاجة إلى وضع مستوى معياري يتحدد لھم من قبل قياداتھمللنصح والإ المدراء الناجحين في وأساليبوبالتالي فأنھم على استعداد لتقمص ادوار )12(العليا المستويات العليا فالقيادة الفعالة ھي التي تستطيع الحصول على الاحترام وتمتلك

0وتنفيذھا ومتابعتھا تجياوالتاثيرعلى وضع الاستراتي القوة :ـإدارة التخطيط الاستراتيجيـ 3تعتبر عملية التخطيط الاستراتيجي من المھام الرئيسية للمدراء الاستراتيجيين والإدارة

العليا حيث يجب على المدراء الاستراتيجيين القيام بإدارة التخطيط الاستراتيجي الأھداف الاستراتيجيات وبما يتلاءم مع البيئة وعليھم إن يتمتعوا برؤية ثاقبة في وضع

وتحقيق اللازمة لتنفيذ الخطط والإجراءاتالداخلية والخارجية للمنظمة وتحديد السياسات المدراء في المستويات الإدارية الوسطى(مدراء الأقسام) كمدراء المنظمة ، ويشترك أھداف

وحدود مھامھم بية محددة تتناسوضع استراتيجيات وظيف يالأفراد والبحث والتطوير ف 0وإعمالھم داخل حدود استراتيجيات المنظمة

ـــ ـــدراء ـ ثانياً: ـــارات الم ـــائص ومه خص :ـ الإستراتيجيون

عن تراتيجيبأدائھم الاسمھارات تجعلھم يتميزون المدراء الإستراتيجيون بخصائص و يتصف نالاستراتيجيي صفتين رئيسيتين للمدراء ))13(فقد حدد(ديكر الآخرينالمدراء : إن أعمال المدير الاستراتيجي روتينية غير متكررة وبالتالي فانه يقوم بالمھام الأولى

0 أخرى إلىمن فترة ذاتھا :إن المدراء الاستراتيجيين يتمتعوا بقدرات عالية حيث تتطلب أعمالھم قدراتوالثانية

تقييم البدائل إضافة إلى القدراتوالتحليل و صتميزة في التفكير والتشخيم 0المرتبطة بالحدس أو التنبؤ بالمستقبل

)6 ( )14(وحدد آخرون ثلاث خصائص يتميز بھا المدراء الاستراتيجيين ھي:ـ أھداف ع اتجاھاته وقيمه واضحة ومنسجمة م إنـ الالتزام والانضباط في العمل كما 1

0المنظمة وضع الأھداف للمنظمة تتعدى الرؤية الضيقة دـ التمتع برؤية ثاقبة وواضحة عن2

0للمدراء الآخرين ـ التمتع بثقة عالية بقدراتھم في الوصول إلى مستويات أداء عالية وفعالة تمكنھم3

صفة التحدي في مواجھة الظروف البيئيةطموحة للمنظمات تتميز ب أھدافمن وضع 0 المحيطة بالمنظمة

الاستراتيجيينة خصائص ومھارات أساسية للمديرين ) خمس )15 (ادوارد رابوحدد( ھي:ـ ـ امتلاك الناجحين منھم القدرة على الاطلاع والإحاطة الجيدة بالمدى الواسع 1

ستويات في المنظمة ويقومون بتطويرللقرارات المتخذة للإعمال في مختلف الم 0المعلومات والاتصالات في جميع أجزاء المنظمة ةشبك الناجحون بالمعرفة الإستراتيجيونـ تخصيص الوقت والنشاط حيث يتميز المدراء 2

حول ماھية الاختيار الأفضل لتخصيص الوقت والنشاط في مختلف المواضيع و 0تواجھھم في المنظمة القرارات والمشاكل التي ـ السياسة الجيدة فالمدراءالاستراتيجيون ھم سياسيون جيدون ويجيدون حسن3

استخدام مباريات القوة مع المھارة وھم أفضل من استعمل السلطة من خلال فكرة 0القوة ويتصرفون كأعضاء وليس كقادة في المنظمة ، فالتوجيه مھم لتحديد الأھداف لمنظمةا إقناعـ المھارة والمعرفة والخبرة بكيفية 4

يرغمھا اوانجاز الأعمال خصوصا المنظمات تعيش حالة من التنافس المستمر مم 0باستمرار إجراء تقييم لمدى تنفيذ أھدافھا ـ امتلاكھم القابلية للدفع من خلال النماذج والبرامج في أسلوب تدريجي نحو تحقيق 5

0 الھدف الناجح ھو الذي يمتلك مھارات متعددة تتمثل بالإحاطة والاطلاع ين المدير الاستراتيجإ

العمل والخبرة العالية ومھارة السياسي التنظيمي القادر مالمرتبطة بمھاعلى كافة المعلومات وجھد ووقت فضلاً عن معرفته ةيحققھا بأقل كلفعلى الائتلافات للحصول على البرامج التي

معالجتھا بالشكل الصحيح وتقديمه خلاصة ضالجدوى لغرومساحات عدم الضعفبمكامن مفتوحة ويمكن توضيح متغير واحتفاظھم باختيارات المستقبلية والمھمة في عالم للإعمال

خصائص مھارات المدير الاستراتيجي بالمخطط التالي:ـ

)7 (

مهارات المدير الإستراتيجية

ـــــــــ ــــــــتويات الإدارة ثالثاً: مس ــ:ـالإستراتيجية

ود نشاطات المنظماتتختلف مستويات الإدارة الإستراتيجية باختلاف وقد شھدت العقتتميز بتنوع نشاطاتھا مما استوجب ظھور مستويات مختلفة للإدارة تالأخيرة بروز منظما

تتناسب مع تعدد وتنوع الأنشطة التي تقوم بھا المنظمة ستراتيجية الإ ويمكن التمييز بين ثلاث مستويات للإدارة الإستراتيجية ھي :ـ

0ـ الاستراتيجية على مستوى المنظمة 1 0وحدة الأعمال ـ الاستراتيجية على مستوى2 0ـ الاستراتيجية على مستوى الوظائف 3

يح لما تتضمنه ھذه الاستراتيجيات بمستوياتھا الثلاث:ـوفيما يلي توض :ـى المنظمةعلى مستو الإستراتيجية

المستوٮوالدورالاستراتيجي الذي ھم المدراء الإستراتيجيون في إن المدراء التنفيذيون الاستراتيجيات لعموم المنظمة ويتضمن ريقومون به من خلال امتلاكھم الرؤيا الشاملة لتطوي

بھا التي ينبغي القيام الإعمالالمنظمة وتحديد وأھدافھذا الدور في تعريف رسالة التي تم تالاستراتيجياوصياغة وتنفيذ الأقسامالموارد اللازمة بين مختلف صوتخصي

0إقرارھا :ـالاستراتيجية على مستوى وحدة الأعمال

عمال بتحويل الأھداف العامة تسعى الإدارة الإستراتيجية على مستويات وحدات الأ محددة للتنافس لكل وحدة من وحدات النشاط وتختلف تللمنظمة إلى استراتيجيا

الاستراتيجيات لوحدة الأعمال وتتعدد تبعاً لاختلاف وحدات الأعمال الإستراتيجية للمنظمة ، العليا الإداراتعلى عاتق مدراء الأعمالوحدات إستراتيجيةوصياغة إعدادتقع مسؤولية

ارة العليا ومدراء وحدات الأعمال الإستراتيجية للقيام بأعدادھا وعرضھا على فريق الإد 0لمناقشتھا وإقرارھا

)8 ( ـالإستراتيجية على مستوى الوظائف:

نشاطمتميز

السياسة الجيدة

خبرة ومعرفة

نحو دفع الهدف

حاطة إجيدة

لوظيفيةبالاعمال التفصيلية للاسترتيجية ونطاق اعمالھايتسم ا الأقساميقوم مدراء المحددة مثل( الأفراد، المحاسبة، التمويل، البحث والتطوير، والوظائف الأعمالبالتركيز على

الموارد البشرية ) والدور الاستراتيجي في ھذا المستوى اقل مدى مقارنةن يبقى المھم ھو امتلاكھم القدرة على ولك الإعمالمستوى وحدة أو لالمنظمة ككمع مستوى

المتخذة على صعيد المنظمة اومستوى وحدات الأعمال وخلق حالة من تنفيذ الاستراتيجيات 0)16(التكامل بين المھام والأعمال داخل الوظيفة الواحدة

