HRM predstavlja sve menaderske odluke i aktivnosti koje na bilo koji nain afektiraju prirodu odnosa izmeu zaposlenih i organizacije s ciljem da se stvore pretpostavke da angairani ljudski resursi budu zadovoljni i motivirani.

Menadment ljudskih potencijala ini niz meusobno povezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.

Menadzment ljudskih potencijala ima 4 znaajke:1. nauna disciplina2. menaderska funkcija3. posebna poslovna funkcija u organizaciji4. specifina filozofija menadmenta

Zasto je HRM nauna disciplina?Nauka je organizirano znanje. Cilj joj je da da odgovor zasto se neto dogaa i na koji nain se dogaa. Omoguava predvianje buduih dogaanja, njihovo namjerno i smiljeno izazivanje, usmjeravanje i kontrolu.HRM je podruje istraivanja i organiziranja znanja usmjerenog na razumjevanje, predvianje, usmjeravanja, mijenjanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama.

Karakteristike HRM kao nauke Drutvena nauka (predmet istraivanja duboko ukorijenjen u socijalnu stvarnost i praksu) Eklektika nauka grki: eklego=biram, vidim) moe se rei da se radi o sistemu spoznaja nastalih od niza podsistema znanja, modela, principa i metoda drugih nauka (antropologija, psihologija, sociologija, filozofija, ekonomija, medicina rada i druge). Primjenjena nauka njezine spoznaje i kumulirana znanja, modeli, naela i metode se primjenjuju u rjeavanju konkretnih problema i podizanju ukupne uspjenosti i funkcionisanja organizacija. Interdisciplinarno podruje istraivanja (zahtijeva sudjelovanje i saradnju strunjaka razliitih profila: psihologa, sociologa, ekonomista, pravnika i dr.)

HRM kao menaderska funkcijaPojavljuje se kao zasebna, izdiferencirana menaderska funkcija i integrirana sa drugim menaderskim funkcijamaKljuna menaderska zadaa, a time i cilj HRM-a je da angairani ljudski resursi budu zadovoljni i motivirani tako da postiu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva.

HRM kao poslovna funkcijaPojavljuje se kao posebna poslovna funkcija i u nju se iz ukupnog zadatka organizacije izdvajaju i objedinjavaju poslovi vezani za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Kod nas je uobiajen naziv za ovu funkciju kadrovska funkcija.

HRM kao specifina filozofija menadmentaTa filozofija se ogleda u menaaderskom pristupu ljudskim resursima, koji moe biti:- Tvrdi pristup gdje svi organizacijski resursi imaju isti tretman- Mehki pristup gdje su ljudski resursi najdragocjeniji resurs - Intelektualni kapital

Temeljne razlike izmeu uspjenih i neuspjenih preduzeaUSPJENA PREDUZEA Stvarni interes za ljude ljudi najvrijednija imovina Dobar trening, razvoj, praenje i mogunost napredovanja Dobri programi nagraivanja Sposobna zadrati zaposlene mala fluktuacija Top menadment je posveen i daje podrku ljudima Razvijaju i potiu participaciju zaposlenihNEUSPJENA PREDUZEA Ne smatraju zaposlene vanom imovinom i pokazuju malo brige za ljude Upravljaju na autokratski nain; rigidna su i nefleksibilna Nimalo ili malo obrazuju i razvijaju zaposlene Imaju lo sistem internog rasporeivanja Slabe interne komunikacije Nejasna ili zastarjela politika; nekonzistentna primjena Visoka fluktuacija

Razlike izmeu personalne funkcije i HRM Razlika nije semantike prirode, nego se radi o sutinskoj promjeni u pristupu ljudskoj dimenziji. HRM posmatra ljude kao kapital na ne kao sredstvo, pa su oni u menaderskoj filozofiji temeljna strategijska prednost. HRM i personalna funkcija razlikuju se po svojim ciljevima, sadraju i nainu ostvarivanja ciljeva. HRM filozofija zaposljava ljude da rade sa nama, a ne za nas.

Ciljevi HRM HRM je usmjeren na uspjeno ostvarivanje ciljeva organizacije. Ti ciljevi se mogu podijeliti u tri skupine:1. Poslovni i ekonomski ciljevi maksimalan povrat na uloene investicije (rentabilnost i profitabilnost ulaganja) to znai osigurati pravi broj radnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi nain iskoristiti njihov potencijal.2. Socijalni ciljevi zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih3. Ciljevi fleksibilnosti i promjena stalno i brzo prilagoavanje promjenama u okruenju, a izvor tome su ljudi (fleksibilno osoblje, smanjenje otpora promjenama.

Osnovna pretpostavka i zahtjev HRM je uzajamno zadovoljavanje potreba i ciljeva organizacije i pojedinca.

Pokazatelji vanosti ljudskih potencijala1. Poloaj i rejting HR menadera (obino zauzima drugo mjesto odmah iza top menadera)2. Ljudski potencijali su kljuna, jo uvijek centralizirana aktivnost3. Mnogi programi vezani za ljudske resurse su poslovna tajna4. Naglasak na strateko upravljanje i HRM5. Porast zapoljavanja u oblasti HRM6. Materijalno nagraivanje HR menadera (plate im brze rastu nego drugim menaderima)7. Promjene u organizacijskoj strukturi (samoupravni timovi)

Odgovornost za HRMUkupna odgovornost za HRM pripada organizacijskom menadmentu mogu delegirati zadatke, ali ne i odgovornost. Top menaderi (Menaderi najvieg nivoa-postavljaju ciljeve i politiku HRM, dugorono planiraju i organiziraju. Menaderi srednjeg nivoa provode politiku i programe top menadera, kontroliu operativne postupke i programe potrebne za postizanje ciljeva HRM Menaderi prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju rad, utiu na stavove i povratno prenose interese viem menadmentu HR menaderi - pomau menaderima svih nivoa osiguravanjem strunih savjeta, smjernica i pomoi

Uloga funkcije HRM prema menaderimaTemeljni zadatak funkcije HRM je pruiti strunu pomo i programe menaderima u uspjenom upravljanju ljudskim resursima. Uloga funkcije HRM je pruiti: Specifine usluge - otkrivanje specifinih znanja, osigurava potrebne informacije Savjeti i pomo Koordinacija kontrola

Poslovna preduzea imaju dvije vrste strategija: externu izabrani nain natjecanja (konkuriranja) na tritu internu kako razvijati, angairati, usmjeravati i kontrolisati unutranje resurse

Strateki HRM oznaava sistemsko i promiljeno razvijanje ljudskih resursa usmjereno na postizanje i razvijanje org. sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja

Koncept strategijskog HRM istie dvosmjenu povezanost opeg strategijskog i menadmenta ljudskih potencijala i to: vertikalnu povezanost prakse upravljanja ljudskim potencijalima s procesom strategijskog menadmenta u organizaciji horizontalnu naglaena potreba visoke koordinacije izmeu razliitih podfunkcija menadmenta ljudskih potencijala

Razlozi razvoja stratekog menadmenta ljudskih potencijala Poveanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline to je okruenje turbulentnije to su ljudi vaniji i vie oslanja na ljude Nunost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagovanja zahtjevaju fleksibilne ljude Orijentacija na stalna poboljanja i inovacije Orijentacija na potroae Jaanje konkurentskih sposobnosti i prednosti ljudi i znanja su osnovni izvor novostvorene vrijednosti Ekonomska superiornost japanske prakse HRM

Cilj stratekog HRM Ukljuivanje znanja, vjetina, motivacije i odanosti zaposlenih u postizanje stratekih ciljeva, Jaanje organizacijskih opih i specifinih (razlikovnih, distinktivnih) sposobnosti, Povezivanja ciljeva HRM sa poslovnim ciljevima preduzea, Stalni benchmarking (uporeivanje sa najjaom konkurenicjom) u svrhu permanentnog unapreenja prakse HRM, Kreiranje strategije na temelju specifinih sposobnosti i prednosti ljudskih potencijala Program razvoja ljudskih potencijala u kontekstu stratekih ciljeva preduzea. Razvoj kulture i klime stalnih promjena

Prednosti stratekog HRM Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponaanja gledanje u budunost Stimulacija kritinog razmiljanja i stalno preispitivanje stratekih pretpostavki, Identificiranje jaza izmeu sadanje situacije i budue vizije Ohrabrivanje participacije izvrnih menadera ukljuivanje onih koji strategiju trebaju provesti u praksi, Razvijanje jakog osjeaja identiteta i zajednikih vrijednosti tko smo mi.

Veza stratekog menadmenta i HRM Planiranje ljudskih potencijala mora biti bitan, sastavni dio korporacijske strategije, Menaderi ljudskih potencijala moraju biti dio tima top menadmenta Funkcija HRM treba postati kljuna u osiguravanju, razvijanju i angaovanju resursa Za uspjeh preduzea esencijalan je trening i razvoj menadera

Uloga HRM u definisanju misijeMisija se moe definisati odgovarajui na etiri pitanja:1. ta je biznis firme?2. Koji je poeljni strateki poloaj firme?3. ta je firmina glavna funkcionalna orijentacija ?4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?

Uloga HRM u stratekoj analiziAnalizira se eksterno i interno okruenje i analiza treba dati odgovor na tri temlna pitanja za strategiju: koji faktori okoline utiu na organizaciju Koji od njih su najvaniji u sadanjem trenutku Koji e vjerovatno biti najvaniji u budunosti.U kakvoj okolini poslujemo i kakva e ona biti u budunosti i kako e biti djelovanje pojedinih njezinih faktora na organizaciju.

Modeli analize Porterova analiza pet polja Porterov lanac vrijednosti VRIO okvir Koncept kljunih kompetentnosti i SWOT analiza (integralni i najpoznatiji analitiki okvir za analizu eksternog i internog okruenja).

U svrhu strategijske analize ljudskih potencijala najee se primjenjuje portfolio ljudskih potenicijala i SWOT analiza.

Portfolio ljudskih potencijalaSvrha portfolio analize je: Identifikacija jakih i slabih strana, koji se odnose na ljudske potencijale, Identificiranje ansi i prilika za razvoj, Izbor i razrada strategije HRM, Integriranje HRM u strategije na svim nivoima preduzea i Analiza i prikazivanje informacija relevantnih za strateko odluivanje u podruju ljudskih potencijala

Iz matreice analize portfolia ljudskih potencijala proizilaze 4 kljne kategorije zaposlenih:1. konji za vuu Imaju nizak razvojni potencijal, ali im je radna uspjenost visoka (u organizaciji obino ine veinu kojima se posveuje malo panje i brige. Nemaju potencijala za prelazak na vie pozicije, ali se mogu motivisati horizontalnim premjetanjem.2. zvijezde visok razvojni potencijal i visoka radna uspjenost njih organizacije najvie vole, ali da bi ostale zvijezde trae velika ulaganja motiviu se daljom edukacijom i razvojem.3. klade imaju i mali razvojni potencijal i malu radnu uspjenost org. moraju raditi na podizanju potencijala i uinka kroz edukaciju, motiviranje, rotiranje ili ih se oslobaati.4. upitnici problematini zaposleni imaju visok potencijal i nisku radnu uspjenost. ine ih dvije skupine oni koji ele a ne mogu i oni koji mogu a ne ele. prvi su obino pripravnici i njih treba uvesti u posao, dok je za druge potrebna prikladna strategija motiviranja u njih se iplati ulagati jer mogu postati budue zvijezde.

SWOT analizaTemeljna strateka pitanja: Koje su strateke opcije provedive ta organizacija ne moe napraviti Koje vjetine i resurse graditi i razvijati u budunosti

Detaljna analiza ljudske dimenzije vanjske i unutranje okoline ini osnovicu u izboru optimalne strateke opcije koja e najbolje koristiti ljudske resurse.Za svaku aktivnost HRM (funkcijsko podruje) postoje razliite strateke opcije.

