hôtels, cafés, restaurants - gni-hcr

Impacts de la crise sanitaire du COVID-19 sur

les besoins en emplois et en compétences pour

la branche Hôtels, Cafés, Restaurants

Avril 2021 - Rapport complet – KYU Lab par le cabinet KYU Associés

By KYU Associés - Branche Hôtels, Cafés, Restaurants – Impacts du COVID-19

Sommaire

1Objectifs du projet et

moyens déployés

4Stratégies mises en œuvre face à la crise

2Présentation de la branche pré-covid

5Focus sur les métiers et

compétences

3Impact de la crise Covid

sur la branche

6Pistes d’action pour la

branche

2

1 OBJECTIFS DU PROJET ET

MOYENS DÉPLOYÉS

Objectifs du projet

Mesurer l’impact de la crise sanitaire sur les besoins en emplois

et en compétences

Démarche et planning proposés

Un projet réalisé entre décembre 2020 et avril 2021

Moyens mis en œuvre

Près de 3 000 professionnels interrogés via une enquête

nationale, des entretiens et groupes de travail


Identifier les secteurs en capacité de

reprendre leur activité et anticiper les

besoins en emplois et en compétences

Évaluer les impacts constatés et anticipés

de la crise au niveau national, par secteur

et par territoire en matière d’emploi et les

besoins en compétences associés

Proposer aux partenaires sociaux des

pistes d’actions opérationnelles pour

accompagner les entreprises et les salariés

de la branche et faire face à cette crise

Objectifs du projet

4

L’étude proposée ici fait suite à une initiative d’AKTO dans le cadre d’un Engagement de Développement de l’Emploi et des Compétences (EDEC) signé entre l’État et une douzaine de branches adhérentes et du Plan d’Investissement dans les Compétences 2018-2022 (PIC).

Cette initiative s’intègre également dans le cadre de l’appel à projets « Soutien aux démarches prospectives compétences » lancé par le Haut-commissariat aux compétences à destination des branches professionnelles.


Démarche et planning proposés

Décembre Janvier Février Mars Avril

PHASE 1

Recensement et analyse des impacts de la crise sanitaire sur l’activité, l’emploi et les

compétences

Analyse documentaire

Lancements

11

Restitution intermédiaire

Diffusion et analyse d’une enquête en ligne

Jalons projet

Moyens d’investigation

Cible

PHASE 3

Élaboration et rédaction d’un plan d’action opérationnel pour accompagner la sortie de

crise et la relance

PHASE 2

Identification des conditions de reprise, et adaptation des besoins en compétences et en formation

Analyse statistique

Organisation d’entretiens de prédiagnostic (4/5)

Organisation des groupes de travail

Finalisation des livrables

1 9

COPILInterbranches

COTECHBranche

GTInterbranche

GTBranche

10 4

Restitutions intermédiaires

15 7

Restitutions finales

131

Organisation d’entretiens complémentaires (20)

Réflexions sur les actions possibles

Restitution intermédiaire

5

29



Une vingtaine de professionnels mobilisés

PÉRIMÈTRE

IDCC 1979 – HÔTELS, CAFÉS, RESTAURANTS

Code NAF Libellé Part des salariés

dans la branche

5610A Restauration

traditionnelle 55,1%

5510Z Hôtels et hébergement

similaire 25%

5630Z Débits de boissons 8,3%

5621Z Services des traiteurs 2,3%

5610C Restauration de type

rapide 2,3%

5 principaux codes NAF présents dans la

branche

TYPE D’ETABLISSEMENT TAILLE REGION ZONE D’IMPLANTATION

Hôtellerie-restauration 11 à 19 salariés Bretagne Dans une station balnéaire

Restauration thématique 6 à 10 salariés Hauts-de-France En centre-ville

Restauration traditionnelle 11 à 19 salariés Grand Est En centre-ville

Restauration traditionnelle 1 à 5 salariés Provence-Alpes-Côte d’Azur En campagne ou zone rurale

Hôtellerie-restauration 1 à 5 salariés Pays-de-la-Loire En campagne ou zone rurale

Hôtellerie 6 à 10 salariés Auvergne-Rhône-Alpes En centre-ville

Hôtellerie 1 à 5 salariés Grand Est En centre-ville

Café 1 à 5 salariés Bretagne En campagne ou zone rurale

Restauration traditionnelle 20 à 49 salariés Auvergne-Rhône-Alpes Dans une station de ski

Restauration traditionnelle 6 à 10 salariés Occitanie En campagne ou zone rurale

Restauration thématique 11 à 19 salariés Hauts-de-France En périphérie d'une ville

Traiteur 50 à 99 salariés Grand Est En campagne ou zone rurale

Restauration thématique 11 à 19 salariés Provence-Alpes-Côte d'Azur En périphérie d'une ville

Traiteur 50 à 99 salariés Grand Est En périphérie d'une ville

Restauration traditionnelle 1 à 5 salariés Bretagne En campagne ou zone rurale

Hôtellerie 6 à 10 salariés Pays-de-la-Loire Dans une station balnéaire

Restauration traditionnelle 1 à 5 salariés Normandie Dans une station balnéaire

Restauration thématique 20 à 49 salariés Provence-Alpes-Côte d'Azur En zone commerciale

Restauration thématique 6 à 10 salariés Bretagne En centre-ville

Restauration traditionnelle 100 à 249 salariés Auvergne-Rhône-Alpes Dans une station de ski

6



Plus de 3 000 répondants à l’enquête en ligne

2%

48%

27%

14%

7%

2%

Répartition par taille

d’établissement

0 salarié

1 à 5 salariés

6 à 10 salariés

50 salariés et plus

20 à 49 salariés

11 à 19 salariés

10%

17%

52%

5%

8%

3%

5%

Répartition par secteur

d’activité

Hôtellerie

Hôtellerie-Restauration

Restauration traditionnelle

Restauration thématique et

commerciale

Cafés

TraiteursAutres*

*Autres : Discothèque, bar, bar-tabac, brasserie, bowling…

7

14%

16%

10%

6%

9%

9%

4%8%

6%

7%

6%

3%

1%1%

Indépendant FranchiséÉtablissement d’un groupe ou groupe

90% 5% 5%25%

23%

16%

21%

5%

8%

2%

4%

En centre-ville (plus de 100 000 habitants)

En centre-ville (moins de 100 000 habitants)

En périphérie d’une ville

En campagne ou zone rurale

Dans une station balnéaire

Dans une station de ski

À proximité d’une attraction touristique

Dans ou proche d’une gare ou d’un aéroport

des répondants disposent d’une distinction attribuée par un label26%

Enquête réalisée en février/mars 2021 - 3 172 réponses

7



Une dizaine de professionnels mobilisés pour le groupe de travail

SECTEUR TAILLE REGION ZONE D’IMPLANTATION

Hôtellerie 11 à 19 salariés Île-de-France En centre-ville - Plus de 100 000 habitants

Traiteur 20 à 49 salariés Auvergne-Rhône-Alpes En périphérie d'une ville

Café 1 à 5 salariés Bourgogne-Franche-Comté En centre-ville - Plus de 100 000 habitants

Traiteur 20 à 49 salariés Île-de-France En périphérie d'une ville

Restauration traditionnelle 6 à 10 salariés Bretagne En centre-ville - Moins de 100 000 habitants

Hôtellerie-Restauration 20 à 49 salariés Hauts-de-France En centre-ville - Plus de 100 000 habitants

Restauration traditionnelle 50 à 99 salariés Île-de-France En centre-ville - Plus de 100 000 habitants

ORDRE DU JOUR PROPOSÉ

1. Principaux résultats de l’enquête

2. Présentation des enjeux

3. Propositions d’actions

Date : 1er avril de 14h à 16h30

8

22.1 Sociodémographie de la branche

La branche des hôtels, cafés, restaurants compte plus de

612 000 salariés et plus de 107 000 établissements

2.2 Tendances d’évolution anticipées dans la

branche

De l’innovation en cuisine pour les restaurateurs à

l’individualisation des prestations en hôtellerie

2.3 L’écosystème d’activités autour de la

branche

Un lien étroit avec les secteurs culturels, touristiques et

agricoles.

PRÉSENTATION DE LA

BRANCHE PRÉ-COVID


PRÉSENTATION DE LA BRANCHE PRÉ-COVID

Ce qu’il faut retenir

1

2

3

La branche se compose d’une majorité de TPE (moins de 10 salariés), réparties sur l’ensemble du territoirede manière assez homogène. Leur nombre est relativement stable depuis 2010. Près de 3 établissementssur 5 sont des restaurants traditionnels, viennent ensuite les débits de boisson et les hôtels. Seulement15% des établissements ont plus de 10 salariés, mais ils emploient plus de la moitié des effectifs de labranche.

La branche représente plus d’un million d’emplois, répartis entre les salariés (plus de 600 000), lesindépendants (plus de 130 000) et les saisonniers (environ 380 000 dans la filière Hébergement &Restauration) et extras. Une majorité des salariés sont en CDI et travaillent dans la restaurationtraditionnelle. Les saisonniers sont notamment mobilisés pendant la période estivale, dans les régionssituées sur le littoral sud de la France. Les besoins en main-d’œuvre portent notamment sur les postesd’étage et de service (à renouveler régulièrement) et de cuisine (métiers en tension).

La branche était dans une dynamique de croissance avant la crise. Depuis 2010, la moitié du chiffred’affaires est généré par la restauration traditionnelle, mais le poids de l’hébergement est enaugmentation. Les évolutions au sein de ces secteurs diffèrent un peu : les restaurateurs mettent au cœurde leur priorité l’adaptation aux pratiques alimentaires, les hébergements travaillent davantage surl’expérience client et la prise en compte des facteurs environnementaux.

10

2.1

Sociodémographie de la branche


Présentation de la branche des Hôtels, cafés, restaurants avant la crise sanitaire

La branche se compose d’une large majorité d’établissements de petite taille, répartis autour des zones touristiques (métropoles, côtes et montagne)

Répartition des salariés par région

Source: Insee, DADS 2017, traitement Kyu Lab

Répartition des établissements par région

Source: INSEE, SIRENE 2018, traitement Kyu Lab

C h i f f r e s c l é sSources : Insee, DADS 2017 (effectifs au 31/12 et entreprises)

et SIRENE 2018 (établissements)

Répartition des établissements et des entreprises par taille

86%

85%

13%

14%

1%

1%

Entreprise

Etab.

1 à 9 salariés De 10 à 49 salariés Plus 50 salariés

NA 2%

7

5%

6%

3%

13%

9%

8%

4% 3%

27%5%

4%

11%

<1%

1%

<1%

<1%

<1%

1%

<1%

<1%

<1%

7

6%

7%

3%

14%

9%

9%

5% 3%

21%6%

4%

10%

1%

612 300salariés(hors saisonniers/extras)

107 100établissements

104 500 entreprises 1 salarié au moins

59%

17%

14%

2%

8%


Autres

Débits de boissons

Hôtels et hébergements

Services de traiteurs

Répartition des établissements par activité

134 000Indépendants &

employeurs

12


64%14%

15%

4% 3%

CDI

CDD

Apprentissages

Travail occasionnel ou à l’acte

Autres


Si seulement 14% des établissements de la branche sont des hôtels, ils représentent un quart des salariés de la branche

46% de femmes(contre 45% toutes branches confondues)

77% de contrats à temps complet (contre 80% toutes branches confondues)

Répartition des effectifs par catégorie socioprofessionnelle, par types de contrats et par activité -Source: Insee, DADS Acoss

Pyramide des âges de la Branche : 4 salariés sur 10 a

moins de 30 ans - Source : Insee, DADS, 2015

1%

10%

13%

12%

13%

12%

13%

11%

10%

3%

2%

9%

17%

18%

12%

12%

8%

10%

6%

5%

2%

1%

-20 ans

20 à 25 ans

25 à 30 ans

30 à 35 ans

35 à 40 ans

40 à 45 ans

45 à 50 ans

50 à 55 ans

55 à 60 ans

60 à 65 ans

Plus de 70 ans

HCR Toutes branches confonduesInsee, DADS 2017

17%

5%

72%

4%

2%

Ouvriers

Employés

Artisans

Cadres

Professions intermédiaires

54%

25%

10%

2%9%


Autres

Débits de boissons

Hôtels et hébergements

Services de traiteurs

ACTIVITÉ

CSPCONTRAT

13



Entre 2010 et 2018, la branche était dans une dynamique de croissance, avec une légère récession enregistrée en 2014

Évolution du nombre de salariés et d’établissements (en milliers)

Source: Insee, 2018, traitement Kyu Lab

100k

102k

104k

106k

108k

110k

600k

620k

640k

660k

680k

700k

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Nombre de salariés et indépendants Nombre d'établissements

55k 57k 59k 60k 57k 59k 62k 65k 69k

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Sala

rié

s

Établisse

me

nts

Taux de croissance annuel moyen : 2,8%

Croissance depuis 2010 : 24,6%




Croissance depuis 2010 : 2%

Au sein de la branche, les différents secteurs d’activité n’ont pas tous évolué de la mêmemanière entre 2010 et 2018. Voici les dynamiques des principaux secteurs.

• Dans la restauration traditionnelle : le chiffre d’affaires a connu une croissance, maismoins forte (18,1% de croissance depuis 2010). En 2010, ce secteur était à l’origine deplus de moitié (51%) du chiffre d’affaires de la branche. En 2018, il génère 48% de ce CA.Sur la période, le nombre d’établissements lui est stable (-1%).

• Dans les hôtels et hébergements : la plus importante croissance de chiffre d’affaires(+37,7% en 8 ans, soit 4,1% de croissance annuelle moyenne), il pèse en 2018 pour plusd’un quart (29%) du chiffre d’affaires de la branche. Sur la même période, le nombred’établissements a lui diminué de 20%, la part de ces établissements dans la branchepassant de 18% à 14%.

• Dans les débits de boissons : c’est l’effet inverse. Le secteur a connu une légère baissede son chiffre d’affaires entre 2010 et 2018, il pèse aujourd’hui 8% du chiffre d’affairesde la branche. Pourtant, le nombre d’établissements a lui augmenté de plus d’un quart(26%) entre 2010 et 2018.

• Dans les services de traiteurs : avec une croissance annuelle moyenne de 1,6%, le poidsde ce secteur reste stable dans la branche. Pourtant, le nombre d’établissements aaugmenté de 31% entre 2010 et 2018.

14

Évolution du chiffre d’affaires de la branche (en millions d’euros)



Les besoins en main-d’œuvre avant la crise

Les principales difficultés de recrutement concernent les chefs cuisiniers, représentant 2% des intentions de recrutement dans la filière Hébergement-restauration

Intentions de recrutement des entreprises de la filière Hébergement et

Restauration - Source: Pôle Emploi, BMO 2018, traitement Kyu Lab

80 890

72 060

41 900

36 270

7 150

5 750

2 910

2 900

2 840

1 850

1 680

Serveurs de cafés restaurants

Aides et apprentis de cuisine, employés polyvalents

Cuisiniers

Employés de l’hôtellerie

Chefs cuisiniers

Apprentis et ouvriers non qualifiés de l’alimentation (hors industries agro-alimentaires)

Maîtres d’hôtel

Agents d’entretien de locaux

Agents d’accueil et d’information

Cadre de l’hôtellerie et de la restauration

Maîtrise de l’hôtellerie

En 2018, on compte 287 000 projets de recrutement dans la filière HébergementRestauration. Ceci représente plus d’un projet de recrutement sur 10 en France. Les projets derecrutement se concentrent avant tout dans les régions situées dans le sud-est de la France(Provence-Alpes-Côte d’Azur : 16% des projets de recrutements et Auvergne-Rhône-Alpes :14%), ainsi que dans la région Île-de-France (14%) (Source: Pôle Emploi, BMO 2018, traitementKyu Lab).

La moitié (49,8%) des projets de recrutements dans la filière Hébergement Restauration sontconsidérés comme difficiles à pourvoir par les entreprises. L’Est et le centre de la France sontles zones les plus touchées par ces difficultés, et particulièrement les régions Grand Est (69%de recrutement difficiles), Bourgogne-Franche-Comté (59%) et Centre-Val de Loire (57%).

Les métiers de la filière les plus touchés par ces difficultés de recrutement sont :

• Chefs cuisiniers : 7 150 projets de recrutements, dont 69% difficiles à pourvoir ;

• Maîtres d’hôtel : 2 910 projets de recrutements, dont 67% difficiles à pourvoir ;

• Cuisiniers : 41 900 projets de recrutements, dont 61% difficiles à pourvoir ;

• Apprentis et ouvriers non qualifiés de l’alimentation (hors industries agroalimentaires): 5 750 projets de recrutements, dont 60% difficiles à pourvoir ;

• Cadres de l’hôtellerie et de la restauration : 1 850 projets de recrutement, dont 55%difficiles à pourvoir.

Avec les mouvements sociaux qui ont marqué l’année 2019 (Gilets jaunes, Grèves…), lesrecrutements avaient déjà ralenti. Ce ralentissement se renforce en 2020 avec la crisesanitaire. En France, tous secteurs confondus, le nombre de déclarations d’embauche de plusd’un mois a chuté de 24% à fin décembre 2020 sur un an. Un plongeon porté par la baisse desrecrutements en CDD (-26%) et en CDI (-22%). Source: Acoss.

Note méthodologique : Au sein des métiers de la

filière Hébergement restauration, seuls les

principaux métiers de la branche Hôtels, cafés,

restaurants ont été sélectionnés.