بشكل تعمل إنوبالرغم من تعدد الاستراتيجيات واختلاف مستوياتھا لكنھا ينبغي ل ومتفاعل من اجل تحقيق التوجه الاستراتيجي الذي ينشد الوصول الميزة التنافسية متكام

0للمنظمة ويكفل تحقيق رسالتھا وأھدافھا النھائية

:ـمكونات الإدارة الإستراتيجية رابعاً:ـمن خلال النموذج الوصفي لمكونات الإدارة الإستراتيجية يتبين إن ھناك تأثيرا متبادلاً على إستراتيجيتھاالعليا بصياغة الإدارةبعد ذلك تقوم الإستراتيجية الإدارةمكونات بين

والمستويات الوظيفية وان متخذي القرار لصياغة الإعمالمستوى المنظمة ووحدات وان الآخرون الأعلىعلى مستوى المنظمة ھم المدراء التنفيذيون والمدراء الإستراتيجية

للوحدة الأعلىعلى مستوى الوحدات تتخذ بواسطة المدير تيجيةالإسترااغلب القرارات ھم متخذي القرارات على المستوى الوظيفي إنالتنفيذيين الرئيسين في حين ءوالمدرا

0مدراء الأقسام أو الوحدات الإدارية كالقسم المالي والإفراد والبحث والتطوير والمحاسبة مكونات الأكثر صعوبة في الإدارة الإستراتيجية إذإن تنفيذ الإستراتيجية يعد احد ال

تستوجب تھيئة آلية تتضمن وضع خطط وسياسات لتخصيص الموارد وبناء ھيكل تنظيمي 0ملائم ومستوى عالي من الثقافة التنظيمية وتنمية القيادات الإدارية

لتي تظھر ھي ا الإستراتيجيةعملية الرقابة إنومن خلال النموذج الوصفي نلاحظ في النموذج من اجل تحسين الأداء كل المراحل أولتعديل بعض الأداءنتائج للإدارة

وتأخذ الرقابة الإستراتيجية إبعادھا من خلال التغذية العكسية التي تربط الرقابة الإستراتيجية وكما نبين بالنموذج الوصفي لمكونات الإدارة الإستراتيجية 0بالمكونات الأخرى للنموذج

أدناه :ـ

)9 (

النموذج الوصفي لمكونات الإدارة الإستراتيجية

)10 (

الاختيار الاستراتيجي

التحليل الاستراتيجي عوامل البيئة الداخليةل

تحديد الموقف الاستراتيجي

التحليل الاستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية

التوجه الاستراتيجي ( رسالة المنظمة وأھدافھا)

الاستراتيجيات على المستوى الكلي للمنظمة

الاستراتيجيات على مستوى وحدات المنظمة

الاستراتيجيات الوظيفية

التنفيذ الاستراتيجي

الرقابة الإستراتيجية

الصيــاغــــــة

الإستراتي

جية

البدائل الإستراتيجية

لعكسيةالتغذية ا

التغذية العكسية

التغذية العكسية

الفصل الثان

)11 (

ـرسالة المنظمة: أولا:ـتحتل الرسالة مكانة كبيرة لتحقيق غايات المنظمة وأھدافھا لكنھا تحتاج للتفاعل مع يئة كبيرة جداً وتعتبر الرسالة دليلاً لعمل الإفراد والأقسام في المنظمة إذ من خلالھا ب

0 )17(يتمكنون من العمل باستقلالية لتحقيق الأھداف التنظيمية الشاملة

التوجه الاستراتيجي

ةـة المنظمـرسال

أهمية وأنواع أهداف المنظمة

الأهداف والاستراتيجيات

رسالة المنظمصياغة وأهدافهاال مؤثرةوالعوامل

تتصف الرسالة بمايلي:ـ أنويجب 0ـ الشمولية والعموم 1 0 )18(م تتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة والواضحة الفھ أنـ 2 0أعمالھا ونشاطاتھا مـ أن تكون من فقرة واحدة يصف كينونة المنظمة وأھ3

ويجب نشر رسالة المنظمة على الأفراد العاملين فيھا من جھة والمتعاملين معھا 0من جھة أخرى

وبناءاً على رسالة المنظمة تتحدد غاياتھا الأساسية وتصاغ أھدافھا الرئيسية على لف الفترات الزمنية ويمكن توضيح ذلك بالشكل التوضيحي التالي:ـ مخت

الغايات)(

الأھداف)(

من التفكير تاج الملموسالرؤيا ھي الن إن أعلاهويتضح من الشكل التوضيحي مالاستراتيجي والرسالة نتاج الرؤيا لما توقعته المنظمة للمستقبل وعلى ضوئھا يت

0بناء الغايات التي تمكن المنظمة من تحقيق أھدافھا المرسومة وتمثل الرسالة مرشداً وموجھا وحافزاً للإفراد العاملين من اجل زيادة كفاءة أدائھم

0عيار لتقييم الأداء الكلي للمنظمة إضافة لاستخدامھا كميعرف أھداف المنظمة المطلوب تحقيقھا والتي في ضوئھا نمدير أيجب على كل

0الأھداف تتحدد المسؤوليات الواجب القيام بھا لغرض انجاز تلك

)12 ( :ـ ومن خصائص الرسالة الناجحة

أن تكون عليه مستقبلاً بصورة بر الرسالة عن فلسفة المنظمة وما ترغـ تعب1 0شاملةوواقعية

0ـ تتطابق الرسالة مع غايات المنظمة وأھدافھا الإستراتيجية 2 مع الأھداف موالسياسات وبما ينسج توضع الاستراتيجيا ضرورة ،ـ الانسجام 3

الرؤيا ورسالة المنظمة

0على مستوى المنظمة البيئة الداخلية والخارجية ةأن تأخذ الرسالة بنظر الاعتبار طبيع ـ التكيف ، ينبغي4

0التي تعمل فيھا المنظمة وماتتوقعة مستقبلاً بكيفية تحقيق ـ التوصيف الفعال ، يجب أن تتسم الرسالة الناجحة بتوصيف دقيق5

0عبر الأعمال والأنشطة التي تؤديھا 0 المرغوبة لأھدافھاالمنظمة التكامل ،تتمثل الرسالة الناجحة بقدرتھا على خلق حالة من التكامل بين أجزاءـ 6

0المنظمة ومكوناتھا 0ـ إمكانية تحقيق أھداف المتعاملين من المنظمة 7 0ـ القدرة على تحقيق المسؤولية الاجتماعية 8 مجتمعيتلاءم مع قيم وظروف ال اـ القدرة على ترسيخ قيم ومعتقدات المنظمة بم9

0قيق الميزة التنافسية للمنظمة حالقدرة على ت0بزمان ومكان معين 0الماضي في اعتبارھا وتأخذالمستقبل إلىـ تتطلع الرسالة 10

ـ: أهمية وأنواع أهداف المنظمة ثانياً:ـل الأھداف ھي النتائج التي تسعى المنظمةالى تحقيقھا عبر الأنشطة والمھام والأعما

ة في )19(0التي تؤديھا ة للمنظم ائف مھم ه من وظ ا تحقق داف بم وتكمن أھمية وضع الأھ الجوانب التالية :ـ

الإستراتيجية على مستوى المنظمة وعلى مستوىالعليا في وضع الإدارةـ تساھم 1 0وحدة الأعمال وعلى مستوى الوظائف

ي تعمل فيھا ولإثبات شرعيتھاـ تساعد الأھداف على تعريف المنظمة بالبيئة الت2 )20( 0إلى حد كبير عتجاه الحكومة والمجتم

ـ تعد مرشداً لاتخاذ القرارات وتعد مرشداً للإدارة العليا في اتخاذ القرارات الملائمة3 0وبما يتناسب مع الموقف الذي تواجھه

ت للأفراد والأقسامـ تساعد الأھداف الإدارة العليا في تحديد السلطات والمسؤوليا4 0وتحديد ادوار ومراكز الأفراد في الھيكل التنظيمي للمنظمة ـ تزود الأھداف معايير لتقييم الأداء التنظيمي أي وضع صيغ اومقاييس كمية كلما 5