Poslovni portfolio (BCG) i HRM BCG matrica rasta trita/udio na tritu analizira poloaj SPJ, odnosno proizvode i odluke koje treba donijeti u vezi sa njima1. Divlje make, upitnici ili problematina djeca proizvodi malog trinog udjela na brzo rastuem tritu zahjtevaju menadera poduzetnika spremnog na promjene2. Zvijezde srednje do velike rastue jedinice (velik trini udio na brzo rastuem tritu) trebaju sofisticiranog, inovativnog menadera3. Krave muzare velike stabilne jedincie imaju imaju veliki trini udio na sporo rastuem tritu, imaju zrele proizvode i zahtjevaju iskusnog rutinera, poslovi su rutinski.4. Psi srednje i velike opadajue jedinice na sporo rastuem tritu zahtjevaju tvrde i odlune pojedince za menadere koji su spremni likvidirati i ljude i pogone.

Uticaj poslovnih strategija na HRMDva su temeljna tipa konkurentske prednosti: niski trokovi i diferenciranje. U kombinaciji sa trinim obuhvatom tri su generike strategije:1. Strategija diferenciranja - biti jedinstven na irem tritu2. Strategija trokovnog vodstva konkurentska prednost kroz niske trokove na irem tritu3. Strategija fokusiranja se fokusira na ue trite odnosno na trini segment i osigurava konkurentsku prednost kroz niske trokove ili diferencijacijom

Kakve ljude treba organizacija? Izmeu razliitih strategija i HRM postoji visoka dvosmjerna povezanost. Strategija inovacija zahtijeva ljude koji su kreativni i rade drukije. Strategija jaanja kvalitete zahtijeva ljude koji rade spretnije i bolje. Strategija sniavanja trokova zahtijeva ljude koji rade marljivije

HRM i implementacija strategijeKo HRM-a i implementacije istiu se dvije uvjetno odvojene a istodobno i visokopovezane faze strategijskog menadmenta: faza oblikovanja i faza primjene. Dobra strategija ako se ne provede ostaje samo mrtvo slovo na papiru, a isto tako najbolja primjena lose stretegije dae loe rezultate.

Za uspjenu implementaciju HRM mora osigurati da: ljudi imaju potrebna znanja, vjetine i sposobnosti, rade na poslovima koji najbolje odgovaraju njihovim mogunostima i interesima, adekvatno se razvijaju i pripremaju za budunost i promjene i motivisani i zadovoljni poslom, mogunostima karijere, organizacijom i sl.

Partnerski odnos stratekog menadmenta i HRMProces transformacije ljudskih potencijala kretao se kroz slijedee faze1. Izbjegavanje ljudsih problema2. Funkcijska specijalizacija3. Ogranien strategijski input i4. Potpuni strategijski partner.Ovaj proces transformacije trajao je preko 20 godina, a u nekim organizacijama i danas traje.

Definicija planiranja ljudskih potencijalaPlanovi su instrument ostvarivanja strategije. Dugorono planiranje ljudskih potencijala sastavni je dio strategije poslovanja i strategije upravljanja ljudskim resursima. Planiranje ljudskih potencijala je proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjene potrebne koliine i kvalitete ljudi za njihovo uspjeno sprovoenje, postizanje eljene organizacijske uspjenosti i razvoja u budunosti.

Temeljni ciljevi planiranja HRM-a uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih potencijala povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim kategorijama osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale omoguiti organizaciji da dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost.

Model procesa planiranja ljudskih potencijalaProces planiranja odgovara na nekoliko naizgled jednostavnih pitanja: koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i posobnosti, odnosno strunosti nam trebaju kako osigurati potrebne ljude kako pripremiti sadanje zaposlene za budue potrebe i zahtjeve poslovanja.

Posljedice neplaniranja1. Nepripremljenost ljudi prilikom uvoenja novih tehnologija2. Radna mjesta se ne mogu popuniti preko noi3. Odlazak sposobnih i vanih ljudi iz preduzea 4. Prijem novih saradnika i istovremeno stvaranje vika meu zaposlenima5. Otputanje ili stavljanje na ekanje nedavno zaposlenih6. Neselektivnim programima stimulativnog prijevremenog penzionisanja i dobrovoljnih odlazaka odlaze oni ljudi koji su potrebni preduzeu7. Nemogunost odgovora na poteze konkurenata i iznenadne promjene (tehnoloke i sl.)Naeplaniranje ljudskih potencijala je jako skupo i esto pogubno za preduzee

Prednosti planiranja ljudskih resursa1. Doprinosi izgradnji konkurentksih prednsoti2. Djelotvornija i ravnomjernija upotreba i razvoj ljudskih resursa3. Uspjeniji razvoj i vee zadovoljstvo zaposlenih4. Izbjegavanje vika zaposlenih i osmanjenje otputanja5. Kvalitetniji HRM6. Smanjivanje trokova ljudskih resursa7. Razvija se pool talenata8. Zadravaju se najbolji ljudi i prua im se stalni izazov9. Promoviranje iznutra (objektivne informacije o menaderima)10. Omoguava najbolje odluke postavljanja i razmjetanja ljudi....

Planiranje ljudskih potencijala omoguava da se jae povee budue poslovanje i njgovi zahtjevi s potrebnim ljudima, te sprijee problemi koji mogu ugroziti konkurentski poloaj organizacije. planiranje je nain upravljanja neizvjesnou.

Faktori koji utiu na planiranje ljudskih potencijalaa) Vanjski faktori neizvjesnost okoline; trite rada; zakonska regulativa i sindikatib) Unutranji faktori strategija i ciljevi; vrsta posla i radnih kvalifikacija; vremenski horizont planiranja i vrsta i kvalitet informacija za predvianje

Neizvjesnost okoline planiranje ne nain savladavanja i smanjenja neizvjesnosti. Promjene u socijalnim, ekonomskim, konkurentskim i drugim initeljima okoline bitno utiu na sve aktivnosti organizacije pa i na proces planiranja. to je neizvjesnost tih promjena vea, planiranje je sloenije.

Trite rada posojee i budue treite rada je bitan faktor u procesu planiranja. Ukoliko na tritu ne postoji dovoljno strunog kadra koji je potreban organizaciji potrebno joj je puno vie vremena da bi dobila potrebne ljude.

Zakonska regulativa odreivanje uvjeta i mogunosti prekovremenog rada, otputanja, skraenaj radnog vremena, obaveze poslodavca i zaposlenih itd. sve to treba uzeti u obzir prilikom planiranja

Sindikati u savremenom svijetu sindikati imaju znaajnu ulogu u podruju rada i radnih odnosa, pa prema tome imaju vaan uticaj na planiranje ljudskih potencijala. Sporazumima menadementa i sindikata mogu se regulisati zapoljavanje, promocija, transferi, plaanje pa i akcije otputanja

Strategija i ciljevi razliite strategije zahtjevaju razliite ljude, sposobnosti, vjetine, ponaanje itd. Strategija inovacija zahtjeva visokostrune, kreativne ljude s dugoronom odanou. Strategija niskih trokova trebaju veliki broj manje strunih, nie plaenih radnika.

Vrste posla i struna kvalifikacija pojave novih poslova i zadataka zahtjevaju i nove radnike. Fluktacije, razvoj tehnologije donose nove poslove i zadatke. Potraga za visokostrunim kadrom moe trajati veoma dugo, pa je te potrebe neophodno dugoronije planirati.

Vremenski horizont planiranja Planiranje se obino dijeli na kratkorono (do 6 -12 mj), srednjorono i dugorono (preko 3 god). U dinaminom okruenju za mnoge organizacije horizont planiranja ne prelazi 1 godinu, dok u stabilnim uvjetima organizacije mogu obuhvatiti due vremensko razdoblje. Potrebno je pripremiti i planove za nepredviene situacije.

Vrste i kvalitet informacija za predvianje Najvanije informacije potrebne za to bolje planiranje su: strategijske inform., ope organizacijske i specifine informacije. Od njihovog kvaliteta i tanosti ovisi koliko organizacijski menaderi mogu jasno definisati organizacijsku strategiju

Proces planiranja ljudskih resursa Cjelovit proces planiranja ljudskih potencijala ima nekoliko faza:1. Planiranje i predvianje zahtjeva odnosno potrebe/ tranja ljudskih potreba2. Ponuda/ Izvori analiza dostupnosti ljudskih potencijala- Vanjski (prednosti i nedostaci)- Unutranji (prednosti i nedostaci)3. Pristup Usklaivanje, odreenje strategije usklaivanja potreba i ponude.

Analiza potrebaNa planiranje potreba za ljudskim resursima utiu: vanjski faktori (konkurencija, ekonomska situacija u drutvu, promjene u tehnologiji, zakonska regulativa, .... unutranji faktori (promjene u org. strukturi, promjene strategija, otvaranje novih trita, produktivnost rada, promjene obima proizvodnje,....)

Metode procesa planiranjaZa predvianje potrebnog broja i strukture ljudskih potencijala primjenjuju se brojne metode i modeli. U osnovi se mogu svrstati u dvije kategorije: Kvantitativne (statistike, matematike) temelje se na sadanjoj ili proloj povezanosti faktora poslovanja i razine zaposlenosti. Primjenjivi su za stabilno okruenje odnosno da takvi uvjeti ostanu i u budunosti to je rijetkost. Kvalitativne (prosudbene, subjektivne) koriste znanja strunjaka da predvianje potreba. Najvei nedostatak im je subjektivnost.Najbolja varijanta je kombinacija ovih metoda.

Pri izboru metode potrebno je uzeti u obzir: Vremenski horizont to je dui vremenski period metode su kompleksnije i skuplje Tehniki know how metode zahtjevaju raunala, matematika i statistika znanja Trokove Kvalitet podataka esto organizacije ne raspolau podatcima koje zahtjevaju metode

Razlikuju se metode za planiranja potreba i metode za planiranje ponude ljudskih resursa

Metode planiranja potreba Metoda nominalne grupe Normativna metoda Analiza trenda Matematiki model agregatnog planiranja Metoda simulacije Metoda scenarija

Planiranje potreba ljudskih potencijala pretpostavlja da organizacija jasno i kvantitativno izrazi svoje poslvne, proizvodne, finansijskeviljeve i poslovne standarde za planirano razdoblje.

Metoda nominalne grupe je kvalitativna metoda i temelji se na prosudbi strunjaka. Stogo su osvojene: faza stvaranja procjena faza evaluacije procjena Iz cijele organizacije odabiru se strunjaci razliitih specijalnosti, oni ispisuju svoje ideje na liste koje se tretiraju kao osobne (private), zatim se ideje prezentuju i ispisuju na ploi, o svakoj ideji se raspravlja i rangiraju. One ideje koje se rangiraju na najvisem mjestu usvajaju se kao grupna procjena

Normativna metoda je kvantitativna metoda, metoda studije rada. Temelji se na standardnom vremenu potrebnom za izradu jedinice proizvoda ili usluge (vremenskim normativima). 1850 sati obino se uzima se kao godinji fond jednog radnika

Analiza trenda: - trend ini osnovnu razvojnu tendenciju pojave. Kod analize trenda koriste se dvije metode: ekstrapolacija trenda - Na osnovu kretanja zaposlenosti u prolosti, na osnovu razvoja poslovne aktivnosti, predvia se kretanje zaposlenosti u budunosti metode regresijske analize predvia jedan faktor (zavisna) na osnovu znanja o jednom ili vie faktora (nezavisne varijable)Obje metode zahtjevaju poznavanje jedne ili vie varijabli koje najbolje izraava kretanje pojave u duem vremenskom razdoblju.

