hvor er magten - et studie i brugen af appreciative inquiry i cases involverende en konflikt

Hvor er magten?

- Et studie i brugen af Appreciative Inquiry i cases involverende en konflikt.

Thomas Koopmann Jensen Københavns Universitet, Institut for psykologi. Vejleder: Karen Schultz 214000 anslag svarende til 89,2 normalside. Oktober 2009

Hvor er magten? –Et studie i brugen af Appreciative Inquiry i cases involverende en konflikt. Thomas Koopmann Jensen.

Abstract

This paper is about the use of Appreciative Inquiry in cases involving a degree of conflict. Its

general purpose is to enlighten the limits of AI through a study involving my own experienc put

into a theoretical context. The study takes its origin in the analysis of three different cases, in which

i was involved as a trainee during my practice semester. The practice took place in a large firm

which employed a large group of organizational psychologists. During this period i became sceptic

of the general use of AI as a tool for any problem. It is this scepsis that has inspired me to write this

paper.

The paper takes its origin in a phenomenological analysis of my own feelings and thoughts both

now and then. These are then drawn in to a theoretical context to produce my analysis results and

conclusions.


I

Indholdsfortegnelse 1. Opgaveformulering .......................................................................................................................... 1

1.1 Problemformulering. .................................................................................................................. 1 2. Indledning ......................................................................................................................................... 3 3. Videnskabsteori. ............................................................................................................................... 5

3.1 Objektivitet og subjektivitet ....................................................................................................... 6 3.2 Sandheden .................................................................................................................................. 8 3.3 Psykologiske Teorier .................................................................................................................. 9 3.4 Socialkonstruktionisme. ............................................................................................................. 9 3.5 Narrativ psykologi. ................................................................................................................... 11 3.6 Psykologiens særlige plads ....................................................................................................... 13 3.7 Organisationspsykologiens særlige plads ................................................................................. 13

4.0 Social identitet .............................................................................................................................. 15 4.1 Selvkategorisering og social identitet....................................................................................... 16 4.2 Konflikter, trusler og identitet. ................................................................................................. 17

5. Magt og AI. .................................................................................................................................... 20 5.1 Hvad menes der med magt i denne opgave? ............................................................................ 23 5.2 Kan man tale til en maskine? ................................................................................................... 24 5.3 Hvad er formålet og håbets rolle i maskindialogen? ................................................................ 25 5.4 Hvor er ”jeg” eller mennesket så i maskinsamtalen? ............................................................... 27

6. Er magt et tabu? .............................................................................................................................. 30 6.1 En modstridende logik! ............................................................................................................ 30

7. Hvornår og hvorfor? ....................................................................................................................... 32 7.1 Summa summarum ................................................................................................................... 33

8. Hvad er AI? .................................................................................................................................... 35 8.1 En definition. ............................................................................................................................ 37 8.2 Den positive kerne .................................................................................................................... 38 8.3 En arbejdsdefinition af positiv forandring................................................................................ 39 8.4 4D-modellen ............................................................................................................................. 40 8.5 4D-cyklussen i anvendelse ....................................................................................................... 42 8.5.1 Discovery............................................................................................................................... 42 8.5.2 Fra Discovery til Dream ........................................................................................................ 43 8.5.3 Et design for en bedre fremtid ............................................................................................... 43 8.5.4 At erkende sin skæbne (Destiny)........................................................................................... 45

9. Hvordan udføres AI? ...................................................................................................................... 46 9.1 The whole system inquiry ........................................................................................................ 46 9.2 The AI summit.......................................................................................................................... 46

10. Roller, ansvar og forhold. ............................................................................................................. 47 11. Foreløbig analyse. (Medio september) ......................................................................................... 49 12. Diskussion/analyse ....................................................................................................................... 51

12.1 Case 1. Det store hus. ............................................................................................................. 54 12.2 Case 1. Den positive kerne. .................................................................................................... 55 12.3 Case 1 og 4D-modellen. ......................................................................................................... 56 12.3.1 Discovery............................................................................................................................. 57


II

12.3.2 Dream .................................................................................................................................. 58 12.4 Et afsporet forløb. ................................................................................................................... 58 12.5 Analyse af case 1. ................................................................................................................... 60

13. Case 2. En digital misforståelse ................................................................................................... 69 13.1 Case 2 og 4D-modellen. ......................................................................................................... 71 13.2 Discovery................................................................................................................................ 71 13.2.1 Klient 1 ................................................................................................................................ 72 13.2.2 Klient 2 ................................................................................................................................ 73 13.3 Regruppering .......................................................................................................................... 73 13.4 En beslutning .......................................................................................................................... 75 13.5 Analyse af case 2. ................................................................................................................... 76

14. Case 3. Det mindre hus................................................................................................................. 80 14.1 Discovery og dream hold 1: ................................................................................................... 81 14.2 Discovery og dream afdeling 2 .............................................................................................. 82 14.3 Design og destiny i det mindre hus ........................................................................................ 83 14.4 Analyse af ”det mindre hus” .................................................................................................. 84

15. Diskussion .................................................................................................................................... 86 16. Konklusion. .................................................................................................................................. 90 17. Litteratur ....................................................................................................................................... 92


1

1. Opgaveformulering Hvor er magten? -Et studie i brugen af Appreciative Inquiry i cases involverende en konflikt.

1.1 Problemformulering.

Idet vi antager at magt i form af hierarki, tilhørsforhold, position eller anden form er et naturligt

grundvilkår for alle naturens skabninger, og derved også mennesket, vil jeg i det følgende prøve at

undersøge, om den nye meget retorisk bløde psykologiske retning AI, Appreciative Inquiry eller

den anerkendende metode, som det er kommet til at hedde på dansk, og som lige nu er den store

trend blandt organisationspsykologiske konsulenter i det ganske land, på nogen måde tager højde

for dette grundvilkår. Om det kan rumme og dermed bruges i sammenhænge, hvor magt som begreb

er i spil. Dette kunne være i konfliktsager, udviklingsarbejde, vidensdeling etc. Grundlæggende vil

jeg anlægge den betragtning, at man ikke kan forestille sig et ansættelsesforhold, hvor magt ikke er i

spil. Og dette er uanset, hvor i organisationen man så måtte befinde sig.

AI er måske et udmærket værktøj i forbindelse med en eventuel konflikts tidlige stadier. Men som

denne opgave forhåbentligt kommer til at vise, så kommer den ofte til kort i sammenhænge, hvor

der optræder en mere tilspidset konflikt.

Derudover vil jeg påvise at, hvis en teori i dets udgangspunkt skal omfavne og anerkende alle

synspunkter som ligeværdige, kommer man ofte til at træde den eventuelt oprigtigt forurettede part

under fode. Eller i hvert fald sætter sig selv i en situation, hvor man ikke kan anerkende, at der

findes en oprigtigt forurettet part.

Det er vist ikke at gå for langt at sige, at vi som mennesker skelner mellem rigtigt og forkert. At der

er en relativt fælles forståelse for netop, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert. At vores sociale

kodeks, moralbegreber, generelle spilleregler og love alle kun eksisterer i en sammenhæng, hvor

noget er rigtigt og, at de i denne sammenhæng forsøger at ekskludere, hvad der er forkert. Sådan har


2

verden set mere eller mindre ud siden de gamle grækere, kineserne, romerne, eller hvem det nu var,

der lagde kimen til den moderne civilisation.

I denne sammenhæng eksisterer også psykologien. Som en videnskab, der forsøger at underbygge,

hvad der er rigtigt, men som historisk set vel i endnu højere grad forsøger at ekskludere eller

begrænse, hvad der kan ses som uhensigtsmæssigt, patologisk eller direkte skadeligt for individet,

gruppen eller samfundet.

Dette er også organisationspsykologens rolle. At underbygge eller fremme den gode

kommunikation, det gode samarbejde, den gode vidensdeling, den rette magtstruktur etc. Og på

samme måde begrænse eller eliminere de strukturer i organisationen, der virker hæmmende på

individets eller hele organisationens virke.

Det er i denne sammenhæng, at AI skal performere. Men med et udgangspunkt, hvor man kun

opererer med, det der fungerer og ikke kan i talesætte det, som ikke fungerer og som i yderste

konsekvens kan være direkte skadeligt for individet. Hvad kan man så bruge denne nye strømning i

psykologien til? Eller sagt på en måde, der er mere i tråd med denne opgaves tråd. Hvad kan vi ikke

bruge den til? Risikerer vi ikke at svigte dem, der måske reelt behøver os med et sådan værktøj i

hånden. Og hvis vi gør dette, kompromitterer vi så ikke hele vores faglighed og formål?

Det er dette, at jeg i mit speciale vil forsøge at afdække.


3

2. Indledning Grundet mine egne erfaringer i min praktikperiode ved psykologistudiet på Københavns Universitet

i forbindelse med anvendelsen af Appreciative Inquiry i det organisationspsykologiske

konsulentarbejde, har jeg valgt at skrive mit speciale omhandlende disse erfaringer. Helt konkret

oplevede jeg en større psykologguppe, helt præcist 14, der alle var meget optaget af netop AI. Min

egen erfaring med emnet var dog meget begrænset. Således havde jeg kun oplevet en kort

introduktion til det på mit praksishold i organisationspsykologi ved KU. Som praktikant er man

både nysgerrig og ydmyg, og jeg oplevede selv, at der ikke gik længe, inden jeg selv var fejet med i

den euforiske stemning, der herskede omkring denne nye ”vidunderkur”, der tilsyneladende havde

universelle anvendelsesmuligheder. Min første sag, som så samtidigt var første gang jeg skulle se

AI i effekt, eller det anerkendende perspektiv som det så smukt blev kaldt, var en konfliktsag

mellem to individer i en IT-afdeling i en af Danmarks største virksomheder. Og der blev spillet på

alle tangenter fra min kollegas side, der første ordet og med mig i en mere tilbagetrukket

observerende rolle. Der skulle drømmes, laves metaforer, tales positivt og mulighederne skulle

undersøges. Men uanset hvor spændende dette havde virket, og hvor logisk og gennemtænkt det

havde set ud i planlægningsfasen, hjemme i virksomheden og uanset, hvor gode intentioner vi kom

med, skete der absolut intet. Der var ingen fremskridt at spore, og ingen af partnerne synes at kunne

rokkes i deres positioner, ud fra det som vi bragte til bordet. De var på ingen måde i stand til at

kunne drømme, skabe visioner og tænke metaforisk. De var låst i deres konflikt, og AI tilbød dem

ikke et sprog, hvor i disse frustrationer kunne i tale sættes.

Senere oplevede jeg lignende stilstande i andre sager, såsom andre konfliktsager, udvikling af

samarbejde, som egentligt også bare var en skjult konfliktsag , der dog involvere langt flere

mennesker, og som havde en karakter af direkte mobning og et potentielt skadeligt arbejdsmiljø. I

denne sag oplevede jeg det kuriøse, at vi som konsulenter, vi var 3 på opgaven, på en måde kom til

at tale de stærkes sag. Nu kalder jeg dem de stærke, men jeg kunne ligeså godt have valgt at kalde

dem mobberne. For det var vel egentligt, hvad der skete. Dette gjorde mig så harm, at det kom til en

konfrontation mellem mig og en anden konsulent, som samtidigt fungerede som min vejleder på

praktikken. Jeg vil godt lige her slå et slag for at det på ingen måde, ud fra min relativt

erfaringssvage vurdering, var fordi mine kolleger var dårlige konsulenter eller psykologer for den

sags skyld. Alle synes de at have en enorm indsigt og erfaring i, hvad der virkede som konsulent og

samtidigt et solidt plantet fæste i den etik, som man nødvendigvis må holde sig for øje, når man


4

arbejder som psykolog. Konfrontationen endte med, at vi indgik et kompromis. Endda et godt et af

slagsen, og som derved ikke stillede nogen tilfreds. Dette var dog så sent i processen, og kontrakten

ville mine kolleger ikke genforhandle, at det næppe kunne ses som et tilfredsstillende udkomme.

Eller dette troede jeg da. Lederne synes imidlertid at være begejstrede. Og dette på trods af, at vi

forsøgte, om end noget forsigtigt, at indskyde, at det virkelige problem sikkert på ingen måde var

løst. Men det står mig tydeligt nu her senere, at deres mål måske virkeligt var opfyldt. Deres agenda

var måske mere at sikre deres egne rygge og positioner, end at gøre et reelt forsøg på at løse

problemet, frem for en egentlig løsning. Således var deres position blevet konsolideret, uden det

egentlig havde medført en reel løsning.

Jeg oplevede lignende situationer i andre sager, som jeg vil introducere i min diskussion.

Mine tanker gik dengang, som nu, på, hvad det egentlig var, som gik galt i disse sager. Hvad var

forskellen på de opgaver, der synes at blive løst tilfredsstillende, og så de relativt mange som

egentligt ikke overhovedet synes at blive løst på nogen som helst måde.

Jeg affærdigede hurtigt tanken om, at det skyldes en form for inkompetence hos mine kolleger og

jeg selv. Måske fordi det som snarligt uddannet psykolog i sig selv var en skræmmende tanke, at

min uddannelse blot var varm luft. Men også fordi jeg var på opgaver med så mange forskellige, der

alle var relativt erfarne, havde en god kontakt med klienterne, og samtidigt fremstod som dygtige

psykologer. Jeg kom hurtigt frem til, at det måtte være metoden, der fejlede, og da det som regel

altid var i sammenhæng med brugen af AI.

Men alle talte jo så varmt om AI og valfartede fra det ene seminar til det andet omhandlende denne

metode. Vores supervision var narrativt anerkendende, og der synes at være en konsensus i gruppen

om, at det var denne retning fremtiden stod i. Jeg fik dog plantet en smule vantro i min

praktikperiode, men ikke noget, der synes at rokke ved noget. Dette stoppede imidlertid ikke mig.

Og stadig i dag er jeg fast besluttet på, at der var noget grundlæggende galt i de sager, og at dette på

en eller anden måde relaterede til AI. Om det så er selve teorien, der er fejlbehæftet eller om det

snarere omhandlede måden, den blev brugt på, kan jeg ikke med sikkerhed sige. Men det er det, at

dette speciale er en undersøgelse af.

Selve undersøgelsen vil foregå som gennemgang af casene, de to ovennævnte og en yderligere, og

disse vil blive belyst med den i opgaven inddragede teori.


5

3. Videnskabsteori. Idet AI er en narrativ metode, synes jeg det er oplagt at vælge en videnskabsteoretisk metode som

grundlag for min kritik, analyse og konklusioner, der tager udgangspunkt i sproget: Jeg har i denne

forbindelse valgt at arbejde eklektisk. Dette har jeg gjort ud fra den betragtning, at jeg vil forsøge at

blotlægge en sandhed, som jeg ikke på forhånd kender. Dette er grundet, at min ontologi og

epistemologi på forhånd ikke er givet. Dette skal igen ses som et produkt af, at jeg vil forsøge at

forholde mig fordomsfri og lave en fænomenologisk analyse af de cases, som jeg vil introducere.

Det virker umiddelbart sandsynligt, at jeg vil pålægge analyserne en socialkonstruktionistisk

ramme, idet AI er en narrativ teori, og det socialkonstruktionistiske netop giver en oplagt mulighed

for at arbejde med netop sproget og dets virkning. I denne sammenhæng har jeg også valgt at lægge

sprogbrugen i denne opgave så tæt op af originalmaterialet som muligt. Cooperriders sprogbrug er

bestemt en del af selve virkemidlet, og han skriver i en kontekst, der er så dybt indlejret i hans eget

begrebsapparat, at jeg synes dette var en nødvendighed.

Hvad jeg mener med socialkonstruktionistisk, vil blive forklaret senere. Men omkring det

fænomenologiske bliver det mere kompliceret. I hovedtræk er den fænomenologiske retning en

filosofi, hvis principielle mål er at studere menneskelige erfaringer fri fra dagligdags og

videnskabelige anskueformer. Bevidstheden og de genstande, der optræder i ens oplevelser, må med

andre ord studeres fordomsfrit i bestræbelsen på at beskrive og bestemme deres natur.(Langdridge,

2004) Hermed knytter jeg mig tæt op af fænomenologien, som den var tænkt af en af retningens

grundlæggere, nemlig Edmund Husserl. Idet det imidlertid drejer sig om mine egne erfaringer,

opstår der er en slags dobbelttydighed. Men jeg har prøvet at gå til denne induktivt, med et

undersøgende og åbent sind. Hvilket måske i princippet slår en ekstra sløjfe. Og principielt er det

måske ikke meget sværere at kaste ens egne præferencer væk i forhold til en analyse af egne

erfaringer, kontra andres erfaringer.

Jeg vil i det følgende lave et videnskabsteoretisk afsnit, der skal validere opgaven som helhed,

danne ramme for mine analyser og understøtte mine eventuelle konklusioner. Jeg vil ikke bruge

mange linier på at gå ind i en diskussion om, hvorvidt psykologien, og dermed også dette projekt er

at betragte som videnskab. Denne diskussion er for mig for længst overstået, da alle med egne

sanser må kunne erfare, at psykologien indtager en væsentlig plads i litteraturen, på universiteterne,

i samfundsdebatten, i den kulturelle forståelse, i tydningen af kommunikation og selvfølgelig ikke

http://da.wikipedia.org/wiki/Erfaring


6

mindst i udredningen af alt menneskeligt væsen. Jeg vil blot konstatere, at hvis jeg ikke mente

psykologi var videnskab, var der ingen grund til, jeg sad og skrev på dette. Og der ville

sandsynligvis være endnu mindre grund til at læse det efterfølgende.

Hermed ikke sagt at blot det at proklamere, at dette omhandler psykologi, gør det til en

videnskabelig produktion i sig selv. Men ved at netop oprette og afklare betingelserne for, hvad der

kendetegner videnskab, er det mit håb, at denne opgave vil kunne blive betragte som at kunne

bidrage til, og performere i, den videnskabelige tradition vi kender som psykologien.

Videnskab er udforskning af et genstandsområde eller genstandsfelt. En konkret videnskab

konstitueres netop omkring definitionen af dets genstandsfelt. Derfor er det helt grundlæggende for

videnskaben at have identificeret og afgrænset dette. Det er måske netop her at mange af

problemerne med at blive anerkendt som videnskab historisk, er opstået for psykologien. Som ung

videnskab har psykologien netop haft problemer med at afgrænse sit genstandsfelt, eller måske

endda begrænse sig til et enkelt genstandsfelt.(Christensen, 2003)

En videnskabs ontologi, eller læren om det værende, er dermed defineret af, hvad genstandsfeltet

indeholder. Hvordan man derimod forholder sig til dette og fortolker på det, er op til det enkelte

individ. Dette forhold er af en epistemologisk karakter. Altså omhandlende det erkendte.

Det erkendte eller erkendbare har været løsrevet det værende, siden den tyske filosof Immanuel

Kant (1727-1804) hævdede, at vores forståelse af verden ikke er direkte koblet op på verden.

Skellet mellem det værende og det erkendte, betyder at vi som mennesker skal være bevidste om, at

det er vores oplevelse af virkeligheden, vi skal forholde os til, ikke noget faktisk fysisk materie. En

ubestridelig sandhed så at sige.(Ibid.)

Det er dette felt alt kvalitativ forskning, og dermed også dette speciale befinder sig i. Men dette

behøver ikke nødvendigvis være en hæmsko. Forskerens subjekt er den eneste vej til at forstå og

anerkende andre subjekters forståelse af dem selv. Og som sådan ser jeg dermed næsten pr

definition psykologiens rette plads her. I jagten på at klarlægge det undersøgtes betydning i en

større menneskelig sammenhæng, må vi opgive jagten på den endegyldige sandhed. (Lunde, 2003)

Dette er de kvantitative videnskabers ærinde at afsøge sådanne sandheder. Og min personlige

mening er at mennesket aldrig kan indrammes af sådanne absolutte sandheder.

3.1 Objektivitet og subjektivitet Centralt placeret i forholdet mellem epistemologi og ontologi står spørgsmålet om videnskabelig

objektivitet og dermed spørgsmålet om viden og sandhed. Generelt betragter vi videnskabelige

resultater som objektive i den forstand, at de fortæller Sandheden om det udsnit af verden, som er


7

den pågældende videnskabs genstandsfelt. Ikke bare en sandhed, men den endegyldige sandhed. Et

sådan udsagn er selvfølgelig kun gyldigt, at det er muligt at redegøre fuldstændig objektivt for det

studerede uden nogen form for forvrængning. Dette kan vi kalde for ontologisk objektivitet. Inden

for naturvidenskaben opererer man med en forestilling om, at dette er muligt at opnå i praksis, selv

om man synes at kunne hævde, at noget sådan er umuligt i enhver sammenhæng, hvor der optræder

mennesker i. Som jeg vil komme kort ind på senere er psykologien en videnskab, der på nogle

punkter ikke blot har en berøringsflade, men som på nogle punkter transcenderer ind i det

naturvidenskabelige felt. Dette ville kunne betyde at en ontologisk objektivitet, i hvert fald til tider,

også er opnåeligt inden for psykologien. Jeg vil dog personligt bortkaste dette standpunkt med det

samme. Da det alligevel skal nævnes her, er at det til tider kan virke som om at forfatterne og

forskerne bag AI, opererer med en betragtning om, at teorien bygger på en sådan objektivitet.

I stedet for en ontologisk objektivitet vil jeg i denne opgave stræbe efter at anvende en

metodologisk objektivitet. Jeg vil arbejde eklektisk i mit teorivalg og stræbe efter at:

1. Vælge en teori, der forklarer mange data frem for få;

2. Hvis to teorier forklarer lige mange data, vil jeg foretrække den teori, der forklarer nye

observationer frem for en, der kun forklarer allerede kendte data;

3. Foretrække en simpel teori frem for en kompliceret teori.(Ibid)

Forudsat at mit teorivalg lever op til disse krav, må jeg forvente, at den dermed også siger noget om

virkeligheden, som den er. Hermed ikke sagt at jeg har opnået en anden form for ontologisk

objektivitet.

Mine analyser og konklusioner var oprindeligt tiltænkt at skulle have været af en hypotetisk-

deduktive af karakter. Dette vil sige, at de ikke ville bygge på sansning alene som induktion, men

tage udgangspunkt i en problemstilling og derfra forsøge at opstille mulige forklaringer på dette.

Dette ville blive efterfulgt af en logisk udledning (deduktion) til forudsigelser af hypotesen. Det

skal dog her indskydes, at jeg ikke direkte ville forsøge at generere ny teori. Men forhåbentligt ville

kunne bidrage med nye betragtninger som minimum.

Desværre, eller heldigvis, faldt dette ikke ud som oprindeligt planlagt. Uheldigvis fordi det gav en

masse forviklinger, tankestop og frustrationer undervejs. Heldigvis fordi jeg føler, at alternativer er

bedre rent videnskabeligt. Man kan sige, at det oprindeligt tiltænkte projekt blev falsificeret


8

undervejs. Ganske som Karl Popper ville have afkrævet det, blev hypotesen testet, og fundet for

let.(Schultz, 2008) Det var ikke fordi den direkte blev modbevist, det var mere, at den aldrig kunne

blive bevist. Og således skete også skiftet fra det deduktive til det induktive. En slags afsøgning af

hvad der var gået galt i denne skriveproces, men også hvad der kunne være de underliggende

grunde til fiaskoen i mine cases. Og det var denne nysgerrighed, der både pegede frem og tilbage i

tid, der dikterede den fænomenologiske tilgang, hvis den skulle have nogen som helst form for

berettigelse.

3.2 Sandheden Hele det ovenstående afsnit omhandlende hvorvidt noget er ægte videnskab eller i det hele taget

viden, kan naturligvis kobles tæt sammen med sandhedsbegrebet. Er hvad jeg skriver sandt? Og kan

det bevises, at det er dette?

Som sandhedsbegreb i denne opgave vil jeg bruge det pragmatiske sandhedsbegreb. Dette vil sige,

at jeg vil vælge at påstå, at noget er sandt, hvis jeg føler det er nyttigt eller frugtbart i praksis. Dette

betyder, at jeg ikke nødvendigvis vil postulere, der en sammenhæng mellem mine resultater og en

egentlig ekstern og subjektuafhængig virkelighed. Dette vil dog også betyde, at mine betragtninger

vil forblive på praksisplanet. Jeg vil altså antage, at mine resultater er sande, hvis jeg føler jeg kan

påvise, eller sandsynliggøre, en reel forklaringskraft, der kunne føre til en progression inden for den

pågældende disciplin. For at dette skal kunne fungere, vil jeg under hele processen forsøge at holde

mig denne pragmatik for øje. Således at jeg ikke fejlagtigt vil kommentere på selve Sandheden eller

tingen-i-sig-selv.(Christensen, 2003)

For at skelne mellem sand videnskab og pseudovidenskab, skal jeg bruge et demarkationskriterium.

Jeg vil bruge Imre Lakatos´ begreb progression. Ifølge Lakatos er egentlig videnskabelige teorier

kendetegnet ved deres positive heuristiske, hvilket vil sige forklarende, værdi. Så længe de

spørgsmål jeg stiller, de hypoteser jeg afprøver, de teorier jeg afprøver og mine analyser og

konklusioner kan være med til at drive psykologien frem, vil jeg påstå, de er videnskabelige.(Ibid.)

Derudover har jeg løbende også arbejdet med Karl Poppers falsificeringsprincip. Det er imidlertid

meget svært for mig selv, at fastslå om mine egne erfaringer, der bygger på mine egne erindringer,

skulle være decideret falske. En kuriøsitet, der må gælde al bagudrettet analyse af eget virke. Det er

vist i denne sammenhæng både mest produktivt, og sundt, at antage, at min oplevede virkelighed er


9

virkelig. Og så derfra holde sig åben for, at andre kan opleve den anderledes eller, at man kan have

fejlopfattet noget.

Diskussionen omkring sandheden i videnskabelige sammenhænge er også diskussionen omkring

eksklusionen af den klassiske treenighed som reliabilitet, validitet og generalisering tidligere

udgjorde. I den postmoderne filosofi er tanken om at der findes en objektiv virkelighed som viden

kan valideres overfor forkastet. Eller som Steinar Kvale udtrykker det er validitet blevet en social

konstruktion i sig selv. I stedet må validiteten findes i efterforskning, kommunikation og

handling.(Lunde, 2003)

En anden detalje omhandlende dette er, at grundet det er mine egne erfaringer og tolkninger, der i

høj grad er i spil i denne opgave, kan den ofte komme til at fremstå som meget notefattig. Det gør

mig på en gang meget stolt, men også skræmt. Stolt fordi jeg føler, at specialet holder et fornuftigt

niveau. Skræmt fordi man ikke kan være sikker, og fordi jeg føler specialet står lidt alene. Det er en

frygt, der bunder i, at jeg ikke føler jeg reproducerer diskursen. Eller at jeg i hvert fald ikke

dokumenterer, at jeg gør dette. Det er jo dette, som Michel Foucault påstår, jeg egentlig skal

bedømmes på.(Heede, 2007)

Det kan i denne sammenhæng føles beroligende at denne opgave kan anses som et efterforskende

stykke arbejde.

3.3 Psykologiske Teorier Som nævnt vil jeg i denne opgave arbejde eklektisk. Jeg vil foretage mit teorivalg efter de kriterier,

der blev opstillet i mit videnskabsteoretiske afsnit. Jeg vil ikke introducere alle de valgte teorier på

forhånd. Dels fordi jeg ikke finder det passende at bruge plads i opgaven til dette. Men også fordi

jeg ikke på nuværende tidspunkt kan overskue hvilke teorier, det vil være passende at inddrage. Der

er dog en enkelt teoretisk retning, jeg på ingen måde kan komme udenom, og som jeg kort vil

introducere her på forhånd. Nemlig socialkonstruktionismen. Dette er det selvfølgelige valg, idet

det netop ofte er denne teori, der kan producere de bedste resultater på narrativt data.(Christensen,

2003)

3.4 Socialkonstruktionisme. Socialkonstruktionisme er en retning indenfor det psykologiske felt, som tager udgangspunkt i tesen

om, at virkeligheden er en social konstruktion, hvor især sproget og måden vi taler sammen om


10

verden og tingene, er det, som konstruerer virkeligheden. Socialkonstruktionisme er beslægtet med,

men ikke det samme som, socialkonstruktivisme. Socialkonstruktionismen opstod i løbet af

1980´erne, og er således en meget ung teoretisk retning. Den kan opfattes som en samlebetegnelse

for en række teorier, der alle udspringer af socialkonstruktivismen, og som derfor er at betragte som

post-moderne og post-strukturalistiske. Socialkonstruktionismen kan ses som affødt af den

generelle filosofiske venden mod sproget, der tog fart op igennem 1970´erne. Dette skete i et

samspil med modernitetens og post-modernitetens forståelse af individet, som fritstillet fra

traditionerne. (Christensen, 2003)

Det frie individ har ikke længere traditionerne som baggrund for sin identitet, men er overladt til

selv at skabe egen identitet. I et sådan individs psykologi kommer fokus til at ligge på

konstruktionsprocesser. Hermed vægtes relationer mellem mennesker og den forhandling, der ligger

implicit i den interaktive kommunikationsproces højere end enkeltindividet.

