huhtikuu 2008 managementdoc.mediaplanet.com/all_projects/2020.pdf · ennakkoselvitys ja briiffi...

Sivut 8-9

Sähköinen henkilöStö-järjeStelmä

Sähköisen henkilöstöjärjestelmän avulla varmistetaan, että puhutaan oikeista asioista saman viitekehyk-sen sisällä.

Sivu 6

valmennukSen ydin on vuorovaikutuSSuhteiSSa

Vuorovaikutussuhteiden on toi-mittava, jotta johtaminen voi olla dynaamista ja tehokasta sekä ennenkaikkea hedelmällistä.

Sivu 8

verkoStotalouS peruStuu luottamukSeen

Onnistunut yhteistyö vaatii yrityk-seltä ja alihankkijakumppaneilta yhteiset tavoitteet ja molemmin-puolisen luottamuksen.

Sivut-14-15

kulttuurivalmennuS vähentää turhia töppäilyjä

Pitkäaikainen yhteistyö monikult-tuurisessa ympäristössä vaatii kult-tuurierojen ymmärtämystä.

Sivu 15

rekrytointi oSana talent managementia

Yrityksen ennakoiva suunnittelu uutta henkilöä rekrytoitaessa on sekä yrityksen että uuden työnteki-jän kannalta ehdottoman tärkeää.

Sivut 4-5

TALENT MANAGEMENT

Huhtikuu 2008

tämä julkaisu on mediaplanetin tuottama teemalehtiilmoitusliite ilmoitusliite

Miksi kaikki ei voi sujua kuin tanssi ?

Sivu 11- Tommy Tabermann

2 talent manaGement ilmoitusliite

PROJEKTIPÄÄLLIKKÖ: Titi Kesälahti , [email protected], 09-56584014

TOIMITTAJAT: Juhani Nurmi, Päivi Remes, Päivi Piispa, Timo Kiiski, Kaisa-Maija Pitkäniemi,

Tero Elsilä, Päivi Surakka

TuOTANTOPÄÄLLIKKÖ: Nora Helanto, [email protected], 09-56584032

TAITTO: Mikko Hänninen, [email protected]

JAETAAN KAuPPALEHDEN LIITTEENÄ: 10.4.2008

LISÄTIETOJA SuOMI MEDIAPLANET Oy:N TEEMALEHDISTÄ: Riikka Martin, 09-56584030

Suomi Mediaplanet Oy, unioninkatu 18, 00130 Helsinki

helsinki • TUkhOlMA • lOnTOO • zürich • MAdrid • OslO kÖÖPenhAMinA • Berliini • AMsTerdAM • MilAnO • dUBlin TAllinnA • BrYssel • neW YOrk • VArsOVA • MAlMÖ hOngkOng • riikA

www.mediaplanet.Com

päivälehden ulottuvuuS ja ammattilehden keSkittyneiSyyS

TALENT MANAGEMENT ON MEDIAPLANE-

TIN TuOTTAMA TEEMALEHTI, JOKA ILMESTyy KAuP-

PALEHDEN LIITTEENÄ 10.4.2008 TAvOITTAEN 182 000

LuKIJAA.

KANNEN KuvA: MARcO cAPPALuNgA

SiSältö

Pääkirjoitus ..........................................................................2

rekrytoinnilla on merkitystä .................................. 4-5

Oikean avainhenkilön rekrytointi

vaatii paneutumista .................................................... 4-5

henkilöstötutkimukset johtamisen

välineenä ......................................................................... 6-7

Tehoa ja systematiikkaa strategian

toteuttamiseen ..................................................................6

Onnistunut valmennus menee

riittävästi iholle ..................................................................8

Tiimi hitsattiin yhteen

ryhmävalmennuksessa ...................................................9

henkilöstön koulutus rinnastetettavissa

omaisuudenhoitoon ...............................................10-11

Kuin tanssi .........................................................................11

coaching auttaa fokusoitumaan

olennaiseen ...................................................................... 12

coaching-prosessin avulla

pysyviin tuloksiin ........................................................... 13

Työn tuloksellisuus paranee

vuorovaikutustaitoja kehittämällä .......................... 14

Johtamista yli organisaatiorajojen ...................14-15

kulttuurivalmennus

vähentää turhia töppäilyjä ......................................... 15

Uutta osaamista monikulttuurisen tiimin johtamiseen!

Move on!

Ota yhteyttä!puh. 0207 220 555, faksi 0207 220 510, Atomitie 2b (PL 300), 00371 Helsinki, sähköposti: [email protected]

Leadership in Multicultural Organizations 14.5.–5.6.2008

Täsmävalmennus sinulle, joka haluat kehittyä hyvästä esimiehestä erinomaiseksi! Valmennusjaksot 2x2 päivää. • Opit rakentavaa vuorovaikutusta eri kulttuurien edustajien kanssa. • Parannat johtamistaitojasi ja itsetuntemustasi. • Saat ideoita motivointiin, tavoitteiden kommunikointiin ja seurantaan.

Ilmoittaudu nyt! – www.fintra.fi

johtamispalveluja luovuudelle

mässä on jatkuvasti reagoitava reaaliajassa, hoi-dettava monia asioita yhtä aikaa. Nopea kette-ryys vaatii myös hidasta kypsyttelyä ja hiljaista harkintaa.

Luovuus on työyhteisön tositeatteria. Johtajan on mahdollistettava henkinen vapaus, työn tu-losten näkyvyys ja ilmapiiri, jossa on mahdol-lista näytellä pää- ja sivurooleja. Organisaati-oihin täytyy luoda erilaisia innovaatioprofiileja edistämään luovuutta: yksi haluaa ottaa riskejä ja nähdä tuloksia, toiselle sopii matalampi pro-fiili. Molemmat ovat organisaatiolle tärkeitä.

Johtajan on tarjottava johtamispalveluita, jotka edesauttavat ja varmistavat luovuuden ohjautu-misen niin, että se myös palvelee yrityksen lii-ketoimintaa. Tällaisia ovat intressipalvelut (pro-sessien avaamisella yhdistetään organisaation ja luovan henkilön intressit rakentamaan tule-vaa), valtuutuspalvelut (vapaus toimia työiden-titeetin kautta), ilmapiiripalvelut (ylläpitävät mahdollistavaa oikeudenmukaisuuden henkeä

Minkälaista työntekijää ilmoituksella oikeas-taan haetaan? Oma-aloitteisuutensa ja toimin-nallisuutensa vuoksi luova ihminen aiheuttaa jatkuvia yllätyksiä. Hän ei asetu rooleihin eikä kunnioita auktoriteetteja. Hänen rajattomuu-tensa haastaa organisaatiota ja lisäksi hän on vielä herkkä ja ylpeäkin. Ja näistä ihmisistä or-ganisaatioiden pitäisi kilpailla?

Luovat ihmiset haastavat mennen tullen johta-jansa, joiden tehtäväksi jää tämän innostavan ja aikaansaavan alkuvoiman ylläpito ja luotsaa-minen. Mutta miten? Turvallisuuteen panos-tavassa Suomessa väitetään, ettei innovaatioi-ta synny ilman luottamusta. Silti Kalifornian Piilaaksossa riskinotto nähdään paitsi taloudel-lisena mahdollisuutena, myös elämään vauh-tia ja mielenkiintoa tuovana tekijänä. Eräästä riski-investoijasta sanotaankin ihailevasti, että ”hän on usein väärässä, mutta ollessaan oikeas-sa, hän on todella oikeassa.” Toinen luovuuden vaalimiselle tärkeä tekijä on nopean ja hitaan työsyklin mahdollistaminen. Hektisessä työelä-

ja joskus auttavat muita ymmärtämään luovan henkilön toiminnan tarkoitusperiä), konstruk-tiivisen konfliktin palvelut (mahdollistavat vai-keiden asioiden käsittelyn uutta rakentavasti), ideointipalvelut (impulssien virrat rakennetta-vissa kehittämiskumppanuuksissa sekä uuden tiedon tuominen maailmalta), verkostopalve-lut (käytetään suhteita ja osoitetaan verkostoja mahdollisuuksien avaamiseen) ja karismapalve-lut (arvostus on ansaittava). Lisäksi tarjolla on lukuisa joukko hallinnollisia palveluita.

Kukin johtaja ansaitsee oman henkilökuntansa - minkälaisia johtamispalveluita sinä tarjoat?

Teksti:Liisa Välikangas ja Katariina VälikangasLiisa Välikangas on innovaatiojohtamisen pro-fessori Helsingin Kauppakorkeakoulussa. Katariina Välikangas toimii hyvinvointipalve-lujen tutkijana ja kehittäjänä Sosiaalikehitys Oy:ssä.

SIVUT 8-9

SÄHKÖINEN HENKILÖSTÖ-JÄRJESTELMÄ

Sähköisen henkilöstöjärjestelmän avulla varmistetaan, että puhutaan oikeista asioista saman viitekehyk-sen sisällä.

Sivu 6

VALMENNUKSEN YDIN ON VUOROVAIKUTUSSUHTEISSA

Vuorovaikutussuhteiden on toi-mittava, jotta johtaminen voi olla dynaamista ja tehokasta sekä enne-kaikkea hedelmällistä.

