مواضيع البحث ت المقدمـة 2ـ1(مفهوم اإلدارة الفصل األول 11ـ3

اإلستراتيجية ) مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وأهميتها 5ـ4

اإلدارة اإلستراتيجية ودورها في

أهداف تحقيق ةنظمالم

إعداد عدنان ماشي والي

قسم التطوير اإلداري

ـــرسـالفه

ادوار ومهام المدير االستراتيجي 6ـ5 خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون 8ـ6 رة اإلستراتيجيةمستويات اإلدا 9ـ8

مكونات اإلدارة اإلستراتيجية 9النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة 10

اإلستراتيجية(التوجه االستراتيجي ) الفصل الثاني 16ـ11 رسالة المنظمة 13ـ12 أهمية وأنواع أهداف المنظمة 14ـ13

األهداف واالستراتيجيات 14ا والعواملصياغة رسالة المنظمة وأهدافه 16ـ15

المؤثرة فيها(االستراتيجيات الفصل الثالث 19ـ17

الوظيفية) مفهوم االستراتيجيات الوظيفية 18

الموارد البشرية إدارةاستراتيجيات 19ـ18 إستراتيجية البحث والتطوير 19

الفصل الرابع (الرقابة اإلستراتيجية) 29ـ20 يجيةمفهوم وأهمية الرقابة اإلسترات 22ـ21

العالقة بين مستويات اإلستراتيجية 23 والرقابة اإلستراتيجية

ت مواضيع البحث

مستلزمات تحقيق الرقابة اإلستراتيجية 25ـ24

مفهوم ومراحل التدقيق االستراتيجي 26ـ25

االطارالعام لخطوات الرقابة اإلستراتيجية 28ـ27

ابة اإلستراتيجيةمشكالت الرق 28

مستويات الرقابة اإلستراتيجية 29

الخاتمة 31ـ30

الذي يحدث في العالم وفي جميع المجاالت والمستمر والمتسارع إن التطور الھائل تطورالن اإلدارة الحالية التقليدية الحاجة إلى وجود نظام إداري متميز يواكب ھذا ال أوضح

أصبحتلذلك تطـورذلك البعملياتھا ووسائلھا وإجراءاتھا غير قادرة على مواجھة متطلبات كونھا تمثل منھجاً أنشطتھا ضرورة حتمية وملحة للمنظمات على اختالف اإلستراتيجية اإلدارة

ريقة تفكيره بالقدرة على مواجھة فكرياً يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خالل عملياته وط 0 التحديات التي تعيشھا المنظمة

إن الكثير من اإلفراد العاملين في المنظمات على اختالف نشاطاتھا اإلنتاجية والخدمية اليعرفون معنى وأھمية اإلدارة اإلستراتيجية سوى كونه مصطلح إداري حديث غير واضح

سط يمكن فھمه من جميع العاملين في الديوان المعالم فكرت في تقديم بحث مب معالم ھذا المصطلح المھم الذي لواله مااستطاعت الدول الكبرى من بلوغ ھذه وتتضح

واالقتصادي وبعون من هللا العلي القدير يتطور والرقي العلمي والتكنولوجالدرجة من ال التي أتمناھا منشرعت بجمع المصادر العلمية التي تعينني على انجازه بالصورة

توفير وعرض المعلومات بشكل مبسط وواضح ومفھوم من جميع المستويات الوظيفية :ـ أسميتهوقد تضمن البحث الذي

اإلستراتيجية مفهومها وأهميتها في تحقيق اإلدارة(( رسالة المنظمة وأهدافها ))

ايلي:ـم األربعةتضمن البحث مقدمةواربعة فصول وخاتمة ،تضمنت الفصول وقد )وأهميتها اإلستراتيجية اإلدارةمفهوم (ـ:الفصل األول

تضمن:ـيو

واألجنبيةالبحث العربية مصـادر 34ـ32

المقـ

0 ادوار ومھام المدير االستراتيجيـ 0ـ خصائص ومھارات المدراء اإلستراتيجيون

0ـ مستويات اإلدارة اإلستراتيجية 0ـ مكونات اإلدارة اإلستراتيجية

تضمن :ـي) والتوجه االستراتيجي( :ـالفصل الثاني 0ـ رسالة المنظمة

0ـ أھمية وأنواع أھداف المنظمة 0ـ األھداف واالستراتيجيات

0ـ صياغة رسالة المنظمة وأھدافھا والعوامل المؤثرة فيھا تضمن :ـ ي) واالستراتيجيات الوظيفية(الفصل الثالث :ـ

0ـ مفھوم االستراتيجيات الوظيفية )1 (

0الموارد البشرية أدارةـ استراتيجيات 0ـ إستراتيجية البحث والتطوير تضمن:ـ يو الرقابة اإلستراتيجية)(الفصل الرابع:ـ

0مفھوم وأھمية الرقابة االستراتيجية ـ 0ـ العالقة بين مستويات االستراتيجية والرقابة االستراتيجية

0االستراتيجية ـ مستلزمات تحقيق الرقابة 0ـ مفھوم ومراحل التدقيق االستراتيجي

0ـ اإلطار العام لخطوات الرقابة االستراتيجية 0ـ مشكالت الرقابة االستراتيجية

ى دير أتمن ي الق ن هللا العل ق أنم كل بتناسب أوف ي توضيح الموضوع وعرضه بش فة اإلستراتيجيةإلدارة ا تطبيق أساستقدم الدول يقاس على ن أل وأھميته ا التنظيمي في أجھزتھ

ا م اإلنتاجية والخدمية نھض بواقعن المي ون ذا نلكي نلحق بركب التطور الع خالل استخدام ھ 0المنھج المھم واألساسي في البناء التنظيمي للديوان ومن هللا تعالى التوفيق والسداد

بسم هللا الرحمن الرحيملكـــم ورســـوله قـــل اعملـــوا فســـيرى هللا عم و((

)105التوبة اآلية ( ))والمؤمنون صدق هللا العلي العظيم

عدنان ماشي والي

آانون الثاني/ 2009

)2 (

الفصــلاألول

االستراتيجية اإلدارةمفهوم وأهميتها

مدير ادوار ومهام ال االستراتيجي

خصائص ومهارات المدراء اإلستراتيجيون

مستويات اإلدارة اإلستراتيجية

مكونات اإلدارة اإلستراتيجية

)3 (

ــــمفهوم اإلدارة اإلستراتيجية وأهميتها:ـفالبعض يعني بھا فبل ھناك عدة تعاري لإلدارة اإلستراتيجيةاليوجد تعريف شامل

ھداف المحددة ووضع البدائل ثمالغايات ذات الطبيعة األساسية والبعض يطلقھا على األ المناسب وتحديد المدة الزمنية القابلة للتنفيذ لذلك تعددت التعاريف ومنھا:ـ لاختيار البدي

ص((ھي تحديد المنظمة الھدافھاوغاياتھا على المدى البعيد وتخصي تعريف شاندلرـ 1 0)1( األھداف والغايات)) قالموارد لتحقي ور المنظمة عن طبيعة العالقة المتوقعة مع البيئة الخارجية(( ھي تصتعريف انسوفـ 2

نوعية اإلعمال التي ينبغي القيام بھا على المدى البعيد وتحديد دوالتي في ضوئھا تحد 0)2(المدى الذي تسعى المنظمة من وراء تحقيق غاياتھا وأھدافھا )) بلية للمنظمة وتحديد أنھا تعني وضع الخطط المستق (( ثومبسون واسترآالندـ 3

0)3(المدى البعيد واختيار النمط المالئم من اجل تنفيذ اإلستراتيجية)) ىغاياتھا عل (( تلك الفعاليات والخطط التي تضعھا المنظمة على المدى البعيد بما يكفل ثوماس ـ4

بطريقة اتحقيق التالؤم بين المنظمة ورسالتھا وبين الرسالة والبيئة المحيطة بھ 0)4(فاعلة وكفوءة ))

(( الخطة الموحدة المتفاعلة والشاملة التي تربط المزايا جوش وجلويك ـ 5 البيئة وقد صممت لضمان تحقيق األھداف األساسية تاإلستراتيجية للمنظمة بتحديا 0 )5(للمنظمة من خالل التنفيذ المالئم للمنظمة ))

نموذج أو الخطة التي تتكامل فيھا األھداف الرئيسية والسياسات (( األ آــوينـ 6 0 )6(واإلجراءات ومتابعة أنشطته للتأكد من تحقيق الترابط التام ))

(( ھي عملية مستمرة لتنظيم وتنفيذ القرارات الحالية وتوفير المعلومات درآـــر ـ7 يذ القرارات وتقييم النتائج بواسطة نظامالالزمة وتنظيم الموارد والجھود الكفيلة لتنف 0 )7(معلومات متكامل وفعال ))

أنھاأو خطط المنظمة للعمل وھي كذلك أي من كونھا دعوات أكثر(( ھي منتز برج ـ8 0 )8(األنموذج في مجرى القرارات الھامة ))

ضمن المراحل المبكرة لتحديد ومما تقدم يمكن القول بان اإلدارة اإلستراتيجية تت رسالة وغاية وأھداف المنظمة مع الظروف المرافقة لبيئتھا الداخلية والخارجية ويمكن اإلدارة اإلستراتيجية من خالل الخطوات التالية :ـ توضيح

0صياغة رسالة المنظمة وتحديد غاياتھا وأھدافھا 0صياغة اإلستراتيجية التحليل االستراتيجي ويتضمن مايلي:ـ 0ـ تحليل الفرص وتھديدات البيئة الخارجية 0ـ تحليل جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية

)4 ( الخيارات اإلستراتيجية وتأخذ مستويات متعددة منھا:ـ 0ستراتيجية على مستوى المنظمة ـ البدائل اإل

0االعمال ةـ البدائل اإلستراتيجية على مستوى وحد 0ـ البدائل اإلستراتيجية على المستوى الوظيفي 0تنفيذ اإلستراتيجية 0تقييم ورقابة األداء للتأكد من أھداف المنظمة تم انجازھا