Det filosofiske grundlag for socialkonstruktionismen ligger i den postmoderne videnskabskritik

som, man blandt andet finder hos de franske filosoffer Jean-Francois Lyotard og Michel Foucault.

Dette filosofiske grundlag indebærer en kritik af realisme og essentialisme samt af positivistiske

videnskabsidealer om videnskabens værdifrihed. I stedet hævder man, at diskursen betinger

Videnskabens interessefelt og skelnen mellem væsentligt og uvæsentligt. Videnskabelige Sandheder

i verden, bliver ikke til i kraft af, at disse afdækkes af videnskaben, men fordi videnskaben

konstruerer disse sandheder. Hermed afvises også, at tingene har universelle egenskaber, der er

uafhængige af tid og sted. Både ting og mennesker anskues som historisk kontigente. Dette

resulterer alt efter radikaliteten i konstruktionismen i en ontologisk eller epistemologisk relativisme.

Tanken er kort sagt, at både verden og Selvet konstrueres gennem sproget. (Christensen, 2003)

Selvet er således en fortælling, der er skabt af de sociale relationer selvet indgår i, mens viden om

psykiske forhold skabes af det sprogspil, som en given gruppe benytter for at tale om noget.

Konsekvensen i praksis er, at en socialkonstruktionist hermed benytter sproget som værktøj til at

skabe ændringer i virkeligheden.

Berger og Luckmanns Den samfundsskabte virkelighed kan ses som en forløber for den siden 1990

opståede socialkonstruktionisme, hvor især Kenneth Gergen, Rom Harré, og John Shotter er de

fremtrædende forskere/praktikere.(Ibid.)

Svagheden ved socialkonstruktionisme er dens relativisme, det vil sige, den tænker ikke i "hvad der

er", men kun i hvordan vi taler om det. Denne "svaghed" er dog samtidig styrken, i og med at

http://da.wikipedia.org/w/index.php?title=Socialkonstruktivisme&action=edit&redlink=1

http://da.wikipedia.org/wiki/Kenneth_Gergen

http://da.wikipedia.org/wiki/Relativisme


11

socialkonstruktionisme har inspireret især Organisationspsykologer til at iværksætte ændringer af

sprogspil i forbindelse med ændring og udvikling af organisationer og virksomheder.

Grunden til jeg har valgt netop at fremhæve det socialkonstruktionistiske perspektiv frem for så

mange andre, er at netop denne teori er produktiv i forhold til analyser af narrativ psykologi. Og AI

er jo netop en narrativ teori. Det skulle være denne teori, der således i mange hovedtræk opfylder

mine tre regler for valg af teori i mange situationer.

Det imidlertid overskyggende interessante, som jeg finder ved det socialkonstruktionistiske

perspektiv, er, det ontologiske skifte, der sker. Idet Selvet må betragtes, som tidligere nævnt, som et

fleksibelt, proces, kulturelt og tidsmæssigt betinget fænomen, kan Selvet ikke optræde som

genstandsfelt. Og på samme måde afvises psykologiens tre andre genstandsfelter, nemlig sanserne,

bevidstheden og drifterne. Den socialkonstruktionistiske analyse må derfor tage sit udgangspunkt i

den måde sproget opbygger og hjælper os, til at forstå og konstruere vores verden og egen identitet

på. Psykologiens rolle bliver herefter at afdække diskurser i individets brug af sproget. Idet disse

diskurser, og ikke de gængse genstandsfelter, antages at være formende for subjektet.(Ibid.) .

3.5 Narrativ psykologi. Gennem de sidste 15-20 år er begrebet ”narrativ” blevet almindeligt og populært indenfor

psykologien og socialvidenskaben. Og i psykologien i dag, er det nok den, hvis ikke dominerende

retning, så den hastigst voksende. Her tillægges det imidlertid en mere omfattende betydning. Dette

hænger sammen med en voksende erkendelse af, at vi mennesker ikke, som tidligere antaget, kun

bruger narrativer og ”fortælletricks”, når vi skriver bøger og teaterstykker eller holder politiske

brandtaler. Vi bruger dem faktisk hele tiden, når vi vil forklare, beskrive og forstå os selv og vores

omverden. Brugen af narrativer er ganske enkelt en af de helt fundamentale måder, hvorpå vi

ordner, forklarer og forstår indtryk og oplevelser. Narrative forståelser spiller med andre ord en

central rolle for vores måde overhovedet at tænke, forstå, kommunikere og lære på. I denne mere

brede betydning anvendes narrativitetsbegrebet i dag indenfor mange forskellige videnskabelige

discipliner, bl.a. filosofi, sociologi, kommunikationsteori og psykologi. Her forbindes interessen for

narrativer ofte med teoretiske betegnelser som konstruktivisme, social konstruktivisme, diskurs

analyse og postmodernisme. Dette gælder således også indenfor psykologien.(Ibid.)

Indenfor den narrativt orienterede psykologi angiver udtrykket ”narrativ”, at vi mennesker helt

grundlæggende forstår os selv og vores omgivelser gennem en slags fortolkningsskemaer og

betydningsstrukturer, der ofte har en fortællende form. Disse fortællende former (kaldet narrativer,


12

men i visse tilfælde også konstruktioner, story-lines eller diskurser) stiller særlige

fortolkningsprocedurer til rådighed, der hjælper os med at skabe sammenhæng og orden i vores

forestillinger om os selv og vores omverden. Med andre ord anvender vi hele tiden forskellige

fortællinger til at skabe mening og sammenhæng, enkelthed og selvfølgelighed i vores i grunden

komplekse og sammensatte virkelighed.(Ibid.)

Narrativer kan således forstås som en slags fortolkningsskemaer, der former, ordner og er med til at

skabe sammenhæng og mening i vores tilværelse og handlemønstre. Dette sker i og med, at de

narrativer, vi anvender, tilbyder en forklaring på, hvordan de ting, vi oplever, hænger sammen,

hvordan vi skal forholde os til dem, hvad der er rigtigt og vigtigt, og hvordan forskellige personer

placerer sig i forhold hertil. Vores brug af narrativer har derfor ikke alene stor betydning for,

hvordan vi forstår os selv og andre, men også betydning for, hvordan vi handler i verden og vores

helt overordnede forestillinger om den.

Det er aldrig givet på forhånd, hvilke narrativer, vi skal bruge til at forklare og forstå verden med.

Tværtimod er det noget, vi altid i de enkelte situationer er med til at forhandle om i samvær med

andre. Dette skal naturligvis ikke forstås sådan, at hvem som helst af os bare kan opstille helt

alternative fortællinger om, hvordan vores virkelighed hænger sammen. Tværtimod skal det forstås

sådan, at vi altid allerede forstår den situation, vi befinder os i, ved hjælp af mere eller mindre

alment accepterede fortællinger om, hvad vi er der for, hvem der gør hvad, hvordan og hvorfor.

Men at disse fortællinger ikke er ”naturlige” i betydningen uforanderlige og ”sande”, men netop er

skabt af mennesker og derfor også kan påvirkes og ændres.

Vores brug af narrative forståelser knytter sig til de konkrete sammenhænge, vi indgår i. Man siger

derfor, at vores brug af narrativer er socialt og kulturelt betinget og situeret. Begrebet ”narrativ”

udtrykker, at vores forestillinger om verden og om, hvad der er sandt og rigtigt, ikke er evige

sandheder, men båret af både situationelle og sproglige forhold, og det vil bl.a. sige af

følelsesmæssige figurer og symboler i vores sprog og vores brug af det. På et overordnet

videnskabsteoretisk niveau markerer den narrative orientering derfor et kritisk opgør med ideen om,

at vores bevidsthed og erkendelse opererer logisk, lovmæssigt og rationelt. Tværtimod har man

indenfor den narrative psykologi en skærpet kritisk interesse for sprogets og erkendelsens

narrative/fortællende funktioner og betydningen heraf for, hvordan vores tænkning og bevidsthed

fungerer. I akademiske sammenhænge forbindes denne interesse ofte med filosoffer som f.eks.

Friedrich Nietzsche, Ludwig Wittgenstein, Michel Foucault og Jacques Derrida, samt psykologer


13

som Jerome Bruner, Bronwyn Davies, Theodore Sarbin, Margaret Wetherell og Kenneth

Gergen.(Ibid.)

3.6 Psykologiens særlige plads Psykologien som videnskab er at betragte som en specialvidenskab. Den er umuligt at isolere i et af

de tre klassiske videnskabsområder som er humaniora, samfundsvidenskab og naturvidenskab. I

stedet er den at betragte som en videnskab, der til tider befinder sig i et af de tre domæner og til

andre tider et andet. Der er næppe meget tvivl, om at jeg i denne opgave hovedsageligt vil

beskæftige mig med den del af psykologien, der er tilhørende i hovedsageligt i den humanistiske og

samfundsvidenskabelige del. Jeg vil til tider gøre opmærksom på, hvor jeg lige nu føler, at AI

placerer sig selv i denne tredeling, men også hvor jeg selv føler den bør høre til eller, hvor de

teorier, jeg vil applikere, har deres oprindelse.(Schultz, 2008)

3.7 Organisationspsykologiens særlige plads Organisationspsykologien er, ligesom alle andre psykologiske grene, umulig at adskille komplet fra

de andre psykologiske discipliner. Den indeholder både elementer af personlighedspsykologi, det er

jo ofte individet, der arbejdes med, socialpsykologien idet en organisation kan anskues som en

kompleks gruppe og samfundspsykologien idet dette individ eller denne gruppe er indlejret i det

omkringliggende samfund. (Schultz, 2008)

For mig personligt har jeg altid manglet at få afklaret, hvilken rolle socialpsykologien egentlig

spiller i organisationen. Det virker jo logisk, at det må være en betragtelig. Men det er aldrig rigtigt

blevet belyst for mig igennem mit studie. Dette skyldes både en vinkling fra undervisernes side,

som har været reel nok. Men især den uforståeligt manglende socialpsykologi på kandidaten på

Københavns universitet. Man kan roligt sige, at socialpsykologien glimrer ved sit fravær på dette

studie. Ærgerligt, da det altid har haft min personlige interesse. Jeg var dog så heldig at kunne snuse

lidt til det via mit seminarhold på SUI. Og her slog det mig, at der bestemt må være en del

gruppepsykologi på spil. De interne og eksterne relationer i organisationen kan belyses gennem

denne ramme. Og jeg føler dermed, at det er på sin plads at lave en kort gennemgang af, hvad det

egentligt er jeg mener. Idet jeg gerne vil have dette værktøj til rådighed i min analyser.


14

Specielt teorien omkring ens sociale identitet finder jeg spændende i forhold til denne opgave. Den

kan være med til at forklare mange af de underliggende bevægegrunde for den adfærd, som udvises

i mine cases. Derfor følger lige en kort gennemgang af teorien omkring den sociale identitet.


15

4.0 Social identitet Social identitet er defineret som ”individets viden om at han/hun tilhører forskellige sociale

grupper, samtidigt med at han/hun tilknytter en følelsesmæssig og værdiladet betydning til

medlemskabet af denne gruppe”.(Abrams, 1990) Sagt på en anden måde er social identitet

selvkonception som gruppemedlem. Teorien om den sociale identitet tilskriver en central rolle til

kategoriseringsprocessen, der inddeler verden omkring en i forståelige enheder. Denne

kategorisering af stimuli involverer den psykologiske fremhævelse af forskelle mellem kategorier

og svækkelse af forskellene mellem de objekter, der befinder sig i kategorierne. Denne

fremhævning af forskelle optræder kun i de dimensioner, der tænkes at være sammenhængende med

kategorierne.(Worchel, 1998)

Social identitet er relevant i de sammenhænge, hvor en, eller flere, af kategorierne involverer en

selv. Eksempelvis den nationale identitet i forbindelse med sportslige begivenheder. Man håber, at

eksempelvis landsholdet performerer. I en sådan forbindelse opnår man en følelse af involvering,

stolthed og indlevelse, ud fra visheden om, at man deler et medlemskab af samme sociale kategori

som spillerne på banen.(Abrams, 1990)

Teoretikerne bag den sociale identitetsteori påstår, at ens egen sociale identitet opklares gennem

social sammenligning, generelt forgår denne sammenligning i intergruppemæssige

sammenhænge.(Worchel, 1998) Altså mellem indgruppe og udgruppe. Individets interesse i en

positiv selvevaluering medfører hermed en motiveret basis for differentiering mellem sociale

grupper. Denne differentiering er sandsynligvis størst for de kategorier, der besidder en generel

social værdi, og specielt for dimensionerer, hvor indgruppen er stereotypt positive. Dette sker

grundet, at hvis indgruppen opfattes som anderledes og bedre end udgruppen, opnås der en positiv

forskel, der derved forstærker ens egen sociale identitet. Mens kategoriseringen producerer

søgningen efter træk, der kan adskille ens egen gruppe fra andre, er det den sociale sammenligning

og behovet for positiv selvidentitet, der er katalysator for den selektive fremhævning af forskelle,

der favoriserer indgruppen. (Abrams, 1990)

Social identitetsteori betragter selvkonceptet som en samling af selvbilleder, der varierer i længden

af varighed, kompleksitet, rigdom af indhold osv. Det der er vigtigt i denne sammenhæng er at disse

selvbilleder, kan fortolkes faldende indenfor et kontinuum, med individuelle karakteristika ved det

personlige ekstrem og med sociale kategoriske ved det sociale ekstreme. Dette betyder at i

sammenhænge, hvor personlige identifikationer er fremtrædende, er individet opmærksom på de


16

træk, der adskiller en fra andre i denne sammenhæng. Er det imidlertid de sociale kategorier, der er

fremtrædende, er individet opmærksom på de træk, der adskiller ens egen sociale kategori fra andre.

Pointen er, at når det er ens sociale identitet, som er fremtrædende, optræder man som

gruppemedlem. Ellers ikke.(Worchel, 1998)

4.1 Selvkategorisering og social identitet. Selvkategorisering er en teori afledt af forskningen inden for den sociale identitet.(Abrams, 1990)

En af de store teoretiske forskelle er, at mens social identitet antages at operere i kontinuumet

mellem interpersonel og intergruppe, og var konceptualiseret som at operere i forhold til ”selv”,

eller at operere som ”gruppe” i hver sin ende af dette kontinuum, antager selvkategoriseringsteorien

at både gruppemæssig og individuel adfærd, skal anskues som at være afledt af ”selvet”. Men på

forskellige abstraktionsniveauer. Den basale mekanisme ved selvkategorisering er ikke meget

anderledes end ved social identitet, de kognitive processer ved kategorisering tjener til at

understrege ligheder mellem stimuli, der tilhører samme kategori og fremhæve forskelle mellem

stimuli, der tilhører forskellige kategorier. Dette sker på dimensioner, der tænkes at korrelere med

den tilhørende kategori.(Abrams, 1990)

Individet kan kategorisere sig selv, og andre, på en række forskellige abstraktionsniveauer, men de

tre vigtigste niveauer i det sociale selvkoncept er dog.

1. Det overordnede menneskelige niveau, der tjener at definere ens identitet som menneske

2. Det mellemliggende niveau, der foregår på indgruppe-udgruppe niveau. Det tjener til at

definere ens sociale identitet.

3. Et underliggende niveau af selvet. At man selv er unik i forhold til alle andre. Det tjener til

at definere ens personlige identitet.(Worchel, 1998)

Kategoriseringen af en selv og andre på det mellemliggende niveau understreger

gruppeprototypikaliteten, stereotypikaliteten eller normativiteten af folk. Individet er

forståelsesmæssigt og adfærdsmæssigt depersonaliseret i forhold til den relevante indgruppe-

prototype. For selvkategoriseringsteorien gælder det, at depersonalisering af selvperceptionen er

den basale underliggende proces for gruppefænomener som social stereotypering, gruppekohæsion

og etnocentrisme, samarbejde og altruisme, emotionel afsmitning og empati, kollektiv adfærd. Der


17

menes intet negativt med ordet depersonalisering. Det refererer bare til en kontekstuel ændring i

niveauet af identitet, og ikke et tab af identitet.

Det sociale selvkoncept er kontekstafhængigt, når specifikke sociale selvkategoriseringer er bragt i

spil af det sociale felt. Det kognitive system, i forsøget på at maksimere mening i den specifikke

kontekst, engagerer den kategori, der bedst kan forklare ligheder og forskelle mellem stimuli i den

givne specifikke kontekst. Denne kategori er baseret på både nutidige intentioner og tidligere

erfaringer. En anden måde at forklare dette på, i forhold til princippet om metakontrast, er at den

fremherskende kategori er den, der på samme tid minimerer intrakategoriske forskelle, samtidig

med den maksimerer interkategoriske ligheder inden for den givne sociale

referenceramme.(Abrams,1990)

Selvkategorisering danner en forståelsesramme for fænomener som konformitet,

gruppepolariseringer, gruppesolidaritet, kohæsivitet, social fordømmelse og stereotypisering, som

jeg vil forsøge at perspektivere i det efterfølgende, og specielt i den mundtlige eksamination. Alt

dette er som ved den sociale identitet motiveret af behovet for et positivt selvbillede.

4.2 Konflikter, trusler og identitet. Jeg vil i det følgende hævde, at mange af de konflikter, der kan forklares af ovenstående teoretiske

baggrund, tager udgangspunkt i det mellemliggende niveau for selvkonceptet. Det er her potentielle,

og velkendte, konfliktstartere som religion, nationalitetsfølelse, raceanskuelser og generelle

forskelle i moral og livsanskuelse på et gruppemæssigt niveau befinder sig.

Hvordan opstår konflikter så? Der er pr. definition altid to parter i en konflikt. Måske endda flere.

Men hvordan skabes fjendebilledet af den kommende modstander? Hvilke mekanismer kan

forklare, hvordan en anden gruppe kan betragtes som amoralske, uciviliserede eller næsten

umenneskelige?

I en sådan sammenhæng spiller indledende trusselsnarrativer gerne en stor rolle. Truslen fra de

andre. Men hvordan opstår de?

Før jeg begiver mig videre, vil jeg dog lige knytte en kommentar til, hvad en trussel egentlig er.

Rom Harré har undersøgt dette og konkluderer, at den konceptuelle struktur af konceptet trussel er

temmelig kompleks. Dette ikke alene involverer en overvejende risiko for skade, men det

konstruerer også et relativt forhold mellem truer og truet i de tilfælde, hvor kilden til trussel er

menneskelig.(Rothbart, 2006)

At indtage en truende position er at erklære, udvise eller hævde en magt til at skade andre, og en

villighed til at udføre denne skade. Ydermere er det at positionere sig selv som en, der har retten,


18

eller ligefrem pligten, til at fremsætte sådan en trussel og udføre de skadende konsekvenser, på

personen/gruppen, der ikke evner at opfylde kriterierne for at undgå denne konsekvens.(Ibid.)

Selv fredelige samfund lever med en negativitet overfor fremmede. Eksempelvis europæernes

nedsættende anekdoter om de andre. Tyskerne er grimme. Franskmændene er overlegne i deres

attitude. Grækerne er dovne. Italienerne er korrupte osv. Disse fordomme om hinanden, kan næppe

ses som trusselsnarrativer, men de udviser med tydelighed menneskets behov for at differentiere sig

fra ”de andre”. (Asmore, 2001)

Men hvilken proces legitimerer/nødvendiggør et trusselsnarrativ? Og hvordan kan denne proces

tjene som forklaringsmodel, for hvordan ”de andre” pludseligt kan blive fjender? Dette hænger i høj

grad sammen med behovet for at differentiere sig selv. Det antages at samfund, der lever i fred og

fordragelighed med deres naboer, udviser en mangfoldighed af identiteter så som religiøse,

nationale, regionale, urbane, lokale og professionelle. I homogene samfund med en tilstrækkelig lav

differentiering af kulturel diversitet, opfyldes det menneskelige behov for differentiering ikke. Dette

fordrer en negativ holdning til udgrupper. Dette sker dels ved, at individet udvikler en indgruppe

loyalitet til eksempelvis en etnisk gruppe, by, region eller andet, der kan understege en mindre

forskel til det omkring sig liggende samfund. Desuden sker der en moralsk sværten af de ”andre”.

Dette sker eftersom positiv social identitet delvis formeres på basis af foretrækkende social

sammenligning.(Rothbart, 2006) Indgruppens medlemmer sværter således udgruppen, for at opnå

denne positive sociale identitet. Dette sker selv i situationer med økonomisk og social lighed

mellem grupperne. Hersker der imidlertid en økonomisk og social ulighed, udvikler den

”underlegne” gruppe et endnu stærkere kollektivt selv og en større homogenitet i gruppen, end hvad

der ellers ville være tilfældet.

Ulighed og en konfliktfyldt fortid kan være forstærkende faktor for det ufavorable billede af

udgruppen. Og kan således forstærke sværtningen, og dermed opbyggelsen af trusselsnarrativer.

Den yderste konsekvens af denne moralske fornedrelse af andre, er den næsten totale

dehumanisering. En dehumanisering der ikke alene helliger krig, men også en total umenneskelig

behandling af udgruppen. Som europæisk skrækeksempel er holocaust vel det første, som springer

en i øjnene. Men også i konflikten på Balkan skete der uhyrligheder af værste skuffe. Mens denne

opgave skrives forhøres fanger på Guantanamobasen under tvivlsomme forhold og

metoder.(Kuschel, 2004) Af andre grusomheder kan nævnes japanernes invasion af Nanking,


19

urolighederne på det afrikanske kontinent, som stadig ulmer, eller direkte brænder, mens dette

skrives. Voldtægt og brutale mord er blot nogle af konsekvenserne af en sådan

dehumanisering.(Rothbart, 2006)

Den moralske legitimering af konflikten skal ikke blot findes i sværtningen af de andre. Men også i

ophøjelsen af en selv. I mange konflikter optræder mytiske narrativer om både en hellig fortid, og

en hellig ”sikret” fremtid. En fremtid, der således er truet af eksistensen af de andre. Som eksempel

på dette i dag, står både israelernes og palæstinensernes hævdsret over Jerusalem. Dette kan

anskues, som ligger der en slags ”rettighed” i ens egen identitet. En retfærdiggørelse af en eventuel

konflikt, baseret på ens historie om fortiden, og individets tilknytning til denne.

Forkæmperne i voldelige konflikter legitimerer ofte deres kamp gennem narrativer om ”ægte”

forskelle mellem nationer, etniske grupper og racer. Men sådanne fortællinger er fulde af normative

bedømmelser.(Ibid.)Disse legitimeringer er ofte modelleret omkring axiologiske forskelle. Mellem

godt og ondt. Sådanne forskelle kan studeres med to variabler; nemlig graden af kollektiv

generalitet i gruppen og graden af axsiologisk balance. Begge har indflydelse på indgruppens

vurdering af udgruppen.(Ibid.)

Opsummerende kan man sige, at disse narrativer, og den legitimering disse medfører, er en del af

den moralske omprogrammering, der må finde sted inden en engageren i voldelige konflikter, kan

retfærdiggøres af selvet.(Kuschel, 2004


20

5. Magt og AI.

Et af de helt centrale begreb i denne opgave er magt. Et begreb som psykologien i mange år havde

en mindre berøringsangst overfor, og som i dag stadig kan fremstå lidt uklart i den ofte

divergerende litteratur. Dette kan relateres til fortolkningen af begrebet.

Forskellige definitioner er det dog lykkes at fremsætte gennem årene, og en af mine personlige

favoritter er den aldrende definition fremsat af John R. P. French, der siger følgende ”A´s magt over

B er lig med det maksimale pres, som A kan lægge på B minus den maksimale modstand, som B

kan mobilisere mod dette”.(Schein, 1970) Sætningen i sig selv besidder en dejlig matematisk logik.

At det ikke forholder sig helt så simpelt afsløres, når vi begynder at udforske denne sætning.

Lad os starte fra begyndelsen. A kan eksempelvis være mange ting. Det letteste eksempel ville

være, at A var et enkelt individ. Men i organisationspsykologiske sammenhænge kan A være alt fra

en enkeltperson, til en gruppe, til en anden organisation eller blot en i sammenhængen relevant

myndighed. Det samme gør sig gældende for B. Og lad mig med samme fastslå, at der i en model,

der virkelig skulle skalere en virkelig situation, højst sandsynligt også ville optræde en C, D etc. A

og B er ikke fastlåst i en fast hierarkisk struktur. Jeg antager, at magten centreres og koncentreres

mod toppen af hierarkiet i de fleste organisationer, men modellen som sådan siger intet om

”retningen” på presset. Og ofte flyder magten vel også den anden vej. Medarbejdere der forsøger at

påvirke mellemledere, ledere, direktionen etc. Hvad ligger der så i ordet pres? Dette er mindst lige

så bredt et begreb. For deri ligger vel også et element af magt, som tesen i sig selv er en definition

af.

Jeg antager i det følgende, at dette pres er summen af alle de værktøjer, beføjelser, der ligger

indeholdt i A. Dette kan være så vel formel som uformel magt. Legitim magt som værende

indeholdt i funktion via bureaukratisk struktur. Eksempelvis personalechefens beføjelser over det

egentlige personale. Men det kan også være den mere uformelle magt, som er erhvervet gennem et

politisk væsen. Dette kan være personlige forbindelser inden for organisationen eller uden for

organisationen. Eller egentlige tilhørsforhold som differentierer og udvider ens egentlige embede.

Herudover kommer alle de personlige ressourcer, det enkelte individ besidder. Det er i denne

sammenhæng vigtigt at bemærke, at både A og B kan være både interne og eksterne aktører.

Eksterne som fagforeninger, myndigheder, interesseorganisationer etc. Og så er der selvfølgelig

den, synes jeg, helt specielle position som organisationspsykologen, konsulenten, den eksterne


21

ekspert indtræder i. Dette vil jeg udbygge yderlige lidt senere. Gennem politisk aktivitet kan disse

eksterne aktører indrulleres i ens eget program og yderlige medvirke til at lægge et pres. Under

personlige ressourcer ligger den ene af Max Webers 3 autoritetsformer også placeret. Nemlig den

karismatiske. Demagogerne, de af flokkens udnævnte stridsherrer og deres tillid til udefinerede

egenskaber, kan sagtens afgøre, hvem der kan lægge det nødvendige pres, eller modstå dette.

Webers andre to autoritetsformer, som er den traditionelle og den legale, knytter sig begge til

stillingen i organisationen og ikke selve personen, der betræder denne stilling. (Weber, 1994)

Alt dette gør sig også gældende for definitionen af modstand. B har i princippet de samme

muligheder i dette spil. At det ofte i organisationsmæssige sammenhænge ikke forholder sig sådan

er en anden side af sagen.

Som en sidenote kan jeg ikke lade være med at tænke på, om meget af definitionsproblematikken

omkring magt ikke er et semantisk spørgsmål. Spørger man manden eller kvinden på gaden vil disse

næppe have et problem med at definere ”magt” som begreb. Og de ville alle med stor sandsynlighed

have en definition, der lå ganske tæt op af hinanden.(Schein, 1970) Den organisationspsykologiske

litteratur er oftest skrevet og tænkt på engelsk. Et sprog der ikke har et verbum, der knytter sig til

substantivet ”Power”. Der er ikke noget ”to power”. Men på dansk forholder det sig ikke sådan. Her

kan vi enten magte eller ikke magte tingene. Sådan forholder det sig i hvert fald hos den ældre

generation. Og dette slog mig således efter et besøg hos mine bedsteforældre en weekend. Min

bedstemor, hun er min mormor, men har aldrig heddet andet, spurgte mig, hvordan det gik med mit

speciale. Og jeg svarede hende således, at jeg lige sad og nørklede med en definition af begrebet

magt, hvorpå jeg kunne se på hendes ansigtsudtryk, at hun da bestemt ikke mente, det var noget at

bruge tid på, da dette da måtte være noget alle vidste. Kan man magte det. Så har man den

nødvendige magt.