Sivu 8

VERKOSTOTALOUS PERUSTUU LUOTTAMUKSEEN

Onnistunut yhteistyö vaatii yrityk-seltä ja alihankkijakumppaneilta yhteiset tavoitteet ja molemmin-puolisen luottamuksen.

Sivut-14-15

KULTTUURIVALMENNUS VÄHENTÄÄ TURHIA TÖPPÄILYJÄ

Pitkäaikainen yhteistyö monikult-tuurisessa ympäristössä vaatii kult-tuurien erojen ymmärtämystä.

Sivu 15

REKRYTOINTI OSANA TALENT MANAGEMENTIA

Yrityksen ennakoiva suunnittelu uutta henkilöä rekrytoitaessa on sekä yrityksen että uuden työnteki-jän kannalta ehdottoman tärkeää.

Sivut 4-5

TALENT MANAGEMENT

Huhtikuu 2008

TÄMÄ JULKAISU ON MEDIAPLANETIN TUOTTAMA TEEMALEHTIILMOITUSLIITE ILMOITUSLIITE

Miksi kaikki ei voi sujua kuin tanssi ?

SIVU 11- Tommy Tabermann

ilmoitusliite talent manaGement 3

hankenin mBa-koulutus on käytännönläheistä ja korkeatasoistaMaster of Business Administration –ohjelma hankenilla on

kasvattanut tasaisesti suosiotaan. Opiskelijoiden palauttees-

sa kiitellään paitsi huippukouluttajia, opiskelun ajantasaisia

esimerkki-caseja ja käytännönläheisyyttä myös hankenin

panosta opiskelijoiden, alumnien ja partnereiden verkostoi-

tumiseen.

Yksi tuoreista hankenin MBA-ohjelman suorittaneista,

yhdysvaltalainen Lisa Kettman-Kervinen, on erittäin tyyty-

väinen tähän yhteen elämänsä parhaista investoinneista.

Lisa suoritti kaksivuotisen MBA:n ja oppi koulutustarjonnan lisäksi te-hokasta ajankäyttösuunnittelua ja uusia opiskelumetodeja.

- Perheellisenä minun piti hyö-dyntää kaikki mahdolliset tauot opiskelussa. Niinpä luin mm. rat-sastustallin kahviossa tyttäreni rat-sastustunnin aikana ja junassa työ-matkoilla. Kaikkein intensiivisim-män, rahoitusta käsittelevän opiske-lujakson aikana toissa pääsiäisenä, lähetin perheeni reissuun ja jäin itse kotiin lukemaan. Hyödynsin myös ulkomaan työmatkalla kaiken liike-

nevän ajan hotellissa opiskellen, Li-sa muistelee.

Yli kaksikymmentä vuotta Suomessa asuneella Lisalla on pitkä työkoke-mus markkinoinnin ja mainonnan saralta. Hän on työskennellyt mm. mainostoimisto Imageneering´ssa ja vaikuttaa parhaillaan Worldwide Partners´ssa. Lisalla oli ollut pitkä tauko opiskelussa, tosin opiskelu-kokemusta on kertynyt nuorempa-na runsaasti mm. Malesiasta saakka. Kun Lisa halusi työssä hankitun ko-kemuksen vahvistukseksi lisätä teo-

riatietämystään ja päivittää tieto-jaan, hän päätyi MBA-ohjelmaan.

- Hankenin valitsin heidän välit-tömän ihmisläheisen tyylinsä, mah-tavien kouluttajiensa ja asiakaspalve-lu-painotteisuutensa vuoksi. Kävin heidän open house-tilaisuudessaan ja se teki minuun myös erittäin po-sitiivisen vaikutuksen, Lisa kertoo.

avarampi kokonaiskuva

MBA:n myötä Lisa kokee saaneen-sa paljon uutta ja myöskin lisävar-muutta omiin, jo aikaisemminkin käytössä olleisiin toimintamalleihin ja –perusteisiin.

- Olen saanut lisää itsevarmuut-ta, kypsyyttä ja pystyn paremmin hahmottamaan kokonaiskuvan ja suhteuttamaan mm. mainonnan siihen. Muutoksiin osaan myös ny-kyisin suhtautua joustavammin, Li-sa luettelee.

Lisa kokee saaneensa opiskelusta jo-pa enemmän kuin mitä hän odot-ti. Hän haluaa myös siirtää hyvää eteenpäin.

- Toimin nykyisin yhtenä Hanke-nin MBA-mentoreista. • Lisätietoja: Hanken MBA: www.hanken.fi/mba

Lisa Kettman-Kervinen

osallistu kyselyyn ja voita

ylellinen yhden yön viikonloppuyöpyminen klaus k:n envy Plus -huoneessa sekä aamiainen ilmatar - ravintolassa kahdelle.

kerro mielipiteesi teemalehdestämme!

helsinki • TUkhOlMA • lOnTOO • zürich • MAdrid OslO • kÖÖPenhAMinA • Berliini • AMsTerdAM MilAnO • dUBlin • TAllinnA • BrYssel • neW YOrk VArsOVA • MAlMÖ • hOngkOng • riikA

päivälehden ulottuvuuS ja ammattilehden keSkittyneiSyyS

Osallistu kyselyyn internetissä osoitteessa :

www.tutkimus.mediaplanet.fi/palaute


rekrytoinnilla on merkitystärekrytointiyrityksen apuun kannattaa luottaa, kun haluaa kartoittaa oikeanlaista osaamista.

tekSti: juhani nurmi

Rekrytointi on yksi yritysten käytös-sä olevista osaavan johtamisen kei-noista. - Rekrytoidun henkilön odo-tetaan omalta osaltaan toteuttavan yrityksen valitsemaa strategiaa, sa-noo toimitusjohtaja Kari Väänänen Sercado Group Oy:stä. - Kyse voi ol-la esim. eläkkeelle siirtyvän henkilön paikkaamisesta uudella henkilöllä.

Tällaisessa tilanteessa on n. 1-2 vuot-ta aikaa löytää oikea henkilö korvaa-maan poistuva osaaminen.

työkaluja oikean ihmisen löytämiseen

Vaikka yrityksen johto tiedostaisikin jatkajan tarpeen hyvissä ajoin, jatka-jasta ei kuitenkaan aina puhuta avoi-mesti edes yrityksen sisällä. Yritys

reagoi uuteen rekrytointitarpeeseen usein liiankin reaktiivisesti, vaikka ennakoiva suunnittelu olisi rekry-toinnin onnistumisen kannalta huo-mattavasti tehokkaampaa.

- Ihannetilanteessa uusi henkilö voitaisiin rekrytoida jo hyvissä ajoin ennen kuin häntä todella tarvitaan. Tällä tavoin häntä voisi pikkuhiljaa ajaa sisään yrityksen toimintaan ja tulevaisuuden suunnitelmiin. Toki

meidän täytyy asiakkaamme puoles-ta pitää silmällä potentiaalisia uusia rekrytoitavia, mutta sopivin työnte-kijä voi löytyä yllättäen vaikka oman talon sisältä, Väänänen evästää.

miksi työpaikasta lähdetään pois?

Väänänen sanoo, että exit-haastatte-lujen perusteella suhde omaan esi-mieheen on yksi tärkeimmistä syistä, miksi ihminen vaihtaa työpaikkaa.

- Esimies voi vaikuttaa joko liialli-sella lepsuudellaan tai tiukkuudellaan siihen, että hyväkin työntekijä haluaa vaihtaa työympäristöä. Motivaatioon vaikuttavia tekijöitä löytyy toki pal-jon muitakin, esim. oman uran ete-nemismahdollisuudet, työn mielen-kiintoisuus / haastavuus, palkka jne. Näiden kartoittamisella saadaan hel-posti selville todennäköisyyksiä sille, miten kyseinen henkilö viihtyy tule-vassa työpaikassaan.

oikean avainhenkilön rekrytointi vaatii paneutumista

Toimitusjohtajan tai yrityksen avainhenkilöiden rekry-tointia toteuttavalla konsultilla tulee olla oikeaa näke-mystä ja todellista ammattitaitoa.


– Yrityksen sisäinen työnjako stra-tegisten tavoitteiden määrittelyssä ei mielestäni läheskään aina ole kyllin selkeä nykyisin, sanoo Nordic Prog-ress Oy:n johtava konsultti Heikki Korhonen. – Hallitus vahvistaa yri-tykselle strategiset tavoitteet ja tah-totilan, joita toimitusjohtaja toteut-taa organisaationsa avulla. Tahtoti-lan saavuttamiseen tarvitaan visio-

näärinen, innostava ja vahva toimi-tusjohtaja.