)21(0أمكن ذلك نحو تحقيق الغاية في اطارزمني يتناسب وإمكانية تحقيق الأھداف 0موسةاكثر من الغاية أو الرسالةـ الأھداف ھي مرامي مل6 0ـ تساھم في تحديد طبيعة العلاقات السائدة بين الأقسام والأفراد في المنظمة 7

)13 (

ـأنواع الأهداف: يمكن إجمالھا بمايلي:ـھناك عدة تصنيفات وأنواع للأھداف

:ـ ھدف واحد وأھداف متعددةـ 1 حسب حجم أھدافتقتصر بعض المنظمات في نشاطھا لتحقيق ھدف واحد اوعدة ونشاطات المنظمة فالمنظمات ذات الحجم الصغير لھا ھدف واحد تسعى لتحقيقه

0وكلما زاد حجم المنظمة تعددت أھدافھا :ـ داف فعليةأھداف رسمية وأھـ 2 تقارير عبر وسائل نتتمثل الأھداف الرسمية بما تنشره المنظمة للجمھور م

تخصيص الموارد يالإعلام والصحافة أما الأھداف الفعلية فھي قدرة المنظمة ف 0تحقيق الغايات التي تسعى إليھا المنظمة لوإدارة الأنشطة والمھام بما يكف :ـ وأھداف طويلة الأجل لأجلاقصيرة أھدافـ 3

تقسم المنظمات أھدافھا حسب الزمن فبعض الأھداف يستلزم تنفيذھا فترة قصيرة 0اومتوسطة والأخرى يستلزم التنفيذ اوقاتاً طويلة الأجل

:ـ أھداف كلية وأھداف وظيفيةـ 4 على المستوى أومة للمنظ يالمستوى الكلعلى أما أھدافھاتعمل المنظمة لتحقيق

مثل ( الإنتاج ،عدد العاملين) الكلية تتمثل بحجم ونمو المنظمة فالأھدافالوظيفي الوظيفية ينبغي على المنظمة تحديدھا وانجازھا مثل ( الموارد، أھدافوھناك 0، التكنولوجيا، البحث والتطوير المالية، الموارد البشرية

ــــستراتيجيات :ـ الأهداف والاثالثاً : إن الأھداف تنبع من الرسالة مما يتطلب من الإدارة الاستراتيجيةالفعالة التركيز

داف والمنظمة ـاء الأھـالواضح في بن اعلى قراءة نص الرسالة لمعرفة قوتھا وضعفھا وفھمھيجيات نحو ه الاستراتـات وتوجيـد النشاطـى تحديـالتي تفھم الرسالة بوضوح تكون قادرة عل

ومحددة ودقيقـة تستطيـع واضحة الأھدافتنفيذھا ، وكلما كانت ، يرى الكثير ورسالة المنظمة أھدافالعليا وضع الاستراتيجيات الكفيلة لتحقيق لإدارةا

من المتخصصين ضرورة الفصل اوالتمييز بين الأھداف والاستراتيجيات بالرغم من القول بان الاستراتيجيات ھي ليست الأھداف بل وليدة العلاقة المتلازمة بينھما أي يمكن

0منھا إلىليس الغرض منھا تحويل رسالة المنظمة الإستراتيجية الإدارةمھمة عملية إن سواء كانت على الأھدافلكنھا تساھم في خلق الاستراتيجيات لتحقيق تلك طمحددة فق أھداف

وتحديد السياسات والإجراءات المطلوبة ى الوظيفيعلى المستو أممستوى المنظمة الكلي للتنفيذ ويشترك جميع المدراء في عملية وضع أھداف محددة وقابلة للقياس ومحاولة تھيئة

مناخ تنظيمي يضمن عمل المنظمة وإدارتھا في الاتجاه الصحيح وبما 0يحقق غاية ورسالة المنظمة

)14(

: عاً هدافها راب مة وأ سالة المنظ صياغة ر ـ والعوامل المؤثرة فيهما :ـ

الإستراتيجيون ( المدراءتصاغ من قبل المدراء وأھدافھارسالة المنظمة إن

التنفيذيون) وتمر رسالة المنظمة وأھدافھا بعدة مراحل عند صياغتھا ھي :ـ 0محددة ـ تكون رسالة وأھداف المنظمة غير1

0ـ وجود رسالة وأھداف ذات عمومية (مكتوبة وغير مكتوبة)2 0ـ أن تتسم رسالة المنظمة بالتحديد 3 0ـ وضع أولويات للرسائل والأھداف المتعددة والمحددة 4

الميادين التي ينبغي أخذھا بنظر الاعتبار عند صياغة رسالة المنظمة ( دركر)لقد حدد العالم )22(ـ ھي : وأھدافھا

0ـ قدرة المنظمة على الحصول أو استخدام الموارد بكفاءة 1 0ـ اھتمام المنظمة بالابتكار أو التجديد 2 ـ تقييم مستوى أداء الأفراد والأقسام ووضع المعايير الموضوعية للتقييم من اجل 3

0إدارتھم لإعمالھم قتطوير طر 0في إشباع حاجات المجتمع ـ المسؤولية الاجتماعية ودور المنظمة4

سب المنظمات التي يكون ھدفھا تحقيق الربحاوالميادين التي حددھا العالم (دركر) تن عند تحديد رسالة وأھداف العوامل مع المنظمات غير الھادفة للربح أو الإبعادتلك مولا تنسج

0منظماتھم سيةتمثل قيود على صياغة رسالة كلويك) أربعة عوامل اساوحدد العالمان(جوش

)23(المنظمة وأھدافھا تتمثل في :ـ بھا من المتعاملين معھا من اجل قوى البيئة الخارجية المحيطة على المنظمة تحليل

0أخذھا بنظر الاعتبار عند صياغة الرسالة والأھداف وارد الشركة على المنظمة تحليل قوى البيئة الداخلية المحيطة بھا والتي لھا علاقة بم

0 للمنظمات الأساستشكل لأنھايجب إن تكون للإدارة العليا في المنظمة نظام قيم فعال

، وبما إن الإدارة العليا تمتلك موقعاً فريداً في أي منظمة حيث تحتل 0القمة وبالتالي فأنھا تؤثر على صياغة رسالة المنظمة وأھدافھا وتحديد مستقبلھا نظمة من العوامل المؤثرة في صياغة رسالة وأھداف المنظمة وھو الم خيعتبر تاري

إدراك الإدارة لتطوير ماضي المنظمة والحفاظ على قيمھا الفعالة وتطويرھا بما 0يتناسب والتطورات السريعة التي تحدث في المجتمع

لقوى العليا في جميع المنظمات لايمكنھا الاعتماد على ا الإداراتومن ذلك يتضح بان بل لابد من جعل رغبات وحاجات المنظمة وأھدافبمفردھا في بناء رسالة الإدارية

0أساسية في صياغة رسالة المنظمة واھدافھا لالمتعاملين مع المنظمة كعوام ويمكن تحديد العوامل المؤثرة على رسالة وأھداف المنظمة بالرسم التوضيحي التالي:ـ

)15(

رسالة فوأهدا

المنظمة

القوى في البيئة

الخارجية

القوى في البيئة

الداخلية

داف إن ات الأھ ات وحاج ق رغب ي تحقي اھم ف ك التي تس ة ھي تل ة للمنظم الفعالع رافجمي ن الإط ف م ات والمواق ك الجھ تلاف تل النظر لاخ ة وب ع المنظم ة م المتعامللجميع المنظمات لذلك حالفعالة تصل ھدافالأفلا توجد وصفة جاھزة من لأخرىمنظمة

د دافينبغي على المنظمة تحدي الة وفلسفة الأھ ع رس ا ينسجم م ة مبم جھة نالمنظم 0وحاجات الجھات المتعاملة معھا وقدرة الأھداف على التحقق من جھة أخرى

)16 (

قيم الإدارة العليا

التطور التاريخيللمنظمة

الفصل الثالث

الاستراتيجيات الوظيفية

)17 ( ـ:مفهوم الاستراتيجيات الوظيفية أولا:ـ

ى مستوى انسجاماً مع رسالة المنظمة و أھدافھا وتطابق الاستراتيجيات العامة علال والتي ي عالمنظمة م دات الأعم ى مستوى وح ة عل تراتيجيات المتبع ا الاس نبغي معھ