Karakteristika matematikog modela agregatnog planiranja

Zn=((Lag+G)1/x)/Y gdje je

Zn procjenjeni nivo broja zaposlenih u razdoblju n odreene godine budunostiG - predvieno poveanje poslovne aktivnosti tokom planiranog razdobljaLag ukupni ili agregirani nivo sadanje poslovne aktivnosti u novanim jedinicamax prosjeno poveanje produktivnosti u planiranom razdobljuY - sadanji nivo poslovne aktivnosti po zaposlenom

Metoda simulacije - Simulacija je motoda (model) predstavljanja realnog sistema koji opisuje ponaanje sistema u kvantitativnim i/ili kvalitativnim terminima. Jednostavna simulacija je matematika imitacija stvarnosti. U osnovi simulacije je pitanje ta ako, ta e se dogotiti ako se promjene uslovi kompleksno i neizvjesno poslovno okruenje

Metoda scenarija: - Scenarij je pisana deskripcija mogue budunosti i koristi se kao pomo u predvianju. Opisuje mogue budue uslove i mogue puteve koje organizacija moe izabrati . Multipli scenariji opisuje vie razliitih alternativa budunosti

Kod predvianja ljudskih potencijala valja predvidjeti dvije vrste ponude: vanjsku na triitu rada i unutarnju

Prednosti unutranjih izvora ljudskih potencijala:1. Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata2. Kandidat bolje poznaje organizaciju3. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih4. Otvara prostor za promociju5. Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima6. Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije

Nedostaci unutranjih izvora ljudskih potencijala:1. Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti)2. Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno dijelovati na moral3. Moe voditi guenju novih ideja i inovacija4. Moe uvrivati ustaljeni nain dijelovanja te time i usporavati pa i sprijeiti promjene

Prednosti vanjskih izvora ljudskih potencijala:1. Mnogo je vei pool talenata2. Unose se nove ideje u organizaciju3. Omoguava promjene4. Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe5. esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja

Nedostaci vanjskih izvora ljudskih potencijala:1. Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje novih djelatnika mnogo je tee i skuplje2. Due je vrijeme prilagodbe i orijentacije3. Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji se osjeaju kvalificiranima za taj posao4. Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim

Planiranje ponude ljudskih potencijalaPredvianje vanjske ponude: Za predvianje optih kretanja na tritu rada obino se koriste podaci vladinih agencija i institucija. Delfi metoda je vrlo popularna kvalitativna metoda predvianja. Bit metode je kombiniranje i objedinajvanje neovisnih miljenja eksperata razliitih stajalita o nekom preblemu u budunosti.

Predvianje interne ponude odgovara na pitanje kakve su mogunosti zadovoljavanja palniranih potreba ljudskih potencijala postojeim ljudima, koliko e sadanji zaposlenika biti uopte u organizaciji, na kojim poloajima, kako se rjeavati vika ukoliko ponuda bude vea od potreba. To je sloen posao koji pred menadere postavlja niz zadataka: pregled znanja, vjetina i sposobnosti zaposlenih izgradnja informacijskog sistema treba da sadri informacije o zaposlenim i informacije o poslovima i zadacima, tranzicijska matrica-Markovljev model kvantitativna metoda, temelji se na vjerovatnosti tranzicijepokazujui kretanja zaposlenih kroz organizaciju, u organizaciju i iz organizacije planiranje sukcesije menadera kretanja i budui kandidati za izvritelje na kljunim organizacijskim mjestima. One se temelje na emama kljunih radnih mjesta

Usklaivanje potreba i ponude ljudskih resursaOrganizacija u planskom razdoblju treba:a) vie ljudib) manje ljudic) isti broj i profil ljudid) isti broj, ali drugi profil i strukturu ljudi

Strategije u sluaju potreba veeg broja zaposlenih Smanjenje fluktuacije Promocije i obrazovanje Prekovremeni rad Fleksibilni oblici radnog angamana: privremeno zapoljavanje, leasing (unajmljivanje radnika), posebni ugovori.

Strategije za rjeavanje vika zaposlenih Dijeljenje radnog mjesta Skraenje radnog vremena Neplaeni dopusti Sniavanje ili zamrzavanje plaa Stimuliranje dobrovoljnog odlaska Democije (premjetanje na manje sloene poslove)i premjetanja Prirodan odljev (penzionisanje) i otputanje

Strategije za obezbjeenje drugog profila i strukture ljudi Obrazovanje, usavravanje i prekvalifikacije Planiranje sukcesije Promocije Smjenjivanje (degradacija) Premjetanje Stimuliranje odlaska Pribavljanje novih ljudi

Delfi metoda metoda za predvianje ponude ljudskih potencijala. Vrlo popularna kvalitativna metoda predvianja. Bit metode je kombiniranje i objedinajvanje neovisnih miljenja eksperata razliitih stajalita o nekom preblemu u budunosti.Sastoji se od niza upitnika. Voa inicira problem koji se prosuuje i razvija upitnik. Identificiraju se potencijalni sudionici i trai njihova saradnja. Upitnik se alje sudionicima, gdje oni daju svoje prognoze i preporuke i vraaju upitnik. Voa sainjava saetak i oblikuje novi upitnik koji ponovo alje sudionicima. Sudionici komeniraj i druge ideje i daju svoj sud. Taj se postupak ponavlja dok se ne postigne konsenzus. Na kraju voa prihvaa konsenzusnu prognozu kao grupni izbor.

Analiza posla je je temelj za ostale aktivnosti. To je sistematski postupak prikupljanja, organiziranja i interpretiranja svih relevantnih informacija o poslu, tj. o zadacima, odgovornosti i kontekstu posla, psihofizikim i drugim zahtjevima koje postavlja izvritelju.

Analiza daje ogovore na temeljna pitanja vezana za posao: ta, kako i zato se radi koji su zadaci, dunosti, odgovornosti i funkcije konkretnog posla U kakvom se kontekstu radi u kakvim organizacijskim, socijalnim i fizikim uslovima se radi Koji su zahtjevi posla - koja znanja, vjetine, sposobnosti i druge osobine izvritelja posla

Te informacije o poslu mogu se u osnovi svrstati u dvije skupine: informacije o sadraju posla informacije o izvrsitelju posla

Cilj analize je proizvesti podatke koji se mogu verificirati i koji su pouzdani, i to: popis zadataka, dunosti i funkcija posla i popis znanja, vjetina, sposobnosti, iskustva i drugih karakteristika, nunih za uspjeno obavljanje posla.

Zato se radi analiza poslaAnaliza radnog mjesta predstavlja temelj itavog sistema menadmenta ljudskih resursa. Izrada dokumenata: opis posla, specifikacija i standardi Voenje kroz proces regrutovanja i selekcije Planiranje promocije i transfera zaposlenih Osnova za evaluaciju performansi Osnova za pozicioniranje radnog mjesta u platne razrede Osnova za sistem plata i nagrada Iniciranje gdje su potrebne korektivne mjere u sluaju rada u nepotrebnim opasnim uslovima Odreivanje i planiranje potreba obuke zaposlenih...

Pristupi analizi posla Postoje mnogi pristupi u analizi posla, ali nekako je naprimjernije njihovo razlikovanje s obzirom na tri kljune dimenzije i to:1) Vrste informacija koje prikupljaju u osnovi njihova temeljna orjentacija je na posao i na izvrsitelja pa je rezultat ove analize:a) Opis posla (popis zadataka, dunosti i funkcija posla) i b) Profil idealnog izvritelja (popis znanja, vjetina, sposobnosti, iskustva i drugih karakteristika, nunih za uspjeno obavljanje posla).

2) Nain prikupljanja informacija (dijele se na opte i standardizirane tehnike)3) Oblik informacija (ove metode se dijle na kvalitativne i kvantitativne)

Koraci analize posla1. Odreivanje svrhe i upotrebe analize posla (za popunjavanje radnih mjesta, kompenzacija, obuka, praenje uinkovitosti, pravna regulativa, ...) 2. Analiza organizacije (poloaj i nain uklapanja posla u org. strukturu)3. Odreivanje poslova koji e se analizirati (za poetak treba uzeti uzorak kljunih poslova)4. Prikupljanje podataka (odrediti metod prikupljanja, odabrati analitiara, prikupiti i analizirati informacije) 5. Izrada dokumenata (opis i specifikacija zahtjeva posla)6. Evaluacija procesa analize posla (cost/benefit analiza)

Kljuni dokumenti o posluAnalizom posla odreuju se temeljne informacije vezane uz posao, radno ponaanje i uspjeno obavljanje posla tako to se proizvode dva dokumenta: (opis i specifikacija zahtjeva posla

Opis posla identifikacijski podaci: naziv, ifra i lokacija posla organizacijski odnosi (neposredni menaderi, podreeni i sl.) veza s drugim poslovima kratak opis posla dunosti na poslu odgovornosti i odluivanje sredstva i materijali uvjeti rada (kontekst) standardi uspjenosti

Specifikacija zahtjeva posla obrazovanje i kvalifikacija iskustvo obuavanje i specifina znanja mentalne in druge sposobnosti fiziki napori i vjetine crte linosti ostali zahtjevi

Dokumenti o poslu moraju biti napisani i primjenjeni konzistentno za svaki posao u organizaciji na odgovarajui nain evaluirani da su u saglasnosti sa zakonskim odredbama kompletni i da nisu zastarjeli (da su inovirani) napisani za poziciju, a ne za odreenu osobu

Metode analize posla uslovno su odvojene na one koje su usmjerene na dobivanje informacija o poslu i na i one koje su usmjerene na utvrivanje zahtjeva koji se stavljaju pred izvrsitelja.1. Opte metode analize (psihologijske i sociologijske metode koje se standardno upotrebljavaju u razne svrhe)a) Metoda neposrednog opaanjab) Metoda intervjuac) Metoda upitnika2. Specifine metode analize (opirnije i sadrajnije daju informacije o zanimanju)a) Upitnik za analizu pozicijab) Upitnik za analizu menaderskih pozicijac) Metoda kritinih sluajevad) Bujasov sistem analize posla

1a) Metoda neposrednog opaanjaObueni posmatra prikuplja informacije o tome ta, kako i koliko se radi, te kakva je oprema i radna okolina.Pogodna je za analizu jednostavnih, repetitivnih slubenikih poslova koji se lahko razlikuju i mjere.Specifian oblik ove metode je opaanje uzorka posla (reprezentativan uzorak aktivnosti), gdje se ne posmatra cijeli posao nego samo uzorak na osnovu kojeg se moze zakljuiti o cijelom poslu.

Prednosti metode opazanja- omoguava mjerenje aktuelnog radnog ponaanja i uslova- izbjegavaju se predrasude i iskrivljavanja (objektivnost) od strane samoizvjetaa- moe provoditi vie osoba u isto i razliito vrijeme ime se poveava stabilnost i objektivnost ocjene- Standardizirana opaanja, viestrukost podataka

Nedostaci metode opaanja:- primjenjiva za jednostavne poslove- mogu se precijeniti ili podcijeniti neki apsekti posla- izvritelji posla se ne ponaaju uobiajeno prilikom opaanja (Hawtorne efect- vremenski zahtjevna i skupa

Koristi i pretpostavke metode opaanja1) Korisna je pri analizi jednostavnijih poslova2) Daje opti uvid i osjeaj za neki posao3) Onemoguava oslanjanje samo na izjave izvritelja4) Zahtjeva obuenost i znanje analitiara o tome na to treba da obrati posebnu panju5) Preporuuje pripremu obrasca sa standardnim kategorijama informacija6) Korisno je da Analitiar naui obavljati neke aktivnosti kako bi poveao objektivnost u ocjeni nekih aspekata poslaNajbolji rezultat daje u kombinaciji sa drugim metodama

1b) Metoda intervjuaTo je metoda u kojoj analitiar vodi neposredan razgovor sa izvriteljem posla ili sa onima koji dobro poznaju posao, da bi utvrdio bitne informacije o poslu.Intervju moe biti struktuiran, polustruktuiran i nestruktuira, zatim Individualni i grupni intervju, a posebna vrsta intervjua je porota experata (razgovor sa grupom straunjaka - struna konferencija)

Da bi intervju dao rezultate koji se od njega oekuju potrebno je: dobro se pripremiti za intervju; konsultirati se sa menaderom koga intervjuirati; intervjuirana osoba treba razumjeti svrhu intervjua; strukturirati intervju i verificirati ga s intervjuiranim.