15


Les emplois saisonniers

La branche a un fort recours à l’emploi saisonnier, particulièrement durant la période printemps-été

Part des intentions de recrutement saisonnier au sein des métiers de la filière

Hébergement et Restauration - Source: Pôle Emploi, enquête BMO 2018, traitement Kyu Lab

87%

85%

76%

72%

71%

70%

70%

63%

53%

52%

42%

41%

39%

37%

Employés de maison et personnels de ménage

Jardiniers salariés

Agents d'accueil et d'information

Agents de maîtrise en entretien

Agents et hôtesses d'accompagnement

Employés de l'hôtellerie

Agents d'entretien de locaux

Serveurs de cafés restaurants

Maîtrise de l'hôtellerie

Cuisiniers

Aides à domicile et aides ménagères

Aides et apprentis de cuisine, employés polyvalents

Maîtres d'hôtel

Chefs cuisiniers

Les travailleurs saisonniers représentent une part importante de la main-d’œuvre dans lafilière Hébergement Restauration. En 2019 la France compte plus d’un million de personnesayant été en contrat saisonnier, dont 200 000 dans la restauration et 180 000 dansl’hébergement. Ceci représente 36% des saisonniers en France et 50% du volume de travailsaisonnier. Les contrats de la branche sont en effet plus longs que la moyenne (Source: DARES).

Le travail saisonnier est particulièrement représenté dans les régions situées au bord de meret en période estivale. À l’échelle nationale, la part des intentions de recrutement dédiée auxemplois saisonniers dans la filière Hébergement Restauration est de 55%. Dans certainesrégions, cette part est particulièrement élevée :

• Corse : 88% des intentions de recrutements ;

• Provence-Alpes-Côte d’Azur : 70% des intentions de recrutements ;

• Occitanie : 68% des intentions de recrutements ;

• Nouvelle-Aquitaine : 68% des intentions recrutements.

La proportion de travailleurs saisonniers dans la filière est également plus importante durant lapériode estivale. Sur l’ensemble des secteurs ayant recours à des emplois saisonniers, la filièrede la restauration représente 28% du volume d’emploi saisonnier en printemps-été, et 19%en automne-hiver.

L’emploi saisonnier concerne notamment des métiers de l’entretien. Au sein de la filièreHébergement Restauration, les métiers avec la part d’intention de recrutements saisonniers laplus forte sont :

• Employés de maison et personnels de ménage : 87% des intentions de recrutements ;

• Employés de l’hôtellerie : 71% des intentions de recrutements ;

• Serveurs de cafés restaurants : 63% des intentions de recrutements ;

• Cuisiniers : 52% des intentions recrutements.

Proximité avec les métiers de la branche : Forte Faible

16

Pour plus d’informations sur les emplois saisonniers en France : ICI et dans la branche : ICI

https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publications/quelle-place-occupe-l-emploi-saisonnier-en-france

https://www.ge-rh.expert/portrait-des-380-000-saisonniers-exercant-en-hebergement-restauration/

2.2

Les tendances d’évolution anticipées dans la branche


Les facteurs d’évolution anticipés dans la branche

Les réseaux sociaux transforment l’activité de la moitié des établissements

L'utilisation des réseaux sociaux

La diversification des habitudes et pratiques alimentaires

L'arrivée des nouvelles générations de consommateurs

La prise en compte des enjeux environnementaux

L'utilisation des plateformes de réservation et de livraison

La généralisation du télétravail

Les nouvelles attentes des salariés

Le développement d'expériences clients plus complètes et uniques

La segmentation croissante du marché et le renouvellement constant des concepts

La médiatisation de votre secteur

L'utilisation de données clientèle pour optimiser les revenus

Le développement de l'économie collaborative ou de partage

L'automatisation des tâches et la robotisation

55%

48%

44%

37%

37%

30%

27%

27%

22%

21%

18%

11%

7%

Tendances les plus impactantes selon les entreprises de la brancheSource : Enquête, traitement KYULe recours aux réseaux sociaux va impacter les activités dans les 3 années à venir.

La quasi-totalité des établissements dispose déjà de comptes sur les réseaux sociaux (92%contre 79% qui disposent d’un site internet par exemple). Néanmoins, seulement 3établissements sur 10 ont une personne dédiée à leur administration. La crise sanitaire arenforcé l’importance de ce facteur pour 86% des établissements interrogés. Les réseauxsociaux constituent un moyen clé de garder le contact avec les clients, mais aussi pour enattirer de nouveau. Ils sont néanmoins à alimenter régulièrement : prendre des photos et lespublier, réaliser des « storys », répondre aux messages, créer un lien avec ses abonnés…

Parmi les autres facteurs digitaux proposés, on retrouve en bonne position l’utilisation desplateformes de réservation et de livraison. Cette tendance est largement accélérée par lacrise sanitaire (selon 82% des établissements). L’automatisation en revanche est loin d’êtreune priorité dans la branche, qui souhaite conserver le contact humain dans sa relation client.

Selon l’activité de l’établissement, les facteurs d’évolution les plus impactant varient.

Les restaurateurs citent en 1ère position la diversification des habitudes et pratiquesalimentaires. Les fonctions de cuisine doivent régulièrement faire évoluer leurs cartes et seformer aux nouvelles techniques culinaires afin de répondre aux besoins de flexibilité desconsommateurs. Les hôteliers mettent en avant de manière plus singulière :

• La prise en compte des enjeux environnementaux

• Le développement de l’expérience client

• Le renouvellement des concepts

• L’utilisation des données clientèle

Si plusieurs de ces facteurs ne sont pas nouveaux, ils continuent d’impacter l’activité deshôteliers et permettent notamment de personnaliser les services proposés.

18


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Hôtellerie Hôtellerie-restauration Restauration traditionnelle et commerciale Autres

TRANSFORMATIONS SOCIÉTALES ET ENVIRONNEMENTALESTRANSFORMATIONS DIGITALES TRANSFORMATIONS DE MARCHÉ

Les facteurs d’évolution anticipés dans la branche

Réseaux sociaux, enjeux environnementaux et nouvelles générations de consommateurs

Pour plus d’informations sur les facteurs d’évolutions de la branche, se référer à l’étude prospective.

Tendances les plus impactantes sur l’activité dans les trois années à venir selon les entreprises -Source : Enquête Étude prospective, traitement Kyu Lab

Automatisation des tâches et robotisation

Utilisation de données clientèle pour optimiser les

revenus

Utilisation des réseaux sociaux

Utilisation des plateformes

de réservation et de livraison

Diversification des habitudes et pratiques alimentaires

Prise en compte des enjeux

environnementaux

Médiatisation du secteur

Nouvelles attentes des

salariés

Généralisation du télétravail

Segmentation croissante du

marché et renouvellement

constant des concepts

Arrivée de nouvelles

générations de consommateurs

Développement d’expériences

clients plus complètes et

uniques

Développement de l’économie

collaborative ou de partage

19


• L’évolution des modes de consommation, basée sur l’optimisation du temps, l’attrait pourles repas sains et équilibrés, l’essor de nouveaux régimes alimentaires et la multiplicationdes occasions de consommation. Selon une étude menée en 2018 par le CREDOC (Centre derecherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie), 5,2% des Français sontvégétariens, végétaliens ou végans. De plus, 20% de la population se déclare flexitariens. Lasanté est la principale raison d’adhésion à ces nouveaux régimes.

Les évolutions sociétales et environnementales

Les entreprises souhaitent se tourner vers une consommation plus locale et diminuer leurs déchets, en privilégiant les emballages recyclables notamment

Les évolutions sociétales et environnementales

• L’arrivée de nouvelles générations de consommateurs et de salariés (« millenials »), quidiffusent un état d’esprit tourné vers les nouvelles technologies et un décloisonnement desfrontières, notamment au travail.

• La montée en puissance du consommateur, qui met l’usage avant la propriété et privilégieà ce titre les pratiques dites « collaboratives » et de partage (logique de plateformisation).Selon la DGCCRF (Direction générale de la concurrence, de la consommation et de larépression des fraudes), 62 % des réservations de restaurants font l’objet d’une consultationd’avis d’autres clients avant la prise de décision.

• La quête d’authenticité et de reconnexion, passant notamment par davantage de relationshumaines, d’attention envers soi et aux autres, un besoin de transparence et deconvivialité. Ces éléments renforcent l’intérêt pour les expériences sensorielles et denature. Les consommateurs sont désormais plus attentifs au prix, à l’origine et au processusde fabrication : 77% des Français déclarent chercher plus qu’il y a 5 ans l’origine desproduits qu’ils et elles achètent (source : sondage IPSOS, 2018). La multiplication du nombrede cuisines ouvertes à la vue du client s’inscrit également dans cette volonté detransparence.

74%

73%

73%

62%

50%

49%

33%

Acheter plus de produits locaux

Diminuer les déchets

Utiliser des emballages recyclables

Diminuer la consommation en énergie

Acheter plus responsable (conditionsd'élevage, mobilier de seconde main...)

Diminuer la consommation en eau

Acheter plus de produits bio

Concernant la prise en compte des enjeux environnementaux, sur quels aspects souhaitez-vous travailler en priorité ? - Source : enquête étude prospective, traitement KYU

Plus d’information sur les habitudes des Français en restauration : ICI

20

https://www.qualimetrie.com/restauration/


• La diversification de l’offre et le développement de nouveaux concepts, afin de faire faceaux pressions concurrentielles et aux nouvelles exigences des clients. Le slow tourisme (enopposition au tourisme de masse), le renouveau de l’offre de campagne et la diffusion deshébergements écoconçus représentent les principales tendances hôtelières (Source : ÉtudeKPMG, L’industrie hôtelière française en 2020).

Les transformations de marché et les évolutions digitales

L’arrivée de nouvelles générations de consommateurs pousse les établissements à digitaliser leurs moyens de communication

Les transformations de marché

• La forte concurrence intrasectorielle et avec les autres modes de consommation, quiexerce une pression sur les prix. La concurrence est accentuée par les plateformes deréservations et de recommandations en ligne (La Fourchette, TripAdvisor…). Cette forteconcurrence s’illustre par exemple dans la région Île-de-France : selon l’INSEE, plus de 18000 restaurants sont situés à Paris et aux alentours. Les départements des Bouches-du-Rhône et des Alpes-Maritimes concentrent, eux aussi, entre 7 500 et 10 000 établissementsde restauration.

• L’arrivée de nouvelles générations de consommateurs (« millenials ») favorisel’utilisation et la diffusion des nouvelles technologies dans la branche. Parmi les 18-35ans, 60% privilégient le téléphone pour réserver au restaurant, et 61% ont recours à lalivraison à domicile (Source : Restoconnection, 2019 selon un sondage réalisé parl’Association Nationale des Restaurants).

• La digitalisation du marché, impulsée par le développement du digital (IA, big data…) quiengendre une dématérialisation croissante des relations et une accélération de l’accèsaux informations, produits et services.

• La réglementation du secteur, dont les normes évoluent en permanence (hygiène, sécurité,accessibilité, TVA…). Parmi les nouvelles mesures concernant la branche, les établissementsde restauration commerciale et les débits de boisson seront tenus, à compter du 1er juillet2021, de mettre à la disposition de leurs clients qui en font la demande des contenantsréutilisables ou recyclables permettant d’emporter les aliments ou boissons nonconsommés.

• La situation économique et financière de la branche (coût d’approvisionnements, évolutiondu parc de points de vente…), mais aussi des secteurs extérieurs (tourisme…) et desménages.

Les transformations digitales

• L’hypersegmentation du marché, induite par des clivages de plus en plus importants de lasociété, que ce soit économiques, mais aussi socioculturels.

Part des établissements qui disposent …

D’un site internet

De comptes sur les réseaux sociaux

d’une personne dédiée à l’animation de ces

comptes

79% 92% 30%

21


87%

82%

75%

74%

63%

60%

55%

53%

50%

49%

49%

46%

41%

11%

13%

19%

20%

24%

34%

37%

42%

30%

40%

38%

38%

45%

2%

4%

6%

6%

13%

6%

8%

4%

11%

10%

13%

16%

15%

L'utilisation des réseaux sociaux

L'utilisation des plateformes de réservation et de livraison

La diversification des habitudes et pratiques alimentaires

La généralisation du télétravail

La médiatisation de votre secteur

L'utilisation des données clientèle pour optimiser les revenus

La segmentation croissante du marché et le renouvellement constant des concepts

L'automatisation des tâches et la robotisation

L'arrivée de nouvelles générations de consommateurs

Le développement de l'économie collaborative ou de partage

Le développement d'expériences clients plus complètes et uniques

La prise en compte des enjeux environnementaux

Les nouvelles attentes des salariés

La crise a renforcé cette tendance La crise n'a pas eu d'impact La crise a dépriorisé cette tendance

Impact sur les facteurs d’évolution dans la brancheLa crise sanitaire vient renforcer les tendances d’évolution et accélère certaines transformations

Pour plus de 9 établissements sur 10, la crise sanitaire a renforcé l’importance de l’utilisation des réseaux sociaux dans leur activité - Source : Enquête Étude prospective, traitement KYU

22

2.3

L’écosystème d’activités autour de la branche


L’écosystème d’activités en lien avec la branche

La branche s’intègre au milieu d’une chaine de valeur complexe

Hôtels, cafés, restaurants

Agroalimentaire

Évènementielle & culturelle

Touristique

Dans le secteur agroalimentaire, 3 entreprises sur 10 fournissent des établissements deRestauration Hors Domicile (RHD).

Avec plus de 17 000 entreprises, l’industrie agroalimentaire génère un chiffre d’affaires de 180milliards d’euros en 2017. L’approvisionnement des restaurants et des cantines constitue 15%du chiffre d’affaires de ces industriels (Source: Association Nationale des Industries Alimentaires- ANIA, plus d’informations : ici).

Face à la crise, les entreprises approvisionnant les filières de l’hôtellerie-restauration, dutourisme et de l’événementiel ont perdu entre 50 et 100% de leur chiffre d’affaires entre marset juin 2020. Au total, une perte de 27% du chiffre d’affaires est estimée sur le marché desHôtels, cafés et restaurants en termes de prestations agroalimentaires. Pour plus d’informations : ici.

La clientèle étrangère représente plus de la moitié de la consommation touristique intérieuredans les filières de l’hébergement et de la restauration.

En 2018, le tourisme génère 55,5 milliards d’euros de recettes en France. L’hôtellerie et larestauration représentent 43% du chiffre d’affaires hors taxe de la filière. La répartition desdépenses par poste reste sensiblement la même entre 2010 et 2017 :

• 19% concernent l’hébergement touristique marchand ;

• 10% concernent les restaurants et cafés.

En 2017, la consommation touristique des visiteurs étrangers s’élève à 64,2 milliards d’eurossoit plus d’un tiers de la consommation touristique globale. Pour l’hébergement marchand, lapart de la consommation étrangère est de 58%, et de 55% pour les restaurants et cafés.

Avec la crise sanitaire, le chiffre d’affaires du tourisme a diminué de 30 à 40 milliards d’euros.Dans l’hôtellerie, ce chiffre était inférieur de 25% en août 2020 par rapport à août 2019. Dans larestauration, il diminue de 6% à la même période. La fréquentation est relativement soutenuepar la clientèle résidente et le tourisme intrarégional.

(Source : Centre de documentation Économie Finances – DGE).

24

https://www.ania.net/vie-de-lagro/cp-crise-covid-19-fermeture-des-cafes-hotels-restaurants

https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/agroalimentaire-les-fournisseurs-de-la-restauration-en-etat-de-choc-1270619


L’écosystème d’activités en lien avec la branche

La branche s’intègre au milieu d’une chaine de valeur complexe

Dans la filière de l’événementiel, l’annulation des congrès et salons provoque une perte de 2 milliards d’euros pour l’Hébergement-restauration.

La France est la 3ème destination mondiale de l’accueil de congrès, avec 200 sitesd’expositions, dont Paris, leader mondial de l’accueil des salons. La clientèle internationale yreprésente 11% des participants. Avec 32% des participants et 122 000 chambres hôtelièresdans le Grand Paris, l’Île-de-France est la première région d’accueil. Elle génère 9,2 milliardsd’euros (31% du PIB de la filière) (Source : Union Française des Métiers de l’Événement –UNIMEV, Data Book 2020).

L’événementiel est un marché de proximité (60% des publics résident dans la région où se tientl’événement), et les métiers de l’hôtellerie-restauration sont intégrés à part entière dans lastratégie opératoire globale de la filière. En 2018, les événements à l'initiative d'entreprises etd'institutions représentent 32 milliards d'euros de retombées économiques et 335 000 emploiscréés ou maintenus (en équivalent temps plein), dont :

• Pour l’hébergement local : 5,5 milliards d’euros de retombées économiques (17%) et62 000 emplois (19%) ;

• Pour la restauration locale : 3,4 milliards d’euros de retombées économiques (11%) et43 000 emplois (13%).

À la suite de la crise sanitaire, la filière événementielle estime une baisse de son chiffred’affaires de 15 milliards d’euros. Ce chiffre limite proportionnellement les retombéeséconomiques du secteur sur l’hébergement local à 4,6 milliards d’euros et 54 000 emplois créésou maintenus, et à 2,4 milliards d’euros et 37 000 emplois pour les entreprises de larestauration locale.