ي اصياغة استراتيجيات وظيفية ھدفھ ال وظيف ل مج ىتعظيم المخرجات في ك أقصى إلة تحسين حد ممكن ال وظيفي بغي الأداءوالعمل على تجميع الأنشطة المختلفة لكل مج

ث ة حي دراء اليقظ ى الم ة إنوينبغي عل الات الوظيف ي مج ة بعضھا ف ددة ومتداخل متعة بمفردھبعض وھذا يعني انه لايمكن ة معين تراتيجية وظيفي زل عن اوضع إس أو بمع

رى ائف ، ي ين الوظ ا ب ات فيم داخل العلاق وة وت بب ق رى بس ة الأخ الات الوظيفي المج

ات إستراتيجي واردأدارة الم

البشرية

إستراتيجية البحث والتطوير

احثون ة إنالب تراتيجيات الوظيفي ائف رئيسية الاس ى وظ مونھا إل الة فيقس حسب الأصة(التخطيط وا ائف الإداري ب الوظ مونھا حس رون يقس ة وآخ ائف ثانوي يم ووظ لتنظ

ة الأنشطةحسب آخرونوالتوجيه والرقابة) في حين قسمھا اج الرئيسية للمنظم (الإنت 0والتمويل والموارد والأفراد والبحث والتطوير

ــ ــوارد ـ ثانياً: ــتراتيجيات أدارة الم اس البشرية:ـــ

ات التخطيط لاحتياج ية ك طة رئيس رية أنش وارد البش ائف إدارة الم من وظ تتضوارد ا أتھم الم ل ومكاف ي العم واقعھم ف د م راد وتحدي ين الأف تقبل وتعي ي المس رية ف لبش

0وتقييم أدائھم وتطورھم من اجل استخدام أكثر فاعلية للموارد البشرية للموارد البشرية ھو بناء قوة عمل قادرة على إستراتيجيةإن الھدف الرئيسي لاستخدام

دة ، )24(أھداف المنظمة الإستراتيجية تحقيق وارد البشرية ع وتشمل استراتيجيات الم استراتيجيات فرعية أھمھا :ـ

والأنشطةـ إستراتيجية التخطيط لاحتياجات الموارد البشرية لجميع المجالات 1 التخطيط وأنواعالرئيسية للتخطيط ومصادر الحصول على الموارد البشرية 0 القصير أوالمتوسط أو الأجلطويل من هجيات المتعلقة باختيار وتعيين الموارد البشرية وما تتضمنـ الاستراتي2 قواعد أساسية أھمھا تحديد مصادر الأفراد والالتزام بالشروط المطلوبة لكل 0وظيفة وتطبيق إجراءات الاختيار ومراحله للمفاضلة بين المتقدمين للتعيين طوير وتدريب مھاراتـ استرتيجية التدريب وھي الاستراتيجيةالقادرة على ت3 إبعادالتدريب إستراتيجيةعملھم وتتناول أداءكفاءة ةالعاملة وزيادالقوى ووضع نظم ذات كفاءة تحديد وحصر الاحتياجات التدريبية أسلوبمنھا عديدة

عالية للتدريب وتحديد مفاضلة بين التدريب داخل المنظمة وخارجھا وإعداد قييم فاعلية التدريب وضرورة ربط نتائج التدريب بترقيةالمدربين وضرورة ت 0)25(الموظف ـ إستراتيجية متعلقة بالنقل والترقية للإفراد والعاملين وكذلك تحديد الاستراتيجيات 4

كفاءة أدائھم ةنحو زيادودورھا في دفع العاملين والمكافآت بالأجور المرتبطة ) 18( 0لعملھم اھو مخطط 5 ع م ه م م ومقارنت ة أداء عملھ ـ إستراتيجية تتعلق بتقويم أداء العاملين لمعرف

ا د عناصر قي تقبلاً وتحدي ا مس ل تصحيحھا وتلافيھ ن اج ات م د الانحراف اءة سوتحدي الكفد الاستخدامات نوتحديد الأھمية النسبية لكل عنصر م م تحدي عناصر قياس الكفاءة ومن ث

0المختلفة لنتائج قياس الكفاءة

ـ إستراتيجية البحث والتطوير :ـــثالثاً:د تراتيجيةتعتم ونين إس د مك وير اح ث والتط يينالبح ة أساس تج والخدم ن المن ل م لك

وير ة البحث والتط ىوتشير عملي ي تق إل ة الت ة والبحثي ود العلمي ةالجھ ى ود في النھاي إلادة ة وزي ل من الكلف ى التقلي ة وتھدف أيضا إل تحسينات أو إبداعات في مخرجات المنظمث تراتيجية البح اد إس ات اعتم ع المنظم ى جمي ي عل ة وينبغ اءة عالي ة بكف د المالي العوائ

والتطوير لأھميتھا في إحداث تغيرات تمكن المنظمة من مواكبة التطورات الحديثة في كافة تطيع ا ة وتس ية للمنظم زة التنافس ق المي ي تحقي ھم ف الي تس ة وبالت ل كلف الات وبأق لمج

ات إلى المنظمات من تحديد دور البحث والتطوير من خلال قياس نسبة التغيير في المخرج 0نسبة التغيير في المدخلان وناتج العملية مقسوماً على الاستثمار في البحث والتطوير

)19 (

الفصل الرابع

الرقابة الإستراتيجية

مفهوم وأهمية الرقابة الإستراتيجية

)20(

ـ مفهـــوم وأهميـــة الرقابـــة أولا :ـــ الإستراتيجية :ـ

رة في نموذج الإدارة الإستراتيجية الت ة الأخي ن يتمثل الرقابة الإستراتيجية المرحل تمك للخيار الاستراتيجي ومدى النجاح في ذلكتطبيقھا جالمنظمة من معرفة نتائ

تراتيجي روتشكل الرقابة الإستراتيجية جزءاً أساسيا من وظيفة المدي ل في الاس التي تتمثة اطات المختلف ويم وتحسين النش ة وتق انجاز الأنشطة كما خطط لھا، فھي تتضمن ( مراقب

ى الانحر ا التعرف عل الي يمكنھ ة) وبالت ل المنظم دوث التي تحدث داخ ة الح ات المحتمل افب ت المناس ي الوق ة والصحيحة ف راءات الملائم اذ الإج تراتيجي اتخ دير الاس نى للم ليتس

0لضمان سير الإستراتيجية بالاتجاه الصحيح من خلال المحاور التالية :ـ الإستراتيجيةالرقابة وأھميةولتوضيح مفھوم ـ :مفهوم الرقابة الإستراتيجيةـ 1

الأھداف د بالرقابة الإستراتيجية ( تحديد مدى قدرة المنظمة على تحقيقيقص

العلاقة بين مستويات الإستراتيجية والرقابة

الإستراتيجية

مستلزمات تحقيق الرقابة الإستراتيجية

وم ومراحل التدقيق مفه الاستراتيجي

الإطار العام لخطوات الرقابة الإستراتيجية

مشكلات الرقابة الإستراتيجية

والغايات بنجاح وإذا كانت ھذه الأھداف ممكنة التحقق كما خطط لھا، وان من مھام 0 )26(الرقابة إعادة تكييف إستراتيجية المنظمة لتحسين قدرتھا على تحقيق أھدافھا

ھا (النظام الذي يساعد الإداريين على قيامھم بتقييم مدىويعرفھا ( الحسيني) بأن التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أھدافھا وفي تحديد بعض مجالات التنفيذ

0 )27(التي تحتاج إلى عناية اكبر فھا بشكل مبسط بأنھا ( نوع خاص من رقابة المنظمة التي تركز على يويمكن تعر

من أنھا تعمل بالشكل الصحيح دقويم عملية الإدارة الإستراتيجية للتا كمراقبة وت 0)28(وضمان تحقيق النتائج التي سبق التخطيط لھا

ومفھوم الرقابة من خلال الموازنة فالرقابة الإستراتيجيةويجب التمييز بين الرقابة ويمكن تحديد انب الموازنةسعة وشمولية مما ھي عليه من جو أكثرھي الإستراتيجية