إستراتيجية مية اإلدارة االستراتيجيةفي كونھا منظومة متكاملة التخاذ قرارات تتجلى أھ انتقاء أفضل الخيارات المتاحة للمنظمة فضالً على استجابتھا للتحديات نتتضم ةمستقبلي

0التي تواجه المنظمة : ستراتيجي ـأوال مدير اال هام ال ادوار وم

ـــ:ـراتيجي عن غيره من المدراء في المستويات تختلف مھام وادوار المدير االست

وأعمال في المنظمة فالمدراء التنفيذيون يتحملون المسؤولية لوظائف األخرىوالوظائف مھام المدير اإلفراد والمشتريات والحسابات تلك ھي نطاق سلطتھم في حين إن لمحددة مث

المستقبلية التي ينبغي االستراتيجي ھي تحقيق التوازن مابين األھداف االنية واألھدافللمدير االستراتيجي في أساسيةوھناك ثالث مھام )9(فيھا اتخاذ قرارات حاسمة وفعالة

)10(وھي :ـ المنظمة :ـ القيام باألدوار الرئيسيةـ 1

حدد (ھنري منتز برج) عشرة ادوار رئيسية للمدير االستراتيجي مرتبطة بعضھا )11(وھي:ـ ة أجراھا على خمسة مدراء تنفيذيينببعض من خالل دراس ـ يؤدي المدير الدور القانوني والواجبات الملقاة على عاتقه من:رمز المديرأ ـ

0خالل العمل الوظيفي :ـ يقوم بتوجيه وتحفيز وتطوير المرؤوسين واإلشراف القائد والمظهريةب ـ

0تأدية واجباتھم ونشاطاتھم األخرىعليھم ل يمتلك المدير شبكة من المعلومات واالتصاالت والعالقات :ـ الدور أالرتباطيج ـ

على الصعيد الداخلي للمنظمة وعلى الصعيد الخارجي من اجل التالؤم والتوازن 0لتحقيق أھداف المنظمة

المعلومات بشكل مستمر من اجل إدراك طبيعة :ـ يبحث ويتابع المـراقـــبد ـ 0النشاط المطلوب ومراجعة أداء المنظمة

المعلومات واالتصاالت يقوم بنقلھا إلى نـ بما انه يمتلك شبكة موزع:ـالمـھـ 0اعضاء مجلس اإلدارة والمدراء التنفيذيين

الجھات ى:ـ يتحدث بشكل رسمي وينقل المعلومات غال رسمي متحدثلاوـ واألشخاص المعنيين داخل المنظمة وخارجھا عن طبيعة أعمال المنظمة 0وتوضيح استرتيجيتھا وسياستھا

)5 ( واإلجراءات والھياكل التنظيمية :ـ يھتم دائما بتطوير العملياتـورـــــطـمُ الزـ

لتقديم 0أفضل الخدمات وتخفيض الكلفة والجھد والوقت الالزم النجاز األعمال

يقوم بدور إصالحي باتخاذ إجراءات تصحيحية عندما :ـ حــــــصلـالمُ ح ـ تتعرض

0 المنظمة لظروف طارئة وأزمات مفاجئة :ـ يقوم بدور الموزع لموارد المنظمة من خالل اطالعه اردوــإدارة المط ـ

ودراسته للميزانيات التقديرية ومراجعته للجداول والبرامج وإصدار قراراته 0بشان وضع األھداف

:ـ يقوم بمھمة التفاوض مع الجھات الداخلية لحل المشاكل بين اوضــــالُمفي ـ 0راد وكممثل للمنظمة للتفاوض مع الجھات الخارجية األخرى األقسام واألف

:ـ القيادة الفعالةـ 2 ذات أھمية كبيرة ألنھا تحدد االستراتيجيات والسياسات التي تطبق ةتعتبر القياد ً بالمنظمة وينظر المديرون في اإلدارة الوسطى إلى مدرائھم في المستويات العليا طلبا رشاد وھم بحاجة إلى وضع مستوى معياري يتحدد لھم من قبل قياداتھمللنصح واإل المدراء الناجحين في وأساليبوبالتالي فأنھم على استعداد لتقمص ادوار )12(العليا المستويات العليا فالقيادة الفعالة ھي التي تستطيع الحصول على االحترام وتمتلك

0وتنفيذھا ومتابعتھا تجياوالتاثيرعلى وضع االستراتي القوة :ـإدارة التخطيط االستراتيجيـ 3تعتبر عملية التخطيط االستراتيجي من المھام الرئيسية للمدراء االستراتيجيين واإلدارة

العليا حيث يجب على المدراء االستراتيجيين القيام بإدارة التخطيط االستراتيجي األھداف االستراتيجيات وبما يتالءم مع البيئة وعليھم إن يتمتعوا برؤية ثاقبة في وضع

وتحقيق الالزمة لتنفيذ الخطط واإلجراءاتالداخلية والخارجية للمنظمة وتحديد السياسات المدراء في المستويات اإلدارية الوسطى(مدراء األقسام) كمدراء المنظمة ، ويشترك أھداف

وحدود مھامھم بية محددة تتناسوضع استراتيجيات وظيف ياألفراد والبحث والتطوير ف 0وإعمالھم داخل حدود استراتيجيات المنظمة

ـــ ـــدراء ـ ثانيًا: ـــارات الم ـــائص ومه خص :ـ اإلستراتيجيون

عن تراتيجيبأدائھم االسمھارات تجعلھم يتميزون المدراء اإلستراتيجيون بخصائص و يتصف ناالستراتيجيي صفتين رئيسيتين للمدراء ))13(فقد حدد(ديكر اآلخرينالمدراء : إن أعمال المدير االستراتيجي روتينية غير متكررة وبالتالي فانه يقوم بالمھام األولى

0 أخرى إلىمن فترة ذاتھا :إن المدراء االستراتيجيين يتمتعوا بقدرات عالية حيث تتطلب أعمالھم قدراتوالثانية

تقييم البدائل إضافة إلى القدراتوالتحليل و صتميزة في التفكير والتشخيم 0المرتبطة بالحدس أو التنبؤ بالمستقبل

)6 ( )14(وحدد آخرون ثالث خصائص يتميز بھا المدراء االستراتيجيين ھي:ـ أھداف ع اتجاھاته وقيمه واضحة ومنسجمة م إنـ االلتزام واالنضباط في العمل كما 1

0المنظمة وضع األھداف للمنظمة تتعدى الرؤية الضيقة دـ التمتع برؤية ثاقبة وواضحة عن2

0للمدراء اآلخرين ـ التمتع بثقة عالية بقدراتھم في الوصول إلى مستويات أداء عالية وفعالة تمكنھم3

صفة التحدي في مواجھة الظروف البيئيةطموحة للمنظمات تتميز ب أھدافمن وضع 0 المحيطة بالمنظمة

االستراتيجيينة خصائص ومھارات أساسية للمديرين ) خمس )15 (ادوارد رابوحدد( ھي:ـ ـ امتالك الناجحين منھم القدرة على االطالع واإلحاطة الجيدة بالمدى الواسع 1

ستويات في المنظمة ويقومون بتطويرللقرارات المتخذة لإلعمال في مختلف الم 0المعلومات واالتصاالت في جميع أجزاء المنظمة ةشبك الناجحون بالمعرفة اإلستراتيجيونـ تخصيص الوقت والنشاط حيث يتميز المدراء 2

حول ماھية االختيار األفضل لتخصيص الوقت والنشاط في مختلف المواضيع و 0تواجھھم في المنظمة القرارات والمشاكل التي ـ السياسة الجيدة فالمدراءاالستراتيجيون ھم سياسيون جيدون ويجيدون حسن3

استخدام مباريات القوة مع المھارة وھم أفضل من استعمل السلطة من خالل فكرة 0القوة ويتصرفون كأعضاء وليس كقادة في المنظمة ، فالتوجيه مھم لتحديد األھداف لمنظمةا إقناعـ المھارة والمعرفة والخبرة بكيفية 4

يرغمھا اوانجاز األعمال خصوصا المنظمات تعيش حالة من التنافس المستمر مم 0باستمرار إجراء تقييم لمدى تنفيذ أھدافھا ـ امتالكھم القابلية للدفع من خالل النماذج والبرامج في أسلوب تدريجي نحو تحقيق 5

0 الھدف الناجح ھو الذي يمتلك مھارات متعددة تتمثل باإلحاطة واالطالع ين المدير االستراتيجإ

العمل والخبرة العالية ومھارة السياسي التنظيمي القادر مالمرتبطة بمھاعلى كافة المعلومات وجھد ووقت فضالً عن معرفته ةيحققھا بأقل كلفعلى االئتالفات للحصول على البرامج التي

معالجتھا بالشكل الصحيح وتقديمه خالصة ضالجدوى لغرومساحات عدم الضعفبمكامن مفتوحة ويمكن توضيح متغير واحتفاظھم باختيارات المستقبلية والمھمة في عالم لإلعمال

خصائص مھارات المدير االستراتيجي بالمخطط التالي:ـ

)7 (

مهارات المدير اإلستراتيجية

ـــــــــ ــــــــتويات اإلدارة ثالثًا: مس ــ:ـاإلستراتيجية

ود نشاطات المنظماتتختلف مستويات اإلدارة اإلستراتيجية باختالف وقد شھدت العقتتميز بتنوع نشاطاتھا مما استوجب ظھور مستويات مختلفة لإلدارة تاألخيرة بروز منظما

تتناسب مع تعدد وتنوع األنشطة التي تقوم بھا المنظمة ستراتيجية اإل ويمكن التمييز بين ثالث مستويات لإلدارة اإلستراتيجية ھي :ـ

0ـ االستراتيجية على مستوى المنظمة 1 0وحدة األعمال ـ االستراتيجية على مستوى2 0ـ االستراتيجية على مستوى الوظائف 3