(Plus d’informations sur l’impact économique des événements d’entreprise et d’institution enFrance : 2019_EY_Unimev_Synthese_infographique_etude_partenariale_events_ets_instits.pdf)

Consommation touristique intérieure (en milliards d’euros courants) - Source, DGE 2018

50

60

70

80

90

100

110

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Visiteurs français

Visiteurs étrangers

18%

6%

37%

23%

16%

Restauration locale

Transport local

Hébergement local

Commerce local

La restauration et l’hébergement local représentent plus de la moitié des retombées économiques hors secteur de l’événementiel en 2018 en France –Source

: étude EY pour UNIMEV, 2019

Transport d’accès

25

https://www.unimev.fr/wp-content/uploads/2019/11/2019_EY_Unimev_Synthese_infographique_etude_partenariale_events_ets_instits.pdf


La clientèle de la branche

En moyenne dans la branche, 4 clients sur 10 sont des locaux, 4 sur 10 sont des touristes, et 2 sur 10 travaillent

41%

6%

19%

56%

48%

43%

34%

24%

48%

42%

43%

43%

22%

38%

16%

30%

20%

25%

29%

18%

17%

19%

21%

20%

17%

14%

11%

21%

34%

16%

44%

41%

15%

31%

22%

10%

11%

13%

19%

27%

12%

18%

6%

14%

27%

14%

35%

20%

24%

35%

28%

16%

22%

23%

25%

29%

22%

26%

39%

20%

16%

32%

4%

9%

1%

2%

1%

0%

1%

1%

1%

0%

1%

1%

1%

2%

1%

1%

1%

1%

Branche

Hôtels

Hôtels-Restaurants

Restauration thématique


TPE

PME moins de 50


En centre ville - moins de 100 000 habitants

En centre ville - plus de 100 000 habitants

En périphérie d'une ville


A proximité d'une activité touristique

Dans ou proche d'une gare ou d'un aéroport



Clientèle locale Clientèle de loisirs/tourisme français Clientèle de loisirs/tourisme étranger Clientèle d'entreprises/affaire Autre clientèle

26

3 IMPACT DE LA CRISE SANITAIRE

SUR LA BRANCHE

3.1 Impact sur l’activité

En moyenne, les établissements de la branche anticipent une

baisse de 63% de leur chiffre d’affaires pour 2021

3.2 Impact sur l’emploi

Entre 2020 et 2021, les établissements de la branche anticipent

une baisse de leurs effectifs de 18%


IMPACT DE LA CRISE SANITAIRE SUR LA BRANCHE


1

2

3

Les établissements de la branche ont perdu plus de la moitié de leur chiffre d’affaires entre 2019 et 2020.Les prévisions pour 2021 sont pires puisqu’en moyenne, les établissements anticipent une perte de 63%de leur chiffre d’affaires. Les secteurs les plus touchés dans la branche semblent être les traiteurs, les caféset la restauration traditionnelle. Des dynamiques territoriales peuvent aussi être identifiées : lesétablissements situés dans les stations de ski sont plus touchés que ceux situés dans les stations balnéairespar exemple.

La quasi-totalité des établissements de la branche déplore le manque de visibilité sur l’avenir. Plus d’unétablissement sur cinq est incapable d’anticiper son activité pour 2021. La question de l’ouverture desfrontières est une des préoccupations majeures des hôteliers, pour qui les touristes étrangers représentent3 clients sur 10 en moyenne. En restauration, il s’agit notamment de réactiver ses réseaux de fournisseurset de préparer les conditions d’accueil (adaptation au protocole sanitaire notamment).

Les prévisions pour l’emploi sont plus optimistes, puisqu’environ 1 établissement sur 2 déclare espérermaintenir ses effectifs en 2021. L’autre moitié néanmoins envisagent des pertes (non-remplacements dedéparts notamment), chiffrée à plus de 110 000 départs. À ceux-ci s’ajoutent les baisses de recours auxprofils saisonniers et extras. Potentiellement, ces profils se sont réorientés vers d’autres secteurs,entrainant alors de nouveaux besoins pour les établissements.

28

3.1

Impacts sur l’activité


0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

0200400600800

10001200

Défaillances d’entreprises dans la branche des Hôtels, cafés, restaurants / toutes activités en France – Infogreffes, traitement Kyu Lab et INSEE, septembre 2020

2ème1er

Confinements

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

0

200

400

600

800

Créations d’entreprises dans la branche des Hôtels, cafés, restaurants / toutes activités en France – Infogreffes, novembre 2020, traitement KYU Lab et INSEE, septembre 2020

1er 2ème

Les créations d’entreprises dans la branche ont été très impactées par le premierconfinement.

• Entre janvier et avril 2020, le nombre de créations d’hôtels, cafés, restaurants diminue de72%. Cette diminution se retrouve dans toutes les activités en France (-52%).

• Les créations d’entreprises reprennent dès la fin du premier confinement pour retrouverun niveau légèrement moindre à celui de l’avant-crise. Le nombre de créationsd’entreprise est 19% plus faible en juillet (476 créations) qu’en janvier 2020 (583créations). Sur l’ensemble des activités en France, le nombre de créations d’entreprisesaugmente de 13% entre juillet et janvier 2021.

Les défaillances d’entreprises ont été largement limitées pendant le premier confinement,probablement grâce aux mesures de soutien de l’État

• De mars à août 2020, des mesures de soutien économique et un moratoire sur lesprocédures pour faillites ont été mis en place. Les hôtels, cafés et restaurants neconnaissent alors pas de défaillances importantes au plus fort de la crise sanitaire. Aucontraire, leur nombre est presque trois fois plus faible en avril (344 défaillances) qu’enjanvier 2020 (954 défaillances).

• Une nette augmentation du nombre de défaillances d’entreprises apparait au mois deseptembre 2020 (979 défaillances), avec la reprise active de l’épidémie depuis la fin del’été, la mise en place de mesures sanitaires plus restrictives, et la fin du moratoire sur lesprocédures de faillites.

• Les défaillances d’entreprises diminuent ensuite légèrement, mais celles-ci semaintiennent à des nombres semblables aux périodes de grèves vécues en 2019. Parexemple, 979 entreprises étaient en situation de défaillance au mois de septembre 2020.

Créations et défaillances d’entreprises dans la branche

Les mesures de sauvegarde des entreprises semblent avoir été efficaces lors du premier confinement

Confinements

HCR

France

HCR

France

30


Évolution du chiffre d’affaires (TVA)

Entre janvier et décembre 2020, le chiffre d’affaires des entreprises de la branche a diminué de 58%

0

20

40

60

80

100

120

140

1999-01 2001-01 2003-01 2005-01 2007-01 2009-01 2011-01 2013-01 2015-01 2017-01 2019-01

Indice toutes branches d'AKTO Indice branche Café, Hôtel, Restaurant

0

20

40

60

80

100

120

140

20

20

-01

20

20

-02

20

20

-03

20

20

-04

20

20

-05

20

20

-06

20

20

-07

20

20

-08

20

20

-09

20

20

-10

20

20

-11

20

20

-12

Évolution du chiffre d’affaires des Branches d’AKTO à partir d’un indice de base 100 en 2015

Zoom sur la branche Cafés, hôtels et restaurants

Source ESANE, traitement KYU

Crise du COVID19Janv-Déc 2020

2 ans de stagnation

en 2009-2011

- 85%

- 13%

- 58%

31


Évolution du chiffre d’affaires (constatée et anticipée)

En moyenne, les établissements ont connu une baisse de 52% de leur chiffre d’affaires en 2020, et anticipent une baisse de 63% en 2021

95% des entreprises ont connu une baisse de leur chiffre d’affaires en 2020 par rapport à leur chiffre d’affaires de 2019.

• 3 établissements sur 5 connaissent une baisse de chiffre d’affaires supérieure à 50% en 2020.En comparaison, cette part est de 2 sur 5 dans la restauration rapide. Cette forte diminutiondu chiffre d’affaires peut s’expliquer en partie par la fermeture de tous les établissements demars à juin 2020 puis d’une partie de la branche après juin, ceux pouvant ouvrirfonctionnant au ralenti (fermeture des frontières, diminution des touristes étrangers,restrictions des capacités d’accueil…).

• Les prévisions pour 2021 sont encore moins bonnes. Près de 8 établissements sur 10 (78%)anticipant une baisse de plus de 50%. Pour les restaurants, les livraisons et ventes à emportersont difficiles à mettre en œuvre et peu rentables (environnement très concurrentiel). Dansl’hôtellerie, les coûts fixes restent importants et s’ajoutent aux baisses de fréquentation.

14%

32%

27%

30%

19%

16%

14%

10%

15%

5%

5%

3%

2%

1%

3%

1%

2%

1%

2020

2021

Baisse de 80% et plus Baisse de 60% à 80% Baisse de 50% Baisse de 40% Baisse de 30% Baisse de 20% Baisse de 10% Stable Croissance

Évolution et prévision du chiffre d’affaires par rapport à l’année 2019Source : Enquête, traitement KYU

Certains secteurs d’activités semblent plus touchés que d’autres

• Parmi les secteurs les plus touchés, on retrouve les traiteurs, les cafés et la restaurationtraditionnelle. Ils sont plus d’un tiers à anticiper des pertes d’au moins 80% de leur chiffred’affaires, contre un quart des hôteliers par exemple. Les traiteurs sont notamment touchéspar la baisse des évènements (mariages, séminaires…). Les cafés et les restaurants sontcontraints de fermer leurs salles, ou d’en limiter la capacité (été 2020). Les pratiques devente à emporter et de livraison étaient peu répandues avant la crise chez ces acteurs.

• Les hôteliers semblent un peu moins touchés. Ils peuvent en effet ouvrir, mais avec desrestrictions fortes. Ceux pour qui la clientèle étrangère représente 40% et plus de leurclientèle globale sont plus touchés (perte de CA de 70% en moyenne).

• À l’inverse, les quelques établissements en croissance sont notamment des indépendants quiont une clientèle majoritairement locale et d’affaires.

4%

Part des entreprises qui se déclarent

sans visibilité

21%

32


Évolution anticipée du chiffre d’affaires par secteur d’activité

Les plus grosses pertes de chiffre d’affaires concernent les traiteurs, cafés et restaurants traditionnels.

23%

26%

33%

31%

40%

35%

39%

30%

27%

31%

32%

29%

36%

24%

15%

18%

16%

13%

15%

24%

13%

15%

12%

9%

15%

7%

2%

6%

6%

8%

5%

2%

5%

6%

8%

6%

3%

3%

2%

3%

9%

2%

1%

1%

1%

2%

1%

1%

2%

1%

3%

1%

1%

2%

Baisse 80% et plus Baisse 60% à 80% Baisse 50% Baisse 40% Baisse 30% Baisse de 10% à 20% Stable Croissance

Prévision d’évolution du chiffre d’affaires des établissements par rapport à l’année 2019Source : Enquête, traitement KYU

17%


sans visibilité

20%

23%

22%

18%

15%

22%

-58%

-59%

-65%

Moyenne

-64%

-68%

-69%

-63%

Hôtellerie

Hôtellerie-restauration


Restauration thématique et commerciale

Café

Traiteur

Autre

33


39%

29%

26%

31%

18%

43%

28%

34%

25%

30%

30%

36%

26%

27%

31%

23%

30%

43%

15%

18%

17%

17%

16%

11%

25%

21%

8%

12%

9%

10%

13%

6%

16%

9%

4%

4%

6%

8%

11%

6%

4%

6%

26%

2%

4%

4%

7%

10%

3%

5%

1%

2%

1%

1%

3%

6%

1%

1%

1%

1%

2%

Baisse 80% et plus Baisse 60% à 80% Baisse 50% Baisse 40% Baisse 30% Baisse de 10% à 20% Stable Croissance

Évolution anticipée du chiffre d’affaires par zone d’implantation

Les établissements situés dans les stations de ski et en centre-ville d’agglomération sont les plus touchés

Évolution anticipée du chiffre d’affaires entre 2019 et 2021 selon les entreprises de la branche par zone d’implantation - Source : Enquête, traitement KYU

34

Centre-villePlus de 100 000 habitants

Campagne ou zone rurale

Station balnéaire

Gare ou proche

Périphérie d’une ville

Station de ski

Centre-villeMoins de 100 000 habitants

-67%

-63%

-63%

-61%

-71%

-62%

-67%

Moyenne

19%

Part des entreprises se déclarent sans

visibilité

22%

16%

25%

28%

3%

21%


27%

-53%

Aéroports ou proche

Résultats peu représentatifs, car faible nombre de

répondants (notamment en aéroport à cause des

fermetures) . 2% -61%

Les établissements situés dans les Alpes semblent plus touchés que ceux situés dans les Pyrénées. La baisse anticipée du chiffre d’affaires des établissements situés dans une station de ski est d’environ -73% dans les Alpes (régions PACA et Auvergne-Rhône-Alpes). Cette diminution est de -62% pour les établissements situés dans les stations de ski des Pyrénées (Occitanie et Nouvelle-Aquitaine).


Évolution du chiffre d’affaires par région (constatée et anticipée)

Une région sur deux anticipe des baisses de chiffre d’affaires supérieures à 60% pour 2021

2020

Moyenne nationale : 52%

2021


La région Île-de-France et la Corse ont été particulièrement touchées par la crisesanitaire en 2020, et anticipent des pertes encore plus importantes pour 2021.

• Entre 2019 et 2020, le chiffre d’affaires de ces régions a en moyenne diminuéde 66% et de 64%. Les prévisions pour 2021 sont encore plus mauvaises.

• Ces régions sont des zones touristiques qui semblent souffrir davantage de lafermeture des frontières malgré le tourisme français (baisse potentielle destarifs). Près de la moitié des établissements situés en Corse déclarent ne pasavoir de visibilité sur leur chiffre d’affaires 2021. Celui-ci dépendraprobablement des restrictions en place lors de la haute saison et de la reprisedu tourisme italien.

En 2021, les entreprises de la branche anticipent une plus forte diminution deleur chiffre d’affaires qu’en 2020.

• L’ensemble des régions, à l’exception des DROM-TOM, anticipent des pertes dechiffre d’affaires plus importantes en 2021 qu’en 2020.

• Les établissements situés en Normandie notamment anticipent pour 2021 uneperte de 68% en moyenne de son chiffre d’affaires, soit 20 points de plus quepour 2020. Plus de 2 établissements sur 5 envisagent des pertes de 80% etplus. Les évolutions varient également fortement pour l’Auvergne-Rhône Alpeset les Pays de la Loire.

• À l’inverse, les prévisions pour PACA et pour l’Île-De-France varient peu, maisrestent parmi les plus mauvaises. Les établissements situés en région PACAsont également nombreux (30%) à ne pas avoir de visibilités sur leur chiffred’affaires pour 2021. Comme la Corse, on peut penser que ces établissementsréalisent une majeure partie de leur chiffre d’affaires en été, et que donc lesmesures en place cet été auront un impact fort sur le niveau d’activité dans cesrégions.

-65%

-60%

-68%

-59%

-66%

-60%

-59%

-56%

-67%

-64% -60%

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-46%

-51%

-46%

-44%

Évolution du chiffre d’affaires de la branche par région selon les entreprises interrogées Niveau moyen d’activité par rapport à l’année 2019

Source : Enquête, traitement KYU

DROM-TOM-46%

-74%

DROM-TOM-37%

35


Difficultés rencontrées pendant la crise sanitaire

Le manque de visibilité est la première difficulté des entreprises de la branche

86%

77%

74%

54%

41%

40%

39%

33%

31%

23%

19%

Le manque de visibilité sur l'avenir

Les variations d'activité (fermetures administratives, restrictions sanitaires, couvre-feu...)

La gestion de la trésorerie (baisse d'activité...)

L'incertitude quant au comportement/retour des clients

La gestion des stocks, produits, consommables et périssables

Les modifications constantes des conditions d'accueil

La gestion du personnel (activité partielle, risques psychosociaux, démissions ou départs…)

L'incertitude quant au comportement/retour des salariés

Le respect du protocole sanitaire (mesures d'hygiène et de distanciation)

La question des ouvertures/fermetures des frontières

Les transformations internes à organiser (diversification, transition numérique, écologique…)

Le manque de visibilité sur l’avenir est la difficulté la plus citée par les entreprisesSource : Enquête, traitement KYU

Si tous les secteurs citent le manque de visibilité en première difficulté, on note quelquesdifférences dans les difficultés rencontrées selon le secteur d’activité de l’établissement.

• Les hôteliers sont les plus nombreux à citer comme difficulté le manque de visibilité surl’avenir (9 établissements sur 10).

• Dans la restauration : que ce soit les établissements de restauration traditionnelle outhématique et commerciale, ils sont plus nombreux mettre en avant comme difficulté lagestion des stocks, produits consommables et périssables (45% et 47%) ainsi que lesmodifications constantes des conditions d’accueil (44% et 45%). Selon les établissementsinterrogés, les fermetures soudaines ont engendré plusieurs milliers d’euros de pertessèches. Près de 4 établissements de restauration thématique et commerciales sur 10s’inquiètent aussi du comportement/retour des salariés. Les moins inquiets sur ce sujetsont les cafés (26% des établissements citent cette difficulté).

• Dans les hôtels : la gestion des stocks, produits, consommables et périssables est ladifficulté la moins citée (19% des établissements). Ils sont aussi moins nombreux (27%) àconsidérer les modifications constantes des conditions d’accueil comme principaledifficulté. À l’inverse, plus de la moitié des hôteliers (51%) ont cité la question desouvertures et fermetures des frontières. On sait en effet que la clientèle étrangèrereprésente 31% de la clientèle hôtelière (contre 15% pour la branche). En comparaison,les cafés et traiteurs sont seulement 13% et 12% à citer cette difficulté.

• Dans les cafés : Plus des trois quarts des établissements (77%) citent la gestion de latrésorerie. C’est la seconde difficulté la plus citée dans ce secteur, comme pour lestraiteurs (79%). Le respect du protocole sanitaire est également une problématiqueimportante, car citée par 42% des établissements.

• Dans les services de traiteurs : ils sont près d’un tiers (31%) à citer les transformationsinternes à organiser. La crise contraint les traiteurs à renouveler et diversifier leur offre.

36


Les prévisions de sortie de crise

Les établissements de restauration rapide visent une baisse d’activité malgré un retour des clientèles dites de « semaine » (travail et école)

77%

38%

35%

28%

Locale

D’affaire

Tourisme

Loisirs Musée, théâtre, cinéma…

Pour plus des trois quarts des établissements, la clientèle locale est celle qui repartira le plus rapidement - Source : enquête, traitement KYU

1%

2%

32%

59%

6%...n'a pas été impactée par la crise

...a connu une croissance continue de sonl'activité (y compris pendant la crise)

...aura repris son activité à un rythmeidentique à l'avant crise

...aura repris son activité mais elle sera ralentiepar rapport à l'avant crise

...aura fermé

La moitié des établissements anticipe une activité ralentie à la sortie de la criseSource : enquête, traitement KYU

37

Mon établissement…

Profils des établissements déclarants qu’à la sortie de crise ils :

• n’auront pas été impacté ou auront connu une croissance : Minoritaires au sein de labranche, on retrouve parmi ces répondants une majorité de restaurants traditionnels.Néanmoins, cette réponse ne concerne que 4% des restaurants traditionnels.

• auront fermé ou seront liquidées : 6% des répondants estiment que leur établissement nesurvivra pas à la crise sanitaire. C’est notamment le cas pour 1 café sur 10.