Alt dette virker meget kompliceret allerede, så jeg antager i denne opgave, at organisatorisk magt

som begreb er defineret som ”evnen til at udøve effekt eller affekt på organisationen processer”

Det er også lige her, jeg finder en del af baggrunden for min problemstilling eller absurditet. Når

man som organisationspsykolog bliver kaldt ud som ekstern konsulent, er det ofte fordi, at den

pågældende organisation har et problem. Alt for sjældent bliver man som psykolog tilkaldt for at

fastholde den gode udvikling eller undersøge, hvordan det øjeblikkelige, og gode, flow er

struktureret. Så man kommer ud til en situation i en organisation, hvor forskellige magtsituationer er


22

i spil. Dette kan være stressproblemer. Ud fra den opstillede model kan stress forklares som, at B

mangler den nødvendige modstand, til at kunne stille noget op over for presset fra A. Det kan være

en konfliktsituation, man bliver kaldt ud til. Dette ville kunne forklares som, at A ikke har de

nødvendige ressourcer til rådighed for at kunne presse sit program igennem, eller at B kan mønstre

en tilpas stor modstand til at umuliggøre videre fremgang. Ofte bliver man også kaldt for at

understøtte A. Dette kan være ledelsen i den bestræbelser på at forny eller genoplive afdelinger,

eller hele organisationen. Uanset hvad er man som konsulent i det øjeblik, man vælger at tage

opgaven mere eller mindre direkte en del af denne ligning.

Man træder ind i magtens arena, og som sådan kan man enten vælge at optræde skjult eller synligt i

denne arena. Men man bør som konsulent som minimum være bevidst om, at man er tilstede i dette

rum. Det er min hypotese, at AI som teori i værste fald forsøger at tale sig uden om dette faktum, i

bedste fald bare ikke er bevidst om dette.

Albert Hirschman havde en teori om, at enhver deltager i et vilkårligt system har tre basale

grundmuligheder.

o At blive og bidrage som ventet, dette kaldte han loyalty.

o At forlade systemet, hvilket han døbte exit.

o At blive og prøve at forandre systemet, dette kaldte han voice.(Schein, 1970)

For at kunne forandre noget, må man bringe noget substans til ens voice. Hirschman definerede tre

grundvilkår for at en sådan substans kan etableres. Det kræves (1) at der findes en hvis magtbasis

koblet med (2) en energimængde, der er til rådighed og (3) og at man besidder en vis mængde

politiske færdigheder, hvis dette skulle være nødvendigt.(Ibid.)

Jeg vil ikke bruge meget spalteplads på at dokumentere, at et begreb som magt overhovedet

eksisterer. Det svarer for mig, til at skulle bevise at tyngdekraften eksisterer. Jeg kan jo med mine

egne øjne og ører erfare dette, hver evigt eneste dag. Jeg vil heller ikke bruge meget plads på at

dokumentere, at mennesket som sådan er drevet mod magt og position. Jeg vil i stedet lave den

slutning, at psykologien siden Freud og Adler har antaget, at det har forholdt sig sådan.(Schultz,

2008) Og at der ikke siden har været mange, hvis nogen, psykologer der har forsøgt at postulere

andet.


23

Det kan betegnes som en sandhed i ikke bare psykologien, men i samfundet som helhed, at magt

eksisterer, påvirker og influerer på både individ-, gruppe- og samfundsniveau. Og det er ikke denne

opgaves ærinde at betvivle dette.

5.1 Hvad menes der med magt i denne opgave? Scenen for magtens udfoldelse i denne opgave er organisationen. Og aktørerne er hovedsageligt

klienten, der i princippet er ledelsen, men som i realiteten oftest, i min meget begrænsede erfaring,

søger en proces, der involverer alle niveauer inklusive selvfølgelig medarbejderne. Og så er det

konsulenten, eller konsulenterne. Det antages, at man som konsulent således arbejder med

strukturerne i organisationen, og dermed også magtstrukturerne, uden at efterlade synlige spor af sig

selv så at sige i organisationen. Det er dog imidlertid dårlig psykologi, og videnskabsteori at antage,

at dette kan lade sig gøre. Men hvordan etableres, hvem der besidder magten. Til at beskrive dette i

en kontekst, vil jeg endnu engang benytte mig af Max Weber.

Webers tekster er skrevet i kølvandet på 1. verdenskrig, så hans referencer til samtiden, er

referencer til det moderne samfund, som det tog sig ud i starten af det 20. århundrede. Webers

tekster er, trods alderen, stadig meget aktuelle i dag. Og bliver flittigt refereret til, når emnet magt

bliver bragt på banen.

Det er Webers påstand, at den moderne magt er muliggjort af det moderne bureaukratis strukturer,

der reducerer det enkelte individ eller ansatte til et tandhjul i det store maskineri. Selv om vi i dag

befinder os i et postmoderne samfund, er den organisatoriske kontekst stadig i høj grad præget af

den moderne tænkning, hvor der kan være en tendens til udelukkende at fokusere på

profitoptimering, om hele tiden at finde på nye og bedre måder at øge effektiviteten og

produktionen. Der er en bagvedliggende tanke om, at det hele løser sig, hvis bare vi kan øge

produktionen eller effektiviteten. (Alrø, 2004)

Ifølge Weber er legitimeringsgrundlaget for udøvelsen af magt i det moderne demokratiske

samfund reguleret af formelle love og regler:

”Forvaltningens ideal er, ”sine ira et studio” å treffe avgjørelser på et strengt formalistisk grunnlag

ut fra rasjonelle regler - og der disse svikter – ut fra ”saklige” betraktninger om hva som er

hensiktsmessig”(Weber, 1994)


24

Ifølge Weber er den primære årsag til bureaukratiets fremmarch dens tekniske overlegenhed. Han

sammenligner bureaukratiet med en maskine. Og denne bureaukratiske maskine er lige så overlegen

over for tidligere produktionsformer, som maskinen oprindeligt over de tidligere.:

”Nøyaktighed, hurtighet, entydighet, dokumentkunnskap, kontinuitet, diskresjon, enhetlighet, streng

underordning, mindre gisninger, mindre saksomkostninger, og faglige personlige belastninger – alle

disse trekk nærmer seg det optimale når skolerte embetsmenn administrerer på en byråkratisk og

særlig på en monokratisk måte – sammenlignet med alle kollegieformer, heders- og

bierhvervsformer for administrasjon.” (Ibid.)

Det enkelte individ betragtes, og betragter sig selv, som en lille men uundværlig del af denne

maskine. Ud fra denne tankegang må alt, hvad der ikke passer ind i maskinen således også

bekæmpes. Det er derfor en af bureaukratiets dyder, at irrationelle menneskelige aspekter, som

eksempelvis følelser, må bekæmpes så meget som overhovedet muligt. (Alrø, 2004)

Ordet bureaukratisk hos Weber har ikke meget til fælles med det skældsord, for langsommelige

offentlig sagsbehandling, som er den sammenhæng vi oftest bruger ordet i dag. Men med Webers

nuancering af ordet, er det svært at forestille sig et samfund, eller en organisation, der ikke

indeholder en betydelig grad af bureaukratisering.

Det er også i dagens Danmark utænkeligt med en helt ren form for bureaukrati. Hertil er

organisationerne i dag viklet ind i eksterne regler og lovgivning, som forhindrer det scenario, som

Weber måske havde forestillet sig var den sikre endestation på den igangværende udvikling.

Omvendt er det jo ikke bare disse eksterne faktorer, der forhindrer dette i at ske. Hverken

mennesket eller organisationen er rene maskiner. Det ved vi i dag. Alligevel er der ingen tvivl om,

at mennesket, også i moderne organisationsteori, bliver betragtet som en ressource, der skal

benyttes for at nå organisationens mål. At der bliver brugt mange ressourcer på at effektivisere og

rationalisere arbejdsprocesserne. Blandt andet ved at finde på andre og fladere

organisationsstrukturer end det pyramideformede som bureaukratiet lægger op til. (Ibid.)

5.2 Kan man tale til en maskine? Hvis strukturerne i en organisation er mere eller mindre stivnede i deres bureakratisk form, nytter

det så overhovedet at tale dem i stykker, eller forsøge at ændre dem? Selvfølgelig ja er det åbenlyse


25

svar, men at det ikke er nemt, er vel også tydeligt for enhver, der har begivet sig ud i en

organisationsændrende proces. At det ikke er det, skyldes i høj grad de politiske og økonomiske

hensyn, der lurer under overfladen i enhver moderne organisation, der er involveret i det

kapitalistiske spil. Og det vil dermed sige alle. Hver og en.

I den organisatoriske/professionelle arena er det direktionen, politikerne, bestyrelsen, aktionærerne

eller hvem, der nu fastsætter, hvilke kriterier bundlinien måles efter, der fastsætter kriterierne for

succes.(Ibid.)

5.3 Hvad er formålet og håbets rolle i maskindialogen? På trods af denne ”maskines” kolde karakter og dens tilsyneladende ufravigelige mekanismer,

findes der en tro på, at magten kan omgås. At vi alle kan være lige, at vi så at sige kan tale os

udenom hierarkiet eller måske endda opløse det. Det er selvfølgelig dette redskab som AI, som jeg

introducerer i det efterfølgende, påstår at være. Men inden jeg introducerer AI, vil jeg gerne lige

berøre, hvad det er, vi håber at opnå sådan rent effektmæssigt. Hvad det er for en virkelighed, vi,

også som psykologer, mener, der eksisterer lige om det næste hjørne, når vi anvender dialogen som

metode.

Det er en forestilling og håb, som rummer en oprigtig længsel efter mere levende og oprigtige

relationer på tværs af skellene i organisationen. Forestillingen om en oprigtig dialog indeholder,

modsat det hverdagsbillede af begrebet som mange deler, et håb om at kunne skabe værdi og

mening gennem sin tilstedeværelse og deltagelse på arbejdspladsen. I dette håb kan man ane de

klassiske dialogiske karakteristika, som de har set ud fra Sokrates og over Habermas. Et håb om at

viljen til ligeværdighed, respekt og fornuft er den sande vej til menneskeligt samarbejde og

fremskridt. (Ibid.)

Dette håb bliver selvfølgelig krænket dagligt i organisationer over alt i det danske land. Eller hvor

som helst i verden. Men hvordan kan det være?

En simpel hypotese kunne være, at forestillingen om dialogen på mange arbejdspladser er blevet til

et mødested for forskellige interesser, forventninger og behov, som alle kan være modstridende, og

derfor er potentielle årsager til konflikt. En anden kunne være, at begrebet anvendes flertydigt og

ukritisk og dermed kommer til at optræde som et hverdagsbegreb for enhver form for samtale.

Som tidligere nævnt afgøres eksistensberettigelsen og succeskriterierne for enhver større

organisation af 3. part. Hermed trækkes der en markant grænse for dialogen og for, hvad der gælder

henholdsvis i organisationen og ude i livet i almindelighed, hvor det oftest er dialogparterne direkte


26

imellem. Hvad forskellen er, vil jeg ikke bruge flere siders spalteplads på, men blot konkludere, at

det nok er noget af det samme, som Weber relaterer til som det kapitalistiske spændingsfelt, som

ethvert menneske i en bureaukratisk sammenhæng befinder sig i. Og dermed også den eventuelle

konsulent.(Weber, 1994)

Autoriteten fortolkes og iværksættes gennem de kausalkæder, som udgør organisationens ledelse.

På denne måde sikres organisationens magtfuldhed og myndighed, og dermed i sidste ende dens

eksistens i dens nuværende form. De samtaler, der føres i denne arena, føres altid i relationer, som

er præget af assymmetri. Nogen har altid mere at skulle have sagt end andre.

Herved bortkastes også ideen om den totalt ligeværdige dialog med undersøgende og respektfulde

interesser fra alle parter. En ide der i mange tilfælde kan ende med at umyndiggøre både leder og

medarbejder, idet den ofte vil føre til en konflikt, der ikke er ønsket af nogle af parterne.

For at imødekomme dette problem trækker vi nogle grænser i systemet. For at illustrere dette vil jeg

benytte Miller og Rice´s systemmodel, som påpeger de to væsensforskellige sæt af rationaler,

realiteter, regler og dynamikker, som er virksomme i organisationens system.(Alrø, 2004)

(Ibid.)

Figur 1.

Resultater Det målrationelle felt Rolleforvaltning Retning Ressourcer Relationer Ressourcer (pers.) Rodsystem Det psykodynamiske felt

Systemteoretisk model (Miller og Rice i Visholm, 1993)


27

De to felter udveksler og omveksler dynamisk med hinanden og bliver hinandens forudsætninger. I

det målrationelle felt gælder det den formelle opgaveløsning såsom resultatmål, roller, ressourcer,

politikker og strategier.

I det psykodynamiske felt, som jeg oprindeligt havde tænkt mig at døbe det ”narrative”, men

alligevel valgte at bibeholde det oprindelige navn på, gælder det håndteringen af de non-formelle

opgaveløsning af menneskelige ressourcer gennem relationer, involvering og engagement. Mål-

rationalet har en explicit og formel karakter. Det drejer sig om opgaver og vilkår. Det narrative

rationale har derimod en uformel og implicit karakter. Det drejer sig om menneskelige interesser og

følelser. Tilsammen har disse to sider et dynamisk samspil, som kan være befordrende eller direkte

udfordrende for udførelsen af hovedopgaven og for medarbejdernes trivsel. Når samspillet fungerer

optimalt og interesser og opgaven forener sig, beskriver modellen en slags værdidynamo. Når

samspillet er ikke eksisterende, er den en forklaringsmodel på lav produktion og dårlig trivsel.

At tale om og kommunikativt befordrer de værdiskabende aktiviteter, forudsætter man er meget

bevidst over, hvor i modellen man befinder sig. Ingen dialog er fri for en agenda, slet ikke i

organisationen.

Grunden til at indføre dette perspektiv er, at man som konsulent ser og hører, hvordan samtalerne i

organisationerne ofte enten har meget fokus på enten det mål-rationelle eller det narrative. Sjældent

med et øje på samspillet.(Alrø, 2004) Og det er derfor ekstra vigtigt, at man som psykolog og

konsulent er sig denne vekselvirkning bevidst.

5.4 Hvor er ”jeg” eller mennesket så i maskinsamtalen? Samtalen i organisationen er betinget af rollen, eller ens position i organisationen om man vil.

Relationerne mellem positionerne er ofte asymmetriske og får dermed en karakter af subjekt/objekt.

Men det som individet oplever i det daglige virke, er sig selv som subjekt i forhold til opgaver og

relationer. Og det er også medarbejderen, der som subjekt tales til, når organisationen efterlyser

effektivitet, kreativitet, fleksibilitet og selvstændighed. Det er således let for subjektet at overhøre

det underforståede, at initiativ, fleksibilitet og effektivitet skal udfoldes inden for

stillingsbeskrivelsens (rollens) rammer. Når man så i praksis møder disse grænser, oplever man et

misforhold mellem ord og handling, der kan tolkes som et løftebrud. Et brud der skaber frustration

hos begge parter og måske kan afføde en konflikt. Den ofte manglende verbalisering af rollekravene

åbner for et fortolkningsrum, hvor relationen mellem positionerne, eksempelvis mellem leder og


28

medarbejder bliver hovedårsagen. Et rum hvor begge parter let kan fare vild. For at løse dette

problem indfører jeg endnu en et skel. Nemlig den klassiske mellem lederskabets styringsdel og

lederskabets ledelsesdel.(Ibid.)

(Ibid.)

Figur 2.

Ovenstående model refererer først og fremmest til to forskellige typer af relationer mellem leder og

medarbejder. En management del, der bygger på magt, og som så at sige er den udfoldende

målrationalitet. Ledelsesdelen bygger på relationer, er en gensidigt definerende relation og drejer

sig om realiseringen af målrationaliteten gennem motivation.

Det grundlæggende element bliver således, at dialogbegrebet, også hverdagsbegrebet, udspringer af

principielt herredømmefri relationer, af en principiel villighed til at lade alle regler og antagelser

fare og af en principiel subjekt-subjekt relation. Men alle organisationer udøver per se herredømme

over de ansatte i organisationen.

Alle samtaler i organisationen er underlagt en overordnet mål- og værdistyring. Og eftersom ens

rolle i organisationen netop er ens ”medlemsbevis” og berettigelse, må de samtaler, der føres i

organisationen også anerkende en subjekt-objekt indstiling. Det betyder ikke, at alle relationer i en

organisation er herredømmebaserede. Eksempelvis står sideordnede kolleger og arbejdskammerater

ikke i et sådant forhold. Men alle ansatte i organisationen er underlagt organisationens

formålsbestemtlighed, målrationalitet og et ydre apriorisk vilkår. Netop dette sætter en grænse for

hver enkeltes handlemuligheder uanset position og rolle i organisationen. Dens rolle i

Management Ledelse ( styring, beordring) (motivation, befordring) To forskellige professionelle relationer (Kirkeby, 1998)

Subjekt- Objekt relation

Subjekt- Subjekt relation


29

beslutningshierarkiet er forud fastlagt og afstikker deres handlemuligheder. Dette gælder også for

såkaldte flade organisationer.

Alt dette fører til en skepsis overfor dialogbaseret ledelse. Der må derfor advares mod en

forestilling om at kunne afmontere magtforholdene, som Benedicte Achen og Inger Dræby kalder

det.(Ibid.) Rent umiddelbart er konsekvensen af den manglende klarhed i dialogen, at den skaber et

skifte fra at være opgavefokuseret til at være relationsfokuseret. Dette kan skabe potentiel

ineffektivitet. Det værste er dog umiddelbart at samtaler, der ikke rummer den nødvendige

organisatoriske realitet, ikke kan nå et for begge parter tilfredsstillende udfald. Resultatet kan blive

en udbredt følelse af skuffelse og mangelfuldhed, som skal deles af både ledere og medarbejdere.

Hvis denne følelse kommer til at dominere det relationelle og ”narrative” felt, synes det for alvor at

kunne blive kritisk for hovedopgaven og for organisationen som helhed.

Sproget er en ko-konstruktionsproces, som bryder sammen, hvis centrale begreber ikke

kontekstualiseres. Skal man indføre dialog i en organisatorisk kontekst, må man først dekonstruere

de betydninger begreber har med sig, og som meget vel kan være forskellige

kommunikationsparterne imellem. Først herefter kan man enes om, hvad begrebet til i den

nærværende sammenhæng. Eftersom dialog er en måde at kommunikere på, må man tale om den fra

et sprogligt metaplan.(Ibid.)


30

6. Er magt et tabu?

Magt er i en egalitær kultur som vores skandinaviske et suspekt begreb. At blive omtalt som et

magtmenneske er ikke nogen kompliment. Man foretrækker at sige, man har indflydelse frem for

magt. Og man kan ydermere udbygge dette tabu til at være mere gældende i det offentlige frem for i

det private erhvervsliv.

Magtrelationer er ikke desto mindre en realitet og en samfundsmæssig nødvendighed indenfor en

overskuelig række af sekler. Den kan udøves på mange måder, fra det demokratiske til det

diktatoriske. Argumentet er ofte, at det svarer sig i det lange løb at være demokratisk indstillet,

eftersom gode beslutninger kræver et højt informationsniveau, hvilket igen forudsætter, at mange

bidrager med deres viden, indsigt og spørgsmål. Dette skulle være det selvsamme argument, der har

bragt dialogen ind i ledelsesrummet.

Fra at bringe dialogen ind i ledelsesrummet og til at gøre den til en ledelsesstil, er der imidlertid et

afgørende spring. Hvis dialogen skal være en reel ledelsesstil, kræver det at det organisatoriske

system sættes ud af kraft. Her er der en underliggende antagelse om at organisationer fra oven med

udgangspunkt i et ansvarshierarki. Og det er der vist ikke mange, der kan sætte spørgsmålstegn ved.

Man må som konsulent lægge øre til, at der i de professionelle enheder, teams, afdelinger,

organisationer trives en romantisk forestilling om dialogens natur og magi, en længsel efter

konsensus. Dialogen som samtaleform sætter en dagsorden, der er funderet i tilfredsstillelsen af

menneskelige behov. Men faktum er, at den oftere og oftere, og endnu mere i dag end da Achen og

Dræby skrev deres tekst, anvendes universalistisk i den organisatoriske kommunikation. Hermed

sættes den organisatoriske mening ud af kraft, idet formålsbestemthedens vurderende sprogform,

ordren eller bedømmelsen, parkeres i den politiske ukorrekthed. Hermed bandlyses magten fra

dialogen og mister et gangbart sprog at være i.(Ibid.)

6.1 En modstridende logik! Dialogen kan mange ting, men der er en væsentlig ting, den ikke kan. Nemlig at muliggøre

diktering. Man kan ikke føre en dialog om noget indiskutabelt såsom organisationens formål,

eksistensberettigelse og leverance. Og man kan heller ikke føre en dialog til noget undertema til

disse, hvis lederen har truffet en beslutning om, hvordan det skal være. Her sætter magten grænsen.

Dialog er pr. definition ikke muligt, hvis den ene part har muligheden for at definere sandheden.


31

Når man ureflekteret indfører dialogbegrebet, gør man denne grænse uskarp, hvilket gør det svært at

lede. Dette er igen til gene for både leder og medarbejder.

Ideen om at indføre mere dialog i organisationen, henviser til dennes kamp for overlevelse og

udvikling. Ud fra tesen om, at viden flyder i dialog, og dermed fremmer dialogen vidensflowet.

Men den oprindelige ide stammer fra en ganske anden kontekst nemlig den humanistiske videnskab

og dens forgreninger til terapi og konsultation. Det er ikke topcheferne, der har indført begrebet i

ledelsesdiskursen, men konsulenterne i deres hylden af det suveræne og selvansvarlige menneske. I

en lang række organisationer er ”dialog” allerede et professionelt okkuperet begreb og de

konnationer, der knyttes til dette føres derfor med over i ledelsessamtalen. Herved fængsles lederen

rent sprogligt og kan ikke lede.

Dialogformerne byder sig til som en alternativ form for diskurs i forhold til den tabuerede magt.

Men da logikken i dialogen er væsensforskellig i forhold til magtens logik, havner man i en

diskursdiskrepans, som det ikke er muligt at i talesætte i hverdagssproget. Denne kan kun

begrebsliggøres fra et metaplan. Eksempelvis ved at afgrænse talerummet og klargøre positionerne

inden man går i gang med substansen i samtalen. Nogle grundlæggende antagelser om

ligeværdighed og medbestemmelse har sat sig fast i sproget. Og forsøger man med en anden

diskurs, kan man hurtigt blive stemplet som usympatisk. Man kan sige, at man i dialogen slæber

rundt på nogle tankekors, der skaber forvirring, fordi man sprogligt og logisk blander forskellige

logikker, som hver især har deres legitime domæner, men som ikke harmonere, når de blandes. Der

foregår en kontekstuel rationalitetsmæssig gnidning. Dialogen og forestillingen om dialogen er

præget af logiske brud.(Ibid.)


32

7. Hvornår og hvorfor?

Det er typisk i forandringssituationer dialogbegrebet bliver bragt på banen i organisationen. Dette

kan være ændrede opgaver, krav om effektivisering eller en helt ny organisationsopbygning.

Situationer der forudsætter, at medarbejderne er med på at gøre noget andet, end de plejer at gøre,

kræver særlig kommunikation og ofte forhandlinger. Set fra et ledelsessynspunkt skal

medarbejderne motiveres før ændringerne. Set fra et medarbejdersynspunkt kalder situationen i

første omgang umiddelbart på forsvar. Alle ændringer er forbundet med usikkerhed måske endda

ligefrem uvished. Fra begge sider vil man nære et ønske om at tale om den nye fællesfremtid. Og

dette kalder jo umiddelbart på en dialog. Problemet er at forestillingerne om, hvad denne dialog skal

medføre, og dermed hele dialogens karakter, er vidt forskellige. Og dette vil højst sandsynligt

hurtigt vise sig, når først dialogen indledes.

For at klargøre positionerne, og dermed forudsætningerne for en eventuel dialog, er der hjælp at

hente i en model udviklet af Noël Larsson og James Maddock. Dette er den tredje skelnen jeg vil

indføre. (Ibid.)

(Ibid.)

Figur 3.

Power Evne til at få ønskede ting til

at ske Forandrende/offensivt aspekt

Pro-aktivitet

Control

Evne til at forhindre uønskede ting til at ske Stabiliserende/definsivt


33

Alle professionelle organisationer er defineret ud fra power. Magtudøvelse er en særlig, besværlig

opgave, der grundlæggende drejer sig om at realisere organisationens mål og vision. Magt er knyttet

til ”oversættelsesarbejdet” fra led til led gennem ledelseskæden og udøves fortrinsvis gennem

forskellige slags samtaler, hvis udgangspunkt er, at noget er rigtigt og dermed skal forfølges, mens

andet er forkert og dermed skal undgås.

Samtidigt foregår alle forandringsforsøg i allerede etablerede enheder, der med næsten usvigelig

sikkerhed vil mobilisere kræfterne for at bevare deres indre sammenhæng. Forandringerne finder

sted i spændingsfeltet mellem de to aktiviteter eller aspekter af magt. Den samtale, der vil udspille

sig foregår med udgangspunkt i positioner, der har rod i det ene eller det andet aspekt. Så at påpege

at dette skulle være en dialog i en eksempelvis Habermarsk forstand, kan kun føre til en

forplumring af kommunikationen. I en situation, hvor man forsvarer egne interesser, har man ikke

den gensidige åbenhed, som er forudsat i en ægte dialog. En fastholdelse af begrebet i denne

sammenhæng, vil næsten kun kunne føre til gensidige beskyldninger om ikke at holde sig inden for

spillereglerne. Udfaldet bliver af en sådan situation en magtanvendelse (power), eller at der intet

sker (control). (Ibid.)

7.1 Summa summarum Alt i alt kan man sige, at det vigtigste at holde sig for øje, når man inviterer til dialog, er: Hvad har

vi gang i? Hvad er det for et rum, samtalen finder sted i, hvor går dets grænser, og hvem har fastsat

disse? På vores breddegrader er det sjældent magten i sig selv, der opleves som et problem, det er

den magt, der ikke vil stå ved sig selv, men klæder sig som med- og sambestemmelse i dialogens

form. Herudover vil jeg indskyde, at det er næsten psykologisk umuligt at forestille sig nogen som

helst form for forandringsproces uden et vist spændingsniveau. Man kunne måske endda forestille

sig, at dette spændingsniveaus symptomer som angst eller andet kunne være til konsulentens fordel.

At skabe den brændende platform, kræver jo netop sådan. Det er også en sådan tanke, at Kurt

Lewins klassiske model tager udgangspunkt i. Modellen ser sådan ud:

1. Unfreezing

2. Changing

3. Refreezing


34

For at “unfreeze” kræves netop, at en motivation skabes. Og denne motivation er ofte skabelsen af

skyld eller angst. En ganske anderledes indgangsvinkel til det samme felt, som AI beskæftiger sig

med.(Schein, 1987)


35

8. Hvad er AI?

Ap-pre´ci-ate,v.,1. Valueing; the act of recognizing the best in people or the world around us;

afirming past and present strengths, successes, and present strengths, successes, and potentials; to

perceive those things that give life (health, vitality, excellence) to living systems. 2. To increase in

value, e.g., the economy has appreciated in value. Synonyms: value, prize, esteem, and honor.

In-quire´, v., 1. The act of exploration and discovery. 2. To ask questions; to be open to seeing new

potentials and possibilities. Synonyms: discover, search, systematically explore, and

study.(Cooperrider, 2005)

Den basale ide omkring AI er at bygge organisationer omkring, hvad der virker, frem for at forsøge

at reparere det, der ikke virker. Det er den modsatte pol til problemløsning. I stedet på at fokusere

på utilstrækkeligheder og forskelle, for at kunne placere et ansvar, eller styrke allerede eksisterende

færdigheder eller rutiner, der ikke synes at fungere optimalt, fokuserer AI på at skabe mere af det

momentant exceptionelle, mere af det der virker. Dette der virker skal så ses som et udtryk for at i

disse situationer, bidrager alle implementerede med hver deres styrke. AI anerkender dermed

individets styrker i forbindelse med at skabe tillid og organisatorisk orden. Metoden stræber mod at

skabe mening ved at trække på historier om konkret succes og satser på tværindustrielle sociale

aktiviteter. Det kan være fornøjeligt og naturligt for mange ledere, der ofte er sociale mennesker.(?)

Der er masser af måder at forsøge at implementere AI på. Dette inkluderer masseinterviews og en

metode kaldet Appreciative Inquiry Summit. Begge metoder involverer at bringe store diverse

grupper af mennesker sammen for at studere og bygge videre på det bedste i en organisation eller i

samfundet.(ibid.)

Den basale filosofi bag AI findes også i andre positive tilgange til individuel og organisatorisk

forandring. Ideen om at bygge på styrker frem for at fokusere på fejl og mangler er en magtfuld ide,

når den bruges i mentorprogrammer og præstationsevalueringer.