يح لما تتضمنه ھذه االستراتيجيات بمستوياتھا الثالث:ـوفيما يلي توض :ـى المنظمةعلى مستو اإلستراتيجية

المستوٮوالدوراالستراتيجي الذي ھم المدراء اإلستراتيجيون في إن المدراء التنفيذيون االستراتيجيات لعموم المنظمة ويتضمن ريقومون به من خالل امتالكھم الرؤيا الشاملة لتطوي

بھا التي ينبغي القيام اإلعمالالمنظمة وتحديد وأھدافھذا الدور في تعريف رسالة التي تم تاالستراتيجياوصياغة وتنفيذ األقسامالموارد الالزمة بين مختلف صوتخصي

0إقرارھا :ـاالستراتيجية على مستوى وحدة األعمال

عمال بتحويل األھداف العامة تسعى اإلدارة اإلستراتيجية على مستويات وحدات األ محددة للتنافس لكل وحدة من وحدات النشاط وتختلف تللمنظمة إلى استراتيجيا

االستراتيجيات لوحدة األعمال وتتعدد تبعاً الختالف وحدات األعمال اإلستراتيجية للمنظمة ، العليا اإلداراتعلى عاتق مدراء األعمالوحدات إستراتيجيةوصياغة إعدادتقع مسؤولية

ارة العليا ومدراء وحدات األعمال اإلستراتيجية للقيام بأعدادھا وعرضھا على فريق اإلد 0لمناقشتھا وإقرارھا

)8 ( ـاإلستراتيجية على مستوى الوظائف:

نشاطمتميز

السياسة الجيدة

خبرة ومعرفة

نحو دفع الهدف

حاطة إجيدة

لوظيفيةباالعمال التفصيلية لالسترتيجية ونطاق اعمالھايتسم ا األقساميقوم مدراء المحددة مثل( األفراد، المحاسبة، التمويل، البحث والتطوير، والوظائف األعمالبالتركيز على

الموارد البشرية ) والدور االستراتيجي في ھذا المستوى اقل مدى مقارنةن يبقى المھم ھو امتالكھم القدرة على ولك اإلعمالمستوى وحدة أو لالمنظمة ككمع مستوى

المتخذة على صعيد المنظمة اومستوى وحدات األعمال وخلق حالة من تنفيذ االستراتيجيات 0)16(التكامل بين المھام واألعمال داخل الوظيفة الواحدة

بشكل تعمل إنوبالرغم من تعدد االستراتيجيات واختالف مستوياتھا لكنھا ينبغي ل ومتفاعل من اجل تحقيق التوجه االستراتيجي الذي ينشد الوصول الميزة التنافسية متكام

0للمنظمة ويكفل تحقيق رسالتھا وأھدافھا النھائية

:ـمكونات اإلدارة اإلستراتيجية رابعًا:ـمن خالل النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية يتبين إن ھناك تأثيرا متبادالً على إستراتيجيتھاالعليا بصياغة اإلدارةبعد ذلك تقوم اإلستراتيجية اإلدارةمكونات بين

والمستويات الوظيفية وان متخذي القرار لصياغة اإلعمالمستوى المنظمة ووحدات وان اآلخرون األعلىعلى مستوى المنظمة ھم المدراء التنفيذيون والمدراء اإلستراتيجية

للوحدة األعلىعلى مستوى الوحدات تتخذ بواسطة المدير تيجيةاإلسترااغلب القرارات ھم متخذي القرارات على المستوى الوظيفي إنالتنفيذيين الرئيسين في حين ءوالمدرا

0مدراء األقسام أو الوحدات اإلدارية كالقسم المالي واإلفراد والبحث والتطوير والمحاسبة مكونات األكثر صعوبة في اإلدارة اإلستراتيجية إذإن تنفيذ اإلستراتيجية يعد احد ال

تستوجب تھيئة آلية تتضمن وضع خطط وسياسات لتخصيص الموارد وبناء ھيكل تنظيمي 0مالئم ومستوى عالي من الثقافة التنظيمية وتنمية القيادات اإلدارية

لتي تظھر ھي ا اإلستراتيجيةعملية الرقابة إنومن خالل النموذج الوصفي نالحظ في النموذج من اجل تحسين األداء كل المراحل أولتعديل بعض األداءنتائج لإلدارة

وتأخذ الرقابة اإلستراتيجية إبعادھا من خالل التغذية العكسية التي تربط الرقابة اإلستراتيجية وكما نبين بالنموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية 0بالمكونات األخرى للنموذج

أدناه :ـ

)9 (

النموذج الوصفي لمكونات اإلدارة اإلستراتيجية

)10 (

االختيار االستراتيجي

التحليل االستراتيجي عوامل البيئة الداخليةل

تحديد الموقف االستراتيجي

التحليل االستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية

التوجه االستراتيجي ( رسالة المنظمة وأھدافھا)

االستراتيجيات على المستوى الكلي للمنظمة

االستراتيجيات على مستوى وحدات المنظمة

االستراتيجيات الوظيفية

التنفيذ االستراتيجي

الرقابة اإلستراتيجية

الصيــاغــــــة

اإلستراتي

جية

البدائل اإلستراتيجية

لعكسيةالتغذية ا

التغذية العكسية

التغذية العكسية

الفصل الثان

)11 (

ـرسالة المنظمة: أوال:ـتحتل الرسالة مكانة كبيرة لتحقيق غايات المنظمة وأھدافھا لكنھا تحتاج للتفاعل مع يئة كبيرة جداً وتعتبر الرسالة دليالً لعمل اإلفراد واألقسام في المنظمة إذ من خاللھا ب

0 )17(يتمكنون من العمل باستقاللية لتحقيق األھداف التنظيمية الشاملة

التوجه االستراتيجي

ةـة المنظمـرسال

أهمية وأنواع أهداف المنظمة

األهداف واالستراتيجيات

رسالة المنظمصياغة وأهدافهاال مؤثرةوالعوامل

تتصف الرسالة بمايلي:ـ أنويجب 0ـ الشمولية والعموم 1 0 )18(م تتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة والواضحة الفھ أنـ 2 0أعمالھا ونشاطاتھا مـ أن تكون من فقرة واحدة يصف كينونة المنظمة وأھ3

ويجب نشر رسالة المنظمة على األفراد العاملين فيھا من جھة والمتعاملين معھا 0من جھة أخرى

وبناءاً على رسالة المنظمة تتحدد غاياتھا األساسية وتصاغ أھدافھا الرئيسية على لف الفترات الزمنية ويمكن توضيح ذلك بالشكل التوضيحي التالي:ـ مخت

الغايات)(

األھداف)(

من التفكير تاج الملموسالرؤيا ھي الن إن أعالهويتضح من الشكل التوضيحي ماالستراتيجي والرسالة نتاج الرؤيا لما توقعته المنظمة للمستقبل وعلى ضوئھا يت

0بناء الغايات التي تمكن المنظمة من تحقيق أھدافھا المرسومة وتمثل الرسالة مرشداً وموجھا وحافزاً لإلفراد العاملين من اجل زيادة كفاءة أدائھم

0عيار لتقييم األداء الكلي للمنظمة إضافة الستخدامھا كميعرف أھداف المنظمة المطلوب تحقيقھا والتي في ضوئھا نمدير أيجب على كل

0األھداف تتحدد المسؤوليات الواجب القيام بھا لغرض انجاز تلك

)12 ( :ـ ومن خصائص الرسالة الناجحة

أن تكون عليه مستقبالً بصورة بر الرسالة عن فلسفة المنظمة وما ترغـ تعب1 0شاملةوواقعية

0ـ تتطابق الرسالة مع غايات المنظمة وأھدافھا اإلستراتيجية 2 مع األھداف موالسياسات وبما ينسج توضع االستراتيجيا ضرورة ،ـ االنسجام 3

الرؤيا ورسالة المنظمة

0على مستوى المنظمة البيئة الداخلية والخارجية ةأن تأخذ الرسالة بنظر االعتبار طبيع ـ التكيف ، ينبغي4

0التي تعمل فيھا المنظمة وماتتوقعة مستقبالً بكيفية تحقيق ـ التوصيف الفعال ، يجب أن تتسم الرسالة الناجحة بتوصيف دقيق5

0عبر األعمال واألنشطة التي تؤديھا 0 المرغوبة ألھدافھاالمنظمة التكامل ،تتمثل الرسالة الناجحة بقدرتھا على خلق حالة من التكامل بين أجزاءـ 6

0المنظمة ومكوناتھا 0ـ إمكانية تحقيق أھداف المتعاملين من المنظمة 7 0ـ القدرة على تحقيق المسؤولية االجتماعية 8 مجتمعيتالءم مع قيم وظروف ال اـ القدرة على ترسيخ قيم ومعتقدات المنظمة بم9

0قيق الميزة التنافسية للمنظمة حالقدرة على ت0بزمان ومكان معين 0الماضي في اعتبارھا وتأخذالمستقبل إلىـ تتطلع الرسالة 10

ـ: أهمية وأنواع أهداف المنظمة ثانيًا:ـل األھداف ھي النتائج التي تسعى المنظمةالى تحقيقھا عبر األنشطة والمھام واألعما

ة في )19(0التي تؤديھا ة للمنظم ائف مھم ه من وظ ا تحقق داف بم وتكمن أھمية وضع األھ الجوانب التالية :ـ

اإلستراتيجية على مستوى المنظمة وعلى مستوىالعليا في وضع اإلدارةـ تساھم 1 0وحدة األعمال وعلى مستوى الوظائف

ي تعمل فيھا وإلثبات شرعيتھاـ تساعد األھداف على تعريف المنظمة بالبيئة الت2 )20( 0إلى حد كبير عتجاه الحكومة والمجتم

ـ تعد مرشداً التخاذ القرارات وتعد مرشداً لإلدارة العليا في اتخاذ القرارات المالئمة3 0وبما يتناسب مع الموقف الذي تواجھه

