horeca analisi delle competenze -...

RESPONS è cofinanziato dal programma Leonardo da Vinci - LLP della Commissione Europea. I contenuti di questo documento riflettono esclusivamente il punto di vista degli autori, e la Commissione

non può ritenersi responsabile dell’uso che può essere fatto delle informazioni ivi contenute.

RESPONS

Responsible Skills Alliance for Sustainable Management of Small Hotels and Restaurants

539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP

HORECA

ANALISI DELLE COMPETENZE

Elaborato da CIAPE

Maggio 2013



Indice

1. Il settore HORECA in Europa ........................................................................................................ 5

2. Gli scopi e le fasi della ricerca all’interno del progetto RESPONS .............................................. 20

Gruppo Target ........................................................................................................................... 21

Il questionario ........................................................................................................................... 22

I rapporti nazionali .....................................................................................................................31

3. Analisi delle competenze del settore ......................................................................................... 33

4. Conclusioni nazionali ................................................................................................................. 72

5. Conclusioni europee .................................................................................................................. 85



Introduzione

Responsible Skills Alliance for Sustainable Management of Small Hotels and Restaurants/ RESPONS

(№ 539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP) è un progetto finanziato con il supporto della

Commissione Europea nell’ambito del programma Lifelong Learning, Leonardo da Vinci – Progetti

Multilaterali per lo Sviluppo dell’Innovazione.

RESPONSible Skills Alliance rappresenta una risposta ai cambiamenti in atto nel settore HORECA

(Hotel, Restaurant e Catering) riferiti a:

- L’incremento della domanda per servizi di qualità da parte dei turisti, dell’attrattività e della

differenziazione dei servizi turistici;

- Il ruolo sempre maggiore ricoperto dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione in

relazione alla ricerca, pianificazione e realizzazione di un viaggio;

- La ricerca del giusto equilibrio tra sviluppo autonomo delle destinazioni, tutela ambientale e

realizzazione di attività economicamente competitive;

- L’offerta di servizi affidabili e di qualità.

Il progetto persegue i seguenti obiettivi:

- Identificare i fabbisogni di competenze e qualifiche per le professioni di “manager di hotel” e

“manager di ristorante”;

- Migliorare ed aggiornare le competenze specifiche dei manager HORECA secondo un approccio

basato sui risultati dell’apprendimento e favorire la trasparenza e la comparabilità delle

qualifiche nonché la mobilità dei discenti e dei lavoratori;

- Sostenere l'acquisizione di competenze nel settore turistico e promuovere la cooperazione tra

mondo dell’istruzione e del lavoro;

- Incrementare il coinvolgimento di enti datoriali e parti sociali;

- Favorire l’offerta di tirocini e di occasioni d’apprendimento non formale;

- Fornire informazioni di qualità e di facile accesso per favorire l’apprendimento continuo.



I partner del progetto RESPONS hanno condotto una ricerca con lo scopo di definire:

- Conoscenza di base, abilità e competenze necessarie ai settori alberghiero e della ristorazione

(e catering) per operare in un’ottica socialmente responsabile, sicura e sostenibile;

- Possibili incentivi che possano motivare le aziende del settore ad investire nella formazione.

Il presente documento offre un’analisi delle principali competenze necessarie al settore HORECA,

risultanti dalle attività di ricerca sul campo realizzate dai partner del progetto nei rispettivi paesi.

I partner del progetto ed i paesi convolti sono i seguenti:

Camera di Commercio e Industria Dobrich, Bulgaria

PD Project Development Ltd.

Dobrich, Bulgaria

Camera di Commercio e Industria

Terrassa, Spagna

Camera di Commercio e Industria, Trasporto navale ed Agricoltura

Costanza, Romania

GIP-FCIP – Accademia di Aix-Marsiglia

Aix-en-Provence, Francia

Fondazione per la Promozione dell’Imprenditoria

Lodz, Polonia

CIAPE – Centro Italiano per l’Apprendimento Permanente Roma, Italia

EUPROMA

Haar, Germania

Programma Francofono per gli hotel e la ristorazione di NBU

Albena, Bulgaria



1. Il settore HORECA in Europa

Il settore dell'ospitalità contribuisce in modo decisivo alle performance economiche dell’Unione

Europea, attraverso il suo impatto sull’occupazione, sulla crescita e sulla contribuzione. In Europa

10,2 milioni di persone sono direttamente impiegate nel settore1. Il fatturato complessivo è di

oltre un trilione di euro, pari a circa l’8,1% della produzione economica totale, con un valore

aggiunto lordo (il contributo alla crescita economica) di oltre 460 miliardi di euro, equivalente al

3,7% del PIL.

Il settore offre circa 16,6 milioni di posti di lavoro, che rappresentano il 7,8% della forza lavoro

europea (un lavoratore ogni 13 è occupato nel turismo). Anche l’indotto generato dal settore ha

un impatto notevole. Ad esempio, il settore agricolo fornisce un contributo importante di materie

prime per il settore dell’ospitalità rifornendo i ristoranti delle merci necessarie alle preparazioni. Si

parla non solo di obiettivi economici, ma anche obiettivi sociali attraverso il sostegno delle

economie rurali e regionali. Altri settori collegati a quello dell’ospitalità sono il trasporto, il

turismo, la cultura, l’edilizia e la produzione di birra artigianale.

I clienti del settore ospitalità sono, in larga misura, i consumatori finali. In quanto tipica attività

business-to-consumer (B2C), caratterizzata da una forte concorrenza interna (in quanto i servizi

offerti rispondono a necessità di base quali cibo, riparo e socializzazione), i fornitori sono

1 “The Hospitality Sector in Europe. An assessment of the economic contribution of the hospitality sector across 31

countries”, Settembre 2013. Un report della Ernst & Young commissionato da The Brewers of Europe con il supporto

di HOTREC.



particolarmente sensibili agli sviluppi dell’economia che influenzano la domanda aggregata e, più

specificamente, ai cambiamenti dei prezzi.

Allo stesso tempo, la variabilità dei costi del lavoro e delle materie prime (prodotti agricoli) incide

notevolmente sulle performance del settore. Questo significa che fattori esterni come le

condizioni climatiche o l’impatto dei raccolti, le modifiche dei salari, le tasse sul lavoro, le accise,

l’IVA ed altri fattori economici condizionano i prezzi, facendo sì che i fornitori non abbiano il

controllo su tutti gli elementi che compongono i costi finali.

In generale, le risposte economiche del settore (compresa nella flessibilità del mercato del lavoro),

ci dicono che esso tende a funzionare meglio rispetto al resto dell'economia durante i periodi di

prosperità economica, ma - in periodi di stagnazione - può venire più rapidamente colpito rispetto

agli altri settori.

Il settore dell’ospitalità gioca un ruolo fondamentale per la creazione di posti di lavoro in Europa,

offrendo possibilità occupazionali che interessano l’ampio spettro delle competenze richieste: dai

profili più qualificati a quelli meno qualificati, e anche a chi intende entrare o ricollocarsi nel

mercato del lavoro.

Il settore HORECA offre a molti giovani la possibilità di svolgere la loro prima esperienza lavorativa,

consentendo loro di entrare nel mercato del lavoro, di svolgere un’importante esperienza di vita e

di formazione, ed aprendogli le porte del futuro. In modo simile, il settore aiuta i disoccupati a

reintegrarsi nel mercato lavorativo.

In termini socio-economici, il settore dell’ospitalità rappresenta il più grande datore di lavoro

europeo per i lavoratori migranti. Esso offre anche a molte categorie con difficoltà di

partecipazione al mercato del lavoro (genitori, studenti, lavoratori rurali, persone con incarichi di

cura), un approccio flessibile che consente di lavorare mentre si continuano a svolgere i compiti di

cura, andando incontro alle necessità specifiche. Tutto ciò favorisce la mobilità lavorativa ed una

maggiore partecipazione, contribuendo ad un mercato del lavoro più flessibile e reattivo che possa

facilmente adeguarsi alle mutevoli condizioni economiche.

---



Come per gran parte dell’Europa, l’economia della Bulgaria ha subito l’impatto della crisi

economica. Prima di tale periodo, il paese era uno di quelli a più veloce crescita economica, con

un’industria del turismo in rapida espansione.

L’avvento delle compagnie aeree low cost nei primi anni 2000 e l’ingresso nell’UE nel 2007 hanno

contribuito significativamente all’aumento del numero di turisti europei, che sono passati dal 35%

del 2000 al 69% nel 2009. Il settore è stato in grado di affrontare tale sviluppo turistico anche

grazie agli investimenti stranieri.

Nel 2010, gli hotel e i ristoranti hanno rappresentato ciascuno il 37% del fatturato complessivo del

settore dell’ospitalità (74% complessivo), con un ulteriore 19% registrato dal settore bar. Mentre il

periodo successivo al 2008 ha registrato un picco nel turnover, con 3.900 nuove imprese tra il

2008 e il 2010.

In seguito le condizioni economiche dell’Europa si riveleranno importanti per il settore

dell’ospitalità bulgaro a causa della sua dipendenza dal turismo dei paesi coinvolti.

In Bulgaria, lo sviluppo del turismo moderno è caratterizzato dalla competizione crescente tra le

destinazioni turistiche in fatto di qualità e prezzi, con una notevole varietà di servizi turistici offerti.

Le nuove destinazioni turistiche si stanno sviluppando in modo dinamico se confrontate con i

mercati esistenti e questo grazie alla proposta di offerte nuove e sconosciute.

Negli ultimi anni l’industria turistica bulgara ha seguito un trend di crescita costante. Viste le sue

diversità naturalistiche e storiche, che coesistono all’interno di un’area relativamente limitata, la

Bulgaria presenta un grande potenziale per lo sviluppo turistico. Tale potenziale non è solo

rappresentato dalla costa del Mar Nero e dalle montagne, che occupano più di un terzo del

territorio, ma anche dai siti inclusi nel Patrimonio Mondiale UNESCO, più di 600 fonti d’acqua

minerale, migliaia di tradizioni locali ed attrazioni culturali; più del 5% del paese ricade nello status

di area protetta (inclusi 3 parchi nazionali ed 11 parchi naturali), 40.000 monumenti, 160

monasteri, più di 330 musei e gallerie, ricche tradizioni di festival, patrimonio etnografico, cucina e

vini di qualità, ecc. Il paese, inoltre, conta 142 resort, di cui 58 spa, 56 resort di montagna e 28

resort al mare.



Nonostante il notevole sostegno ricevuto dalle strutture pubbliche nel settore turistico negli ultimi

anni, l’attore principale è rappresentato dalle PMI non vincolate dalla politica turistica nazionale e

non garantite da risorse finanziarie. L’analisi del turismo bulgaro dimostra che, in termini di

competitività, qualità e varietà di servizi e destinazioni nel mercato internazionale, il turismo

bulgaro si trova ad un livello medio se confrontato con i paesi turistici più sviluppati.

---

Analogamente ad altri paesi europei, l'economia della Francia ha subito un calo nel 2009,

registrando negli anni successivi una crescita relativamente stagnante della produzione e

dell’occupazione. Durante questo periodo il settore dell’ospitalità ha continuato ad aumentare il

numero di posti di lavoro, mettendo in evidenza il ruolo cruciale che il settore deve svolgere nella

ripresa economica francese.

Il settore dei ristoranti rappresenta il principale segmento dell’ospitalità francese, con un peso del

53% sul totale del fatturato e del 59% in termini di occupazione.

La creazione di nuovi posti di lavoro a livello nazionale è lenta e la fiducia dei consumatori rimane

debole. Anche se la spesa complessiva dei consumatori dovrebbe diminuire nel breve termine, il

settore dell'ospitalità ha già dimostrato di saper produrre crescita ed occupazione nei periodi di

congiuntura difficile.

In Francia il settore degli alberghi e dei servizi di ristorazione impiega un milione di persone,

800.000 delle quali dipendenti con stipendio fisso, vale a dire più di quattro volte le persone del

settore automobilistico e più di una volta e mezzo di quelli di agricoltura e delle industrie

alimentari.

Con un fatturato di oltre 50 miliardi di euro, i servizi di catering, in tutte le loro forme,

rappresentano il 45% del fatturato del settore del turismo francese.

Quello del turismo è uno dei principali settori dell’economia francese che si caratterizza per una

grande diversità. Diversità in termini dimensionali. La distribuzione per dimensione mostra la

predominanza d’imprese con meno di 10 dipendenti, che costituiscono quasi nove imprese su

dieci. Queste impiegano in media 4 dipendenti ciascuna.



La diversità dei settori. Ristorazione commerciale, ristorazione collettiva, fast food, ecc.

Un’evoluzione netta del consumo. Un’evoluzione che è sia qualitativa che quantitativa: il francese

medio consuma i pasti sempre più fuori casa, modificando progressivamente le sue abitudini.

Vuole sempre di più “mangiare meglio, con intelligenza e responsabilmente”.

Influenzati dalle politiche pubbliche di prevenzione, i consumatori richiedono più pasti bilanciati e

prodotti di qualità superiore.

Tuttavia, questa evoluzione del consumo è associata con la volontà di mantenere un giusto

rapporto qualità-prezzo.

Un gran numero di specificità: lavoro duro, mobilità, stagionalità, distribuzione dei posti di lavoro,

elevato turnover. I pasti serviti al tavolo rappresentano solo il 17% del totale. Servizi semplificati e

veloci si adattano meglio ai moderni stili di vita. Al giorno d’oggi, il pasto tradizionale è in parte

sostituito dal fast food, e anche da servizi di ristorazione parallela offerti da panifici e salumerie.

Questo spiega il declino delle attività di catering indipendenti a beneficio di servizi più semplificati.

Entro il 2020, l’industria del turismo dovrebbe crescere in maniera dinamica vista la nuova

domanda proveniente dai paesi emergenti ed il progressivo invecchiamento della popolazione dei

paesi sviluppati.

Le nuove esigenze di consumo devono quindi essere accompagnate da cambiamenti. La domanda

di novità proviene anche dalla clientela urbana e benestante alla ricerca di nuovi spazi di

convivialità e di nuove esperienze gastronomiche.

Per quanto riguarda gli alberghi, la Francia rappresenta la principale destinazione turistica al

mondo. Il settore dell’ospitalità del paese è composto da 19.000 strutture per un totale di

655.000 stanze. Un settore molto diversificato in termini di attività, tipologie di alloggio e

copertura territoriale.

La differenziazione interessa gli aspetti seguenti:

- localizzazione (centro città, periferia urbana, zona rurale, ecc.)

- periodo di apertura (stagionale o tutto l’anno)



- appartenenza o meno ad una catena alberghiera o ad un gruppo.

La clientela d’affari generalmente registra un periodo di permanenza breve, e rappresenta una

porzione relativamente stabile di attività per gli hotel indipendenti e le catene alberghiere,

correlata con le dinamiche dell’economia in generale. Durante gli ultimi anni, le imprese hanno

registrato una riduzione del budget a disposizione, che si riflette in una riduzione della durata del

soggiorno e dei servizi.

Oggi, la clientela individuale opta per soggiorni brevi e week-end. Le scelte vengono spesso

effettuate all’ultimo momento ed è difficile fidelizzare il cliente. La concorrenza straniera o locale

(es: case per le vacanze) è sempre più presente in questo segmento di attività.

Attualmente il mercato sta vivendo una fase di espansione geografica, che lo rende sensibile ai

fenomeni climatici, meteorologici, economici e politici in termini di domanda di servizi alberghieri

in Francia. Potrebbero verificarsi cambiamenti improvvisi difficili da prevedere, specialmente dagli

hotel indipendenti.