• Anticipent une reprise, mais ralentie : 71% des hôteliers et 65% des hôtels-restaurantsestiment qu’ils seront dans cette situation à la sortie de la crise sanitaire. S’ils ont pu resterouverts pendant la crise, les impacts se feront sentir dans le temps. Les trois quarts (73%)des établissements de plus de 50 salariés estiment également qu’ils auront une activitéralentie à la sortie de la crise.

• Anticipent une reprise à un rythme identique à l’avant-crise : un tiers des TPE estime qu’ilsretrouveront un rythme de croissance après la crise sanitaire. Parmi les secteurs d’activités,ceux qui espèrent être dans cette situation sont notamment les restaurants traditionnels(35%), les cafés (34%) et les restaurants thématiques (33%). Les trois quarts desétablissements en gare et en aéroport et près de la moitié (42%) des établissements situésdans une station balnéaire s’imaginent aussi dans cette situation.

La clientèle locale sera la cible prioritaire pour les entreprises lors de la reprise.

Les établissements de la branche sont plus nombreux à compter sur le tourisme que sur lesactivités de loisirs. C’est notamment le cas des établissements de l’hébergement qui sont plusde la moitié (57%) à espérer un retour des touristes, cité plus que la clientèle d’affaires (45%).

Selon une enquête de Food Service Vision, 88% des Français exprimaient en janvier et février2021 l’envie d’aller au restaurant. La moitié d’entre eux déclare envisager y retourner dans les15 jours après la levée des restrictions. Un quart prévoit de se rendre pour la 1ère fois dans unétablissement gastronomique (plus d’informations ici et ici).

https://www.lesechos.fr/industrie-services/tourisme-transport/restauration-apres-une-annee-noire-de-nouveaux-modeles-se-dessinent-1305541#xtor=CS1-3046

https://www.lesechos.fr/industrie-services/tourisme-transport/les-francais-revent-de-retourner-au-restaurant-1290209

3.2

Impacts sur l’emploi


Évolution des effectifs salariés (constatée et anticipée)

En moyenne, les établissements ont connu une baisse de leurs effectifs de 16% en 2020 par rapport à 2019, et anticipent une baisse de 18% en 2021

16%

18%

4%

5%

7%

7%

9%

8%

8%

7%

53%

51%

1%

2%

1%

1%

1%

1%

2020

2021

Baisse 50% et plus Baisse 40% Baisse 30% Baisse 20% Baisse 10% Stable Hausse 10% Hausse 20% Hausse 30% et plus

Évolution et prévision des effectifs par rapport à l’année 2019Source : Enquête, traitement KYU

Près de la moitié des établissements ont maintenu leurs effectifs en 2020 et compte les maintenir en 2021, notamment en hôtellerie et dans les cafés.

• Les entreprises ont recouru aux mesures d’activité partielle mises en place par legouvernement permettant de conserver les effectifs malgré une activité réduite ou arrêtée.Certains établissements expliquent ce maintien par la diminution du recours aux profilssaisonniers et extras. L’activité estivale a pu être couverte par les salariés en raison de labaisse de fréquentation (moins de touristes étrangers notamment).

• Près de 2 établissements sur 10 déclarent ne pas avoir de visibilité sur ses évolutionsd’effectif. La date de reprise aura des conséquences sur les niveaux d’emploi. Les quelquesprévisions de croissance concernent notamment des TPE (78%) et des établissements ayantdéveloppé de nouveaux services, investi et prospecté de nouveaux clients, entrainant desbesoins sur des métiers du digital et de la livraison et vente à emporter.

L’autre moitié des établissements déclare des pertes d’effectifs, à la fois pour 2022 et pour2021, notamment dans l’hôtellerie-restauration et la restauration thématique.

• Près d’une entreprise sur cinq connait une baisse de plus de 50% de leurs effectifs en 2020et 2021. Une partie de ces pertes s’expliquent par le non-renouvellement des départsvolontaires. Les mêmes chiffres sont observés dans la Restauration rapide. Les deuxbranches envisagent des évolutions dans les mêmes proportions.

• Les établissements interrogés s’inquiètent de la motivation et du retour des salariés lors àla reprise. L’incertitude porte à la fois sur les conditions de retour (temps plein ou tempspartiel) et sur les départs de la branche jusqu’alors non identifiés. Il s’agit des salariésformés qui occupaient un autre poste en parallèle, et qui à la fin de l’activité partielle nevont pas revenir. Ce phénomène est difficilement mesurable, mais permet de dire que lenombre de départ et les pertes de compétences seraient encore plus élevés.

6%


sans visibilité

18%

39


Évolution des effectifs salariés (constatée et anticipée)

Les établissements de Corse anticipent de perdre un tiers de ces effectifs sur 2021, ceux d’Île-de-France prévoient près de 33 000 salariés en moins en 2021

2020


2021


-10%

-13%

-16%

-14%

-17%

-13%

-12%

-12%

-22%

-18% -18%

-20%

-8%

-13%

-12%

-17%

-17%

-19% -19%

-19%

-29%

-15%

-12%

-13%

-12%

Évolution moyenne des effectifs de la branche par régionSource : Enquête, traitement KYU

DROM-TOM-17%

-35%

DROM-TOM-12%

Évolution anticipée pour 2021 des effectifs de la branche par régionSource : Enquête, traitement KYU

Île-de-France - 32 601*

Auvergne-Rhône-Alpes - 15 921

Provence-Alpes-Côte d'Azur - 13 108

Occitanie - 9 504

Grand Est - 6 690

Nouvelle-Aquitaine - 6 191

Normandie - 3 679

Bretagne - 3 583

Corse - 3 330

Pays-de-la-Loire - 3 142

Hauts-de-France - 3 060

Bourgogne-Franche-Comté - 2 329

Centre-Val de Loire - 1 935

DROM-TOM - 1 319

*En 2021, selon les prévisions des entreprises de la branche, les effectifs en Île-de-France devraient diminuer de 20%, ce qui représente environ 33 000 personnes.

40


Évolution des effectifs salariés anticipés pour 2021

Estimation du volume d’évolution des effectifs

Les établissements anticipent près de 110 000 départs de la branche en 2021

612k 503k

Prévision pour 2021Nombre de salariés

-18%

48%

22%

14%

4%4%

8%1 à 9 salariés

10 à 19 salariés

20 à 49 salariés

50 à 99 salariés

100 à 249 salariés


Répartition des salariés par taille d’établissementSource : DADS

Taille de l’établissementNombre

de salariésPrévision pour 2021

Evolution anticipée pour 2021

En volume En %

TPE 294k 246k - 48k - 16%

11 à 19 salariés 134k 109k - 25k - 19%

20 à 49 salariés 85k 70k - 15k - 18%

50 à 99 salariés 27k 22k - 5k - 17%

100 à 249 salariés 21k 17k - 4k - 18%

250 salariés et plus 51k 38k - 13k - 25%

TOTAL 612k 503k -109k -18%

Évolution du nombre de salariés par taille d’établissementSource : Enquête, traitement KYU

41


Évolution anticipée des effectifs salariés par secteur d’activité

Les plus grosses pertes d’effectifs devraient concerner les hôtels-restaurants et la restauration thématique et commerciale

11%

15%

18%

22%

18%

21%

33%

6%

8%

4%

3%

1%

6%

4%

8%

7%

7%

6%

8%

4%

2%

8%

12%

8%

6%

7%

10%

2%

9%

10%

7%

11%

4%

6%

4%

56%

45%

52%

49%

56%

44%

52%

1%

1%

3%

2%

3%

1%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

1%

6%

Baisse 50% et plus Baisse 40% Baisse 30% Baisse 20% Baisse de 10% Stable Hausse 10% Hausse 20% Hausse 30% et plus

Prévision d’évolution des effectifs salariés des établissements par rapport à l’année 2019Source : Enquête, traitement KYU

14%


sans visibilité

12%

21%

13%

19%

16%

23%

-13%

-19%

-16%

Moyenne

-18%

-15%

-16%

-20%

Hôtellerie

Hôtellerie-restauration


Restauration thématique et commerciale

Café

Traiteur

Autre

42


Évolution anticipée des effectifs salariés par zone d’implantation

Les établissements situés dans les stations de ski anticipent une baisse de leurs effectifs de 40% en moyenne

19%

16%

12%

17%

12%

53%

17%

5%

5%

4%

4%

4%

4%

12%

11%

2%

8%

7%

7%

5%

8%

2%

6%

2%

6%

8%

8%

10%

7%

12%

10%

9%

7%

33%

9%

7%

8%

5%

10%

5%

8%

15%

15%

48%

54%

55%

57%

50%

17%

46%

62%

39%

2%

2%

2%

2%

3%

1%

7%

6%

1%

1%

1%

2%

2%

1%

1%

2%

Baisse 50% et plus Baisse 40% Baisse 30% Baisse 20% Baisse 10% Maintien Hausse 10% Hausse 20% Hausse 30% et plus

Évolution anticipée des effectifs salariés entre 2019 et 2021 selon les entreprises de la branche par zone d’implantation - Source : Enquête, traitement KYU

43

Centre-villePlus de 100 000 habitants

Campagne ou zone rurale

Station balnéaire

Gare ou proche

Périphérie d’une ville

Station de ski

Centre-villeMoins de 100 000 habitants

-17%

-15%

-13%

-14%

-40%

-18%

-6%

Moyenne

15%

Part des entreprises se déclarent sans

visibilité

20%

16%

20%

23%

7%

5%


21%

-15%

Aéroport ou proche2% -9%

Résultats peu représentatifs, car faible nombre de répondants (notamment en aéroport à cause des fermetures).


Conséquences sur les ressources humaines

Plus de 2 établissements sur 5 ont dû diminuer son recours aux extras à cause de la crise sanitaire

41%

37%

32%

28%

27%

13%

12%

8%

3%

3%

2%

27%

25%

23%

11%

20%

7%

5%

7%

4%

4%

3%

Baisse du recours aux extras

Diminution du temps de travail (horschômage partiel)

Baisse du recours aux saisonniers

Non renouvellement des CDD et/ou contratsen intérim

Baisse des effectifs (PSE, APC, rupturesconventionnelles individuelles ou collectives...)

Fin des contrats des stagiaires

Arrêt des périodes d'essai

Fin des contrats alternants

Mise à disposition de main d'oeuvre

Mobilités internes – métiers

Mobilités internes – géographiques

Jusqu'à présent Dans les mois à venir

Les « extras » et les saisonniers sont les plus touchés par la crise sanitaireSource : Enquête, traitement KYU

En plus des diminutions d’effectifs salariés, les établissements de la branche diminuent leursrecours aux extras et aux saisonniers. Ce sont les conséquences RH les plus cités par tous lesétablissements de la branche, avec très peu de différences.

• Dans la restauration traditionnelle : 39% des établissements déclarent avoir diminuéson recours aux extras, et un quart envisage de le faire dans les mois à venir. Pour lessaisonniers, ces chiffres passent à 29% et 21%.

• Dans la restauration thématique et commerciale : près de la moitié des établissements(47%) ont eu recours à une diminution du temps de travail, et trois établissements sur10 envisagent d’y avoir recours dans les mois qui viennent. Un tiers de cesétablissements envisage également de diminuer le recours aux extras, ils sont 38% àl’avoir déjà fait. On constate que cette part diminue peu, laissant penser que lesétablissements ne se projettent pas dans une reprise rapidement.

• Dans les hôtels-restaurants : la conséquence la plus mobilisée jusqu’à présent est labaisse du recours aux saisonniers (citées par 42% des établissements). Ils sont près d’untiers (31%) à envisager ne toujours pas y avoir recours dans les mois à venir, contre 22%pour les profils « extras ». On retrouve le constat inverse chez les hôteliers.

• Dans les hôtels : 44% des établissements ont eu recours à une baisse des contratsd’extras et un tiers (32%) envisage de continuer cette politique dans les mois à venir.C’est une tendance plus forte que pour les saisonniers : 21% des hôtels déclarentenvisager de diminuer leur mobilisation dans les mois à venir.

• Dans les TPE : 4 établissements sur 10 ont dû diminuer son recours aux extras et 38%ont diminué le temps de travail des salariés. Ils sont un quart à envisager un maintien deces politiques dans les mois à venir.

44


Conséquences sur les ressources humainesLes établissements situés dans des zones touristiques sont les plus nombreux à avoir diminué leur recours aux saisonniers, les autres ont plutôt baissé leur recours aux extras

25%

31%

25%

36%

50%

65%

50%

30%

45%

18%

24%

17%

25%

36%

43%

32%

17%

18%


En centre-ville Plus de 100 000 habitants

En centre-villeMoins de 100 000 habitants





A proximité d’une attraction touristique (musée, monument…)

Dans une gare ou proche

Dans un aéroport ou proche

Baisse du recours aux SAISONNIERS selon la zone d’implantation des établissementsSource : Enquête, traitement KYU

49%

36%

40%

41%

38%

30%

43%

57%

73%

33%

25%

26%

24%

21%

22%

29%

30%

45%


En centre-ville Plus de 100 000 habitants

En centre-villeMoins de 100 000 habitants





A proximité d’une attraction touristique (musée, monument…)

Dans une gare ou proche

Dans un aéroport ou proche

Baisse du recours aux EXTRAS selon la zone d’implantation des établissementsSource : Enquête, traitement KYU

45


Conséquences sur les ressources humaines

L’ensemble des établissements de la branche ont essayé de garder contact avec ses salariés

Pendant les périodes de confinement et de fermeture, avez-vous gardé le contact avec vos salariés ?

Source : Enquête étude prospective, traitement KYU

Les établissements de la branche ont gardé contact avec leurs salariés, notamment grâceaux canaux numériques et à la formation.

• Les établissements ont privilégié l’envoi de mails afin de communiquer avec leurssalariés. Un quart des établissements de la branche a également utilisé un espace demessagerie (notamment Whatsapp). Ces groupes permettent d’échanger à la fois surdes aspects formels (informations sur l’activité partielle, sur la santé économique del’établissement, sur les prévisions de réouverture…) et des aspects informels (prise denouvelles, divertissements…).

• Plus d’un quart des établissements ont profité des périodes de confinements et defermetures pour proposer des formations à leurs salariés. Les hôtels-restaurants ont étéles plus nombreux à mobiliser de la formation. Certains établissements expliquent ne pasavoir voulu former les salariés, car ils n’avaient pas de visibilité sur une potentielle datede réouverture.

Plus d’un établissement sur 10 déclare ne pas avoir eu de nouvelles de ses salariéspendant les périodes de confinement et de fermeture

• Les établissements expriment une certaine inquiétude concernant la reprise de l’activité.Les salariés vont devoir retrouver un rythme important d’activité, rythme fortementralenti depuis un an.

46

51%

27%

25%

22%

15%

53%

39%

33%

30%

22%

56%

47%

30%

20%

11%

50%

16%

22%

20%

17%

Nous avons envoyé des mails régulièrement

Nous avons proposé des formations

Nous avons utilisé un espace de messageriepour que chacun puisse s'exprimer

Nous avons créé des réunions exceptionnellesen distanciel

Certains salariés n'ont plus donné de nouvelles

Branche HCR Hôtellerie Hôtellerie-Restauration Restauration

4 LES STRATÉGIES MISES EN

ŒUVRE FACE À LA CRISE

4.1 Présentation des dispositifs de soutien

existants et des niveaux de recours

Le fonds de solidarité et l’activité partielle sont les dispositifs les

plus mobilisés dans la branche

4.2 Les réorientations stratégiques des

établissements de la branche

Adapter son activité aux restrictions sanitaires et garder le

contact avec les clients


LES STRATÉGIES MISES EN ŒUVRE FACE À LA CRISE


48

1

2

3

Plus de 80% des établissements de la branche ont sollicité le fonds de solidarité. Cette aide s’adresse auxentreprises faisant l’objet d’une fermeture administrative ou ayant subi une perte de chiffre d’affaires d’aumoins 50%. Près des deux tiers des établissements ont aussi sollicité un Prêt Garanti par l’État, notammentpour sécuriser leur trésorerie. Plusieurs professionnels craignent alors que cette dette imposée àl'entreprise pèse sur le long terme (diminution de la capacité d’investir, difficultés à rembourser…).

La quasi-totalité des établissements interrogés (93%) a eu recours à l’activité partielle, et près de la moitié(43%) envisage d’y recourir encore après le premier trimestre 2021. Ce sont les hôteliers et les traiteursqui ont eu le plus recours à cette mesure, alors même qu’ils n’étaient pas contraints de fermer. Si l’activitépartielle apporte une réponse pour adapter ses effectifs à son activité, certaines charges demeurent etpeuvent être difficiles à couvrir sans activité.

Dans l’hôtellerie, les établissements ont d’abord recours à des mesures temporaires pour pallier lesmesures sanitaires (réduction des investissements, suspension des recrutements…) tandis que lesrestaurants traditionnels et commerciaux développent de nouvelles offres ou services (respectivement45% et 60%). Selon les établissements, ces réorientations stratégiques pourraient perdurer dans les mois àvenir malgré la reprise, notamment si les conditions de réouverture demeurent strictes et peu rentables.

4.1

Présentation des dispositifs de soutien existants et niveaux de recours


Le gouvernement a mis en place plusieurs dispositifs de soutien aux entreprises

Les mesures de soutien de l’économie

Activité partielle et activité partielle de longue duréeL’employeur en difficulté peut faire prendre en charge une partie du coût de rémunération des

salariés sans activité. Les entreprises confrontées à des difficultés durables peuvent diminuer

les horaires de travail de leurs salariés et recevoir pour les heures non travaillées une allocation,

en contrepartie d'engagements en matière de maintien de l'emploi.

Prêt garanti par l’ÉtatL’entreprise contracte auprès d’un établissement bancaire un prêt garanti par l’État, d’un

montant maximum de 3 mois de chiffre d'affaires 2019 ou 2 années de masse salariale pour les

entreprises récentes.

Report ou exonération des charges socialesLes employeurs peuvent reporter tout ou partie du paiement de leurs cotisations salariales et

patronales. Les entreprises les plus touchées (perte de 50% du CA) peuvent être exonérées de

leurs charges sociales.