ت لألفراد واألقسامـ تساعد األھداف اإلدارة العليا في تحديد السلطات والمسؤوليا4 0وتحديد ادوار ومراكز األفراد في الھيكل التنظيمي للمنظمة ـ تزود األھداف معايير لتقييم األداء التنظيمي أي وضع صيغ اومقاييس كمية كلما 5

)21(0أمكن ذلك نحو تحقيق الغاية في اطارزمني يتناسب وإمكانية تحقيق األھداف 0موسةاكثر من الغاية أو الرسالةـ األھداف ھي مرامي مل6 0ـ تساھم في تحديد طبيعة العالقات السائدة بين األقسام واألفراد في المنظمة 7

)13 (

ـأنواع األهداف: يمكن إجمالھا بمايلي:ـھناك عدة تصنيفات وأنواع لألھداف

:ـ ھدف واحد وأھداف متعددةـ 1 حسب حجم أھدافتقتصر بعض المنظمات في نشاطھا لتحقيق ھدف واحد اوعدة ونشاطات المنظمة فالمنظمات ذات الحجم الصغير لھا ھدف واحد تسعى لتحقيقه

0وكلما زاد حجم المنظمة تعددت أھدافھا :ـ داف فعليةأھداف رسمية وأھـ 2 تقارير عبر وسائل نتتمثل األھداف الرسمية بما تنشره المنظمة للجمھور م

تخصيص الموارد ياإلعالم والصحافة أما األھداف الفعلية فھي قدرة المنظمة ف 0تحقيق الغايات التي تسعى إليھا المنظمة لوإدارة األنشطة والمھام بما يكف :ـ وأھداف طويلة األجل ألجلاقصيرة أھدافـ 3

تقسم المنظمات أھدافھا حسب الزمن فبعض األھداف يستلزم تنفيذھا فترة قصيرة 0اومتوسطة واألخرى يستلزم التنفيذ اوقاتاً طويلة األجل

:ـ أھداف كلية وأھداف وظيفيةـ 4 على المستوى أومة للمنظ يالمستوى الكلعلى أما أھدافھاتعمل المنظمة لتحقيق

مثل ( اإلنتاج ،عدد العاملين) الكلية تتمثل بحجم ونمو المنظمة فاألھدافالوظيفي الوظيفية ينبغي على المنظمة تحديدھا وانجازھا مثل ( الموارد، أھدافوھناك 0، التكنولوجيا، البحث والتطوير المالية، الموارد البشرية

ــــستراتيجيات :ـ األهداف واالثالثًا : إن األھداف تنبع من الرسالة مما يتطلب من اإلدارة االستراتيجيةالفعالة التركيز

داف والمنظمة ـاء األھـالواضح في بن اعلى قراءة نص الرسالة لمعرفة قوتھا وضعفھا وفھمھيجيات نحو ه االستراتـات وتوجيـد النشاطـى تحديـالتي تفھم الرسالة بوضوح تكون قادرة عل

ومحددة ودقيقـة تستطيـع واضحة األھدافتنفيذھا ، وكلما كانت ، يرى الكثير ورسالة المنظمة أھدافالعليا وضع االستراتيجيات الكفيلة لتحقيق إلدارةا

من المتخصصين ضرورة الفصل اوالتمييز بين األھداف واالستراتيجيات بالرغم من القول بان االستراتيجيات ھي ليست األھداف بل وليدة العالقة المتالزمة بينھما أي يمكن

0منھا إلىليس الغرض منھا تحويل رسالة المنظمة اإلستراتيجية اإلدارةمھمة عملية إن سواء كانت على األھدافلكنھا تساھم في خلق االستراتيجيات لتحقيق تلك طمحددة فق أھداف

وتحديد السياسات واإلجراءات المطلوبة ى الوظيفيعلى المستو أممستوى المنظمة الكلي للتنفيذ ويشترك جميع المدراء في عملية وضع أھداف محددة وقابلة للقياس ومحاولة تھيئة

مناخ تنظيمي يضمن عمل المنظمة وإدارتھا في االتجاه الصحيح وبما 0يحقق غاية ورسالة المنظمة

)14(

: عًا هدافها راب مة وأ سالة المنظ صياغة ر ـ والعوامل المؤثرة فيهما :ـ

اإلستراتيجيون ( المدراءتصاغ من قبل المدراء وأھدافھارسالة المنظمة إن

التنفيذيون) وتمر رسالة المنظمة وأھدافھا بعدة مراحل عند صياغتھا ھي :ـ 0محددة ـ تكون رسالة وأھداف المنظمة غير1

0ـ وجود رسالة وأھداف ذات عمومية (مكتوبة وغير مكتوبة)2 0ـ أن تتسم رسالة المنظمة بالتحديد 3 0ـ وضع أولويات للرسائل واألھداف المتعددة والمحددة 4

الميادين التي ينبغي أخذھا بنظر االعتبار عند صياغة رسالة المنظمة ( دركر)لقد حدد العالم )22(ـ ھي : وأھدافھا

0ـ قدرة المنظمة على الحصول أو استخدام الموارد بكفاءة 1 0ـ اھتمام المنظمة باالبتكار أو التجديد 2 ـ تقييم مستوى أداء األفراد واألقسام ووضع المعايير الموضوعية للتقييم من اجل 3

0إدارتھم إلعمالھم قتطوير طر 0في إشباع حاجات المجتمع ـ المسؤولية االجتماعية ودور المنظمة4

سب المنظمات التي يكون ھدفھا تحقيق الربحاوالميادين التي حددھا العالم (دركر) تن عند تحديد رسالة وأھداف العوامل مع المنظمات غير الھادفة للربح أو اإلبعادتلك موال تنسج

0منظماتھم سيةتمثل قيود على صياغة رسالة كلويك) أربعة عوامل اساوحدد العالمان(جوش

)23(المنظمة وأھدافھا تتمثل في :ـ بھا من المتعاملين معھا من اجل قوى البيئة الخارجية المحيطة على المنظمة تحليل

0أخذھا بنظر االعتبار عند صياغة الرسالة واألھداف وارد الشركة على المنظمة تحليل قوى البيئة الداخلية المحيطة بھا والتي لھا عالقة بم

0 للمنظمات األساستشكل ألنھايجب إن تكون لإلدارة العليا في المنظمة نظام قيم فعال

، وبما إن اإلدارة العليا تمتلك موقعاً فريداً في أي منظمة حيث تحتل 0القمة وبالتالي فأنھا تؤثر على صياغة رسالة المنظمة وأھدافھا وتحديد مستقبلھا نظمة من العوامل المؤثرة في صياغة رسالة وأھداف المنظمة وھو الم خيعتبر تاري

إدراك اإلدارة لتطوير ماضي المنظمة والحفاظ على قيمھا الفعالة وتطويرھا بما 0يتناسب والتطورات السريعة التي تحدث في المجتمع

لقوى العليا في جميع المنظمات اليمكنھا االعتماد على ا اإلداراتومن ذلك يتضح بان بل البد من جعل رغبات وحاجات المنظمة وأھدافبمفردھا في بناء رسالة اإلدارية

0أساسية في صياغة رسالة المنظمة واھدافھا لالمتعاملين مع المنظمة كعوام ويمكن تحديد العوامل المؤثرة على رسالة وأھداف المنظمة بالرسم التوضيحي التالي:ـ

)15(

رسالة فوأهدا

المنظمة

القوى في البيئة

الخارجية

القوى في البيئة

الداخلية

داف إن ات األھ ات وحاج ق رغب ي تحقي اھم ف ك التي تس ة ھي تل ة للمنظم الفعالع رافجمي ن اإلط ف م ات والمواق ك الجھ تالف تل النظر الخ ة وب ع المنظم ة م المتعامللجميع المنظمات لذلك حالفعالة تصل ھدافاألفال توجد وصفة جاھزة من ألخرىمنظمة

د دافينبغي على المنظمة تحدي الة وفلسفة األھ ع رس ا ينسجم م ة مبم جھة نالمنظم 0وحاجات الجھات المتعاملة معھا وقدرة األھداف على التحقق من جھة أخرى

)16 (

قيم اإلدارة العليا

التطور التاريخيللمنظمة

الفصل الثالث

االستراتيجيات الوظيفية

)17 ( ـ:مفهوم االستراتيجيات الوظيفية أوال:ـ

ى مستوى انسجاماً مع رسالة المنظمة و أھدافھا وتطابق االستراتيجيات العامة علال والتي ي عالمنظمة م دات األعم ى مستوى وح ة عل تراتيجيات المتبع ا االس نبغي معھ

ي اصياغة استراتيجيات وظيفية ھدفھ ال وظيف ل مج ىتعظيم المخرجات في ك أقصى إلة تحسين حد ممكن ال وظيفي بغي األداءوالعمل على تجميع األنشطة المختلفة لكل مج

ث ة حي دراء اليقظ ى الم ة إنوينبغي عل االت الوظيف ي مج ة بعضھا ف ددة ومتداخل متعة بمفردھبعض وھذا يعني انه اليمكن ة معين تراتيجية وظيفي زل عن اوضع إس أو بمع

رى ائف ، ي ين الوظ ا ب ات فيم داخل العالق وة وت بب ق رى بس ة األخ االت الوظيفي المج

ات إستراتيجي واردأدارة الم

البشرية

إستراتيجية البحث والتطوير

احثون ة إنالب تراتيجيات الوظيفي ائف رئيسية االس ى وظ مونھا إل الة فيقس حسب األصة(التخطيط وا ائف اإلداري ب الوظ مونھا حس رون يقس ة وآخ ائف ثانوي يم ووظ لتنظ

ة األنشطةحسب آخرونوالتوجيه والرقابة) في حين قسمھا اج الرئيسية للمنظم (اإلنت 0والتمويل والموارد واألفراد والبحث والتطوير

ــ ــوارد ـ ثانيًا: ــتراتيجيات أدارة الم اس البشرية:ـــ

ات التخطيط الحتياج ية ك طة رئيس رية أنش وارد البش ائف إدارة الم من وظ تتضوارد ا أتھم الم ل ومكاف ي العم واقعھم ف د م راد وتحدي ين األف تقبل وتعي ي المس رية ف لبش