)29(نقاط المقارنة بينھما بما يلي:ـ

الرقابة من خلال الموازنة

الرقابة الإستراتيجية

الفترة الزمنية سنة فاقلـ 0

الفترة الزمنية تتراوح ـ بين عدة

سنوات وأآثر من 0عشرة سنوات

المقاييس آمية فقط ـــ ـ0

0 المقاييس آمية ونوعيةـ

الترآيز على الأنشطة ـــ ـ الداخلية في

0 المنظمة

الترآيز يشمل داخل وخارج ـ المنظمة

0 ( البيئة الخارجية) ــــ فعالية المعالجة بعد

انقضاء فترة الموازنةـــــ المعالجة تتم أولا

0بأول

)21 ( )30(من الرقابة ھي :ـ أنواعوجود ثلاثة إلى( جونسون و جولس) أشاروقد :ـالرقابة الإدارية 0م من خلال الرقابة على الأنظمة والقوانين والإجراءات وتت ــالرقابة الاجتماعية:ـ

0مجموعات تتم من خلال تأثير الثقافة على سلوك الإفراد والو ـ الرقابة الذاتية: 0وھي الرقابة التي يمارسھا الأشخاص على سلوكھم الشخصي أهمية الرقابة الإستراتيجية:ـــــ 2تبرز أھمية الرقابة الإستراتيجية في كونھا وسيلة فعالة تزيد من قدرة الإدارة على

سبب التغيرات المستمرة تعديل خياراتھا الإستراتيجية بصورة مستمرة وذلك ب 0)31(في المتغيرات البيئية المختلفة أي القيام بعمليات التقويم والرقابة باستمرار

0)32(وقد طرح (بينيت) أغراضا ابعد للرقابة الإستراتيجية ھي :ـ 0ـ تسھيل إدارة التغيير 2 0ـ تحسين الكفاءة التشغيلية 1 0مة ـ تطوير الثقافة العامة داخل المنظ3 0ـ المساعدة في تطبيق طرق الإدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة 4

الأكثراستخدامھا أماكننظام الرقابة الفعال سوف يتمكن من نشر الموارد في إن عن المنظمة وتوليد معلومات شاملة إرجاءفي الإدارةمھارات أوكفاءة وتوزيع خبرات ويمكن توضيح دور الرقابة الإستراتيجية 0 فعالية الوحدات الثانوية :ـبالشكل التوضيحي التالي

)22( ـثانيــاً العلاقــة بــين مســتويات الإســتراتيجية :

:ـستراتيجيةالإ والرقابة )33(تصنف الرقابة الإستراتيجية إلى ثلاثة مستويات ھي:ـ

:ـالرقابة على المستوى الاستراتيجيـ 1 تھدف إلى أحكام الرقابة على الاتجاه الاستراتيجي العام للمنظمة نحو المستقبل 0وعلاقتھا مع المجتمع التي تخدمه المنظمة ــالرقابة على المستوى التكتيكي:ـ 2

نتھدف إلى أحكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط الإستراتيجية والتاكدم 0مطابقة الأداء مع الأھداف الموضوعة ـالرقابة على المستوى التشغيلي :ـ 3

0تھدف إلى إحكام الرقابة على النشاطات والخطط قصيرة الأمد

الرقابة الإستراتيج

ية

رسالة وأهداف

لمنظمةا

البيئة الكلية

بيئة الصناعة

النتائج النوعية

ةيوالكم

صياغة الإستراتيجي

ة

تنفيذ الإستراتيجي

ة

ي) رى( المغرب ع م أن وي ى جمي ة عل ون الرقاب تويات تك تراتيجيةس ن الإس دءاً م بتراتيجية ة الإس ة للمنظم ى الكلي ولاً إل ال ووص دات الأعم تراتيجيات وح روراً باس وم

ى ة إل الإستراتيجية الوظيفية أو التشغيلية ويبين الشكل التوضيحي التالي حاجة المنظملثاني والى الرقابة الإستراتيجية في المستوى الأول والى الرقابة الإدارية في المستوى ا

:ـ )34(الرقابة التشغيلية في المستوى الثالث ـــة( ـــتراتيجية المنظم ـــات ( )إس عملي

)المراجعة والمراقبة

)23(

ثالثاً:ـ مستلزمات تحقيق الرقابة الإستراتيجية:ـ

وسياستھا بصورة دقيقة وواضحة تيجيتھاوإستراتحدد المنظمة رسالتھا إنيجب 0ملائمة وأكثربشكل واضح إجراءاتھاوتخطط

أمور مھمة ةلذلك فان تحقيق الرقابة الإستراتيجية يتطلب الأخذ بنظر الاعتبار عد )35(منھا :ـ

الحد الأدنى من المعلومات اللازمة لإعطاء صورة ىاقتصار نظام الرقابة علـ 1 0لأحداث حقيقية عن ا

0والنتائج الھامة الأنشطةوالكمية ومتابعة ةبناء بعض المقاييس النوعيـ 2 الإجراءاتمراعاة عنصر الزمن في نظام الرقابة لكي يمكن اتخاذ ـ 3

0التصحيحية في الوقت المناسب 0شمولية نظام الرقابة للمدى القريب والمدى البعيد ـ 4

الرقابة والمراجعة الإستراتيجية

الرقابة الإدارية

الرقابة التشغيلية

إستراتيجية المنظمة

استراتيجيات وحدات الأعمال

الإستراتيجية الوظيفية والتشغيلية

النتائج خارج مناطق السماح علتدخل في حالة وقواكتشاف الاستثناءات واـ 5 0المحددة

التوجه نحو مكافاءة النجاح بدل معاقبة الفشل للوصول إلى معدلاتـ 6 0الأداء المطلوبة

إن المستلزمات التي يجب تبنيھا بوصفھا مبادئ عامة عندويرى (بينيت) 0 )36(تكوين نظام الرقابة ھي :ـ ـ تركيز الرقابة على المتغيرات الرئيسية والتي تكون حاسمة في تحديد نجاح 1

0أو فشل المنظمة 0ـ تسليم التقارير المتصلة بنواحي الأداء 2 0ـ توليد تغذية عكسية مبكرة عن المشاكل 3 يراقب أنـ ينبغي إن يكون نظام الرقابة نفسه موضوع للرقابة أي يجب 4

0بانتظام 0تكون جاھزة أنيتوجب يـ التأكد من معلومات الرقابة الت5 0ـ المرونة الكافية لآلية الرقابة لكي تعمل بكفاءة حتى لوتم تبديل الخطط 6

د جعل التحسينات المستمرة إن ات ق ات المعلوم ةالتطور السريع في تقني لأنظمبناً من خلال القدرة على التزود ممك أمراالرقابة في الوقت المناسب ةبالتقارير المناس

د من لاستخدمالمناسبين ولكن لسوء الحظ وللأشخاص ل العدي ة من قب بصورة مثالية يالسريعة التالمنظمات في الدول النامية وان التغيرات يشھدھا العالم جعل من الرقاب

0مة أساسي لنجاح أية منظ مطلب الإستراتيجيةا من تم توجيھھ إن المعلومات المتولدة من أنظمة الرقابة يجب أن تكون مھمة لي

اه ام والانتب ى الاھتم ة عل ة الرقاب قبل أعلى مستويات الإدارة مع ضرورة حصول عملي 0المستمر من قبل المدراء في كل مستويات المنظمة

ليعطي صورة حقيقية عن مايحدث ، إن نظام الرقابة الاستراتيجي يجب أن يصمم ويحتاج إلى أن يُكون فعل موجه أكثر من معلومات موجھه ويجب أن

)24 ( تلمة وضرورة أن ات المس ة بالمعلوم ة عالي ق ثق يساھم في تكوين الفھم الواضح ويخل

د ام المعق د فالنظ ر مقي ه يكون بسيط وغير مربك وغي ك الأشخاص وفاعليت اً مايرب غالب 0تكون بفائدته وليس بتعقيده

ــــ ـــل رابعاً: ـــوم ومراح ـــدقيق مفه الت

الاستراتيجي :ـ سيتم تناوله من خلال :ـ الاستراتيجي دقيقلتوضيح الت

:ـمفهوم التدقيق الاستراتيجيـ 1

انظمة وسياساتھالميعرف التدقيق بأنه ( التقويم النظامي لفعالية استراتيجيات 0)37(وإجراءاتھا الإدارية ) إما التدقيق الاستراتيجي فھو نوع أوسع واشمل من تدقيق الإدارة الذي يزود

الأھدافبتقدير شامل للحالة الإستراتيجية الكلية ،فھو لايصف فقط كيفية صياغة اكيفية تنفيذھ أيضال ب إستراتيجيةوالاستراتيجيات والسياسات كقرارات