La classificazione degli hotel è stata riformata nel Dicembre 2009. E’ volontaria per le strutture e

stabilisce numerosi nuovi criteri e procedure per gli hotel turistici. I criteri si riferiscono ai servizi

offerti dalle strutture, ai servizi offerti ai clienti, all’accessibilità e allo sviluppo sostenibile. La

precedente classificazione è stata definitivamente abolita nel Luglio 2012.

---

L’economia in Germania ha registrato una crescita relativamente modesta negli ultimi 10 anni. Il

settore dell’ospitalità è diventato sempre più importante per la ripresa economica tedesca,

crescendo, in termini nominali, più del doppio del tasso dell’economia nel suo complesso.

Le seguenti parole chiave (individuate attraverso una ricerca documentale) descrivono

brevemente le priorità e le tendenze del settore dell’ospitalità in Germania:

- la digitalizzazione rappresenta un mega-trend per il settore HORECA2 tedesco;

2 http://www.dwif.de/news-events/news/item/digitalisierung-tourismus.html - 25 Marzo 2014

http://www.dwif.de/news-events/news/item/digitalisierung-tourismus.html



- la concorrenza ha determinato un aumento delle richieste dei clienti da un lato e della

sensibilità ai prezzi dall’altro;

- sostenibilità, responsabilità nei confronti delle generazioni future e consapevolezza ambientale

– sono trend che si stanno sviluppando in Germania. Consumo consapevole e responsabilità

ambientale non sono più in contraddizione;

- i prodotti freschi e di provenienza regionale sono molto apprezzati dai turisti. Le strutture che

tengono in considerazione questi aspetti avranno un vantaggio competitivo in futuro.

Per quanto concerne la gastronomia tedesca, i seguenti trend generali3 devono essere messi in

evidenza:

- Cucina regionale e prodotti regionali;

- Atmosfera rilassante (progettazione dei locali: attraente all’esterno e accogliente all’interno);

- Cucina all’aperto (locali in giardino e sulla spiaggia);

- Gastronomia di sistema (settore ancora in espansione);

- Take-away e consegna a domicilio (maggiore trend della cucina all’aperto);

- Specialità da caffetteria e dolci (nessuna città tedesca è immaginabile senza caffetterie, grandi

percentuali di espansione).

Dall’altro lato, i trend generali per il settore degli hotel4 sono:

- Vacanze in Germania (andamento ininterrotto – vacanze “a casa”);

- Salute (cura del corpo e benessere rappresentano i mega trend raccolti dagli hotel per offrire

nuovi servizi ai clienti);

- Hotel economici/ostelli;

- Tour cittadini (viaggi di breve durata per vedere tante cose in poco tempo. Questo trend è

supportato dalle compagnie aeree low cost).

3 http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - Consultato il 25 Marzo 2014

4 http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - Consultato il 25 Marzo 2014

http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/

http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/



Il settore dell’industria e dei servizi in Germania è caratterizzato da un sistema di Formazione

Professionale duale. Questo significa che per quasi tutte le professioni i tirocinanti frequentano le

lezioni per la parte teorica della formazione, mentre per quella pratica essi svolgono un’esperienza

di lavoro. La medesima procedura è applicata per il settore dell’ospitalità.

Gli attori dominanti nel settore sono i ristoranti e gli hotel. I dipendenti sono solitamente ben

formati e possono intraprendere carriere internazionali grazie alla reputazione creata nel settore a

seguito del percorso di formazione impostato in modo molto professionale e delle successive

possibilità di specializzazione offerte in Germania.

---

L’instabilità economica in Italia e nella più ampia zona euro ha avuto un impatto negativo sulle

prospettive di crescita nel medio termine, con una costante mancanza di fiducia tanto dei

consumatori che degli imprenditori. La necessità di una base imponibile più ampia come risultato

della crisi finanziaria ha posto maggiori oneri su imprese e consumatori e continua ad ostacolare la

crescita del settore dell’ospitalità.

L’Italia rappresenta una destinazione turistica globale, in cui la cultura del mangiare e

dell’intrattenersi fuori casa è spiccata. Il settore dell’ospitalità, dal punto di vista del fatturato, è

cresciuto del 29% tra il 2000 ed il 2009, che rappresenta un periodo di successo per un mercato già

maturo. L’ultimo anno di tale periodo, tuttavia, ha visto un calo in tutto il settore con circa 46 bar

e 23 ristoranti chiusi definitivamente ogni settimana.

Le aziende HORECA giocano un ruolo molto importante nell’economia nazionale, dal momento

che l’Italia è uno dei paesi più visitati al mondo. Secondo le ultime statistiche, in Italia ci sono

33.728 hotel5 e 123.500 strutture similari (per esempio B&B, guest house, case vacanza, ecc.)6, per

un totale di 1,1 milioni di stanze.

5 http://www.federalberghi.it/index.aspx

6 http://www.federicominghi.it/2013/12/10/non-rimane-che-imparare-larte-dellaccoglienza/

http://www.federalberghi.it/index.aspx

http://www.federicominghi.it/2013/12/10/non-rimane-che-imparare-larte-dellaccoglienza/



Secondo Unioncamere e l’Istituto Nazionale per le Ricerche sul Turismo, il settore HORECA è stato

duramente colpito dalla crisi durante gli ultimi anni; solo da Giugno 2013 si è registrato un piccolo

recupero dovuto all’incremento dei flussi turistici sia stranieri (+4,2%) che domestici (+1,0%)7, e

dall’emergere dell’interesse per il turismo ecologico8.

Nel 2013, i ricavi degli hotel sono aumentati in media del 3,5%; tra tutte le strutture, gli hotel a 4

stelle hanno registrato il miglior risultato (+4,6%). Questo è dovuto principalmente alla politica di

controllo dei costi attuata. Il trend positivo ha continuato nei primi mesi del 2014; alla fine di

Aprile, il tasso di occupazione degli hotel ha raggiunto il 58,1%9, grazie alla crescita del tasso di

occupazione (+ 4.3%)10 delle strutture localizzate nelle principali aree storiche o nelle città

artistiche.

La ripresa del settore è confermata anche dall’incremento del tasso di occupazione nelle imprese

HORECA e dalla creazione di nuove imprese del settore. Secondo Federalberghi, il settore HORECA

impiega 957.878 persone, 53,5% delle quali donne di cui il 53,5% lavoratori stagionali11, aumentati

nel 2013 di circa 2.300 unità12. Tra le donne, l’88,8% ha un contratto di lavoro permanente (la

maggioranza sono contratti di lavoro part-time)13; tuttavia solo il 33.8% di esse ricopre una

posizione manageriale. Per quanto riguarda l’imprenditorialità, secondo i dati dell’Osservatorio

dell’Imprenditoria Femminile di Unioncamere, tra Settembre 2012 e Settembre 2013, 3.611 nuove

imprese HORECA14 sono state create in Italia, molte della quali gestite da donne.

7http://www.federalberghi.it/content/SiteAssets/Lists/Slider%20superiore/EditForm/Il%20barometro%20del%20sett

ore%20I%20trimestre.pdf 8http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-in-

crescita/24838/default.aspx 9 http://www.alberghiconfindustria.it/Prj/Hom.asp

10 http://www.meteoweb.eu/2014/05/turismo-e-occupazione-in-italia-bene-il-comparto-alberghiero-di-lusso-e-delle-

citta-darte/287556/ 11

http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/P42A1162C318S2/Parte-il-Giro-d-Italia-2013--imprenditrici-in-pista-per-parlare-di-turismo.htm 12

http://www.unioncamere.gov.it/P42A2149C189S123/Excelsior--IV-trimestre-2013--Turismo-e-alimentare-ridanno-slancio-all-occupazione.htm 13

http://www.astoi.com/press/news/314-luglio-2013/11915-donne-e-turismo-nasce-losservatorio-sulloccupazione.html 14

http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/Risultati-ricerca/P46O1/turismo

http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-in-crescita/24838/default.aspx

http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-in-crescita/24838/default.aspx

http://www.alberghiconfindustria.it/Prj/Hom.asp

http://www.meteoweb.eu/2014/05/turismo-e-occupazione-in-italia-bene-il-comparto-alberghiero-di-lusso-e-delle-citta-darte/287556/

http://www.meteoweb.eu/2014/05/turismo-e-occupazione-in-italia-bene-il-comparto-alberghiero-di-lusso-e-delle-citta-darte/287556/

http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/Risultati-ricerca/P46O1/turismo



La qualità del settore HORECA è assicurata dai seguenti fattori: educazione e formazione dei

lavoratori HORECA, pulizia e qualità delle strutture, collaborazione con gli intermediari ed offerte

collegate ai gusti ed alle preferenze dei visitatori15.

Tuttavia, nonostante queste caratteristiche positive, ci sono ancora molti punti di debolezza. In

particolare, il settore è frammentato e molte delle imprese HORECA hanno difficoltà nello

sfruttare le economie di scala e nel gestire i processi legati alla sostenibilità sociale ed ambientale

e alla digitalizzazione.

Riguardo all’ultimo aspetto, è ovvio che, durante gli ultimi anni, i social media hanno modificato il

turismo in generale, i bisogni e le aspettative dei viaggiatori e, di conseguenza, le strategie di

marketing delle imprese HORECA devono adeguarsi16.

Negli ultimi 6 mesi, in Italia 7,2 milioni di persone hanno acquistato almeno un prodotto turistico

online e 3 milioni di persone hanno prenotato un albergo via Internet. Riguardo ai dispositivi

mobili, in Italia 20 milioni di persone utilizzano uno smartphone; due italiani su tre hanno scaricato

un’applicazione di viaggio sul proprio smartphone o tablet ed il 50% dei manager italiani utilizza i

dispositivi mobili per le prenotazioni di viaggio. Oltre a ciò, gli smartphone sono anche utilizzati per

cercare ristoranti e per leggere riviste di viaggio.17.

Gli stakeholder ritengono che, per poter rafforzare il settore HORECA, i policy-maker ed i BIO

dovrebbero supportare le aziende fornendo loro fondi per la riqualificazione e digitalizzazione.

Inoltre, i manager HORECA dovrebbero essere in grado di creare offerte online che possano

generare valore aggiunto per il “Made in Italy”, promuovendo il territorio italiano, il cibo, il vino, le

arti, le tradizioni e l’eccellenza.

---

15

http://archivio.denaro.it/VisArticolo.aspx?IdArt=521634&KeyW=

16http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeus-

italia/0,1254,86_ART_4870,00.html 17

http://www.corrierecomunicazioni.it/it-world/27850_turismo-si-apre-l-era-del-20.htm

http://archivio.denaro.it/VisArticolo.aspx?IdArt=521634&KeyW

http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeus-italia/0,1254,86_ART_4870,00.html

http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeus-italia/0,1254,86_ART_4870,00.html



L’economia in Polonia ha avuto un forte sviluppo tra il 2000 ed il 2010, crescendo annualmente

del 7,3%, con la sua ripresa dalla difficile congiuntura ha dimostrando di essere una delle

economie più forti in Europa (14% nel 2010).

Il fatturato del settore dell’ospitalità è cresciuto nominalmente dell’8,4% ogni anno tra il 2002 ed il

2010, con una particolare espansione tra il 2004 ed il 2008 (circa il 21% ogni anno) raggiungendo

un picco di 6.7 miliardi di euro prima di ridimensionarsi al 19% nel 2009. Mentre l’economia

polacca ha recuperato nel complesso il 14% nel 2010, il settore dell’ospitalità è cresciuto solo del

5% per chiudere con un fatturato di 5.7 miliardi di euro.

Il turismo è uno dei settori dell’economia polacca a più rapido sviluppo. Le statistiche mostrano la

crescita continua in termini di numero di turisti e di fatturato. Nel 2013, la quota del PIL relativa al

turismo è stata del 5-6% ed il reddito ha superato i 100 miliardi di zloty. Le entrate relative ai

turisti stranieri hanno raggiunto i 39.8 miliardi (crescendo dell’11,5% rispetto ai dati del 2012). Il

numero di turisti stranieri è cresciuto di quasi il 7% (15,8 milioni). Più del 34% dei turisti hanno

visitato la Polonia almeno 5 volte o più. La spesa media complessiva per ogni turista è stata di circa

401 dollari (76 dollari al giorno). La quota relativa alla spesa alimentare è stata del 14,9% mentre

quella per il pernottamento del 13% (secondo la relazione dell’Active Group del Ministero dello

Sport e Turismo).

Secondo i dati del Ministero dello Sport e Turismo, il tasso di crescita dei turisti stranieri in vista in

Polonia nel 2014 potrebbe crescere del 3-4% rispetto al 2013. Un impegno costante per migliorare

la qualità dei servizi e rispondere più velocemente alle preferenze dei clienti sono precondizioni

fondamentali per la Polonia per poter continuare ad acquisire importanza come destinazione

turistica di interesse.

Il mercato della ristorazione in Polonia non ha raggiunto il livello di sviluppo di molti altri paesi,

lasciando ampio margine alla crescita e all’espansione. Nel lungo periodo, le prospettive per il

mercato della gastronomia polacca sono promettenti grazie allo sviluppo economico ed al gap

della Polonia rispetto ad altri paesi (es. la Germania) in termini di spesa delle famiglie per alberghi

e ristoranti – 2,4% e 5,2% rispettivamente. Il segmento della ristorazione detiene, per il momento,

la quota maggiore delle vendite nel settore HORECA in Polonia. Questo dato comprende il totale

delle vendite di ristoranti, pizzerie, fast-food, caffè e bar. Nel 2012 ha rappresentato l’80% del



valore dell’intero mercato. Nel 2013 il settore HORECA ha registrato una crescita contenuta ed un

fatturato di 23 miliardi di euro. Le performance più forti sono state registrate dal settore catering

(Il mercato HORECA in Polonia, 2013, 2014, PMR Ltd.)

L’intensità con cui i polacchi usufruiscono di alberghi e ristoranti è il risultato degli stili di vita e del

livello di reddito. Anche se il 69% dei polacchi mangia fuori di tanto in tanto, di solito ciò è legato

alle visite di familiari o amici (Tendenze e costumi legati all’alimentazione, Polakow 2012, IPSOS).

Una spesa media per un pasto è di 30 zloty al mese, 15.65 zloty per piatto (2012, wyborcza.biz),

vale a dire ¼ di quanto speso di media da un tedesco. I servizi di ristorazione sono utilizzati più

spesso dagli uomini rispetto alle donne, e più frequentemente da persone di età compresa tra i 15

ed i 29 anni. Più della metà degli abitanti delle zone rurali non mangia fuori. Le abitudini di vita e

alimentari dei polacchi stanno cambiando gradualmente; è in aumento il numero di consumatori

per i quali mangiare fuori rappresenta la routine quotidiana (il 31% secondo il sondaggio condotto

nel mese di Gennaio 2014 da PMR Ltd.).

Le statistiche polacche sui servizi di ristorazione ed alberghieri sono raccolte nella Classificazione

Polacca delle Attività Economiche (PKD) PKD 2007 (sezione “ospitalità e servizi di ristorazione).

Il numero delle persone impiegate nel settore ristorazione ed ospitalità in Polonia ammonta a

246.408 nel 2012; essi rappresentano l’1,7% del totale della popolazione lavorativa nazionale

(nella regione di Lodz si registrano 12.984 impiegati pari all’1,4% dei lavoranti). Un minimo

incremento è stato registrato se si comparano i dati all’anno precedente.