0وتقييم أدائھم وتطورھم من اجل استخدام أكثر فاعلية للموارد البشرية للموارد البشرية ھو بناء قوة عمل قادرة على إستراتيجيةإن الھدف الرئيسي الستخدام

دة ، )24(أھداف المنظمة اإلستراتيجية تحقيق وارد البشرية ع وتشمل استراتيجيات الم استراتيجيات فرعية أھمھا :ـ

واألنشطةـ إستراتيجية التخطيط الحتياجات الموارد البشرية لجميع المجاالت 1 التخطيط وأنواعالرئيسية للتخطيط ومصادر الحصول على الموارد البشرية 0 القصير أوالمتوسط أو األجلطويل من هجيات المتعلقة باختيار وتعيين الموارد البشرية وما تتضمنـ االستراتي2 قواعد أساسية أھمھا تحديد مصادر األفراد وااللتزام بالشروط المطلوبة لكل 0وظيفة وتطبيق إجراءات االختيار ومراحله للمفاضلة بين المتقدمين للتعيين طوير وتدريب مھاراتـ استرتيجية التدريب وھي االستراتيجيةالقادرة على ت3 إبعادالتدريب إستراتيجيةعملھم وتتناول أداءكفاءة ةالعاملة وزيادالقوى ووضع نظم ذات كفاءة تحديد وحصر االحتياجات التدريبية أسلوبمنھا عديدة

عالية للتدريب وتحديد مفاضلة بين التدريب داخل المنظمة وخارجھا وإعداد قييم فاعلية التدريب وضرورة ربط نتائج التدريب بترقيةالمدربين وضرورة ت 0)25(الموظف ـ إستراتيجية متعلقة بالنقل والترقية لإلفراد والعاملين وكذلك تحديد االستراتيجيات 4

كفاءة أدائھم ةنحو زيادودورھا في دفع العاملين والمكافآت باألجور المرتبطة ) 18( 0لعملھم اھو مخطط 5 ع م ه م م ومقارنت ة أداء عملھ ـ إستراتيجية تتعلق بتقويم أداء العاملين لمعرف

ا د عناصر قي تقبالً وتحدي ا مس ل تصحيحھا وتالفيھ ن اج ات م د االنحراف اءة سوتحدي الكفد االستخدامات نوتحديد األھمية النسبية لكل عنصر م م تحدي عناصر قياس الكفاءة ومن ث

0المختلفة لنتائج قياس الكفاءة

ـ إستراتيجية البحث والتطوير :ـــثالثًا:د تراتيجيةتعتم ونين إس د مك وير اح ث والتط يينالبح ة أساس تج والخدم ن المن ل م لك

وير ة البحث والتط ىوتشير عملي ي تق إل ة الت ة والبحثي ود العلمي ةالجھ ى ود في النھاي إلادة ة وزي ل من الكلف ى التقلي ة وتھدف أيضا إل تحسينات أو إبداعات في مخرجات المنظمث تراتيجية البح اد إس ات اعتم ع المنظم ى جمي ي عل ة وينبغ اءة عالي ة بكف د المالي العوائ

والتطوير ألھميتھا في إحداث تغيرات تمكن المنظمة من مواكبة التطورات الحديثة في كافة تطيع ا ة وتس ية للمنظم زة التنافس ق المي ي تحقي ھم ف الي تس ة وبالت ل كلف االت وبأق لمج

ات إلى المنظمات من تحديد دور البحث والتطوير من خالل قياس نسبة التغيير في المخرج 0نسبة التغيير في المدخالن وناتج العملية مقسوماً على االستثمار في البحث والتطوير

)19 (

الفصل الرابع

الرقابة اإلستراتيجية

مفهوم وأهمية الرقابة اإلستراتيجية

)20(

ـ مفهـــوم وأهميـــة الرقابـــة أوال :ـــ اإلستراتيجية :ـ

رة في نموذج اإلدارة اإلستراتيجية الت ة األخي ن يتمثل الرقابة اإلستراتيجية المرحل تمك للخيار االستراتيجي ومدى النجاح في ذلكتطبيقھا جالمنظمة من معرفة نتائ

تراتيجي روتشكل الرقابة اإلستراتيجية جزءاً أساسيا من وظيفة المدي ل في االس التي تتمثة اطات المختلف ويم وتحسين النش ة وتق انجاز األنشطة كما خطط لھا، فھي تتضمن ( مراقب

ى االنحر ا التعرف عل الي يمكنھ ة) وبالت ل المنظم دوث التي تحدث داخ ة الح ات المحتمل افب ت المناس ي الوق ة والصحيحة ف راءات المالئم اذ اإلج تراتيجي اتخ دير االس نى للم ليتس

0لضمان سير اإلستراتيجية باالتجاه الصحيح من خالل المحاور التالية :ـ اإلستراتيجيةالرقابة وأھميةولتوضيح مفھوم ـ :مفهوم الرقابة اإلستراتيجيةـ 1

األھداف د بالرقابة اإلستراتيجية ( تحديد مدى قدرة المنظمة على تحقيقيقص

العالقة بين مستويات اإلستراتيجية والرقابة

اإلستراتيجية

مستلزمات تحقيق الرقابة اإلستراتيجية

وم ومراحل التدقيق مفه االستراتيجي

اإلطار العام لخطوات الرقابة اإلستراتيجية

مشكالت الرقابة اإلستراتيجية

والغايات بنجاح وإذا كانت ھذه األھداف ممكنة التحقق كما خطط لھا، وان من مھام 0 )26(الرقابة إعادة تكييف إستراتيجية المنظمة لتحسين قدرتھا على تحقيق أھدافھا

ھا (النظام الذي يساعد اإلداريين على قيامھم بتقييم مدىويعرفھا ( الحسيني) بأن التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أھدافھا وفي تحديد بعض مجاالت التنفيذ

0 )27(التي تحتاج إلى عناية اكبر فھا بشكل مبسط بأنھا ( نوع خاص من رقابة المنظمة التي تركز على يويمكن تعر

من أنھا تعمل بالشكل الصحيح دقويم عملية اإلدارة اإلستراتيجية للتا كمراقبة وت 0)28(وضمان تحقيق النتائج التي سبق التخطيط لھا

ومفھوم الرقابة من خالل الموازنة فالرقابة اإلستراتيجيةويجب التمييز بين الرقابة ويمكن تحديد انب الموازنةسعة وشمولية مما ھي عليه من جو أكثرھي اإلستراتيجية

)29(نقاط المقارنة بينھما بما يلي:ـ

الرقابة من خالل الموازنة

الرقابة اإلستراتيجية

الفترة الزمنية سنة فاقلـ 0

الفترة الزمنية تتراوح ـ بين عدة

سنوات وأآثر من 0عشرة سنوات

المقاييس آمية فقط ـــ ـ0

0 المقاييس آمية ونوعيةـ

الترآيز على األنشطة ـــ ـ الداخلية في

0 المنظمة

الترآيز يشمل داخل وخارج ـ المنظمة

0 ( البيئة الخارجية) ــــ فعالية المعالجة بعد

انقضاء فترة الموازنةـــــ المعالجة تتم أوال

0بأول

)21 ( )30(من الرقابة ھي :ـ أنواعوجود ثالثة إلى( جونسون و جولس) أشاروقد :ـالرقابة اإلدارية 0م من خالل الرقابة على األنظمة والقوانين واإلجراءات وتت ــالرقابة االجتماعية:ـ

0مجموعات تتم من خالل تأثير الثقافة على سلوك اإلفراد والو ـ الرقابة الذاتية: 0وھي الرقابة التي يمارسھا األشخاص على سلوكھم الشخصي أهمية الرقابة اإلستراتيجية:ـــــ 2تبرز أھمية الرقابة اإلستراتيجية في كونھا وسيلة فعالة تزيد من قدرة اإلدارة على

سبب التغيرات المستمرة تعديل خياراتھا اإلستراتيجية بصورة مستمرة وذلك ب 0)31(في المتغيرات البيئية المختلفة أي القيام بعمليات التقويم والرقابة باستمرار

0)32(وقد طرح (بينيت) أغراضا ابعد للرقابة اإلستراتيجية ھي :ـ 0ـ تسھيل إدارة التغيير 2 0ـ تحسين الكفاءة التشغيلية 1 0مة ـ تطوير الثقافة العامة داخل المنظ3 0ـ المساعدة في تطبيق طرق اإلدارة الحديثة كإدارة الجودة الشاملة 4

األكثراستخدامھا أماكننظام الرقابة الفعال سوف يتمكن من نشر الموارد في إن عن المنظمة وتوليد معلومات شاملة إرجاءفي اإلدارةمھارات أوكفاءة وتوزيع خبرات ويمكن توضيح دور الرقابة اإلستراتيجية 0 فعالية الوحدات الثانوية :ـبالشكل التوضيحي التالي

)22( ـثانيــاً العالقــة بــين مســتويات اإلســتراتيجية :

:ـستراتيجيةاإل والرقابة )33(تصنف الرقابة اإلستراتيجية إلى ثالثة مستويات ھي:ـ

:ـالرقابة على المستوى االستراتيجيـ 1 تھدف إلى أحكام الرقابة على االتجاه االستراتيجي العام للمنظمة نحو المستقبل 0وعالقتھا مع المجتمع التي تخدمه المنظمة ــالرقابة على المستوى التكتيكي:ـ 2

نتھدف إلى أحكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط اإلستراتيجية والتاكدم 0مطابقة األداء مع األھداف الموضوعة ـالرقابة على المستوى التشغيلي :ـ 3