والإجراءات ، لذلك فالتدقيقوتقويمھا والسيطرة عليھا بالبرامج والموازنات الاستراتيجي يمكن المدير من فھم أفضل الطرق التي تتداخل بھا المجالات 0 )38(الوظيفية المتنوعة والأسلوب الذي يساھم به في تحقيق رسالة المنظمة

قيق الاستراتيجي المستخدم في تقويم الإستراتيجية ينجز من قبل ثلاثالتد إن مجموعات ھي ( المدققون المستقلون ،ومدققوا الحكومة ،والمدققون الداخليون )

من درجة المطابقة بين ماھو متحقق مقارنة التحقق إلىوالتي تھدف في النھاية 0 )39(لى المستخدمين المھتمين بالمعايير الموضوعة وإيصال ھذه النتائج إ

ويغطي التدقيق الاستراتيجي الجوانب الرئيسية لعملية الإدارة الاسترتيجية ويضعھا في إطار عمل اتخاذ القرار والذي يتكون من ثمان خطوات مترابطة :ـ )40(ھي

فالعائد على الأھدا وفق مؤشر يالمنظمة الحال أداءأ ـ تقويم نتائج 0 توالاستراتيجيا

0ب ـ فحص أداء المديرين الاستراتيجيين وتقويمه بالمنظمة 0ج ـ مسح البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف

د ـ تحليل العوامل الإستراتيجية لتحديد مناطق المشكلات ولمراجعة وتعديل مھمة 0 المنظمة والأھداف حسب الضرورة

0ھـ إيجاد واختيار أفضل إستراتيجية بديلة في ضوء عملية التحليل 0و ـ تنفيذ الاستراتيجيات المختارة من خلال البرامج والميزانيات والإجراءات 0ز ـ مسح البيئة الخارجية التي تحدد الفرص والمخاطر والتھديدات الخارجية فذة من خلال نظام مراجعة النتائج ورقابة ح ـ تقويم الاستراتيجيات المن

0النشاطات للتأكد من عدم تجاوز الحد الأدنى من الانحراف عن ماھو مخطط

)25( مراحل التدقيق الداخلي :ــ 2

مراحل عملية التدقيق الاستراتيجي تتطلب المرور بثلاثة إنيرى (صاموئيل) 0 )41(ھي:ـ المرحلة الأولى / التشخيص ويتضمن :ـ

ل الخطة الإستراتيجية والخطط أ ائق الرئيسية مث ـ الاطلاع على الوث التشغيلية

والترتيبات المنظمية والسياسات الرئيسية التي تتحكم بأنشطة المنظمة مثل 0اء تخصيص الموارد وقياس الأد

0والمالي لتحديد التباينات والانحرافات التشغيلي الأداءب ـ الاطلاع على المطلوبة وعمليات اتخاذ تج ـ المعرفة التامة للأدوار الرئيسية والمسؤوليا

القرارات الرئيسية والعلاقات الداخلية بين أعضاء الكادر الوظيفي ووحدات 0التشغيل

د ـ تحديد المضامين الإستراتيجية في التنفيذ المتمثلة بالھيكل التنظيمي ونماذج السلوك الإداري والثقافة التنظيمية السائدة وتحديد الأنشطة الداخلية 0والروابط الإستراتيجية

تحديد التصورات الداخلية والخارجية كاستطلاع وجھات النظر ودرجةھـ الإدراك عن طريق المقابلات المركزة والاستبيانات ومقابلة عينة منتخبة بدقة

من الجمھور الحالي والمحتمل ومصادر أخرى لفھم وجھة نظرھم اتجاه 0المنظمة

وـ تحديد أوجه الإستراتيجية التي تعمل بشكل جيد وصياغة الفرضيات 0تطوير مع تحديد كيفية إتباعھا وبأي ترتيب بخصوص المشاكل والفرص لل

المرحلة الثانية/ التحليل المرآز :ـ

ل وتتضمن اختبار الفرضيات الخاصة بالمشاكل والفرص للتطوير من خلال تحليتراتيجي ام الاس ات أو عناصر النظ ين مكون ة ب ات الداخلي د العلاق ددة وتحدي قضايا مح

ي يات ص ار الفرض ي اختب ياغة ويل ي ص اط الضعف ف ق بنق ا يتعل تنتاجات فيم اغة الاس 0الإستراتيجية والخلل في التنفيذ

المرحلة الثالثة /التوصيات :ـ

ا ات مواردھ وتتضمن وضع الحلول البديلة للمشاكل واختبارھا في ضوء متطلباومخاطرھا ق الأخرى والإجراءات ومكافأتھ ة للتطبي ك وضع تو القابل ي ذل صيات ويل

0معينة لتقديم خطة عمل متكاملة وقابلة للقياس لتحسين النتائج الإستراتيجية

)26 ( :ـ بة خامساً طوات الرقا عام لخ طار ال الإ

الإستراتيجية:ـتراتيجيةتكون الرقابة أنمن اجل ؤدي الإس ة وت ا الأغراضفعال المرجوة منھا لا ر بسلسل أنبد لھ ة اختلفت ةتم ة المتتابع دادھا الآراءمن الخطوات المنطقي في تع

0ولكنھا تصب جميعا في جوھر واحد يشكل التخطيط الأساس لعملية الرقابة فلا وجود للرقابة بدون خطة سليمة والتي

د أن تكون تشكل النقطة الأولى منھا ، فتحديد المعايير التي تتم الرقابة على أس اسھا لابھا ھل قياس ة ويس حة ومفھوم رات واض ايير ومؤش لال مع ن خ ة م ي الخط ودة ف موج

ذ ليتسنى فأنھاوبالتالي ات التنفي لإدارةتسھل عملية المقارنة بين معايير الخطة وبيان ل 0 )42(عن الخطة معالجة أي انحرافات

:)43(إن الرقابة تتكون من خمس خطوات ھي 0مامطلوب قياسه من عمليات التنفيذ والنتائج المراد مراقبتھا وتقويمھا ـ تحديد1 ـ وضع معايير الاداءالتي تتكون من تفاصيل الأھداف الإستراتيجية والتي تتصف2

0تقاس بموضوعية وثبات أنبالقدرة والقابلية على 0المحددة الأوقاتالفعلي في الأداءـ قياس 3 تطابق نتائج الأداء مدى ةالموضوعة لمعرفعلي مع المعايير الف الأداءـ مقارنة 4

0الفعلي مع الأھداف فان كانت متطابقة تتوقف العملية الرقابية ـ اتخاذ الإجراءات التصحيحية التي تتم في حالة عدم التطابق مع ضرورة تحديد 5

0أسباب الانحراف التوضيحي التالي:ـ ويمكن توضيح خطوات التقويم والرقابة بالشكل

( التغذية العكسية)

لا لا

نعم

)27(

إن اتخاذ الإجراءات التصحيحية قد يزيد من قلق المدراء والموظفين لذلك فان ومة الفردية االطرق للتغلب على المق أفضلالمشاركة في فعاليات التقويم ھي واحدة من

أفضل عند امتلاكھم إدراك معرفي بالتغييرات للتغيير يكون الأفرادتقبل للتغيير، فوإحساس بالسيطرة على الموقف والوعي بان الإجراءات الضرورية سيتم اتخاذھا

0 لتنفيذ التغييرات

:ـ سادساً:ـ مشكلات الرقابة الإستراتيجيةا تتضمت تراتيجية وم اس ل نواجه الرقابة الإس اً من قي ذي يشكل جانب لأداء ال

مھماً فيھا مشكلات عدة أھمھا مشكلتا الافتقار إلى الأھداف أو معاييرالاداء الكمية وعدم ات ام المعلوم ات الصحيحة في الوقت المناسب قدرة نظ وفير المعلوم ى ت ، فتوجه عل

تراتيجية وإھ ى الإس ة عل الھم المدراء نحو تحليل الآثار القصيرة الأمد للعمليات الحالي ما رارات الإستراتيجية كم ى الق رى عل ة والكب الآثار البعيدة الأمد ھو احد المخاطر الخفي

ان أسبابتدھور الابتكارات التكنولوجية وقد تعود إلى تؤدي اد ب ى الاعتق ھذا التوجه إلد د وق التوجه القصير الأمد ھو أكثر أھمية وبالتالي عدم تقدير أھمية التوجه البعيد الأم