Dei 3.975.334 operatori economici totali registrati in Polonia (2012) sono 124.765 le imprese del

settore “ospitalità e servizi di ristorazione” (30.887 nel settore ospitalità e 93.878 nel settore

ristorazione). Nella regione di Lodz, tra i 234.079 operatori economici, 5.813 offrono servizi di

ospitalità e ristorazione (271 hotel, 3.196 ristoranti ed altre tipologie di servizi alimentari, 544

imprese di catering). (Ufficio Statistiche di Lodz, Local Databank of GUS)

La regione di Lodz risulta ormai satura di bar e ristoranti. Il loro numero per 100 km2 è di 3,1

mentre la media generale in Polonia è di 4,4.



Il mercato HORECA, inoltre, è sensibile all’andamento economico generale – esso infatti fornisce

una tipologia di servizi che i clienti possono facilmente eliminare o sostituire con altri più

economici. Quindi, va posta molta attenzione alla qualità del servizio offerto ed ai prezzi.

---

L’economia della Romania ha registrato il tasso nominale di crescita più alto in Europa (12,5%) in

modo particolare tra il 2004 ed il 2008 (23%). Tuttavia, questa crescita è stata temperata dagli alti

tassi d’inflazione che nello stesso periodo hanno interessato il paese. L’economia romena è

entrata in recessione nel 2009 con un crollo del PIL del 15% (nominale). La crisi dell’euro e le

misure di austerità imposte dal governo hanno frenato la domanda in alcuni settori chiave

dell’export romeno e ridotto le entrate nazionali.

In generale, il turismo rappresenta uno dei settori a maggiore espansione, considerando che la

Romania si basa proprio sul turismo per l’apertura internazionale e lo sviluppo economico, dal

momento che esso genera un significativo numero di posti di lavoro anche in altri settore collegati

come i trasporti, l’intrattenimento ed altri servizi.

In Romania il turismo è considerato un settore chiave che si fonda sulla bellezza dei paesaggi

naturali così come sulla sua ricca storia, con elevate possibilità di sviluppo nel medio e lungo

termine.

Il potenziale turistico della Romania è costituito da due componenti essenziali:

- La componente naturale, rappresentata da paesaggi spettacolari, condizioni climatiche

favorevoli, valore terapeutico e abbondanza di alcuni agenti per la cura naturale;

- La componente antropologica, rappresentata dalle vestigia delle diversi civiltà che si sono

succedute sul territorio, monumenti dell’arte laica e religiosa, musei e collezioni museali,

elementi folkloristici di squisita bellezza ed originalità, moderne opere di prestigio.

Questi elementi rappresentano solo alcune delle attrazioni dell’offerta turistica della Romania, che

conta anche su una grande varietà di attività: turismo stanziale (mare, montagna, centri

benessere), caccia e pesca, itinerari culturali, turismo professionale, ecc.



Se si considera la capacità delle infrastrutture per l’ospitalità, nel 2013 sono state registrate 6.009

unità, con un incremento del 3,23% rispetto al 2012. Circa il 28% dell’offerta dell’accoglienza

turistica romena si concentra nella zona marittima che conta 19 località (di cui 13 resort). Secondo

l’Annuario Statistico del Turismo della Romania, il totale delle infrastrutture di accoglienza conta

305.707 letti, di cui 85.756 ubicati nelle zone di mare.

Gli arrivi registrati nel 2013 sono stati 7.918.535, con un incremento del 3,5% rispetto al 2012. Gli

arrivi dei turisti romeni nelle strutture di accoglienza nel 2013 hanno rappresentato il 78,3% del

totale degli arrivi, mentre i turisti stranieri sono stati il 21,7%.

In Romania, il numero di pernottamenti nel 2013 è salito dell’1,1% rispetto al 2012. La percentuale

dei pernottamenti dei turisti romeni nelle strutture di accoglienza è stato dell’82% sul totale del

numero dei pernottamenti, mentre quello dei turisti stranieri del 18%.

In Romania, il numero d’impiegati nel settore hotel e ristoranti nel 2013 era di 156.230 persone,

con un leggero incremento dello 0,5% rispetto al 2012.

Nel 2013, il turismo in Romania ha contribuito per il 5,1% al PIL, classificando il paese al 154° posto

della classifica mondiale secondo il rapporto del Consiglio Mondiale del Turismo (World Tourism

Council - WTC).

Il contributo totale del turismo al PIL include anche quelle attività direttamente generate dal

settore come ospitalità, trasporti, attrazioni, intrattenimento, shopping, spese alimentari ed

investimenti in turismo ed ospitalità, più le entrate generate indirettamente dai servizi degli

operatori turistici e le spese sostenute dagli impiegati del settore.

Secondo le stime del WTC, nel 2013 il turismo ha contribuito complessivamente per 33.1 miliardi

di dollari all’economia romena, di cui 10.5 miliardi come contributi diretti. Per quest’anno (2014),

il WTC prevede una crescita del 5,4%, seguita da una crescita media del 3,8% fino al 2024 per circa

50.8 miliardi di dollari.

---



Dal 2000, in Spagna il PIL nominale e il settore ospitalità hanno avuto una crescita relativamente

dinamica, in media del 5,2% e 3,8% rispettivamente per ogni anno.

Il declino del 2009 è collegato alla crisi economica globale ed alla successiva crisi dell’euro che ha

impattato in modo particolare sui settori delle costruzioni e del turismo.

L’impatto della crisi sull’occupazione è stato significativo, in particolare per i giovani. Dalla fine del

2010 l’occupazione è scesa del 9% ponendo granve pressione sulle entrate generali e sulla spesa

dei consumatori. Se il fronte dell’occupazione ha visto la perdita di numerosi posti di lavoro, il

settore del turismo se l’è cavata meglio con un calo del 3,8%.

La Spagna ha accolto più di 60 milioni di turisti nel 2013. Questo significa un incremento del 5,6%

rispetto al 2012. La Catalogna è stata la regione della Spagna che ha accolto il maggior numero di

turisti con 15,5 milioni di visitatori. L’accoglienza alberghiera è stata quella preferita da più di 39

milioni di turisti (il 64,4% del totale). Questo settore si caratterizza per un livello di professionalità

elevato in tutto il paese.

In Spagna esistono diversi corsi di studio che riguardano il settore del turismo, che concernono sia

la formazione professionale che l’istruzione superiore. I corsi professionali riguardano le tecniche

di servizio di bar e ristoranti, cucina e gastronomia, gestione della cucina, servizi di animazione

turistica, agenzie di viaggio e gestione di eventi, gestione dell’accoglienza, assistenza e servizi di

guida turistica. Relativamente all’istruzione superiore, in Spagna esiste un diploma per le attività

turistiche.



2. Gli scopi e le fasi della ricerca all’interno del progetto RESPONS

I partner del progetto RESPONS hanno svolto una ricerca finalizzata a definire:

- Conoscenza di base, abilità e competenze necessarie nei settori dell’accoglienza e della

ristorazione (e catering) per operare in un’ottica orientata alla responsabilità sociale d'impresa,

alla sicurezza e alla sostenibilità;

- Possibili incentivi che possano motivare le aziende ad investire nella formazione.

La ricerca, condotta nei mesi di Gennaio e Febbraio 2014, si è concentrata sulla raccolta

d’informazioni sul gruppo target di riferimento, composto dai manager delle piccole strutture

ricettive (hotel) e dei ristoranti nei territori coinvolti nel progetto, ovvero:

Bulgaria

Spagna

Romania

Francia

Polonia

Italia

Germania



Le informazioni acquisite sono state quindi analizzate per elaborare i seguenti prodotti: “Report

della ricerca sul campo” (uno per ogni paese coinvolto), ed il presente “HORECA Analisi delle

Competenze”.

Ciascun partner ha condotto, a livello nazionale, una ricerca specifica attenendosi ad una

procedura comune stabilita da CIAPE.

Ogni partner ha coinvolto 10 piccole strutture ricettive e 10 ristoranti (o 8 piccoli ristoranti e 2

aziende di catering) a livello nazionale. Nonostante l’elevato numero d’imprese da coinvolgere,

tutti i partner sono riusciti a raggiungere l’obiettivo cointattando nel complesso un totale di 176

soggetti (26 in più di quanto inizialmente previsto).

Bulgaria - 33

Spagna - 31

Romania - 24

Francia - 22

Polonia - 21

Italia - 21

Germania - 24

Gruppo Target

Il gruppo target della ricerca è composto dai manager delle piccole imprese dei settori

dell’accoglienza (hotel) e della ristorazione (comprese le aziende di catering), ove per piccola

impresa s’intende un’azienda con un numero di dipendenti inferiore alle 50 unità ed un fatturato

annuo al di sotto dei 10 milioni di euro.

Nell’ambito di questo progetto, il gruppo target interessato presenta le seguenti caratteristiche:

- hotel ad 1 o 2 stelle



- ristoranti “informali” (non locali di lusso o posti esclusivi)

- piccole strutture ricettive e ristoranti non appartenenti a grandi catene

- manager in possesso di un diploma di istruzione di secondo livello come titolo di studio più

elevato.

Il gruppo target è stato quindi selezionato dai partner attraverso differenti modalità: avvisi

pubblici inseriti nei siti web, social media, newsletter e/o eventi specifici promossi attraverso la

rete dei partner.

Tra tutte le manifestazioni d’interesse pervenute, i partner hanno selezionato i differenti profili

secondo i seguenti criteri: età, estrazione sociale e livello di qualifica, per comporre un campione

quanto più possibile adeguato alla ricerca da svolgere.

Il questionario

Il questionario proposto è suddiviso in 4 sezioni:

1. Informazioni generali, con lo scopo di profilare il soggetto rispondente e la tipologia di

attività;

2. Servizi, problemi e lacune conoscitive, con lo scopo di identificare le informazioni chiave

per poter gestire le piccole e medie imprese del settore HORECA secondo un approccio

sostenibile, responsabile e innovativo;

3. Valutazione delle competenze, con lo scopo di ottenere un’auto-valutazione rispetto alle

abilità e competenze che i manager riconoscono in loro stessi e gli aspetti da migliorare;

4. Apprendimento e Formazione, con lo scopo di analizzare il mondo HORECA in termini di

motivazioni, barriere e strumenti/metodologie di formazione efficaci.

Ciascun partner ha tradotto il questionario dall’inglese nella propria lingua nazionale.

Il questionario è stato quindi distribuito online ai soggetti del gruppo target, attraverso un link

collegato al database del sito Survey Monkey.



Il questionario poteva essere compilato direttamente online o su supporto cartaceo. Tutti i

questionari compilati sul cartaceo sono stati successivamente inseriti sul database di Survey

Monkey dai rispettivi partner.

RESPONS è cofinanziato dal programma Leonardo da Vinci - LLP della Commissione Europea. I contenuti di questo documento riflettono esclusivamente il punto di vista degli autori, e la Commissione non può ritenersi responsabile dell’uso che può essere fatto delle informazioni ivi

contenute.

1. DATI PERSONALI 1.1 Nome e Cognome

1.2 Posizione

1.3 Nome dell’impresa

1.4 Sito internet

1.5 Indirizzo email

1.6 Città

1.7 Paese

2. TIPOLOGIA 2.1 Alloggio

□ 2.1.1 Hotel □ 2.1.2 Bed & Breakfast □ 2.1.3 Guest House/Villa □ 2.1.4 Pensione/Ostello

2.2. Ristorante

□ 2.2.1 Classico □ 2.2.2 Specializzato (cucina regionale, vegetariana, ecc.) □ 2.2.3 Cucina creativa □ 2.2.4 Bar/ Fast Food

2.3. Catering Altro, specificare

2.4 Numero medio di unità personale

□ 2.4.1 Meno di 5 □ 2.4.2 Da 5 a 9 □ 2.4.3 Da 10 a 20 □ 2.4.4 Da 21 a 50

2.5 A conduzione familiare? □ 2.5.1 Si □ 2.5.2 No


contenute.

3. SERVIZI, PROBLEMI E LACUNE DI COMPETENZE

Questa tabella presenta alcuni servizi innovativi che una struttura può offrire. Ogni categoria prevede due risposte (una per ciascuna colonna). LIVELLO DI IMPORTANZA Fornite una risposta sulla base dell’incidenza per le performance aziendali: (4) Molto importante: situazione che genera problemi molto importanti e che si incontra spesso; (3) Importante: situazione che genera problemi importanti e che si incontra spesso; (2) Abbastanza importante: problemi incontrati occasionalmente; (1) Non importate: nessun problema riportato. LIVELLO DI ESPERIENZA Fornite una risposta sulla base del livello di esperienza della struttura: (4) Esperto: la struttura ha già implementato l’attività e la sa gestire; (3) Competente: la struttura ha già implementato l’attività con buoni risultati; (2) Principiante: il gruppo di lavoro conosce qualcosa in merito ma necessita di maggiori informazioni; (1) Inesperto: il gruppo di lavoro non conosce nulla rispetto alla materia. 3.1 WEB 2.0

Hotel: possibilità per i clienti di scambiare informazioni online sulla destinazione, sulla qualità del servizio e sull’ambiente (es.

Tripadvisor e Booking.com); utilizzo del web 2.0 per attività pubblicitarie e di marketing; utilizzo dei social media (es. Facebook,

Twitter, blogs, ecc.)

Ristoranti: possibilità per i clienti di scambiare informazioni online sulla destinazione, sulla qualità del servizio e sull’ambiente (es.

Tripadvisor); utilizzo del web 2.0 per attività pubblicitarie e di marketing; utilizzo dei social media (es. Facebook, Twitter, blogs,

ecc.)

□ Molto importante

□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.2 SERVIZI ONLINE

Hotel: possibilità di prenotazione, selezione dei prodotti, sistema di pagamento e richiesta d’informazioni online.

Ristoranti: possibilità di prenotazione, selezione dei prodotti, sistema di pagamento e richiesta d’informazioni online; giudizio dei

clienti.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto


contenute.

3.3 OSPITALITA’ INDIVIDUALE/MENU’ PERSONALIZZATI

Hotel: programmi culturali adatti a disabili/persone anziane; guide professionali a disposizione dei clienti.

Ristoranti: orari flessibili; menù per vegetariani, vegani, celiaci; allergie alimentari.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.4 PROGRAMMI E MENU’ SOSTENIBILI

Hotel: metodi di trasporto alternativi (ciclo turismo, nordic walking, ecc.); eco-tours per gli ospiti.

Ristoranti: utilizzo di materie prime biologiche; menù stagionali.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.5 SERVIZI WELLNESS

Hotel: locali ipoallergenici; SPA e fitness; trattamenti alternativi contro lo stress (meditazione, massaggi, ecc.)

Ristoranti: menù disintossicanti; consulenze dietetiche.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.6 OFFERTE SALUTISTE

Hotel: sensibilizzazione alla salute inclusa in attività di pubblicità e marketing.

Ristoranti: menù salutisti e differenziazione dell’offerta; informazione ai consumatori circa le proprietà nutrizionali dei cibi;

sensibilizzazione alla salute inclusa in attività di pubblicità e marketing.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.7 SVILUPPO RISORSE UMANE

Formazione del personale; aggiornamento su competenze sociali e culturali; percorsi di mentoring e apprendistato; possibilità di

carriera; attività specifiche per aumentare la motivazione dello staff.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.8 CONDIZIONI DI LAVORO SICURE

Accesso facilitato ai check up sanitari; valutazione dello stress correlato al carico di lavoro; formazione del personale sul primo


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto


contenute.

soccorso e sulle procedure di emergenza.