- Yrityksen avainhenkilön rekry-tointia toteuttavan konsultin tehtävä on luoda mahdollisimman kattava ennakkoselvitys ja briiffi ohjaamaan rekrytointiprosessia. Sen sisältö mää-ritellään yhdessä hallituksen puheen-johtajan kanssa. Näin ollen puheen-johtajalla on oltava vahva ote, jotta oikeat potentiaalit löydetään, koros-taa Korhonen.

molemminpuolista luottamusta

Väänäsen mukaan palveluilla on puolen vuoden takuu, joten ”no-pean” lähtijän tilalle hankitaan uusi henkilö samaan hintaan. - Jos joku haluaa vaihtaa työpaikkaa pelkkiin ilmapiirisyihin vedoten, se tietää tuplasti lisätöitä. Toisaalta se tar-koittaa myös sitä, että täällä päässä työt on todennäköisesti tehty keh-nosti. Konsultaatio asiakkaan kans-sa tähtää aina objektiivisuuteen – eli oikean henkilön sijoittamisen oikeaan paikkaan.

- Onnistunut yhteistyö asiakkaan kanssa perustuu molemminpuoli-seen luottamukseen. Pitkäaikaiset asiakassuhteet ovat kaikkein hedel-mällisimpiä. Ne parantavat osaltaan rekrytointien onnistumisen mahdol-lisuuksia, ja helpottavat molempi-en osapuolten työtä, Kari Väänänen tähdentää. •


on merkitystä

hyvä briifi sisältää kiinnostavan tarinan

Rekrytoinnin toimeksianto ohjaa rekry-toinnin toteutusta. Se muodostaa par-haimmillaan kiinnostavan ja oikean ta-rinan yrityksestä, tehtävän sisällöstä ja odotuksista suhteessa haettavaan hen-kilöön. Rekrytointikonsultin tehtävä ja vastuu on tässä kohtaa merkittävä. Hänen on oltava kokenut, senioritason osaaja, jolla on riittävästi ihmistunte-musta, mutta myös käytännön ymmär-rystä yrityksen liiketoiminnasta.

– Rekrytointikonsultti ei missään ti-lanteissa saa luvata liikaa asiakkaalle ei-kä kandidaateille. Molempien osapuo-lien tulee aina voida luottaa häneen, Heikki Korhonen tähdentää.

potentiaalien herättely rekrytoijan työtä

Korhosen mukaan rekrytointikonsultin työ vaatii potentiaalisten kandidaattien määrätietoista herättelyä. Todelliset po-tentiaalit eivät välttämättä aina edes tie-dä haluavansa vaihtaa työpaikkaa.

– Päinvastoin kuin ehkä luulisi, tie-tyllä tasolla perinteiset houkuttimet, kuten palkka, bonukset ja optiot eivät

ole välttämättä niitä ensisijaisia asioi-ta, joilla parhain potentiaaliaines saa-daan kiinnostumaan uudesta huippu-paikasta. Todellisia vaikuttimia ovat kiinnostava yritys ja haastava tulevai-suus.

vuoropuhelua valinnan jälkeenkin

Kun avainhenkilö on valittu tehtävään-sä, on tärkeää jatkaa vuoropuhelua hä-nen kanssaan. Prosessi on kolmihaarai-nen – uusi henkilö, hänen esimiehensä ja rekrytointikonsultti. Epävarmuus-tilanteissa rekrytoitu henkilö avautuu ehkä helpommin rekrytointikonsultil-le kuin uudelle esimiehelleen. Konsultti keskustelee myös toimeksiantajan kans-sa rekrytoidusta, tähän kohdistuvista odotuksista ja vahvuuksista.

– Mahdollisten ristiriitojen näkemi-nen ennakkoon on aina hyvän rekry-tointikonsultin vahvuus. Sanoisin, et-tä oikean avainhenkilön löytämisessä kaksi tärkeintä seikkaa ovat toimeksian-non sisältö ja se, että konsultti on mu-kana prosessissa vielä valinnan jälkeen-kin. Tällä tavoin varmistetaan asiakkaan kannalta usein paras mahdollinen lop-putulos, Korhonen uskoo. •

Vastaako johtamiskulttuurinne tämän päivän haasteisiin?

KuvA: gIANLucA FAbRIzIO


henkilöstötutkimukset johtamisen välineenä

henkilöstötutkimuksia käytetään henkilöstön hyvinvoin-nin ja työolojen tutkimiseen. Tulosten avulla voidaan kehittää johtamisjärjestelmiä ja saavuttaa konkreettisia hyötyjä niin henkilöstön kuin asiakkaidenkin tyytyväi-syydessä.

tekSti: kaiSa-maija pitkäniemi

Henkilöstöbarometri on henkilöstön hyvinvointia ja työoloja mittaava tut-kimus, jonka avulla kerätään henkilös-töä kuvaavia tunnuslukuja säännöllisin väliajoin. Tiedon avulla on tarkoitus tehostaa johtamisjärjestelmiä ja organi-saation toimintaa kokonaisvaltaisesti.

Markkinointitoimisto Bob Helsin-ki Oy:ssä säännöllistä henkilöstöba-rometriä on käytetty jo useamman vuoden ajan. Toimitusjohtaja Mika

motivaatiota ja ehkäistä turhia pois-saoloja ja uupumista. Myös sisäinen viestintä ja tiimityöskentely saattavat parantua.

Henkilöstötutkimusten tekeminen on kuitenkin turhaa, jos niiden tulokset eivät johda toimenpiteisiin. Henki-

löstö saattaa kokea niihin vastaamisen ajanhukaksi ja omat vaikutusmahdol-lisuutensa asioihin vähäisiksi. On tär-keää, että henkilöstö kokee tutkimuk-sen vaikutukset konkreettisesti.

Sarimon mukaan barometrin tulok-sia käsitellään heillä yhdessä ja ne

tehoa ja systematiikkaa strategian toteuttamiseen

Prosessien sähköistäminen säästää kustannuksia ja hel-pottaa johtamistyötä tehokkaan henkilöstön hallinnan muodossa. Työ jaetaan sinne, missä se kannattaa kul-loinkin tehdä. Johdon suunnitelmat voidaan jalkauttaa, ja niitä voidaan helposti seurata tavoitteina, toimenku-vina sekä kehittämistoimenpiteinä.

tekSti: päivi remeS

Paperiset kehityskeskustelut ovat ot-taneet kehitysaskeleen sähköisen ana-lyysin portaille ja yrityksistä saadut tu-lokset kertovat tehokkaasta uudistuk-sesta.

taisina kaikille, sanoo Arc Technology Oy:n toimitusjohtaja Kimmo Koivu.

Sähköisen prosessin myötä on myös helppoa tarkistaa kunkin työntekijän nykyinen status: missä työtehtävässä hän tällä hetkellä työskentelee, mil-loin on käyty viimeisin kehityskeskus-telu ja mitä sen tiimoilta on päätetty.

- Paperit eivät jää pölyttymään map-peihin ja kehityskeskusteluihin käytet-tävä ajankäyttö tehostuu. Myös henki-löstön osalta on tullut positiivista pa-lautetta juuri siitä, että heidän toivei-taan ja kykyjään on huomioitu entistä paremmin, Koivu selvittää.

henkilöstöllä oikeus hyvään johtamiseen

- Henkilöstölle pitää pystyä kertomaan mitä heiltä odotetaan ja toisaalta mikä kunkin rooli organisaatiossa tai yri-tyksessä on, Koivu painottaa ja jatkaa: sähköisen prosessinhallinnan myötä ei pääse käymään niin, että joku jää vä-liinputoajaksi tai toisaalta, että yritys ei edes tiedosta omaavansa tietynlaista voimavaraa ja osaamissuuntausta hen-kilöstönsä taholta.

Koivu puhuukin kolmesta osa-alu-eesta: osaamisen ja koulutuksen hallin-nasta sekä suorituksen johtamisesta.- Ylläpidon helppous ja käytettävyys ovat kuitenkin tässäkin olennaisia niin kuin muussakin sähköisen järjes-telmän käytössä. •

Sarimon mukaan informaation säännöllinen kerääminen on olen-naista, jotta tuloksia voidaan verrata ja pidemmän ajan kehitystrendi on selkeästi nähtävissä.

Nykyään yhä suurempi osa henkilös-tötutkimuksista tehdään sähköisesti, esimerkiksi intranetissä. Myös Bob Helsinki Oy:ssä on käytössä Mediac-lever Oy:n sähköinen malli, mikä tarkoittaa sitä, että työntekijät voivat kuukausittain antaa palautetta ano-nyymisti verkossa.

tutkimuksilla selkeitä hyötyjä

Sarimon mukaan erityisesti asian-tuntijaorganisaatiossa ilmapiirin mit-taaminen on tärkeää, sillä se korreloi suoraan asiakkaille tarjotun palve-lun laadun kanssa. Hänen mukaan-sa heillä on huomattu selvä suhde henkilöstön hyvinvoinnin ja asiakas-tyytyväisyyden kanssa – tyytyväiset työntekijät luovat tyytyväisiä asiak-kaita.

Henkilöstötutkimuksen rinnalla onkin tärkeää seurata samanaikaisesti myös asiakastyytyväisyyden kehitystä.

- Jos samaan aikaan ei seurattaisi asiakastyytyväisyyttä, ei henkilöstö-tutkimuksellakaan varsinaisesti olisi merkitystä, Sarimo toteaa.