Kongstanken bag AI er at organisationer bliver, hvad de beskæftiger sig med. Beskæftiger man sig

således med problemerne og løsningen af disse som traditionel organisationspsykologisk praksis er,

vil organisationerne med tiden blive disse problemer i en overført betydning. Ideen er en

socialkonstruktionistisk tanke om, at sproget ikke bare performerer, det transformerer. (Cooperrider,

2008) Det er hermed et opgør med den traditionelle måde at møde problemer på, som de fleste


36

skoler, firmaer, familier og organisationer fungerer på traditionelt. Nemlig at reparere på det der,

der ikke virker, og samtidigt lade det der fungerer passe sig selv. I stedet har man i AI den

fundamentalt positive antagelse at organisationer, som centre for menneskelige relationer, har et

uendeligt uudløst potentiale for forandring og konstruktiv løsning.

En ren praktisk tilgang til at forløse dette potentiale gennem AI er, som det blev set ved

GTE/Verizon at skabe muligheder i organisationen for at:

o De gode historier blev delt. Der blev oprettet en funktion, hvori de gode historier blev

samler, for derefter at blive distribueret til resten af organisationen herfra. Heraf blev en del

trykt i organisationens nyhedsbrev.

o Historiefortælling blev indlemmet ind i mange allerede eksisterende processer. Historier der

inkluderede ansattes vinderhistorier, deres teams og organisationens kundeservice.

o Open ended spørgsmål blev tilføjet til organisationens medarbejderundersøgelser og ratioen

mellem negative og positive svar blev fulgt og fulgt op på.

o En AI historiebog blev konstrueret som et værktøj for læring til alle ansatte.

o AI blev brugt til at skabe en ny partnerskabsmodel for blandt andet fagforeninger og

ledelsen i organisationen.(Cooperrider, 2005)

Historien om GTE/Verizon bruges i bogen ”Appreciative Inquiry – A Positive Revolution in

Change” som en forløber for bogens indlednings meget stærke slutudsagn. Jeg vil her gengive det

på engelsk, ordret som det står i bogen. Da jeg mener, at dette stykke udtrykker meget af den

begejstring, som til tider antager form som nærmeste en religiøs vækkelse, der omgiver AI fra

forfatternes egen side. Og som måske kan siges at være et gennemgående tema, eller en katalysator

for meget af den energi, der antageligt skulle flyde i AI. Her er teksten gengivet ordret:

”Are you ready for a positive approach to change? Are you tired of the same old discussions of what´s not working, how hard it is to overcome, and who´s to blame? Do you have hopes and dreams for your organization? Would you like to see engagement, commitment and enthusiasm rise along with revenues and profit? Are you searching for a process to open communication, unleash human potential, and create a truly learning organization? If your answer to any of these questions is yes, you are ready to accept the invitation to the positive revolution, to embrace Appreciative Inquiry, and to benefi from a positive approach to change management.”(Ibid.)


37

Det er nemt enten at tabe pusten eller blive forført af disse ord. Og det synes da også at være en

demagogs værk ved første øjekast. Substituer AI med Jesus i den ovenstående tekst og organization

med noget mere personligt, og du har ordlyden af, hvad du kan høre næsten enhver prædikant stå og

fremføre på ”The God Channel” eller en anden såkaldt kristen kanal fra bibelbæltet i USA.

8.1 En definition. AI kan defineres på adskillige forskellige måder rent filosofisk og som en teori bag forandringer i

ledelsesformer. Cooperrider giver dog selv denne praksisorienterede definition.

”Appreciative Inquiry is the cooperative, coevolutionary search for the best in people, their organizations, and the world around them. It involves systematic discovery of what gives life to an organization or a community when it is most effective and most capable in economic, ecological, and human terms. In AI, intervention gives way to inquiry, imagination, and innovation. Instead of negation, criticism, and spiraling diagnosis, there is discovery, dream, and design. AI involves the art and practice of asking unconditionally positive questions that strengthen a system´s capacity to apprehend, anticipate and heighten positive potential. Through mobilized inquiry, hundreds and even thousands of people can be involved in cocreating their collective future. AI assumes that every organization and community has many untapped and rich accounts of the positive—what people talk about as past, present, and future capacities, or the positive core. AI links the knowledge and the energy of this core directly to an organization or a community´s change agenda, and changes never thought possible are suddenly and democratically moblized”(Ibid)

Dette er vel strengt taget mere en definition af hvad AI kan mere end, hvordan AI opnår sine

resultater. Men det er måske så fast som noget, der stadig er i bevægelse kan defineres. Og

spørgsmålet er vel også, om man overhovedet opnår noget positivt ved at definere en narrativ

socialkonstruktionistisk teori rigidt. Udover dette ”videnskabelige” argument, kan det dog ikke

skjules, at ovenstående tekst lyder mere som en sælger i et pyramidespils pitch, end det virker som

en seriøs videnskabsmands saglige dokumentation af eget virke.


38

8.2 Den positive kerne Et centralt emne i teorien er dog den positive kerne, ”the positive core” . Det er her energien og

teorien hentes fra. Det brændstof der skal give liv til undersøgelserne, fantasierne og de innovative

tiltag. Så jeg synes, det er på sin plads at prøve at udvide dette begreb til noget lidt mere håndfast

end, hvad Cooperrider selv blot lige bemærker i sin definition. Han bemærker dog også selv, at idet

den positive kerne er så nyt og forholdsvist nyt defineret område, kan det være meget svært at

definere, hvad der egentlig gemmer sig bag begrebet. Og for at tage den tanke lidt videre, må det

derfor være svært at kunne stille de rigtige spørgsmål, der skal drive processen, hvis vi ikke har en

fast ide om, hvad det er vi spørger ind til. Cooperrider er dog ikke totalt blank på området, men har

nogle klare ideer om, hvad der egentligt ligger bag begrebet. Det er selvfølgelig de positive

elementer. Det man gerne vil have mere af. Det som forandringen skal styre imod. Og som tidligere

nævnt bevæger organisationer sig, ifølge Cooperrider, mod hvad de beskæftiger sig med.(Ibid.)

Altså’ taler vi om det, vi gerne vil have mere af. Så får vi også mere af det. Dette finder jeg dog lidt

cirkulært og forsimplet, hvis målet både er mål som sådan, men også middel, hvor ligger selve

videnskaben så. Og hvad er en konsulents rolle i alt dette, hvis det virkeligt er så simpelt?

Den positive kernes indhold varierer fra organisation til organisation. Så første trin til at arbejde

med denne er naturligvis at fastslå, hvad den indeholder i den pågældende organisation. Dette er en

undersøgende fase, der ifølge Cooperrider frigør og fokuserer en organisations kollektive viden.

Dette mobiliserer energi og beredvillighed til forandring og er dermed grundlaget for at opnå

ekstraordinært positive resultater. En måde at gøre dette på er at fabrikere såkaldte ”positive core

maps”. Disse kort er en kortlægning af indholdet af organisationens positive kerne. Et visuelt

symposium af de involveredes mest positive oplevelser og ”best practices”.(Cooperrider, 2008)

Denne kortlægning kan bindes sammen med den første fase i 4D-modellen som jeg vil kortlægge i

det efterfølgende afsnit.


39

(Ibid.)

The positive core/Figur 4.

8.3 En arbejdsdefinition af positiv forandring. I alt hvad den foretager sig, forsøger AI at arbejde ud fra den positive kerne. Skiftet fra

problemanalyse til analyse af den positive kerne er hjertet i hele den positive forandringsproces.

I det ”gamle” paradigme starter forandring med en klar definition af problemet. Det er Cooperriders

påstand at problemløsende metoder til forandring

o Er smertefuldt langtrukne, altid pegende bagud i tid for at finde gårsdagens baggrunde for

problemet

o Resulterer meget sjældent i nye visioner

o Er notorisk kendte for at generere defensive positioner.(Cooperrider, 2005)

Positiv forandring kan defineres som enhver form for organisationsforandring, restrukturering eller

planlægning, der begynder med en grundig undersøgelse, analyse og dialog omkring

organisationens positive kerne, der involverer adskillige individer i organisationen på alle niveauer.

For efterfølgende at koble denne viden til organisationens strategiske forandringsagenda og

prioriteter.

Organisationer verden over har lavet skiftet fra problemløsning til AI i forsøget på at opnå positiv

forandring i forhold til en lang række strategiske agendaer, der indeholder alt fra at opbygge

partnerskab og alliancer, transformere virksomhedskulturer, strategisk planlægning, reducere

Achievements Vital traditions Strategic opportunities Lived values Product strengths Positive macrotrends Technical assets Social capital Breakthrough innovations Collective spirits Elevated thoughts Embedded knowledge Best business practices Financial assets Positive emotions Visions of positive futures Organization wisdom Alliances and partnerships Core competencies Value chain strengths Visions of possibility Strategic advantages Leadership capabilities Relational resources Product pipeline Customer loyalty


40

produktudviklingstid, forhøje medarbejdermoral, produktivitet, kvalitet og den generelle

økonomiske situation.(Ibid.)

(Ibid.) From problem solving to appreciative inquiry

Netop den grundige forundersøgelse er helt central i AI. Det er her potentialet for forandring er

forankret, og visionerne tager deres spæde form. Dette vil jeg komme ind på nu.

8.4 4D-modellen AI er en narrativ baseret metode, der bygger på positiv forandring. Det er en aktivitet, der baserer

sig på at engagere alle medlemmer af et samfund eller organisation, igennem et bredt og

dybdegående interviewmateriale omhandlende styrker, ressourcer og kompetencer. Det bevæger

derefter individet igennem en serie af aktiviteter fokuseret på at ””visionere” modige muligheder for

derefter at give plads til selv de mest drømmende forslag for fremtiden.

Herefter opfordrer det folk til at diskutere og udarbejde forslag, der vil styre deres fremtid mod en

fælles fremtid. Og endeligt involverer det dannelsen af teams, der skal stå for at realisere visionerne

og designet for fremtiden. Denne proces er kaldet 4D-cyklussen. Jeg vil i det følgende kort skitsere

denne cyklus.

Problem solving

Felt need Identification of problem

Analysis of causes

Analysis and possible solutions

Action planning (treatment)

Basic assumption: An

organization is a problem to be solved

Appreciative Inquiry

Appreciating and valuing the best of what is

Envisioning what might be

Dialoging what should be

Basic assumption: An organization is a mystery to embrace


41

o Discovery: En mobilisering af alle involverede parter til en artikulation af organisationen

styrker og best practices. En identifikation af ”det bedste”, der har været og ”det bedste”

som er.

o Dream: Skabelsen af en præcis resultatorienteret vision for fremtiden i relation til det

fundne potentiale g i forbindelse med spørgsmål, der tjener et højere formål, såsom ”hvad

søger verden fra os?”

o Design: Skabelsen af forslag til mulige måder den ideelle organisation kunne være

konstrueret på. En konstruktion der er fokuseret på og søger at forstørre den positive kerne,

på en måde, så det kan hjælpe med realiseringen af drømmen.

o Destiny: En styrkelse af den tilkendegivne kapacitet for hele systemet. Dette sætter det i

stand til at generere håb og fastholde momentum for fortsat positiv forandring og høj

ydelse.(ibid.)

(Ibid.)

Affirmative topic Choice

Discovering What gives life

(the best of what is) Appreciating

Dream What might be(What is the world calling for)

Envisioning

Destiny How to empower,

learn and adjust/improvise?

Sustaining

Design What should be the

ideal? Co-constructing


42

I centret af cyklussen er “affirmative topic choice”. Det er startpunktet og det mest strategiske

aspekt af enhver AI proces. Udvælgelsen af disse emner er en mulighed for organisationens

medlemmer til at udstikke en strategisk kurs for fremtiden. AI emnerne bliver organisationens

agenda for læring, vidensdeling og handling. Emnerne, der bliver valgt, sætter scenen for den

fremtidige proces. De bliver skrevet ind i de spørgsmål, der danner basis for Discovery-

interviewene. De har funktion af såsæd for dreams-fasen, arenaerne for udarbejdelsen af

designforslagene og tager handling i destiny-fasen.(Cooperrider, 2008)

Udvælgelsen af disse emner kan tage mange forskellige former, og kan udvælges under en mere

eller mindre formel struktur. Processen til genereringen af dem følger dog altid, eller bør ifølge

Cooperrider, denne struktur.

o Den involverer et bredt udsnit af individer fra hele organisationen.

o De gror ud af de indledende interview omkring ”det bedste” i organisationen.

o Processen bør udfordre individer til at udforme spørgsmål, der normalt ville omhandle et

deficit, til et anerkendende sprog.(Cooperrider, 2005)

8.5 4D-cyklussen i anvendelse Ikke to AI-processer er ens. Hver enkelt er designet til at imødekommen en unik strategisk

udfordring, som organisationen står over for. Hver enkelt proces er designet til at optimere

deltagelsen af de forskellige aktører i organisationen. Dette er ensbetydende med, at de fire faser,

discover, dream, design og destiny kan tage uendeligt mange former. I det følgende vil jeg

udpensle, hvilken funktion de 4 faser tjener på et mere praktisk niveau.

8.5.1 Discovery

Hovedpunktet i denne fase er at frigøre positiv energi. AI inviterer til en dialog gennem hele

systemet, og læring gennem en proces af anerkendende interviews. Til spørgsmålet omkring hvem,

og hvor mange, der skal interviewes er svaret gerne ”alle”. Dette er grundet at undervejs i denne

proces genvinder folk evnen til at beundre, blive forundret, blive inspireret og anerkende det bedste

i andre og organisationen generelt.


43

I centrum af discovery er ”appreciative interview”, eller anerkendende interview som jeg i et

følgende vil kalde det. Det unikke og kraften i et AI interview ligger i dets fundamentalt

anerkendende perspektiv. Det der gør AI i denne fase unik, er det faktum, at alle spørgsmål er

positive. Gennem det anerkendende interview får individet afdækket, hvad der giver liv til deres

organisation, samfund eller afdeling når, det kører bedst. De opdager, ”discover”, organisatoriske

og personlige højdepunkter, hvad andre tillægger værdi, og hvordan de ønsker at tillægge deres

organisation social, økonomisk og kulturmæssig værdi.

I denne fase forbindes individer gennem hele systemet til at studere eksempler af ”det bedste”, for

at analysere og kortlægge deres positive kerne og for at afsøge de underliggende grunde til deres

succes. I denne forbindelse opbygges der relationer, organisatorisk viden spredes, brugbar og

innovativ viden deles og håbet gror. AI skaber en praktisk måde at tænde den undersøgende sjæl i

organisationen.(Ibid.)

8.5.2 Fra Discovery til Dream

En kunstners motiv bliver formet, ikke fordi han forsøger at rette sine fejl, eller forbedre på det

nøgne lærred, men af kunstnerens inspiration og hvilke værdier han synes motivet skal udstråle.

Anerkendelse trækker vores fokus mod livet, vækker vores følelser, sætter vores nysgerrighed i

bevægelse og inspirerer til visioner.

Ifølge James Ludema er hele formålet med dreams-fasen at bevæge sig forbi status quo.

Mod visionære værdier og vitale fremtider. Det er en øvelse for folk til at løfte blikket, motionere

deres fantasi og tage en diskussion om, hvordan deres organisation egentlig kunne se ud, hvis alle

kræfter og aspirationer i organisationen samarbejdede. I Dreams-fasen bliver interviews og indsigt

brugt konstruktivt. Fortællinger, analyser og kort over den positive kerne tjener som uundværlige

remedier for denne visionære fase af AI.

Dreams-fasen opfordrer folk til grundigt at lytte efter øjeblikkene, hvor det går bedst i

organisationen, og til at dele billeder og håb for den fælles fremtid. Mens mulighederne for

fremtiden bliver artikuleret og udført, får de automatisk liv.(Cooperrider, 2008.)

8.5.3 Et design for en bedre fremtid

Efter det strategiske fokus, en drøm, for en bedre fremtid er artikuleret og dette kan være så

forskellige ting som en vision for en bedre verden, et magtfuldt formål eller en tiltalende udtalelse


44

om fremtidig strategi, vendes fokus mod at skabe den ideelle organisation, den sociale arkitektur

eller faktiske design for systemet i forhold til dens omverden. Hvis først en organisation bliver

inspireret af en stor drøm, mangler verden stadig at se den organisation, der ikke søgte at designe

noget nyt og nødvendigt.

Et aspekt, der differentierer AI fra andre forestillende eller planlæggende metoder, er at billederne

for fremtiden vokser ud af eksempler, der er rodfæstet i organisationens positive fortid. Historier om

gode nyheder bliver brugt til at fabrikere forslag om muligheder, der skaber forbindelse mellem det

bedste, der har været, og det man ønsker, der skal være.

Under design-fasen bliver folk opfordret til at udfordre status quo samt de gængse opfattelser om,

hvad der er de underliggende antagelser for organisationens design. Folk opfordres til at under sig

bag om de forskellige data med det helt essentielle spørgsmål, ”hvordan ville vores organisation se

ud, hvis den var designet til i enhver sammenhæng at understøtte og maksimere kvaliteterne i den

positive kerne og sætte gang i accelereringen af realiseringen af vores drømme?”.

Designfasen tager sig lidt anderledes ud alt efter om formålet er at redesigne en eksisterende

organisation eller, om det er at skabe en helt ny organisation. Denne tabel viser nogen af forskellene

mellem disse to processer.(Cooperrider, 2005.)

(Ibid.)

The Al Proces for creating Appreciative Organizations

Transforming Existing Organizations

Creating Appreciative Organizations

Discovery • Inquiry into the positive core • Aligning strengths for competitive

advantage • Sharing best practices to enhance

effectiveness and efficiency

• Inquiry into the call and capacities to create a new organization

• Uncovering multiple and diverse stakeholder strengths

• Aligning strengths for collective potential

Dream • Images of a better world • Strategic vision of the organization

serving society

• Images of a better world • Engaging large numbers of stakeholders

in creating compelling shared vision and values

Design • Articulating organizational values • Crafting provocative propositions and

organizing principles

• Crafting a clear purpose and set of organizing principles

• Crafting a charter of relationships, roles, and responsibilities

Destiny • Acting to realize the dream in alignment

with the principles

• Living the purpose, principles, and charter

• Continuous organizational innovation in alignment with the visions and values


45

8.5.4 At erkende sin skæbne (Destiny)

William Jones sagde i 1902, at af alle klodens skabninger er det kun mennesket, der er i stand til at

ændre dets mønster. ”Man alone is the architect of his destiny”.

I de tidlige år af AI, stod det sidste D for ”Deliver” og ikke ”Dream”. Vægten var lagt på

handlingsplaner, skabelsen af udviklingsstrategier og løsningen af de almindelige problemer med

bæredygtigheden af disse.

Men det sidste D som ”Deliver”, kunne simpelthen ikke rumme, alt hvad AI har at sige. Erfaringen

fra forskellige cases var, at der i høj grad var brug for en langtidsholdbar effekt, der gik udover,

hvad ”Deliver” kunne rumme.

Der var i høj grad brug for at levere produktet som en samlet vision, der involverede alle parter og

ikke bare en nydeligt færdig pakke, som kunden så kunne pakke ud efter endt proces. Dette er

blevet kaldt ”at organisere ændring ved frontens græsrødder”. Man kunne kalde det en sti for positiv

protest eller en strategi for positiv subversion. Uanset hvad man kalder det, viser det sig at være

næsten ustoppeligt, når først det er oppe at køre.

Det der er behov for, som destiny-fasen indikerer, er en netværk agtig struktur, der frigør ikke alene

den daglige leden efter kvaliteter og elementer i en organisations positive kerne, men som skaber en

konvergenszone, hvori folk kan mødes og understøtte hinanden. At blive forbundet, at samarbejde

og skabe i samspil. Ændringer man ikke troede muligt er pludseligt og demokratisk mobiliseret, når

mennesker konstruktivt applikerer den positive kernes uforløste momentum og frigør sig selv fa

negativt fokus.(Ibid.)


46

9. Hvordan udføres AI?

Der er masser af måder at applikere AI på. Der er dog to måder, som helt gennemgående er de

gængse, og som Cooperrider selv anbefaler, som værende de 2, der synes at være de mest

succesfulde. Så jeg vil springe de forskellige nuancer af forskellige interviewformer over og i det

følgende kort skitsere to fremgangsmåder.

9.1 The whole system inquiry Som navnet antyder, involverer denne proces alle interessenter. Dette er alt lige fra ledere, ansatte,

kunder, sælgere og interesserede medlemmer af samfundet. Igennem discovery-fasen er de

interviewet og udfører måske endda interviews på hinanden. I de senere faser af dream, design og

destiny samles de i grupper og deler succeshistorier og best practices. Dette gøres i forsøget om at

forestille sig en bedre kollektiv fremtid og for at etablere innovative teams eller andre

improvisationelle initiativer.(Ibid.)

9.2 The AI summit. En af de mest spændende former for applikation af AI er AI-mødet”. Det er min overbevisning, at

dette også er det mest udbredte herhjemme. Dette møde er en storstilet proces, hvor store dele af

organisationen mødes for at undersøge, udforske og udvikle en organisations positive kerne. Dette

gøres for at kanalisere den ind i strategiske forretningsprocesser såsom marketing, kundeservice,

lederskab og human ressource udvikling og ny produktudvikling. Deltagelsen er meget bred i

spændvidden, og inkluderer alle interessenter i organisationen. Et AI-møde er generelt fire dage

langt og involverer 50 til 2000 af disse interessenter. AI-mødet er et modal, der ofte resulterer i

”home runs” og stærke relationelle forbindelser, der muliggør fortsat og bæredygtig innovation.


47

10. Roller, ansvar og forhold.

Succesfulde ændringsstrategier kræver at et stort antal individer bliver involveret i processen.

Erfaring viser at jo mere positiv ændringsforslaget bliver, des større attraktion har det på folk. Og

derved er der flere, der bliver involverede. En klarhed i fordelingen af roller, ansvar og forhold

skaber kanaler af deltagelse og understøtter aktivt engagement fra alle interessenter.

Jeg vil i det følgende kort skitsere disse. Herunder ikke mindst konsulentens rolle i alt dette.

Lederskabets rolle:

I en forandringsproces som AI tager lederskabet form som en slags sponsorer eller

forandringskatalysatorer. Lederne deltager på lige fod som de andre stemmer rundt bordet. Når de

bliver givet muligheden for at høre drømmene, visionerne, håbene og ideerne for deres mange

medarbejdere, indser lederne, at deres job er at plante et frø og siden pleje dette efter bedste evne.

Efter den positive revolution begynder, er det den behøver mest at blive bekræftet og en stor åben

vej til eksperimenter og innovation. Lederskabet må være synligt gennem hele processen. Stillende

magtfulde, positive værdibaserede spørgsmål. Altid forvente det bedste og være oprigtigt nysgerrig

omkring de forskellige håb og drømme for organisationens medlemmer. Ved at modellere AI som

en relationel lederskabsøvelse, sender lederne en klar og tydelig meddelelse om at ”positiv

forandring er nøglen til succes i denne organisation.(Ibid.)

Generelt formes et rådgivningsteam til at understøtte lederne og deres udvikling gennem en AI-

proces. Dette team arbejder tæt med konsulenterne og kerneteamet, der har ansvaret for den

fortsatte udvikling, design og aflevering af processen. Dette team består som regel af 2-6 ledere, der

alle er stærk engagerede i forandringsprocessen.(ibid.)

Konsulentens rolle:

Som nedenstående tabel viser kan en AI-konsulent understøtte processen på 4 forskellige måder.

1. Introducere AI til organisationen og træne ansatte til at blive interne agenter i undersøgelse,

interviews og AI-facilitation.

2. At designe det overordnede flow gennem hele 4D-cyklussen. Og tilføre viden til hvem, hvor

og hvornår de forskellige interessenter i organisationen skal involveres i processen.


48

3. Facilitere AI-aktiviteter gennem hele processen.

4. Konstant søge måder at give processen væk på, overdragen til organisationen selv. Og støtte

medlemmer af organisationen til at fuldføre denne overtagelse.(Cooperrider, 2008)

For at opnå succes må en AI-konsulent betragte en organisation som et levende spirituelt system. Et

mystisk væsen, der skal bekræftes og plejes. Ikke mekaniske eller videnskabelige systemer med

problemer, der skal løses. De må være i stand til at arbejde og forblive i det energimæssigt positive,

mens de konstant søger at finde, hvad der giver liv til organisationen og dets medlemmer, når det

kører bedst. Og de må være dygtige til at kunne finde og bringe frem det bedste i andre.

Kerneteamets rolle:

Den tredje rolle der er beskrevet i tabel 4 er kerneteamets rolle. Generelt afhænger meget af

processen af, at funktionsmæssigt forskellig og engagerede individer bliver valgt ind i dette team.

Kerneteamet planlægger, designer og overvåger hele processen. Det har ansvaret for at skabe

projektets kommunikationsstruktur, koordinere kommunikation og skabe sikkerhed for at alle

deltagere i processen er klar over deres muligheder for at bidrage til denne. Kerneteamet arbejder

ofte tæt sammen med ledere for at finde de rette personer til interviewmaterialet samt deltager i

diverse møder. Kort sagt så guider kerneteamet den overordnede proces og overvåger effekten af

denne.(Cooperrider, 2005)

Deltagernes rolle:

Deltagernes rolle i en AI-proces er at være studerende i organisatorisk liv. AI involverer alle

niveauer i organisationen og dets interessenter i en tovejs lærings- og skabelsesproces. At være en

studerende i organisatorisk liv lægger stor vægt på nysgerrighed og læring i deres mest pragmatiske

betydning. AI er studiet af det bedste, der har været, og det bedste der kan blive. I processen

inspirerer studiet af det bedste til drømme om en kollektiv fremtid, der er rodfæstet i realiteterne og

derfor er troværdig og begribelig.

AI har specielt været brugt i forsøget på at fostre forandring i handelssektoren, sundhedssystemer,

socialprofitorganisationer, uddannelses institutioner, lokale styregrupper og religiøse

institutioner.(Ibid.)


49

11. Foreløbig analyse. (Medio september)

Da jeg først startede på dette projekt, havde jeg nogle antagelser omkring, at AI som metode ikke

præsterede optimalt, da det havde nogle grundlæggende mangler omkring dets definitionsområde.

At det ofte ville fejle, da det ikke direkte arbejdede med de egentlige vilkår for den pågældende

situation. Eksempelvis den bagvedliggende magtstruktur bag en konflikt.. Men via research på

nettet har jeg fundet adskillige tekst- og videofiler, der gør, at jeg nu er i tvivl om dette. AI er en

narrativ medieringsform, der baserer sig på at fokusere på det, der basalt er godt og fungerer i en

person, situation eller organisation. Og via dette fokus søger at bringe en forandring til noget bedre.

Min oprindelige tanke var så, at dette i praksis ikke ville fungere, da det egentlige problem, og

derved løsning ville ligge forankret i organisationens bureaukratiske struktur bag de implicerede

individer. Og at man som konsulent oftest ikke har mandatet til at røre ved disse strukturer, og

oftest heller ikke den nødvendige viden, da det ville være en omkostningsfuld affære at afdække

disse. Og som konsulent er man repræsenteret på et felt med en meget stor økonomisk konkurrence,

hvor kunden ofte vil kigger efter den hurtigste og billigste løsning. En quick-fix kunne man kalde

det på et meget moderne engelsk. Desuden vil kunden ofte gerne markere sig både internt og

eksternt med at blive tilført den nyeste trend inden for organisatorisk viden. Det er i dette felt, at

man som ekstern konsulent optræder. Ikke blot som en tilfører af viden og løsninger, men også som

et værktøj, der plejer organisationens image.(Røvik, 1998)

Dette er en af forklaringsmodellerne til, hvordan organisationspsykologiske trends opstår.

Organisationer er forfængelige. De vil alle have det nyeste, specielt hvis ”naboen” også har fået

dette.

Jeg må indrømme, at det var i denne kontekst, jeg havde placeret AI som en trend. Noget der snart

ville blive afløst af den næste trend, hvad den så end måtte være. Og at dens store udbredelse og

popularitet måske netop skyldtes, at det var den øjeblikke mirakelkur, som markedet efterspurgte.

Kejserens nyeste klæder om man vil. Dette på trods af at jeg er helt enig i tanken om at bruge

positiv energi i forandringsprocessen, inden den brændende platform opstår af sig selv. Jeg kan

endda sagtens affinde mig med at finde løsningen på, hvad der ikke virker, i hvad der så egentligt

virker så længe, at denne løsning er en reel løsning og ikke blot en gang varm luft serveret på

flipovers af godt betalte folk i fine gevandter. Hvilket der i sig selv er legitimerende jo.