Prednosti intervjua: moe se upotrebljavati za sve vrste poslova omoguava uvid u kompleksnost i jedinstvenost nekih poslova Prua pogled izvritelja - sadri i one informacije koje vanjskom promatrau mogu promaknuti ili se uiniti nebitnim

Nedostaci intervjua: Traai mnogo vremena u pripremi i provoenju Teko je uporeivanje informacija od razliitih intervjuera jer su nedovoljno standardizovane Rezultat uvjek zavisi od intervjuiranog - Tendencija iskrivljavanja, uljepavanja posla, davanja drugaije slike

1c) Metoda upitnika - je metoda koja standardiziranim pitanjima zatvorenog tipa (ponueni odgovori) ili otvorenog tipa (ispitanik po vlastitom nahoenju odgovara na pitanje) distribuiranih u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoji dobiti relevantne podatke o poslu. Koristi se kada se eli u detalje i sveobuhvatno analizirati posao, a najee se koristi: kada su pozicije u firmi specifine po djelokrugu i funkciji kada je potrebna detaljna analiza poslova u organizacijiUpitnik obino popunjava zaposlenik, Nadreeni, expert konsultant, Tim zaposlenih koji obavljaju isti posao ili neka kombinacija (zaposlenik nadreeni)

Prednosti upitnika: Dobivanje informacija od velikog broja zaposlenih u kratkom vremenu Osigurava da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao omoguava uporeivanje informacija o poslu od razliitih ispitanika Otkriva razlike u percepcijama i doivljaju istog posla izmeu njegovih izvritelja

Nedostac upitnikai: Konstrukcija upitnika iziskuje mnogo vremena Sreivanje podataka zahtjeva mnogo vremena i strunosti Postoji opasnost da ispitanik ili analitiar krivo interpretira podataka (tendencija uljepavanja)

Pitanja, koja bi trebao sadravati Upitnik1. Ope informacije o poziciji/radnom mjestu2. Nadreenost i podreenost pozicije3. Znanje i vjetine4. Pisane i usmene komunikacije5. Koritenje ula6. Odluivanje7. Interni kontakti8. Eksterni kontakti itd.

2a) Upitnik za analizu pozicija standardizirani instrument za analizu posla koji se moe upotrijebiti gotovo za svaki posao. Razvio ga je Ernest McCormic (Perdue University). Usmjeren je na radnika i na njegovo ponaanje na radnom mjestu, odnosno bihejvioralno usmjeren instrument analiza posla na temelju odreenih tipova ponaanja izvriteljaSastoji se od 194 deskriptora (elementa) posla svrstana u 7 kategorija:a) Informacijski input; b) Mentalni procesic) Fizike aktivnostid) Odnosi s drugim ljudimae) Kontekst poslaf) Druge karakteristike poslag) Ope dimenzije Napravljeno je 5 vrsta procjene: obim upotrebe, vanost za posao, koliina vremena, frekvencija dogaanja i primjenjivost. Ocjenjuje se od 0-5 (Specifine ljestvice procjene) kolika je uestalost

2b) Upitnik za analizu menaderskih pozicijaTo je standardizirani upitnik za analizu i klasifikaciju menaderskih aktivnosti. Najpoznatiji takav upitnik razvili su Tornow i Pinto za opisivanje menaderskih pozicija kroz dunosti, ogranienja, zahtjeve i aktivnosti. Sadri 13 kljunih dimenzija za opis menaderskih pozicija kao to su: planiranje, koordinacija org. jedinica i osoblja, unutranja kontrola poslovanja, odgovornost za proizvod i uslugu, odnosi s javnou i potroaima, ekspertno savjetovanje, autonomija djelovanja, itdProcjenjuje se uestalost i vanost dimenzija ocjenama od 0-4.

2c) Metoda kritinih sluajevaMetoda koja je usmjerena na Identificiranje kritinih aktivnosti i oblika ponaanja koji doprinose uspjenom ili neuspjenom obavljanju posla. Namjera je utvrditi one aktivnosti i oblike ponaanja koji su neophodni za uspjeno obavljanje posla. Ovu metodu razvio je John C. FlanaganDva su kriterija za odreivanje kritinih aktivnosti: aktivnost mora biti dovoljno kopletna da omogui zakljuak o uspjenosti posla mora biti krucijalna, bilo za izrazito dobro ili izrazito slabo izvrenje posla

Prednosti metode kritinih sluajeva daje cjelovitu sliku bihejvioralnih zahtjeva posla; usmjerena na radno ponaanje i pogodna za odreivanje kljunih dimenzija

Nedostaci metode kritinih sluajeva: oduzima mnogo vremena; usmjrena na kritino ponaanje to je razlika od standardne analize koja je usmjerena na prosjeno ponaanje i prosjenog radnika

2d) Bujasov sistem analize poslaRadi se o cjelovitom, sveobuhvatnom sistemu analize koji integrira u sebi: informacije o poslu i informacije o zahtjevima posla (psihike i psihofizike zahtjeve)

Utvrivanje zahtjeva posla - je zapravo specifikacija izvrsitelja, odnosno osobe za uspjeno obavljanje posla izradi profila. On u sebi sadri dva bitna dijela:Profesionalni profil koji se odnosi na potrebna struna znanja i vjetine, posebna znanja i vjetine Psiholoki profil potrebne intelektualne sposobnosti i psihofizike karakteristike karakteristike linosti interesi motivacija

Metode utvrivanja zahtjeva posla1) Opte metode: a) Empirijska metodab) Metoda procjene2) Specifine metode:a) Ljestvice zahtjeva sposobnostib) Plan od sedam taaka

1a) Empirijska metoda metoda utvrivanja potrebnih osobina na temelju analize osobina koje imaju uspjeni djelatnici i to onih po kojima se razlikuju od neuspjenih (to je cilj ove metode). Naziva se jo Metoda poznatih grupaPostupak analize: Odabire se grupa ljudi koji rade isti posao Podjela na prosjene, iznadprosjene i ispodprosjene Analiza samo ekstremnih grupa

1b) Metoda procjene - je metoda procjena strunjaka koji dobro poznaju posao. Naziva se jo Psihograf radnog mjestaFaze procjene (koraci ove metode): Izraditi spisak svih osobina relevantnih za obavljanje posla Jasno definisati osobine (primjera ponaanja) Razviti ljestvicu za procjenu svake osobine Izabrati ocjenjivaa Izraunati prosjenu ocjenu svih ocjenjivaa

2a) Ljestvice zahtjeva sposobnosti (ili Sistem analize potrebnih sposobnosti) - je specifina metoda utvrivanja zahtjeva posla. Fleishman-ov sistem analize posla.Ovom metodom identificiraju se 52 psihomotorne, fizike, mentalne i senzorske sposobnostiZa svaki zadatak eksperti ocjenjuju koje sposobnosti zahtijeva i u kojem stepenu (1-7)Omoguava kvalitetno razvijanje profila sposobnosti svakog poslaNe ukljuuje potrebna znanja, osobine linosti i dr.

2b) Plan od sedam taaka - - je specifina metoda utvrivanja zahtjeva posla. To je ustvari Check lista za utvrivanje neophodnih i poeljnih individualnih osobina i zahtjeva. Razvio ju je Alec Rodger i jos se naziva Plan od 7 taaka. Taj pla obuhvata:1. Fizike karakteristike;2. Znanje i obrazovanje;3. Optu inteligencija;4. Specifine sposobnosti;5. Interese;6. Linost;7. Okolnosti vezane za linost

Pri utvrivanje zahtjeva posla treba imati na umu: Izbjegavati precjenjivanje osobina koje se zahtjevaju, poto precjenjivanje: ograniava broj ljudi koji se mogu javiti na posao rezultira u zapoljavanju previe kvalifikovane osobe Razmotriti vanost potencijala za uenje i razvoj sposobnost uenja ukoliko se osoba sa tim osobinama ne javi Razlikovati bitne (neophodne) osobine i poeljne

Primjer za normativnu metodu:Od 365 dana oduzmu se dani koji se ne rade (npr. nedjelje)365 52 =313 18 (god.odmora)=295 10 (praznika)=285 10 (panirano odsustvo)=275Tako da se dobije 1890 (1850) sati za jednog radnika gonje (raspoloivo radno vrijeme)Broj radnih dana ako se i subotom radi je (365-52=313) pomnoimo sa potrebnom satnicom za jedan dan i dobijemo potrebno radno virjemeNa kraju potrebno radno vrijeme podijelimo sa raspoloivim radnim vremenom i dobijemo potreban broj radnika.

PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Pribavljanje (regrutovanje) je proces privlaenja za slobodna radna mjesta kandidata koji imaju sposobnosti, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva. traenja pravih ljudi da se zadovolje HR potrebe i nadopuni postojea radna snaga. usklaivanja profesionalnih preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i ciljevima organizacije

Regrutovanje je faza ulaznog toka ljudskih resursa.

Pribavljanje i selekcija su faktori socijalne reprodukcije organizacije

Vanost procesa pribavljanja najbolje ilustriraju s njim povezani trokovi. Oni se mogu promatrati kroz procenat godinje plate onih kategorija koji se pribavljaju

Da bi se izabrale odreeni broj novih zaposleni koji u potpunosti udovoljavaju zahtjevima posla organizacije moraju osigurati viestruko vie prijavljenih kandidata. Kao osnova za procjenjivanje koliko treba prijavljenih esto se koristi piramida prinosa pribavljanja (regrutovanja) - Ona predstvalja omjer prijavljenih, pozvanih, intervjuiranih i odabranih kandidata kojima se nudi posao i onih koji prihvataju ponudu.

Omer prijavljenih, pozvanih, intervjuiranih i odabranih kandidata kojima se nudi posao i onih koji prihvataju ponudu zavisi od: - situacije na tritu rada i - atraktivnosti preduzea.Veina preduzea pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata obino zasluuje detaljan postupak selekcije, odnosno poziv na intervju.

Ciljevi regrutovanja Obezbjediti dovoljno veliku grupu kandidata da bi se mogle odabrati adekvatne kvalifikacije, Uporeivanje znanja, vjetina, mogunosti i motivacije novozaposlenog prema zahtjevima posla i dugoronim ciljevima kompanije.

Procter & Gamble Kada zaposljavamo novo osoblje, njihova linost je vanija od njihovih strunih znanja i vjetina... profesionalno iskustvo nije uvjet.

Proces regrutovanjaMoe biti formalno i neformalno regrutovanjeKoristi procesa formalnog regrutovanja: Prikupljanje to je vie mogue podataka o potencijalnim kandidatima. Procesom se uporeuju kandidati prema unaprijed odreenom setu kriterija. Sa konzistentnim kriterijima kandidati za posao mogu biti uporeeni jedni sa drugim efektivno i najbolja osoba moe biti izabrana (princip fer konkurencije) iri izbor

Koristi procesa neformalnog regrutovanja: Kandidat je (dobro) poznat. Trokovi i potrebno vrijeme mogu biti reducirani.

Opa strategija regrutovanja zavisi od: Kakve ljude eli organizacija (kljune osobine) Da li e ih traiti unutar ili izvan organizacije Da li ljude prilagoavati poslu ili posao ljudima Da li je naglasak na razvojnim potencijalima Preferira li individualiste ili timske igrae Trebaju li specijalisti ili generalisti Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi Koje instrumente i kriterije koristiti pri selekciji

Kljune osobine koje se trae od kandidata: inicijativa, kreativnost, komunikacijske vjetine, analitike vjetine, fleksibilnost, sposobnost timskog rada i sl.

Izvori regrutovanja (pribavljanja) mogu biti: vanjski i unutranji. Izvori pribavljanja vezani su uz kategorije posla i slobodnih radnih mjesta. Kombinacija izvora najbolje rjeenje.

Unutranji izvori - prednosti1. Bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata2. Kandidat bolje poznaje organizaciju3. Pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih4. Otvara prostor za promociju5. Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima6. Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije

Unutranji izvori nedostaci:1. Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti)2. Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno dijelovati na moral3. Moe voditi guenju novih ideja i inovacija4. Moe uvrivati ustaljeni nain dijelovanja te time i usporavati pa i sprijeiti promjene

Vanjski izvori prednosti:1. Mnogo je vei pool talenata2. Unose se nove ideje u organizaciju3. Omoguava promjene4. Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe5. esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja

Vanjski izvori nedostaci:1. Privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje novih djelatnika mnogo je tee i skuplje2. Due je vrijeme prilagodbe i orijentacije3. Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji se osjeaju kvalificiranima za taj posao4. Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim

Pretpostavke uspjenog regrutovanja pribavljanje treba da bude dugorona strategija planiranje pribavljanje treba obavljati planski pribavljanje treba prilagoditi ciljnim skupinama paljivo izabiranje i obuavanje realistian prikaz posla i organizacije ono to osobu eka poticanje kandidata da daju to realniju sliku o sebi

Naini regrutovanja iz unutranjih izvora: oglaavanje (interno), preporuke neposrednog menadera i informacije i prijedlozi personalnog odjela

Interes preduzea kod regrutovanja iz unutranjih izvora: odabrati najbolje ljude za slobodna radna mjesta, stvoriti klimu jednakih mogunosti, promovirati strunost i sposobnosti i tititi ljude od frustracija i nezadovoljstva.