3.9 UGUAGLIANZA DELLE CONDIZIONI DI LAVORO

Medesima remunerazione per lavori identici; accesso facilitato al congedo di maternità; selezione del personale basata su

uguaglianza di genere; flessibilità lavorativa; staff proveniente da minoranze etniche; lavoratori disabili.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.10 LUOGHI DI LAVORO RESPONSABILI

Gestione responsabile della catena di produzione dal fornitore al cliente; codice interno di comportamento; regole anticorruzione;

politica dei prezzi equa; pubblicità responsabile; collaborazione con le parti sociali.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.11 LUOGHI DI LAVORO ECO SOSTENIBILI

Riduzione, riuso e riciclo dei rifiuti per minimizzare costi e impatti ambientali; uso ridotto dell’auto aziendale; utilizzo di lampadine

a risparmio energetico; utilizzo di pannelli fotovoltaici; isolamento termico dell’edificio.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

3.12 COMUNITA’ LOCALE/INIZIATIVE SOCIALI

Lavoro in partnership con le organizzazioni locali; utilizzo di risorse locali; coinvolgimento della comunità locale e sviluppo

economico; impiego di risorse umane locali; pubblicità dei gruppi sportivi locali; iniziative culturali; coinvolgimento del personale e

preservazione dell’integrità naturale e culturale dei luoghi di destinazione.


□ Importante

□ Abb. importante

□ Non importante

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

Commenti:


contenute.

4. AUTO VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

Questa tabella presenta alcune competenze innovative che un Manager dovrebbe possedere. Si richiede di fornire una risposta per riga, valutando ciascuna competenza rispetto al proprio livello. Indicare il proprio livello sulla base della scala di valutazione seguente: (4) Esperto: persona esperta con un ottimo livello di competenza; (3) Competente: persona competente con margini di miglioramento; (2) Principiante: persona con competenze medie che necessitano un miglioramento; (1) Inesperto: persona con competenze base da migliorare. Selezionare una sola casella per ogni riga.

LIVELLO DI

COMPETENZA

4.1 GESTIONE INTERCULTURALE

(Sono aperto alla sensibilità interculturale, posso comunicare in modi che onorano la diversità considerando scambio verbale e non verbale, il

linguaggio del corpo e dei gesti)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

4.2 COMPETENZE LINGUISTICHE

(Sono in grado di comunicare in modo appropriato in almeno una lingua straniera)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

4.3 ABILITA’ COPERATIVE/SPIRITO DI SQUADRA

(Sono in grado di lavorare in modo cooperativo all’interno di un team di lavoro)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

4.4 INNOVATIVITA’

(Sono in grado di analizzare le tendenze e cerco di adeguare la nostra offerta di conseguenza)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

4.5 ADATTABILITA’ AL CAMBIAMENTO

(Sono in grado di accettare le osservazioni e gestire le critiche dei clienti)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante


contenute.

□ Inesperto

4.6 SOLUZIONE DEI PROBLEMI

(Sono in grado di utilizzare il pensiero critico e creativo per risolvere i problemi, risolvere i conflitti, prendere decisioni e completare le attività)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

4.7 COMPUTER/ICT

(Sono in grado di utilizzare il computer e di partecipare a sessioni formative online)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

4.8 ADATTABILITA’ AL NUOVO AMBIENTE DI LAVORO

(Sono in grado di trattare con i fornitori, prevedo nuove strategie di marketing, riesco a gestire le risorse umane e le scorte facilmente)

□ Esperto

□ Competente

□ Principiante

□ Inesperto

Commenti:


contenute.

5. APPRENDIMENTO E FORMAZIONE

5.1 Quali difficoltà riscontrate rispetto ai programmi formativi? Selezionare tutte le opzioni che percepite come potenziali difficoltà. 5.1.1 Mancanza di motivazione

5.1.2 Programmazione della formazione all’interno della propria

agenda personale

5.1.3 Mancanza di corrispondenza dei programmi di formazione

rispetto alle proprie esigenze

5.1.4 Costo della formazione

5.1.5 Disponibilità limitata di tempo per la formazione

5.1.6 Mancanza di adeguate informazioni rispetto all’offerta

formativa esistente

5.1.7 Difficoltà logistiche a raggiungere la sede della formazione

Altro, specificare:

5.2 Quali sono le tipologie di formazione preferite? Selezionare tutte le opzioni che prediligete.

5.2.1 Formazione online

5.2.2 Formazione in aula

5.2.3 Formazione teorica

5.2.4 Formazione pratica

5.2.5 Formazione accompagnata da tutor

5.2.6 Formazione esperienziale

Altro, specificare:



I rapporti nazionali

Ogni partner ha presentato un report in inglese contenente il riassunto dei principali risultati e

delle conclusioni a livello nazionale. Particolare attenzione è stata prestata a quei dati considerati

rappresentativi del contesto nazionale.

Le informazioni contenute nei rapporti nazionali sono strutturate come segue:

Capitolo 1. I campioni analizzati

Informazioni sulle aziende coinvolte (settore, dimensione, tipologia) e sulla

metodologia utilizzata per contattare gli intervistati e per svolgere

l’intervista.

Capitolo 2. Elementi che condizionano le performance delle Piccole e Medie imprese del

settore

Classificazione dei fattori indicati rispetto al livello d’importanza (dimensioni

più e meno importanti). Differenziazione tra imprese alberghiere e di

ristorazione (e catering).

Capitolo 3. Aspetti per i quali si richiedono più informazioni e maggiore formazione

Autovalutazione dei fabbisogni formativi (identificazione degli elementi per

cui è richiesta maggiore formazione). Differenziazione tra imprese

alberghiere e di ristorazione (e catering).

Capitolo 4. Competenze innovative dei manager del settore HORECA

Autovalutazione delle competenze innovative (identificazione delle

competenze più o meno diffuse). Differenziazione tra imprese alberghiere e

di ristorazione (e catering).



Capitolo 5. Apprendimento e formazione

Principali barriere all’apprendimento permanente; modalità di formazione

preferite. Differenziazione tra imprese alberghiere e di ristorazione (e

catering).

Capitolo 6. Conclusioni

Analisi delle priorità chiave da considerare nella programmazione di

interventi di formazione destinati ai manager del settore HORECA, e dei

modelli formativi preferiti. In questa sezione l’analisi riguarda imprese

alberghiere e di ristorazione, senza differenziazione.



3. Analisi delle competenze del settore

Servizi, problematiche e lacune di competenze

L’indagine mirava ad analizzare l’impatto di alcuni fattori in termini di performance delle imprese e

l’esperienza delle stesse relativamente ad alcuni servizi innovativi, quali:

1. Web 2.0

2. Servizi on line

3. Proposte personalizzate (ospitalità e menu)

4. Strutture e menu sostenibili

5. Servizi Wellness

6. Proposte culinarie salutiste

7. Sviluppo delle Risorse Umane

8. Sicurezza sul lavoro

9. Pari Opportunità

10. Responsabilità Sociale

11. Luoghi di lavoro ecologici

12. Comunità locali/ iniziative sociali



Ogni elemento è stato classificato degli intervistati due volte:

IMPORTANZA – Sulla base dell’importanza dell’impatto sulle performance aziendali. Le

possibili risposte erano: (4) Molto Importante: genera sempre problematiche; (3)

Importante: genera spesso situazioni problematiche; (2) Abbastanza importante: a volte

genera situazioni problematiche; (1) Non importante: non crea mai problemi. Una sola

risposta possibile.

ESPERIENZA DELL’IMPRESA – Sulla base del livello di esperienze delle imprese nella

gestione di questi aspetti. Le possibili risposte erano: (4) Esperto: nella mia impresa c’è già

un buon livello di esperienza; (3) Competente: nella mia impresa già s’implementa con

buoni risultati; (2) Principiante: Abbiamo alcune competenze ma c’è bisogno di acquisire

maggiori conoscenze; (1) Inesperto: la mia squadra non sa nulla in materia. Una sola

risposta possibile.

I paragrafi successivi illustrano le risposte fornite dagli intervistati a livello europeo, presentando il

punteggio medio e la distanza da esso, per paese e a livello europeo. Priorità è stata data agli

aspetti per i quali è risultato maggiore il divario tra importanza dichiarata e bisogno di formazione,

in quanto su quegli aspetti si dovrà sviluppare lo strumento formativo messo a punto nell’ambito

del progetto RESPONS.


contenute.

La voce WEB 2.0, per quanto riguarda gli

alberghi, si riferisce alla possibilità per i

clienti di condividere informazioni online,

svolgere ricerche su tariffe o destinazioni,

qualità del servizio e condizioni

ambientali e sociali (come su Tripadvisor

e Booking.com); l’uso delle tecnologie

web 2.0 nella pubblicità e nel marketing;

l’uso di piattaforme social media

(Facebook, Twitter, blog).

Per i ristoranti, comporta la possibilità,

per i clienti, di condividere informazioni

online, svolgere ricerche su tariffe e

qualità del servizio e su condizioni

ambientali e sociali (come su Tripadvisor);

l’uso delle tecnologie web 2.0 nella

pubblicità e nel marketing; l’uso di

piattaforme social media (Facebook, Grafico 1


contenute.

Twitter, blog).

Questa voce è considerata la più cruciale a livello europeo tenendo conto della grande importanza a essa attribuita dai manager per il suo impatto

sulle performance dell’azienda, in contrasto con la scarsa esperienza riscontrata (il divario medio in Europa si attesta sullo 0,54).

In base al campione analizzato, i manager del settore HORECA necessitano di formazione per le seguenti competenze:

Gestione degli strumenti e dei servizi web 2.0;

Identificazione e selezione degli strumenti web 2.0 più adatti per la pubblicità e il marketing;

Creazione e gestione di un profilo social aziendale (Facebook, Twitter, blog);

Promozione dei propri servizi tramite gli strumenti e i servizi web 2.0 (come ad esempio Tripadvisor e Booking.com);

Sviluppo del marketing su Tripadvisor e Booking.com.

I paesi nei quali l’uso delle tecnologie Web 2.0 rappresenta la sfida più grande in relazione alle performance delle aziende sono Polonia (+ 2,62

rispetto alla media degli altri paesi), Francia (+ 1,96) e Italia (+ 1,81). I paesi con meno esperienza in materia sono la Germania (- 0,59 rispetto alla

media), la Romania (+ 0,44) e la Bulgaria (+ 0,49).


contenute.

Web 2.0 Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagnia

Valore Distanza dalla

media


media


media


media


media


media


media

Importanza (I) 7,58 0,02 8,48 1,96 6,88 0,68 8,17 1,81 8,60 2,62 7,88 -0,18 8,06 -0,51

Esperienza (E) 7,47 0,49 6,52 1,05 5,00 -0,59 7,50 1,31 5,26 1,55 6,52 0,44 6,24 0,47

Divario (I-E) 0,10 -0,47 1,97 0,91 1,88 1,27 0,67 0,50 3,33 1,07 1,36 -0,62 1,83 1,09

Tavola 1


contenute.

I Servizi Online offrono ad hotel e

ristoranti la possibilità di gestire le

seguenti attività: sistema di prenotazione,

selezione dei prodotti, ordini,

rifornimenti, pagamenti e contabilità

online.

In base al campione intervistato, i servizi

online sono classificati all’ 8° posto su 12

per quanto riguarda l’importanza di

ricevere formazione specifica.

Nella maggior parte dei paesi coinvolti

nell’indagine i manager, pur valutando

come strategico l’uso dei servizi online,

ritengono di essere sufficientemente

esperti in materia e in grado di gestire

tutti gli aspetti relativi alle prenotazioni

on line e alla gestione del prodotto on Grafico 2


contenute.

line. L’unico paese in cui si richiede un approfondimento delle competenze è la Polonia (divario importanza/ esperinza: 1,42; + 1,36 rispetto alla

media). Anche i manager bulgari e spagnoli hanno mostrato interesse nello sviluppo delle proprie competenze (rispettivamente + 0,03 e + 0,02

rispetto alla media). In generale si evince che i servizi online sono considerati sempre più come servizi base nel settore HORECA.

Servizi On line Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


media


media


media


media


media


mediae


media

Importanza (I) 6,97 -0,59 7,42 0,90 6,25 0,05 6,33 -0,03 7,54 1,56 7,88 -0,18 7,10 1,49

Esperienza (E) 6,36 -0,62 6,82 1,35 6,04 0,45 6,33 0,14 3,86 0,15 6,52 0,44 6,34 0,57

Divario (I-E) 0,61 0,03 0,61 -0,45 0,21 -0,40 0,00 -0,17 3,68 1,42 1,36 -0,62 0,75 0,02

Tavola 1


contenute.

I servizi di ospitalità personalizzati si

riferiscono alla possibilità, per gli hotel, di

organizzare programmi culturali,

programmi per disabili o anziani o

pacchetti con servizio di guida turistica.

Per i ristoranti s’intende la possibilità di

prevedere menu personalizzati, orari

flessibili, menù speciali (per celiaci o

vegetariani).

Sulla base del campione intervistato i

servizi personalizzati sono classificati al 5°

posto su 12 per quanto riguarda la

necessità di ricevere formazione

specifica. Questo dimostra come ci sia un

interesse crescente verso questo tipo di

servizi.

Graphic 2


contenute.

I Manager HORECA vorrebbero in particolare sviluppare le seguenti competenze:

• Sviluppare nuove formule personalizzate di ospitalità

• Organizzare programmi culturali adatti per anziani o disabili

• Organizzare menu per vegetariani e celiaci

• Organizzare offerte complete che comprendano tour guidati.

Soprattutto i manger tedeschi credono nell’importanza di questi elementi per migliorare le performance aziendali (punteggio 6,24; + 1,93 rispetto

alla media), seguiti dagli italiani (7,33; + 0,97). Secondo i manager intervistati i meno esperti sono i francesi e i romeni (in entrambi i casi la

distanza dalla media nazionale per quanto riguarda il divario tra importanza ed esperienza è di -0,62).

Sempre con riferimento al divario tra importanza ed esperienza, i paesi che più richiedono un miglioramento nei servizi personalizzati sono Italia e

Germania (rispettivamente + 0,67 e + 0,85 rispetto alla media.)

Servizi personalizzati Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importanza (I) 6,77 -0,79 5,91 -0,62 8,13 1,93 7,33 0,97 5,61 -0,37 7,27 -0,78 6,24 -0,27

Esperienza (E) 6,67 -0,32 4,85 -0,62 6,67 1,08 6,50 0,31 3,51 -0,20 5,45 -0,62 5,81 0,04

Divario (I-E) 0,10 -0,47 1,06 0,00 1,46 0,85 0,83 0,67 2,11 -0,16 1,82 -0,16 0,43 -0,30

Tavola 2


contenute.

Ospitalità sostenibile significa per gli

Hotel la possibilità di offrire ai clienti

programmi di trasporto alternativi

(bicicletta, Nordic walking) e organizzare

eco-tour; e per i ristoranti la possibilità di

proporre prodotti e menu biologici e

menu di stagione.

Questo aspetto non è ritenuto di grande

interesse dai manager intervistati e viene

classificato all’11° posto su 12 in termini

di esigenze formative.

La Germania è il paese che attribuisce il

più basso grado d’importanza (-3,07

rispetto alla media), e l’Italia risulta il

paese con più esperienza (+1,14 rispetto

alla media). La Francia è il solo paese con

un divario positivo tra importanza

attribuita ed esperienza (+ 0,15), a

Graphic 3


contenute.

significare un crescente interesse ad approfondire le competenze relative alle offerte turistiche sostenibili.