Men efter at have researchet hvad AI egentlig er oprindeligt, hvad det egentlig var tænkt til at være

af Cooperrider og andre centrale personligheder, har jeg fået en fornemmelse af, at det egentlig ikke


50

er teorien som sådan, der er fejlagtig. Som så ofte før er budskabets mening i hænderne på

modtageren og ikke den oprindelige afsender.

AI i dens oprindelige form ligger stor vægt på store og grundige undersøgelser mere eller mindre

ned på individniveau. Dette sikrer at alle får en stemme. Derudover synes alle signifikante individer

at være repræsenteret. Det vil sige mere eller mindre alle. Når Cooperrider laver sine seancer er alle

fra produktionsniveau til øverste CEO til stede i lokalet. Dette sikrer at både dem med med

mandatet til at igangsætte og fastholde forandringen og de personer, der egentlig skal lave selve

forandringen er til stede.

Det siger sig selv, at dette selvfølgelig er en omkostningsfuld affære. Men dette synes heller ikke at

være forsøgt at blive dækket over. Cooperrider lover ingen steder, at denne teori er et ”quick-fix”.

Hele hans fokus ligger på det faktum, at han forsøger at undgå fokuseringen på problemet. Han

forsøger at uddanne eksperter i udvikling og ikke eksperter i problemløsning.

Så hvordan er min oprindelige skepsis opstået. Skylden synes nærmere at være placeret hos de

konsulenter, der måske af iver efter at kunne tilbyde det nyeste til den ”rigtige” pris, hvilket vil sige

den billigste, har afskåret så meget af den oprindelige teori og samtidig skævvredet, hvad end der

måtte være tilbage så meget ud af sin oprindelige form, at der til sidst måske ikke er meget at

genkende af hvad der oprindeligt var tiltænkt som en AI-proces, udover retorikken.

Herudover er det nye, det trende også en skueplads at fremsætte sine egne teorier, agendaer og

politiske virke på. Således har jeg på nettet set AI associeret med alt fra sustainability til køns-

bestemte agendaer. Således er det nu kædet sammen med påstande om, at kvinder fra naturens side

skulle være bedre ledere end mænd og andet godt på internettet.

En påstand der i hvert fald fangede min opmærksomhed. Jeg finder mig selv temmelig liberal i min

indgang til kønnene. Men at sige at et køn skulle være bedre ledere end det andet. Det må da bunde

i en slet skjult dagsorden.


51

12. Diskussion/analyse

Et er selvfølgelig hvad alle andre end de oprindelige ophavsmænd til teorien tænker, noget andet er

hvad de oprindelige forfattere og teoretikere havde til hensigt, at AI skulle rumme, og dermed også

hvad AI skulle kunne bruges til. Hvad var den oprindeligt tiltænkte brugerflade, og hvad var

hensigten med udviklingen af denne nye teoretiske retning? Dette må man nødvendigvis vurdere,

hvis man skal kunne give en kritik af noget som helst. Det kan godt være en teflonpande er en

glimrende, om end noget ukomfortabel, kælk. Men det var helt sikkert heller ikke sådan

producenten, havde tiltænkt brugen af denne.

AI er måske mere end blot en trend, men det kan ikke affærdiges at teorien er et produkt af dens tid.

Dette kan man selvfølgelig diskutere, om der ikke findes en vekselvirkning her. At de nye teorier

både bliver forfattet i en diskursbestemt kontekst, men samtidigt selv er med til at skabe denne

kontekst. Når jeg stempler noget som en trend, eller i hvert fald påstår, at det kan betragtes som en

sådan, føler jeg imidlertid, at jeg måske tager noget væk fra teorien, at jeg så at sige latterliggør den

en smule. Samtidig kan det siges, at jeg tillægger den, og brugerne af den, nogle mindre positive

kvaliteter. At teorien bliver et værktøj for nogle af parterne i en handel, hvor kun den sælgende part

står til at vinde noget. At AI bliver ”pushet” til intetanende agenter internt i organisationen, der er

grebet af tidsånden, og i forsøget på at finde og forvalte deres organisations identitet indtil og ud af

til står til at købe kejseren nye klæder.(Røvik, 1998) Sådan startede denne opgave imidlertid, når jeg

tænker tilbage. Som et lille privat korstog mod ikke alene AI, men mere eller mindre hele den

postmoderne diskurs, og psykologerne og konsulenterne, der solgte og advokerede denne ”nye”

vare. Efter at have læst mere grundigt om AI, er jeg dog på ingen måde overbevist om, at

Cooperrider og de andre er en slags skruppelløse pengemagere, der bare meler deres egen kage. AI

er uden tvivl tænkt i god tro, og jeg tvivler heller ikke på at de resultater, de forskellige påstår at

have opnået med brugen af AI på nogen måde er opdigtede, der er i det hele taget intet fordækt over

projektet. Og jeg har jo sådan set på heller ingen måde et bedre eller mere tidssvarende alternativ, til

hele det postmoderne perspektiv.

Men alt dette harmonerer jo imidlertid dårligt med de resultater, jeg selv oplevede i min praktik.

Hvad kan have været problemet? Var mine kolleger simpelthen bare ikke dygtige nok? Dette ville

selvfølgelig være en nem løsning, men det tror jeg ikke. Det ville også blive en temmelig kedelig

opgave, hvis dette skulle være konklusionen på min opgave. Men idet jeg både har konstateret, at

AI virker i nogle tilfælde og samtidigt ikke virker i andre. Må der være noget, der var anderledes de


52

to forskellige scenarier imellem. Der er nogen ting, som teorien kan, men samtidigt er der

tilsyneladende nogen ting, den ikke kan. Idet man kan leje og købe sig til adskillige hyldemeter

bøger, hvor man kan læse om de ting AI kan, men at min egen oplevelse har været, at det ikke altid

virker, føler jeg at det både personligt og også fagligt er berettiget, at jeg i min diskussion bruger

langt hovedparten af min plads til at prøve at opklare, hvad teorien ikke kan. Hvilke situationer den

ikke kan rumme.

Jeg påstod tidligere, at magt er et grundvilkår mennesker imellem. Et slags evolutionsmæssigt

betinget tankesæt, man ikke kan tale sig uden om. Og at jeg i denne sammenhæng ikke havde

fantasi til at forestille mig et ansættelsesforhold, og dermed også organisation, hvor denne ikke var i

spil. Min oprindelige tanke da jeg startede dette projekt var, at dette var akilleshælen for denne

teori. At den ikke havde taget højde for dette menneskelige grundforhold, og det var på denne

betingelse at resultaterne strandede. At det simpelthen lå en sprogmæssig begrænsning i den

anerkendende retorik, der umuliggjorde ethvert egentligt fremskridt. Dette udsagn synes der

imidlertid at ligge en åbenbar selvmodsigelse i, hvis jeg samtidigt anerkender de resultater, der er

publiceret i litteraturen, der omhandler implikationen af AI. Man kunne påstå, at det blot var graden

af kompleksitet, der var forskellen scenarierne imellem. Men dette er heller ikke tilfældet. De

beskrevne tilfælde, hvor teorien synes at virke er beskrevet som mindst lige så komplicerede som de

tilfælde, hvor jeg selv erfarede, at det ikke virkede.

Så hvad er forskellen så? Hvilke faktorer ramte begrænsninger i teorien? Dette er selvfølgeligt

næsten en umulighed at fastslå med sikkerhed. Men jeg kan da uden tvivl pege på en fællesnævner

for alle de sager, hvor jeg var indblandet, og det ikke virkede. Nemlig det faktum, at der allerede lå

en konflikt i organisationen, inden vi mødte op i organisationen. Dette er der vel intet odiøst i som

organisationspsykolog. Langt hovedparten af de opgaver man bliver kaldt ind til er vel med en

forventning fra kunden, om at man kan løse en bagvedliggende problemstilling. Dette synes at have

været tilfældet i næsten alle de opgaver jeg selv har været involveret i. Og her ligger måske allerede

den første, og måske en af de betydeligste, forhindringer begravet. Nemlig at kunden oftest først

tilkalder en psykolog efter at et problem er opstået. Og at AI som metode jo netop ikke er et værktøj

til problemløsning. Eller det er det jo. Men det er på en indirekte måde. Der kan her opstå en skæv

forventningsafstemning, hvis man ikke som konsulent får tydeliggjort, hvordan at en proces som AI

har til hensigt at virke. Her tænker jeg selvfølgelig, at man ikke søger mod at fikse problemer, men

at fremavle mere af det gode samarbejde. Selvfølgelig ud fra en betragtning om at problemerne

således forsvinder i processen. Dette skaber dog nogle komplikationer er min personlige erfaring.


53

Udover det jeg allerede har nævnt at selve kunden måske forventer noget andet. En mere direkte

tilgang til hans personlige dagsorden. Så er der ofte en tendens til, at den svage part bliver efterladt i

konflikten. Idet jeg ikke selv har deltaget i sager, hvor AI har haft en individuel vinkel, som

Cooperrider og de andre guruer ellers siger er essentiel og som blandt andet opnås ved brugen af

spørgeskemaer i starten af processen, har jeg kun deltaget i processer, hvor meningsudvekslingen

kommer til at foregå i plenum. Og her har et individ, der føler sig kyset på den ene eller anden måde

utroligt svært ved at finde et forum, hvor det er frit, tilladt og ikke kan have personlige

omkostninger, at sige sin mening. Dette er dobbelt understreget ved at de eventuelle ”syndere” i

denne sammenhæng, nemlig ledelsen og kollegerne er til stede. Det kan derfor have store personlige

omkostninger at stikke hovedet frem. Derudover byder situationen jo ikke til det. Konsulenten

påpeger jo netop, at dette ikke er et forum, hvor der skal tales om, det der ikke fungerer. Her skal

der tales om, hvad der sker, når det virkelig kører. Når ”det gode samarbejde” er til stede. Og dette

synes de stærke medarbejdere og ledere altid at have et bud på.

Herudover sker der noget, jeg finder meget interessant i forhold til svage medarbejdere. Idet AI er

en narrativ proces, der arbejder med metaforer og er formidlet af psykologer i den form og kontekst,

som jeg taler om det i, involverer det meget ofte, hvis ikke altid, et løftet sprogbrug. Det sætter

nogle krav til den enkelte medarbejder, hvis denne skal involvere sig i processen. Dette er

interessant i forhold til, at de svageste medarbejdere på større arbejdspladser, og samtidigt måske

også de hierarkisk ”dårligst” placerede ofte er kvinder med en anden etnisk baggrund. Kvinder der

ikke behersker det danske sprog i en sådan grad, at de føler sig trygge med at bidrage med noget

her. Måske af frygt for yderligere at blive stigmatiseret. Måske blot fordi de simpelthen ikke forstår

processen og dens formål. Det kan dog yderligere blive sat på spidsen i en sådan grad, at man selv

som konsulent kan føle sig skakmat.

Det er summen af alle disse forudindtagelser, og den tvivl jeg fornemmede hos mig selv gennem

min skriveproces, der driver mig til en ny stillingtagen i forhold til min endelige analyse. Jeg vil

prøve at gøre mig fri af disse i min analyse af mine cases. Med åbne øjne og sind forsøge at

afdække, hvad der måske egentlig skete. Og det er her skiftet går fra et deduktivt studie, til en

måske mere induktivt. Om end jeg føler, at grænsen her er ganske fin. Og det er også i denne

sammenhæng, at jeg vil forsøge at forholde mig fænomenologisk til det skete.


54

12.1 Case 1. Det store hus. Nedenstående gennemgang af case 1. skulle meget gerne være med til at illustrere de ovenstående

problemstillinger. Opgaven vi blev kaldt ind til var skitseret som følgende af ledelsen: På en

afdeling, hvor der arbejdes med specialiserede procedurer, er der nogle samarbejdsproblemer. Intet

som sådan alvorligt, eller var det? Dette vil jeg kommentere på senere i opgaven. Der er lidt fnidder

i krogene og samarbejdet kører ikke altid, som det skal. Og her træder vi, dom konsulenter ind i

billedet. Er det noget vi kan løse? Ja, bliver der svaret. AI er metoden, der skal validere svaret og ud

fra de oplysninger, vi har erhvervet, jeg kommer igen ind på disse senere, bliver der strikket et

forløb sammen, der skal skabe en følelse af fællesskab og dermed danne basis for en sammentømret

og solidarisk gruppe. Det individuelle perspektiv, bliver dog ikke afdækket af de indledende

individuelle interviews eller spørgeskemaer, som proceduren for AI ellers foreskriver. Og vi møder

således op til det første møde, med ikke andre oplysninger end, hvad der er blevet videregivet af

lederne.

Det indledende møde finder sted i plenum, hvor vi søgte at afdække, hvad det gode samarbejde var.

Og hertil kom der også mange gode bud. Det var dog tydeligt, at det var en lille håndfuld

mennesker, der havde ”ordet” i denne forsamling. Denne tendens blev dog yderligere prekær, da en

af de ordstyrende parter pludseligt ytrede, at det sikkert var umuligt at få det gode samarbejde op at

køre, så længe der var nogen på afdelingen, der talte alle mulige sære sprog. Dette blev sagt med

tydelig reference til en gruppe polske og arabiske kvinder. Et sådan udsagn har en meget krænkende

værdi for mig, og jeg blev selv helt væltet ud af kurs i situationen. Det der imidlertid virkelig

bestyrtede mig, var at denne kommentar gik næsten upåtalt forbi, og dermed efterlod nogen udpeget

som syndere og krænket. Hvordan skulle vi kunne fortsætte som om intet var hændt fra dette punkt?

Og samtidigt have en tro på, at noget konstruktivt og positivt kunne vokse ud af denne situation.

Det mente jeg ikke, vi kunne. Og fik sørgeligt nok også ret. Intet godt kom ud af denne situation.

Videnskabsteoretisk kan man anskue denne tilstand, eller stilstand, som værende et produkt af to

sandheder, der mødes. Der eksisterede blandt den stærke personalegruppe en sandhed om, at man

skulle underkaste sig et gammelt og gennemprøvet regelsæt, der involverede en betragtelig mængde

kæft-trit-og-retning. Herudover skulle man tilsyneladende også kun snakke dansk på

arbejdspladsen. Overfor denne stod en anden sandhed. Nemlig at der var plads til diversitet på

arbejdspladsen, at nye metoder og teknologi, som overvejende blev introduceret at nye

nyuddannede medarbejdere, gerne skulle kunne blive impliceret i organisationens virke og


55

samtidigt et udtrykt behov for en flad og liberal ledelsesstruktur. Det var vel i virkeligheden en

fusion mellem disse to synspunkter, som var den egentlige opgave som konsulenter. Det første

stejle synspunkt var på ingen måde smedet i ond tro, men bundede i et ønske om at opretholde en

stor effektivitet og kvalitet på arbejdspladsen. Og således havde man erfaret, at denne metode havde

kunne opretholde en sådan effektivitet gennem mange år. Således havde nogle af parterne, der

advokerede for denne været ansat i organisationen i mere end 30 år. De nye medarbejdere ønskede

samme standarder for kvaliteten og produktiviteten, men følte sig kvalt af de værktøjer, som de

ældre og etablerede brugte til at opretholde den gamle Sandhed på arbejdspladsen.

Situationen udtrykker på meget rammende vis dobbeltheden og historikken i det

socialkonstruktioniske perspektiv. Således er det tydeligt for mig, i bagklogskabens tindrende lys, at

der her var en konflikt mellem to sandheder. Og at de som sådan ikke kunne eksistere side om side,

idet det jo ville opløse begge begreber som sandheder. Herudover er det også tydeligt, at der

implicit lå et opgør med traditionerne i konflikten. At den ene sandhed ikke var bundet op i historie,

traditioner og anden kulturelt bagudrettet ballast. Den nye, og for en stor del af disse personer med

anden etnisk baggrund, delte ikke de samme traditioner. Og dette var således et på mange måder

klassisk opgør mellem det nye og det gamle samfund. Klassisk mod moderne. Hvis jeg tager den

helt til ekstremerne denne analogi, kan man sige at den etablerede personalegruppe som sådan stod i

konflikt med hele det postmoderne perspektiv. Dette er værd at bemærke sig som konsulent, når

man kommer med en løsningsmodel, der i høj grad er et produkt af netop denne tænkning.

Hertil kommer som jeg tidligere har nævnt de komplikationer, der opstår i en narrativ ramme, når

den ene del af konflikten ikke behersker sproget. Det giver en skævvridning, der er ganske

betragtelig i forhold til at kunne påvirke processen. Dels fordi man måske ganske simpelt ikke

besidder de sprogmæssige kundskaber, der skal til for at kunne byde ind. Specielt, som tidligere

nævnt, i en proces, der benytter sig af metaforer og i høj grad forsøger at koble fantasi og fremtid.

Jeg vil i det følgende forsøge at lave en baglæns kobling til processen, som vi foretog den og holde

den op med AI´s teoriapparat og på denne måde induktivt forsøge at isolere, hvad der eventuelt

kunne være gået galt i processen.

12.2 Case 1. Den positive kerne. Som tidligere nævnt er undersøgelsen af en organisations positive kerne en proces, der søger at

frigøre en organisations kreative energi og kollektive viden. Dette gøres gennem en afdækning af,


56

hvad organisationens medlemmer ønsker mere af i deres fremtidige virke. Dette gøres, hvis

forskrifterne skal holdes, gennem individuelle interviews eller spørgeskemaer. Da dette imidlertid

ikke kunne gennemføres på et individuelt niveau, grundet den økonomiske ramme, skulle dette

etableres på det første møde.

Jeg husker tydeligt denne del af processen, da det for mig involvere udfyldningen af adskillige

flipovers og en betragtelige mediering mellem adskilligt involverede parter.

Dette kunne lyde som om, at der blev generet en voldsom mængde materiale, og at der således blev

støbt et solidt fundament til den videre proces. Dette vil jeg imidlertid mere indskyde var en

kvantitativ og ikke kvalitativ mængde materiale, der blev skabt. For det der i virkeligheden blev

optegnet, var de to divergerende sandheder. Nemlig at man ønskede en høj standard for det

professionelle virke, og samtidigt ønskede man et godt og kammeratligt arbejdsmiljø. Men det er

min personlige mening, at disse ytringer fandt sted inden for deres egen personligt definerede

diskurser. Dels fordi man som individ opererer sådan rent tankemæssigt. Men også måske for at

behage ledelsen og de så nydeligt klædte og dyre konsulenter, der var til stede.

Dette gennemskuede vi som konsulenter på ingen måde på dette tidspunkt. Tværtimod gik vi fra

dette indledende møde i en lettere opløftet tilstand. Hvorfor vi ikke gennemskuede de forskellige

agendaer, vil jeg komme ind på senere. Men jeg vil da løfte sløret for, at vi sikkert havde fået

indhentet denne viden, hvis vi havde benyttet os af en form for masseinterviews eller Appreciative

Inquiry Summit, indledende som AI-forskrifterne jo egentlig byder man skal.

12.3 Case 1 og 4D-modellen. Til dag to mødte vi op og skulle til at iværksætte den egentlige AI-proces. Altså en indtræden i 4D-

modellens cyklus. Og samtidigt et fokusskifte til egentlig positiv forandring.

Jeg vil i denne sammenhæng understrege, at processen var unikt designet og at vi, vi var 3

konsulenter på sagen, følte at vi havde taget højde for lige netop kundens unikke situation. Dette er

ment som, at vi havde afbalanceret kundens behov, eller i hvert fald de behov, som kunden havde

udtrykt på de indledende møder og holdt dem op mod, hvad der ville kunne lade sig gøre inden for

den aftalte økonomiske ramme og samtidigt taget højde for, hvilket professionelt segment vi

arbejdede med.


57

12.3.1 Discovery

Helt centralt i discovery fasen ligger det anerkendende interview. Det er her opdagelsen af de

personlige og organisatoriske højdepunkter bliver skitseret og kortlagt. Det er i denne fase, at

individuelle synspunkter kan mødes, og man kan trække kraften af hinandens holdninger, visioner

og fantasier ud, sammenligne og skabe en synergi. I forhold til sådan som vi havde planlagt vores

forløb skulle dette indledende forløb, hvortil der afsat under en time, underbygge det narrativ om en

fælles positiv kerne, som vi havde startet på det første møde. De underliggende grunde til

organisationens succes skulle afdækkes og udbygges.

Formålet bag denne del af processen er at skabe nye relationer, at dele viden og at tænde håbet

blandt organisationens medlemmer.

Dette var imidlertid ikke lige, hvad der skete. Hvad vi mødte var en træg gruppe af individer, der

alle synes at holde deres kort meget tæt på kroppen. Som om dette ikke var nok, blev vi endnu

engang i den indledende fase, delvist afsporet af endnu en henkastet kommentar i rummet. Denne

gang gik den dog ikke på brugen af andet sprog, men på at det nok var en god ide, hvis ledelsen

ikke var til stede, mens dette forløb skulle køre. En lille bombe i vores i forvejen ikke helt stabile

konstruktion, kan man vist roligt sige. Igen blev bemærkningen affejet. Denne gang dog med et

argument, nemlig at hvis man skal tale forandring i organisationen, er det essentielt at have lederne

til stede. Dette er grundet, at de er de egentlige tovholdere på en eventuel forandringsproces. Det

ville måske fordre til fri tale, at de ikke var til stede. Men hvad så når forandringen skulle

iværksættes? Så ville de alligevel skulle inddrages, og dette ville blot gøre situationen mere

besværlig og uhensigtsmæssig, end den ville være på denne måde. Dette argument blev delvist

accepteret og processen fortsatte. Alligevel bliver processen rystet efter en sådan kommentar slipper

ud. Det er ikke just anerkendende retorik, så som sådan bryder det lidt med reglen om, hvad der

egentlig må siges. Men det må bestemt også ramme lederne, måske med rette, at dette slipper ud.

Konsulenterne gik i denne sammenhæng heller ikke ramt forbi. Og således sneg tvivlen sig også ind

hos os.

Denne del af processen gik trægt. Der var tydeligvist andre ting i spil end positiv forandring.


58

12.3.2 Dream

Som tidligere nævnt er dream fasen skabelsen af en præcis resultatorienteret vision for fremtiden i

relation til det fundne potentiale og i forbindelse med spørgsmål, der tjener et højere formål, såsom

”hvad søger verden fra os?”. Inspirationen og visionen skal skabe et billede af en fælles fremtid,

som alle involverede automatisk søger imod. Hvordan kunne vores organisation se ud, hvis alle

samarbejdede? Det er i denne fase, at kortlægningen af den positive kerne skal tage form og få liv.

Det skal løftes fra et metafysisk plan til et mere konkret. Uden at det dog indsnærer visionen og

drømmen.

Dette er imidlertid en meget besværlig, hvis ikke umulig opgave for en flok individer, der alle har

noget i klemme, og som derfor sidder med ganske andre dagsordener. Herudover var der den

komplikation, at dreams fasen som sådan er en overbygning/udbygning til det, der er blevet

produceret i discover fasen. Og dette var som tidligere nævnt måske en enorm mængde flipovers,

men kvalitativt var det ikke meget, der var blevet produceret.

Så resultatet bliver, at man sidder med en flok individer, der alle har sat hinanden i skak, og

samtidigt skal arbejde med en flok emner, hvor de alle har projiceret deres konflikter og kuldsejlede

ambitioner og drømme over i. Jeg ved ikke umiddelbart om det lyder som en drøm, sådan som jeg

beskriver det her. I så fald ligger den vel lige til højrebenet, at det skulle være enhver konsulents

mareridt.

På dette tidspunkt var stilheden og stilstanden skærende. Jeg selv som praktikant kunne tage det

relativt afslappet, men kunne iagttage mine kollegers stigende angstniveau, de tiltagende

armbevægelser og de anstrengte smil, der alle søgte mod at motivere den tavse flok mennesker

foran dem. Lige lidt hjalp det dog. Processen kuldsejlede på et spændingsmættet niveau i hvert fald.

Og jeg tror mine to kolleger var ualmindeligt lettede, da klokken blev 12 og de ligesom kunne runde

dagen af.

Tilbage i firmaet blev der indkaldt til krisemøde. Hvad var dog problemet? Hvad kunne ligge til

grund for de fjerne blikke og den larmende stilhed?

12.4 Et afsporet forløb. Tilbage på ”basen” var det tid til omgruppering og revurdering af den eksisterende strategi. Hvad

var gået galt? Vi kom hurtigt frem til at et sådan spændingsniveau, som vi havde erfaret på mødet,

ville gøre det umuligt at gå videre til en konstruktiv design-fase. Det ville faktisk gøre det umuligt

at gøre noget som helst i forhold til en positiv udvikling af organisationen.


59

Vi måtte erfare for os selv, hvad der kunne ligge bag denne konflikt, der endnu ikke var i tale sat på

nogen måde for os konsulenter.

For at imødekomme dette tilsyneladende hul i vores viden om organisationen aftalte vi et møde med

de to umiddelbare ledere af den afdeling, hvor konflikten tilsyneladende huserede. Et møde blev sat

i stand, og vi tog til dette med et åbent sind, men også lidt bævrende skridt.

Til mødet adspurgte vi direkte, om de havde et bud på, hvad der kunne være den underliggende

grund til de spændinger vi følte vi kunne iagttage. Til vores store overraskelse, havde de det. Og

endda et rigtigt godt bud. Det viste sig, at der gennem længere tid på den pågældende afdeling,

havde været et arbejdsmiljø, der opfordrede til gråd og tænders gnidslen. Der var blevet givet

adskillige henstillinger, og enkelte advarsler også. Fagforeningen og HR havde været ind over

tidligere. Det kom ydermere frem, at dette var den egentlige baggrund for, hvorfor vi var blevet

tilkaldt. Dette rystede selvfølgelig os alle meget. Hvorfor var graden af konflikten blevet nedtonet

så meget? Dette ved jeg til den dag stadig ikke med sikkerhed.

Man kan sige, at alt vores arbejde ikke umiddelbart var spildt. Den konflikt mellem de to

divergerende sandheder, kunne helt sikkert anskues som den verbale front i konflikten. Så skulle de

forskellige udsagn bare gradbøjes. Men hvordan?

Dette er selvfølgelig en yderst delikat viden at handle på. Ikke blot fordi vi var midt i, og dermed

havde medarbejderne engageret i, et forløb, der omhandlede noget helt tredje end konflikt på

arbejdspladsen. Men mest fordi det er såkaldt tredjehåndsviden. Det ville være næsten umuligt at

bringe denne viden op i plenum, uden at det på en eller anden måde ville se ud som om, ledelsen

eller andre havde sladret. At det gode psykiske arbejdsmiljø altid er ledelsens ansvar er jo en helt

anden diskussion. Og hvordan det var kommet så vidt er jo indiskutabelt et tegn på dårlig ledelse.

Faktum var imidlertid, at vi stod midt i et forløb omhandlende positiv udvikling, der var 6 timer

tilbage på sagen, og hele vores strategi var lige blevet saboteret.

Så hvad gør man? Og hvor meget kan man nå på 6 timer? Hvoraf de to er afsat til planlægning.

Heftige diskussioner blussede op. De to meget mere erfarne konsulenter, mente ikke umiddelbart vi

kunne anerkende denne nye viden og reagere på den. Idet det ville skabe en situation, hvor vi ville

rode op i nogen ting, vi måske ikke ville være i stand til at lukke på de tilbageværende 4 timer, der

skulle afholdes fra 8-12 en dag i den efterfølgende uge. Dette vækkede imidlertid min harme, idet

jeg da ikke kunne se igennem fingre med, at der var en åbenlys uretfærdighed i gang her. Vi måtte

da samle kræfterne i den gode sags tjeneste og forene os mod de mørke magter. Mine kolleger

mindede mig om, at vores opgave i denne forbindelse, og måske slet ikke i nogen forbindelse var at


60

være moralens vogtere. Og at der i forbindelse med dårligt psykisk arbejdsmiljø altid er en

underliggende grund, og at hvis vi skulle løse en sådan problemstilling, var det denne underliggende

knude, der skulle løses.

Dette måtte jeg anerkende. Men derfor kunne vi da ikke sidde disse nye informationer overhørig?

Diskussionerne bølgede frem og tilbage, men det endte med en løsning, der stillede ingen tilfreds.

Hvilket må siges at være en god indikation på at et fornuftigt kompromis er indgået.

De sidste 4 timer skulle bruges på at holde et oplæg omhandlede dårligt psykisk arbejdsmiljø. Ordet

mobning fik jeg ikke lov at få indført, idet det ville stigmatisere den ene gruppe unødigt.