Différé pour le remboursement du PGELes entreprises qui ont contracté un PGE peuvent demander à leur banque un différé d’un an

avant de commencer à rembourser.

Recours au fonds de solidaritéLes entreprises peuvent prétendre à une aide compensant leur perte de chiffre d’affaires dans la

limite de 10 000€ (perte de 50% du CA)

Aide au paiement des loyers

Les bailleurs qui renoncent aux loyers d’entreprises peuvent bénéficier d’un crédit d’impôt

égal à 30 à 66% du montant des loyers impayés, en fonction de la taille d’entreprise

occupant les locaux.

Prêts directs par l’État

Les entreprises de moins de 50 salariés n’ayant pas réussi à obtenir un financement

satisfaisant peuvent bénéficier d’un prêt direct de l’État

FNE-Fomation

Les conventions FNE-Formation ont pour objet la mise en œuvre de mesures de

formation, pour favoriser l’adaptation des salariés à de nouveaux emplois en cas de

changements professionnels dus à l’évolution technique ou à la modification des

conditions de production.

Aide au recrutement d’un jeune

En cas de recrutement d’un jeune de moins de 26 ans en CDI ou CDD, à temps plein,

avec une rémunération inférieure ou égale à 2 fois le SMIC, l’entreprise peut toucher

une aide 4000€.

Aide au recrutement d’un alternant

En cas de recrutement d’un alternant, l’entreprise peut toucher une aide de 5000 €

(moins de 18 ans) à 8 000 € (majeur) par contrat d’apprentissage préparant à un

diplôme jusqu’au master, ou par contrat de professionnalisation. L’entreprise doit avoir

moins de 250 salariés ou respecter des quotas d’alternant ou de contrats d’insertion

professionnelle.

Prêt de main-d’œuvre

Le prêt de main-d'œuvre a pour but de maintenir l’activité des salariés dont

l’entreprise rencontre des difficultés comme une baisse des commandes par exemple.

Il peut alors être proposé au salarié de renforcer les équipes d’une entreprise

confrontée inversement à un manque de personnel. Le salarié bénéficie du maintien

intégral de son salaire.

50


Les dispositifs de soutien existants

Pendant la première année de crise sanitaire, une majorité d’établissements a eu recours à trois dispositifs d’aide économique.

81%

65%

59%

43%

34%

25%

18%

16%

30%

13%

24%

24%

20%

15%

10%

6%

Recours au fonds de solidarité

Demande de PGE (Prêt Garanti par l'Etat)

Report et/ou d'exonérations des cotisationssociales

Différé d'un an pour le remboursement duPGE

Recours à des aides régionales

Renégociation des échéances de paiement

Recours au non-paiement des loyers grâce aucrédit d'impôt de 30% pour les bailleurs

Prêts directs de l'Etat


Le fonds de solidarité est et devrait rester le dispositif le plus mobilisé par les établissements de la branche - Source : Enquête, traitement KYU

51

Les deux aides économiques les plus mobilisées jusqu’à présent sont le fonds de solidarité etla demande de Prêt Garanti par l’État.

Plus de 8 établissements sur 10 ont bénéficié du fonds de solidarité. Ceci s’explique par lesnombreuses fermetures administratives et montre la sinistralité en termes de chiffre d’affairesdans la branche. Ils sont également deux tiers à avoir demandé un PGE. Cette aide permet auxétablissements de préserver leur trésorerie, généralement réalisée en haute saison ou couvertepar les banques (droits de découverts), plus frileuses aujourd’hui à prêter aux professionnels dela filière. Quelques établissements ont utilisé ce prêt pour réaliser des investissements(extensions d’espaces, matériel…). D’autres déclarent ne pas s’en être servi ou regrettent de nepas avoir pu y recourir (établissements ouverts depuis moins d’un an).

Le niveau de recours à ces dispositifs varie assez peu selon le type d’établissement :

• Dans la restauration traditionnelle : les établissements ont davantage eu recours au fondsde solidarité (85%), et la mobilisation de cette aide devrait se poursuivre dans les mois àvenir (30%). Ils sont également 60% à avoir bénéficié de l’exonération ou du report descotisations sociales, et un quart devraient encore y avoir recours dans les mois à venir.

• Dans la restauration thématique et commerciale : si le recours au fonds de solidarité estplus faible (74% des établissements jusqu’à présent), les établissements ont davantage eurecours au report ou à l’exonération des cotisations sociales (65%) que le reste de la branche.Ces aides resteront mobilisés dans les mois à venir pour environ un quart des établissements.

• Dans les hôtels-restaurants : les établissements ont d’abord eu recours au fonds desolidarité (80%). Un tiers devrait encore en bénéficier dans les mois à venir. De plus, 63% desétablissements ont fait une demande de PGE.

• Dans les hôtels : Plus de 70% des établissements ont eu recours au PGE et au fonds desolidarité jusqu’à présent (72% et 73%). Cette dernière aide restera mobilisée par 28% desétablissements dans les mois à venir. Un quart bénéficieront aussi du différé d’un an pour leremboursement du PGE.


• Bénéficiaires : Entreprises de moins de 250 salariés des secteurs pour lesquels l’accueil du public a été interrompu en raison des mesures sanitaires prises, et toutes les entreprises de moins de 10 salariés ayant subi une baisse d’au moins 50% de leurs chiffres d’affaires.

• Montant : possibilité de reporter une partie ou la totalité du paiement des cotisations sociales ou patronales de l’URSSAF, des MSA et l’agirc-arrcodans la limite d’un plafond de 800 000€.

• TPE et PME des secteurs du tourisme, de la restauration, de l’événementiel, du sport et de la culture : exonération totale des cotisations patronales, aide au paiement des cotisations sociales égales à 20% de la masse salariale

• Cumulable avec les autres aides et exonérations applicables habituellement

• Durée : reconduction des mesures jusqu’au 30 avril ou 31 mai 2021 selon les cas

• Bénéficiaires : entreprises faisant l’objet d’unefermeture administrative ou ayant subi une pertede chiffre d’affaires d’au moins 50%, et ayantdébuté leur activité avant le 30 septembre 2020.

• Montant : aide égale au montant de la perte duchiffre d’affaires, dans la limite de 10 000€ .

• Aide supplémentaire pour les secteurs les plussensibles (S1), dont le secteur de l’hôtellerie-restauration : aide de 10 000€ ou indemnisation de15% du chiffre d’affaires mensuel (20% pour lesentreprises ayant perdu plus de 70% de leur chiffred’affaires) en décembre 2020 et janvier 2021.

• Exclusion dans les calculs du montant du chiffred’affaires des revenus provenant des activités devente à distance avec retrait en magasin ou enlivraison.

• Durée : jusqu’au 30 juin 2021.

Plus d’informations ici

• Bénéficiaires : toutes les entreprises, quelle que soitleur taille ou leur forme juridique, dont l’activité aété impactée par le COVID.

• Montant : prêt de trésorerie immédiat accordé par un établissement bancaire ou une plateforme de crowdlending et représentant jusqu’à 3 mois ou 25% du chiffre d’affaires HT de l’année 2019.

• Remboursement : Différé d’un an et remboursement sur une période maximale de 6 ans

• Prêt Garanti par l’État (PGE) « Saison » : à partir du mois d’août 2020, renforcement pour les entreprises des secteurs sensibles (S1) liés au tourisme, à l’hôtellerie, la restauration, l’événementiel, le sport, les loisirs et la culture. Dans ce cas, le PGE représente le montant des trois meilleurs mois du dernier exercice clos ou de l’année 2019

• Durée : accordé jusqu’au 30 juin 2021

Prêt Garanti par l’État

Les dispositifs de soutien économiques

Les dispositifs les plus mobilisés : présentation au 15 mars 2020 (modalités évoluant régulièrement)

Report ou exonération des cotisations sociales

Fonds de solidarité Nd.

1Montant de l’aide accordée au secteur de l’hôtellerie-restauration depuis le début de la crise

5 422 M€1 10 128 M€1

52

https://www.economie.gouv.fr/covid19-soutien-entreprises/fonds-de-solidarite-pour-les-tpe-independants-et-micro


Les dispositifs de soutien existants

En moyenne, les établissements ont recours à deux dispositifs d’aide sociale, et quasiment tous mobilisent l’activité partielle.

20%

15%

14%

14%

10%

2%

1%

1%

1%

1%

17%

11%

15%

11%

9%

3%

4%

4%

2%

2%

Recours à l'activité partielle (AP)

Recours à l'activité partielle longue durée(APLD)

Recours à l'aide pour le recrutement d'unalternant

Recours à l'aide pour le recrutement d'unjeune de moins de 26 ans (CDI/CDD)

Recours à la formation (FNE, Plan...)

Rupture conventionnelle (individuelle oucollective)

Plan de sauvegarde de l'emploi (PSE)

Plan de départ volontaire (PDV)

Redressement judiciaire

Accord de performance collective (APC)

Proposition d'une offre de reconversion(Transition collective...)


La quasi-totalité des établissements de la branche ont eu recours au dispositif d’activité partielle - Source : Enquête, traitement KYU

93%43%

53

L’activité partielle est l’aide la plus mobilisée par les établissements de la branche jusqu’àprésent et elle devrait le rester dans les mois à venir.

Plus de 9 établissements sur 10 ont eu recours à l’activité partielle, en particulier dans lesétablissements fermés administrativement, mais pas uniquement. Ce dispositif permet d’éviterdes licenciements, mais aussi de garder contact avec les salariés pour les établissements restésouverts avec une activité réduite. L’objectif est d’éviter les départs volontaires de personnesqualifiées et de préparer une reprise à un rythme « normal » (travail le soir…), sourced’inquiétude pour les établissements. Certains déplorent des difficultés d’organisation entermes de RH (planning, information…) ainsi que les délais entre le paiement des salaires et leremboursement de l’État (de 20 vingt jours à plus d’1 mois).

Le niveau de recours à l’activité partielle et la mobilisation d’autres dispositifs varient dans labranche selon le type d’établissement :

• Dans la restauration traditionnelle : parmi les répondants, la quasi-totalité (94%) a eurecours à l’activité partielle et près d’un quart (23%) sur celle de longue durée. Dans les moisà venir, 43% bénéficieront encore du dispositif d’activité partielle. Ils sont 16% à avoirrecouru à l’aide pour le recrutement d’un jeune.

• Dans la restauration thématique et commerciale : 92% des établissements ont eu recours àl’activité partielle et 40% devraient en bénéficier dans les mois à venir. Les aides aurecrutement d’un jeune de moins de 26 ans et au recrutement d’un alternant ont étémobilisées par environ 30% des répondants, soit deux fois plus que dans la branche.

• Dans les hôtels-restaurants : ce sont ces établissements qui ont le plus mobilisé l’activitépartielle, avec 98% de recours parmi les répondants. Ils sont également 2 fois plus nombreuxà avoir mobilisé la formation (27% de répondants, contre 14% dans la branche).

• Dans les hôtels : les hôtels ont également fortement eu recours à l’activité partielle (98% desétablissements). Plus de la moitié (54%) en bénéficieront encore dans les mois à venir. Dansune moindre mesure que les hôtels-restaurants, ils ont également eu recours à la formation(23%), ainsi qu’au recrutement d’un alternant (17%).

4.2

Les réorientations stratégiques des entreprises


Réorientations stratégiques des entreprises

Face à la crise, les établissements ont mis en place des mesures temporaires pour répondre aux contraintes sanitaires imposées

47%

39%

36%

30%

19%

6%

Face à la crise, près d’un établissement sur deux a été contraint de diminuer ses investissements


Réduction des investissements

Suspension / Ralentissement des recrutements

Modification des horaires d'ouverture

Fermeture temporaire

Fin, diminution ou renégociation des contrats de prestation ou de sous-traitance

Aucune

Dans le cadre d’une activité très réduite ou arrêtée, près de la moitié des établissements ontréduit leurs investissements, en particulier dans l’hôtellerie.

• Outre le recours au Prêt Garanti par l’État, les établissements cherchent à réduire leursdépenses et investissements pour préserver leur trésorerie et compenser le coût descharges fixes. Certains ont reporté des projets de réaménagement de salle ou de cuisine(création d’une partie snacking par exemple), d’autres renégocient leurs contrats (EDF…).

• Les entreprises de l’hôtellerie sont celles qui déclarent le plus avoir réduit leursinvestissements (60% des répondants). Les hôtels font notamment face à une demandecroissante des clients de personnalisation et de modernisation de l’offre et des servicesproposés (nouvelles télévisions, lumières et chauffages connectés, changement de laliterie…). En temps de crise, les établissements ont donc reporté ces investissements annuels.

Pour pallier l’arrêt ou le report des projets de recrutement, les établissements misent sur lapluricompétence des salariés en effectif réduit.

• Face à la crise, la plupart des établissements n’ont pas procédé à des recrutements pourremplacer les départs volontaires. D’autres ont même abandonné leurs projets derecrutements en CDI ou CDD prévus avant la crise, notamment sur des postes polyvalents oude service. Sans visibilité pour l’été, les établissements reportent leurs projets derecrutements saisonniers, normalement prévus dès le printemps.

• Les hôtels et hôtels-restaurants (44%) sont ceux qui ont le plus diminué les recrutements,ainsi que les établissements de plus de 20 salariés (61%). Les recrutements ne reprendrontque lorsque les établissements seront certains du retour de l’activité.

• Pour pallier le ralentissement des recrutements, les établissements développent lapluricompétence de leurs salariés. Par exemple, dans certains hôtels, les femmes de chambres’occupent aussi du petit-déjeuner. Cette pluralité des compétences leur permet notammentde faire travailler les salariés en rotation et d’adapter le volume horaire à l’activité.

55



La crise sanitaire provoque également des réorientations stratégiques plus structurelles

44%

40%

18%

15%

14%

6%

3%

1%

Près de la moitié des établissements ont développé de nouvelles offres ou servicesSource : Enquête, traitement KYU

Développement de nouvelles offres / services (commandes en ligne, livraisons, spa...)

Optimisation de la relation client (présence sur les réseaux sociaux, comptes de fidélité...)

Prospection de nouveaux clients / secteurs clients

Hausse des investissements de modernisation

Recentrage autour de certaines activités (abandon d'autres)

Aucune

Externalisation de certaines activités

Concentration, rachat, fusion avec d'autres entreprises

La crise sanitaire a encouragé le développement de services de livraison ou de vente àemporter dans certains établissements de restauration.

• Dans la restauration thématique, 3 établissements sur 5 déclarent avoir mis en place denouvelles offres. Ils mentionnent le développement de la livraison, en interne ou via uneplateforme, de la vente à emporter et du « Click & collect ». Le développement de cesservices est facilité, car les restaurants thématiques réalisent davantage d’activitésd’assemblage et ont des produits plutôt transportables. En outre, ils bénéficient d’une plusgrande visibilité sur les plateformes de livraison grâce à la notoriété de leur enseigne.

• Dans la restauration traditionnelle, 45% des établissements ont développé de nouvellesoffres ou services. Certains expliquent avoir mis en place la vente à emporter à la demandedes clients. Un système de précommande (via téléphone, mail, voire réseaux sociaux) permetd’adapter les stocks. Ceci complexifie et limite le développement de ces services.

• Dans les hôtels, 45% des répondants ont mis en place de nouveaux services ou offres. Ilscitent par exemple le développement de spa ouvert à la clientèle extérieure, mais aussi debox ou de coffrets cadeaux en association avec d’autres établissements locaux ou la mise àdisposition d’espaces de télétravail.

Les établissements se mobilisent également pour optimiser leur relation client.

• Dans la restauration traditionnelle et thématique, les établissements qui restent ouvertscherchent à communiquer avec leurs clients sur les nouvelles offres ou services proposés(livraison, vente à emporter, caviste…) ou sur la modification de leurs horaires d’ouverture. Ilsmobilisent notamment les réseaux sociaux (Facebook, Whatsapp…), mais aussi le bouche-à-oreille. D’autre part, certaines mairies ont mis en place des initiatives locales pour regrouperles établissements restés ouverts et inciter les habitants à les soutenir.

• Dans les hôtels, les établissements misent sur le développement de leur présence sur lesdifférents canaux de réservation en ligne, tant sur leur propre site internet que via des OTA.Malgré des tarifs plus élevés, ces plateformes offrent un espace de visibilité et de publicité.Ainsi, certains hôtels ont diversifié leur activité vers davantage de clientèle d’affaires.

56



Développement de nouvelles offres ou services

Optimisation de la relation-client

Suspension / ralentissement des recrutements

Modification des horaires d’ouverture


Fin, diminution ou renégociation des contrats de sous-traitance



Recentrage autour de certaines activités (abandon d’autres)


Face aux restrictions sanitaires, les restaurants ont d’abord modifié leurs horaires d’ouverture, tandis que les hôtels ont surtout fermé temporairement

57

46%

45%

42%

37%

39%

27%

16%

14%

16%

12%

41%

60%

46%

40%

43%

23%

29%

17%

13%

18%

53%

44%

37%

49%

34%

41%

24%

23%

20%

19%

Restauration traditionnelle Restauration thématique Hôtellerie-restauration

62%

33%

38%

44%

29%

44%

31%

32%

15%

7%

Hôtellerie

Plus de 40% des hôtels et hôtels-restaurants déclarent avoir fermé temporairement face à lacrise. Certains établissements déclarent qu’ouvrir n’est pas rentable : les coûts defonctionnement sont trop importants face au faible nombre de clients. Certains services plutôtrentables (petit-déjeuner, bar, loisirs…) ne peuvent pas être inclus dans la prestation.

Les restaurants traditionnels et thématiques ont davantage modifié leurs horairesd’ouverture, notamment dans le cadre des mesures de couvre-feu. Cela leur permet decontinuer à proposer des services de vente à emporter ou de la livraison. Comme pour leshôtels, certains restaurants préfèrent fermer pour conserver leur trésorerie.