Asiakastyytyväisyyden lisäksi hy-vin tehdyllä henkilöstötutkimuksel-la voidaan parantaa työntekijöiden

- Kehityskeskustelu on muuttunut suo-rituksen johtamiseksi, niin kuin pitää-kin. Sähköisen henkilöstöjärjestelmän avulla olemme saavuttaneet yhtenäi-sen sisällön ja prosessin; näin varmis-tetaan, että puhutaan oikeista asioista saman viitekehyksen sisällä, yhdenver-

Arc Technology Oy:n Kimmo Koivu.

KuvA: ARc TEcHNOLOgy


SOME PIECES WORK HARDER THAN OTHERSSOME PIECES WORK HARDER THAN OTHERS

Kilpailu parhaista osaajista kiristyy. Kannattaa jo hyvissä ajoin kääntyä asiantuntevan rekrytointiyrityksen puoleen ja tulla keskustelemaan yrityksenne tulevista henkilöstötarpeista. Ennakoinnilla varmistetaan, että yrityksessänne on oikeanlaista osaamista toteuttamaan valittua strategiaa – nyt ja tulevaisuudessa.

Löytyykö yrityksestänne osaamista tulevaisuuden tarpeisiin? Onko yrityksenne varautunut ikärakenteen muutoksiin?Tarvitaanko yrityksessänne ratkaisuja osaamistarpeisiin?

SERCADO GROUP ASIANTUNTEVA JA LUOTETTAVA REKRYTOINTIKUMPPANI.

Sercado Group on osa kansainvälistä MRINetwork-verkostoa, johon kuuluun. 1100 toimistoa ympäri maailmaa. Tehokkaat prosessimme ja asiantunteva organisaatiomme luovat erinomaiset edellytykset onnistuneisiin henkilöstöratkaisuihin.

Ota yhteyttä:

Sercado Group OyYrjönkatu 23 A00100 HELSINKIPuh. (09) 4242 [email protected]

REKRYTOINTI OSAKSI OSAAMISEN JOHTAMISTA

ovat julkisia dokumentteja. Henkilöstöbaro-metriä käytetään keskeisenä työkaluna joh-tamisessa.

- Henkilöstöbarometrin paras anti onkin

ehdottomasti se, että on löydetty oikea ja sel-keä johtamisen väline.

- Se ei kuitenkaan korvaa päivittäistä ihmisten kuuntelua ja tukemista, Sarimo muistuttaa. •

bob Helsinki Oy:ssä on käytössä sähköinen malli, mikä tarkoittaa sitä, että työntekijät voivat kuukausittain antaa

palautetta anonyymisti verkossa.

KuvA: bOb HELSINKI Oy

Ihmiset ratkaisevat NordeassaFinanssikonserni Nordeassa reagoitiin jo vuon na 2001 siihen, että coaching on erittäin keskeinen ihmisten johtamisen näkökulma tämän päivän liiketoimintaympäristössä. Coaching valittiin silloin yhdeksi viidestä johta-misen osaamisalueesta. Tällä tarkoitetaan sitä, että taitoa alettiin tietoisesti integroida luonte-vaksi osaksi ihmisten johtamista. Vuoteen 2008 mennessä jo reilut 1500 esimiestä ovat valmen-tautuneet ja harjoitelleet taitoa omissa yksiköis-sään. Nordeassa on kehitetty oma 4-portainen coaching-konsepti, joka antaa mahdollisuuden jokaiselle esimiehelle kehittyä askel askeleelta tällä johtamisen osaamisalueella. Uskomme vahvasti, että johtamisen laatu - se mitä esi-miehet tekevät ja miten he toimivat - vaikuttaa liiketoiminnan tuloksiin enemmän kuin mikään muu yksittäinen tekijä. Nordeassa esimiesten osaamisvaatimuksissa kiinnitetään huomiota sekä ihmisten johtamiseen että liiketoiminnan johtamiseen. Olemme oppineet matkan varrella mm seuraavia asioita:

ne, koska kehityksellinen näkökulma vaatii käytännön toimenpiteenä neutraalisuutta ja kysymysten esittämistä sekä todellista taitoa ja halua kuunnella ihmistä tasavertaisena kumppanina. Olemme todenneet, että hen kilökohtainen kehittyminen esimies-tehtävässä on jatkuvaa oppimista varsinkin coachingin osa-alueella.

teen hoidossa, jolloin kyseessä on asiakkaan tarpeen määrittely sekä oikean ratkaisun etsiminen määriteltyyn tarpeeseen.

Meidän tehtävämme on tarjota esimiestehtävissä toimiville oikeat työkalut johtamiseen ja sitä kautta mahdollisuus rakentaa oma ura esimie-henä. Ura Nordeassa ei tarkoita, että henkilön

on noudatettava vain tiettyä etukäteen sovittua polkua. Kaikilla nordealaisilla on mahdollisuus luoda oma ura. Työskentely Nordeassa merkitsee jatkuvaa kehittymisprosessia niin esimiehenä kuin asiantuntijanakin. Meille ovat tärkeitä joustavuus ja oikea määrä haasteita sekä mahdollisuuksia toteuttaa itseään. Johtamisen valmentamisessa pyrim-me yhdistämään osaamisen kehittämisen ja päivittäisen työn saumattomasti. Korostamme jokaisen henkilön omaa kehittymistä, koska uskomme, että kun kasvat ihmisenä, mekin kasvamme liikeyrityksenä. Nordea on edelläkävijä coachingin osa-alueella. Coaching myös tukee erinomaisesti Nordean kolmea arvoa: erinomaiset asiakas-kokemukset, ihmiset ratkaisevat ja yksi Nordean joukkue. Lisää nordealaisesta coachingista voit kuulla kesäkuun 6. päivänä pidettävässä Coaching Finland 2008 -tapahtumassa.

Nordea Leadership Development Sari Ilo, Pirjo Kuusela, Martti Nikkinen, Anne Svenn

Nor

dea

Pan

kki S

uom

i Oyj

Kesäkuisessa Coaching Finland 2008 kongressissa puhuu nordealaisesta coachingista muiden muassa Nordean varatoimitusjohtaja Markku Haapasalmi


onnistunut valmennus menee riittävästi ihollesysteemisellä työotteella toteutetun valmennuksen ydin on vuorovaikutussuhteissa, ja siksi se on konkreettista ja henkilökohtaista. – Onnistunut valmennus menee riittävästi iholle, sanoo systee-miseen valmennukseen erikoistuneen Odeco Oy:n konsulttijohtaja Jari Kalavainen.

tekSti: timo kiiSki

Johtoryhmien ja esimiesten valmen-nuksessa huomio on ihmisten johta-misessa.- Johtaminen on pohjimmiltaan merkitysten johtamista: minkälaista yhteistä ymmärrystä organisaation si-sällä synnytetään yhteisistä tavoitteis-ta, toimintamalleista ja käytännöistä? Kuinka ihmisiä johdetaan niin, että kehittymisessä omistajuus ja vastuul-lisuus kuitenkin säilyvät niillä, joilla se kuuluu olla?- Valitettavan usein unohdetaan se tosiasia, että jos sisäiset vuorovaiku-tussuhteet eivät toimi, on pelleilyä yrittää olla dynaaminen ja tehokas. Tehot tippuvat välittömästi, jos esi-miehellä ei ole kykyä ja taitoa käsi-tellä myös ihmissuhdejohtamisessa vastaan tulevia hankalia tilanteita. Käsittely ei tarkoita sitä, että pysty-tään jyräämään, vaan sitä, että vaike-udet pystytään elämään läpi ja rat-kaisemaan. Kalavainen puhuukin nimenomaan valmentavan esimies-työn otteesta, joka on kaukana käs-kytyskulttuurista.

kehittymistään ei voi ulkoistaa

Valmentajan ammattitaitoa on raken-taa valmennusprosessi niin, että omis-tajuus säilyy osallistujilla itsellään. Omaa kehittymistään ei voi ulkois-taa. - Yksi iso haaste on saada pitkää

uraa tehneet johtajat ja esimiehet oi-keasti katsomaan omaa osaamistaan ja tapojaan ihmisten johtamisessa. - Onnistuneet valmennukset synty-vät silloin, kun mennään riittävästi iholle: silloin kysymys ei ole enää tie-don siirtämisestä. Paikalle ei tulekaan kaiken tietävä valmentaja kertomaan totuuksia tietämättömille. Sinne tul-laan työskentelemään prosessissa, jossa yhdessä tutkitaan ja muutetaan asioita.

esimiehen kolme roolia

Esimiehellä on useita rooleja työyh-teisössä. - Yksi niistä on toimia tuki-jana ja valmentajana. Hänen on an-nettava tukea ja valmennusta, mutta myös laitettava rajoja. Toinen merkittävä rooli on toimia polunraivaajana: esimies luo työnte-kijöilleen puitteet, joiden myötä hei-dän on mahdollista onnistua tavoit-teiden saavuttamisessa. Kolmas ja usein unohtuva näkökul-ma on esimiehen rooli strategisten tavoitteiden kirkastajana. – Tavoit-teet on kyettävä muuttamaan sellai-selle kielelle, että joka iikka firmassa pystyy ymmärtämään oman työnsä mielekkyyden.- Tietysti toivon, että läpikäydyt asiat jäävät elämään organisaatiossa myös valmennusprosessin jälkeen. Kaiken, mitä tehdään, täytyy olla aitoa ja kyt-keytyä arjessa tapahtuviin johtamis-käytäntöihin, Kalavainen sanoo. •

Pohjoismaiden suosituin

CRM-ratkaisu

asiakkuuksien hallintaan

Yli asiakkaan odotusten

www.superoffice.fiKlikkaa itsesi osoitteeseen

Systeeminen työote johtamisessa

• lähestymistapa ja viitekehys, jossa asioita tarkastellaan suhteessa ym-päröiviin tekijöihin

• huomio kiinnitetään erityisesti sii-

hen, miten organisaatio synnyttää omaa todellisuuttaan ja sitä kautta luo puitteita jäsentensä mahdolli-suuksille toimia.