Interno oglaavanje jedan od najeih i napopularnijih nainapopune radnih mjesta iz unutranjih izvora. Moe se obavljati (naini oglaavanja): Oglasna ploa, organizacijski list, specifini bilten, telefonsko i elektronsko oglaavanje.

Moderniji oblici oglaavanja su telefonsko ili elektronsko oglaavanje (preko elektronske pote ili putem razvijenih telefonskih sistema na kojima se oglaavaju sva slobodna radna mjesta) Svaki zaposlenik ima 24 sata na dan pristup ovim informacijama i ujedno mogunost da dostavi prijavu ime se ukida veliki dio papirnatog posla. Poslije odreenog vremena (obino 7 dana) kada menaderi izaberu kandidata, sistem genereise pisma svim kandidatima sa pozitivnim ili negativnim odgovorom. Sa onima koji su odbijeni treba obaviti savjetodavni razgovor.

Prednosti modernog oglaavanja: poveanje broja slobodnih mjesta koja se interno popunjavaju znatno smanjenje trokova pribavljanja skraivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mjesta zadovoljstvo zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i poveane mogunosti da sami odluuju i kontroliraju odluke o karijeri

Savjetodavni razgovor kod modernog oglaavanja treba obaviti da bi se:1. objanio razlog neprihvaanja (naglasak na stunost i jake strane)2. sugerisale dodatne mjere (kako bi se pripremio za nove poslove)3. dale informacije o potencijalno slobodnim radnim mjestima4. davanje pomoi u procesu natjecanja za nove poslove.

Preporuke menadera menaderi su vaan izvor informacija o zaposlenima. Njihova odgovornost je: praenje uspjenosti, poticanje usavravanja i razvoja karijere neposrednih saradnika.

U procesu internog pribavljanja menaderi imaju dvojnu ulogu: informisati zaposlene o mogunostima koje se javljaju i organizacijskim potrebama davati informacije o uspjenosti i mogunostima saradnika kao i preporuke za sloenije poslove koje mogu obavljati (posebno u otkrivanju potencijalnih menaderskih talenata)

Informacije i prijedlozi HR odjela Evidencija zaposlenih, njihovih potencijala i interesa Informisanje o slobodnim radnim mjestima, planovima sukcesije i promocije, planovima razvoja individualne karijere i sl. Identifikovanje i predlaganje saradnika koji najbolje odgovaraju zahtjevima novih poslova i radnih mjesta

Vanjski izvori regrutovanja:1. oglaavanje (mediji oglaavanja), 2. direktna pota, 3. neposredne prijave i preporuke zaposlenih,4. agencije za zapoljavanje (dravne i privatne),5. lovci na talente, 6. obrazovne institucije, 7. ostali izvori (struna praksa, struni skupovi, konferencije i dr.) i 8. savremene metode i izvori (kompjuterizirani registri kandidata, internet i sl.)

Oglaavanje (kod regrutovanja iz vanjskih izvora) je najea i najpopularnija metoda (obavlja se preko tampanih medija, izravne pote, radio i TV itd.) i iji uspjeh ovisi od odgovora na pitanja: ta elimo postii? (kakvi, koliko i u kojem vremenu privui ljudi) Koga elimo privui? (karakteristike kanidatata) ta treba da sadri poruka?

Oglas o zaposljavanju ima dvije temeljne funkcije oglasa: privui kandidate za posao (kvalitetne, stvoriti interes, potaknuti elju za poslom, potaknuti na akciju-prijavu) Informirati zainteresirane (o roganizaciji, o poslu, o potrebnim osobinama, o uslovima i mogunostima, otd..

Sadraj oglasa Glavne obaveze i oekivanja od navedene pozicije Navoenje minimalno zahtjevanih kvalifikacija i bilo kojih drugih vjetina ili ekspertize. Potrebni dokumenti Upute kako dobiti aplikacioni formular, krajnji rok za dostavu aplikacija, te na koga u firmi adresirati aplikaciju.

Aplikacioni formular minimalno treba da sadri:1. Opta identifikacija (puno ime, adresa, telefon, e-mail i slino)2. Radno iskustvo: Ime i adrese prethodnih poslodavaca, pozicija u tim firmama, datumi poetka i kraja rada u firmama.3. Obrazovanje: formalno obrazovanje, specijalna obuka i kursevi za obavljani posao.4. Druge vjetine.5. Profesionalna udruenja. 6. Reference: kontakt informacije o osobama koje daju preporuke.

Mediji oglaavanja1. Novina2. Specijaliziranih strunih asopisa i magazina3. Radia i TV4. Direktne pote5. Posebnih oglasa (tramvajske i autobuske stanice i sl.)6. Prirunika i biltena7. Posebnih promotivnih materijala i programa.

MEDIJIPREDNOSTINEDOSTACIKADA PRIMIJENITI

Novine- Kratki rokovi- Fleksibilnost- Cirkulacija koncentrirana na odreeno geografsko podruje- Jednostavne i lakho dostupne kandidatima- Potencijalni kandidati ih mogu previdjeti- Velika konkurencijska zbrka- Moe se javiti mnogo neeljenih kandidata- Obino loa tampa- Kada se pribavljanje ograniava na specifino podruje- Dovoljan broj potencijalnih kandidata koncentriran na odreenom podruju- Dovoljan broj potencijalnih kanidata ita oglase

Specijalizirani struni asopisi- Stiu do eljenih kategorija zanimanja- Fleksibilnost- Visok kvalitet tampe- Dugotrajni-potencijalni kandidati zadravaju asopise i ponovo ih itaju- iroka geografska cirkulacija- Dugo ekanje na uvrtenje oglasa- Kada je posao specijaliziran- Vremenska i geografska ogranienja nisu od presudne vanosti- Ukljuen u stalni program pribavljanja

Radio i TV- Teko se mogu previdjeti-Stie do vie potencijalnih kandidata - Kreativno fleksibilan- Daje priu o zapoljavanju mnogo bolje od tampanih medija- Mogue samo kratke jednostavne poruke-Manja djelotvornost, treba ponavljatiMoe biti dugotrajno i skupo kreiranje poruke - Nedostatak selektivnosti- U situaciji kada dovoljan broj potencijalnih kandidata ne ita novinske oglase-Kada je brzo potreban veliki broj kandidataKoristan za skretanje panje na novinske oglase

Direktna pota- Neposredan oblik oglaavanja i privlaenja- Neogranien u obliku i koliini prostora- Teko nai kune adrese potencijalnih kandidata- Trokovi kontaktiranja mogu biti visoki- Ako se moe dobiti prava lista potencijalnih kandidata- Ako je izrazita konkurencija na tritu rada za odreena zanimanja

Posebni oglasi(posteri uz cestu, aut. i tramvajske stanice i sl.)- Teko ignorisati,-Precizna geografska selektivnost- Dostie veliki broj ljudi uz relativno niske trokove- Mogua samo kratka poruka- Zahtijevaju dugotrajnu pripremu i postavljanje za due razdoblje (obino 1 do 3 mjeseca)- Kada postoji potreba za zapoljavanjem velikog broja ljudi koja e trajati due vrijeme

Prirunici i bilteni- Specijaliziran auditorij- Dugotrajni- Nisu pravodobni- esto velika konkurencijska zbrka- Primjereni samo za stalni program obavljanja

Posebni promotivni materijali i programi- Privlai panju na posao i preduzee- Kreativna fleksibilnostOgraniena upotrebljivost, potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto pribavljanja da bi program bio djelotvoranPosebni dogaaji kao Careers days na fakultetima, posebnim danima preduzea, posebna mjesta uz upotrebu postera, simbola, audiovizuelnih prezentacija i slino kako bi se neposredno privukli kandidati

Direktna potaKreativno rjeenje stupanja u kontakt i privlaenja ljudi iz drugih preduzea (strunjaka i menadera) obraanje putem pisama ciljnim, ve zaposlenim kandidatima, ime im se skree panju na druge mogunosti i poveava interes za organizaciju koja im se obraa.

Postupak kod direktne pote:1. Utvrditi ciljnu listu kandidata2. Pripremni materijal za slanje: pismo poziva, atraktivno oblikovane broure kompanije, opis posla, mogunosti koje se nude kandidatima, materijal za odgovor3. Telefonski poziv

Neposredne (izravne) prijave i preporuke zaposlenih Jeftin nain osiguranja kandidata za manje sloene poslove Evidencija kvalifikovanih kandidata koji se mogu pozvati kada se pojave potrebe Kvalitet kandidata je usko povezan sa imidom i ugledom preduzea. Stimulativni programi nagraivanja saradnika koji preporue i dovedu kvalitetnog saradnika.

Agencije za zapoljavanje mogu biti dravne i privatne agencije

Agencije za zapoljavanje - dravneZavod za zapoljavanje: 1. Vodi evidenciju i informacijsku bazu nezaposlenih osoba2. Sarauje sa preduzeima3. Obavlja profesionalnu orijentaciju, esto i prekvalifikaciju4. Pravi analize i izdaje bilten o stanju nezaposlenosti5. Osigurava prava koja proizilaze iz nezaposlenosti i sl.

U BiH su slijedee dravne agencije za zapoljavanje:(Federalni zavod za zapoljavanje www.fzzz.ba)(Kantonalne slube za zapoljavanje; Agencija za dravnu slubu www.ads.gov.ba,)

Privatne agencije za zapoljavanjePribavljanje kandidata za strune posloveEvidencijom obuhvaene nezaposlene i zaposlene osobe

Privatne agencije za zapoljavanje koriste se kada:1. preduzea nemaju HR odjel niti strunjake za kvalitetno pribavljanje,2. prola iskustva pokazuju na tekoe pribavljanja,3. trai se mali broj ljudi i to povremeno, 4. potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mjesta,5. ele se pribaviti kandidati koji ve rade,6. preduzea provode posebne programe ili politike zapoljavanja (ene, manjine, invalidi i sl.) i7. trae se posebno deficitarna zanimanja i strunjaci teko dostupni na tritu rada.

Lovci na talente su specijalizirane privatne agencije (head hunters), koje se koriste za pribavljanje kandidata za vie menaderske pozicije, menaderskih talenata i strunjaka za kljune org. poslove, koji obino ve rade i aktivno ne trae posao.To je sloen, diskretan posao dugotrajnog istraivanjaCijena usluge iznosi 25-35% godinjih primanja mjesta za koje se nalaze kandidati + trokovi

Agencije za privremenu pomo Rjeavaju probleme poveane potranje (sezonska radna snaga, posebni kratkoroni projekti, privremeno rjeenje do popune radnog mjesta) Osiguravaju zamjenu za ljude na odmoru, bolovanju i sl. Zapoljavanje na dnevnoj ili mjesenoj osnovi Rastui znaaj agencija usljed tendencije smanjivanja broja stalno zaposlenih, poveanja udjela privremeno zaposlenih i razliitih fleksibilnih oblika radnog angamana

Obrazovne institucije (kod pribavljanja kandidata) Intenzivni kontakti preduzea kako sa apsolventima tako i sa studentima niih godina studija Slanje broura i drugih promotivnih materijala Centri za pomo studentima pri zapoljavanju Trokovi pribavljanja u odnosu na rezultate visoki Osobe pokazuju niu radnu uspjenost, negativne stavove prema poslu i u vie od 50% sluajeva naputaju posao. Razlozi visoke stope fluktuacije: nedovoljna pripremljenost i trening osoba koje intevrjuiraju kandidate razliita oekivanja preduzea i kandidata nesporazumi oko toga ta se preferira

Ostali izvori pribavljanja:Struna praksa studenti upoznaju radnu situaciju, stvarne probleme, provjeravaju i primjenjuju naueno i stiu praktina iskustva preduzea provjeravaju potencijalne kandidate stvaraju se ambasadori preduzeaStruni skupovi, konferencije i dr. neposredan kontakt sa potencijalnim kandidatom, predstavljanje preduzea, stvaranje mree odnosa za kasnije pribavljanje, identificiranje specijaliziranih strunjaka i obavljanje preliminarnih razgovora o zapoljavanju.