Développement de nouvelles offres ou services

Optimisation de la relation-client

Suspension / ralentissement des recrutements

Modification des horaires d’ouverture


Fin, diminution ou renégociation des contrats de sous-traitance



Recentrage autour de certaines activités (abandon d’autres)


Pour préserver leur activité, les plus petits établissements réduisent leurs investissements et les plus gros suspendent les recrutements

58

45%

43%

39%

34%

38%

28%

16%

16%

14%

15%

51%

44%

43%

48%

35%

32%

26%

19%

16%

12%

50%

54%

48%

61%

30%

42%

40%

26%

18%

14%

Établissement de 0 à 5 salariés Établissements de 6 à 19 salariés Établissements de plus de 20 salariés

Pour une partie des établissements de la branche, notamment les plus grands, la suspension des recrutements devrait se poursuivre dans les mois à venir. Les établissements anticipent unereprise progressive de l’activité et des besoins ponctuels de main-d’œuvre (en été). Ils ont donc des difficultés à envisager des recrutements de longue durée malgré les baisses d’effectif. Nombreuxprivilégient une réorganisation de leurs effectifs et de leur fonctionnement, ou le recours à des contrats courts (CDD, extras…). Les conditions de la reprise et les mesures sanitaires affecterontégalement leur situation : si la jauge de client ou les horaires d’ouverture autorisée sont insuffisants pour être rentables, certains établissements préfèreront rester fermés.

5 FOCUS SUR LES MÉTIERS ET

LES COMPÉTENCES

5.1 Impact de la crise sur les métiers et les

compétences

Tous les métiers de la branche sont touchés par la crise

sanitaire

5.2 Enjeux emploi / formation prioritaires pour

la branche

La crise renforce des enjeux connus dans la branche : la

fidélisation des salariés et le développement de l’attractivité des

métiers


FOCUS SUR LES MÉTIERS ET LES COMPÉTENCES


1

2

3

Avant la crise sanitaire, l’ensemble des métiers de la branche étaient plutôt dans une dynamique destabilité. Les métiers les plus en croissance étaient ceux du service en salle pour les établissementsproposant de la restauration. Cette croissance a été stoppée nette par la crise sanitaire, impactant enpremier lieu ces métiers (fermeture et diminution des capacités d’accueil des salles). Parmi les autresprofils touchés, on retrouve notamment les cuisiniers en restauration, ainsi que les plus jeunes (souventsur des contrats étudiants, ou d’alternance).

La fidélisation des salariés et le développement de l’attractivité de certains métiers sont les deux enjeuxprioritaires dans la branche, tous secteurs confondus. La restauration traditionnelle cite ensuitel’amélioration de la qualité de vie de travail (valorisation du travail, avantages…). Les établissementshôteliers et de restauration thématique et commerciale mettent eux en avant l’accès et le développementde la formation (alors même que les hébergements sont ceux qui recourent déjà le plus à la formation).

60

Plus d’un tiers des établissements de la branche a eu recours à de la formation pendant la crise sanitaire.Ce chiffre passe à 55% pour les hôteliers, 50% pour les traiteurs et 49% pour les hôtels-restaurants. Plus dela moitié (56%) des établissements d’hébergement ont réalisé des formations en distanciels, lesthématiques de formation suivies s’y prêtant plus que dans la restauration (relation et accueil client vstechniques de cuisine).

5.1

Impact de la crise sur les métiers et les compétences


Tendances d’évolution des métiers

Une majorité d’établissements considèrent que les évolutions des métiers avant la crise étaient plutôt sur une tendance de maintien

4%

7%

8%

56%

51%

58%

40%

43%

34%

Cuisine

Salle/Service

Fonctions support

Décroissance Maintien Croissance

Tendances d’évolution des métiers de RESTAURATION avant la crise sanitaire


62

Tendances d’évolution des métiers D’HÔTELLERIE avant la crise sanitaire


6%

8%

6%

10%

11%

64%

62%

71%

66%

79%

29%

30%

22%

24%

11%

Cuisine

Salle/Service

Réception

Etages

Fonctions support

Décroissance Maintien Croissance

Le maintien des emplois est notamment cité par les établissements d’hébergement. Ils sontplus des deux tiers à considérer un maintien sur tous leurs métiers. Les métiers le plus encroissance selon eux avant la crise étaient ceux du service et de la salle. On verra que ce sonteux les plus touchés par la crise (du fait de la fermeture d’un certain nombre de restaurants etdu petit-déjeuner en salle). Les métiers purement hôteliers, comme la réception et les servicesd’étage, étaient en croissance pour un peu moins d’un quart des établissements. Ils restentindispensables à l’activité hôtelière et évoluent vers plus de pluricompétence.

Les restaurateurs sont plus nombreux à citer des évolutions de croissance. Ce sont aussi lesmétiers du service et de la salle qui ressortent comme les plus en croissance avant la crise. Ilssont suivis de près par les métiers de la cuisine, cités par 2 établissements sur 5. Cettecroissance est très liée au développement de l’activité, stoppée par la crise.


Impact de la crise sur les métiers

Les établissements de la restauration envisagent davantage de transformation de leurs métiers (disparition, développement…) que les hôteliers

Selon vous, la crise va-t-elle accélérer la disparition de certains métiers ?

Source : enquête, traitement KYU

30%Oui

Selon vous, la crise va-t-elle faire émerger de nouveaux métiers dans votre entreprise ?


23%

Oui

Selon vous, la crise va-t-elle accentuer vos difficultés de recrutement?


35%

Oui

La majorité des répondants estimant que la crise accélèrela disparition de métiers ne citent pas directement lesmétiers de la branche, mais plutôt certains typesd’établissements particulièrement touchés ou desemplois. Près d’un répondant sur cinq mentionne alors lesdiscothèques ou les établissements de nuit (19%), ainsi queles bars (18%). Il s’agit alors plutôt d’une diminution desemplois et non pas de disparition de métiers. Certainsétablissements sont plus pessimistes, leur activité étantfortement réduite, 49% des traiteurs pensent que la crise vaaccélérer la disparition des métiers (compris comme« emplois »), et environ un tiers des restaurateurs.Parmi les métiers cités, les répondants évoquentessentiellement ceux de la salle et du service (10%). Ilsexpliquent cette réponse par le développement des servicesde livraison, de la vente à emporter et du « click & collect ».

Près d’un quart des répondants affirment que la crise vafaire émerger de nouveaux métiers dans leur entreprise.Ce sont avant tout des établissements issus de larestauration thématique et commerciale (28%), ainsi que del’hôtellerie-restauration (26%) et de la restaurationtraditionnelle (25%). Un quart des répondants citel’apparition ou le développement dans leur établissementdu métier de livreur. En particulier, plusieurs répondantsévoquent le phénomène des « Dark kitchen » (restaurantsfonctionnant uniquement par la livraison). Au même titre,sont mentionnés les services de vente à emporter et de« click & collect » (21%). Enfin, un répondant sur cinq citeles métiers du digital, aussi bien dans le cadre de la gestiondes réseaux sociaux et de la communication, que pour ledéveloppement des fonctions de commerce en ligne et demarketing.

Plus d’un tiers des répondants pense que la crise vaaccentuer ses difficultés de recrutement. Il s’agit surtoutdes traiteurs (48%) et des hôtels-restaurants (40%). Selonles établissements, la crise accentue les difficultés derecrutement déjà constatées auparavant dans la branche,en particulier du fait des conditions de travail parfoisconsidérées difficiles (horaires décalés, travail le week-endet le soir…). S’y ajoutent les besoins simultanés de toute lafilière à la sortie de crise, ainsi que le manque de« vocation » pour la filière.Les répondants mentionnent plus particulièrement desdifficultés de recrutement accentuées pour les métiers de lacuisine (20%), sans distinction de postes. Dans une moindremesure, les métiers de la salle sont également cités. Enfin,les hôteliers évoquent plus marginalement les métiersd’étage et de femme de chambre.

63


Profils les plus fragilisés dans la restauration

Tous les métiers semblent être touchés par la crise, et notamment les jeunes et les extras

64

Les métiers les plus cités par les répondants sont ceux :• Du service : « serveurs, commis de salle… » (environ 57% des répondants qui identifient un métier). Le métier de barman est également identifié (5% des

répondants). • De la cuisine : cité par plus de la moitié des répondants (52%). Ils sont peu nombreux à préciser un métier en particulier, la grande majorité des répondants

parle alors de « cuisine ou cuisiniers ». Parmi ceux qui précisent un métier, on retrouve tout d’abord les « commis et aides-cuisiniers » (assistants, apprentis, extras…), puis les « chefs cuisiniers » et enfin les « plongeurs ».

D’autres métiers ou fonctions sont cités plus marginalement (et notamment dans les établissements de plus de 10 salariés) :• L’encadrement et la direction (environ 5% des réponses) : avec notamment les « chefs de rang, responsables de salles, maîtres d’hôtel, équipes

managériales… », mais aussi les « chefs d’entreprise et dirigeants d’établissements ».• Les fonctions supports (1% des réponses) notamment les métiers administratifs comme les secrétariats ou les commerciaux .

PROFILS SOCIOLOGIQUES• Le genre ne semble pas constituer une variable impactant les profils les plus touchés. Les hommes et les femmes sont cités dans des proportions similaires.• Certains établissements (4%) précisent que les salariés avec des enfants ont été plus touchés (garde d’enfants, baisse de revenus induits par l’arrêt des heures

supplémentaires et donc revenus non suffisants pour subvenir aux besoins de la famille). • Les étudiants sont également cités, et de manière générale les jeunes : 17% des répondants identifient comme plus fragilisés les salariés de moins de 25 ans

(24% pour les jeunes adultes jusqu’à 30 ans). En comparaison, les profils de 50 ans et plus sont cités par 5% des répondants.

CONTRATS• Près d’un quart des répondants (22%) citent les alternants et notamment les apprentis : ce sont des profils que l’on retrouve notamment en cuisine, et cité

par les établissements de restauration traditionnelle et thématique et commerciale. La majorité des répondants (85%) sont des établissements de moins de 10 salariés.

• Les saisonniers et les extras (jobs étudiants notamment) sont cités par plus d’un quart des répondants (27%). Ils concernent aussi bien des métiers de cuisineque du service. Parmi les établissements qui citent ces profils, 7 sur 10 sont des TPE. On retrouve tous les profils d’activité (cafés, traiteurs, restauration).

• Les salariés en CDD ou en période d’essai ont également été cités par 5% des répondants.

Plus de 460 répondants

IDENTIFIENT UN MÉTIER


CARACTÉRISENT LES SALARIÉS

Note méthodologique : retraitement des champs ouverts de l’enquête en ligne


Profils les plus fragilisés dans l’hôtellerie

Un quart des répondants déclarent que tous les profils sont touchés par la crise

65

Les métiers les plus cités sont ceux :• De la cuisine et de la salle : cité par plus d’un tiers (37%) des répondants, il s’agit quasi exclusivement d’établissements proposant de la restauration (ou ayant

des employés de service petits-déjeuners pour les hôtels sans restaurant). Ces métiers sont plus touchés, car les établissements ont dû fermer leur restaurant. Le métier du bar est aussi cité par 3% des établissements.

• Des étages : cité par un quart des établissements (24%), on retrouve notamment les « femmes de chambre » (citées par la moitié de ces répondants), les « employés d’étage » et les « services de ménage et lingères ». Les gouvernantes ont également été citées par quelques établissements.

• De la réception : (cité par 18% des répondants identifiant un métier) avec notamment les réceptionnistes et les fonctions d’accueil, voire des valets. Le métier de veilleur de nuit a également été identifié par 3% des établissements.

D’autres métiers ou fonctions sont cités plus marginalement :• Les métiers annexes et supports : quelques établissements citent des métiers moins représentés dans la branche comme « maître nageur, esthéticienne » ou

des métiers présents uniquement dans de grandes structures comme les « régies techniques ».• Les fonctions d’encadrement et la direction : cité par 1 établissement sur 10 environ (8%) avec notamment les « dirigeants d’établissements », mais aussi les

« cadres d’hôtellerie » (managers, responsables et commerciaux).

PROFILS SOCIOLOGIQUES• Le genre ne semble pas constituer une variable impactant les profils les plus touchés. Les hommes et les femmes sont cités dans des proportions similaires.• Les jeunes de moins de 30 ans sont deux fois plus cités que les salariés de 50 ans et plus : 13% contre 6%. • Les profils les moins qualifiés, voir non diplômés sont également mis en avant dans les réponses.

CONTRATS• Les saisonniers et les extras sont cités par 1 établissement sur 5 (19%). Parmi ces répondants, on retrouve à la fois des TPE, et des établissements de plus de

10 salariés, étant majoritairement implantés dans une zone touristique (station balnéaire, station de ski, attraction touristique).• Un établissement sur 10 cite les alternants et notamment les apprentis. Ce sont notamment les hôtels-restaurants, de moins de 10 salariés, qui citent ces

profils, étant identifiés plutôt sur des métiers de cuisine.


IDENTIFIENT UN MÉTIER

Près de 100 répondants

CARACTÉRISENT LES SALARIÉS

Note méthodologique : retraitement des champs ouverts de l’enquête en ligne

5.2

Enjeux emploi/formation prioritaires pour la branche


Recours à la formation

Le manque de motivation des salariés et de visibilité sur l’activité complique le recours aux formations

37% des établissements ont eu recours à de la

formation pendant la crise

63% des établissements n’ont pas eu recours à de la

formation pendant la crise

45% 33% 22%

Formation en distanciel Formation en présentiel Formation mixte (les deux)

46%

24%

20%

18%

14%

Nous n'avions pas les informationssuffisantes (sur les formations existantes,

les financements possibles...)

Les salariés n'ont pas voulu y aller

Autre (préciser svp)

Nous n'avions pas d'équipement pouraccéder aux formations en distanciel

(ordinateur...)

Les salariés n'étaient pas disponibles

Malgré l’importance des formations pour préparer la réouverture, les établissementsrencontrent des difficultés pour y avoir recours en période d’inactivité ou d’activité réduite.

• Pour les responsables d’établissements, le manque de visibilité complique la définition desbesoins prioritaires en formation. De plus, certains établissements témoignent de problèmesd’accès, notamment aux organismes de formation, particulièrement occupés en cette période.

• D’autre part, le manque de motivation et l’impossibilité d’appliquer les compétences acquisesen formation durant les périodes d’inactivité désintéressent les salariés de la formation.

Les sujets des formations varient dans la branche selon le type d’établissement :

• Dans la restauration : l’accent est mis sur les nouvelles techniques de cuisine (locale, durable,japonaise…). Certains ont recours à des formations plus génériques (gestion du stress,management, droit social, réseaux sociaux...). Celles-ci peuvent se dérouler en distanciel.

• Dans l’hôtellerie : les établissements privilégient les thématiques de gestion pour les directeurs et encadrants (optimisation des effectifs, prise de réservation, accueil et communication…). Pour les salariés, la priorité est la pluricompétence et la relation client face au COVID.

67


Enjeux prioritaires - Emploi Formation

Pour fidéliser les salariés malgré la crise, les établissements essaient d’améliorer leurs conditions de travail et de garder contact avec eux

45%

36%

29%

27%

24%

24%

23%

23%

Top 8 des enjeux les plus prioritaires sur le champ de l’emploi et de la formation selon les établissements de la branche


La fidélisation des salariés / le maintien de la cohésion d'équipe

Le développement de l'attractivité de certains métiers

L'amélioration de la qualité de vie au travail

Les aides aux recrutements et à la formation

L'accompagnement de votre entreprise dans la transition numérique (diagnostic, outils, compétences...)

L'augmentation du nombre de personnes formées sur vos métiers en formation initiale

Le soutien de votre entreprise dans son effort de diversification d'activité pour maintenir l’emploi

Le maintien du lien avec les extras

Près d’un établissement sur deux considère la fidélisation des salariés ou le maintien de lacohésion d’équipe comme un enjeu prioritaire dans les mois à venir.

• La majorité des salariés de la branche connaissent depuis plus d’un an une situation dechômage ou d’activité partielle. Cité par 45% des établissements, l’enjeu de fidéliser lessalariés et de maintenir la cohésion d’équipe est donc crucial pour conserver les effectifs, enparticulier dans les hôtels-restaurants (51% des répondants).

• Pour ce faire, les établissements tentent notamment de garder contact avec leurs salariésmalgré les périodes d’inactivité. Plus faciles à mettre en place dans les plus petitsétablissements, où les effectifs sont plus réduits, les gérants jouent un rôle central pouréchanger des mails avec les salariés ou leur rendre visite et prendre des nouvelles.

• D’autre part, la fidélisation des salariés passe par l’amélioration de la qualité de vie autravail, cité par près de 3 établissements sur 10. Certains souhaitent mieux valoriser le travaildes salariés : d’une part en développant un management plus reconnaissant et bienveillant,et d’autre part en leur offrant des avantages (bons d’achat, primes…). Enfin, desétablissements suggèrent d’inclure davantage les salariés dans les réflexions stratégiques del’entreprise, par exemple, en développant une approche plus horizontale (moins « topdown ») de la prise décision.

Le développement de l’attractivité de certains métiers de la branche apparait égalementprioritaire selon un tiers des établissements.

• Pour pallier les départs volontaires durant la crise, certains établissements anticipent desbesoins de recrutements à la reprise. Le développement de l’attractivité des métiers estdonc un enjeu prioritaire pour assurer un vivier de candidats suffisant (1er frein cité par lesrestaurateurs dans l’étude prospective).

• Certains établissements souhaitent valoriser l’accessibilité de leur profession : selon eux, lesmétiers de la branche nécessitent des compétences pouvant s’acquérir rapidement. Ilsmettent l’accent sur des qualités et aptitudes humaines (relation client, sens commercial…).Le développement de ces savoir-être peut être utile dans d’autres projets de carrière.