0تھدف إلى إحكام الرقابة على النشاطات والخطط قصيرة األمد

الرقابة اإلستراتيج

ية

رسالة وأهداف

لمنظمةا

البيئة الكلية

بيئة الصناعة

النتائج النوعية

ةيوالكم

صياغة اإلستراتيجي

ة

تنفيذ اإلستراتيجي

ة

ي) رى( المغرب ع م أن وي ى جمي ة عل ون الرقاب تويات تك تراتيجيةس ن اإلس دءاً م بتراتيجية ة اإلس ة للمنظم ى الكلي والً إل ال ووص دات األعم تراتيجيات وح روراً باس وم

ى ة إل اإلستراتيجية الوظيفية أو التشغيلية ويبين الشكل التوضيحي التالي حاجة المنظملثاني والى الرقابة اإلستراتيجية في المستوى األول والى الرقابة اإلدارية في المستوى ا

:ـ )34(الرقابة التشغيلية في المستوى الثالث ـــة( ـــتراتيجية المنظم ـــات ( )إس عملي

)المراجعة والمراقبة

)23(

ثالثًا:ـ مستلزمات تحقيق الرقابة اإلستراتيجية:ـ

وسياستھا بصورة دقيقة وواضحة تيجيتھاوإستراتحدد المنظمة رسالتھا إنيجب 0مالئمة وأكثربشكل واضح إجراءاتھاوتخطط

أمور مھمة ةلذلك فان تحقيق الرقابة اإلستراتيجية يتطلب األخذ بنظر االعتبار عد )35(منھا :ـ

الحد األدنى من المعلومات الالزمة إلعطاء صورة ىاقتصار نظام الرقابة علـ 1 0ألحداث حقيقية عن ا

0والنتائج الھامة األنشطةوالكمية ومتابعة ةبناء بعض المقاييس النوعيـ 2 اإلجراءاتمراعاة عنصر الزمن في نظام الرقابة لكي يمكن اتخاذ ـ 3

0التصحيحية في الوقت المناسب 0شمولية نظام الرقابة للمدى القريب والمدى البعيد ـ 4

الرقابة والمراجعة اإلستراتيجية

الرقابة اإلدارية

الرقابة التشغيلية

إستراتيجية المنظمة

استراتيجيات وحدات األعمال

اإلستراتيجية الوظيفية والتشغيلية

النتائج خارج مناطق السماح علتدخل في حالة وقواكتشاف االستثناءات واـ 5 0المحددة

التوجه نحو مكافاءة النجاح بدل معاقبة الفشل للوصول إلى معدالتـ 6 0األداء المطلوبة

إن المستلزمات التي يجب تبنيھا بوصفھا مبادئ عامة عندويرى (بينيت) 0 )36(تكوين نظام الرقابة ھي :ـ ـ تركيز الرقابة على المتغيرات الرئيسية والتي تكون حاسمة في تحديد نجاح 1

0أو فشل المنظمة 0ـ تسليم التقارير المتصلة بنواحي األداء 2 0ـ توليد تغذية عكسية مبكرة عن المشاكل 3 يراقب أنـ ينبغي إن يكون نظام الرقابة نفسه موضوع للرقابة أي يجب 4

0بانتظام 0تكون جاھزة أنيتوجب يـ التأكد من معلومات الرقابة الت5 0ـ المرونة الكافية آللية الرقابة لكي تعمل بكفاءة حتى لوتم تبديل الخطط 6

د جعل التحسينات المستمرة إن ات ق ات المعلوم ةالتطور السريع في تقني ألنظمبناً من خالل القدرة على التزود ممك أمراالرقابة في الوقت المناسب ةبالتقارير المناس

د من الستخدمالمناسبين ولكن لسوء الحظ ولألشخاص ل العدي ة من قب بصورة مثالية يالسريعة التالمنظمات في الدول النامية وان التغيرات يشھدھا العالم جعل من الرقاب

0مة أساسي لنجاح أية منظ مطلب اإلستراتيجيةا من تم توجيھھ إن المعلومات المتولدة من أنظمة الرقابة يجب أن تكون مھمة لي

اه ام واالنتب ى االھتم ة عل ة الرقاب قبل أعلى مستويات اإلدارة مع ضرورة حصول عملي 0المستمر من قبل المدراء في كل مستويات المنظمة

ليعطي صورة حقيقية عن مايحدث ، إن نظام الرقابة االستراتيجي يجب أن يصمم ويحتاج إلى أن ُيكون فعل موجه أكثر من معلومات موجھه ويجب أن

)24 ( تلمة وضرورة أن ات المس ة بالمعلوم ة عالي ق ثق يساھم في تكوين الفھم الواضح ويخل

د ام المعق د فالنظ ر مقي ه يكون بسيط وغير مربك وغي ك األشخاص وفاعليت اً مايرب غالب 0تكون بفائدته وليس بتعقيده

ــــ ـــل رابعًا: ـــوم ومراح ـــدقيق مفه الت

االستراتيجي :ـ سيتم تناوله من خالل :ـ االستراتيجي دقيقلتوضيح الت

:ـمفهوم التدقيق االستراتيجيـ 1

انظمة وسياساتھالميعرف التدقيق بأنه ( التقويم النظامي لفعالية استراتيجيات 0)37(وإجراءاتھا اإلدارية ) إما التدقيق االستراتيجي فھو نوع أوسع واشمل من تدقيق اإلدارة الذي يزود

األھدافبتقدير شامل للحالة اإلستراتيجية الكلية ،فھو اليصف فقط كيفية صياغة اكيفية تنفيذھ أيضال ب إستراتيجيةواالستراتيجيات والسياسات كقرارات

واإلجراءات ، لذلك فالتدقيقوتقويمھا والسيطرة عليھا بالبرامج والموازنات االستراتيجي يمكن المدير من فھم أفضل الطرق التي تتداخل بھا المجاالت 0 )38(الوظيفية المتنوعة واألسلوب الذي يساھم به في تحقيق رسالة المنظمة

قيق االستراتيجي المستخدم في تقويم اإلستراتيجية ينجز من قبل ثالثالتد إن مجموعات ھي ( المدققون المستقلون ،ومدققوا الحكومة ،والمدققون الداخليون )

من درجة المطابقة بين ماھو متحقق مقارنة التحقق إلىوالتي تھدف في النھاية 0 )39(لى المستخدمين المھتمين بالمعايير الموضوعة وإيصال ھذه النتائج إ

ويغطي التدقيق االستراتيجي الجوانب الرئيسية لعملية اإلدارة االسترتيجية ويضعھا في إطار عمل اتخاذ القرار والذي يتكون من ثمان خطوات مترابطة :ـ )40(ھي

فالعائد على األھدا وفق مؤشر يالمنظمة الحال أداءأ ـ تقويم نتائج 0 تواالستراتيجيا

0ب ـ فحص أداء المديرين االستراتيجيين وتقويمه بالمنظمة 0ج ـ مسح البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف

د ـ تحليل العوامل اإلستراتيجية لتحديد مناطق المشكالت ولمراجعة وتعديل مھمة 0 المنظمة واألھداف حسب الضرورة

0ھـ إيجاد واختيار أفضل إستراتيجية بديلة في ضوء عملية التحليل 0و ـ تنفيذ االستراتيجيات المختارة من خالل البرامج والميزانيات واإلجراءات 0ز ـ مسح البيئة الخارجية التي تحدد الفرص والمخاطر والتھديدات الخارجية فذة من خالل نظام مراجعة النتائج ورقابة ح ـ تقويم االستراتيجيات المن

0النشاطات للتأكد من عدم تجاوز الحد األدنى من االنحراف عن ماھو مخطط

)25( مراحل التدقيق الداخلي :ــ 2

مراحل عملية التدقيق االستراتيجي تتطلب المرور بثالثة إنيرى (صاموئيل) 0 )41(ھي:ـ المرحلة األولى / التشخيص ويتضمن :ـ

ل الخطة اإلستراتيجية والخطط أ ائق الرئيسية مث ـ االطالع على الوث التشغيلية

والترتيبات المنظمية والسياسات الرئيسية التي تتحكم بأنشطة المنظمة مثل 0اء تخصيص الموارد وقياس األد

0والمالي لتحديد التباينات واالنحرافات التشغيلي األداءب ـ االطالع على المطلوبة وعمليات اتخاذ تج ـ المعرفة التامة لألدوار الرئيسية والمسؤوليا

القرارات الرئيسية والعالقات الداخلية بين أعضاء الكادر الوظيفي ووحدات 0التشغيل

د ـ تحديد المضامين اإلستراتيجية في التنفيذ المتمثلة بالھيكل التنظيمي ونماذج السلوك اإلداري والثقافة التنظيمية السائدة وتحديد األنشطة الداخلية 0والروابط اإلستراتيجية

تحديد التصورات الداخلية والخارجية كاستطالع وجھات النظر ودرجةھـ اإلدراك عن طريق المقابالت المركزة واالستبيانات ومقابلة عينة منتخبة بدقة

من الجمھور الحالي والمحتمل ومصادر أخرى لفھم وجھة نظرھم اتجاه 0المنظمة

وـ تحديد أوجه اإلستراتيجية التي تعمل بشكل جيد وصياغة الفرضيات 0تطوير مع تحديد كيفية إتباعھا وبأي ترتيب بخصوص المشاكل والفرص لل

المرحلة الثانية/ التحليل المرآز :ـ

ل وتتضمن اختبار الفرضيات الخاصة بالمشاكل والفرص للتطوير من خالل تحليتراتيجي ام االس ات أو عناصر النظ ين مكون ة ب ات الداخلي د العالق ددة وتحدي قضايا مح

ي يات ص ار الفرض ي اختب ياغة ويل ي ص اط الضعف ف ق بنق ا يتعل تنتاجات فيم اغة االس 0اإلستراتيجية والخلل في التنفيذ

المرحلة الثالثة /التوصيات :ـ

ا ات مواردھ وتتضمن وضع الحلول البديلة للمشاكل واختبارھا في ضوء متطلباومخاطرھا ق األخرى واإلجراءات ومكافأتھ ة للتطبي ك وضع تو القابل ي ذل صيات ويل