Ospitalità sosten. Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importanza (I) 6,67 -0,89 7,12 0,59 3,13 -3,07 7,17 0,81 4,21 -1,77 6,82 -1,24 6,45 -0,05

Esperienza(E) 6,77 -0,22 5,91 0,44 3,33 -2,26 7,33 1,14 2,63 -1,08 5,15 -0,92 6,34 0,57

Divario (I-E) -0,10 -0,67 1,21 0,15 -0,21 -0,82 -0,17 -0,33 1,58 -0,69 1,67 -0,32 0,11 -0,63

Tavola 3


contenute.

Gli hotel possono proporre Servizi

Wellness che prevedano l’offerta di

opportunità di fitness, trattamenti SPA,

trattamenti alternativi per lo stress, oltre

alla disponibilità di strutture attrezzate

per ospiti con allergie.

I ristoranti possono invece prevedere di

inserire nel loro staff dietisti e

nutrizionisti.

I Servizi Welness sono classificati al 7°

posto su 12 a dimostrazione che non

viene data una particolare priorità alla

formazione su questi aspetti. Questi

servizi non sono considerati importanti

dai manager tedeschi e italiani

(rispettivamente –5,36 e -3,36 rispetto

alla media), anche se si ritengono

Graphic 4


contenute.

inesperti in materia (- 4,34 e – 3,19 rispetto alla media.)

I paesi che mostrano un alto livello d’interesse nei confronti di questo tipo di servizi sono la Romania (divario + 1,81 rispetto alla media), la

Bulgaria (+ 0,64) e la Spagna (+ 0,02).

Offerte Wellnes Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importanza (I) 7,58 0,02 2,73 -3,80 0,83 -5,36 3,00 -3,36 2,11 -3,87 6,21 -1,84 4,30 -2,20

Esperienza(E) 6,36 -0,62 2,12 -3,35 1,25 -4,34 3,00 -3,19 1,05 -2,66 2,42 -3,65 3,55 -2,22

Divario (I-E) 1,21 0,64 0,61 -0,45 -0,42 -1,02 0,00 -0,17 1,05 -1,21 3,79 1,81 0,75 0,02

Tavola 4


contenute.

Le Offerte Salutiste consistono in

strategie di marketing che prevedano

l’introduzione di elementi di attenzione e

cura della salute. Per i ristoranti ciò

significa la formulazione di menu che

tengano conto delle esigenze di salute del

cliente, e la possibilità di offrire

informazioni al consumatore in merito ai

fattori nutrizionali, l’apporto calorico, il

contenuto dei cibi offerti.

Questo aspetto è classificato al 9° posto

su 12 dai manager intervistati.

A parte la Romania, dove sembra esserci

spazio per un miglioramento (i manager

si percepiscono inesperti), per tutti gli

altri paesi le conoscenze e le competenze

in possesso dei manager sembrano Grafico 5


contenute.

essere sufficienti per soddisfare le necessità e i problemi quotidiani legati alle questioni di salute.

Salute Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importanza (I) 7,37 -0,19 3,18 -3,35 6,04 -0,16 2,83 -3,53 4,21 -1,77 7,42 -0,63 4,73 -1,77

Esperienza (E) 6,57 -0,42 2,42 -3,04 6,46 0,87 3,33 -2,86 3,51 -0,20 4,24 -1,83 3,33 -2,44

Divario (I-E) 0,81 0,24 0,76 -0,30 -0,42 -1,02 -0,50 -0,67 0,70 -1,56 3,18 1,20 1,40 0,66

Tavola 5


contenute.

Lo Sviluppo delle Risorse Umane

comprende tutte le attività relative alla

formazione dello staff, al coinvolgimento

in attività socio-culturali,

all’apprendistato e alla crescita

professionale, e alle misure di

motivazione del personale.


su 12 relativamente ai fabbisogni

formativi, perché è considerato di

estrema importanza per le performance

delle imprese. Ciò è vero soprattutto in

Spagna (+1,31 rispetto alla media),

Polonia (+0,72), Romania (+0,44) e

Francia (+0,30). In base alle risposte del

campione d’intervistati, i manager del

settore HORECA hanno bisogno di

Grafico 6


contenute.

migliorare le seguenti competenze:

Pianificazione ed organizzazione di attività di formazione

Pianificazione ed organizzazione di interventi di aggiornamento in materia di competenze trasversali, sociali e culturali

Sviluppo di azioni di apprendistato e mentoring

Definizione di strategie di crescita professionale

Pianificazione ed organizzazione di interventi per accrescere la motivazione del personale.

Sviluppo delle Risorse

Umane

Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importanza (I) 7,47 -0,08 7,42 0,90 6,04 -0,16 6,50 0,14 6,67 0,69 8,94 0,88 7,31 0,81

Esperinza (E) 6,87 -0,12 6,06 0,59 6,25 0,66 6,33 0,14 3,68 -0,03 6,52 0,44 5,27 -0,50

Divario (I-E) 0,61 0,03 1,36 0,30 -0,21 -0,82 0,17 0,00 2,98 0,72 2,42 0,44 2,04 1,31

Tavola 6


contenute.

Per garantire condizioni di lavoro sicure i

manager del settore HORECA mettono in

atto attività di controllo delle condizioni

di salute dei lavoratori per identificare i

problemi legati all’attività lavorativa e alla

pressione delle condizioni di lavoro, e

attività di formazione in materia di

sicurezza sul lavoro.


su 12 in termini di bisogni formativi. In

base alle risposte dei manager

intervistati, nel settore HORECA si

riscontra un bisogno formativo per le

seguenti competenze:

Capacità di valutazione della

pressione generata dalle

condizioni lavorative per Grafico 7


contenute.

identificare potenziali problemi

Pianificazione ed organizzazione di interventi di formazione per gli impiegati sulla gestione delle calamità e delle procedure di emergenza

Sviluppo di capacità di gestione del rischio degli impiegati.

I paesi che più rilevano un bisogno di formazione in tema di sicurezza sono la Germania (+0,64 rispetto alla media), la Polonia (+0,37), l’Italia

(+0,64), la Francia (+0,15) e la Bulgaria (+0,13).

Sicurezza sul lavoro Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importanza (I) 8,89 1,33 7,58 1,05 8,13 1,93 9,33 2,97 7,54 1,56 9,39 1,34 6,88 0,38

Esperienza(E) 8,18 1,20 6,36 0,90 6,88 1,28 8,83 2,64 4,91 1,20 7,58 1,50 6,13 0,36

Divario (I-E) 0,71 0,13 1,21 0,15 1,25 0,64 0,50 0,33 2,63 0,37 1,82 -0,16 0,75 0,02

Tavola 7


contenute.

Le pari opportunità trovano realizzazione

nelle aziende HORECA tramite

l’applicazione di pari compenso per pari

lavoro, strategie di accesso facilitato al

congedo di maternità, strategie di

assunzione orientate al genere, nomina di

donne per le posizioni manageriali,

introduzioni di elementi di conciliazione

(orari e condizioni di lavoro flessibili),

inclusione di personale appartenente a

minoranze etniche e con disabilità.

Le pari opportunità sono classificate al

12° posto su 12 in termini di urgenza

formativa.

In tutti i paesi coinvolti, i manager

considerano importante questo aspetto

per il suo impatto sulle performance

dell’azienda. In particolare i manager di Polonia e Germania ritengono che le pari opportunità rappresentino una questione cruciale

Grafico 8


contenute.

(rispettivamente: +1,92 e +1,51 rispetto alla media). Tuttavia la maggior parte dei manager ritiene di essere molto esperta sul tema e capace di

gestire le questioni ad esso collegate, specialmente in Polonia, Romania e Francia (rispettivamente : +2,43, +1,96 e +1,35 rispetto alla media).

Pari Opportunità Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna


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Importance (I) 7,98 0,42 6,97 0,44 7,71 1,51 7,50 1,14 7,89 1,92 9,24 1,19 6,99 0,48

Experience (E) 8,28 1,30 6,82 1,35 6,67 1,08 7,17 0,97 6,14 2,43 8,03 1,96 6,77 1,00

Gap (I-E) -0,30 -0,88 0,15 -0,91 1,04 0,43 0,33 0,17 1,75 -0,51 1,21 -0,77 0,22 -0,52

Tavola 8


contenute.

La Responsabilità Sociale, per i manager

del settore, significa l’implementazione di

un codice interno di condotta,

l’attuazione di regole anticorruzione e di

un’equa politica dei prezzi, così come la

definizione di strategie pubblicitarie

etiche e di azioni comuni con i partner

sociali.

La responsabilità sociale è classificata al

10° posto su 12.

In molti paesi è ritenuta una componente

importante per lo sviluppo delle

performance dell’azienda. In particolare i

manager tedeschi e polacchi lo ritengono

un elemento cruciale (rispettivamente:

+2,55 e +1,92 rispetto alla media per

quanto riguarda l’importanza). Ma anche

Graphic 9


contenute.

in questo caso la maggior parte dei manager ritiene di essere adeguatamente preparata, soprattutto i tedeschi e i polacchi (rispettivamente: +2,25

e +1,70 rispetto alla media, relativamente al grado di esperienza).

Luoghi di lavoro

responsabili



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Importanza (I) 8,08 0,52 6,36 -0,16 8,75 2,55 6,00 -0,36 7,89 1,92 9,24 1,19 6,56 0,05

Esperienza(E) 7,27 0,29 5,76 0,29 7,29 1,70 6,50 0,31 5,96 2,25 7,58 1,50 6,56 0,79

Divario (I-E) 0,81 0,24 0,61 -0,45 1,46 0,85 -0,50 -0,67 1,93 -0,34 1,67 -0,32 0,00 -0,73

Tavola 9


contenute.

Un contesto di lavoro ecologico, significa,

nel settore HORECA, un luogo di lavoro in

cui sia possibile ridurre i consumi,

riciclare, riutilizzare; ridurre i costi di

lavorazione e di trasposto, ridurre l’uso

dei mezzi aziendali e quindi

l’inquinamento, risparmiare energia

elettrica, utilizzare pannelli solari e

fotovoltaici e un sistema di isolamento

termico delle strutture.

Le questioni ambientali sono considerate

cruciali in termini di priorità, e vengono

classificate al 3° posto su 12. In base alle

risposte rilevate, i manager del settore

esprimono un forte bisogno di migliorare

le seguenti competenze:

Competenze che permettano di

ridurre i consumi, riciclare,

riutilizzare; ridurre i costi di

lavorazione e di trasporto

Conoscenza di strategie per la

riduzione dell’uso di macchine aziendali per ridurre l’inquinamento dell’aria

Graphic 10


contenute.

Conoscenze in materia di risparmio energetico e sistemi alternativi d’illuminazione e riscaldamento.

I paesi in cui si riscontra un maggior bisogno di formazione in materia sono Francia, Bulgaria e Italia (rispettivamente +0,76, +0,64 e +0,50

rispetto alla media dei rispondenti).

Luoghi di lavoro eco

sostenibili


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Valore Distanza

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Valore Distanza

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Importanza (I) 8,28 0,72 7,27 0,74 5,63 -0,57 5,67 -0,69 4,21 -1,77 8,48 0,43 7,42 0,91

Esperienza (E) 7,07 0,08 5,45 -0,01 4,79 -0,80 5,00 -1,19 2,28 -1,43 6,82 0,74 6,34 0,57

Divario (I-E) 1,21 0,64 1,82 0,76 0,83 0,23 0,67 0,50 1,93 -0,34 1,67 -0,32 1,08 0,34

Table 10


contenute.

Il tema delle iniziative a livello locale e

sociale si riferisce, secondo i rispondenti,

alle attività con le organizzazioni locali,

all’uso delle risorse e dei marchi di

autenticità locali, al coinvolgimento delle

comunità locali e allo sviluppo economico

del territorio. Inoltre riguarda la capacità

di creare lavoro a livello locale, la

promozione di squadre sportive del

posto, l’organizzazione di iniziative

culturali e il coinvolgimento dei manager

in iniziative di salvaguardia del contesto

naturale e culturale locale.

Questi aspetti sono classificati dai

rispondenti al 6° posto su 12. I paesi che

hanno espresso un più urgente

fabbisogno formative sono Polonia,

Bulgaria e Francia (rispettivamente +1,24,

+0,54 e +0,30 rispetto alla media dei rispondenti, per quanto riguarda il gap tra competenze e fabbisogni formativi). In tutti gli altri paesi questi

Graphic 11


contenute.

aspetti sono ritenuti non influenti per le performances delle aziende (per Polonia, Bulgaria e Spagna, rispettivamente -0,72, -0,49 e -0,48 rispetto

alla media).

Comunità

Locali/iniziative sociali


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Valore Distanza

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Valore Distanza

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Importanza (I) 7,07 -0,49 7,88 1,35 6,88 0,68 6,50 0,14 5,26 -0,72 7,88 -0,18 6,02 -0,48

Esperienza (E) 5,96 -1,03 6,52 1,05 6,46 0,87 6,50 0,31 1,75 -1,96 6,06 -0,01 6,56 0,79

Divario (I-E) 1,11 0,54 1,36 0,30 0,42 -0,19 0,00 -0,17 3,51 1,24 1,82 -0,16 -0,54 -1,27

Table 11



Auto valutazione delle competenze

Ai manager intervistati è stato chiesto di valutare il proprio livello di abilità relativamente ad

alcune competenze trasversali innovative che un dirigente dovrebbe possedere per migliorare i

risultati della propria azienda; nello specifico:

1. Gestione interculturale

2. Competenze linguistiche

3. Spirito di gruppo e spirito collaborativo

4. Propensione all’innovatività

5. Capacità di adattamento ai cambiamenti

6. Problem solving

7. Competenze informatiche

8. Spirito di adattamento a nuovi contesti produttivi.

Per valutare il proprio livello, i manager disponevano di 4 possibili risposte: (4) Esperto; sei

esperto, dotato di un livello elevato di competenze; (3) Competente: hai un buon livello di

conoscenza ma c’è un margine di miglioramento; (2) Principiante: hai un livello medio di

competenze e hai necessità di migliorare; (1) Inesperto: possiedi solo competenze basilari e hai un

forte bisogno di migliorare. Si poteva scegliere una sola risposta.

Il grafico mostra il punteggio medio per ogni competenza a livello nazionale, comparato con la

media europea. Come si evince, tre sono le competenze relativamente alle quali i manager

vorrebbero aumentare il loro livello di competenza: problem solving, adattamento ai cambiamenti

e spirito di gruppo/spirito collaborativo.



Grafico 13

Il paragrafo seguente presenta un’analisi delle risposte fornite dagli intervistati a livello europeo,

illustrando i punteggi medi e le differenze tra i punteggi tra i diversi paesi coinvolti.

Maggiore attenzione è stata data alle competenze rispetto a cui i manager hanno dichiarato un

livello più basso di conoscenza, perché sarà su quelle che si dovrà focalizzare lo strumento

formativo da sviluppare nell’ambito del progetto RESPONS.


contenute.

Gestione Interculturale

Questo concetto fa riferimento ad una serie di competenze relative all’attenzione per le differenze culturali, che si manifesta per esempio con

l’uso di modalità di comunicazione inclusive, l’attenzione alla comunicazione non verbale e alla gestualità.

I manager intervistati hanno dichiarato di essere molto preparati, valutando il loro bisogno di formazione all’8° posto su 8. I paesi più preparati,

stando alle risposte degli intervistati, sono la Bulgaria, la Romani e la Spagna (rispettivamente +2,71, + 0,97 e +0,85 rispetto al livello medio di

preparazione indicato).