68


La fidélisation des salariés / le maintien de la cohésion d’équipe

Le développement de l’attractivité de certains métiers

L’amélioration de la qualité de vie au travail

Les aides au recrutement et à la formation

L’accompagnement de votre entreprise dans la transition numérique

L’augmentation du nombre de personnes formées sur vos métiers en formation initiale

Le soutien de votre entreprise dans son effort de diversification pour maintenir l’emploi


L’accompagnement de votre entreprise dans la transition écologique

Le maintien du lien avec les saisonniers

Le développement de la formation en situation de travail

La diversification de l’offre de formation continue (en présentiel, en ligne…)

L’amélioration du contenu des formations

Les parcours et évolutions professionnelles internes

Enjeux prioritaires emploi / formation

Les restaurants thématiques privilégient davantage le développement de la formation et les parcours internes que les restaurants traditionnels

69

46%

36%

30%

29%

25%

23%

22%

20%

18%

17%

13%

14%

16%

8%

Restauration thématiqueRestauration traditionnelle

46%

36%

27%

25%

22%

30%

23%

15%

19%

19%

27%

16%

9%

21%

Outre la fidélisation des salariés et ledéveloppement de l’attractivité, lesenjeux prioritaires varient selon les typesd’établissements :

Dans la restauration traditionnelle,l’amélioration de la qualité de vie autravail est un enjeu considéré prioritairepar 30% des établissements. La majoritésont des TPE, ce qui peut renforcer laproximité entre les dirigeants et lessalariés. Les premiers peuvent êtreamenés à accompagner les seconds au-delà des attendus « classiques »d’employeurs (sur des démarchesadministratives par exemple).

Dans la restauration thématique etcommerciale, les établissementsconsidèrent le développement de laformation comme un enjeu prioritaire.30% privilégient l’augmentation dunombre de personnes formées sur lesmétiers de la branche en formationinitiale et 27% le développement de laformation en situation de travail. Plusieursprofessionnels déclarent recruter despersonnes pour ensuite les former eninterne.


La fidélisation des salariés / le maintien de la cohésion d’équipe

Le développement de l’attractivité de certains métiers

L’amélioration de la qualité de vie au travail

Les aides au recrutement et à la formation

L’accompagnement de votre entreprise dans la transition numérique

L’augmentation du nombre de personnes formées sur vos métiers en formation initiale

Le soutien de votre entreprise dans son effort de diversification pour maintenir l’emploi


L’accompagnement de votre entreprise dans la transition écologique

Le maintien du lien avec les saisonniers

Le développement de la formation en situation de travail

La diversification de l’offre de formation continue (en présentiel, en ligne…)

L’amélioration du contenu des formations

Les parcours et évolutions professionnelles internes

Enjeux prioritaires emploi / formation

Le développement de la formation (initiale, continue, en situation de travail…) est un des enjeux prioritaires pour les hôtels et hôtels-restaurants

70

HôtellerieHôtellerie-restauration

51%

43%

29%

30%

20%

34%

24%

18%

22%

30%

20%

20%

15%

12%

37%

33%

30%

22%

27%

18%

15%

15%

22%

14%

24%

24%

18%

12%

Les enjeux prioritaires emploi-formationvarient également selon les typesd’établissements hôteliers :

Dans l’hôtellerie-restauration, plus d’untiers des répondants considèrel’augmentation du nombre de personnesformées sur les métiers de la branchecomme un enjeu prioritaire. Cet enjeurépond directement aux difficultés derecrutement rencontrées. Les aides aurecrutement et à la formation sont ainsicités par 30% des établissements, aumême titre que le maintien du lien avecles saisonniers. Ces profils représentent unvivier important des recrutements.

Dans l’hôtellerie, l’amélioration de laqualité de vie au travail est un enjeuprioritaire pour 30% des établissements.27% désignent l’accompagnement de leurentreprise dans la transition numérique.L’équilibre entre digitalisation des serviceset maintien de la relation client est unenjeu clé. Enfin, près d’un quart desétablissements souhaitent que laformation soit développée, aussi bien ensituation de travail qu’en formationcontinue.


Enjeux prioritaires

Autres propositions des professionnels

La remobilisation des fournisseurs

Les professionnels de la branche, notamment dans la restauration, craignent des difficultés d’approvisionnement. Plusieurs établissements sont fermés depuis 6 mois(octobre 2020 à mars 2021), voire plus. Les réserves ont été vidées. Ce phénomène est le même chez les producteurs et les distributeurs. Les premiers ont diminué leuractivité pour éviter la surproduction face à une demande amoindrie, et les distributeurs ont dû liquider leurs stocks. Un certain nombre de livreurs sont aussi en activitépartielle. La reprise de toute cette logistique semble compliquée et ambitieuse en quelques jours (délais traditionnels entre les annonces d’ouverture et les ouvertureseffectives). Si la demande de consommation repart, certains professionnels pensent ne pas pouvoir l’assouvir (en delà des problématiques de personnels et decompétences).

Les difficultés de planification

Le rythme des annonces gouvernementales semble incomptable avec l’activité de planification des établissements, que ce soit sur le recrutement, les commandes,l’adaptation des conditions d’accueil… Les incertitudes liées à la situation sanitaire renforcent le manque de visibilité. Si de nombreux établissements espèrent pouvoirouvrir à l’été 2021, ils sont aussi nombreux à ne pas savoir comment se passera l’automne et l’hiver 2021. Le futur à moyen terme reste incertain et freine lesprojections d’investissement ou de recrutement des professionnels, qui expriment des besoins en termes de gestion de crise plus que de sortie de crise. Pour plusieursd’entre eux, la levée des restrictions sanitaires reste lointaine.

Au-delà des enjeux emploi / formation, les entreprises de la branche expriment d’autres besoins génériques sur différents sujets.

Les difficultés financières

Certains établissements s’inquiètent de la survie de leur établissement et certains dirigeants mobilisent leurs fonds propres. Malgré les aides proposées par l’État, descharges et cotisations perdurent (sociales, pour la formation…). Le maintien des aides financières et sociales au-delà de la crise sanitaire parait important pour amortirles baisses de trésorerie. L’accompagnement des dirigeants est aussi clé (soutien psychologique, échanges et entraide…).

71

6 PISTES D’ACTION POUR LA

BRANCHE

6.1 Présentation des enjeux et des pistes

d’action

Mobilisation et fidélisation des salariés pour la reprise, puis

promotion des métiers pour contrer les effets de la crise et

sécuriser l’avenir

6.2 Description des fiches actions

Six actions proposées pour accompagner les entreprises dans

la fidélisation des salariés et la promotion des métiers

6.1

Présentation des enjeux et des pistes d’action


Méthodologie de construction des pistes d’action

La prise en compte des spécificités d’activité dans la branche

IMPACTS SUR

L’ACTIVITÉ

IMPACTS SUR LES

EFFECTIFS

STRATÉGIES MISES

EN ŒUVRE

ENJEUX EMPLOI / FORMATION

Les restaurateurs, cafés et traiteurs semblent pus touchés que les hôteliers, qui ont pu rester ouverts. Les hôteliers souffrent notamment de la fermeture des frontières, causées par la crise, les restaurateurs des restrictions sanitaires.

L’ensemble des établissements est plutôt sur une dynamique de maintien des effectifs, avec une diminution du recours aux extras et saisonniers. Les différences sont plutôt territoriales et concernent des métiers différents.

Les hôteliers ont davantage déployé des stratégies en réponse aux contraintes sanitaires, alors que les restaurateurs ont cherché à se réinventer sur d’autres services ou marchés pendant la crise.

La fidélisation et l’attractivité sont des priorités partagées par les établissements de la branche. Les métiers cibles seront à adapter en fonction de l’activité.

Similitudes et différences constatées face à la crise sanitaire entre les activités de restauration et d’hébergementLa branche se compose d’établissements aux réalités proches, mais différentes. Les

analyses proposées tout au long du rapport se déclinent ainsi par secteur d’activité :restauration traditionnelle, restauration thématique et commerciale, cafés, traiteurs, hôtelset hôtels-restaurants. Pour la suite de ce document, nous traiterons alors de laRestauration (incluant les cafés et traiteurs) et de l’Hébergement.

Ces déclinaisons sont d’autant plus importantes que les métiers et compétences mises enœuvre au sein de ces structures sont différents (cf. profils les plus fragilisés par la crise).

Les réactions des établissements dans le contexte de crise sanitaire tiennent compte desspécificités de chacun des secteurs d’activité. En fonction de la thématique considérée(rappelée ci-contre), les impacts au sein de la branche peuvent être plutôt homogènes ouplutôt hétérogènes.

Ainsi, les réponses à apporter en termes d’action à conduite menée par la branche pourrontêtre :

• Plutôt transverses et donc applicables pour tous les établissements de la branche, entenant compte toujours de leurs spécificités.

• Plutôt spécifiques et donc cibler en priorité un secteur particulier (cela n’empêche pasdes établissements d’un autre secteur d’en bénéficier pour autant).

Dynamiques et facteurs explicatifs différents

Dynamiques proches (avec des spécificités sectorielles)

Caractérisation de la nature des impacts :

74


Méthodologie de construction des pistes d’action

Une démarche collaborative et itérative depuis 4 mois

Le groupe de travail pour la branche des Hôtels, Cafés, Restaurants a eu lieu le 1er avril2021. Il a réuni une dizaine de participants et s’est déroulé en trois temps (cf. page 8) :

• Présentation des principaux résultats de l’enquête• Présentation des enjeux identifiés pour la branche• Propositions d’actions à mettre en œuvre par les participants

Les éléments recueillis lors de ces échanges, combinés aux précédentes analyses(documentaires, entretiens et enquête en ligne) ont permis d’identifier, d’affiner et devalider trois enjeux à adresser dans la branche. Chacun de ces enjeux s’adapte auxspécificités des secteurs qui composent la branche.

Pour répondre à ces enjeux, sept actions ont été imaginées et sont décrites dans les pagessuivantes. Deux concernent l’ensemble des établissements, et quatre sont plus ciblées surles principaux secteurs d’activités de la branche : la Restauration et l’Hébergement.

Sur le champ de l’emploi et de la formation, quels enjeux jugez-vous prioritaires pour les mois à venir ?

Enjeu 1 : Remobiliser les salariés et les fidéliser en outillant les établissements de la branche.

Enjeu 2 : Accompagner les entreprises dans la promotion de leurs établissements et de leurs métiers.

Enjeu 3 : Assurer la sauvegarde des établissements et des emplois dans la branche.Source : Nuage de mots créé par les professionnels lors du Groupe de travail

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Enjeux à adresser dans les pistes d’action

Face à une activité ralentie depuis plus d’un an : remobiliser les salariés et garantir l’avenir de la branche.

Accompagner les entreprises dans la promotion de leurs établissements et de leurs métiers.

Le développement de l'attractivité de certains métiers estle 2ème enjeu emploi/formation le plus cité dans labranche. Les établissements regrettent un manque denotoriété et de valorisation de leurs métiers et peuventaussi rencontrer des difficultés pour promouvoir leurentreprise.

Ces éléments entrainent des problématiques en termesde volumes de candidats, insuffisants sur les postesrecherchés (notamment en cuisine et en service).L’augmentation du nombre de personnes formées surles métiers de la branche est un enjeu prioritaire pourprès d’un établissement sur quatre. Ce phénomène estrenforcé par la crise sanitaire qui a caractérisé lesentreprises de la branche comme « non essentielle ».

Pour s’assurer de retrouver des niveaux d’effectifsd’avant crise, l’orientation vers la branche constitue unenjeu important. La déconstruction des idées reçues doitse faire au niveau de la branche et au profit de la mise enavant des parcours d’évolution et des carrièresaccessibles dans la filière, et des avantages à rejoindreune entreprise existante (vs. créer la sienne).

Assurer la sauvegarde des établissements et des emplois dans la branche

Près de 3 établissements sur 5 (59%) estiment qu’à lasortie de la crise sanitaire, son activité reprendra, maissera toujours ralentie. Les professionnels anticipentque les restrictions d’accueil et baisses defréquentation sont amenées à durer (arrivée tardivedes vaccins, comportements des clients incertains,fermeture des frontières…).

À ceci s’ajoute l’endettement engendré par la crisesanitaire. Le remboursement de cette dette risque delimiter les capacités d’innovation et d’investissementde la branche, pourtant génératrice de richesse etd’emplois.

Si l’activité semble disposer d’une relative bonnecapacité de rebond, celle-ci ne permettra pas toujoursde « rattraper » les mois d’arrêt quasi total pourcertains établissements très touchés (dans les stationsde ski par exemple). L’accompagnement de la filièredoit se faire dans la durée, en adaptant les mesures desoutien aux contraintes et limites d’activités imposéeset subies.

Remobiliser les salariés et les fidéliser en outillant les établissements de la branche

La quasi-totalité des établissements a mobilisél’activité partielle pendant la crise sanitaire. Cesmesures ont permis à une majorité d’établissementsde maintenir ses emplois, avec une activité réduite.

Certains établissements fermés ont perdu tout contactavec leurs salariés. Il existe alors des craintes etincertitudes quant au retour des salariés, saisonniers etextras, moins sollicités ces derniers mois.

À ce phénomène s’ajoute le défi de mobilisation dessalariés sur des rythmes de travail d’avant crise (le soiret week-end, fortes affluences…). La diminution dutemps de travail est une des conséquences les pluscitées par les établissements, tous secteurs confondus.

L’objectif est alors de sécuriser le retour des salariésafin de conserver les compétences au sein de labranche et de retrouver des profils saisonniers etextras. Pour ce faire, les établissements doiventtravailler sur l’implication des collaborateurs etdévelopper des outils de motivation et de fidélisation.

76


IDENTIFICATION DES PRIORITÉS PAR THÉMATIQUE

Priorités à adresser dans les pistes d’action

Synthèse des constats sur les principaux enjeux pour la branche

Selon les enjeux à adresser, les métiers, territoires, compétences prioritaires sont différents. Ces priorités permettent de mieux cibler et de prioriser les actions à mettre en œuvre.

Sur les baisses d’activité et donc pour cibler les entreprises ayant des besoins d’accompagnement, les secteurs dela restauration traditionnelle, les traiteurs et les cafés sont les plus touchés. Les premiers sont ceux qui ont le plusmobilisé d’aides économiques. Ils expriment à ce sujet des besoins d’accompagnement, notamment pour lesdirigeants. Géographiquement, les zones les plus touchées sont les régions touristiques, notamment en station deski (Auvergne-Rhône-Alpes et Occitanie) mais aussi les régions les plus touchées par la COVID comme le Grand Estet l’Île-de-France (périodes de confinement et couvre-feu plus longues).Sur la reprise d’activité, les établissements qui repartiront le plus vite sont ceux qui ont été les plus touchés :restaurants et cafés. Les hôtels devraient garder un rythme ralenti plus longtemps.

Sur les baisses d’effectifs, plus importantes en hôtellerie-restauration et en restauration thématique, on retrouvecomme profils prioritaires :• Les extras et les saisonniers, qui concernent les métiers de serveurs et de cuisiniers dans la restauration, et

d’employés (notamment en étage) dans l’hôtellerie. Les saisonniers ont été moins mobilisés par tous lesétablissements, et notamment dans les zones touristiques, surtout estivales et hivernales. Les baisses derecours en extras ont été plutôt réalisées en hôtellerie. Les jeunes qui occupent ces postes sont donc touchés.

• Les serveurs, qui ont le plus souffert des fermetures de salle (alors que ce métier était en croissance avant lacrise sanitaire) et les cuisiniers.

Les difficultés de recrutement seront plus fortes pour les traiteurs et les hôtels restaurants, sur des métiers déjà entension avant la crise et sur des territoires moins attractifs. Les hébergements sont ceux qui ont le plus diminué lesrecrutements et eu le plus recours à l’activité partielle pendant la crise, la restauration thématique celle qui ont leplus diminué leur temps de travail.

Enfin, la crise a renforcé des besoins en métiers et en compétences, notamment sur le digital, sur la fidélisation dessalariés (notamment via des politiques de qualité de vie au travail) et sur les compétences et techniques de base desmétiers (tous postes confondus).

Baisse de recours aux extras et saisonniers

Pages 16 – 44 - 45

Métiers : employés d’hôtellerie, serveurs, cuisiniersTerritoires : Corse, PACA, Nouvelle-Aquitaine pour la saison estivale et Occitanie et Auvergne Rhône Alpes en hiver

Baisses d’effectifsPages 39 – 42 – 64 -

65

Métiers : Serveurs, Cuisiniers, JeunesTerritoires : Île-de-France – Auvergne Rhône Alpes –PACA - Corse (régions avec le plus d’effectifs dans la branche)

Baisse d’activitéPages 33 à 35 - 51

Secteurs : Restauration traditionnelle, traiteurs, cafésTerritoires : Stations de ski et zones touchées par la COVID (Grand Est et Île-de-France).

Difficultés de recrutement

Pages 15 – 44 – 55 –57 - 63

Besoins en métiers et

compétencesPages 56 - 63 - 67

Métiers : Chefs cuisiniers, Maîtres d’hôtel, Cuisiniers, employés de restauration, employés de l’hôtellerie… Territoires : Grand Est, Bourgogne-France Comté, Centre-Val de Loire

Compétences : Présence sur les canaux numériques (réseaux sociaux et plateformes de livraison ou de réservation), management et relation clientMétiers : Livreurs

77


Pistes d’action

7 actions proposées pour répondre aux enjeux identifiés précédemment

3. Proposer une solution RH de fidélisation des salariés

La Gestion des Ressources Humainesconstitue un levier de fidélisation dessalariés. Les directeurs et managers ne sontpas toujours formés aux techniques de GRH :leadership, promotion de son entreprise,montée en compétence… Ils jouent pourtantun rôle clé dans la rétention des salariés,notamment pour les inciter à revenir aprèsles périodes d’arrêt d’activité.

7. Promouvoir les actions d’accompagnement des entrants dans la branche

Certains établissements expriment le souhait d’intégrer desprofils plus divers et élargir le sourcing des futurs salariés. Desinitiatives existent pour accompagner tous les profils quisouhaitent travailler dans la branche. Toutefois, elles peuventêtre méconnues de certains, entrainant un véritable enjeu depromotion et d’information.

6. Renforcer l’attractivité des métiers de la branche

Plus d’un tiers des établissements de la branche citel’attractivité comme enjeu prioritaire emploi/formation (2ème

enjeu le plus cité). Les principales difficultés de recrutements’expliquent par une méconnaissance des métiers et desopportunités de carrière offertes par les entreprises de labranche. Il s’agit alors de communiquer et de promouvoir labranche pour influencer les orientations et assurer un viviersuffisant aux entreprises.