Savremene metode i izvori pribavljanja su:Kompjuterizirani registri kandidata i Internet (informacijska autocesta)

Kompjuterizirani registri kandidata su specijalizirane kompanije koje preduzeima pruaju usluge pretraivanja baze podataka kandidata i omoguavaju da brzo i jednostavno dou do odgovarajueg kandidata. www.posao.ba

Internet (informacijska autocesta) - Proiruje mogunosti, brzinu i kvalitet pribavljanja www.posaomarket.net

Prednosti Interneta: irenje i globalizacija trita rada Otklanjanje svih barijera Bre povezivanje ljudi koji trae posao i potencijalnih poslodavaca Pribavljanje ljudi brzo i jeftino (sniava trokove).

Nedostaci interneta: Iskljuuje socijalne grupe koje nemaju pristup internetu Problem zatite povjerljivosti i tajnosti podataka

Evaluacija procesa regrutovanja - temeljni cilj pribavljanja je da uz najnie trokove utvrdi kvalificirane kandidate koji e uspjeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Po zavretku tog procesa potrebno je evaluirati njegove efeke i uspjetnost (to organ. rijetko rade) - Cost-benefit analiza (stepen uspjeha/kvalitet odluke)

Trokovi loih odluka: neposredni: trokovi oglaavanja, intervjuiranja, testiranja, orijentacije i obuavanja potencijalni: nii uinak, moral i zadovoljstvo ostalih saradnika, sukobi i sl.

Proces traenja posla (s aspekta kandidata)- koraci1. Procijeniti vlastite interese, sposobnosti i vjetine2. Identificirati izvore informacija o poslovima i karijeri3. Prikupljati informacije o slobodnim mjestima prilikama za posao4. Uspostaviti mreu za traenje posla5. Razviti vjetine i znanja u pisanju prijave i biografije (curriculum vitae CV esto od kljune vanosti za poziv na intervju) za posao, kao i za uspjeno intervjuiranje

Kako napisati biografiju (rezime ili CV) i prijavu vano je iz dva razloga:1. materijali za prijavu slue za inicijalnu selekciju koje kandidate pozvati na dalju obradu2. prvi dojmovi koji se stjeu iz materijalnih prijava presudno utiu da se neki kandidat uzme u dalje razmatranje (npr. geke u pisanju, predugaak i sl.)

Izbor posla je funkcija interakcije karakteristika kandidata (onoga koji odluuje prihvatiti neki posao ili ne) i karakteristika posla i organizacije, pri emu je vana i strategija pribavljanja koja utjee na: bitne karakteristike posla tip kandidata koji e se javiti (preko izvora pribavljanja) nain uticaja na percepcije kandidata o poslu i samom sebi

Karakteristike posla presudne za donoenje individualne odluke za posao1. Visina plate (pogotovo ako je glavni izvor prihoda)2. Izazov i odgovornost 3. Sigurnost posla4. Mogunost napredovanja5. Geografska lokacija6. Beneficije 7. Druge karakteristike (dinaminost, komunikacije, uticaj na stil ivota, fleksibilni programi i sl.).

Vroomova teroija oekivanja privlanost bilo kojeg posla za pojedinca rezultat je slijedeih faktora:1. valencije ono to osoba eli od posla (visoku plau, napredovanje is l.)2. instrumentalnosti povezanost izmeu izbora odreenog posla i postizanja eljenih ciljeva3. oekivanja vjerovatnoa da dobije posao

PROCES ZAPOLJAVANJA - Selekcija i izbor

Selekcija je proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju. Cilj selekcije je: Eliminiranje bilo kojeg kandidata koji ne zadovoljava bazine zahtjeve firme. Selekcija reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja.

Selekcija moe ukljuiti:1. Pregled prijava,2. Preliminarni intervju kandidata (npr. telefonski intervju),3. Testiranje, 4. Dijagnostiki intervju,5. Provjera referenci i6. Ponuda posla i lijenika provjera

Standardizirani izvori informacija o kandidatima su:1. Prijava na konkurs2. CV biografski upitnici3. Svjedoanstva i diplome4. Preporuke

Prijava na konkurs - Popularan i jednostavan izvor informacija su standardizirani upitnici odnosno obrasci prijave. U naelu organizacije mogu razviti dvije vrste prijavnih obrazaca u svrhu analize podataka: jednostavne ponderirane prijavne obrase pojedine estice (ponderi) imaju razliitu teinu

CV biografski upitnici Dobro je razviti standardizirane biografske upitnike koji se prilau uz prijavu. Neki autori predlau trodimenzionalni sistem klasifikacije i analize biografskih podataka:1. situacijski faktori, podaci o backroundu2. motivacijski faktori, podaci o individualnim potrebama, interesima i oekivanjima3. podaci o profesionalnom i radnom iskustvu podaci o postignuu

ta sve treba sadravati biografija?1. Osobni podaci2. Obrazovanje3. Dodatno obrazovanje4. Radno iskustvo5. Dodatna znanja i vjetine6. Nagrade i priznanja7. Interesi i aktivnosti8. Preporuke

Preporuke esto se istie da je prola radna uspjenost najbolji vodi za budunost. Vaan izvor informacija o prolom radnom ponaanju su preporuke koje su gotovo postale obavezne.

Preporuke imaju dvije temeljne funkcije: provjeriti tanost informacija koje je dao kandidat predvidjeti uspjenost kandidata na poslu za koji se prijavio

Temeljni problem preporuka je neiskrenost i neobjektivnost onih koji ih daju.Naini osiguravanja (dobijanja) preporuka:1. Pismo prethodnog poslodavca2. Pripremljeni obrazac (upitnik)3. Upitnik prisilnog izbora (niz parova tvrdnji)4. Telefonski intervju slobodniji su govoriti nego to staviti na papir

Pregled rezimea - brza eliminacija aplikanata koji ne zadovoljavaju minimalne zahtjeve.

Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je da pripazite na slijedee: nejasnu prolost kandidata velike pauze u zaposlenju este promjene posla este promjene u karijeri povran i nejasan rezime bez popratnog dopisa

Preporuke trebaju sadravati:1. stepen poznavanja kandidata2. stepen poznavanja konkretnog posla3. specifine primjere radnog ponaanja4. pojedince ili grupe sa kojima se kandidat uporeujeNeki autori smatraju da bi preporuke trebale sadravati samo dva pitanja:1. Dali biste ponovo zaposlili ovu osobu?2. Znate li razlog zbog kojeg je ne bi trebalo zaposliti?

Kako preporuke uiniti vanijim pri selekciji? Razviti standardizirane obrasce Preporuke i miljenja treba traiti preduzee odnosno HR odjel Moraju biti slubeni dokument (potpuna diskrecija i za kandidata i za davaoca) Treba uvesti praksu provjere referenci Razvijati kulturu i praksu davanja zvaninog, slubenog (dokumentovanog) miljenja o radnoj uspjenosti

Metode selekcije mogu biti: Konvencionalne metode (standardne) i Nekonvenkcionalne (alternativne) metode

Nekonvenkcionalne (alternativne) metode selekcije su:a. poligrafska ispitivanjab. grafoloka analizac. testiranja na drogu d. astrologija i dr.

Konvencionalne metode sleekcije su:1. Standardni izvori informacija o kandidatima (Prijava na konkurs; CV; Svjedoanstva i diplome; Preporuke) 2. Psihologijski testovi 3. Intervjui 4. Metode i tehnike vezane uz posao 5. Situacijski testovi 6. Centri procjene individualnih potencijala i 7. Medicinska ispitivanja.

Psihologijski test je standardizirani postupak pomou kojeg se izaziva neka odreena aktivnost, iji se rezultat mjeri i vrednuje i potom se individualni rezultati uporeuju sa rezultatima drugih pojedinaca u istoj situaciji. Sastoje se od niza zadataka koji izazivaju odreenu psihiku varijablu (osobinu)

Svrha primjene psihologijskih testova u selekciji kandidata je: dijagnoza razvijenosti neke psihike varijable odnosno individualne osobine relevantne za obavljanje posla i prognoza budue radne uspjenosti na osnovu postignutih rezultata u testu.

Rairena upotreba psihologijskih testova zbog toga to: jedan od najvaljanijih do sada poznatih selekcionih instrumenta ekonomska korist, programi testiranja povezani sa org. profitom.

S obzirom na sadraj zadatka, aktivnosti i psihikih osobina koje provociraju psiholoki testovi se dijele: Testovi sposobnosti: testovi inteligencijetestovi specifinih sposobnosti testovi kreativnosti testovi mehanikih sposobnosti testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti Testovi linosti: objektivni i projektivni testovi Testovi znanja i vjetina Testovi interesa

Prema nainu postavljanja i rjeavanja zadatka testovi mogu biti: verbalnog i neverbalnog tipa, a prema nainu primjene: individualni i grupni.

Testovi sposobnosti usmjereni su na one ire osobine koje ovise o dispozicijama ovjeka i njegovoj optoj aktivnosti i iskustvu, a koje nisu rezultat specifinog treninga u jednom podruju. Drugim rijeima utvruju mogunosti ovjeka u obavljanju neke specifine radne aktivnosti.

Testovi inteligencije - otkrivanje zakonitosti meusobnih odnosa

Testovi specifinih sposobnosti usmjereni su na istraivanje uih segmenata intelekta vanih za obavljanje specifinih poslova. Najvaniji su: Testovi percipiranih sposobnosti (faktora) usmjereni na otkrivanje kojom brzinom se uoavaju male slinosti i razlike Testovi specijalnih sposobnosti utvivanje sposobnosti zamiljanja i predoavanja objekata u prostoru Testovi numerikih sposobnosti izvoenja jednostavnih numerikih operacija Testovi verbalnih sposobnosti sposobnost brzog i lakog razumjevanja govornih simbola testovi verbalne rijeitosti lakou upotrebe rijei

Testovi kreativnosti su testovi novijeg datuma. Koriste se jer je izuzetno vana kreativna sposobnost ovjeka.Testovima se ispituje sposobnost generiranja velikog broja ideja.Od ispitanika se trai to vie razliitih (originalnih) ideja (Nova i neobina rjeenja problema)esto se naglaava povezanost izmeu kreativnosti i inteligencije.

Testovi mehanikih sposobnosti usmjereni na utvrivanje sposobnosti shvaanja mehanikih principa u funkcioniranju mehanikih strojeva, te rjeavanje tehniko-praktinih problema.

Testovi senzorskih sposobnosti - Provode se u okviru medicinskih ispitivanja primjenom razliitih aparata i instrumenata (otrina vida, sluha)Ciljevi su : utvrditi imaju li pojedinci minimum osjetnih sposobnosti koji je potreban za obavljanje odreenog posla poduzeti odreene mjere za korekciju eventualnih nedostataka i sprijeiti aktivnosti koje bi mogle u znatnijoj mjeri pogorati razliite aktuelne nedostatke

Testovi psihomotornih sposobnosti odnose se na brzo, lako, tano, precizno i usklaeno motorno (manuelno) manipuliranje predmetima.

Psihomotorika se obino odreuje kao usmjerena svrsishodna aktivnost kojom se obavlja neki dinamiki ili statiki rad.

Testovi linosti - Mjere osobine i tendencije ljudi za odreenim oblicima reagovanja i ponaanja, odnosno stilom ponaanja koji je relativno trajan i specifian za neku osobu tokom ivota. Postavlja se pitanje da li ovi testovi pruaju informacije koje se mogu upotrijebiti za tano predvianje budueg ponaanja ljudi. U novije doba sve vie dobija pozitivan odgovor i ovi testovi su sve znaajniji i pouzdaniji u predvianju budueg radnog ponaanja ljudi.