• yksilö nähdään asioille annettavi-en merkitysten luojana, jonka jo-kainen teko heijastuu ympäröivään systeemiin, kieli on tässä vuorovai-kutuksessa keskeinen tekijä.

• johtamisen kannalta systeemisyys merkitsee asioiden välisten yhte-yksien ymmärtämistä ja yhteisesti jaettujen merkitysten luomista toi-mivan vuorovaikutuksen avulla Jari Kalavainen Odeco Oy:stä


tiimi hitsattiin yhteen ryhmä-valmennuksessa

sandvik Mining and construction Oy:ssä tukeuduttiin ryhmävalmennukseen, kun tiimin sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin haluttiin parantaa. samalla opittiin itsensä johtamista.

tekSti: päivi piiSpa

Sandvik Mining and Constructionin markkinoinnin johtoryhmä osallistui vuoden kestävään ryhmävalmennuk-seen, jonka LMI Finlandin valmen-taja ohjasi. Viiden hengen ryhmä oli toiminut jo jonkin aikaa, mutta sen jäsenten sitoutumista yhteisiin ta-voitteisiin haluttiin parantaa.

– Valmennusta voisi kutsua tiimin hitsaamiseksi yhteen: ajatuksia jaet-tiin ja markkinoinnin tavoitteita kirkastettiin. Samalla tehtiin yksi-

lövalmennus, jossa pureuduttiin it-sensä johtamiseen ja ajanhallintaan, henkilöstöjohtaja Lasse Schultz kertoo.

Valmennus koostui ryhmän yhteisis-tä työpajoista, joita oli vuoden aikana 2-3 aloitus- ja päätöspalavereiden li-säksi. Aluksi määriteltiin tiimitasolla tavoitteet, joita tarkennettiin vuoden mittaan. Ryhmätason lisäksi valmen-nukseen kuului myös henkilökohtai-nen ohjaus, jossa otettiin huomioon työelämän haasteiden lisäksi yksityis-elämän asioita.

– Parasta valmennuksessa oli ryhmä-valmennuksen ja henkilökohtaisen valmennuksen kombinaatio. Perin-teisestä bisneskonsultoinnista tämä valmennus erosi siinä, että ihminen otettiin huomioon kokonaisuutena, yksityiselämä mukaan lukien, Sc-hultz kertoo.

positiivista riskinottoa

Valmennuksessa tiimin sisäistä luot-tamusta saatiin nostettua ja sitoutet-tua tiimi yhteisiin tavoitteisiin. Sen kesto oli riittävän pitkä, jotta uudet,

henkilökohtaisessa valmennukses-sa esiin tulleet ajanhallinta- ja johta-mismallit juurtuivat tiimin tapoihin hoitaa asioita.

– Valmentajan rooli oli tärkeä siinä, että hän tutustutti meidät valmen-nuksen viitekehykseen ja auttoi ky-seenalaistamaan asioita. Viitekehys toi mukaan tavoitteellisen tavan kat-soa asioita myös henkilökohtaisessa elämässä. Itselleni jäi mukaan positii-vista riskinottokykyä: pitkän harkin-nan sijaan voi lähteä tekemään asioi-ta saman tien, Schultz sanoo. •

EMA Partners Finland Oy Nordic Progress AbItälahdenkatu 22 B, 00210 Helsinki puh. (09) 61 500 750, fax (09) 61 500 759

Nordic Progress on toiminut Suomessa vuodesta 1991 ja on erikoistunut markkinoinnin, myynnin, talous-hallinnon sekä logistiikan avainhenkilöiden ja johdon rekrytointiin ja koulutukseen.

Nordic Progress kuuluu kansainväliseen EMA Partners International -ketjuun, joka on yksi maailman johtavista rekrytoinnin ja erityisesti suorahakupalvelujen tuottajista. EMA Partners International on pe-rustettu 1988 ja tänään ketjuun kuuluu yli 100 ammattitaitoista konsulttia, jotka työskentelevät 47 yksi-tyisomistuksessa olevassa toimistossa 32 maassa.

Oikean yksilön ja tiimin löytäminen on haastavaa– me vastaamme haasteeseen!

Ota yhteyttä kun tarvitset rekrytointiapua tai henkilöstö-asiat askarruttavat. Ammattilainen luottaa ammat- tilaiseen.

www.nordicprogress.fi

Sandvik mining and Construction oy ryhmä-valmennuksessa:• ryhmävalmennuksen tavoitteena

oli sitouttaa tiimi yhteisiin tavoit-teisiin.

• henkilökohtainen valmennus yhdis-tettiin tiimin yhteen hitsaamiseen.

• henkilökohtaisessa ohjauksessa otettiin huomioon myös yksityis-elämä.

• Tiimin tavoitteet kirkastuivat ja vuoden kestänyt valmennus juur-rutti tiimiin uudet toimintatavat.

KuvA: JuAN cARLOS PLAzA


nopea teknologinen muutos ja asiantuntijoiden johta-misen vaikeutuminen uusien arvopainotusten takia nä-kyy selvästi koulutusten painopistealueissa. Yhtä mieltä ollaan kuitenkin siitä, että henkilöstön koulutukseen ja valmentamiseen kannattaa panostaa – ei vähiten liike-toimintaan vaikuttavien ympäristömuutosten takia.


Elämä on jatkuvaa oppimista ja muu-tosta. Voitaneenkin jo puhua ajasta, jolloin opiskelija ei enää ”valmistu” ammattiin vaan saa siihen perustan, jolta lähteä kehittämään ja jatkokou-luttamaan itseään. Vai pitäisikö ny-kyään jo puhua muutoskouluttautu-misesta?

- On totta, että viimeisen kymme-nen vuoden aikana esimerkiksi kou-lutuksen arvostus on muuttunut: nyt arvostetaan enemmän sitä, mitä ta-loudellista hyötyä liiketoiminnalle koulutuksella voidaan saada ja kuinka nopeasti. Syynä tähän ovat kvartaali-talouden tuomat tulospaineet, sanoo toimitusjohtaja Heikki Saranen, Sa-ranen Consulting Oy:stä.

- Ennen painotettiin ehkä enemmän ylemmän tason johtamiskoulutus-ta, nyt painopiste on asiantuntijoi-den osaamisen kehittämisessä ja tii-minvetäjien henkilöstöjohtamisval-miuksissa. Muita ”pop”- aiheita ovat myynnin ja asiakaspalvelun koulu-tus sekä johdon coaching. Syynä tä-hän on nopea teknologinen muutos ja asiantuntijoiden johtamisen vai-keutuminen uusien arvopainotusten takia. Yrityskohtaiset trainee–kou-lutukset ovat myös lisääntyneet voi-makkaasti.

yritysten liiketoiminnan muutokset

Ilmastonmuutoksen myötä monet yritykset joutuvat tulevaisuudessa

vaihtamaan liiketoiminta-strategi-ansa. Tämä tarkoittaa koko henkilö-kunnan uudelleenkouluttamista. - Yrityksen henkilöstöllä pitäisi olla koko ajan strategian mukaiset taidot, ja koska liiketoiminta ja vaatimukset muuttuvat koko ajan, koulutus pitäi-si muokata malliltaan jatkuvaa oppi-mista tukevaksi. Koulutus tuo kilpai-luetua ja parantaa yrityksen bisnes-mahdollisuuksia, Saranen toteaa.

Meillä ihmisillä on kuitenkin kovin erilainen tausta ja oppimistyyli. Mi-ten tämä tulisi huomioida valittaes-sa koulutusmuotoja yrityksen koulu-tuspakettiin?

- On totta, että eri ihmisillä on erilaiset oppimistyylit. Pitäisi löytää koulutusmuotoja, jotka joustavat ti-lanteen mukaan. Yrityskohtainen monimuotokoulutus on suositelta-vin eli hyvin suunniteltu luokkaope-tus, harjoitukset, etätyöt ja itseopis-kelu, Saranen korostaa.

miten motivoida henkilös-töä pulpettiin?