0معينة لتقديم خطة عمل متكاملة وقابلة للقياس لتحسين النتائج اإلستراتيجية

)26 ( :ـ بة خامسًا طوات الرقا عام لخ طار ال اإل

اإلستراتيجية:ـتراتيجيةتكون الرقابة أنمن اجل ؤدي اإلس ة وت ا األغراضفعال المرجوة منھا ال ر بسلسل أنبد لھ ة اختلفت ةتم ة المتتابع دادھا اآلراءمن الخطوات المنطقي في تع

0ولكنھا تصب جميعا في جوھر واحد يشكل التخطيط األساس لعملية الرقابة فال وجود للرقابة بدون خطة سليمة والتي

د أن تكون تشكل النقطة األولى منھا ، فتحديد المعايير التي تتم الرقابة على أس اسھا البھا ھل قياس ة ويس حة ومفھوم رات واض ايير ومؤش الل مع ن خ ة م ي الخط ودة ف موج

ذ ليتسنى فأنھاوبالتالي ات التنفي إلدارةتسھل عملية المقارنة بين معايير الخطة وبيان ل 0 )42(عن الخطة معالجة أي انحرافات

:)43(إن الرقابة تتكون من خمس خطوات ھي 0مامطلوب قياسه من عمليات التنفيذ والنتائج المراد مراقبتھا وتقويمھا ـ تحديد1 ـ وضع معايير االداءالتي تتكون من تفاصيل األھداف اإلستراتيجية والتي تتصف2

0تقاس بموضوعية وثبات أنبالقدرة والقابلية على 0المحددة األوقاتالفعلي في األداءـ قياس 3 تطابق نتائج األداء مدى ةالموضوعة لمعرفعلي مع المعايير الف األداءـ مقارنة 4

0الفعلي مع األھداف فان كانت متطابقة تتوقف العملية الرقابية ـ اتخاذ اإلجراءات التصحيحية التي تتم في حالة عدم التطابق مع ضرورة تحديد 5

0أسباب االنحراف التوضيحي التالي:ـ ويمكن توضيح خطوات التقويم والرقابة بالشكل

( التغذية العكسية)

ال ال

نعم

)27(

إن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية قد يزيد من قلق المدراء والموظفين لذلك فان ومة الفردية االطرق للتغلب على المق أفضلالمشاركة في فعاليات التقويم ھي واحدة من

أفضل عند امتالكھم إدراك معرفي بالتغييرات للتغيير يكون األفرادتقبل للتغيير، فوإحساس بالسيطرة على الموقف والوعي بان اإلجراءات الضرورية سيتم اتخاذھا

0 لتنفيذ التغييرات

:ـ سادسًا:ـ مشكالت الرقابة اإلستراتيجيةا تتضمت تراتيجية وم اس ل نواجه الرقابة اإلس اً من قي ذي يشكل جانب ألداء ال

مھماً فيھا مشكالت عدة أھمھا مشكلتا االفتقار إلى األھداف أو معاييراالداء الكمية وعدم ات ام المعلوم ات الصحيحة في الوقت المناسب قدرة نظ وفير المعلوم ى ت ، فتوجه عل

تراتيجية وإھ ى اإلس ة عل الھم المدراء نحو تحليل اآلثار القصيرة األمد للعمليات الحالي ما رارات اإلستراتيجية كم ى الق رى عل ة والكب اآلثار البعيدة األمد ھو احد المخاطر الخفي

ان أسبابتدھور االبتكارات التكنولوجية وقد تعود إلى تؤدي اد ب ى االعتق ھذا التوجه إلد د وق التوجه القصير األمد ھو أكثر أھمية وبالتالي عدم تقدير أھمية التوجه البعيد األم

تحديدمامطلوب قياسه

وضعمعايير قياسية لألداء

قياساألداء الفعلي

ھل يتطابق األداء

الفعلي مع المعايير

اتخاذ اإلجراءات التصحيحية

توقف الرقابة

ب المدراء بإخضاع أنفسھم للتقويم البعيد األمد أو ليس لديھم الوقت الكافي لھكذا اليرغ 0 )44(تحليالت

تبدال كلة اس اك مش دافوھن دما تصبح األھ ي تحدث عن اعدة األنشطةالت المسأھداف األھداف ھي األھداف نفسھا أو عند تعديل ھذه األنشطة المساعدة لتحققلتحقيق

)45(وعين من المشكلة ھما استعاضة السلوك والقصور عن األداء األمثل أخرى وھناك ندالً من إلىميل المدراء إلى األولىتشير ، التركيز على السلوكيات التي يمكن قياسھا ب

بعالسلوكيات التي اليمكن قياسھا بسبب صعوبة وضع ايير ل ؤدي ضمع االنشطةمما ي 0 عيدعلى المستوى الب األداءتدني مستوى إلى

د أما الثانية فھي ناتجة عن إنشاء مراكز مسؤولية منفصلة داخل المنظمة مما قيؤدي إلى ضعف التعاون بين الوحدات التنظيمية داخل المنظمة الواحدة وبالتالي التأثير

0السلبي على مستوى أداء المنظمة ككل تر ة اإلس ه الرقاب اكل األخرى التي تواج تج بسبب ومن المش ي تن اتيجية ھي الت

أ في تفسير الحكم الشخصي إلىخضوع عملية التقويم وبالتالي إلى زيادة احتمال الخطا إن عدم ا كم النتائج فالنتائج الباھرة لإلستراتيجية الحالية قد التعني بالضرورة نجاحھة ك المنظم د تتمس ا فق رر لھ ية المب ل شخص ى عوام ع إل د يرج ليم ق ويم الس التق

تراتيجيتھا الحالية ليس ألنھا األفضل ولكن بسبب احتالل متخذھا الموقع القيادي في بإس 0 )46(المنظمة أو تاريخه أو مكانته

)28( 0)47( :ـمستويات الرقابة اإلستراتيجية تتكون الرقابة اإلستراتيجية من ثالث مستويات ھي:ـ

0لمستوى االستراتيجي ـ ا1 0ـ المستوى التكتيكي 2 0ـ المستوى التشغيلي 3 ة اج للمراقب ل التي تحت د العوام ة كتحدي دد من الجوانب المھم اة ع وھذا يتطلب مراع

ومن ثم التأكيد على أنظمة المعلومات اإلستراتيجية التي اوتحديد المقاييس المناسبة لھ 0 تويات ومناطق المنظمةتكامل المعلومات في كل المس

ا وع أم د ن تراتيجي يع دقيق االس دقيق أوسعالت مل من ت زود اإلدارةواش ذي ي ال تكون من ثالث مراحل ھي :ـيالكلية و اإلستراتيجيةبتقدير شامل للحالة

0ـ التشخيص 1 0ـ التحليــل 2 0ـ التوصيـة 3

تكون نالمطلوبة البد أوجه وبالدقة أكملى عل اإلستراتيجيةولكي تنجز الرقابة وھي:ـ نتائج ايجابية إلىيؤدي إتباعھا ةمنطقية متسلسللھا خطوات

0ـ مراجعة العوامل الداخلية والخارجية التي تمثل أساسيات اإلستراتيجيةالحالية1 لتشخيص طـ قياس األداء ألمنظمي ليتم مقارنة مامنجز مع ماھو مخط2

0ات ومواقعھا االنحراف 0ـ اتخاذ اإلجراءات التصحيحية 3

ب ة اإلستراتيجية تتطل والبد من اإلشارة إلى وجود مشكالت تواجه عملية الرقاب 0حلول مناسبة من اجل تقليل أثارھا السلبية أو تجنبھا

ان اإلجراءاتاتخاذ إن ذلك ف دراء والموظفين ل د من قلق الم التصحيحية قد تزية أفضلالمشاركة في فعاليات التقويم ھي واحدة من الطرق للتغلب على المقومة الفردي

ل ر فتقب رادللتغيي ون اإلف ر يك لللتغيي تالكھم أفض د ام التغي إدراكعن ي ب يرات معرفا يتم اتخاذھ راءات الضرورية س ان اإلج وعي ب ى الموقف وال يطرة عل وإحساس بالس

0لتنفيذ التغييرات

)29(

ولكي نواكب التطور الھائل في اإلستراتيجية اإلدارةعن استعرضناه ما بعد كل :ـيتطلب منا وقفة حقيقية مع انفسنا لنسال السؤال التالي األمرالعالم فان

إلى وضع األھداف وبناء وھذا بالنتيجة سيقودنايكون ؟) إن( ماھو عملنا ؟ وماذا يجب قرارات اليوم لتحقيق نتائج الغد وھذا اليتم االمن خالل جزء عاالستراتيجيات والخطط وصن

من إدارة المنظمة وھذا ھو المستوى اإلداري الذي يمكنه أن ينظر إلى العمل نظرة كلية كنه أن يوائم فيمكنه أن يصنع القرارات التي تؤثر على سائر اإلعمال ذلك المستوى الذي يم

0بين أھداف واحتياجات اليوم واحتياجات الغد محاولة لمضاعفة وتعميق االستفادة أنھاھو اإلستراتيجية اإلدارة ةجوھر عملي إن

منھجية ، وان وأصولمن خبرة وتجربة ماالستراتيجي الملھبما يجري في عقل المخطط الواقع بأھمية الموھبة والروح القيادية من خالل مانراه في إيمانا أكثر أصبحالمرء

تعوضھا كل علوم أنفاليمكن األمورالناجحة فان عدمت ھذه اإلدارةالملھمة التي تميز

اتمـالخ

األرض ، فكثير مانجد مديرين في مواقع شتى درسوا اإلدارة وعلومھا وأصولھا بل بعضھم ندما اسندت إليھم من القائمين على تدريسھا لغيرھم ولكنھم صاروا من افشل الناس ع

على اإلستراتيجية واإلدارةعلى وجه العموم اإلدارةمھمة إدارة موقع من المواقع لذا فان وقواعد وھذا أصولتكون مجرد علم له إنوجه الخصوص فن وموھبة وبصيرة قبل