Dvije glavne grupe testova linosti: objektivni (analitiki) testovi prisilnog izbora jednog od malog broja moguih odgovora projektivni testovi, koji potiu ispitanike da slobodno odgovarajuU objektivnom testu ispitanik pokuava pogoditi ta ispita misli, a u projektivnom testu ispita pokuava pogoditi a misli ispitanik

Objektivni testovi linosti obino se sastoje od niza pitanja i tvrdnji iz svakodnevnog ivota vezanih za preferencije razliitih oblika ponaanja. Ispitanici odgovaraju da li su tvrdnje tane ili netane u njihovom opisu.Standardiziran postupak primjeneUtvrene norme uz strukturu odgovora koji opisuju odreenu osobinu linosti

Problem iskrivljavanja i friziranja odgovora kod testova linosti to dovodi u pitanje prognostiku valjanost ovih testova: samozavaravanje (preoptimistini kandidati)- isticanje pozitivnih uz zanemarivanje negativnih osobina stvaranje impresije (elja kandidata da se prikae u boljem svjetlu)

Projektivne tehnike (testovi) sastoje se od nestrukturiranog, nedefiniranog materijala (situacija, slika, dijagrama, objekata) koji ispitanici trebaju interpretirati, tj. ispriati priu, otkriti ta predstavlja, nastaviti reenicu i sl.Polazite ovih tehnika je pretpostavka da e osoba u interpretaciji nedovoljno strukturiranih situacija ili dogaaja projicirati svoje elje, potrebe, interese, te karateristike linosti i ponaanja.

Vrste projektivnih tehnika: 1. Roschachov test mrlje koristi se vie u klinike nego u selekcijske svrhe2. Test tematske apercepcije (TAT) ispitanik pravi priu o slici3. Rosenzweigov test frustracije sliice u obliku stripa o nekoj frustrirajuoj situaciji4. Test nedovrenih reenica

Testovi interesa - Ocjenjuje se sklad izmeu zahtjeva posla i preferencija kanidata. Ljudi e biti uspjeniji ukoliko im se posao svia. Pretpostavke ovih testova su da: kandidati dobro poznaju sebe i svoje interese individualni profesionalni interesi relativno su stabilni tokom vremena

Testovi znanja usmjereni na utvrivanje stepena u kojem je kandidat usvojio odreena znanja. Podruje ispitivanja mora biti u skladu sa zahtjevima posla. Za ovu svrhu sve vie se koristi testiranje pomou raunala. Standardizirana provjera testovi uzoraka posla Iskljueno djelovanje subjektivnog faktora

Problemi upotrebe pshilogojiskih testova:1. valjanost testa (koeficjenat korelacije od 0,40 smatra se dobrim)2. vremenski zahjtevni3. kriteriji su esto neadekvatni 4. specifini su za odreeni posao i uslove

INTERVJU je proces evaluacije i procjenjivanja u kojem intervjuer na temelju informacija dobivenih u komunikaciji s kandidatom procjenjuje koliko kandidat odgovara zahtjevima posla i predvia koliko e u njemu biti uspjean. Intervju je obavezan instrumenat, a esto i jedini.

Svrha intervjua: Prikupiti informacije o kandidatu Dati informacije o poslu i organizaciji Utvrditi sposobnosti kandidata za uspjeno obavljanje posla

Vrste intervjua1. Prema obliku: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani2. Prema broju uesnika: individualni, sekvencijalni, panel-intervju i grupni3. Prema ulozi u procesu selekcije: preliminarni, dijagnostiki i prijemni

Intervjuer eli da dobije mapu informacija u vezi sa: znanjem kandidata nivoom vjetina mogunosti da radi odreeni posao potvrivanjem nivoa prolih performansi

Intervjuirana osoba eli informacije o: firmi poslu menaderu i timu u kojem bi radila

Strategije intervjuiranja1. Strategija otvorenosti i prijateljstva2. Strategija ugodno neugodno- (dva intervjuera jedan postavlja neugodna, drugi ugodna pitanja i izvinjava se za ponaanje kolege)3. Strategija rjeavanja problema ta bi ste uinili ako bi ste se nali u toj situaciji4. Strategija ponaanja opisivanje neke prole situacije u kojoj je bio kandidat, ta je uinio u toj situaciji5. Strategija stresa provjera ponaanja u stresnim situacijama intervju je sam po sebi stresna situacija

Na temelju dominantne strategije intervjuiranja intervjui mogu biti: 1. Standardni, tradicionalni za prve dvije strategije2. Situacijski3. Bihejvioralni4. Stresni i 5. Multimodalni kombiniraju situacijsku strategiju i strategiju ponaanja

Opi problemi intervjuiranja Neusaglaenost stavova intervjuera Na rezultat intervjua utiu faktori povezasni sa: kandidatom (dob. spol, fiziki izgled, iskustvo, ..) objektivnom situacijom (situacija na tritu, zakonska regulativa, fiziki uvjeti, stopa selekcije) intervjuerom vjetine, ciljevi, dob, spol, fiziki izgled

Pitanja koja se postavljaju u intervjuua) pitanja o kandidatub) pitanja o posluc) pitanja o koli

Upute za intervjuera 1. Upoznati se s analizom posla i njegovim zahtjevima u pogledu izvritelja2. Utvrditi poeljni profil izvritelja i osobine i vjetine kandidata koje e biti predmetom istraivanja u intervjuu3. Analizirati sve podatke dobivene o kandidatu 4. Planirati pitanja koja se odnose na kvalitete koje se trae od kandidata 5. Razviti scenarij utvrivanja osobina6. Napraviti check-listu informacija koje elite dobiti7. Pripremiti scenarij upoznavanja kandidata s poslom, preduzeem, odjelom u kojem se posao obavlja; razraditi koje e se informacije dati kandidatu8. Traiti primjere ponaanja koja upuuju na ono ta je kandidat inio, a ne ta bi mogao initi9. Pripremiti obrazac za ocjenjivanje kandidata prema relevantnim osobinama

Pravila tokom intervjua za intervjuera 1. Nemojte davati kandidatu previe uporita. 2. Postavljajte pitanja i obraajte panju na karakteristike vane za posao. 3. Ne postavljajte oigledna pitanja 4. Traite primjere ponaanja, a ne samoprocjene kandidata 5. Ne ustruavajte se ispitivati i provjeravati kandidata. 6. Ne dopustite da na vas previe utie prvi dojam. 7. Pitajte prava pitanja, 8. Nemojte propustiti vane signale. 9. Ne oslanjajte se previe na prole preporuke 10. Paljivo sluajte, pustite kandidata da uoblii vlastiti odgovor. 11. Ne dopustite da na vas djeluju vae predrasude.12. Ne oslanjajte se na pamenje. 13. Ne zaboravite da se kroz intervju stvara i image poduzea

Priprema prije intervjua za intervjuiranog 1. Razumjeti aspekt promatranja poslodavca2. Razviti vlastite informacijske ciljeve3. Nainiti malo istraivanje o organizaciji i poslu4. Doznati ime i funkciju intervjuera5. Procijeniti vlastite snage i slabosti6. Analizirati vlastite sposobnosti i vjetine s obzirom na zahtjeve posla7. Uiti iz intervjua8. Upoznati se s optim tipovima i pristupima intervjuu9. Razmisliti o odgovorima na najee postavljana pitanja i planirati ta rei10. Razmisliti o primjerima iz posla i kole koji pokazuju da imate vjetine i kvalitete potrebne za posao11. Paljivo planirati izgled12. Biti spreman odgovoriti na mnotvo razliitih pitanja13. Biti spreman braniti svoje prednosti kao i slabosti14. Znati pitanja na koja elite dobiti odgovor15. Vjebajte govoriti o sebi

Pravila tokom intervjua za intervjuiranog 1. Obui se primjereno 2. Biti taan3. Osigurati da govor tijela bude u skladu s onim ta govorite4. Pretvoriti nervozu u pozitivnu energiju5. Dok govorite, gledajte intervjueru u oi6. Odgovarajte iskreno i spontano 7. Razmislite prije nego odgovorite na pitanje8. Odgovorite na svaki dio pitanja, nemojte izbjegavati neugodna pitanja9. Imajte papir i olovku da biste zabiljeili neke informacije ili pitanja10. Vodite rauna da se vai odgovori slau s onim ta je navedeno u biografiji i ostalim dokumentima11. Koncentrirajte se na sadraj onog ta se govori 12. Zanimajte se detaljnije za posao koji ete raditi i mogunosti koje prua organizacija13. Zahvalite intervjueru na vremenu koje vam je posvetio14. Nainite poslije intervjua biljeke, kao vodi za sljedei intervju

Nemojte nikad1. Upotrebljavati argon ili skraenice, nego standardni knjievni jezik2. Upotrebljavati ale kao odgovor na pitanje3. Govoriti loe o svom bivem efu ili poduzeu4. Razgovarati o plai u preliminarnom intervjuu5. Pitati o plai i pogodnostima vie nego o poslu i mogunostima6. Dozvoliti da ostane krivi dojam ili nerazumijevanje onog to ste rekli7. Ii na intervju nepripremljeni!

Metode i tehnike selekcije vezane uz posao1. testovi uzoraka posla (npr. kuhar)2. testovi sposobnosti sticanja vjetina (sposobnost da u odreenom vremenu stekne neke vjetine)3. probni rok

Kompletiranje procesa zapoljavanjaObino slijedea etiri zadatka:1. Ljekarska provjera2. Kompletiranje dokumentacije zaposlenog3. Priprema dokumenata firme: Ugovor Kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji) ID kartica firme (ako postoji)4. Diskutirati uslove rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne procedure, kljuevi kancelarija, nain oblaenja, itd.)

Davanje ponude za posao Ponuda za uspjenog kandidata se pravi lino ili putem dopisa:Dopis bi trebao da ukljui: Rijei dobrodolice Zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom Uslove zaposlenja kao to su: Naziv radnog mjesta Plata Datum stupanja na posao Druge dogovorene beneficije Treba da informirate i neuspjene kandidate dopisomOne koje nisu imali intervjuOne koji su imali intervju ali nisu selekcionirani

PRAENJE RADNE USPJENOSTI je kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanje ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji osigurava ostizanje visokog stepena zadovoljstva i motiviranosti zaposlenih i menadera Praenje i poboljavanje ukupne organizacijske uspjenosti. Upravljanje uspjenou i razvojem

Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti ima dvije bitne funkcije:Evaluativna i razvojna funkcija - Kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala.

Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti1. Podizanje opte organizacijske sposobnosti i ostvarivanje stratekih ciljeva2. Osiguravanje poticajnog sistema nagraivanja3. Profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi4. Utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja5. Utvrivanje individualnih i organizacijskih potencijala6. Utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba

Praenje uspjenosti u interesu je i pojedinca i organizacije.

Prednosti procjenjivanja uspjenosti za menadere Povezivanje pojedinaca u timove Objektivno vrednovanje uspjenosti Podsticanje razvoja u sadanjem poslu Povezivanje nagraivanja sa rezultatima posla

Prednosti procjenjivanja uspjenosti za zaposlene- Jasno razumijevanje posla Stvaranje osnove za redovno raspravljanje o zadacima Osiguranje saglasnosti o potrebama razvoja Povratna informacija o postignutom uspjehu

Proces ocjenjivanja radne uspjenosti (u fomralnom smislu) svih lanova obavlja se periodino najvie 2 puta godinje.

Koraci procesa procjene1. Odreivanje posla i kriterija uspjenosti (obavlja se uglavnom u okviru analize posla)2. Ocjenjivanje uspjenosti3. Pruanje povratne informacije

I - Odreivanje posla i kriterija uspjenostia) Utvrivanje globalnih zadataka i kljunih podruja. glavne svrhe i cilja poslab) Odreivanje standarda radne uspjenosti. - deskriptivni i kvalitativni (npr. dobar/lo; uvijek/nikad i sl.)c) Postavljanje ciljeva.

Standardi su koliinska mjerila onoga onoga to treba napraviti , oni odreuju posao u pogledu kvantiteta, kvaliteta, vremena i sl. i time omoguavaju mjerenje radne uspjenosti.