Gestione

Interculturale


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Preparazione 6,26 2,71 5,61 0,11 7,71 0,78 5,00 0,60 6,49 -0,61 7,42 0,97 7,42 0,85

Tavola 13


contenute.

Competenze linguistiche

Le Competenze linguistiche sono intese come la capacità di comunicare in maniera adeguata in almeno una lingua straniera.

I manager intervistati hanno classificato le capacità linguistiche al 4° posto su 8 in termini di urgenza formativa. In base ai risultati dell’indagine i

manager hanno quindi bisogno di migliorare la loro capacità di comunicare in una lingua straniera.

I paesi in cui maggiormente è stato espresso questo bisogno sono Bulgaria, Spagna e Germania (rispettivamente -1,22, -0,98 e -0,26 rispetto al

livello medio europeo di competenze).

Competenze

linguistiche


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Preparazione 2,32 -1,22 6,36 0,87 6,67 -0,26 5,17 0,77 7,72 0,61 6,82 0,36 5,59 -0,98

Tavola 14


contenute.

Abilità Cooperative/Spirito Di Squadra

Con questo concetto s’intende la capacità di cooperare con i colleghi e creare spirito di squadra. Queste capacità sono ritenute cruciali dagli

intervistati e molti si considerano inesperti o principianti.

In base all’indagine effettuata, i manager esprimono hanno un forte bisogno di ampliare le proprie competenze trasversali in materia di:

Capacità di gestire dei conflitti

Capacità di cooperare in maniera proficua

Capacità di applicare strategie di problem-solving

Capacità di instaurare relazioni di lavoro efficaci

Capacità di mostrare rispetto per i collaboratori a parole e con le azioni.

In particolare, i paesi in cui viene espresso un maggior bisogno formative sono la Francia (-2,31 livello di preparazione rispetto alla media) e

Bulgaria (-2,03).

Cooperazione Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna

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Valore Distanza

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Preparazione 1,52 -2,03 3,18 -2,31 6,67 -0,26 4,00 -0,40 6,84 -0,26 5,91 -0,55 6,13 -0,44

Tavola 12


contenute.

Innovatività

Implica la capacità di analizzare le tendenze e adeguare la propria offerta conseguentemente.

I manager intervistati hanno classificato questo aspetto al 5° posto su 8 in termini di bisogni formativi individuali in materia.

La maggior parte dei manager si è auto-valutata come esperta o competente in termini di capacità di innovare. Soprattutto i francesi e i bulgari (

rispettivamente +1,33 e +0,90 rispetto al livello di preparazione medio).

Innovatività Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna

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Preparazione 4,44 0,90 6,82 1,33 6,67 -0,26 4,50 0,10 6,67 -0,44 5,30 -1,16 6,24 -0,34

Tavola 16


contenute.

Adattabilità al cambiamento

Comporta, per i Manager del settore, la capacità di accogliere i riscontri e le lamentele dei clienti. Questa capacità è considerata cruciale e la

maggior parte dei manager intervistati si considera principiante o inesperta. L’adattabilità è valutata al 1° posto su 8 in termini di bisogni di

formazione e accrescimento delle competenze. In particolare, stando alle risposte degli intervistati, i manager del settore necessitano in

particolare di migliorare le seguenti capacità trasversali:

Capacità di cambiare per adeguarsi ai cambiamenti circostanti

Capacità di ascoltare in maniera produttiva le lamentele dei clienti mantenendo un atteggiamento collaborativo

Capacità di mantenere la calma in caso di difficoltà e nell’interazione con clienti arrabbiati

Capacità di accogliere nuove sfide annunciate con breve preavviso

Capacità di gestire i cambiamenti di priorità e di carico di lavoro.

In particolare, i paesi in cui viene espressa una più elevata necessità di formazione sono la Romania (-1,91 rispetto alla media nel livello di

preparazione) e la Polonia (-1,14).

Adattabilità Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna

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Valore Distanza

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Valore Distanza

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Valore Distanza

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Preparazione 2,73 -0,82 6,36 0,87 7,29 0,36 3,67 -0,73 5,96 -1,14 4,55 -1,91 5,70 -0,87

Tavola 17


contenute.

Problem solving

Per problem solving si intende la capacità di risolvere i problemi, gestire i conflitti, prendere decisioni e portare a termine i compiti. Questa

capacità è classificata dagli intervistati al 3° posto su 8 come priorità di apprendimento. Molti dei manager intervistati si ritengono principianti o

inesperti. Dal campione intervistato emerge la necessità di rafforzare le seguenti capacità trasversali:

Capacità di usare il pensiero critico per giungere alla risoluzione di problemi

Capacità di definire priorità e obiettivi

Capacità di definire strategie e piani di azione

Capacità di prendere decisioni sulla base di un ragionamento critico

Capacità di portare a termine i propri compiti in situazioni di stress.

I paesi in cui queste competenze dovrebbero essere maggiormente sviluppate sono l’Italia (-1,56 rispetto al livello medio di preparazione), la

Bulgaria (-0,52) e la Germania (-0,26).

Problem solving Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna

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Preparazione 3,03 -0,52 5,91 0,42 6,67 -0,26 2,83 -1,56 7,89 0,79 7,27 0,81 6,99 0,42

Tavola 18


contenute.

Computer/ ICT

Le competenze informatiche implicano che i manager del settore sappiano usare il computer, gestire i sistemi di prenotazione online e partecipare

a corsi di formazione online.

Questa voce è stata classificata al 6° posto su 8 in termini di fabbisogno formativo.

La maggior parte dei manager si è auto-valutata come esperta o competente, soprattutto in Italia e Romania (rispettivamente +0,60 and +0,36

rispetto al livello di preparazione media).

Computer/ ICT Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna

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Preparazione 3,74 0,19 5,00 -0,49 7,08 0,16 5,00 0,60 7,37 0,26 6,82 0,36 6,77 0,20

Tavola 19


contenute.

Adattabilità al nuovo ambiente di lavoro

L’adattabilità al nuovo ambiente di lavoro significa, per i manager HORECA, l’abilità di trattare facilmente con i fornitori, di prevedere nuove

strategie di marketing e di gestire facilmente risorse umane e scorte.

I manager europei che hanno partecipato all’indagine si considerano molto competenti nell’adattabilità al nuovo ambiente di lavoro, posizionando

al 7° posto su 8 il bisogno di ricevere formazione in merito. I paesi più esperti, secondo le opinioni dei manager intervistati, sono Spagna, Romania

e Bulgaria (rispettivamente + 1,17, + 1,12 e + 0,80 dal livello medio).

Adattabilità Bulgaria Francia Germania Italia Polonia Romania Spagna

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Preparazoine 4,34 0,80 4,70 -0,80 6,67 -0,26 5,00 0,60 7,89 0,79 7,58 1,12 7,74 1,17

Tavola 13



Le caratteristiche per un programma di formazione efficace

I manager HORECA coinvolti nell’indagine RESPONS sono stati interrogati sulle difficoltà

personalmente riscontrate rispetto ai programmi di formazione disponibili.

È stato chiesto loro di selezionare tutte le opzioni percepite come potenziali problemi.

I problemi principali riscontrati a livello europeo sono, in ordine di frequenza: disponibilità limitata

di tempo per i programmi di formazione (+29,3% dal punteggio medio), mancanza di

corrispondenza dei programmi di formazione rispetto alle proprie esigenze (+10,4%) e costo della

formazione (+10,0%).

Difficoltà personalmente riscontrate rispetto ai

programmi di formazione

Percentuale media

europea

Distanza dalla

media

Mancanza di motivazione 19,0% -18,2%

Programmazione della formazione all’interno della

propria agenda personale

24,3% -12,9%

Mancanza di corrispondenza dei programmi di

formazione rispetto alle proprie esigenze

47,5% 10,4%

Costo della formazione 47,1% 10,0%

Disponibilità limitata di tempo 66,4% 29,3%

Carenza di informazioni adeguate rispetto

all’offerta formativa esistente

37,7% 0,6%

Difficoltà logistiche a raggiungere la sede dellala

formazione

17,9% -19,2%

Punteggio medio 37,1 -18,2%

Tabella 14

Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA hanno bisogno di:

Corsi di formazione modulari, costituiti da moduli brevi e consequenziali

Corsi di formazione basati sui problemi reali che colpiscono il settore quotidianamente,

quindi costruiti sui bisogni formativi espressi dai manager HORECA



Corsi disponibili gratuitamente/ a basso costo.

I manager sono stati interrogati anche in merito alle tipologie di formazione preferite.

Le tipologie di formazione preferite sono, in ordine di scelta: formazione pratica (+20,1% dal

punteggio medio), formazione online (+11,2%) e programmi di formazione esperienziale (+3,8%).

Tipologie di formazione preferite Percentuale media

europea

Distanza dalla media

Formazione online 49,5% 11,2% Formazione in classe 32,5% -5,8% Formazione teorica 20,5% -17,8% Formazione pratica 58,3% 20,1% Formazione con tutorial 26,7% -11,6% Programmi di formazione esperienziali 42,1% 3,8% Punteggio medio 38,3%

Tabella 15

Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA esprimono il bisogno di un corso di

formazione online che possa fornire loro informazioni pratiche rispetto a modalità di risoluzione di

problemi pratici che si incontrano più frequentemente nella gestione delle attività quotidiane.



4. Conclusioni nazionali

In Bulgaria, i trend nello sviluppo del turismo e la crescente concorrenza nel settore impongono ai

manager/proprietari di piccoli hotel e ristoranti di possedere competenze manageriali innovative

che permettano loro di creare e gestire imprese ecosostenibili e socialmente responsabili, pur

mantenendo l’identità locale.

Lo sviluppo di un nuovo profilo professionale del manager delle piccole imprese del settore

HORECA deriva dalla necessità di affrontare le maggiori sfide del settore:

1) La crescente domanda da parte dei turisti di servizi di qualità, attrattivi, vari ed innovativi;

2) Il ruolo sempre più importante che l’ICT assume per quanto riguarda la ricerca, la pianificazione

e l’implementazione dei viaggi;

3) La ricerca del giusto equilibrio tra lo sviluppo autonomo della destinazione, la tutela ambientale

e lo sviluppo di un’attività economica competitiva;

4) La fornitura di servizi sicuri e di qualità.



Il sondaggio condotto all’interno del Work Package 2 fa emergere le caratteristiche e i trend del

settore a livello nazionale e, partendo da questi, cerca di definire le conoscenze, le abilità e le

competenze richieste e necessarie.

L’analisi dei questionari ricevuti permette di fornire raccomandazioni per le future attività ed i

prodotti del progetto.

Il soggetto rappresentativo del gruppo beneficiario del materiale didattico del progetto RESPONS

è:

- Il manager del piccolo hotel/ristorante, il quale è responsabile di massimo 9 dipendenti, lavora

con grande probabilità (circa per la metà dei casi) in un’impresa a gestione famigliare che è

localizzata in una città piccola o di medie dimensioni;

- Possiede conoscenze, abilità e competenze per occuparsi della gestione giornaliera e rutinaria

dell’impresa, ma vorrebbe e sta cercando di arricchirle attraverso soluzioni e metodi

innovativi;

- La sua agenda giornaliera è piena, non ha tempo libero e gestisce una piccola squadra;

- E’ in grado di adattarsi ai cambiamenti, sa lavorare e cooperare con la squadra;

- Possiede conoscenze informatiche e linguistiche medie, ma riconosce il bisogno di

incrementarle;

- Apprezza l’importanza dei nuovi trend del settore ed è consapevole che le tecnologie

informatiche sono uno strumento fondamentale per la comunicazione, la pubblicità e il

marketing;

- Riconosce che l’apprendimento e l’accrescimento delle competenze sono processi che

dipendono in larga misura dalle proprie capacità;

- E’ responsabile per le innovazioni nel settore;

- Desidera sviluppare il proprio business ed essere competitivo.



L’acquisizione di nuove conoscenze, abilità e competenze è estremamente importante per il

manager in quanto offre l’opportunità di:

- Gestire le risorse umane dell’hotel/ristorante, assicurando condizioni di lavoro sicure, paritarie

ed ecosostenibili;

- Sviluppare il business in maniera socialmente responsabile, contribuendo al successo delle

iniziative sociali a favore della comunità locale;

- Utilizzare metodologie innovative che favoriscano la competitività;

- Attrarre ospiti e clienti, acquisendo competenze di comunicazione per il management

interculturale.

La formazione è un prodotto complesso che si fonda sulla domanda e sull’offerta, sulle aspettative

e sui risultati.

Il successo della relazione che sta alla base del processo formativo – tra l’insegnamento del

“docente” e l’apprendimento dei “corsisti” - e il raggiungimento degli obiettivi pianificati dipende

in parte da quanto entrambe le parti sono consapevoli delle aspettative reciproche, in parte da

quanto sono “allienate” alle finalità del processo, ma, soprattutto, da ciò che hanno da offrire e da

come lo offrono.

Il manager delle piccole imprese HORECA ricerca una formazione in grado di rispondere ai propri

bisogni e requisiti in merito di:

- Tipologia, tempi e metodologie didattiche;

- Programma e curriculum formativo;

- Interattività e orientamento pratico;

- Contenuto innovativo;

- Massimizzazione dell’utilizzo del tempo e delle risorse;

- Benefici pratici per migliorare il prodotto turistico e ottenere una soddisfazione più alta del

consumatore finale.

La tavola rotonda tenutasi nell’ambito del WP ha confermato le conclusioni del sondaggio

nazionale.



---

Il sondaggio svolto in Francia dimostra che i rispondenti sono soddisfatti e/o ampiamente

soddisfatti rispetto al proprio livello di formazione: la maggior parte dei professionisti si sente

formata e “consapevole” rispetto alle dinamiche del settore HORECA.

I rispondenti dichiarano di possedere buone conoscenze, tecniche e competenze in fatto di

amministrazione e gestione delle attività; tuttavia sentono il bisogno di acquisire maggiori

informazioni circa i recenti sviluppi dei trend di consumo, la cui importanza viene spesso

trascurata.

Inoltre, segnalano un maggior bisogno di coinvolgimento e motivazione.

Infine, i manager esprimono chiaramente il bisogno di evolversi tramite la propria azienda e di

acquisire le competenze necessarie per proseguire con successo l’attività. Questi bisogni

rappresentano un importante valore aggiunto.

Apprezzerebbero attività di counseling personalizzato, i cui contenuti dovrebbero essere adattati

alle necessità specifiche dell’azienda ed affrontare i numerosi problemi del settore; i corsi

dovrebbero poter essere fruiti secondo le disponibilità di tempo individuali.

---

Le conclusioni principali che scaturiscono dai questionari del progetto RESPONS per la Germania,

sono le seguenti:

Esiste un potenziale per percorsi di formazione aggiuntiva e/o avanzata nel campo delle

conoscenze informatiche e linguistiche.

Le tipologie di formazione preferite per colmare i gap di competenze esistenti sono:

formazione pratica, formazione in aula e formazione basata su esperienze già esistenti.

In generale si sottolinea che la formazione professionale relativa al settore dell’ospitalità in

Germania è molto sviluppata e altamente professionale (grazie al sistema di formazione

professionale duale tedesco).



Questo fa sì che il livello di qualifica dei dipendenti sia mediamente alto, anche negli alberghi e nei

ristoranti di piccole e medie dimensioni. Solo una minoranza degli impiegati del settore ospitalità è

stata formata “sul campo”. Inoltre, sono disponibili numerosi corsi di formazione avanzata, che

spaziano da seminari di un giorno su argomenti specifici (per esempio seminari sul vino per i

dipendenti dei ristoranti) a corsi di laurea triennale e specialistica (per esempio Management degli

alberghi e dei ristoranti).