Og således gik det. Den sidste session blev brugt til at holde et udmærket oplæg omhandlende

potentielt skadeligt arbejdsmiljø. Oplægget som sådan var en succes. Og vores frygt for, hvordan

det ville blive modtaget viste sig at være uberettiget. Der havde faktisk ophobet sig et så betragtelig

angstniveau hos en af mine kolleger, at hun ikke havde sover natten forinden og var ganske nervøs,

da det hele startede.

Men relevansen af situationen blev anerkendt i hele gruppen. Oplægget som sådan var en kæmpe

succes. Men hvis man kigger på forløbet som helhed, må man sige, at det rent organisatorisk var en

kæmpe fiasko.

Men hvad skete der egentligt. Vi blev kaldt ind til en opgave, der ikke var den egentlige opgave. Vi

formåede ikke at indhente de nødvendige informationer, der kunne løse nogen som helst af disse

opgaver. Vores forløb blev som konsekvens af dette ganske irrelevant.

Men hvad har AI med alt dette at gøre, kan man næsten sige efter, at der jo på mange måder blev

givet op for netop denne fremgangsmåde i processen.

Jamen AI burde jo netop kunne have løst dette. Ifølge AI handler det ikke om, hvad der ikke

fungerer. Men netop hvad der fungerer. Og det var jo netop der vores fokus lå, de første gange vi

var i organisationen. Så hvad gik galt. Lad os kigge lidt på det.

12.5 Analyse af case 1. For det første vil jeg påpege det åbenlyse faktum, som desværre er gennemgående for alle mine

cases. De indledende individuelle interviews blev ikke gennemført og dermed blev den indledende

plan formuleret på baggrund af andenhåndsviden. Dette er der jo ikke i og for sig noget specielt i

forhold til at være konsulent. Oftest hører man vel indledende fra ledernes mund og ikke så meget

fra de eventuelt dybest implicerede. Dette er selvfølgelig grundet den organisatoriske struktur. Det

er kun lederne, der kan godkende en sådan afgørelse, som det er at indhente ekstern konsultation. I


61

det hele taget kan man ikke autorisere noget som helst som almindelig medarbejder. Man kan i de

fleste tilfælde ikke vælge omkostningsfrit mellem Hirschmans 3 modaler, loyalty, exit og voice, og

de forskellige muligheder dette giver. Faktum er imidlertid at hele processen, blev indledt skævt.

Og dette grundet det faktum, at beslutningerne blev truffet på et helt forkert/ufuldstændigt grundlag.

Hvorfor at den oprindelige konflikt var blevet sådan nedtonet på vores første møde, kan jeg ikke

umiddelbart svare på. Men mit bedste bud er som følgende. Til dette møde, var også

afdelingsledernes ledere og endda en af de allerøverste herrer til stede. Dette kan have lagt et låg på,

hvilke informationer der var omkostningsfri at lægge frem. Man har måske ikke lyst til at

fremlægge for næsen af ens chef, at den afdeling man er sat til at bestyre generelt er et galehus, hvor

der bliver udstukket advarsler til medarbejdere, nye medarbejdere bryder sammen og stopper, og

det hele har karakter af en strækmarch i et sønderbombet efterkrigstyskland. Derudover kan der

have været en anden og måske endnu mere speget grund. Vi lærte i det efterfølgende efterspil, at

der i forvejen var ansøgt om en egentlig personaleleder. Afdelingen havde i forvejen to ledere, men

disse fungerede måske mere på et professionelt niveau end på det rent organisatoriske. Dette kan

man imidlertid ikke klandre dem for, idet de begge kun var professionelt uddannet inden for den

viden man opererede med i afdelingen og som sådan på ingen måde havde nogen lederuddannelse.

Så at søge efter en egentlig personaleleder kan både være en erkendelse af manglende evner, en

søgen efter en forbedring i organisationens struktur eller det kunne være en måde at fralægge sig

ansvaret. Nu var begge lederne jo utroligt søde mennesker, så det kan jeg imidlertid ikke forestille

mig. Til gengæld er jeg heller ikke helt sikker på, at alle mennesker altid er så gode, som jeg

umiddelbart skyder dem til. Men sådan er der så meget, og det er ikke en holdning jeg vil ændre på.

Men tilbage til hvorfor vi tilsyneladende ikke kunne gennemføre et AI-forløb i denne afdeling. Jeg

har tidligere påstået, at det var den underliggende konflikt, der umuliggjorde dette. Men da man slet

ikke må tale den i et AI-forløb, kunne dette måske godt have ladet sig gøre alligevel. Ikke fordi den

magisk forsvinder, men måske kunne den have været ignoreret. Sat på bero længe nok til at vores

dagsorden kunne have kørt. Dette er selvfølgelig utopi. Og grunden til det er utopi, kan

konflikttrappen være med til at forklare. Modellen ser således ud:


62

Den er sig selv ikke en universel sandhed. I det der ikke findes to helt ens individer, grupper eller

samfund, findes der heller ikke to identiske konflikter. Alligevel synes der at findes en slags fast og

destruktivt mønster, som konflikter udvikler sig efter. Konflikttrappen er en visuel fremstilling af

denne lidt tragiske drejebog. Uden at være en egentlig ekspert i brugen af denne model, vil jeg

alligevel bruge den i min vurdering af konflikten i denne pågældende case. Da modellen er udviklet

i forbindelse med urolighederne i Nordirland, er retorikken omkring de forskellige trin måske en

anelse drabelig, ganske som den var i mit afsnit om social identitet. Dette ændre dog ikke på dens

anvendelighed.

Min vurdering er som følger, og det første kan jeg sige uden at risikere nogen væsentlige lemmer.

Der er tale om en konflikt mellem to grupper. En etableret og stærk gruppe og en svag gruppe, med

betydelig kortere anciennitet på afdelingen. Den svage gruppe består således af yngre og for en stor

dels vedkommende også af kvinder med anden etnisk baggrund. Det er måske ikke fair over for

nogen af grupperne at fæstne tillægsord som stærk og svag ved dem. Men det er sådan, som det

blev fremlagt af lederne på afdelingen senere efter det første ”krisemøde,” og det er også således det

blev opfattet af mig.

Som sagt uden at være ekspert vil jeg sige, at denne konflikt er optrappet over de nederste par trin.

Idet vi senere erfarer, at det decideret handler om mobning, at folk går kede hjem fra arbejde, og at


63

der gives deciderede advarsler, vil jeg placere den omkring trinene fjendebilleder/åben fjendtlighed.

Jeg vil lige følgende kort skitsere, hvad de forskellige trin repræsenterer af konfliktniveau:

Fjendebilleder:

Den oprindelige sag er nu gledet i baggrunden eller helt glemt. Tankerne om den anden part i

konflikten er nu så unuancerede, at man ikke længere kan se noget positivt med ham, hende eller

dem. I meget alvorlige konflikter, som f.eks. borgerkrige, sker der ofte en dehumanisering på dette

trin. Modparten bliver fremstillet som primitive, vilde, onde, brutale, følelseskolde, fremmede,

tyvagtige osv., og det kan bane vejen for grusomheder, der i alle andre forhold ligger langt på den

anden side af, hvad parterne kan stå inde for.

På dette trin er målet magt. Man vil have ret hele vejen igennem. Ikke noget med aftaler eller

kompromiser med den anden part, det eneste, der har interesse, er en uforbeholden undskyldning, en

indrømmelse, total overgivelse. Vi er blevet fundamentalister.

Åben fjendtlighed:

Vi kan ikke længere se modstanderne som mennesker af samme slags som os, mennesker, som

dybest set ønsker fred og rimelighed - mennesker som lider ved konflikten. Derfor kan vi skride til

åbne, fjendtlige handlinger, fysisk og psykisk.

Ved større konflikter mellem grupper er det nu ekstremister, der varetager kontakten. Deres

opfattelse af fjenden har kun lidt med virkeligheden at gøre. Deres mål helliger midlerne. Moderate

personer bliver udgrænset i begge lejre, fordi de stadig ser ”fjenden” som mennesker, fordi de

ønsker forhandling og prøver at se sagen fra begge sider. De bliver ofte set som forrædere, naive,

upålidelige.

Som tidligere nævnt kan retorikken i denne model virke en smule dramatisk og overdrevet. Men der

er dog ingen tvivl om, at konflikten havde drevet de to grupper ud i relativt ekstreme positioner. Og

at ordførerne for de to grupper, nu var de mest hardcore prototypikaliteter fra hver af

grupperingerne. Det var nu ikke fordi, at der var noget specielt hardcore, over de meget lav- og

fåmælte kvinder i den ”undertrykte” gruppe, som de sad der og lignede druknede mus. Men man

skal huske på, at også de så at sige ”indtog” en position i konflikten. Idet mange af dem måske

opfattede, de ansatte vidste vel alle fra start, hvad den egentlige problemstilling var, vores

tilstedeværelse som en mæglingssituation, der skulle ende i et kompromis af en art, indtog parterne


64

måske så yderligtgående positioner som muligt. I det deres indre logik sikkert sagde, at vi søgte

efter et sted i midten at dømme som fair og retfærdigt.

Den egentlige stridskerne lå i, at de nye ansatte kom med et friskt syn på sagen og endvidere

uddannet i metoder, der var mere moderne, og måske bedre, end dem man havde brugt på

afdelingen længe. De etablerede medarbejdere modsatte sig, at disse nye metoder og praksisser blev

indført på afdelingen, sikkert fordi de var angste for at miste den magt og de privilegier, deres

anciennitet efterhånden havde ført med sig.

Denne holden de nye, og deres nye viden, i skakmat blev udført på et psykologisk ganske

udspekuleret facon. Grundet det ”vakuum” i magt, der var på afdelingen, blev dagens opgaver og

virke planlagt på et kort møde hver eneste morgen af medarbejderne selv. Det var dette møde, som

den etablerede ”stærke og ældre” gruppe havde kontrollen helt over. Og således brugte de dette

møde til at holde de nye i kort snor, fraholde dem fra indflydelse og samtidigt fordele de mest

rutinemæssigt, og dermed de opgaver med lavest prestige til den anden gruppe. De ”stærkes”

udgruppe kan vi kalde det.

Lad os kigge på hvad konsekvensen af dette var. Robert Karaseks Demand/Control model kan være

med til at forklare dette.

Det der sker er, at den stærke gruppe overtager kontrollen, decision latitude, men fastholder kravene

for den anden gruppe. Derved skubbes den svage gruppe ned i high strain feltet. Sammenholdt med


65

det dårlige arbejdsmiljø, brænder de ud i jobbet eller søger væk inden dette sker. Samtidigt fjernes

overskuddet til at advokere for forandring i afdelingen. Jeg antager ikke, at dette er en bevidst

proces fra den ene gruppes vedkommende. De er hverken udspekulerede eller decideret onde. Men

dette skal forstås som en måde at anskue konsekvenserne af konflikten på.

Konflikttrappen kan derimod bruges til at forklare, hvorfor konflikten ikke umiddelbart lader sig

løse.

Niveauerne over den øverste vigtigste grænse er, hvor samtalen egentlig er opgivet. Dette er baseret

på en oplevelse af, at det alligevel ikke nytter noget. Et sikkert tegn på at fjendebillederne er ved at

være etableret og en egentlig ”skadelig” konflikt er næste trin, er netop kommunikationens

sammenbrud. Man er stoppet med at tale med hinanden. Og taler i stedet om hinanden.

Grupperingsdannelserne starter vel egentlig rigtig først i denne fase, hvor man forsøger at etablere,

hvem der er på hvis side. Og når først grupperingerne er dannet, kan gruppepsykologiens

menneskelige faldgruber komme i spil.

Det er her teorien om selvkategorisering igen kan hjælpe os til at forstå mekanismerne bag og

fastholdelsen af spændingsniveauet i konflikten.

Det er også i lyset af denne teori at den meget lidt politisk korrekte bemærkning om, at de andre jo

også taler et fremmed sprog, skal ses. Denne kategori, sproget, tjener her netop til at understrege, at

vi i denne gruppe, vedkommendes indgruppe, alle taler dansk og derfor er ens. Mens de i den anden

gruppe, vedkommendes udgruppe, taler alle mulige sprog, og ergo er meget forskellige fra

indgruppen. Hele pointen i dette er selvfølgeligt, at det er bedre at udelukkende tale dansk. Hvilket

dermed gør vedkommendes gruppe bedre og derved mere attraktiv end den anden gruppe.

På denne måde trækkes en skarp grænse mellem de to grupper. Bemærkningen har endvidere det

snedige perspektiv, at den rent faktisk inkluderer de af de nyuddannede på afdelingen, der er helt

danske. Og på en sådan facon faktisk deler den relativt svagere anden gruppe.

Det kan jo sagtens tænkes at vedkommende, der sagde denne, for mig personligt, meget lidt

sympatiske kommentar er et dejligt og rummeligt væsen uden for sin arbejdsplads. Men at hun via

den legitimering, der ligger i konflikten, og at den anden gruppe måske endda direkte forsøger at

undergrave hende og hendes arbejdsplads, lige netop i det forum føler sig helt i sin gode ret til at

sige sådan. Grundet at det for hende måske er et sagligt argument. Der blot søger at påpege, hvad

hun finder skadeligt for arbejdspladsen, hende selv og hendes ”egne”. Dermed bliver det til en

trussel mod hende selv og hendes sikkerhed. Et af de vigtigste behov for mennesket. Dette kan

illustreres ved Maslows Behovspyramide.


66

Det er hendes sikkerhedsbehov, der er truet i denne sammenhæng. Og det er også i denne

professionelle sammenhæng en trussel mod hendes biologiske behov, idet det er her, vedkommende

tjener sine penge. Dette skal beskyttes, og dette er en væsentlig del af optrapningen af konflikten.

Det er også en del af forklaringen på, hvorfor vedkommende ikke er i stand til at træde ud af

konflikten og se den oppefra. Det er hende selv, der i høj grad er i spil jo. Vi er helt nede i

reptilhjernen, og taler om overlevelse i denne sammenhæng.

Lad os også lige kort se på, hvor vi befinder os henne i forhold til de modeller, jeg har introduceret

tidligere i dette speciale. Først og fremmest i forhold til de tre grundmuligheder som Hirscmann

opridsede som loyalty, exit og voice. Først og fremmest vil jeg påpege, at den ”stærke” gruppe

sikkert vil kategorisere sig selv som loyale. De føler, at de bidrager med, hvad de kan. Og netop

forsøger at hindre en devaluering af arbejdspladens/organisationens produkt. Dette vil jeg heller

ikke betvivle. Der er heller ikke meget diskussion om, at det store gennemtræk, der er i afdelingen,

hvor mange af de nyligt ansatte, hurtigt forsvinder igen, har valgt løsningen exit. Det der imidlertid

er hele humlen, er hvorfor de nyligt ansatte og de tilsyneladende ”uretfærdigt” behandlede ikke

benytter sig af den tredje mulighed. Nemlig ”voice”. Hvorfor forsøger de ikke aktivt at forandre


67

tingenes tilstand. Man kan jo sagtens påstå, at de har en udmærket sag, og at det sikkert ville være

til gavn for afdelingen at få introduceret noget ny teknologi, procedurer og måske få revurderet ens

vante gænge. Men disse har jo netop ingen af de 3 ting til rådighed, som der kræves, nemlig en

magtbasis, koblet med en energimængde og en politisk evne til at manøvrere. Disse ting er taget fra

dem, eller har aldrig været givet. Så de kan vælge mellem at blive eller gå.

Hvis vi tager udgangspunkt i figur 1, bliver en del af projektets undergang tydeliggjort yderligere. I

denne organisation hersker det målrationelle felt. Her er det resultater og rolleforvaltning, der er i

centrum. Og måske var det egentligt også dette, der var vores klienters oprindelige ønske, selvom

dette ikke blev i tale sat. Men mere om det senere. Som konsulenter, med en AI-pakke i hånden,

taler vi udelukkende i det ”psykodynamiske” eller narrative felt. Vores sprogbrug kolliderede

således med det i afdelingen etablerede. Der blev ikke opnået en kontakt med diskursen i

organisationen. Det er svært at sige, hvorfor at fokus i den grad udelukkende er lagt netop her. Men

man kan måske forklare det ved, at det er en måde at fastholde magten på for den etablerede gruppe.

På denne måde undgår man en udvikling, der kunne stille de andre bedre end dem selv rent

professionelt, man kan i ro opretholde grupperingerne, og samtidigt bliver man fri for eventuelle

spørgsmål, der kunne være skadelige for ens position. Sikkert er det i hvert fald, at den svage

gruppe intet vinder ved at afdelingens samtaler udelukkende befinder sig i dette felt. Og samtidigt

kunne man sige at de ikke havde hverken magten eller de sproglige evner, til at kunne sætte gang i

de samtaler som vi i tale satte i det pykodynamiske/narrative felt. Disse blev tiet ihjel.

Og netop det faktum at magten synes at ligge ved den ene gruppe. Måske endda i mange situationer,

rent administrativt og bureaukratisk, mere end den gør ved ledelsen bringer et andet interessant

perspektiv med sig. Dette stiller nemlig, qua figur 2, altid den svage gruppe i en objekt situation i en

samtale. De kan aldrig handle som subjekt, hvilket virkeligt er et stærkt udtryk for, hvor trængte de i

måske virkeligheden var. Og tør i denne sammenhæng slet ikke tænke tanken om, de måske i

skrivende stund stadigt er. Skræmmende, men bestemt ikke urealistisk. Ydermere har de sikkert

oplevet flere gange, eksempelvis på MUS-samtalerne, at have fået en tilkendegivelse fra ledelsen

om, at deres situation var uacceptabel, og at de skulle blive hjulpet i processen med at ændre denne

fra ledelsens side. Ledelsen har så bare ikke kunne følge op på dette på trods af, at de har givet

advarsler til og sikkert talt med tordenkiler mere end en gang til medlemmer af den anden gruppe.

Hvilket sikkert har været med til yderligere at forstærke deres følelse af at være ”objekt”.

Figur 3 opsummerer meget godt, hvilke processer der er på spil. Ledelsen ønsker forandringer. Hele

apparatet er mobiliseret. Det er jo ikke blot afdelingslederne, der er inde over. Deres ledere er også


68

trætte af denne føljeton, omhandlede umuliggørelse af fastholdelse af ny arbejdskraft, dårlig

teknologisk udvikling og dårligt psykisk arbejdsmiljø, der udspiller sig på denne og andre

afdelinger i organisationen. Men tilsyneladende er den modstand på modellen benævnt som

control, som den ”stærke” gruppe mønstrer større end det pres, power, som ledelsen kan lægge.

Dette giver mig anledning til at vende tilbage til min definition af magt, nemlig at ”A´s magt over B

er lig med det maksimale pres som A kan ligge på B, minus den maksimale modstand, som B kan

mobilisere mod dette”. I dette tilfælde B´s modstand større. Hvilket jo egentligt efterlader A, som er

ledelsen, magtesløs. Og det var vel i virkeligheden dette, når jeg tænker tilbage, at vi som

konsulenter skulle løse. Men vores våben i denne krig, AI, skød med skønne ord og varme tanker.

Og det var på ingen måde nok til at tvinge de egentlige magthavere, ud af deres skyttegrave i det

målrationelle felt.

Men netop også på dette plan var der jo mere end, hvad øret hørte og øjet så på spil. Jeg er slet ikke

i tvivl om, at den øverste ledelse så dette som et realistisk bud på at løse den egentlige konflikt. Og

bedre sent end aldrig, kan man jo altid endevende. Men de to afdelingsledere, ikke at de ikke

samarbejdede, havde måske deres egen agenda også. De havde i hvert fald, af flere omgange,

ansøgt om en afdelingsleder, som skulle stå for det rent administrative på afdelingen. Dette var,

sikkert af økonomiske grunde, blevet afvist længere oppe i hierarkiet. Men det var måske tydeligt

fra starten, at skulle dette sidste forsøg mislykkes, så ville der blive lagt yderligere pres på den

øverste ledelse om at ansætte en egentlig administrativ leder. Igen skal man huske, at dette sikkert

køret som en prøvesag, idet man oplevede lignende problemer i flere andre af organisationens

afdelinger. Og at skulle ansætte en administrativ leder i måske samtlige afdelinger, ville bestemt

blive en meget dyr løsning, især for en organisation, som sikkert var, og er, økonomisk trængt på

flere fronter.

Men efterspillet vidste jo med al tydelighed, at afdelingslederne, spillede deres kort rigtigt. Således

blev der, inden det sidste møde med afdelingen, slået en stilling op på en afdelingsleder. Og jeg kan

ikke lade være at tænke, at os som konsulenter, eller det faktum, at vi ikke kunne løse opgaven, var

netop det ekstra pres der skulle til, for at få denne beslutning ført i gennem hos den øverste ledelse.

Og at vi således blev en del af en større bureaukratisk kabale, der sikrede nogen, hvad de ville have,

tvang andre til at give efter. Men som måske efterlod dem, der ud fra mit synspunkt, der havde

allermest brug for hjælp, i samme dårlige situation, som inden vi trådte ind af døren i vores skjorter,

med vores flipovers under armen. Efterladt magtesløse blev de jo.


69

13. Case 2. En digital misforståelse

Min anden case, hvor jeg skulle se AI i aktion, var en konfliktsituation i en afdeling i en større it-

afdeling. Situationen var ganske anden, idet den kun involverede 2 personer. Eller der var i hvert

fald kun 2 kamphaner stillet op som værende involveret i konflikten. Og som konsulent må man

tage opgaven, som den kommer. Ikke fordi jeg stillede spørgsmål dengang. Som praktikant med en

måneds erfaring var jeg fuldstændig ukritisk. Det var en herlig tid, hvor al den tidligere læring fra

universitetet blev sat i system og pludselig tog fysisk form og kunne genkendes overalt. Desværre,

men måske som en naturlig og nødvendig konsekvens, tog jeg i denne periode alt for ”gode” varer.

Således slugte jeg råt, hvad både mine kolleger og samtlige kunder havde at sige som endegyldige

sandheder, der kunne stå for sig selv. Ikke fordi jeg tror, at mennesker lyver i dag, eller er på vagt

overfor alt, hvad alle siger. Men jeg er nok af en opfattelse i dag, at folks udsagn bunder i en

individuel forståelse af situationen. En forståelse og en situation, der må forstås, inden udsagnet kan

tolkes på. Grunden til jeg lige kommer i tanke om dette lige nu er ganske sjov. For jeg husker

tydelig, at jeg tænkte det samme netop på 1. dagen af denne case. Starten på casen var lavet således,

at vi havde aftalt med lederen af afdelingen, at vi ville interviewe hver af de to kombattanter

henover en eftermiddag. Der var afsat to timer til hvert interview, og det startede så med den ene i

en vilkårlig rækkefølge. Under interviewet kan jeg huske, hvordan jeg levede mig ind i situationen

og virkeligt følte for og med denne person, der jo tydeligvis var blevet udsat for usædvanligt mange

uretfærdigheder. Der kan have været mange grunde til dette, den største var nok at jeg som tidligere

nævnt var fuldstændig ukritisk over for folks udsagn i denne periode. En anden, som er en personlig

reference, kan have været at personen var farvet. Så mon ikke jeg i mit stille ”progressive

socialistsind” klækkede en konspirationsteori eller to. Der var ikke alene et usædvanligt dårligt

arbejdsmiljø på spil, hvilket jo var sært, for deres chef havde jo været så rar, oprigtig og kun

interesseret i sine ansattes ve og vel, men der var måske også højredrejede racistiske undertoner i

horisonten. Hvor heldigt var det ikke, at min mentor og jeg havde ankommet netop i tide, til at rette

op på disse uretfærdigheder? Temmelig heldigt var jeg sikkert overbevist om. Men noget ramte mig

midt i jeg sad og lyttede til denne beretning og nikkede empatisk og anerkendende. Jeg kom

pludseligt i tanke om, at vi havde et interview mere efterfølgende. Og det med personen, som jeg på

forhånd havde stemplet som en skurk. Mødet endte i god tone med smil på alles læber og et løfte

om fuldt samarbejdsvillighed og godt humør fra den implicerede.


70

Efter det første interview var overstået delte jeg min bekymring vedrørende mine bias med min

vejleder, som var den anden del af opgaven. Han smilte blot og sagde, at dette skulle jeg blot være

glad for. Det var blot et udtryk for min empati, og jeg ville helt sikkert opleve den samme følelse

under det næste interview. Problemet var blot, at dette ikke skete. I stedet blev jeg konfronteret med

en mand, som jeg ikke på nogen måde følte empati over for. Ikke fordi at manden som sådan var

direkte usympatisk eller decideret ond. Er ikke engang sikker på, jeg nogensinde har mødt et sådan

individ i min nu 30-årige livsbane. Men der var noget over hans meget stejle facon, der umiddelbart

ikke vækkede nogen genklang hos mig. Personen havde medbragt, hvad han opfattede som klar

skriftlig dokumentation for, at hans kollega var ikke bare inkompetent. Men samtidigt ganske

bevidst var ude på at ødelægge hele afdelingens gode ry. Han så sin kollega som en paria, der blot

var ude på at smæde hans gode navn. Og han virkede som sådan ikke lydhør for at forsøge andre

metoder, end problemløsningsmetoden. Hvilket jo satte en gevaldig kæp i hjulet for vores planer om

at implementere 4D-modellen i den fremtidige proces. Det blev tydeligt, at der var noget personligt

på spil. Når han dirrende af vrede fremsatte sine anklager i ryk, der involverede hele hans sjæl og

virke. Vi fik ham dog til at indvillige i at ville forsøge på det efterfølgende møde. Og dette var vist

det største fremskridt vi gjorde i denne sag. Dette skete med en henvisning til fra hans egen side, om

at det jo var hans egen meget dygtige chef, der havde indkaldt os to psykologer. Så noget kunne vi

måske? Det var tydeligt, han ikke var helt sikker på dette og på ingen måde imponeret over vores

meget rummelige facon.

Temmelig slukørede forlod jeg denne samtale, og på parkeringspladsen udenfor måtte jeg sige til

min vejleder, at hans forudsigelse desværre ikke var gået i opfyldelse. At jeg ikke umiddelbart

havde følt nogen stor sympati for den sidst interviewedes situation, og at jeg i det hele taget havde

svært ved at rumme ham. Til min store overraskelse gav min vejleder mig ret. Han havde det på

nøjagtigt samme måde, og sagde allerede her, at dette måske kunne blive en svær nød at knække.

Hjemme på kontoret spurgte jeg ind til, hvad mulighederne var for, at vi kunne få løst op for 2 så

tilsyneladende stålsatte fjendtlige positioner, hvoraf i hvert fald den ene havde vist sig meget

modvillig til at rokke ved sin position. Han var dog imidlertid meget optimistisk og sagde, at han i

sin forholdsvis lange karriere som organisationspsykolog, kun havde måtte opgive en opgave før tid

to gange før. Med en så usandsynlig matematik i baghovedet følte jeg mig straks mere fattet.

Selvfølgelig kunne dette dødvande overvindes. Og hvis det hele bare kørte som det skulle, hvor

ville spændingen så være? Og hvem ville så i det hele taget have brug for psykologer?


71

Konklusionen tilbage på kontoret blev således, at det måske nok ville blive svært. Men at planen

skulle fortsætte som først antaget. Men det ville nok være en god ide at holde parterne adskilt som

en start. Så ville vi kunne bringe parterne sammen senere i processen når discovery- og dreamfasen

var overstået. Det ville jo være så sikkert som amen i kirken, at de begge ville være interesseret i de

samme ting angående et godt kollegialt og professionelt miljø. En i bakspejlet typisk, og nødvendig,

betragtning blandt mine kolleger på stedet. En betragtning, der bunder i en antagelse om, at

mennesket altid vil det bedste for sig selv og andre. Det handler blot om at få det enkelte menneske

til at indse dette.

13.1 Case 2 og 4D-modellen. Akkurat som i den tidligere sag troppede vi op på dag to med store smil, flipovers og en tørst og tro

på, at nu skulle drømmenes flygtige materie i talesættes og tage fast form. Det kan ikke lade være at

få mig til at smile, når jeg tænker på dette. Ikke fordi der som sådan er noget i vejen med denne

antagelse, for havde man den ikke, kunne man vel lige så godt blive hjemme. Men med tanke på,

hvor ofte vi fandt, at det ikke var så nemt, som vi havde antaget. Og jeg antager i dette tankespil

ydermere, eller dette ved jeg, at jeg ved, at mine erfarne kolleger havde prøvet dette utallige gange

før, så kan det da godt virke lidt pudsigt og naivt, at vi hver eneste gang mødte op med en euforisk

stemning, og med en ”vished” om at vi kunne løse problemet relativt nemt, hver eneste gang vi

mødte nye klienter. Var der mon en smule fortrængning på spil i disse situationer?