تحديدمامطلوب قياسه

وضعمعايير قياسية للأداء

قياسالأداء الفعلي

ھل يتطابق الأداء

الفعلي مع المعايير

اتخاذ الإجراءات التصحيحية

توقف الرقابة

ب المدراء بإخضاع أنفسھم للتقويم البعيد الأمد أو ليس لديھم الوقت الكافي لھكذا لايرغ 0 )44(تحليلات

تبدال كلة اس اك مش دافوھن دما تصبح الأھ ي تحدث عن اعدة الأنشطةالت المسأھداف الأھداف ھي الأھداف نفسھا أو عند تعديل ھذه الأنشطة المساعدة لتحققلتحقيق

)45(وعين من المشكلة ھما استعاضة السلوك والقصور عن الأداء الأمثل أخرى وھناك ندلاً من إلىميل المدراء إلى الأولىتشير ، التركيز على السلوكيات التي يمكن قياسھا ب

بعالسلوكيات التي لايمكن قياسھا بسبب صعوبة وضع ايير ل ؤدي ضمع الانشطةمما ي 0 عيدعلى المستوى الب الأداءتدني مستوى إلى

د أما الثانية فھي ناتجة عن إنشاء مراكز مسؤولية منفصلة داخل المنظمة مما قيؤدي إلى ضعف التعاون بين الوحدات التنظيمية داخل المنظمة الواحدة وبالتالي التأثير

0السلبي على مستوى أداء المنظمة ككل تر ة الإس ه الرقاب اكل الأخرى التي تواج تج بسبب ومن المش ي تن اتيجية ھي الت

أ في تفسير الحكم الشخصي إلىخضوع عملية التقويم وبالتالي إلى زيادة احتمال الخطا إن عدم ا كم النتائج فالنتائج الباھرة للإستراتيجية الحالية قد لاتعني بالضرورة نجاحھة ك المنظم د تتمس ا فق رر لھ ية لامب ل شخص ى عوام ع إل د يرج ليم ق ويم الس التق

تراتيجيتھا الحالية ليس لأنھا الأفضل ولكن بسبب احتلال متخذھا الموقع القيادي في بإس 0 )46(المنظمة أو تاريخه أو مكانته

)28( 0)47( :ـمستويات الرقابة الإستراتيجية تتكون الرقابة الإستراتيجية من ثلاث مستويات ھي:ـ

0لمستوى الاستراتيجي ـ ا1 0ـ المستوى التكتيكي 2 0ـ المستوى التشغيلي 3 ة اج للمراقب ل التي تحت د العوام ة كتحدي دد من الجوانب المھم اة ع وھذا يتطلب مراع

ومن ثم التأكيد على أنظمة المعلومات الإستراتيجية التي اوتحديد المقاييس المناسبة لھ 0 تويات ومناطق المنظمةتكامل المعلومات في كل المس

ا وع أم د ن تراتيجي يع دقيق الاس دقيق أوسعالت مل من ت زود الإدارةواش ذي ي ال تكون من ثلاث مراحل ھي :ـيالكلية و الإستراتيجيةبتقدير شامل للحالة

0ـ التشخيص 1 0ـ التحليــل 2 0ـ التوصيـة 3

تكون نالمطلوبة لابد أوجه وبالدقة أكملى عل الإستراتيجيةولكي تنجز الرقابة وھي:ـ نتائج ايجابية إلىيؤدي إتباعھا ةمنطقية متسلسللھا خطوات

0ـ مراجعة العوامل الداخلية والخارجية التي تمثل أساسيات الإستراتيجيةالحالية1 لتشخيص طـ قياس الأداء ألمنظمي ليتم مقارنة مامنجز مع ماھو مخط2

0ات ومواقعھا الانحراف 0ـ اتخاذ الإجراءات التصحيحية 3

ب ة الإستراتيجية تتطل ولابد من الإشارة إلى وجود مشكلات تواجه عملية الرقاب 0حلول مناسبة من اجل تقليل أثارھا السلبية أو تجنبھا

ان الإجراءاتاتخاذ إن ذلك ف دراء والموظفين ل د من قلق الم التصحيحية قد تزية أفضلالمشاركة في فعاليات التقويم ھي واحدة من الطرق للتغلب على المقومة الفردي

ل ر فتقب رادللتغيي ون الإف ر يك لللتغيي تلاكھم أفض د ام التغي إدراكعن ي ب يرات معرفا يتم اتخاذھ راءات الضرورية س ان الإج وعي ب ى الموقف وال يطرة عل وإحساس بالس

0لتنفيذ التغييرات

)29(

ولكي نواكب التطور الھائل في الإستراتيجية الإدارةعن استعرضناه ما بعد كل :ـيتطلب منا وقفة حقيقية مع انفسنا لنسال السؤال التالي الأمرالعالم فان

إلى وضع الأھداف وبناء وھذا بالنتيجة سيقودنايكون ؟) إن( ماھو عملنا ؟ وماذا يجب قرارات اليوم لتحقيق نتائج الغد وھذا لايتم الامن خلال جزء عالاستراتيجيات والخطط وصن

من إدارة المنظمة وھذا ھو المستوى الإداري الذي يمكنه أن ينظر إلى العمل نظرة كلية كنه أن يوائم فيمكنه أن يصنع القرارات التي تؤثر على سائر الإعمال ذلك المستوى الذي يم

0بين أھداف واحتياجات اليوم واحتياجات الغد محاولة لمضاعفة وتعميق الاستفادة أنھاھو الإستراتيجية الإدارة ةجوھر عملي إن

منھجية ، وان وأصولمن خبرة وتجربة مالاستراتيجي الملھبما يجري في عقل المخطط الواقع بأھمية الموھبة والروح القيادية من خلال مانراه في إيمانا أكثر أصبحالمرء

تعوضھا كل علوم أنفلايمكن الأمورالناجحة فان عدمت ھذه الإدارةالملھمة التي تميز

اتمـالخ

الأرض ، فكثير مانجد مديرين في مواقع شتى درسوا الإدارة وعلومھا وأصولھا بل بعضھم ندما اسندت إليھم من القائمين على تدريسھا لغيرھم ولكنھم صاروا من افشل الناس ع

على الإستراتيجية والإدارةعلى وجه العموم الإدارةمھمة إدارة موقع من المواقع لذا فان وقواعد وھذا أصولتكون مجرد علم له إنوجه الخصوص فن وموھبة وبصيرة قبل

موھبة واستعداداً أكثرھو وضرورة ولكن الذي ينتفع بالعلم أھميةلاينفي ماللعلم من استفادة كل منھا حسب نوعية وإنمالاتستفيد بنفس الدرجة من الغيث كالأرضفالناس

التربة ودرجة خصوبتھا وھذا يتضح من خلال الحديث النبوي الشريف(( مثل مابعثني الله به من الهدى لرسول الله صلى الله عليه وآله وسلم

فكان منها نقية أرضا أصابالغيث الكثير والعلم آمثلمنها نالكثير وآا ء فأنبتت الكلأ والعشبقبلت الما

اجادب أمسكت الماء فنفع الله بها الناس فشربوا وسقوا منها طائفة أخرى إنما هي قيعان لاتمسك توزرعواواصاب

آلأ فذلك مثل من فقه في دين الله ونفعه تبولا تنماء مابعثني الله به فعلم وعلم ومثل من لم يرفع بذلك رأسا

0دى الله الذي أرسلت به))ومن لم يقبل هى ول إل الاً للوص ر احتم م الأكث تقبل ھ ون للمس دون ويخطط ذين يجتھ ك ال إن أولئ

الى لايضيع ى الإطلاق ، وان الله سبحانه وتع مايريدون أكثر من أولئك الذين لايخططون عله لوضع ي اجر من أحسن عملا ولايتم إحسان العمل وإتقانه الابالتخطيط الجيد ل ل شيء ف ك

يعمل والذي يموضعه الصحيح ، فلا يستوي الأعمى والبصير ولا العالم والجاھل ولا الذ )30 (

تراتيجيةيخطط والذي لايخطط فرجل يلايعمل ولا الذ ه الإس تحكم في خطط د يخطط وي الجيط الذي لايخ اويوجھھا بينم اول فق ذا ھو عين الفشل إنطط يح اس وھ تحكم في الن ذا ، ي ل 0 تنجح في التخطيط فانك تخطط للفشل فانك إذا لم