موھبة واستعداداً أكثرھو وضرورة ولكن الذي ينتفع بالعلم أھميةالينفي ماللعلم من استفادة كل منھا حسب نوعية وإنماالتستفيد بنفس الدرجة من الغيث كاألرضفالناس

التربة ودرجة خصوبتھا وھذا يتضح من خالل الحديث النبوي الشريف(( مثل مابعثني هللا به من الهدى لرسول هللا صلى هللا عليه وآله وسلم

فكان منها نقية أرضا أصابالغيث الكثير والعلم آمثلمنها نالكثير وآا ء فأنبتت الكأل والعشبقبلت الما

اجادب أمسكت الماء فنفع هللا بها الناس فشربوا وسقوا منها طائفة أخرى إنما هي قيعان التمسك توزرعواواصاب

آأل فذلك مثل من فقه في دين هللا ونفعه تبوال تنماء مابعثني هللا به فعلم وعلم ومثل من لم يرفع بذلك رأسا

0دى هللا الذي أرسلت به))ومن لم يقبل هى ول إل االً للوص ر احتم م األكث تقبل ھ ون للمس دون ويخطط ذين يجتھ ك ال إن أولئ

الى اليضيع ى اإلطالق ، وان هللا سبحانه وتع مايريدون أكثر من أولئك الذين اليخططون عله لوضع ي اجر من أحسن عمال واليتم إحسان العمل وإتقانه االبالتخطيط الجيد ل ل شيء ف ك

يعمل والذي يموضعه الصحيح ، فال يستوي األعمى والبصير وال العالم والجاھل وال الذ )30 (

تراتيجيةيخطط والذي اليخطط فرجل ياليعمل وال الذ ه اإلس تحكم في خطط د يخطط وي الجيط الذي اليخ اويوجھھا بينم اول فق ذا ھو عين الفشل إنطط يح اس وھ تحكم في الن ذا ، ي ل 0 تنجح في التخطيط فانك تخطط للفشل فانك إذا لم

اذ و البد لنا جميعاً مؤمنين من اع اتخ نھج االستر إتب ه الوسيلة الم ا ألن اء منظمتن اتيجي لبنه سنوات طوا قالوحيدة التي تمكننا من اللحا ا علي ذي تأخرن دم ال ي بركب التق ل قضيناھا ف

المعاناة والحرمان واالنغالق عن مايجري في العالم من تطور وتقدم في جميع المجاالت حتى زمن الن ود من ال بقنا بعق اً وحضارياً تس ا وثقافي اً وعلمي ا مادي ل من ي اق دول الت أصبحت ال

ه في ا إلي ا أحوجن ا وم ا اعتمدت اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي في عملھ عملن 0أال اإلرادة والتصميم على النجاح اوال ينقصن

ى ى عل ة األول ه اللبن أتمنى من هللا العلي القديران أكون قد أوضحت ھذا الموضوع المھم فانامية التي يسعى داف الس طريق التقدم والرقي وتحقيق مانصبوا أليه من تطور وتحقيق لألھ

و ق تط ا نحق ي بمجموعھ ا والت ديوان لتحقيقھ اري ال ده الحض ادة مج يم وإع ا العظ ر عراقن 0والثقافي والعلمي ومن هللا تعالى السداد والتوفيق

هللا الرحمن الرحيمبسم أنتماعلمتنا انك إالبحانك العلم لنا (( قالوا سُ

)البقرة سورة 32اآلية ( العليم الحكيم ))

صدق هللا العلي العظيم

)31(

درـــــم المصـــاس ت D (Strategy and Structure)OP-Cit-P13 .. Chandler◌ِ ـ1.Ansoff - HT -( Croporate Strategy)OP-Cit-P 100-101 ـ2 Thompson- j-R&Stricklond-Aj-Strategic ـ3

Management-9th-ed-Richard_Irwin Company-1996. Thomas-R-G (Business Policy )OP-Cit-P28 ـ4 Jauch –LR-and Gluck-wf –Business Policy and ـ5

Strategic Management 5th ed- Mc-GrowHill Inc Company- New York -1988-P-11.

Quinn-JB( Strategic For Change: Logical ـ6

ـــالمصاد

عدنان ماشي والي

آانون 2009الثاني

Incrementalism,Honnewood,Iii:Irwin , 1980,P 6Drucker,PF,,Management:Tasks,Responsilities,and ـ7

Hein man 1974,P:74. Hill,G.W.L,&Jones,G.R,,Strategic Management ـ8

Theory An Integrated Approach, 2nd .ed, Houghton Mifflin Company, U,S,A. 1992, P: 7J8.

عبد الحميد 0ھيلين,توماسودايفد ھنجر ,اإلدارة اإلستراتيجية,ترجمة د ـ9زھير نعيم الصباغ , منشورات معھد اإلدارة العامة, المملكة 0مرسي , د

0 10ص 1990العربية السعودية 0 116ـ 111نفس المصدر السابق ص ـ10

Mintzberg ,H, The Nature Of Management ـ11Work,,Happerand Row ,New York. 1973, P: 54.

Trucker p.f ,,Management: Tasks Responsibilities ـ12practices, happer and Row ,New York 1974,P:613.

.Ibid , P: 516- 517 ـ13

)32( درـــــم المصـــاس ت Bernard, M , Leadership ;Good, Better Be Organizational ـ14

Dynamic, Winter , 1985, P:28 Wrap, HE , Good Manager don’t Make policy Decision , In ـ15

Henry Mintzberg and Q uinn, JB , the Strategic Process Concepts, Contexts Cases 2nd Ed , Prettice.,Hall Line ,1991 , P:32-38 .

أصول علمية وحاالت عملية، جامعة غراب ،كامل السيد (اإلدارة اإلستراتيجية) ـ16 0 22ص 1995الملك سعود ، الرياض،

Kotler P& Armstrong ,C.& Saunders, J, & Wong, Principles ـ17of Marketing 2nd ed Prentice Hall Europe London, 1999, p: 87.

. Steiner 1979,P160 ـ18.Ibid p 35 ـ19 Pearson, gJ , Setting Corporate Objectives as abases for ـ20

Action, Long Range planning , Vol. 12, August 1979 P 15. Simon, H, On the concept of organizational Goal ـ21

Administrative Science Quarterly vol,9,June 1964,P:20. 1990السيد إسماعيل محمد،اإلدارة اإلستراتيجية: مفاھيم وحاالت تطبيقية 0د ـ22

0 49ـ48،جامعة اإلسكندرية، القاھرة ص Juach , L.J and Glueck W.F ,, BusinssPolicy and Strategic ـ23

Management, op.cit, p 70- 71. Ivancevich ,JM,,Human Resource Management,, 7th .Irwin ـ24

McGraw- Hill Company,1998,P:2 Lodo,A.A, and Wilson M.A Human Resource Systems and ـ25

Souttained Competitive Advantage.A,Competency Based Overactive, Academy of Management Review, vol.19,P699- 727 ,

Wright P. & Kroll, M j and &Pamela, J, Strategic ـ26Management Concept and Cases , New Jersey Prentice Hall,Inc, 1996. P:244.

ارة اإلستراتيجية، مفاھيمھا مداخلھاـ عملياتھا الحسيني، فالح حسن عداي، اإلد ـ27 2200ص 2000، عمان دار وائل للنشر 2000المعاصرة

Samuel C, & Peter, Strategic Management Process, 3rd ـ28 Ed new York McGraw Hill,P:139.Wright OpCit,1973P.

Wright P,& Kroll, M,j and & Parnell, J, Strategic Management ـ29Concept and Cases OP, CIT,P244- 245.

,Johnson ,g, & Shoals ,K , Exploring Corporate Strategy ـ304th .ed , Prentice H all, 1997 , P: 424 .

الحسيني، فالح حسن عداي، اإلدارة اإلستراتيجية، مفاھيمھا مداخلھاـ عملياتھا ـ31 2190ص 2000، عمان دار وائل للنشر 2000المعاصرة

.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333 ـ32القطامين، احمد عطا هللا ، التخطيط االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية ، مفاھيم ـ33

0 150دار مجدالوي للنشر ص 1996ونظريات وحاالت تطبيقية ميد عبد الفتاح، اإلدارة اإلستراتيجية لمواجھة تحديات القرن المغربي، عبد الح ـ34

1999الحادي والعشرين ، القاھرة، مجموعة النيل العربية ، الطبعة األولى 0 230ـ 229،ص

ھيلين ، توماس،وھنجر، دافيد ، اإلدارة اإلستراتيجية، ترجمة محمود عبد الحميد ـ35 0 397ـ 396ص 1999العامة مرسي وزھير نعيم الصباغ ، معھد اإلدارة

.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:333 ـ36.Bennett, R, Corporate and Business Planning ,OP,Cit, P:89 ـ37 Wheelen, Thomas ,L ,& Hunger, J, D, Strategic Manage ـ38

)34(

Meant and Business Policy,1995 Addison-Wesley Publishing Company,5th Ed,1995,P:40.

,David F.R Strategic Management Concepts and Cases ـ39OP.CIT, P:316 .

Wheelen, Thomas ,L ,& Hunger, J, D, Strategic Manage ـ40meant Addison Wesley Publishing Company,2nd Ed,1987,P:26

.Samuel, & Peter , P,, The Process Business Planning OP, Cit,P:141 ـ41

ماھر،احمد ، دليل المدير خطوة بخطوة في اإلدارة اإلستراتيجية ، ـ42 0 279ـ 278ص 1999مصر ، الدار الجامعية ،

0ھيلين وھنجر ، اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سابق ـ43 0 390ـ 389ھيلين وھنجر ، اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سابق ص ـ44 0 394ھيلين وھنجر ، اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سابق ص ـ45أصول علمية وحاالت عملية، جامعة اإلستراتيجية)غراب ،كامل السيد (اإلدارة ـ46

0 297ص 1995الملك سعود ، الرياض، 0واالقتصاد اإلدارة ةجامعة بغداد كلي2008مطلك(االدراة اإلستراتيجية)الدوري،زكريا ـ47