13.2 Discovery Grundet som tidligere nævnt, at vi ikke følte, at vi kunne bringe parterne i samme lokale på

nuværende tidspunkt, foregik vores interviews enkeltvis. Dette var en nødvendighed mere end en

prioritering. I denne forbindelse dukker der allerede en tanke op, der peger på, at dette måske ikke

er optimalt. Lad os kigge på, hvad den korte definition af denne fase er. ”En mobilisering af alle

involverede parter til en artikulation af organisationen styrker og best practices. En identifikation af

”det bedste”, der har været og ”det bedste” som er.”

Det kan godt være at, det lige netop var disse to individer, der lå i direkte strid med hinanden. Men

jeg har svært ved at tro, at de repræsenterer alle involverede parter. Til gengæld kan man sige, at

hvis vi antager, at de er det, så var der rent faktisk, modsat case 1, blevet foretaget et interview med

hver enkelte part forud for selve forløbet. Et masseinterview kan det næppe karakteriseres som, men


72

et interview af en form, var det bestemt. At den positive kerne ikke rigtigt havde været på tale

endnu, er måske et andet anklagepunkt. Men dette kunne vel rettes op på endnu. Vi havde dem jo

stadig på enmandshånd, og der var masser af tid tilbage på kontrakten. Her løb vi imidlertid ind i et

problem, som jeg havde set før. Og som jeg skal beskrive i det efterfølgende.

13.2.1 Klient 1

Den første, der skulle interviewes var ikke dansker af afstamning. Han talte et glimrende dansk, der

helt sikkert fik ham igennem dagen, og som kunne løse de sociale funktioner, der er nødvendige for

et individ privat og professionelt i hverdagen. Men når det pludselig kræves, at man skal drømme,

håbe og benævne omkring hvad der fungerer optimalt i nuet, og derfor også i fremtiden af ens

organisation, så kom hans sproglige kundskaber lidt til kort. Det virker også logisk, at når man

arbejder med narrative teorier, der netop tager deres udgangspunkt i sprogets intervenerende kraft,

at det forudsætter en beherskelse af netop dette centrale værktøj, nemlig talen. Vi kunne selvfølgelig

have skiftet til engelsk. Men tror næppe det havde givet et mere produktivt resultat, at begge parter

havde forsøgt sig på deres andet- eller tredjesprog. Således gik det fint med at skitsere de

hverdagseksempler, der som sådan var rigeligt af, hvor det kørte fint Men når de kulturelle og

sociale værdier skulle i talesættes, gik det hele lidt i stå. I denne sammenhæng synes jeg, det er

”sjovt” at bemærke, at de ansatte så godt som ingen verbal kontaktflade havde med hinanden.

Udover hvad der måske lige skete i frokostrummet. Al kommunikation foregik over e-mail. Og det

var da også over netop e-mail at den oprindelige konflikt, i hvert fald for den enes vedkommende

var blevet optrappet. Ud over dette kunne vores klient heller ikke rigtig sætte sig ud over de

følelsesmæssige konsekvenser, som situationen havde for ham. Han var både ked og skuffet over

situationen og havde svært ved at forstå, at det var kommet her til. Og her nyttede det ikke noget, at

sige at det skam ingens fejl var, og at dette var helt normalt på arbejdspladser hele verden over. Når

du sidder alene i et lokale, der ikke er dit eget kontor, og der sidder 1,5 psykolog og kigger på dig,

mens dine kolleger arbejder i rummene ved siden af. Så ved man godt, at dette ikke er helt normalt.

Og at sige påstå andet, er vel i bedste fald en misforstået måde at forsøge at berolige ens klient.

Det lykkedes os imidlertid at formulere nogle værdier og begreber, som han sagtens kunne

anerkende. Problemet er imidlertid, at når konsulenten er personen, der fremlægger disse værdier,

så mister man en af hovedpointerne ved hele øvelsen. Nemlig at det er klienten selv, der har

ejerskabet over de begreber, der skal skabe liv i processen. Den praktiske måde at skabe den


73

undersøgende energi blev ikke rigtig frigjort her. I stedet endte vi med et en planche, hvor indholdet

vist lige så meget tilhørte os som vores klient.

13.2.2 Klient 2

Lad mig med det samme fastslå, at det ikke gik bedre med vores andet interview den dag. Og så har

jeg på ingen måde rigtigt ramt den negative tone, der herskede på netop dette møde. Der skete

simpelthen det, at vores andet interview ikke engang rigtigt nåede til emner, drømme eller hvad vi

skal kalde det, som kunne komme på vores fine blanke flipover. I stedet mødte vi en mand, der var

endnu mere tændt end sidste gang. Han dirrede, spyttede og harkede i raseri og harme over hele

setuppet og kunne på ingen måde abstrahere ud over sine egne frustrationer, hvilket jo er meget

menneskeligt. Men ikke rigtigt så konstruktivt i et setup, hvor der sidder to meget bløde og

forstående mænd og vil tale visioner og fællesskab. Jeg kan ikke rigtigt gå ind i, hvad der optog

denne mand, og havde fået ham tændt op på denne måde. Men det var tydeligt, det var personligt,

og det omhandlede begreber som ære og moral. Han følte sig trådt på, og med sig i hånden havde

han stadig sin ”dokumentation” som et tydeligt fysisk bevis, som han gang på gang vendte tilbage

til. Hele interviewet, hvis man kan kalde det det, var et langt udbrud af galde, som måske var

retfærdigt? Faktum er, at der intet konstruktivt eller anerkendende skete i den 1,5 time, hvor vi var

til stede imidlertid. Og det eneste der kom ud af det, var vist at efter mødet var slut, sendte vi en

rødglødende og yderst kampklar kriger ud i kontorlandskabet som vist i mellemtiden var blevet til

en kampzone noget blitzkrieg eller måske en scene fra en Vietnam-film. Kønt var det ikke, og

tilbage stod to måbende konsulenter med den fineste rene flipover og med adskillige grimasser,

hvoraf ingen rigtigt synes at passe.

Det var bagefter på parkeringspladsen denne dag at min vejleder, ud af sidebenene, sagde at han

ikke længere var så skråsikker på, at dette nok skulle gå.

13.3 Regruppering Tilbage på kontoret prøvede vi at vurdere, hvad det næste skridt skulle være. Vi kom dog hurtigt

frem til, at det virkede lidt meningsløst at tale om et næste skridt, idet det foregående ikke rigtig

havde været et skridt fremad, men mere virket som en slags nervøs stoledans for et-benede

psykologer. På dette tidspunkt var jeg dog stadig fortrøstningsfuld med, hvordan det hel nok skulle

ende. Men matematikken i hele situationen dikterede, at vi blev nødt til at bringe den ene mand på

samme, lave, niveau som den anden i forhold til processen. Alt andet ville være spildte kræfter.


74

Således blev der sat endnu et møde af - blot til at prøve at få tingene i gang med den af parterne, der

ikke rigtigt var kommet ombord i processen. Jeg kan allerede se en skævvridning her. Idet man går

ind og umiddelbart bruger mere tid på den ene part end den anden. Egentlig fungerede vi jo mere

som mæglere end som proceskonsulenter her. I det hele taget var hele interviewet, eller seancen om

man vil, en linedans mellem tre forskellige platforme. Nemlig de tre roller som en konsulent kan

indtage ifølge Schein. Nemlig doktoren, eksperten og proceskonsulenten.(Schultz, 2008) Jeg tillader

mig her at antage, at den normale position for en konsulent, der bruger AI som sit værktøj, er

proceskonsulentens med et stænk af eksperten. Rollen som doktor holder man sig langt fra.

Organisationen er jo på ingen måde syg. Den ligger bare og venter på at opdage sig selv og al sin

herlighed. Som mægler bliver man imidlertid nødt til at indtage en rolle som eksperten. Som en

autoritet, der kan skelne mellem rigtigt og forkert. Men som i princippet jo har meget brede rammer

for hvad, der egentlig er forkert. Ydermere følte vi os presset ud i at skulle indtage rollen som

doktoren. Og dette i en meget bogstavelig forstand. Der blev lagt et hårdt pres på os begge,

angående om vi dog ikke kunne se, at denne kollega tydeligvis var syg. At han fejlede noget

mentalt, og at det var denne abnormalitet, der var den egentlige rod til denne konflikt, hvori han

selv var fuldstændig uskyldig. Et synspunkt man som konsulent selvfølgelig på ingen måde kunne

anerkende. Ikke blot generelt, men også med tanke på, at hele ideen med dette møde var at klargøre

personen, til et møde, hvor begge parter ville være til stede. Dette ville være både usagligt og uetisk,

hvis vi på forhånd så havde stemplet den ene som værende psykisk syg. Hele den fysiske scene

havde også ændret sig. Indledningsvis havde jeg stået klar ved flipoveren. Klar til at hurtigt

nedfælde og kortlægge den positive kerne, som denne klient så denne i organisationen. Og min

kollega havde set forstående og imødekommende ud. En halv time senere sad vi begge ned og så

sikkert lettere anspændte ud, mens vi forgæves forsøgte at stoppe det momentane raseri, og få vores

egen dagsorden bragt på banen igen. På dette tidspunkt var jeg nok imidlertid i mit stille sind ovre i

rollen som doktoren. Jeg havde da i hvert fald lyst til at udstikke en diagnose. Hvilken ved jeg ikke,

men indebrændt over min egen/vores manglende kompetence til at få vores egen dagsorden i spil

irriterede mig voldsomt.

Hele dagen endte ganske frugtesløst, hvis man kigger bort fra vores sikkert yderst plukkemodne

frustrationer. Jeg selv mistede helt fatningen og kom i bilen på vej hjem til at fremstamme, at der da

sgu da måtte være noget i vejen med vedkommende. Min vejleder var ikke uenig.

Hjemme på basen var stemningen ganske modløs. Gode råd var dyre og moral og innovativ

tænkning i denne specifikke sammenhæng, var der heller ikke meget af. Det hele virkede umuligt.


75

Lige dengang tænkte jeg ikke umiddelbart på så meget andet end, at denne sag da var godt sur, og at

jeg egentligt ikke gad den mere. Og det var dagen efter det møde, at min vejleder traf den

beslutning som jeg suverænt, finder den mest lærerige i mit studie til psykolog, og som jeg selv

håber jeg altid vil kunne leve op til selv.

13.4 En beslutning Han meddelte mig nemlig dagen efter, at han havde ringet til deres leder og havde opgivet sagen.

Nu er der jo som sådan ikke noget heroisk eller specielt rigt på læring i at give op i hverken den

personlige, den professionelle eller i sportens verden. Konkurrencen lever i bedste velgående

overalt. Og ingen synes at glorificere en ”taber”. Men han var kommet frem til, at vi ikke havde

noget mere at kunne byde ind med i denne sammenhæng. Hvis vi skulle løse konflikten, ville det

betyde, at vi ville overtræde vores mandat, og samtidigt i processen sikkert flere etiske grænser

også. Så han erkendte vores begrænsning og tog sit tab. Hvilket for os blot var et spørgsmål om

professionel ære og for firmaet et økonomisk anliggende. Der er en kæmpe integritet i at kunne

indse, at man ikke kan hjælpe i situationen. At man ikke har den nødvendige viden, erfaring eller

blot det rette mandat til at kunne være en reel hjælp i situationen.

Situationen fik dog et noget speget efterspil efter min smag. Således blev min vejleder informeret

om, da han havde ringet til afdelingslederen, at den ene part var blevet forflyttet til en anden

afdeling. Ydermere var han blevet informeret om, at denne egentlig heller ikke havde regnet med at

vi kunne gøre noget. Og at han allerede på forhånd havde sørget for, at der var en ledig stilling i en

anden afdeling til den ene af parterne. Nemlig den ansatte med den etniske baggrund. Nu er dette i

sig selv måske ikke en dårlig løsning i en organisation. Det var sikkert en løsning, som alle kunne

leve med. Begge beholdt, næsten, deres jobs. Og chefen slap for at skulle tage nogen ubehagelig

beslutninger omkring to ansatte, hvoraf begge var kvalificerede til jobbet, som han indledningsvist

havde udtrykt det.

Men hvorfor var vi så egentlig blevet tilkaldt til at starte med? At tilkalde ekstern konsulenthjælp er

ikke nogen billig løsning. Og der fandtes i firmaet en, så vidt jeg forstod, stor og moderne HR-

afdeling, der i princippet kunne have udført det samme job som os. Ud over jeg selvfølgelig tror, at

lederen oprigtigt havde håbet på, vi kunne gøre en forskel, så tænker jeg, der også umiddelbart var

andet på spil. Således kunne lederen trygt forelægge sine foresatte sin beslutning nu. Med den

eksterne konsultations resultater i ryggen havde han sikret sig et moralsk og professionelt mandat til

at gennemføre sin beslutning om at overføre den ene medarbejder. Samtidigt havde den interne HR-


76

afdeling, som havde hørt om situationen måske været klar over, at dette ikke stod til at redde, og

måske endda samtidigt været medspiller i overførslen. Og nu stod de tilbage uden at have mistet

ansigt. Det organisatoriske spil er måske ikke altid lige nobelt. Men jeg tænker ikke tilbage og

umiddelbart tillægger nogle af parterne skumle bagtanker eller fordækt spil. Jeg kan ikke vide deres

positioner, eller har en stor nok kendskab til deres organisation til at kunne kaste en dom. Og havde

jeg, ville jeg nok alligevel afholde mig fra det.

Men hvad gik der egentligt galt under selve processen? Selv om vi måske på forhånd ikke var givet

de store chancer af vores klient, så kan man vel næppe sige, at vi udnyttede den den på forhånd

givet spinkle chance optimalt.

13.5 Analyse af case 2. Ganske som i den foregående case, er det åbenlyst, at der også her, har der været et konfliktniveau,

inden at vi træder ind på scenen. Konfliktniveauet i denne situation er dog en smule mere

kompliceret. Dette siger jeg, idet konfliktniveauet er ujævnt fordelt mellem parterne. Den ene er

absolut på samme trin på konflikttrappen som i den foregående case. Altså på trinene omkring åben

fjendtlighed/fjendebilleder. Den anden part, derimod, befinder sig nærmest på nederste trin. Han

erkender således, der er uoverensstemmelser, men benævner flere gange modparten som en ven. Og

forstår heller ikke, hvordan optrapningen er eskaleret til et stadie, hvor der skal mægles udefra.

Dette kan selvfølgelig vurderes som meget sympatisk, men det synes på ingen måde at stille ham

heldigt i situationen. Jeg vil her lige knytte et par ord til forløbet. Hele konflikten har sit oprindelige

udspring i en mail. Dette ved vi grundet, at denne mail er blevet forevist os flere gange.

Umiddelbart er der ingen grov sprogbrug, fornedrende tale eller andet til stede i mailen. Men den

kunne misforstås. Og det er den således blevet. Og gennem den følgende mailkorrespondence er

konflikten blevet optrappet. Der er intet tvivl i mit sind om, at hele denne sag kunne have været

stoppet, hvis blot den ene af de to parter tidligt i forløbet havde ulejliget sig med at gå de 10-15

meter fra den enes kontor til den andens og havde grebet dette forløb i dets optakt. 15 meter er en

tragikomisk målestok for et forløb, der endte med at koste tusindvis af kroner og ydermere havde

betragtelige menneskelige omkostninger. Min pointe, som jeg lige kom kort væk fra der, er at

menneskelig kommunikation bør foretages ansigt til ansigt. Budskabet er altid i modtagerens

hænder. Og sidder modtageren og er stresset eller har en generelt dårlig dag, så kan der hurtigt

komme 5 fuldvoksne grillkyllinger ud af en enkelt fjer.


77

Tilbage til det konfliktniveau. I det de to parter ikke befinder sig samme sted på konflikttrappen, ser

vi også store forskelle på deres villighed til at indtræde i AI-processen. Ganske som jeg påstod i den

foregående analyse, ødelægger konfliktniveauet, individets evne til at formulere positive tanker for

fremtiden. Visionerne og drømmene som AI forsøger at generere virker irrelevante, og i dette

tilfælde som en rød klud, for en person, der føler han er blevet forsmået eller i det hele taget er

involveret i en konflikt. Konflikten fastlåser individets følelser i fortiden kan man sige. Og denne

fastlåsning i fortiden, forhindrede fuldstændig den ene del af konflikten i at indtræde i processen.

Dette blev glimrende illustreret ved en helt tom flipover. Et smukt billede på proceskonsulentens

nederlag. Det hvide flag hænger livløst fra det foretrukne våben. Til gengæld viste det sig, at den

anden part, der ikke rigtigt befandt sig, eller ville anerkende dette, i konflikten sagtens kunne

bevæge sig ind i selve mind-settet omkring AI. Desværre havde han, ganske som kvinderne i case 1,

ikke de sproglige færdigheder til at følge op på dette. Og derved blev det egentlige nådesstød vel

allerede givet til vores proces i denne indledende fase.

Uden valg af ”affimitive topic choice” kan den positive kerne ikke blotlægges. Og idet AI er en

lineær proces, kan der ikke rykkes frem til det næste stadie, uden at det foregående er fuldført. Eller

det kan man jo imidlertid godt. Men så vil man opleve, som vi gjorde i casen før, at man som

ganske i spillet ”Ludo” må bliver slået tilbage til start.

Med udgangspunkt i modellerne og den anden teori, vil jeg i det følgende prøve at belyse, hvad der

tilsyneladende gik galt.

Den sociale identitet er ganske vist et begreb, der er hentet fra socialpsykologien. Og som sådan

hører hjemme i gruppepsykologiske sammenhænge. Og idet at det i denne case er to

enkeltindivider, der er aktørerne, virker det at applikere denne teori her måske lidt søgt. Men kigger

man nærmere efter, ser man, at det måske ikke nødvendigvis behøver at være sådan. For det første

er hele vores ærinde i afdelingen vel egentlig at genskabe en konformitet i afdelingen. Vores

tilstedeværelse kan sagtens ses som et forsøg på at genskabe gruppesolidariteten og kohæsiviteten i

afdelingen.

Og for den ene del af konflikten, ham som i hvert fald anerkender, at dette rent faktisk er en

konflikt, er fjendebilledet vel også etableret. Konflikten er måske endda videre optrappet end dette

trin. Således ytrer han undervejs i forløbet, at han ikke ”ser nogen mulighed for at fortsætte i samme

afdeling”. Han benytter sig også retorisk af kategorier, der skal være med til at understrege

forskellen mellem ham og den anden. Ganske som var det en udgruppe, der blev omtalt.

Kategorierne i spil fremhæver således interpersonelle forskelle og ophæver ham selv i samme


78

moment. Han taler ikke altid dansk, han er doven, han overholder ikke sine aftaler, han er uærlig

etc. Budskabet i denne sammenhæng er lige så meget ”jeg taler det altid det officielle sprog her, jeg

arbejder hårdt, man kan stole på mig, jeg er ærlig etc.”.

Man kan sige, at afdelingslederen udøver sin magt over sine to ansatte, ved at ”tvinge” dem ind i

dette forløb. Den ene deltager i hvert fald kun modvilligt og den anden synes ikke rigtigt at være

klar over, hvorfor han er der. Men idet han ikke er til stede i lokalet under vores samtaler, synes han

ikke rigtigt at kunne tvinge den modvillige part ind i selve forhandlingen. Bemærk venligst kære

læser, at den anerkendende sprogbrug er opgivet for længst. Det ville vist være at drive en uærlig

rovdrift på AI, hvis jeg skulle kategorisere det forløb vi gennemgår i denne case som et sådan.

Pointen er, at hans magt ikke er til stede i selve lokalet, når vi er der alene med den ansatte. Og vi

har som konsulenter heller ingen reel magt.

Han er også lidt svær at placere i et af Hirschmans 3 modaler. Han fremsætter dog et narrativ, der i

store træk spiller på, at han har været loyal. Og han truer med at forlade afdelingen, hvilket må ses

som exit. Også den anden part. Den mere fåmælte og trods alt også mere medspillende, for os da,

part synes også at være loyal. Og endelig kan man sige, at vi som konsulenter prøver at hjælpe

afdelingslederen i at forandre noget. Altså voice. Ud fra dette kan det fortolkes, som at vi er dømt til

at mislykkes, idet vi som eksterne konsulenter på ingen måde har nogen magtbasis tilkoblet. Lidt

mere uddybet kan man påstå, at en ekstern konsulent uden interne beføjelser allerede var dødsdømt

i dette projekt, inden det blev sat i søen.

Jeg er ikke i tvivl om, at denne konflikt kunne være løst på den ene eller anden måde. Var den

blevet taget tidligt i opløbet, havde det sikkert været en smal sag, der kunne have været holdt de to

parter imellem. Det blev den ikke. Og i stedet endte den på afdelingslederens bord. Med

udgangspunkt i figur 2, kan det have set ud som om, at afdelingslederen, dette tager udgangspunkt i

de oplysninger, jeg har erhvervet fra ham selv, oprindeligt har forsøgt en ledelsesorienteret

løsningsform for konflikten. Dette har imidlertid ikke hjulpet, og han vælger efterfølgende en

managementstyret form, hvor han så at sige ”tvinger” de to kamphaner ind i en sammenhæng, hvor

det igen er de bløde værdier som motivation og befordring, der er på dagsordenen. Nemlig den

situation, hvor vi, psykologen og den, forhåbentligt, kommende psykolog kommer med vores

arsenal af drømme, visioner, håb og andet åndeligt materie. Og vi fejler således igen.

Hele bataljen ender, som tidligere nævnt, med et bureaukratisk managementtiltag.

Det er svært at udpege vindere og tabere i dette forløb. Som tidligere nævnt spillede mange måske

ikke med helt åbne kort. Men de spillede dog alle spillet. Med min personlige vurdering som


79

vægtstang for processen, kan jeg imidlertid ikke lade være at føle, at vi lod lidt den ene part i

stikken. Og her tænker jeg på ham, der senere blev overført til en anden afdeling. Ikke fordi jeg skal

gøre mig som dommer over, hvad der er rigtigt og forkert moralsk i denne sammenhæng. Og det er

vel i det hele taget et skråplan at begynde at fatte sympati for den ene eller anden part i enhver

konflikt som psykolog?

Sikkert er det imidlertid, at jeg delvist valgte psykologien efter et forløb, der skulle have endt som

psykiater, fordi jeg følte, at jeg inden for dette felt kunne gøre en forskel for den lille mand. Være

en stemme for den underkuede og en støtte for den, der var ved at vælte eller var på vej op. Og i

denne situation, og også i den tidligere case, føler jeg faktisk, at jeg svigtede denne funktion. Ikke

bare fordi man ikke blev denne stemme eller støtte. Men lige så meget fordi man faktisk blev et

tandhjul i den maskine, der stiltiende legitimere denne opdeling mellem stærke og svage. Nu er en

organisationspsykolog jo ikke betalt af sine arbejdsgivere for at være en slags næstekærlighedens

vogter. Man er købt til at skabe resultater, der oftest, læs som altid, står i en relation til bundlinien.

Og her tænkes så absolut på den økonomiske. Men hvis man som underkuet eller presset i

organisationen ikke kan stole på at psykologen, der er til stede, intern eller ekstern, ikke taler ens

sag, hvem skal man så kunne stole på gør dette? Og hvis vi ikke gør dette, fratager vi så ikke os selv

retten til, til helt at tale om den slags psykologiske problemstillinger i organisationen? Jeg er da ikke

blind for den konflikt, der ligger rent økonomisk med vores egen bundlinie, hvis man som ekstern

konsulent begynder at pege i andre retninger, end vi er blevet bestilt til. Men i disse dage, med

kirkerydninger og stadigt stigende armod rundt omkring på kloden, bliver jeg nødt til at spørge mig

selv, og dem der læser dette. Står vi ikke som psykologer til ansvar over for noget større, end den

økonomiske vinding? Med al den viden, vi har om netop arbejdets muligt skadende karakter, den

diskurs vores fag i store perioder er blevet forfattet i og med den indsigt i menneskets afkroge vores

uddannelse forhåbentligt giver os. Hvor hyklerisk er det så ikke at hæve en finger og slå et slag for

den underkuede? Uanset hvilken kontekst det så end måtte være i.


80

14. Case 3. Det mindre hus

Den sidste case jeg vil gennemgå, har et anderledes forløb end de to foregående. Dette kan skyldes

mange ting. En af dem kunne bestemt være rent matematisk. Det kunne næppe gå lige så galt som

de to foregående igen. Men opgavetypen var også anderledes. Den omhandlede en

teambuildingproces, og der var på forhånd ikke givet et besværliggørende spændingsniveau. Kort

fortalt var det to afdelinger, der i forvejen havde et tæt og udmærket samarbejde, der skulle

fusioneres til en tættere enhed, uden dog at bryde den formelle struktur. Vi havde indledningsvist

haft to møder med en meget energisk og visionær leder. Og her ligget trykket på meget. Men

samtidigt en leder, der havde meget svært ved at udtrykke lige netop, hvad hun egentlig ønskede

sig. Dette er vel imidlertid ikke specielt som forbruger. Hvis jeg skulle have lavet noget

tømmerarbejde, ville jeg måske kunne forklare med rimelighed, hvordan jeg synes mit resultat

skulle ende. Men jeg ville have meget svært ved at forklare, hvordan det skulle blive sådan. Dette

ville jeg imidlertid stole på, at tømreren kunne gennemskue. Der var vel derfor jeg i første fald

havde hyret ham, havde jeg vist hvordan det skulle gøres, kunne jeg jo lige så godt have gjort det

selv. På samme måde havde hun det. Eller, det vil sige ikke helt på sammen måde. For hun vidste

godt nok næsten præcist, hvad hun ville have. Hun ville have noget teambuilding som sagt. Men

hun var ikke helt klar over, hvad dette skulle indeholde. Men dog klar nok over, hvad det kunne

være til ikke nødvendigvis at synes vores ideer omkring teambuilding var gode nok. ”Tough

customer” hedder det vist ovre i guds eget land. Men det er vel noget psykologstanden skal vænne

sig til. At vores viden ikke nødvendigvis er begrænset til udelukkende at være delt mellem os selv.

Men at andre faggrupper kan lidt af det samme og dermed besidder en viden, der kan udfordre os på

mange områder. Dette er en af de, synes jeg, lykkelige konsekvenser af det stigende fokus på

eksempelvis det psykiske arbejdsmiljø, som vel en stor del hen af vejen er netop

organisationspsykologernes fortjeneste. Nu er jeg ikke ubetinget tilhænger af de frie

markedsmekanismer, men det er da mit håb, at med en stigende konkurrence, kommer der også en

stigende interaktion. Der vil bringe psykologien som felt yderligere i udvikling. Forhåbentlig vil det

ikke medføre en protektionistisk indstilling til vidensdeling. Som felt synes jeg ikke psykologien

har meget at vinde som et hemmeligt præsteskab, der opstår dybt i universiteternes katakomber.

Dette var vist et sidespor. Min oprindelige pointe var vist, at vi som organisationspsykologer sikkert

oftere vil støde ind i klienter, der selv sidder med en betragtelig viden om både mennesket og


81

organisationen, og at der i disse situationer er et underliggende krav, om at det unikke som,

forhåbentligt, kun en organisationspsykolog kan, bringes i spil.

Måske var dette sådan en situation. Måske var dette tiden at excellere. Når man ringer til en

konsulentvirksomhed, er det egentligt som at kontakte et stort supermarked. Der er masser af varer

på hylderne. Og sådan skal det også være. Der skal være den unikke artikel, der passer til kundens

unikke behov. Og sådan brystede vi da os også af, at det var i netop det firma, hvor i min praktik

fandt sted. Når jeg tænker tilbage, var der dog et lille men i dette tilfælde. Har du nogensinde set en

af de der reklamer på tv med en af de der unikke universalmaskiner, der kan både skære, snitte,

mose, kvase og presse på gang? Sådan var det vel også hos os på dette tidspunkt. Du kan få lige,

hvad du vil have. Bare du vil have AI. Eller sagt på en anden måde. Her antager vi, at AI kan det

hele. Og det kan måske bare have været denne kasse, som kunden ikke fandt interessant. At det var

det hun opponerede imod, og som gjorde hende til en ”tough customer”. Men så igen, hvor var

hendes tiltro til specialistens unikke viden?

Uanset hvad så blev konsekvensen et godt kompromis. Og her vil jeg endnu engang gerne slå et

slag for det kendetegnende ved et rigtigt og vellykket kompromis. Nemlig at ingen af parterne var

helt tilfredse.

Resultatet blev sådan, at vi ville holde et indledende møde med de enkelte afdelinger hver for sig.