Standardi u osnovi mogu biti: deskriptivni i kvalitativni (dobar/lo, uvijek/nikad) kvantitativni - koliinski i objektivno mjerljiviObino se svaki zadatak moe izraziti putemnekog od slijedeih mjerila: kvaliteta, kvantiteta, trokovi, vrijeme

Temeljna pravila pri odreivanju ciljeva 1. Ne treba ih postaviti previe2. Treba ih postavljati zajedno sa saradnikom3. Trebaju biti povezani s dogovrenim osobnim ciljevima4. Ne smiju biti rigidni i moraju se moi revidirati5. Moraju biti mjerljivi, u najmanju ruku treba razraditi nain njihova postizanja6. Trebaju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni7. Trebaju biti realistini i ostvarljivi u kontekstu ogranienja vezanih za sposobnosti, potencijal i resurse8. Treba utvrditi i pribiljeiti ogranienja koja mogu uticati na postignue9. Ciljevi se trebaju odnositi na poboljanja u kvaliteti, kvantiteti, vremenu i trokovima

II - Ocjenjivanje uspjenostiI faza: odluivanje o izvorima informacija za utvrivanje radne uspjenosti. II faza: postupak ocjenjivanja moe biti objektivni i subjektivni (prosudbeni)

III - Pruanje povratne informacije Razgovor o uspjenosti u kojem je kljuna ljuna uloga menadera. Do izraaja do dolazi vjetine uspjenog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i voenja saradnika ka rezultatima i vlastitom razvoju

Koraci u razvoju sistema praenja i ocjenjivanja uspjenosti1. Utvrditi zahtjeve radne uspjenosti 2. Izabrati odgovarajuu metodu procjene3. Obrazovati i obuavati menadere 4. Raspraviti metode sa zaposlenima5. Obaviti procjenu uspjenosti prema postavljenim standardima. 6. Raspraviti ocjenu sa zaposlenima.7. Odrediti budue radne ciljeve.

Zahtjevi sistema praenja i procjene radne uspjenosti pretpostavke valjanog sistema procjene radne uspjenosti:1. Strategijska kongruentnost Sistem potie i zahtjeva ponaanje u skladu sa organizacijskom strategijom i kulturom2. Relevantnost relevantni pokazatelji koji ukazuju na razliku izmeu uspjeha i neuspjeha3. Pouzdanost konzistentnost saglasnost razliitih ocjnjivaa (daju slinu ocjenu)4. Osjetljivost sistem omoguava dobro razlikovanje uspjenih i neuspjenih izvritelja 5. Prihvatljivost od onih koji ocjene upotrebljavaju (procjenitelja) i od onih na koje se odnose (procjenjivani)6. Praktinost jednostavan i razumljiv sistem

Metode procjene radne uspjenostiMetode se razlikuju prema kriteriju individualne radne uspjenosti, koji moe biti: poreenje sa drugim zaposlenima ili neki apsolutni kriteriji.

Najznaajnije grupe metoda procjene radne uspjenosti su: 1. metode usporeivanja, 2. ljestvice procjene i 3. chek-liste

Metode uporeivanja -procjenjuju radnu uspjenost pojedinca uporeujui je sa uspjenou drugih zaposlenih

Razlikuju se: 1. Metoda rangiranja2. Usporeivanje u parovima3. Metoda prisilne distribucije

Metoda rangiranja je najjednostavnija i najstarija metoda iz grupe metoda uporeivanja. Moe se koristiti samo kod relativno malog pbroja ljudi (10-20)Moe biti:a) Rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenogb) Naizmjenino rangiranje vie dimenzija rangiranja

Metoda uporeivanja u parovima - iz grupe metoda uporeivanja Sistemski se mora uporediti svaki saradnik sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspjenosti. Potrebno je napraviti N(N-1)/2 uporeivanja N je broj saradnika

Npr. za 20 saradnika treba napraviti 20(20-1)/2=180 poreenja

Metoda prisilne distribucije je metoda grupnog rangiranja iz grupe metoda uporeivanja, koja je korisna kada: jedan procjenitelj treba procijeniti veliki broj saradnika dovoljno je grubo razlikovanje (procjenjivani se rasporeuju u nekoliko grupa uspjenosti, obino 5) moe se pretpostaviti da distribucija radne uspjenosti saradnika odgovara normalnoj distribuciji

Ljestvice procjene - najpopularnija metoda procjene radne uspjenosti Ocjena individualne uspjenosti se temelji na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim kriterijem radne uspjenosti. Obino se ocjenjuje vie dimenzija radne uspjenosti.

Ljestvice procjene popularne su iz dva razloga:a) relativno se lahko konstruirajub) pokuavaju biti to objektivnije

Vrste ljestvica procjene: Grafike (Kontinuirane i Diskontinuirane) Deskriptivne (opisne) ljestvice

Grafike ljestvice - Najee primjenjivana metoda procjene. Najjednostavniji primjer je kolsko ocjenjivanje. Mogu biti kontinuirane i diskontinuirane. Oznake stepena: crtice, znakovi, brojevi, verbalne oznake odnosno pridjevi:1. lo, 2. ispodprosjean, 3. prosjean, 4. iznadprosjean, 5. izvrstan. Podlona subjektivnim pogrekama procjenitelja esta tendencija davanja visokih ocjena svima

Deskriptivne ljestvice procjene daju krae ili detaljnije opise svake dimenzije uspjenosti. Mogunost procjenitelja da prepozna ponaanje onoga koga procjenjuje je vea Izbor pokazatelja uspjenosti zavisi od: karakteristika organizacije prirode posla i stratekih ciljeva.

Ljestvice temeljene na ponaanju produetak su metode kritinih sluajeva.Razlikuju se:1. Ljestvice opaanja ponaanja (BOS) npr. dat primjer ponaanja i zaokruuje se broj od 1-5 zavisno kolika je uestalost (saglasnost sa tvrdnjom)2. Ljestvice primjera ponaanja (ponaajnih oekivanja - BARS)Zajednika osnova - analiza posla metodom kritinih sluajeva.

Faze u konstrukciji ljestvica ponaanja1. Identificiranje i navoenje kritinih sluajeva (uspjenog i neuspjenog ponaanja)2. Razvoj dimanzija uspjenosti sluajevi se svrstavaju u manji broj grupa 5-103. Ponovno razvrstavanje i vrednovanje sluajeva sluajevi se izmjeaju i daju drugoj grupi strunjaka da ih rasporede (zadravaju se samo oni koji imajau saglasnost preko 50%)4. Kreiranje ljestvice ocjena odabranih sluajeva od 1-105. Razvoj definitivnog instrumenta sluajevi na kojima je postignuta suglasnot (5-7 po dimenziji) koriste se kao ponaajna uporita.

Prednosti i nedsotaci ljestvice ponaanja su: oni koji je koriste uestvuju u njenom kreiranju (i menaderi i zaposleni) tanija procjena, jasniji standardi, povratna informacija, nezavisne dimenzije, konzistentnost predstavljaju zlatnu sredinu izmeu jednostavnih i komplikovanih glavni nedostatak je komplekasan i dugotrajan proces razrade

Check liste liste oznaavanja opisuju razliito ponaanje preko niza pozitivnih i negativnih tvrdnji. Procjenitelj treba da oznai one koji najvie odgovaraju ili ne odgovaraju radnom ponaanju ocjenjivane osobe.

Vrste check-listi:1. Liste slobodnog izbora2. Liste prisilnog izbora

Karakteristike check-listi : povezivanje uspjeha sa konkretnim oblicima radnog ponaanja i smanjenje uticaja subjektivnog faktora.

Ko ocjenjuje perfomasne zaposlenih (radnu uspjenost):1. Nadreeni menaderi najee (tradicionalni pristup)2. Suradnici i kolege svaki aln gupe ocjenjuje sv ostale osim sebe3. Samoocjenjivanje poboljava motivaciju obino se kombinira sa prvim4. Podreeni studensko ocjenjivanje profesora5. Potroai (kupci) i klijenti

Problemi i pogreke pri procjenjivanju radne uspjenosti1. Nejasni standardi uspjenosti vezani su za instrumente koji se koriste2. Mala diskriminativnost u praksi3. Subjektivne pogreke procjenitelja Halo-efekat ukupni dojam djeluje na ocjenu usppjenosti Konstantna pogreka trajna tendencija da ocjenjuju blago/strog/prosjeno Pogreka slinosti procjenjuje druge na osnovu slinosti sa sobom (ako ja laem i svi drugi lau) Pogreka kontrasta procjenjuje druge obrnuto u odnosu na sebe (menader detaljist druge smatra povrnim) Pogreke konteksta prosjean u loijoj i boljoj grupi moe imati potpuno razliite ocjene Vremenske pogreke i sl. procjenitelji temelje ocjene na ponaanju novijeg datuma (bolje se pamti)

Kako poboljati procjenu radne uspjenosti1. Trening procjenitelja2. Pruanje povratne informacije3. Upotreba vie procjenitelja4. Poboljavanje metoda procjene davanje preciznih i jasnih standarda5. Horizontalno ocjenjivanje

Vanost i razvojna uloga razgovora o radnoj uspjenostiDa bi razgovor postigao svoju svrhu (razvoj zaposlenog i njegove radne uspjenosti) treba biti dobro pripremljen i imati slijedee elemente: Menaderska ocjena Samoprocjena Saglasnost o problemima, nainima njihovog otklanjanja, planovima, ciljevima i buduim aktivnostima.

Nain voenja razgovoraPo pravilu postoje tri temeljna pristupa i stila voenja razgovora s razliitim polaznim ciljevima i konanim rezultatima1. Rei i prodati autokratski stil cilj je prenijeti ocjenu, uvjeriti zaposlenika da pobolja uspjenost jednosmjerni monolog ovakav stil izaziva odbrambeno ponaanje procjenjivanog i teko prihvata aktivnosti koje mu se nameu.2. Rei i sluati cilj je prenijeti ocjenu, osloboditi osjeaja obrane dvosmjerna komunikacija i dalje glavnu ulogu (sudac) ima procjenitelj procjenjivani moe opet biti u odbrambenom stavu3. Rjeavanje problema cilj je potai rast i razvoj zaposlenika - zajedno utvivanje problema, snaga i slabosti aktivna uloga i jednog i drugog - Oboje ue, jer razmjenjuju poglede i iskustvo, Olakava se promjena

Savjeti menaderima za poveanje djelotvornosti procesa procjene 1. Dati ocjenu i analizu uspjenosti mjeseno najvie tromjeseno; jednom godinje nije dovoljno.2. Ne napadati zaposlenog, nego vrednovati i analizirati njegov rad.3. Ostavljati dovoljno vremena, za ocjenu a posebno za analizu i razgovor.4. Ne ekati na formalno predvieni razgovor da se rasprave problemi o neijem radu.5. Ukljuiti zaposlene to je vie mogue u proces i omoguiti im da pripreme program razvoja.6. Ne koristiti se procesom kako biste kaznili one zaposlene koje ne volite i nagradili one koje volite.7. Analizu i razgovor treba zavriti pozitivnim sugestijama za poboljanje.

Strategije materijalnog nagraivanja

Sistem(i) plaanja i nagraivanjaCentralna poluga HRM Zasnovan na: na analizi radnog mjesta (posla) procjeni radne uspjenosti na razumjevanju ljudske prirode i fenomena motivacije doprinosu radnog mjesta organizacijskoj uspjenosti

Faktori, koji utiu na sistem plata Unutranji faktori: tip organizacije, karakteristike radne snage, kultura, menaderska filozofija Vanjski faktori: zakonska regulativa, trite radne snage, sindikati (kolektivno pregovaranje)...

Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih Direktne materijalne kompenzacije Pojedinac Korporacija

Indirektne materijalne kompenzacije (beneficije) Pojedinac Korporacija

Direktne materijalne kompenzacije za pojedinca: plata bonusi i podsticaji naknade za inovacije naknade za irenje znanja i fleksibilnost ostali poticaji (bonusi)

Indirektne materijalne kompenzacije za pojedinca: stipendije i kolarine studijska putovanja specijalizacije plaeno odsustvo i slobodni dani automobil kompanije menaderske beneficije

D