Ciononostante, il nostro gruppo target, la piccola impresa, spesso a gestione familiare, esprime

ancora lacune in competenze quali: la capacità d’interazione con i clienti esteri (competenze

linguistiche) e le conoscenze informatiche. La mancanza di entrambe può avere un impatto

significativo sull’attività quotidiana della struttura, in quanto la mancata conoscenza della lingua

inglese potrebbe rappresentare un ostacolo alla scelta da parte dei clienti stranieri; mentre le

scarse competenze informatiche, specialmente per quanto riguarda le opportunità offerte dal

Web 2.0 (social media, etc…), impedice ai possibili futuri clienti di venire a conoscenza

dell’esistenza della struttura.

Tali presupposti sottolineano la necessità che il progetto RESPONS rivolga un’attenzione

particolare alle piccole strutture localizzate anche in aree remote. La formazione dovrebbe avere

un focus specifico sull’ICT e sulle competenze linguistiche ed essere erogata secondo una

metodologia più “conservativa” (pratica, basata sull’insegnamento in aula e sulle buone prassi

messe in atto dalle altre aziende). Nel predisporre gli strumenti formativi occorre tenere in

considerazione anche fattori quali la persistente mancanza di tempo ed i problemi organizzativi

collegati alla routine giornaliera delle strutture più piccole. Un accesso facilitato alle informazioni

riguardanti l’offerta formativa esistente è vitale per il successo dei corsi, così come è

fondamentale il costo della formazione.

---

In Italia gli aspetti chiave per un corso di formazione indirizzato ai manager HORECA sono stati

definiti partendo dall’analisi del divario esistente tra importanza attribuita ai diversi aspetti ed

esperienza dei manager.



Dai risultati raccolti, è evidente che le materie prioritarie per le aziende italiane devono essere, in

ordine d’importanza, le seguenti:

- Offerte salutiste: come pianificare strategie di marketing che prevedano l’introduzione di

elementi di attenzione e cura della salute, e per i ristoranti garantire la formulazione di menu

che tengano conto delle esigenze di salute del cliente, e la possibilità di offrire informazioni al

consumatore in merito ai fattori nutrizionali, l’apporto calorico, il contenuto dei cibi offerti.

- Luoghi di lavoro responsabili: come gestire la sostenibilità dell’intera catena dal fornitore al

cliente; come sviluppare un codice di condotta interno; come implementare norme

anticorruzione; come amministrare la contabilità non finanziaria; come implementare una

politica dei prezzi equa; come creare pubblicità etica; come collaborare con le parti sociali.

- Servizi online: come gestire online il sistema di prenotazione, la selezione dei prodotti, gli

ordini, i rifornimenti, i pagamenti e la contabilità.

- Ospitabilità sostenibile: come offrire ai clienti programmi di trasporto alternativi (bicicletta,

Nordic walking) e organizzare eco-tour; come proporre prodotti e menu biologici e menu di

stagione.

Se consideriamo le competenze trasversali, quelle da considerare come prioritarie sono le

seguenti:

- Computer/ICT: come utilizzare il computer e partecipare a programmi di formazione online;

- Competenze linguistiche: come comunicare propriamente in almeno una lingua straniera, per

esempio in inglese;

- Adattabilità al nuovo ambiente di lavoro: come relazionarsi facilmente con i fornitori,

prevedere nuove strategie di marketing, gestire le risorse umane e le scorte;

- Adattabilità al cambiamento: come accettare i feedback e gestire le lamentele dei clienti.

La formazione deve essere preferibilmente breve, gratuita e basata sui reali bisogni del settore.

La formazione online è considerata una grande opportunità, poichè il corso può essere seguito

durante il tempo libero.



La tavola rotonda organizzata in Italia ha evidenziato competenze chiave aggiuntive che sono

cruciali per i direttori di piccoli alberghi e per i gestori di ristoranti e che sono elencate qui di

seguito:

Pianificare, ovvero:

identificare la location appropriata per la struttura

identificare e definire il prodotto che intende vendere

creare valore (return of investment)

creare la tipicità del prodotto/servizio

identificare la clientela target

Gestire i network, ovvero:

• selezionare i fornitori (criteri di qualità)

• gestire le trattative con i fornitori

• creare reti d’impresa e consorzi con realtà simili

• stipulare accordi con grosse catene internazionali per gestire la distribuzione

• gestire i tour operator e/o i portali dedicati ai viaggi (inclusi gli aspetti legali)

Comunicare, ovvero:

• gestire le customer relations

• gestire la comunicazione interculturale

• utilizzare mezzi di comunicazione specifici a seconda del target

• gestire i social media (inclusi gli aspetti legali)

• investire sulla geolocalizzazione e sull'indicizzazione

• movimentare l'offerta (offerte, eventi, promozioni)

• promuovere l'identità aziendale (tipicità, particolarità)

• monitorare la brand reputation

• promuovere il territorio (tipicità, territorialità)



• promuovere la sostenibilità ambientale

Gestire la contabilità, ovvero:

• leggere documenti finanziari

• ottimizzare i costi

• saper tenere la contabilità

• predisporre il bilancio

Gestire le risorse umane, ovvero:

• selezionare e reclutare il personale

• valorizzare i talenti

• dimostrare capacità di team building

• creare ambienti di lavoro "open"

• creare ambienti di lavoro “dinamici”

• gestire le relazioni sindacali

Gestire l’attività, ovvero:

• dimostrare di conoscere i processi ed i prodotti

• dimostrare di conoscere gli ambienti strutturali (facility management)

• gestire gli aspetti igienico-sanitari

• conoscere la legislazione del settore (livello nazionale ed internazionale)

• conoscere la contrattualistica nazionale e internazionale

• gestire la sofisticazione delle tecniche di gestione

Competenze di base e trasversali, ovvero:

• parlare 1 o 2 lingue straniere

• utilizzare il computer

• dimostrare cultura di base

• dimostrare conoscenze pratiche



• dimostrare cultura del lavoro e del sacrificio

• dimostrare spirito d'iniziativa

• dimostrare flessibilità e adattabilità

• dimostrare autorevolezza.

Dal dibattito è emerso inoltre che, in Italia, il settore HORECA presenta un surplus di offerta e che

il settore si muove verso la concentrazione. Per quanto riguarda le competenze chiave, si

sottolinea una discrepanza tra le competenze richieste dal mercato e quelle trasferite dalle scuole.

A tal proposito, si segnala l’esigenza di erogare una formazione completa sulla base del modello

anglosassone “training on the job”.

---

I risultati della ricerca condotta in Polonia dimostrano che i programmi di formazione attuali sono

incoerenti rispetto ai fabbisogni delle strutture e considerati dalla maggior parte dei manager del

settore come privi di valore. I manager esprimono un forte bisogno di accrescere le proprie

competenze in materia di capacità d’adattamento al nuovo e di gestione interculturale.

Per quanto riguarda le dimensioni chiave su cui strutturare un percorso formativo, è emersa la

necessità di concentrarsi sugli aspetti relativi alla gestione delle risorse umane (importanza

mediamente alta ed esperienza aziendale bassa) e sugli aspetti ecologici, mediamente trascurati

dai manager di entrambi i settori.

La tavola rotonda realizzata in Polonia ha portato alla luce i seguenti elementi:

I direttori d’albergo ritengono fondamentale garantire “condizioni di lavoro sicure” per il

corretto funzionamento di un’azienda

I direttori dei piccoli alberghi dovrebbero conoscere bene il settore e le modalità di gestione

Le capacità di marketing hanno un impatto diretto sulla possibilità di acquisire nuovi clienti

I direttori d’albergo devono occuparsi direttamente del controllo sulla qualità del cibo servito.

Le persone che occupano una posizione manageriale devono avere competenze sociali ben

sviluppate, che includano la predisposizione a stabilire nuovi contatti e buone capacità di



comunicazione con i dipendenti. Le caratteristiche desiderabili sono l’indipendenza, la creatività,

l’apertura, l’intuizione e la coerenza.

I gestori dei piccoli ristoranti dovrebbero garantire la sicurezza del personale e la salute dei clienti.

Sono considerate attività chiave il monitoraggio, il controllo di qualità dei prodotti alimentari e

delle pietanze così come le attività di marketing.

---

Il 33% delle aziende rispondenti in Romania conta un numero di dipendenti compreso tra 5 e 9, ed

il 57% di queste è a gestione familiare.

La gestione delle risorse umane è considerata un aspetto molto importante per le performance

aziendali, così come la garanzia di condizioni di lavoro sicure e uguali per tutti, lo sviluppo delle

risorse umane e la garanzia di luoghi di lavoro responsabili ed ecosostenibili.

Se si prende in considerazione l’intero campione, si nota che quanto più le aziende giudicano i

diversi aspetti come importanti, tanto più esse si dicono competenti nell’erogazione dei servizi

inerenti. In particolare, le aziende si considerano competenti nella fornitura di servizi online e

legati al web 2.0.

Più del 50% delle aziende ritiene di saper offrire servizi innovativi, garantire “luoghi di lavoro

responsabili” e “condizioni di lavoro paritarie”, e gestire il “web 2.0”.

Per il 70% degli albergatori, i servizi web 2.0 e le condizioni di lavoro sicure rappresentano fattori

molto importanti per le performance aziendali, così come i servizi online e lo sviluppo delle risorse

umane.

Per quanto riguarda l’esperienza aziendale, possiamo notare che il 70% degli albergatori

intervistati si dichiara competente in fatto di web 2.0, mentre l’80% di questi si considera

inesperto in termini di "offerte wellness" (SPA e servizi fitness, ambienti allorgofugi).

La gestione delle risorse umane è considerata un fattore abbastanza importante anche per le

strutture di catering.



Il 63.6% dei ristoratori intervistati considera molto importante offrire proposte di menu per il

pranzo flessibili, menu per vegani e celiaci; inoltre, aspetti quali “la cooperazione con le

organizzazioni locali” e “le iniziative sociali” sono ritenuti di estrema importanza.

Sia gli albergatori che i ristoratori si considerano competenti nelle seguenti aree: sviluppo delle

risorse umane, uso di prodotti e cibi organici, definizione di menu stagionali, individualizzazione

dei servizi e gestione dei rapporti con la comunità locale. Mentre il 54.5% dei manager delle

aziende di catering si considera inesperto nella proposta di “offerte wellness” e nell’attenzione ai

fattori allergologi.

Per quanto riguarda le competenze trasversali, il 76% dei manager intervistati dichiara di essere in

grado di attarsi facilmente a nuovi ambienti di lavoro. Si considerano inoltre mediamente

competenti nell’adattarsi al cambiamento ed esperti nelle altre competenze valutate.

I direttori d’albergo si considerano poco più che principianti in fatto di gestione interculturale (2.8)

e competenze linguistiche (2.7) (ciò significa che queste competenze dovrebbero essere

migliorate), ma esperti in tutte le altre competenze esaminate.

Tutti i direttori d’albergo si considerano competenti relativamente alla capacità di adattarsi ad un

nuovo ambiente di lavoro, l’80% di essi si considera competente in “gestione interculturale” e

“abilità di cooperazione/lavoro di squadra”.

Il 60% degli albergatori ritiene di saper comunicare in modo appropriato in almeno una lingua

straniera; mentre il 40% ha selezionato l’opzione principiante.

Quanto ai gestori di ristoranti coinvolti nell’intervista, si nota che questi si dichiarano esperti in

tutte le competenze trasversali valutate, tranne che nell’“adattabilità al cambiamento” (3.63).

Gli intervistati indicano, tra i problemi legati alla fruizione di corsi di formazione, i fattori costo e

tempo a disposizione, oltre alla carenza d’informazioni sulle offerte disponibili. Le tipologie di

formazione preferite dai rispondenti sono la formazione pratica (95%), seguita dalla formazione

basata sull’esperienza (71.4%) e dalla formazione teorica (42.8%). La formazione online e quella in

aula sono le meno interessanti per gli intervistati.



I punti di forza del settore turistico nazionale sono la capacità di accrescere le competenze

linguistiche nelle giovani generazioni, l’esistenza di un network ben sviluppato tra scuole superiori

e università come base solida per l’istruzione e la formazione turistica, la disponibilità di corsi di

formazione sul turismo offerti da istituti superiori, l’esistenza di un nucleo di personale turistico

qualificato ed esperto.

Secondo il Piano Generale per lo Sviluppo del Turismo nazionale 2007-2026, l’obiettivo principale

rispetto alla formazione delle risorse umane del settore turistico consiste nell’ulterio sviluppo della

formazione professionale e pre-professionale per il settore dell’ospitalità, in modo da far sì che i

curricula rispondano ai bisogni del mercato e forniscano alle risorse le competenze chiave per

soddisfare le esigenze delle imprese.

I problemi principali riguardano l’organizzazione dei tirocini pratici, che dovrebbero prevedere una

durata maggiore e una migliore collaborazione con le aziende.

---

I risultati raccolti in Spagna indicano che sarebbe interessante organizzare corsi di formazione sulle

tecnologie informatiche (marketing digitale, social media marketing, computer, analitica web,

come utilizzare il web 2.0).

Nonostante tutti i partecipanti abbiano ammesso di saper comunicare in modo appropriato in

almeno una lingua straniera, sarebbe opportuno prendere in considerazione anche lingue diverse

e concentrare l’apprendimento sui bisogni del settore HORECA. Se gli addetti del settore sapessero

comunicare in altre lingue straniere, il servizio delle strutture potrebbe essere maggiormente

apprezzato.

Inoltre, sarebbe utile anche una formazione sulla gestione delle risorse umane, che includa temi

quali il lavoro in condizioni sicure ed egualitarie e la motivazione dello staff.

In merito alle modalità formative più appropriate, la formazione online sarebbe da preferire,

prevedendo alcune sessioni pratiche (la formazione pratica è la modalità formativa più richiesta),

così da ottimizzare i tempi sempre stretti dei manager del settore.



I risultati della tavola rotonda tenutasi in Spagna evidenziano che se i corsi online non sono i più

appropriati per alcune materie, alcuni corsi dovrebbero avere un taglio più pratico.

Sono disponibili online interessanti corsi di formazione sui “ricavi”, che insegnano a prendere

decisioni in maniera proattiva con l’obiettivo finale di incrementare il tasso di occupazione delle

camere; si parte dalla classificazione degli ospiti sulla base del segmento di appartenenza

(professionale, specifico, turismo…) e, una volta analizzato, si fissa una politica dei prezzi che possa

raggiungere un tasso occupazionale maggiore.

Alla fine dell’anno scorso, in Spagna, è entrata in vigore una legge del Parlamento europeo che ha

reso obbligatorio per i ristoranti fornire al cliente informazioni chiare sugli allergeni che possono

essere presenti in ogni pietanza proposta. Sarebbe utile proporre un corso di formazione su

quest’argomento. Sembra che i ristratori non sappiano come mettere in pratica questa legge.

Sarebbe interessante, per lo meno per la Spagna, avere un corso di formazione professionale in

hotel management che potrebbe essere utile per i direttori di piccoli alberghi o per gli assistenti

dei direttori di grandi alberghi.



5. Conclusioni europee

I trend nello sviluppo del turismo e la crescente concorrenza nel settore impongono ai

manager/proprietari di piccoli hotel e ristoranti di possedere competenze manageriali innovative

che permettano loro di creare e amministrare imprese eco-sostenibili e socialmente responsabili,

pur mantenendo l’identità locale.