1. Accompagner les directeurs d’établissements à la gestion de crise

Les dirigeants ont été identifiés commeparticulièrement touchés par la crise. Avecune majorité de petites structures, lesrestaurateurs doivent souvent gérerl’ensemble des problématiques et difficultésrencontrées, et peuvent manquer decompétences (identification de dispositifsd’aide, report de crédits, capacité à rebondir,définition de nouveaux modèles…).

2. Remobiliser les salariés pour préparer la reprise

Cette action doit permettre d’ancrer et defidéliser les salariés dans l’entreprise. Pource faire, il semble important de donner lesmoyens aux établissements d’inclure lessalariés dans la définition des projets. Leséquipes d’encadrement ont besoin demettre en œuvre de nouvelles techniques demanagement permettant des approches plushorizontales.

4. Renforcer la pluricompétence des salariés

La quasi-totalité des hôteliers a eu recours àl’activité partielle. Pour maintenir un niveaud’activité au plus grand nombre, les hôteliersont été amenés à promouvoir la montée encompétences des salariés sur des activitéscomplémentaires à leur métier d’origine.Cette pluricompétence est amenée à sedévelopper. Il s’agit alors de l’organiser et dela valoriser.

PLUTÔT TRANSVERSE

PLUTÔT RESTAURATION PLUTÔT HÉBERGEMENT

5. Accélérer l’appropriation des compétences émergentes pendant la crise sanitaire

La crise sanitaire entraine de nouveaux besoins en métiers eten compétences, notamment autour du digital, de la logistiqueet des ressources humaines. Les deux premières thématiquessont poussées par le développement des livraisons dans larestauration. Les hôteliers renforcent aussi leur présence sur lenet. Les préoccupations en termes de qualité de vie au travailsont également partagées par près de 3 établissements sur 10.

78

6.2

Description des fiches actions


Action n°1 : Accompagner les directeurs d’établissements à la reprise

Développer les compétences en termes de gestion et de sortie de crise

Objectifs et usages : Accompagner les dirigeants d’établissements à faire face aux problématiques de gestion induites par la crise, en renforçant leurs compétences sur cette thématique.

Déploiement :

1. Thématiques prioritaires à renforcer :

• Gestion des ressources humaines : motiver et fidéliser mes salariés, travailler la marque employeur, nouvelles méthodes de management, l’intergénération…

• Gestion commerciale et développement marketing : reprendre contact avec ma clientèle, définir les besoins clients de demain, affirmer son positionnement, mesurer les opportunités de développement de nouvelles offres…

• Gestion financière : retrouver un équilibre économique avec le développement de nouveaux services, identifier et mobiliser les dispositifs d’aide existants…

2. Identifier et proposer des modules de formation et des certifications sur ces thématiques. Développer et diffuser un guide de bonnes pratiques à l’usage des managers en reprenant les différentes thématiques.

3. Proposer un service d’accompagnement personnalisé à destination des managers et dirigeants pour les soutenir et leur proposer une cellule d’écoute.

• Une initiative similaire est en cours de déploiement au sein d’AKTO, via le Diag’RH.

• Des prestations d’accompagnement RH sur mesure à destination des TPE-PME sont aussi proposées par le gouvernement, comme « Objectif Reprise ».

Priorités branche : Aider les établissements les plus touchés par la crise : restauration traditionnelle, traiteurs, cafés et ceux situés en zone touristique et dans les zones les plus touchées par la COVID (nord-est de la France).

Contraintes et conditions de réussite :

• Accompagnement individuel : la remobilisation des directeurs est aussi stratégique que celle des salariés. Plusieurs professionnels expriment des besoins en soutien psychologique.

80

Une initiative similaire est en cours de déploiement au sein d’AKTO (via le Diag’RH).

https://aktosactive.akto.fr/preservez-et-developpez-vos-talents-maison/diagnostic-et-conseils-personnalises/

https://travail-emploi.gouv.fr/le-ministere-en-action/coronavirus-covid-19/poursuite-de-l-activite-en-periode-de-covid-19/objectif-reprise

https://aktosactive.akto.fr/preservez-et-developpez-vos-talents-maison/diagnostic-et-conseils-personnalises/


Action n°2 : Remobiliser les salariés pour préparer la reprise

Assurer un retour des salariés dans les meilleures conditions possibles

Objectifs et usages : Outiller les établissements et donner les moyens aux managers de remobiliser les équipes après une longue période d’arrêt et de baisse d’activité et adapter leurs méthodes de management aux nouvelles attentes des salariés.

Déploiement :

1. Mener une campagne de recrutement sur les profils de serveur, en ciblant notamment les zones les plus touristiques pour la saison estivale (régions côtières).

2. Proposer des modules de formation courts (vidéos, serious game, mise en situation…) pour former les nouveaux profils de saisonniers et d’extras sur les techniques de base, notamment en cuisine, au service, en réception et en services d’étage.

3. Pour les établissements qui auront une reprise plus longue (hébergement et traiteurs), proposer des formations aux managers pour les aider à garder contact avec leurs salariés en période d’inactivité. Exemple :

• Mener un atelier créatif de co-construction sur la stratégie de positionnement de l’établissement

• Utiliser des outils numériques pour communiquer avec les nouvelles générations

Pour aller plus loin :

• Lancer une étude sur les attentes des salariés pour adapter les outils et formations.

• Développer une application mobile sur l’hygiène de vie pour remobiliser les salariés (autour de l’alimentation, du sommeil, du sport…).

Priorités branche : Accompagner les établissements qui auront une reprise rapide : les restaurants et les cafés. Assurer le retour des salariés pour les établissements qui ont le plus eu recours à la diminution du temps de travail et à l’activité partielle : restauration thématique et commerciale et hébergements.


• Recours : l’offre sur ces thématiques de management est très riche et diverse. L’objectif ici est d’utiliser le management comme un véritable levier de fidélisation des salariés. Il convient dès lors de cibler un type de management adapté à la typologie de salariés visés. La lisibilité de l’offre ne doit dès lors pas être un frein pour les établissements.

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Action n°3 : Proposer une solution RH de fidélisation des salariés

Outiller les établissements en termes de gestion des ressources humaines

Objectifs et usages : Accompagner la montée en compétences des dirigeants et managers, dans leur gestion des ressources humaines, et notamment sur la qualité de vie au travail afin de fidéliser les salariés.

Déploiement :

1. Caractériser le besoin des établissements en termes de GRH afin de cibler les outils nécessaires et les compétences à renforcer. Exemples de types de besoins :

• Les obligations et règlementations : rédiger des fiches de poste, définir un process de recrutement, réaliser les affichages obligatoires…

• La gestion du facteur humain : organiser la prise de parole, être à l’écoute et identifier les besoins de ses collaborateurs, adapter sa communication, collaborer et impliquer…

• La qualité de vie au travail : mener des actions de cohésion d’équipe, améliorer les équipements et le matériel de travail, valoriser les salariés, aménager les plannings et horaires, proposer des avantages sociaux aux collaborateurs…

2. Construire les outils et développer des guides d’utilisation pour les entreprises (voir un service d’accompagnement si besoin). Ces outils peuvent être de plusieurs natures :

• Banque de documents ressources (grilles d’entretien, identification des besoins en formation, plan de développement des compétences…)

• Plateforme numérique de GRH : suivi des salariés, tableau de bord RH… [un outil de GPEC est en cours de déploiement au sein d’AKTO]

3. Promouvoir les outils auprès des établissements de la branche.

Priorités branche : Répondre à l’enjeu prioritaire de fidélisation des salariés et

d’amélioration de la QVT, cité par tous les secteurs de la branche et concernant tous les métiers, notamment ceux en tension (cuisine, services, employés d’hôtellerie).

Exemple d’outils de branche d’accompagnement de gestion des entreprises


• Usage : la réussite du développement de ce type d’outil est conditionnée à son recours par les professionnels. Pour le faire, il doit être le plus accessible et simple d’utilisation possible.

• Moyens et ressources : selon le type d’outil choisi, les moyens financiers et humains à allouer au projet peuvent être conséquents, pour son développement et son maintien.

82

La branche de l’Enseignement Privé a créé un outil numérique permettant d’accompagner leschefs d’établissements dans leurs problématiques du quotidien. Intitulé Isidoor, cet outil sedécline en 7 applications couvrant un ensemble de thématiques propres à la branche.

http://www.isidoor.org/


Action n°4 : Renforcer la pluricompétence des salariés

Faciliter l’acquisition des compétences complémentaires pour une meilleure gestion de crise

Objectifs et usages : Construire des parcours types de montée en compétences complémentaires afin de favoriser les mobilités entre les métiers. Ceci permet à la fois de renforcer l’employabilité des salariés et d’être plus flexibles pour les établissements.

Déploiement :

1. Identifier les compétences complémentaires et transverses à développer et les publics pouvant être concernés. Exemples :

• Préparation des petits-déjeuners / préparation de salles pour des services d’étage ;

• Accueil pour les services d’étage ;

• Service en salle pour les services d’étage et les réceptionnistes ;

• Plonge pour des commis de cuisine (ou tâches de commis de cuisine pour des plongeurs).

2. Caractériser les modalités d’acquisition de ces compétences en fonction du parcours envisagée et définir les niveaux de faisabilité (appétences, vigilance à avoir face à un risque de surcharge de travail, différences de parcours de montée en compétences…).

3. Proposer des formats de formation, plutôt courts, pour permettre une rapide montée en compétences les sujets identifiés.

Priorités branche : Permettre aux entreprises de maintenir les emplois (notamment les moins qualifiés) avec une activité réduite, en accompagnant les établissements qui ont un recours important à l’activité partielle et à la diminution du temps de travail et à la diminution des recrutements : restauration thématique et commerciale et hébergements. Métiers : employés de restauration et d’hôtellerie


• Faisabilité : Cette action ne peut pas porter sur tous les métiers et toutes les compétences. Il convient d’identifier quelques passerelles sur lesquels travailler en priorité.

• Reconnaissance : Ce type d’action peut entrainer des débats sur la classification des métiers, qu’il convient d’envisager.

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Action n°5 : Accélérer l’appropriation des compétences émergentes

Renforcer l’offre de formation autour des nouvelles thématiques prioritaires

Objectifs et usages : Répondre aux préoccupations des entreprises et de leurs salariés enproposant des formations adaptées aux nouveaux besoins identifiés dans la branche.

Déploiement : Promouvoir ou créer des formations sur les thématiques prioritaires

1. Le numérique : renforcer sa présence sur les canaux numériques, et notamment

• Les réseaux sociaux pour garder le contact avec les clients et en prospecter de nouveaux : prendre des photos et les publier, réaliser des « stories », répondre aux messages, créer un lien avec ses abonnés…

• Sur les plateformes de livraison (restauration) ou de réservation (hôtellerie) et l’utilisation des données clientèle pour optimiser les offres : développer des programmes de fidélité, améliorer son recensement sur les plateformes…

2. Qualité de vie au travail : management bienveillant et valorisation du travail des salariés, gestion des conflits ; écoute active, sensibilisation aux enjeux en matière de santé mentale

3. Socle de compétences techniques et de base :

• En cuisine : adapter son offre à la livraison, nouvelles techniques culinaires…

• En service et en réception : améliorer son accueil client, renforcer ses langues…

• Sur tous les emplois moins qualifiés : lecture, écriture, élocution....

4. Les nouveaux métiers ou métiers émergents : livreurs, community managers par exemple.

5. Adapter les formats de formation (modules courts via des certifications de compétences professionnelles, création de « capsules » de mises en situation…) et proposer un guide sur la formation en distanciel.

Priorités branche : Assurer le maintien et l’adaptation des compétences des salariés aux évolutions de marché induites par la crise.

Exemples d’initiatives de formation autour des sujets du numérique et plus particulièrement des réseaux sociaux


• Pour développer les recours à la formation, les entreprises de la branche doiventbénéficier d’un accès clair aux conditions de recours et de financement.

• Dans le cas de formations en ligne, il convient également de s’assurer qu’une grandepartie d’entre elles disposent des outils numériques nécessaires.

• Une visibilité claire sur la reprise de l’activité dans la branche participe également aurecours à la formation afin que les salariés puissent appliquer rapidement lescompétences acquises.

Exemples de formations proposées par Twitter Flight School (sur la planification du contenu, bases de

Twitter, scénarios marketing, objectifs publicitaires) ou Facebook Blueprint (outils publicitaires, construire sa

présence digitale…).

Guide de bonnes pratiques et de sensibilisation aux usages des réseaux sociaux (ex. La Poste).

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https://www.twitterflightschool.com/student/catalog

https://www.facebook.com/business/learn?ref=ens_rdr

http://www.eure.gouv.fr/content/download/8632/48747/file/LA%20POSTE%20GUIDE%20MEDIAS%20SOCIAUX.pdf


Action n°6 : Renforcer l’attractivité des métiers de la branche

Présenter et promouvoir les opportunités offertes par la branche

Objectifs et usages : Construire une politique d’attractivité des métiers de la branche afin d’assurer un vivier suffisant de candidats dans les années à venir.

Déploiement :

1. Identifier un argumentaire de branche à mettre en avant pour les établissements avec le plus de difficultés de recrutement (traiteurs et hôtels-restaurants).

2. Créer et diffuser des contenus de communication sur les métiers les plus critiques :

• Cuisine et Service dans la restauration : apporter des contre-arguments sur les conditions de travail en mettant en avant les avantages sociaux, les politiques de QVT des établissements…

• Services d’étages dans l’hôtellerie : mettre en avant les évolutions professionnelles possibles, les passerelles avec d’autres secteurs…

3. Caractériser des cibles et identifier des relais pour les adresser : centres de formation et écoles préparant aux métiers de la branche (initiale et continue professionnelle), conseillers d’orientation, conseillers en évolution professionnelle…

Pour aller plus loin : mener une enquête sur les profils « extra » (hors étudiants) à cibler et identifier les raisons de leur choix de statut et parcours (via l’Organisation du Personnel de la Restauration dans l'Événementiel par exemple).

Nb. une communication sur les métiers du secteur est en cours d’élaboration et sera transmise prochainement par AKTO.

Priorités branche : Cibler les métiers les plus en tension, les territoires les moins attractifs (Grand Est, Bourgogne-Franche-Comté et Centre-Val de Loire) et les établissements qui anticipent le plus de difficultés de recrutement.

Exemples de projets similaires menés pour d’autres secteurs d’activités


• Moyens et ressources : ce type d’action nécessite des moyens humains et financiers importants, que ce soit pour la création des contenus comme pour la gestion et le suivi de projet.

• Temporalité : ces actions s’évaluent sur le long terme, car elles visent à déconstruire des idées reçues et à développer une image de marque de filière.

• Évaluation : pour plus de pertinence sur le ciblage des campagnes à réaliser, une démarche d’évaluation in itinere semble pertinente. Elle permet alors d’ajuster les actions conduites en fonction d’une analyse cout/bénéfice.

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Filière ferroviaire : Fer de France a conduitun projet de déploiement d’un pland’action attractivité des métiers de lafilière ferroviaire française. Un séminaire aété organisé avec les membres du ComitéStratégique pour identifier des actionsconcrètes à mener sur les sujets del’attractivité, de la fidélisation…

Ingénierie : Le Syntec Ingénierie a travaillésur la définition du sens et des valeursperçues pour ses métiers.


Action n°7 : Promouvoir les actions d’accompagnement des entrants dans la branche

Élargir l'origine des futurs salariés par un meilleur sourcing et un accompagnement des entrants

Objectifs et usages : Accompagner les établissements dans la diversification et dans la sécurisation de tous les salariés en leur donnant les moyens d’adresser les besoins et spécificités de chacun.

Déploiement :

1. Identifier et promouvoir des formations sur les compétences de base (tous métiers confondus) permettant à n’importe quel profil de monter en compétences à l’arrivée dans une entreprise de la branche.

2. Recenser les actions et initiatives menées sur l’accompagnement des entrants et les recenser au sein d’un guide à destination des établissements . Exemples d’initiatives sur le thème de la diversité dans la branche :

• Actions menées dans le cadre de la mission HANDICAP du GNI.

• Convention conclue par AKTO avec l' AGEFIPH appel à projets Réussi TH pour l'insertion des personnes en situation de handicap.

• Actions pour les réfugiés menées dans le cadre des projets HOPE (programme d’accompagnement des réfugiés par l’emploi ) et SÉSAME (programme qui aide à l’intégration des demandeurs d’emploi bénéficiaires d’une protection internationale).

3. Organiser une présentation, sous forme de webinaire par exemple, avec les établissements pour promouvoir les sujets d’intégration et de diversité et présenter les initiatives. Identifier des témoignages et retours d’expériences pour illustrer les propos.

Priorités branche : apporter des solutions aux difficultés de recrutement et aux baisses d’effectifs engendrées par la crise en élargissant au maximum le vivier potentiel de candidats et en capitalisant sur la capacité des entreprises à former des salariés.

Exemples dans d’autres secteurs


• Promotion des initiatives existantes : de nombreuses actions sont réalisées sur le sujet de la diversité, mais elles restent méconnues de certains.

• Temporalité : ce sujet doit s’inscrire dans la durée et dépasse les problématiques propres à la crise sanitaire.

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La certification CléA permet d’obtenir une certification sur les connaissances et compétencesprofessionnelles de base. Une version sur les compétences numériques est aussi disponible.

https://www.gni-hcr.fr/emploi-formation-handicap/mission-handicap/

https://www.immigration.interieur.gouv.fr/fr/Asile/Les-droits-des-beneficiaires-d-une-protection/HOPE-un-projet-experimental-devenu-un-des-programme-phare-de-la-politique-d-integration

https://www.akto.fr/sesame/

https://www.certificat-clea.fr/employeurs/le-socle/

Avril 2021 - Rapport complet

Étude réalisée par le cabinet KYU Associés136 Bd Haussmann - 75008 Paris | https://www.kyu.fr/ | + 33 1 56 43 34 33

Équipe projet

Bernard ALBERTI | Claire MAZOYER | Sylvaine CARTERON

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