Osaavista työntekijöistä on jo nyt monella alalla huutava pula. Siksi eri-tyisesti asiantuntijoiden jatkuvaa li-säkouluttautumista kannattaa tukea

myös yritysten toimesta.- Yritykset voivat esimerkiksi

myöntää erilaisia kannustavia tuki-muotoja jatko-opiskeluun yliopis-toissa sekä koulutusseteleitä työsuh-teen pituuden mukaan. Yritysten kannattaa nostaa koulutussuunnitte-lu liiketoiminnan suunnittelun osak-si, Saranen korostaa. •

henkilöstön koulutus:

• henkilöstön taitojen ylläpitäminen ja uusien taitojen oppiminen nope-asti muuttuvassa liiketoimintaym-päristössä on ensiarvoisen tärkeää

• yrityksen henkilöstöllä pitäisi olla koko ajan strategian mukaiset tai-dot

• koulutus- ja oppimismetodeita kannattaa yhdistellä ja valita orga-nisaation ja yksilön tarpeiden poh-jalta.

• etenkin asiantuntijoiden osaamisen jatkuva kehittäminen ratkaisevaa työvoimapulan lisääntyessä

• yrityksen kannattaa pohtia eri ta-poja kannustaa henkilöstöä kou-luttautumaan

• koulutussuunnittelu on perusteltua nostaa liiketoiminnan suunnitte-lun osaksi

henkilöstön koulutus rinnastetettavissa omaisuudenhoitoon


Tiedon puutteesta ei ainakaan voi olla kysymys. Työstä tiedetään melko tarkkaan kuinka suu-ri osa kärsii stressistä, uupumuksesta ja kiusaa-misesta. Ihmisenä olemisesta taas tiedetään ai-ka hyvin kuinka suuri osa elää yksinäisyydes-sä, masennuksen keskellä, vailla läheisyyttä ja rakkautta, ikään kuin väärässä asennossa. Kysy-mys on siitä, ettei tietäminen ja toteaminen rii-tä. Vaaditaan muutos sekä asenteisiin että käy-täntöihin, rakenteisiin. Mutta se onkin jo vai-keampaa.

En ole hitusenkaan vertaa 24/7 - ideologian kannattaja, mutta mielestäni jonkinlainen käy-pä ratkaisu löytyy kuitenkin vain tuon tunnus-luvun kautta. Ihmisellä voi nimittäin olla mon-ta roolia, mutta vain yksi minuus. Sama minä tuudittaa kotona lasta ja pitää rakastettua sy-lissä, suutelee, ja toteuttaa sitten myös työpai-kalla yhdessä muiden kanssa tehtäväänsä maan päällä. Kutsutaan sitä nyt työksi, vaikka olen jo pitkään ollut sitä mieltä, että se sana joutai-si hetkeksi hyllylle. Minä näen mieluummin työn teon ” jalkojenpesuna”. Tämä raamatul-linen näky kuvastaa sitä, että jokainen ylpeän nöyränä tekee vuoron perään toisilleen palve-luksen omalla lahjallaan ja osaamisellaan. Juu-ri siitä asenteesta voi syntyä se ”enkelimäinen keveys”, joka on vastakohta perimällemme ”jo-ka aamulla nauraa se illalla itkee” - elämänasen-teelle, josta sikiää raskaus, vastentahtoisuus ja hampaat irvessä eläminen ja kohtaaminen.

Tämä muutos ei vaadi kuin oivalluksen. Yksi oivalluksen alkulähteistä voisi olla se, et-tä elämä on lahja, jota ei kaikille suoda. Siitti-öitä oli kymmeniä miljoonia. Ja meidän voit-ti, oli sitkein ja nopein. Olemme kaikki on-nekkaita.

Jokainen sekä ihmissuhteita että työtä tutkinut tietää, että siellä missä vallitsee tasa-arvo, kunni-oitus ja oikeudenmukaisuuden ilmapiiri, siellä asiat hoituvat - joskus jopa niin kuin tanssi. Pit-kän päälle ihminen toimii vain hyvällä. Kepillä

hän toimii pakon edessä hetken, mutta keksii jo kohta keinon panna vastaan. Jos ei muuta niin hän pakenee - ihmistä tai työtä. Näin syntyvät pudokkaat, syrjäytyneet, kustannuserät, moni-naiset murheet. Niin se vain on. Onnellisuutta paljon tutkinut professori Peter Fray sanoo, et-tä ” onnellisuusvaje ” johtuu vaikutusmahdolli-suuksien puutteesta. Mitä enemmän demokra-tiaa sekä perheessä että työpaikalla, sitä ”onnel-lisempi” eli tyytyväisempi, ja myös tuottavampi ihminen. Onnellisuus, rakkaus, tyytyväisyys ja tuottavuus kulkevat siis käsi kädessä.

Työ tappaa ILO:n tilastojen mukaan enemmän ihmisiä kuin sodat. Maailmassa on jo enem-män ylipainoisia kuin aliravittuja. Alati leviä-vää stressiä kutsutaan teollisuusmaiden uudeksi mustaksi surmaksi. Pelkkä masennuksen ensi-hoito maksaa Suomessa puoli miljoonaa euroa vuodessa. Järjetöntä tuhlaavaisuutta, järjetön-tä ihmismielen ja -ruumiin haaskausta, polke-mista.

Työ ei ole vain työtä, puuhastelua. Työ on yh-teisö, ihmisiä, parhaimmillaan yhteistä nau-rua, olkapäitä, ystävyyttä, yhteenkuuluvuut-ta. Ihmisoikeuksiin kuuluu mukana oleminen, joukkoon kuuluminen, toinen ihminen. Sik-si uskon, että 24/7 - ajattelusta löytyy ratkai-su. Jos ihminen tulee kodista aistillinen mie-lihyvän hymy huulilla toisten joukkoon tehtä-väänsä tekemään, lahjaansa toteuttamaan, ja jos hän myös lähtee työstä kotiin hymy huulillaan, olemme ottaneet pitkän askelen kohti todellis-ta hyvinvointia. Ei se vaadi kuin avointa mieltä: sydäntä ja järkeä.

Maailmassa on kolme taikasanaa. Kiitos, an-teeksi ja rakas. Ne ovat ehdottomasti halvin ta-pa tuottaa hyvää sekä kotona että töissä. Miksi niiden sanominen ääneen on yhä niin valtavan vaikeaa? •

Kirjoittaja: Tommy Tabermann

” enkelit osaavat lentää, koska ne ottavat itsensä kevyesti.” Tähän pieneen säkeeseen tiivistyy mielestäni sekä ihmisenä olemisen että työn tekemisen idea ja myös problematiikka. Miksi tämän on oltava niin vaikeaa? Miksi kaikki ei voi sujua kuin tanssi?

Heikki Saranen, Saranen consulting Oy:stä.


Coaching auttaa fokusoitumaan olennaiseen

coachingissa tavoite on selkeä; siinä tähdätään valmen-nettavan yksilön tai tiimien kokonaisvaltaiseen kehi-tykseen, suorituskyvyn parantamiseen ja ennen kaikkea asiakkaiden tavoitteiden toteutumiseen.


Coaching on parin viime vuoden aikana saanut jalansijaa meillä Suo-messa – mutta coachingia kokeilleet yritykset ovat jo saavuttaneet paran-nuksia paitsi esimiestyön laadun pa-ranemisena ja kohentuneena työil-mapiirinä myös tuloksen kasvuna.

- Coach auttaa työntekijää kehit-tymään yksilönä, jolloin tämä hyö-dyntää koko nykyisen ja käyttämät-tömän potentiaalinsa. Näin valmen-nettava saavuttaa ja myös ylittää omat tavoitteensa ja auttaa koko or-ganisaatiotaan menestymään, kuvai-lee Suomen Coaching-yhdistyksen puheenjohtaja Tapani Rinne.

Coaching on valmennusta, jossa asia-

kas valmentajan avulla toteuttaa ha-luamansa tavoitteet.

- Valmentaja on kuin taksikuski, joka kysyy mihin ajetaan. Moneen paikkaan pääsee kävellenkin ja usein ihmiset kulkevat ilman tarkkaa mää-rittelyä matkansa määränpäästä. Tak-silla pääsee nopeasti ja tehokkaasti, ja hyvän taksikuskin kanssa syntyy kes-kustelu, jonka tuloksena asiakas voi oivaltaa matkalleen paremmankin päämäärän, Rinne maalailee.

Suomen Coaching-yhdistyksen yhte-nä tavoitteena on nostaa siihen kuu-luvien valmentajien ammatti-identi-teettiä. Samoin tekee valmentaja val-mennettavalle asiakkaalle.

- Me emme mentoroi, kouluta tai konsultoi vaan autamme ihmistä ot-

tamaan käyttöön omat voimavaransa niin, että hän saa palon tehdä työtään ja siirtää kokemustaan eteenpäin ko-ko organisaatiossa. Kun esimies kes-kustelee aidosti kiinnostuneena työntekijänsä kanssa, työtyytyväisyys ja työn tuottavuus kasvavat ja samoin käy yhteistyökyvyn ja sitoutumisen suhteen. Tästä on tulossa lukuisia käytännön esimerkkejä kesäkuussa Coaching Finland -kongressissa.

pysähtyminen

Coachingin avulla pysähdytään poh-timaan ongelman ratkaisua tai tavoi-tetta.