Lo sviluppo di un nuovo profilo occupazionale del manager delle piccole imprese HORECA deriva

dalla necessità di affrontare le maggiori sfide del settore:

1) La crescente domanda da parte dei turisti per servizi turistici di qualità, attrattivi, vari e

innovativi;

2) Il ruolo importante che l’ICT assume per gli hotel, per quanto riguarda la ricerca, la

pianificazione e l’implementazione dei viaggi;

3) La ricerca del giusto equilibrio tra lo sviluppo autonomo della destinazione, la tutela ambientale

e lo sviluppo di un’attività economica competitiva;

4) La fornitura di servizi sicuri e di qualità.



L’analisi dei questionari raccolti a livello europeo nell’ambito del progetto RESPONS permette di

elaborare alcune raccomandazioni rispetto alle attività e ai prodotti progettuali:

Il soggetto rappresentativo del gruppo beneficiario del materiale didattico del progetto RESPONS

è:

- Il manager/gestore di un piccolo hotel/ristorante, il quale è responsabile di massimo 9

dipendenti, lavora con grande probabilità (circa il 50%, 1 caso su 2) in un’impresa a gestione

familiare localizzata in una città piccola o di medie dimensioni;

- Possiede conoscenze, abilità e competenze per svolgere le attività ordinarie dell’impresa, ma

vorrebbe e sta cercando di arricchirle attraverso soluzioni e metodi innovativi;

- La sua agenda giornaliera è piena, non ha tempo molto libero e gestisce una piccola squadra;

- E’ in grado di adattarsi ai cambiamenti, sa lavorare in gruppo;

- Possiede conoscenze informatiche e linguistiche medie, ma riconosce il bisogno di

incrementarle;

- Apprezza l’importanza delle nuove realtà nel mondo imprenditoriale ed è consapevole che le

tecnologie informatiche rappresentano uno strumento indispensabile per la comunicazione, la

pubblicità e il marketing;

- Riconosce che l’apprendimento e l’accrescimento delle competenze sono processi che

dipendono in larga misura dalle sua capacità;

- E’ responsabile per le innovazioni nel settore;

- Vuole sviluppare il proprio business ed essere competitivo.

L’acquisizione di nuove conoscenze, abilità e competenze è estremamente importante per il

manager in quanto offre l’opportunità di:

- Gestire le risorse umane dell’albergo/ristorante assicurando condizioni di lavoro sicure,

paritarie e sostenibili;

- Sviluppare l’impresa in una maniera socialmente responsabile, contribuendo al successo delle

iniziative sociali a favore della comunità locale;

- Applicare metodi innovativi che consentano una maggiore competitività;

- Attrarre ospiti e clienti, acquisendo competenze comunicative per la gestione interculturale;



La formazione è un prodotto complesso che si concentra sulla domanda e sull’offerta, sulle

aspettative e sui risultati.

Il successo della relazione che sta alla base del processo formativo – tra l’insegnare

dell’“insegnante” e l’apprendere dei “corsisti” - e il raggiungimento degli obiettivi pianificati

dipende in parte da quanto entrambe le parti sono consapevoli delle aspettative reciproche, in

parte da quanto sono allienate agli obiettivi, ma soprattutto da quello che hanno da offrire e da

come lo offrono.

Il manager delle piccole imprese HORECA si aspetta una formazione che risulti appropriata ai

propri bisogni e che risponda ai propri requisiti in merito di:

- Tipologia, tempi e metodi formativi;

- Programma e curriculum formativo;

- Interattività, orientamento pratico;

- Contenuto innovativo;

- Massimo utilizzo di tempo e risorse;

- Benefici pratici per migliorare il prodotto turistico e ottenere una soddisfazione più alta del

consumatore finale.

Lo strumento formativo da elaborare nell’ambito del progetto RESPONS dovrà svilupparsi attorno

alle seguenti competenze tecniche (in ordine di priorità):

- Web 2.0

o Padroneggiare i differenti strumenti e servizi web 2.0;

o Utilizzare e selezionare gli strumenti web 2.0 più adeguati per il marketing e la

promozione del marchio;

o Creare ed amministrare il profilo dell’organizzazione (Facebook, Twitter, blog.)

o Promuovere i servizi attraverso gli strumenti web 2.0 (come Tripadvisor e

Booking.com.)

o Implementare attività di marketing tramite Tripadvisor e Booking.com.



- Sviluppo risorse umane

o Pianificare ed organizzare attività formative per lo staff.

o Pianificare ed organizzare l’aggiornamento dello staff per quanto riguarda le

competenze trasversali, sociali e culturali.

o Implementare percorsi di mentoring e apprendistato

o Implementare strutture e sistemi per la carriera

o Pianificare ed implementare misure per incrementare la motivazione dello staff.

- Luoghi di lavoro eco-sostenibili

o Ridurre, riutilizzare, riciclare gli scarti per minimizzare i processi e i costi di trasporto

o Ridurre l’uso delle auto aziendali per evitare l’inquinamento dell’aria

o Utilizzare lampadine a risparmio energetico e pannelli solari/fotovoltaici.

- Condizioni di lavoro sicure

o Valutare lo stress correlato al carico di lavoro ed identificare le aree problematiche

o Pianificare ed implementare la formazione dei dipendenti sulle procedure di

sicurezza e gestione di calamità ed emergenze

o Diffondere un’attitudine di prevenzione del rischio tra i membri dello staff.

- Ospitalità / menù personalizzati

o Creare nuove esperienze di ospitalità personalizzate

o Organizzare programmi culturali ad hocper disabili e/o anziani

o Organizzare menu per vegani e celiaci

o Organizzare esperienze individuali che prevedano la presenza di guide professionali.

Lo strumento formativo del progetto RESPONS dovrebbe concentrarsi sulle seguenti competenze

e abilità trasversali (in ordine di priorità):

- Abilità cooperative/ Spirito di squadra

o Lavorare in collaborazione con gli altri

o Applicare le competenze di negoziazione e risoluzione dei conflitti

o Applicare strategie di risoluzione dei problemi di gruppo

o Creare relazioni di lavoro produttive

o Dimostrare rispetto per gli altri attraverso la parola e l’azione



- Adattabilità al cambiamento

o Cambiare (o modificare) per adattarsi alle circostanze

o Ascoltare attivamente le lamentele dei clienti, utilizzando un linguaggio del corpo e

un’attitudine collaborativa

o Rimanere calmi di fronte alle difficoltà e ai clienti arrabbiati

o Affrontare nuove sfide con un breve preavviso

o Affrontare cambiamenti di priorità e di carico di lavoro.

- Soluzione dei problemi

o Utilizzare il pensiero critico e creativo per risolvere i problemi

o Impostare priorità e target

o Sviluppare una strategia ed un piano d’azione

o Assumere decisioni sulla base di un processo di ragionamento critico

o Completare i compiti in situazioni stressanti

- Competenze linguistiche

o Comunicare in almeno una lingua straniera

Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA hanno bisogno di:

- Corsi di formazione modulari, costituiti da moduli brevi e consequenziali

- Corsi di formazione basati sui problemi reali che colpiscono il settore quotidianamente, quindi

costruiti intorno ai bisogni formativi espressi dai manager HORECA

- Disponibili gratuitamente e/o ad un costo basso.

Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA hanno bisogno di un corso di formazione

online che possa fornire loro informazioni pratiche su come risolvere i problemi pratici incontrati

più frequentemente durante lo svolgimento delle attività quotidiane.


contenute.

ALLEGATO 1. DATI STATISTICI

1. Importanza per la performance aziendale


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Web 2.0 7,58 0,02 8,48 1,96 6,88 0,68 8,17 1,81 8,60 2,62 7,88 -0,18 8,06 1,56

Servizi online 6,97 -0,59 7,42 0,90 6,25 0,05 6,33 -0,03 7,54 1,56 7,88 -0,18 7,10 0,59

Ospitalità individuale/Menù personalizzati

6,77 -0,79 5,91 -0,62 8,13 1,93 7,33 0,97 5,61 -0,37 7,27 -0,78 6,24 -0,27

Programmi e menù sostenibili

6,67 -0,89 7,12 0,59 3,13 -3,07 7,17 0,81 4,21 -1,77 6,82 -1,24 6,45 -0,05

Servizi wellness 7,58 0,02 2,73 -3,80 0,83 -5,36 3,00 -3,36 2,11 -3,87 6,21 -1,84 4,30 -2,20

Offerte salutiste 7,37 -0,19 3,18 -3,35 6,04 -0,16 2,83 -3,53 4,21 -1,77 7,42 -0,63 4,73 -1,77

Sviluppo risorse umane

7,47 -0,08 7,42 0,90 6,04 -0,16 6,50 0,14 6,67 0,69 8,94 0,88 7,31 0,81

Condizioni di lavoro sicure

8,89 1,33 7,58 1,05 8,13 1,93 9,33 2,97 7,54 1,56 9,39 1,34 6,88 0,38

Uguaglianza delle condizioni di lavoro

7,98 0,42 6,97 0,44 7,71 1,51 7,50 1,14 7,89 1,92 9,24 1,19 6,99 0,48

Luoghi di lavoro responsabili

8,08 0,52 6,36 -0,16 8,75 2,55 6,00 -0,36 7,89 1,92 9,24 1,19 6,56 0,05

Luoghi di lavoro ecosostenibili

8,28 0,72 7,27 0,74 5,63 -0,57 5,67 -0,69 4,21 -1,77 8,48 0,43 7,42 0,91

Comunità locale/ 7,07 -0,49 7,88 1,35 6,88 0,68 6,50 0,14 5,26 -0,72 7,88 -0,18 6,02 -0,48


contenute.


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Iniziative sociali Media 7,56 6,53 6,20 6,36 5,98 8,06 6,51

Tabella 16


contenute.

2. Esperienza aziendale


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Web 2.0 7,47 0,49 6,52 1,05 5,00 -0,59 7,50 1,31 5,26 1,55 6,52 0,44 6,24 0,47

Servizi online 6,36 -0,62 6,82 1,35 6,04 0,45 6,33 0,14 3,86 0,15 6,52 0,44 6,34 0,57


6,67 -0,32 4,85 -0,62 6,67 1,08 6,50 0,31 3,51 -0,20 5,45 -0,62 5,81 0,04

Programmi e menù sostenibili

6,77 -0,22 5,91 0,44 3,33 -2,26 7,33 1,14 2,63 -1,08 5,15 -0,92 6,34 0,57

Servizi wellness 6,36 -0,62 2,12 -3,35 1,25 -4,34 3,00 -3,19 1,05 -2,66 2,42 -3,65 3,55 -2,22

Offerte salutiste 6,57 -0,42 2,42 -3,04 6,46 0,87 3,33 -2,86 3,51 -0,20 4,24 -1,83 3,33 -2,44


6,87 -0,12 6,06 0,59 6,25 0,66 6,33 0,14 3,68 -0,03 6,52 0,44 5,27 -0,50


8,18 1,20 6,36 0,90 6,88 1,28 8,83 2,64 4,91 1,20 7,58 1,50 6,13 0,36


8,28 1,30 6,82 1,35 6,67 1,08 7,17 0,97 6,14 2,43 8,03 1,96 6,77 1,00


7,27 0,29 5,76 0,29 7,29 1,70 6,50 0,31 5,96 2,25 7,58 1,50 6,56 0,79


7,07 0,08 5,45 -0,01 4,79 -0,80 5,00 -1,19 2,28 -1,43 6,82 0,74 6,34 0,57

Comunità 5,96 -1,03 6,52 1,05 6,46 0,87 6,50 0,31 1,75 -1,96 6,06 -0,01 6,56 0,79


contenute.


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Punte

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locale/Iniziative sociali Media 6,99 5,47 5,59 6,19 3,71 6,07 5,77

Tabella 17


contenute.

3. Urgenza formativa (divario tra importanza ed esperienza)


Divari

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Divari

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Web 2.0 0,10 -0,47 1,97 0,91 1,88 1,27 0,67 0,50 3,33 1,07 1,36 -0,62 1,83 1,09

Servizi online 0,61 0,03 0,61 -0,45 0,21 -0,40 0,00 -0,17 3,68 1,42 1,36 -0,62 0,75 0,02


0,10 -0,47 1,06 0,00 1,46 0,85 0,83 0,67 2,11 -0,16 1,82 -0,16 0,43 -0,30

Programmi e menu sostenibili

-0,10 -0,67 1,21 0,15 -0,21 -0,82 -0,17 -0,33 1,58 -0,69 1,67 -0,32 0,11 -0,63

Servizi wellness 1,21 0,64 0,61 -0,45 -0,42 -1,02 0,00 -0,17 1,05 -1,21 3,79 1,81 0,75 0,02

Offerte salutiste 0,81 0,24 0,76 -0,30 -0,42 -1,02 -0,50 -0,67 0,70 -1,56 3,18 1,20 1,40 0,66


0,61 0,03 1,36 0,30 -0,21 -0,82 0,17 0,00 2,98 0,72 2,42 0,44 2,04 1,31


0,71 0,13 1,21 0,15 1,25 0,64 0,50 0,33 2,63 0,37 1,82 -0,16 0,75 0,02


-0,30 -0,88 0,15 -0,91 1,04 0,43 0,33 0,17 1,75 -0,51 1,21 -0,77 0,22 -0,52


0,81 0,24 0,61 -0,45 1,46 0,85 -0,50 -0,67 1,93 -0,34 1,67 -0,32 0,00 -0,73


1,21 0,64 1,82 0,76 0,83 0,23 0,67 0,50 1,93 -0,34 1,67 -0,32 1,08 0,34

Comunità 1,11 0,54 1,36 0,30 0,42 -0,19 0,00 -0,17 3,51 1,24 1,82 -0,16 -0,54 -1,27


contenute.


Divari

o

Distanza dalla

media

Divari

o

Distanza dalla

media

Divari

o

Distanza dalla

media

Divari

o

Distanza dalla

media

Divari

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o

Distanza dalla

media

locale/Iniziative sociali Media 0,57 1,06 0,61 0,17 2,27 1,98 0,73

Tabella 18


contenute.

4. Competenze trasversali


Punte

ggio

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media

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ggio

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Gestione interculturale

6,26 2,71 5,61 0,11 7,71 0,78 5,00 0,60 6,49 -0,61 7,42 0,97 7,42 0,85

Competenze linguistiche

2,32 -1,22 6,36 0,87 6,67 -0,26 5,17 0,77 7,72 0,61 6,82 0,36 5,59 -0,98

Abilità cooperative/ Spirito di squadra

1,52 -2,03 3,18 -2,31 6,67 -0,26 4,00 -0,40 6,84 -0,26 5,91 -0,55 6,13 -0,44

Innovatività 4,44 0,90 6,82 1,33 6,67 -0,26 4,50 0,10 6,67 -0,44 5,30 -1,16 6,24 -0,34

Adattabilità al cambiamento

2,73 -0,82 6,36 0,87 7,29 0,36 3,67 -0,73 5,96 -1,14 4,55 -1,91 5,70 -0,87

Soluzione dei problemi

3,03 -0,52 5,91 0,42 6,67 -0,26 2,83 -1,56 7,89 0,79 7,27 0,81 6,99 0,42

Computer/ ICT 3,74 0,19 5,00 -0,49 7,08 0,16 5,00 0,60 7,37 0,26 6,82 0,36 6,77 0,20

Adattabilità al nuovo ambiente di lavoro

4,34 0,80 4,70 -0,80 6,67 -0,26 5,00 0,60 7,89 0,79 7,58 1,12 7,74 1,17

Media 3,55 5,49 6,03 4,40 7,11 6,47 6,57

Tabella 19

horeca analisi delle competenze -...

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