اذ و لابد لنا جميعاً مؤمنين من اع اتخ نھج الاستر إتب ه الوسيلة الم ا لأن اء منظمتن اتيجي لبنه سنوات طوا قالوحيدة التي تمكننا من اللحا ا علي ذي تأخرن دم ال ي بركب التق ل قضيناھا ف

المعاناة والحرمان والانغلاق عن مايجري في العالم من تطور وتقدم في جميع المجالات حتى زمن لان ود من ال بقنا بعق اً وحضارياً تس ا وثقافي اً وعلمي ا مادي ل من ي اق دول الت أصبحت ال

ه في ا إلي ا أحوجن ا وم ا اعتمدت الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي في عملھ عملن 0ألا الإرادة والتصميم على النجاح اولا ينقصن

ى ى عل ة الأول ه اللبن أتمنى من الله العلي القديران أكون قد أوضحت ھذا الموضوع المھم فانامية التي يسعى داف الس طريق التقدم والرقي وتحقيق مانصبوا أليه من تطور وتحقيق للأھ

و ق تط ا نحق ي بمجموعھ ا والت ديوان لتحقيقھ اري ال ده الحض ادة مج يم وإع ا العظ ر عراقن 0والثقافي والعلمي ومن الله تعالى السداد والتوفيق

الله الرحمن الرحيمبسم أنتماعلمتنا انك إلابحانك لاعلم لنا (( قالوا سُ

)البقرة سورة 32الآية ( العليم الحكيم ))

صدق الله العلي العظيم

)31(

درـــــم المصـــاس ت D (Strategy and Structure)OP-Cit-P13 .. Chandler◌ِ ـ1.Ansoff - HT -( Croporate Strategy)OP-Cit-P 100-101 ـ2 Thompson- j-R&Stricklond-Aj-Strategic ـ3

Management-9th-ed-Richard_Irwin Company-1996. Thomas-R-G (Business Policy )OP-Cit-P28 ـ4 Jauch –LR-and Gluck-wf –Business Policy and ـ5

Strategic Management 5th ed- Mc-GrowHill Inc Company- New York -1988-P-11.

Quinn-JB( Strategic For Change: Logical ـ6

ـــالمصاد

عدنان ماشي والي

آانون 2009الثاني

Incrementalism,Honnewood,Iii:Irwin , 1980,P 6Drucker,PF,,Management:Tasks,Responsilities,and ـ7

Hein man 1974,P:74. Hill,G.W.L,&Jones,G.R,,Strategic Management ـ8

Theory An Integrated Approach, 2nd .ed, Houghton Mifflin Company, U,S,A. 1992, P: 7J8.

عبد الحميد 0ھيلين,توماسودايفد ھنجر ,الإدارة الإستراتيجية,ترجمة د ـ9زھير نعيم الصباغ , منشورات معھد الإدارة العامة, المملكة 0مرسي , د

0 10ص 1990العربية السعودية 0 116ـ 111نفس المصدر السابق ص ـ10

Mintzberg ,H, The Nature Of Management ـ11Work,,Happerand Row ,New York. 1973, P: 54.

Trucker p.f ,,Management: Tasks Responsibilities ـ12practices, happer and Row ,New York 1974,P:613.

.Ibid , P: 516- 517 ـ13

)32( درـــــم المصـــاس ت Bernard, M , Leadership ;Good, Better Be Organizational ـ14

Dynamic, Winter , 1985, P:28 Wrap, HE , Good Manager don’t Make policy Decision , In ـ15

Henry Mintzberg and Q uinn, JB , the Strategic Process Concepts, Contexts Cases 2nd Ed , Prettice.,Hall Line ,1991 , P:32-38 .

أصول علمية وحالات عملية، جامعة غراب ،كامل السيد (الإدارة الإستراتيجية) ـ16 0 22ص 1995الملك سعود ، الرياض،

Kotler P& Armstrong ,C.& Saunders, J, & Wong, Principles ـ17of Marketing 2nd ed Prentice Hall Europe London, 1999, p: 87.

. Steiner 1979,P160 ـ18.Ibid p 35 ـ19 Pearson, gJ , Setting Corporate Objectives as abases for ـ20

Action, Long Range planning , Vol. 12, August 1979 P 15. Simon, H, On the concept of organizational Goal ـ21

Administrative Science Quarterly vol,9,June 1964,P:20. 1990السيد إسماعيل محمد،الإدارة الإستراتيجية: مفاھيم وحالات تطبيقية 0د ـ22

0 49ـ48،جامعة الإسكندرية، القاھرة ص Juach , L.J and Glueck W.F ,, BusinssPolicy and Strategic ـ23

Management, op.cit, p 70- 71. Ivancevich ,JM,,Human Resource Management,, 7th .Irwin ـ24

McGraw- Hill Company,1998,P:2 Lodo,A.A, and Wilson M.A Human Resource Systems and ـ25

Souttained Competitive Advantage.A,Competency Based Overactive, Academy of Management Review, vol.19,P699- 727 ,

Wright P. & Kroll, M j and &Pamela, J, Strategic ـ26Management Concept and Cases , New Jersey Prentice Hall,Inc, 1996. P:244.

ارة الإستراتيجية، مفاھيمھا مداخلھاـ عملياتھا الحسيني، فلاح حسن عداي، الإد ـ27 2200ص 2000، عمان دار وائل للنشر 2000المعاصرة

Samuel C, & Peter, Strategic Management Process, 3rd ـ28 Ed new York McGraw Hill,P:139.Wright OpCit,1973P.

Wright P,& Kroll, M,j and & Parnell, J, Strategic Management ـ29Concept and Cases OP, CIT,P244- 245.

,Johnson ,g, & Shoals ,K , Exploring Corporate Strategy ـ304th .ed , Prentice H all, 1997 , P: 424 .

الحسيني، فلاح حسن عداي، الإدارة الإستراتيجية، مفاھيمھا مداخلھاـ عملياتھا ـ31 2190ص 2000، عمان دار وائل للنشر 2000المعاصرة

.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333 ـ32القطامين، احمد عطا الله ، التخطيط الاستراتيجي والإدارة الإستراتيجية ، مفاھيم ـ33

0 150دار مجدلاوي للنشر ص 1996ونظريات وحالات تطبيقية ميد عبد الفتاح، الإدارة الإستراتيجية لمواجھة تحديات القرن المغربي، عبد الح ـ34

1999الحادي والعشرين ، القاھرة، مجموعة النيل العربية ، الطبعة الأولى 0 230ـ 229،ص

ھيلين ، توماس،وھنجر، دافيد ، الإدارة الإستراتيجية، ترجمة محمود عبد الحميد ـ35 0 397ـ 396ص 1999العامة مرسي وزھير نعيم الصباغ ، معھد الإدارة

.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333 ـ36.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:89 ـ37 Wheelen, Thomas ,L ,& Hunger, J, D, Strategic Manage ـ38

)34(

Meant and Business Policy,1995 Addison-Wesley Publishing Company,5th Ed,1995,P:40.

,David F.R Strategic Management Concepts and Cases ـ39OP.CIT, P:316 .

Wheelen, Thomas ,L ,& Hunger, J, D, Strategic Manage ـ40meant Addison Wesley Publishing Company,2nd Ed,1987,P:26

.Samuel, & Peter , P,, The Process Business Planning OP, Cit,P:141 ـ41

ماھر،احمد ، دليل المدير خطوة بخطوة في الإدارة الإستراتيجية ، ـ42 0 279ـ 278ص 1999مصر ، الدار الجامعية ،

0ھيلين وھنجر ، الإدارة الإستراتيجية مرجع سابق ـ43 0 390ـ 389ھيلين وھنجر ، الإدارة الإستراتيجية مرجع سابق ص ـ44 0 394ھيلين وھنجر ، الإدارة الإستراتيجية مرجع سابق ص ـ45أصول علمية وحالات عملية، جامعة الإستراتيجية)غراب ،كامل السيد (الإدارة ـ46

0 297ص 1995الملك سعود ، الرياض، 0والاقتصاد الإدارة ةجامعة بغداد كلي2008مطلك(الادراة الإستراتيجية)الدوري،زكريا ـ47