- Coachingilla on tavoitteena en-sisijaisesti asiakkaan oman tietoisuu-den tason nostaminen ja sitä kaut-ta oman oivalluksen luominen siitä, mistä hänen tehtävässään tai ongel-massaan on kysymys. Näin oma toi-minta selkeytyy ja ymmärrys omiin motiiveihin ja tuloksentekomahdol-lisuuksiin kasvaa. Tätä kautta herää intohimo omaa työtä kohtaan ja tä-mä näkyy luonnollisesti myös työn tuloksessa, Rinne kiteyttää. •

12 talent manaGement ilmoitusliiteKu

vA: c

HRI

STIN

E bA

LDER

AS

osallistu kyselyyn ja voita

Osallistu kyselyyn internetissä osoitteessa :

www.tutkimus.mediaplanet.fi/palaute

ylellinen yhden yön viikonloppuyöpyminen klaus k:n envy Plus -huoneessa sekä aamiainen ilmatar - ravintolassa kahdelle.


coaching on yksilöllinen valmennusmuoto, jol-la nopeutetaan ja edistetään valmennettavan tavoitteiden saavuttamista ja henkilökohtaista kehittymistä.

maattisen rakenteen ja dialogin yh-teisvaikutuksella. Näin mahdolliste-taan asetettujen suoritus- ja kehitys-tavoitteiden saavuttaminen.

Käytännössä coaching-prosessi tehos-taa ja parantaa valmennettavan suo-ritusta seuraavasti: Coaching-pro-sessin systemaattinen rakenne kehit-tää ja tukee tavoitteen saavuttamista. Prosessin rakenne pitää huolta val-mennettavan motivaatiosta ja toi-minnan ylläpidosta selkeyttämällä tavoitteen sekä systemaattisesti vä-hentämällä että poistamalla tavoit-teellisen toiminnan häiriöitä ja lisää-

mällä edellytyksiä kunnes tavoite on saavutettu. Tavoitteellista toimintaa häiritseviä tekijöitä ovat esimerkik-si omaa toimintaa rajoittavat usko-mukset ja tunteet tai vaikkapa tiedos-tamaton tai tietoinen oman vastuun-oton kaihtaminen. Nykytutkimuk-sen valossa vahvakaan motivaatio ei välttämättä johda tavoitteen saavut-tamiseen, sillä juuri toiminnan yllä-pidon puute hidastaa tai estää tavoit-teen saavuttamista henkilökohtaisel-la tasolla.

Coaching-dialogi edistää ja tukee henkilökohtaista kehittymistä. Dia-login avulla vaikutetaan valmen-nettavan tietoisuuden lisäämiseen,

oman toiminnan tarkkailun tukemi-seen sekä näitä seuraaviin syvällisen pohdinnan kautta syntyviin uusiin oivalluksiin. Oleellista prosessissa on uusien luovien toimintatapojen vii-vytyksetön käyttöönotto. Dialogin avulla synnytetään luovuutta ja in-novatiivisuutta sekä luodaan jousta-vuutta ja sopeutumiskykyä muuttu-viin tilanteisiin.

Lopuksi on vielä hyvä todeta, että ammattimaisinkaan coaching-pro-sessi ei yksin tuota odotettuja tulok-sia vaan tavoitteen saavuttamisen ja henkilökohtaisen kehittymisen edel-lytyksenä on valmennettavan oma si-toutuminen ja toimijuus. •

Yhdistävänä tekijänä IT.

Intohimo Työhön.

Saranen Consulting Oy tarjoaa rekrytoinnin ja henkilöstöjohtamisen parhaat ratkaisut yli vuosikymmenen kokemuksella. Intohimomme ovat ICT-alan kasvuyritykset.

Katso itse: www.saranen.fi

Vaikka business coachingin kysyntä ja käyttö myös suomalaisessa liike-elämässä on kasvanut, menetelmän vaikutusmekanismia ei ole juurikaan tutkittu. Usein nostetaan esille, se että coaching mahdollistaa valmen-nettavan piilopotentiaalin tai näky-mättömien resurssien löytämisen ja hyödyntämisen. Nyt tarkastettavana olevassa väitöskirjassa piilopotenti-aali ja näkymättömät resurssit konk-retisoituvat valmennettavan psyyk-kisten voimavarojen eli motivaati-on, toiminnan ylläpidon, ajattelun ja tunteiden tietoiseksi hallinnaksi, jota kehitetään coaching-prosessin syste-

dialogin avulla synnytetään luovuut-ta ja innovatiivisuutta sekä luodaan joustavuutta ja sopeutumiskykyä muuttuviin tilanteisiin.

kirjoittaja, Ria Parppei (Tkl, kTM, kM), työskentelee yrityksessään kehitys-valmentajana ja business coachina. hänen business coachingia käsittele-vä väitöskirjansa on tällä hetkellä tar-kastettavana.


työn tuloksellisuus paranee vuorovaikutus-taitoja kehittämällä

Vuorovaikutusta parantamalla voi tehostaa monikult-tuurisen organisaation operatiivista toimintaa. kun eri kulttuureista tulevien työntekijöiden välinen viestintä toimii, työnteko on tuloksekasta.

tekSti: päivi piiSpa

Suomalaisyritykset ovat yhä kansain-välisempiä, ja työntekijöiden arki-päivää on toimiminen monikulttuu-risessa organisaatiossa. Kyky ymmär-tää muita kulttuureita, taito vakuut-taa ja vaikuttaa sekä hyvät neuvotte-lutaidot ovat yhä isompi osa työnte-kijöiden osaamisvaatimuksia.

– Tapa tehdä työtä on muuttunut yhä enemmän yksilötyöskentelys-tä yhteistoiminnaksi. Kyky vaikut-taa toisiin ihmisiin ei ole enää vain myyjien tai asiakaspalveluhenkilöi-

den perustaitovaatimus. Nämä taidot ovat erittäin kriittisiä asiantuntijoil-le, joiden pitää pystyä tuomaan osaa-misensa esille esimerkiksi suunnit-telupalavereissa ja projektitapaami-sissa, Fintran kehitysjohtaja Tauno Taajamaa kertoo.

Viestintä ja vuorovaikutus korostu-vat entisestään toimittaessa tietoin-tensiivisellä alalla. Kun eri kulttuu-reista tulevat asiantuntijat ja erikois-osaajat keskustelevat keskenään, käy-tännön taidot tulevat voimakkaasti esille. Onnistuminen tai epäonnis-tuminen voi olla kiinni hyvin yksin-kertaiselta vaikuttavista asioista: ky-vystä kuunnella toista, tehdä yhteen-vetoja erilaisista näkemyksistä ja ym-märtää toisen tapaa ajatella.– Taitava vuorovaikuttaminen on hyvin yksinkertaista ja käytännönlä-heistä ja juuri siksi niin vaikeaa mo-nille meistä, Taajamaa sanoo.

johtamista yli organisaatiorajojen

Verkostoitumisessa on elintärkeää löytää parasta ky-vykkyyttä kilpailukyvyn luomiseen. Virtuaalistuneessa maailmassa molemminpuolinen luottamus on korvaa-matonta valuuttaa.


- Oikeanlaisen kyvykkyyden etsi-misestä on muodostunut todellinen megatrendi ympäri maailmaa, sanoo Talent Partners Groupin kehitysjoh-

taja ja Senior Partner Ilkka Lipasti.– Verkostoituneen kyvykkyyden

hyödyntäminen perustuu kolmeen syyhyn. Ensinnäkin kyvykkyyden merkitys on kasvanut, koska markki-nat verkostoituvat. Kilpailu on tällä

tavoin entistä läpinäkyvämpää. Toi-seksi kyvykkyys on eriarvoistunut, kaikki osaaminen ei ole samanarvois-ta. Kolmanneksi kyvykkyys on vir-tuaalistunut, minkä ansiosta maan-tieteellinen sijainti ei ole enää yhtä kriittistä kuin aikaisemmin.

luottamus on valuuttaa

Virtuaalistuminen merkitsee Lipas-tin mukaan myös sitä, että johtami-sen vaikutusvalta ei enää koske pel-kästään yritystä ja sen välitöntä lähi-piiriä. - Virtuaalistuminen muokkaa luottamuksesta elintärkeää valuut-Talent Partners groupin kehitysjohtaja ja Senior Partner Ilkka Lipasti

Fintran kehitysjohtaja Tauno Taajamaa

harjoitus tekee mestarin

Omia vuorovaikutustaitoja voi arvi-oida pyytämällä palautetta työkave-reilta tai asiakkailta. Taajamaan mu-kaan monet suhtautuvat positiivisesti palautteenantoon.

– Esimerkiksi ennen omaa esitys-tään asiakkaalle voi kertoa, että osana toiminnan kehittämistä toivomme esityksestä palautetta. Monet ilahtu-

Taitava vuorovaikuttaminen on hyvin yksinkertaista ja käytännönläheistä ja juuri siksi niin vaikeaa monille meistä.

vat pyynnöstä.