Og herefter skulle så følge et eller to møder, hvor begge afdelinger ville være til stede. Produktet

blev tænkt og udviklet meget innovativt og ihærdigt over to intensive møder mellem min kollega og

jeg. Igen var kollegaen min vejleder. Men når jeg ser på formatet og tænker tilbage på processen, så

var der egentlig ikke så meget forskelligt i forhold til de tidligere to eksempler. Nemlig de to

foregående cases i dette dokument.

Men dagen oprandt, hvor vi skulle have det første møde. Og lad mig med det samme understrege, at

her gik processen strygende. Det er måske værd at indskyde i samme åndedrag, at heller ikke her

blev hjørnestenen i AI-processen som Cooperrider kalder den, det indledende individuelle

spørgeskema udfyldt. Og således startede den egentlige proces med at grundlægge den positive

kerne og opdage organisationen egentlig her.

14.1 Discovery og dream hold 1: Kan siges meget kort. Det gik forrygende. Alle deltog på kryds og tværs, og der blev hurtigt

etableret fælles holdepunkter i, hvad der var godt, og hvad man ville have mere af. Resultatet blev

masser af fyldte flipover og to meget glade konsulenter. Der var en opløftet stemning i rummet, og


82

hele atmosfæren var vitterligt kreativ, spændt og drømmende, ganske som skaberne af AI sagde den

ville være. Og efter der blev serveret en lækker frokost, med en øl til, konsulenterne drak dog

sørgeligvist ikke, var der ikke et øje tørt. Hele lokalet var fyldt med glade mennesker med røde

rygge fra alle de klap de havde modtaget fra hinanden.

Grundet at vi kun havde det ene hold samlet denne dag, kunne vi ikke gå alt for detaljeret ind i

dream-fasen. Dette ville måske kunne skabe noget uenighed, hvis ikke den anden gruppe ville være

interesseret i de samme ting. Vi valgte dog alligevel at gå ind i den som en øvelse i, hvordan der

kunne iscenesætte en udvikling frem mod de værdier, som var blevet i tale sat tidligere på dagen.

En af disse, og jeg fremhæver denne nu, da den kommer til at spille en central rolle senere i

forløbet, var naturligt nok samarbejde. Og med dette mentes der samarbejde både internt og eksternt

i afdelingen. En solidarisk anerkendelse af, at alle arbejder for samme sag, og dermed må løftes i

flok. Og samtidigt en erkendelse af den mulige synergieffekt, der kunne ligge implicit i en sådan

sammenhæng. Dette er jo i sig selv en glimrende værdi at sætte i tale. Men ikke mindst for

konsulenterne, altså os, der jo egentlig var til stede for at iværksætte en teambuildingproces, var

dette ren sukker i øregangen. Og således kunne også vi klappe hinanden på skuldrene. Det er jo

altid rart at kunne nikke anerkendende til hinanden i fryd over det faktum, at ens snedige plan så ud

til at virke.

Og således var det to meget tilfredse konsulenter, der gik mætte og glade hjem denne dag. Med

rejste pander glædede vi os begge, til at skulle se den anden afdeling et par dage senere.

14.2 Discovery og dream afdeling 2 Den anden afdeling startede i lige så fint et tempo. Deltagelsen var god, forslagene til værdierne var

fantastiske og stemningen var høj. Succesen så ud til at skulle gentage sig selv. Men så skete der

noget, som vi ikke lige havde taget højde for. Samarbejde blev igen valgt som en værdi, der skulle

yderligere i fokus. Man kan sige, at hele samtalen måske omhandlede at flytte samarbejde fra en

skueværdi til en sand værdi for at bruge lidt af Scheins terminologi. Dette er da også en positiv

udvikling, hvad der imidlertid ikke var så positiv en udvikling, var at der blev udpeget en synder

blandt gruppen. En person, der absolut ikke løftede i flok, ifølge de andre. Og det var tydeligt at alle

var med på denne. Undtagen lige den nære veninde i gruppen, der ikke kunne tage stilling i sagen.

Det var tydeligt, at der her var gammelt blod trukket frem. Det der i virkeligheden var sket, var at

gruppen sikkert igennem længere tid, havde ventet på en chance til at irettesætte dette individ. Der

blev kaldt på konformitet i gruppen. Og nu blev dette ene individ straffet med social fordømmelse


83

for at have brudt med gruppens uskrevne regler for at understøtte og reetablere gruppens

kohæsivitet. Dette er jo ganske normal adfærd blandt mennesker, men konteksten og måden det

skete på var måske ikke at foretrække. Ydermere kan jeg ikke lade være med at spekulere i, om hele

forløbet måske var ganske planlagt fra lederens side. I hvert fald planlagt. Det var hende, der havde

planlagt dette ”teambuildingforløb”, og det var hende, der nøjsomt havde været med til at vælge

værdien ”samarbejde” begge gange. Således havde hun nu opnået et forum, hvor det med

gruppens/kollegernes accept tilsyneladende var okay at sætte hende på plads. Dette var jo på ingen

måde i tråd med den anerkendende terminologi, som AI skal udføres i, og det hele skete så

pludseligt, at hverken jeg eller min vejleder kunne nå at intervenere. Dette tror jeg nu heller ikke

havde hjulpet noget. Kursen var som sagt sikkert udstukket fra begyndelsen, og jeg tror ikke, vi

kunne have afværget dette pludselige skifte. Det følgende var en stærk oplevelse for mig, den

tiltalte gav sig til at græde, og det er i og for sig selv altid en stærk ting at overvære. Men det der

imidlertid var endnu stærkere var gruppens adfærd. Så snart den havde fået sin tilkendegivelse af, at

hun skam godt vidste, at hun ikke arbejde så meget, som hun burde og havde lovet, at der nok skulle

blive rettet op på dette, skiftede gruppens adfærd mod hende til trøstende og anerkendende. Det

kunne godt, være at hun ikke arbejdede så meget, men når hun så gjorde, så var det jo ikke mindre

end mirakler hun udrettede. Det var et fantastisk socialpsykologisk spil, der udspillede sig lige for

øjnene af mig på minutter. Uden at overhovedet tale ned om nogen, jeg kan både lide mennesker og

aber, vil jeg sige, at det var ligesom at overvære en af de der seancer i abeburet, hvor alt

tilsyneladende ånder fred og ro, men så er der en, der forbryder sig mod en, selvsagt, uskreven

regel, og så bryder helvede løs i 30-45 sekunder. Og efterfølgende er alt fryd og gammen igen.

Herefter var der ro og orden igen. Processen kørte som den skulle. Jeg stod og var en smule beklemt

ved om ikke dette tab af ansigt, som det er at græde offentligt i den vestlige verden, umiddelbart

havde været for meget af det gode for kvinden, som var blevet irettesat. Men det virkede, som om

hun fint kunne leve med dette, og de andre havde fået, hvad de kom efter.

14.3 Design og destiny i det mindre hus Det efterfølgende møde foregik med begge afdelinger samlet. Her var generel god stemning og en

udmærket produktivitet. De havde selvfølgelig også meget enslydende værdier, og dette gjorde hele

processen meget overkommelig. Der kom dog ind i mellem sure opstød fra enkelte individer,

hvilket ikke passede helt ind i processen. Men disse var ikke personlige ud over, at de selvfølgelig

tog udgangspunkt i personens egen vurdering.


84

Men dette havde den effekt, måske fordi det delvist blev støttet af lederen, at hele det man kunne

kalde AI-processen hurtigt blev overstået eller skubbet lidt i baggrunden. I stedet blev processen en

slags diskussion mellem de enkelte, hvor deres utilfredshed med hinanden blev luftet, ganske vist i

en god tone. Det står mig klart nu, at vi ikke længere var proceskonsulenter, men i stedet ordstyrere,

der fungerede som en sikring for spændingsniveauet. Her er det igen værd at bemærke, at den der

absolut var mest utilfreds var lederen af afdelingen. Forskellige problemstillinger, som havde været

indeholdt implicit reciprokt i de forskellige værdier under AI-processen, blev taget op og diskuteret

åbenlyst.

Man kan sige meget om dette. Det var tydeligt, det ikke længere var vores proces, der som sådan

var den mest dominerende. Men på den anden side kan det jo ikke benægtes, at denne proces var

helt deres egen. Og at de således havde fuldt ejerskab over denne.

Alle synes at have fået, hvad de kom efter, da det hele sluttede. Vores arbejdsgiver,

afdelingslederen, var glad og det var de andre også. Der var blevet talt og diskuteret, og folk havde

lyttet. Mange mundtlige kontrakter var blevet underskrevet denne dag. Og således var

konsulenterne vel egentlig også glade, da de gik hjem Således husker jeg det da.

Men hvad skete der egentlig under overfladen i dette forløb?

14.4 Analyse af ”det mindre hus” Jeg ved ikke, om man decideret kan sige, at noget gik galt under denne proces. Hvis alle parter er

tilfredse med udfaldet, kan man så påstå, at det ikke gik som det skulle? Hvad jeg imidlertid ved er,

at det ikke gik som planlagt.

Hovedårsagen til dette er måske hovedsageligt, at opgaven ikke var helt, som den var beskrevet. I

virkeligheden var det vores klient søgte, måske lige så skabelsen af et forum, hvor det var legitimt

for alle, specielt hende, at lufte deres utilfredsheder uden at dette løbe af sporet. Hvorfor hun ikke

har søgt at gøre dette tidligere i hendes daglige virke, kan jeg ikke svare på. Måske var/er hun

konfliktsky, eller måske følte hun bare at, det ville blive bedre accepteret og ville skabe bedre og

varige, resultater, hvis disse ting blev taget op i plenum. Endeligt kan det være, at dette bare var

hendes definition af teambuilding. Et begreb som også psykologien har taget til sig, men som vel

næppe har nogen fast form. Misforståelser var der mange af undervejs, specielt indledningsvist.

Alligevel vil jeg betegne processen som en succes. Vi kunne selvfølgelig have overtaget styringen,

da vores dagsorden stod for skred. Men gruppens overtagelse var vel deres ”voice”, jævnfør

Hirschmanns begreb. Denne skulle anerkendes, og blev det også. Jeg er heller ikke sikker på, at vi


85

som eksterne konsulenter ville have den nødvendige ”control” i forhold til Larssons og Maddocks

model til at forhindre dette.

Og tonen var jo sober. Det var ikke en herredømmefri diskurs i den klassiske forstand, der regerede.

Men det var dog en subjekt-subjekt diskussion, der fandt sted. Så det var lederskabet og ikke

management, der blev udvist i dette plenum i forhold til figur 2.

I forhold til dette er det værd at bemærke, at gruppen af sig selv valgte en ”problemløsningsmodel”.

Og at denne virkede. Dette på trods af, at Cooperrider karakteriserer dem som smertefuldt

langtrukne og notoriske i deres skabelse af defensive positioner.

Dette er i sig selv måske en smule opløftende. Alternativet er jo, at organisationspsykologer op til

introduktionen af AI historisk set har haft meget svært ved at skabe nogen som helst positive

resultater i forandringsprocesser.

Endeligt illustrerer casen, at en ordentlig forventningsafstemning mellem konsulent og kunden er et

absolut must. En forventningsafstemning som selve kontrakten skal afspejle. I denne sammenhæng

kan jeg da lige sende en kærlig tanke til min gamle underviser på mit praksishold, nemlig Camilla

Raymond. Dette var hendes kardinalpunkt, og casen her illustrerer jo glimrende, hvor ret hun

egentligt havde.

Egentligt er jeg heller ikke sikker på, at vi kunne få lederen til at erkende, at det hun egentligt

ønskede var en stilladsering for hendes mangler som leder. Og sandsynligvis var hun heller ikke

selv bevidst om dette forhold. Så hvordan skulle dette forhold have været kommet i spil i en

forventningsafstemning.

Dette skal dog ikke tage noget fra den pointe, at vi med en mere uddybende forventningsafstemning

sikkert var kommet tættere på den egentlige kerne af, hvad der blev ønsket af os.


86

15. Diskussion

Ud fra hvad jeg har gennemgået af teori og hvad jeg i denne sammenhæng har diskuteret i forhold

til mine cases, synes jeg godt, jeg med rimelighed kan antage nogen sammenhænge, jeg her tør sige

højt. Sandheden har jeg ikke blotlagt. Men i denne postmoderne diskurs, eksisterer der jo også

sjældent en sådan inden for det psykologiske felt. Jeg påstod tidligere i mit afsnit om sandhed, at jeg

ville være tilfreds med at kunne formulere teser eller sætte spørgsmål, der kunne drive feltet frem.

Om jeg har opnået noget skelsættende i denne retning, er jeg i tvivl om. Men jeg er ikke i tvivl om,

at jeg har skrevet en opgave, som både studerende og praktiserende organisationspsykologer kunne

have en professionel vinding af at læse.

Om ikke andet har jeg da fået understøttet min betragtning om, at der i enhver organisation

eksisterer et spil om magt og position.

Dette synes jeg er på spil i en yderst synlig grad i alle 3 cases. Et magtspil, der både kæmpes i

korridorerne, på afdelingerne, i gruppen og rent personligt. Og således indtager spillet både en

politisk, en social og en individuel form. En form, som det som konsulent bliver meget muligt at

komme i klemme i. Således er vi som konsulenter både fanget i et politisk og socialt spil i case 1.

Politisk fordi vi måske uvidende bliver brugt som marionetter, der skal sikre den øverste ledelses

bemyndigelse af en administrativ stilling i afdelingen. Dette ender vi uvildigt med at gøre, fordi vi

ikke kan løse den sociale konflikt, der kører på afdelingen. En konflikt, som vi ikke er blevet

informeret om karakteren af. Således bruges information/viden til at styre os rundt efter en måske

skjult dagsorden.

Det skal indskydes, at mine konklusioner alle er baseret på en bagudrettet fænomenologisk analyse

af egne erfaringer. Dette gør, at en anden aktør i samme situationer måske kunne indskyde, at det

forholdt sig anderledes, end jeg postulerer. Dette er imidlertid psykologiens styrke, finder jeg. Flere

sandheder kan eksistere side om side, også selv om de umiddelbart synes at være uforlignelige.

Dette socialkonstruktionistiske perspektiv er også i spil i flere, hvis ikke alle, mine cases. Begge

sider af konflikten mener at have ret. Og det er sikkert også sådan. Det er svært at gøre sig dommer

over emotioner. Det man derimod nok bør gøre sig dommer over er emotionernes fysiske sider. De

reaktioner disse medfører. Så selv om den eksempelvis den etablerede gruppe i case 1, synes at have

hævdsret over afdelingen, grundet deres historie på stedet, ganske som eksemplet med Jerusalem i

afsnittet om den sociale identitet, så retfærdiggør dette ikke den deciderede mobning, der synes at

have fundet sted på stedet før. Nu vidste vi ikke indledningsvis, hvor galt det stod til, og at der var


87

givet flere advarsler på afdelingen til medlemmer af denne gruppe. Men den dygtige konsulent, der

virkeligt havde ideelle beføjelser, havde jo måtte af både professionelle og moralske grunde

revurdere sit forløb på en anden måde, end vi gjorde. Jeg prøver at sige til mig selv, at havde det

været mig og mine egne eller måske endda andres penge, der stod på spil, ville jeg have den

nødvendige integritet til at sige fra. Det var jo tydeligt, at der havde været meget mere at opnå, ved

at klæde lederne af afdelingen på til at håndtere en hverdag som leder. Enten det eller gå mere

direkte ind i konflikten, hvilket selvfølgelig havde krævet, at kontrakten skulle genforhandles. Dette

diskuterede vi faktisk også. Men da mødet kom, hvor muligheden var til stede for at fremlægge det

forsvar, så var der ingen, der sagde noget, og praktikanten, mig, følte ikke han havde mandatet til

det. Når man arbejder med mennesker, har man altid et ansvar til at forholde sig aktivt til disse

menneskers trivsel. Selv om vi ikke havde kunne få genforhandlet kontrakten, synes jeg alligevel, vi

havde et ansvar til at viderebringe de tanker, som vi havde gjort os omkring situationen. Også selv

om disse kunne være lidt pinlige at fortælle, og måske endnu mere prekære at blive fortalt som

leder.

Alt dette er epistemologiske overvejelser, der er foretaget på baggrund af en ontologisk baggrund,

der ikke har ligget klippefast gennem dette projekt. Dette har selvfølgelig ikke kunne undgå at

påvirke disse overvejelser. Og således var hvad jeg startede med at ville sige, var ikke muligt at sige

noget om, idet det jeg startede med at undersøge, ikke var det jeg endte med at undersøge. Og alt

hvad jeg har undersøgt, er jo på en måde egne antagelser. Husserl arbejder med et begreb inden for

fænomenologien, der kaldes epochê.(Langdridge, 2004) Det at sætte sig uden for alle

forudantagelser og teoretisk viden. Dette er dog hverken lykkedes 100% for mig eller har været

tilstræbt. Jeg mener, at dette begreb må være en grænseværdi, der også på mange måder er blevet

tilstræbt, men jeg har dog på forhånd været bevidst om hvilke sammenhænge og tilstande, som jeg

har søgt efter. Ideen om en ontologisk objektivitet inden for psykologien er en tanke, der ikke har

nogen berettigelse. Og samtidigt en tanke, der i min personlige optik intet positivt ville føre med

sig. For at sige det kort. Selvom jeg har tilstræbt en metodologisk objektivitet, er jeg udmærket klar

over, at mine analysers resultater og konklusioner er subjektivt forankrede. Hvilket selvfølgeligt

medfører, som tidligere nævnt, at det ikke er Sandheden, som her står skrevet. Det er blot en af

mange.

Det er også i denne kontekst, at AI skal ses. AI er ikke Sandheden. Den er blot en af mange. Det

kan godt være, at organisationer skønne mystiske væsner, hvis sande potentiale blot skal

blotlægges, som Cooperrider så smukt siger. Men en anden sandhed, der er lige så sand, er at


88

organisationer er kolde maskiner, der, hvis de ikke reguleres ordentligt, kan være direkte skadelige

for mennesket. Og dette er vel egentlig også en af mine væsentligste kritikpunkter af netop AI og

forfatterne bag den. Nemlig det faktum at de forsøger, og dette er igen en subjektiv vurdering, at få

deres program til at fremstå som selve Sandheden. Dette budskab er da også forførende og

spændende. Men er der noget psykologiens korte og meget levende historie har vist os, må det

blandt andet være det, at psykologien har mange guder. Og der er forskellige tider og steder til at

tilbede disse.

Vi befinder og pt. I en narrativ bølge. Og det er naturligt, og måske nødvendigt, at blive betaget af

det nye. Det er jo i sagens natur noget, vi aldrig har set før. Men mennesket og dets væsen,

psykologiens ontologiske objekt, det har været her relativt længe. En ting er sikkert. Mennesket

forandrer sig mindre hurtigt, end de psykologiske vinde blæser. Mennesket er et produkt af

evolution i lige så høj grad som samfund. Og teorier som AI er i langt højere grad produkter af

strømninger i samfundet. Strømninger som måske påvirker mennesket, men som ikke fundamentalt

ændrer dem. Derved bliver AI bare endnu en afdeling på den efterhånden meget store reol som

psykologien i dag udgør. Afdelinger som alle har noget at sige, om det de omhandler. Nemlig

mennesket.

Under disse afdelinger figurerer også de forskellige niveauer som individ, gruppe, samfund og

politiske. Som jeg synes mine cases synliggør, skal en organisationspsykolog kunne overskue og

operere på alle disse niveauer. Organisationspsykologien strækker sig så sandelig ind over alle

disse.

Jeg synes også, at jeg i dette speciale har demonstreret, at man skal være yderst varsom med at

bruge AI i sammenhænge, hvor der optræder et konfliktniveau. Der er mange ting, der taler for, at

man skal være varsom med dette. Men de største er umiddelbart, at AI ikke åbner muligheden for at

i talesætte de problemstillinger, der sker på både det sociale plan vedrørende den sociale identitet,

og også hvad der sker op det individuelle plan vedrørende ens behov. Ikke bare kan dette ikke

”anerkendes” gennem det blomstrende sprogbrug, der omgærder AI. Men AI er slet ikke i stand til

at løse op for de mure, som konflikten opstiller. Resultatet bliver, i min erfaring, ironisk nok en sej

langtrukket, bagudrettet proces, der fører tilbage til de defensive positioner, der allerede optrådte,

inden man ankom til stedet.

Hvad der imidlertid er lige så slemt er det faktum, at man på ingen måde er i stand til at hjælpe

nogen af parterne. Idet man ikke aktivt kan anerkende, og derved gå ind i, konflikten, efterlader


89

man begge sider i stikken. Når urmennesket stikker sit hoved frem, er det ikke altid lige kønt. Men

jeg kunne da ikke tænke mig nogen bedre profession til at løse dette end netop psykologen.

Det er ikke muligt at påpege et enkelt sted i forløbet, hvor de forskellige cases blev af sporet i

forhold til et AI-forløb. Det synes mere at være plausibelt, at forløbet aldrig havde en chance for

starten. Dette er som før nævnt grundet de defensive positioner, som en konflikt befordrer. At køre

et AI-forløb på en gruppe mennesker, der er involveret i en konflikt, svarer i høj grad til at prøve at

forcere den runde pind, gennem det firkantede hul. Det lærer det lille barn hurtigt, at dette ikke er

løsningen. Det tog noget længere tid for os, kan man indvende. Jeg siger ikke, at det er fysisk

umuligt at gennemføre en sådan proces. Jeg er bare ret sikker på, at gør man dette, så ender man op

med et resultat, der hverken består af en rund pind eller et firkantet hul. Noget er sikkert på at gå i

stykker.

Noget af det vigtigste jeg tog med mig fra min praktikperiode, og som er blevet yderligere klart for

mig gennem min specialeproces, er hvor vigtigt det er at gøre sig klar over, hvilken arena man

optræder i som organisationspsykolog. Som konsulent træder man ind i en arena, hvor magten i høj

grad er i spil. Og her er det vigtigt at gøre sig selv bevidst om, hvilke ting der er på spil. Hvis

program kan man bevidst eller ubevidst være med til at forstærke. Og omvendt. Hvis program kan

man bevidst eller ubevidst være med til at svække. Disse programmer kan transcendere alle

niveauer. Både det individuelle, det sociale og det politiske.

Jeg vil med det samme indvende, at jeg mener, det er umuligt at forholde sig fuldstændig neutralt.

Og godt det samme da. Hvis dette skulle være muligt, ville man på ingen måde være involveret i

min optik.


90

16. Konklusion.

Så hvad kan man egentligt konkludere af alt dette. Det vigtigste er nok det, der omhandler

konsulentens rolle og etik. Lad være med at antage, at du kommer med Sandheden i tasken og nu

skal til at skitsere den på en tavle eller flipover. Der eksisterer i enhver given organisation flere

sideløbende sandheder, der ikke umiddelbart er forenelige, men som alle skal anerkendes som

sande.

Selv om der eksisterer flere sandheder, kan det være nødvendigt at sortere i disse. Nogle sandheder

kan være skadelige for nogle af de involverede parter, og bør derfor som minimum tages op til

overvejelse. Gør dem klare og kortlæg deres virkning, på bedst mulige måde.

Sandheden når vi taler psykologi er næsten altid kvalitativ. Og man skal derfor være varsom med at

tillægge den egenskaber, som var den kvantitativ. Dette er ikke produktivt for hverken psykologen,

klienten eller videnskaben som helhed.

Dette kan give skrammer på både konsulent og andre. Vær ikke bange for at få beskidte hænder

eller stikke hovedet frem, hvor en lussing kan ramme en. Hænderne kan vaskes og smerten fortager

sig hurtigt. Man kan ikke være venner med alle. Og så kan det godt være, man i processen mister

nogle fremtidige kunder, eller endda slet ikke får ordren. Men klienten køber en psykolog, og det

denne kan tilbyde. Ikke en hvilken som helst konsulent. Men en ekspert i, hvad der virker, og

hvordan det indvirker. En ekspert i årsag og konsekvens. Så må vedkommende også være parat til at

lytte til denne årsag. Og samtidigt har man selv en pligt til at udsætte sig selv for en konsekvens. I

denne sammenhæng eksisterer også min gamle underviseres kæphest. Nemlig forhandlingen af

kontrakten. Jeg er udmærket bevidst om, at man konkurrerer på pris, og dermed også allerede her

indledningsvist på en måde er underlagt et økonomisk element. Men det vækker stor undring hos

mig den måde som en opgave bliver solgt og købt på i det pulserende marked. Kapital udveksles.

Tid for penge. Men den tidsperiode, man er ved kunden, er jo forbavsende kort. Det er som om,

man antager, trods alt den viden der eksisterer og dikterer andet, at man kan lave store

forandringsprocesser, der strækker sig over 20 timer fordelt på 4 møder over en månedslang

periode. Ville det ikke være mere sagligt fra starten gøre kunde klar over, at dette højst sandsynligt

er en langstrakt proces. Og så være tilgængelig for kunden i dette lange forløb. Evt. med opfølgning

hver 14. dag eller i et andet interval.

Implicit i denne tanke ligger også, at hele forandringen sker, mens konsulenten er til stede. Dette er

i bedste fald naivt og i værste fald indbildsk. Enhver forandringsproces tager lige så meget afsæt i


91

det daglige virke i organisationens afdelinger. Det er et tankesæt, der skal justeres hos både ledere

og medarbejdere. Og dette finder ikke udelukkende sted under seancerne med konsulenten.

Kort sagt, så gælder det om at være bevidst, være ærlig, være risikovillig og frem for alt vælge det

rigtige værktøj. Dette kan godt være, at dette umiddelbart virker for risikabelt eller for dyrt for

kunden. Men alternativet er måske nogen gange at underminere vores egen integritet og faglighed

ved ikke at følge disse råd.

Slutteligt vil jeg lige konkludere, at ligesom de sandheder jeg i dette speciale har udfordret og

klandret for at være sproglige konstruktioner, der ikke kan holde hvad de lover. Er den sandhed, jeg

selv har konstrueret her, selvfølgelig også selv blot en sproglig konstruktion. En konstruktion der

selv vil kunne klandres for at være subjektiv, og med et spinkelt videnskabeligt ontologisk fæste.

Hvilket jo er den selv samme kritik, som jeg forsøger at kaste selv i dette speciale. Så er jeg egentlig

meget mere videnskabelig i mit eget ærinde? Nej er det umiddelbare svar. Men mit speciale er

heller ikke en etableret Sandhed som AI. Og det er det etablerede, der skal udfordres. Dette speciale

kan derfor ses som et falsificeringsforsøg, ganske som Popper foreskriver det. Ganske vist kun

under givne omstændigheder. Men måske alligevel et dokument, der kan være med til at drive

organisationspsykologien et lille skridt videre.


92

17. Litteratur

Ed. Abrams, Dominic (1990) Social Identity Theory, Construtive and Critical Advances.

Hertfordshire. BPCC Wheatons Ltd.

Alrø, Helle og Kristiansen, Marianne (red.) (2004) Dialog og magt i organisationer. Aalborg

Universitetsforlag. Aalborg.

Ed. Asmore, Richard D. (2001) Social identity, Intergroup Conflict, and Conflict Reduction. Oxford

University Press. New York.

Bakka, Jørgen Frode. (1999) Organisationsteori - Struktur, kultur, processer. Handelshøjskolens

forlag. København.

Christensen, Gerd (2003) Psykologiens Videnskabsteori - En introduktion. Roskilde

Universitetsforlag. Gylling.

Cooperrider, David L. m.fl. (2005) Appreciative inquiry – A positive Revolution in Change.

Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Fransisco.

Cooperrider, David L. m. fl. (2008) Appreciative Inquiry Handbook – For Leaders of Change.

Crown Custom Publishing. Brunswick.

Lunde, Inga Maria & Ramhøj, Pia (2003) Humanistisk forskning inden for sundhedsvidenskab.

Akademisk forlag. København.

Ed. March, James (1970) Handbook of organizations. McNally & Company, Californien.

Mintzberg, Henry. (1983) Power in and around organizations. Prentice-Hall. N.J.


93

Røvik, Kjell Arne (1998) Moderna organisasjoner trender i organisasjonstenkningen ved

tusenårsskiftet. Fakboksforlaget.

Schein, Edgar H. (2000) Organisationskultur og ledelse. Valmuen. Holte.

Schein, Edgar H. (2000) Organisationspsykologi. Systime. Århus.

Schein, Edgar H. (1987) Initiating and managing change in process consultation 1. – Lessons for

managers and consultants. Addison Westley.

Schultz, Karen (2008) Organisationspsykologi – en eksistentiel studievejledning. Hans Reitzels

forlag. København.

Ed. Worchel, Stephens (1998) Social identity, International Perspectives. Sage Publications Ltd.

London.

hvor er magten - et studie i brugen af appreciative inquiry i cases involverende en konflikt

Documents