Vuorovaikutustaitojen parantamiseen on olemassa pitkä lista yksittäisiä rat-kaisuja. Yhteistä ratkaisuille on kui-tenkin se, että käytännön harjoituk-set ovat tärkeä osa vuorovaikutuksen kehittämistä.

– Kyse on taidoista, ja niitä voi ke-hittää ainoastaan tekemällä ja har-joittelemalla, Taajamaa sanoo. •


neste Oilin investoinnit uusiutuvia raaka-aineita käyttävään nexBTl-diesel laitokseen singaporeen lisää yrityksen aktiviteet-tia alueella. sen vuoksi neste Oil valmensi kymmeniä eri alojen osaajiaan kansainvälistymisvalmennusta antavan Fintran kult-tuurien tuntemuksen kursseilla.

tekSti: tero elSilä

Laitoksen rakennusvaiheessa mukana olevat henkilöt ovat läheisessä vuorovai-kutuksessa singaporelaisten yhteistyö-kumppaneiden kanssa, ja jatkossa mm. raaka-ainehankintoja tehdään koko alu-eella. Fintran kurssilla käytiinkin läpi Singaporen lisäksi Kiinan, Indonesian ja Malesian käytäntöjä mm. syntyperäi-sen indonesialaisen avulla.

Päivän pituiset kurssit koostuivat perus-asioista, joita syvennettiin mm. neuvot-telukäytäntöjä hiomalla. Jo alueen us-konnollinen kirjo vaatii huomiota. Öl-jyalalla 19 vuotta työskennellyt Neste Oilin hankintapäällikkö Veijo Halosen mielestä tieto siitä mitä ei saa tehdä, vä-hentää turhia töppäilyjä.

- Kannatan tämän kaltaista koulutus-ta. Ne lisäävät valmiuksia huomioida

kulttuurien eroja ja opettavat ymmärtä-mään paikallista ajatusmaailmaa.

Kun pyritään pitkäaikaiseen yhteistyö-hön, on tärkeää tietää, miten käyttäy-tyä ensi tapaamisesta lähtien. Halonen muistuttaa, että vaikka vastapuoli onkin toisesta kulttuurista, kohtaamisia ei pidä pelätäkään liikaa. Kaikki ovat kuitenkin yksilöitä ja työtä tehdään erilaisten ih-misten kanssa.

- Usein vaaditaan tilannekohtais-ta käyttäytymistä. Vanhemman pol-ven ihmisillä on varmasti erilainen ta-pakulttuuri kuin nuorilla, jotka ovat usein saaneet koulutuksensa länsi-maissa ja ajattelevat saman suuntai-sesti meidän kanssamme. Lisäksi täy-tyy muistaa, että hekin käyvät vastaa-vanlaisia kursseja ja pyrkivät puoles-taan ottamaan huomioon meidän ta-pamme. •

Kuka pitää kiinnieduistasi japalkastasi?Mieti vähän, mihin liittoon kannattaa kuulua.

Ammattiliitto Suora on rahoitusalalla, sosiaalivakuutuksen, rahapelien ja alkoholikaupan parissa työskentelevien etu-järjestö. Neuvottelemme työnantajien kanssa työehtosopi-mukset, joita noudatetaan näillä aloilla. Jäsenenä saat myös ison nipun huippuetuja!

Kukaan ei valvo etujasi paremmin kuin oman alasi ammattiliitto.

Lue lisää netistäwww.ammattiliittosuora.fi Hyvää työpäivää

taa, joka toimii koko yrityksen verkos-ton käyttövoimana yhteisen vision ja pelisääntöjen lisäksi. Tämä käyttövoima voi aktivoitua vain omasta johtamisesta ja osaamisesta. Johtaminen yli organi-saatiorajojen on jo normaali osa johta-jan työtä, mikä tulee vain lisääntymään tulevaisuudessa, Lipasti uskoo. Hän kertoo aiheesta myös uudessa kirjassaan ”Johda yli rajojen verkostotaloudessa”.

kumppanuus alihankkijoihin on valttia

Lipasti mainitsee muutaman esimerkin onnistuneesta maailmanluokan kump-panuudesta. – Japanilainen Toyota on kohonnut maailman suurimmaksi auto-valmistajaksi, jopa entisen ykkösen Ge-neral Motorsin ohi, kiitos luottamuk-sellisen tapansa valjastaa omat kump-paninsa auttamaan jatkuvassa uusiutu-misessa.

Tämä toimintamalli päti aikaisemmin myös Volvoon. - Ruotsalainen auto-tehdas kehitti 90-luvulla maailman parhaimman hankintatoimen, jonka kautta Volvo sai turvallisuuteen ja ym-päristöystävällisyyteen tähtääviä ainut-laatuisia innovaatioita kumppaniver-

koston avulla. Fuusio Fordin kanssa kuitenkin muutti tuon toimintamal-lin, Lipasti kertoo.

uusi kannustavampi tapa johtaa

IKEA-kauppaketjun perustanut ruot-salainen Ingvar Kamprad haki kump-paneita ulkomailta, ja lähti ennakko-luulottomasti ensimmäisenä mm. Puo-laan. - Hän auttoi puolalaista alihank-kijaa kehittämään kyvykkyyttä täyttää IKEAn laatustandardit. Tämä auttoi kumppaneita antamaan parastaan. Puo-lan tehdas valmistaa edelleen tuotteita IKEAlle.

Kun yritys luo alihankkijakumppaninsa kanssa yhteisiä tavoitteita sekä hinta- ja laatusuhteen, varmistetaan paremmin molemminpuolinen lojaalisuus. – Täl-lainen kyvykkyysstrategia on kannus-tavampi tapa johtaa, ja pistää alihank-kijan antamaan parastaan. Myös Linus Torvaldsin kehittämä Linux-käyttöjär-jestelmä on oivallinen esimerkki perin juurin onnistuneesta asiakas- ja käyttä-jäyhteisöstä. Tarvitsisimme lisää vastaa-vanlaisia menestystarinoita Suomeen, Ilkka Lipasti toivoo. •

kulttuuri-valmennus vähentää turhia töppäilyjä


Voittajayritykset Voittajia ovat ne yritykset, jotka osaavat johtaa osaa-mispääomaansa tehokkaimmin. Osaamispääoma on yrityksen arvokkain resurssi ja tärkeä kilpailutekijä, mutta taitava johtaminen tekee siitä todellisen kilpai-luedun. Esimiehillä on oltava tietoa, taitoa ja työkalu-ja kehittää ja johtaa osaamispääomaa.

Osaamispääoma hallintaan - kilpailuetua osaamispääoman lisäämisestä • 21.5. Helsinki• 4.6. Turku• 25.9. Tampere

Kouluttajina Leenamaija Otala ja Kaija PöystiHinta 690 € + alv.

Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetuTämä kirja ohjaa luomaan rakenteet ja ilmapiirin, jossa ihmiset haluavat ja voivat oppia ja hankkia tietoa. Lähtö-kohtana on ymmärrys siitä, millaista osaamista tarvitaan ja miten sitä hankitaan. Tarvitaan myös ymmärrystä siitä, miten oma osaaminen muodostuu ja kehittyy.

Leenamaija OtalaHinta 73,44 €

Johda yli rajojen verkostotaloudessa

Kuinka hyötyä enemmän alihankinta- ja asiakasverkostoista? Miten saada organisaation eri sidosryhmät puhaltamaan yhteen hiileen? Uutuuskirja tarjoaa verkostoissa työskenteleville käytännön apu-välineitä sekä strategisen tason johtamiseen että jokapäiväisten ongelmien kohtaamiseen.

Ilkka Lipasti

Hinta 70,20 €

Strategiasta tuloksiin - tehokas johtamisjärjestelmä

Strategiasta tuloksiin kuvaa eri ohjausjärjestelmien perusteet ja auttaa yritystä varmistamaan strategian ja ydinprosessien väliset yhteydet.

Niemelä, Pirker, WesterlundHinta 73,44 €

Voittajajohtoryhmät

Millä keinoilla johtoryhmä voi varmistaa tulevaisuuden menestymi-sen? Tämä kirja on tarkoitettu kaikille niille johtajille, johtoryhmiä sparraaville hallitusihmisille ja kehittäjille, jotka haluavat tehdä johtoryhmästään voittajan!

Åhman, Bärlund, Vatanen Hinta 70,20 €

Kirjat nyt kirjakaupoissa!

Tilaa ja ilmoittaudu jo tänään: wsoypro.fi puh. (09) 6168 3585, [email protected]

Palvelu strategisena kilpailuetuna

• 22.4. Helsinki• 20.5. Helsinki

Hinta 690 € + alv.

Voittajajohtoryhmien sparrauspäivä

• 6.5. Tampere• 10.6. Helsinki• 5.11. Helsinki


investoivat ihmisiin ja osaamiseen

Onnistu strategiassa - Miten menestysstrategia luodaan ja toiminnallistetaan?

• 23.4. Helsinki


Tuloskunto-valmennus

• 10.-11.6. Kirkkonummi


Leenamaija Otala

huhtikuu 2008 managementdoc.mediaplanet.com/all_projects/2020.pdf · ennakkoselvitys ja briiffi...

Documents