พนเอก มารวย สงทานนทร

23 มกราคม 2557

3 Articles from Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

• IDEO’s Culture of Helping

by Teresa Amabile,

Colin M. Fisher, and

Julianna Pillemer

• Building a Game-Changing Talent Strategy

by Douglas A. Ready,

Linda A. Hill, and

Robert J. Thomas

• How Netflix Reinvented HR

by Patty McCord

IDEO’s Culture of Helping: By making collaborative generosity

the norm, the design firm has unleashed its creativity.

Building a Game-Changing Talent Strategy: The most effective

people policies—like those at BlackRock—drive business

strategy, address concerns across the entire organization, and

add value.

How Netflix Reinvented HR: Trust people, not policies. Reward

candor. And throw away the standard playbook.

A help-friendly Organization

Executive Summary

Leaders can do few things more important than encouraging helping behavior within their

organizations. In the highest-performing companies, it is a norm that colleagues support one

another’s efforts to do the best work they can. That has always been true for efficiency

reasons, but collaborative helping becomes even more vital in an era of knowledge work, when

positive business outcomes depend on high creativity in often very complex projects.

A help-friendly organization has to be actively nurtured, however, because helpfulness among

colleagues does not arise automatically: Competition, pride, or distrust may get in the way.

The trickiness of this management challenge—to increase a discretionary behavior that by

definition must be inspired— makes all the more impressive what the design firm IDEO has

already achieved. Its help-seeking and help-giving culture is behind the firm’s success. But

how has IDEO managed to make helping the norm? To answer this question, the authors spent

two years observing, interviewing people, and conducting surveys at one office of the firm.

They discovered four keys to building a help-friendly organization that leaders of other

organizations could learn and apply to similar effect.

IDEO เปนบรษททมความเปนเลศ โดยมความรวมมอกนของ

บคลากร เปนหนงในปจจยของวฒนธรรมองคกร ความรวมมอ

กนโดยไดผลประโยชนรวมกน จะเหนไดชดในบรษททบคลากร

ตองใชความรและความคดสรางสรรคในการท างาน

ในการใหความรวมมอ ผรองขอความชวยเหลออาจมมานะ

หรอไมเชอถอในบคคลทเปนผใหความชวยเหลอ และผทให

ความชวยเหลออาจคดวาเปนการเสยเวลากได

ความทาทายของพฤตกรรมการใหความชวยเหลอกนและกนน

ตองไมเปนการบงคบ แตตองเกดจากแรงบนดาลใจ

จากการท าแผนทการใหความรวมมอ (Helping Map) ของ IDEO

พบวามการชวยเหลอซงกนและกนในวงกวางและมความชกชม

สง ทแสดงใหเหนถงมการชวยเหลอกนมาก โดยเฉพาะในงานท

ตองใชนวตกรรม

กญแจความส าเรจม 4 ประการคอ :

1. ความมงมนของผน า (Leadership Conviction)

2. เขาใจเหรยญทงสองดาน (The Two Sides of the Helping Coin)

3. มกระบวนการและบทบาท (Processes and Roles)

4. องคกรแบบสบาย ๆ (Slack in the Organization)

• หวลกศรสด ำ ชไปยง

ผใหควำมชวยเหลอ

• ลกศรสแดง ตำงระบ

วำอกฝำยเปนผใหควำม

ชวยเหลอ

• จดสฟำ ต ำแหนงทอย

สงคอ ผอยระดบสงกวำ

ขนำดใหญคอ ถกระบ

วำ เปนผชวยเหลอจำก

ผคนจ ำนวนมำก

1. การน าองคกรทมงมน

ผน าองคกรขนาดใหญหลายแหง อาจไมไดหยบยกเรอง การ

กระตนความชวยเหลอกน (encouraging collaborative help)

ขนมาเปนประเดนส าคญ แตผน าของ IDEO เนนเรองนมาก

ปญหายงซบซอน กตองยงอาศยความชวยเหลอมากขน

และผน าควรท าตนเปนตวอยางทด ในการขอความชวยเหลอ

และเปนผใหความชวยเหลอ

2. เขาใจเหรยญทงสองดาน

บคลากรอาจไมแนใจในการขอความชวยเหลอจากผอน กลวเปนหน

บญคณ ผน าตองอธบายบทบาททงสองคอ การเปนผขอความ

ชวยเหลอ และเปนผใหความชวยเหลอ วามความสมพนธกน

จากผลการศกษาน ความไววางใจกนและมเวลาให (Trust and

accessibility) เปนปจจยทมน าหนกมากกวาความเปนผช านาญการ

(competence) ในการใหความชวยเหลอซงกนและกน

ทมทมผลงานออกมาด เปนเพราะสมาชกรสกมความปลอดภยทจะ

พดคยเรองความผดพลาดและปญหาทเกดขน บอยครงทผชวยเหลอ

เปนผทไมไดรบการมอบหมายตงแตเรมโครงการ

3. กระบวนการและบทบาท

ความชวยเหลอ (Help) จะถกก าหนดไวในทกกระบวนการ จนเปน

นสย (habits of mind)

ทมอาจประสบปญหาเรองผทไดรบมอบหมายไมมาเขารวมประชม

แมในกระบวนการไมไดถกเขยนไว แตเปนขอปฏบตการแสดงออก

ของพฤตกรรมของ IDEO นนคอการใหความชวยเหลอ ตองมอยในใจ

ของทกคน

โครงการสวนใหญของ IDEO จะมผบรหารระดบสง (senior designers)

ไดรบมอบหมายใหเปนผชวยเหลอโครงการ (Helper) เขาเหลานเปน

ผเชยวชาญในดานนน ๆ มประสบการณดานลกคาของทมงาน ม

เวลาทมเทใหกบทมงาน และเขาประชมสม าเสมอตลอดโครงการ

4. องคกรแบบสบาย ๆ

การสรางองคกรทชวยเหลอกน (Help-friendly organization) ท าให

เกดประสทธผลสง จะไมเครงครดในกฏระเบยบอยางสดโตง เพอท า

ใหเกดการชวยเหลอกน

การใหความเปนอสระตารางการท างานของบคลากร ท าใหเกดความ

ชวยเหลอกนในเวลาทไมนาเปนไปได หรอไมไดวางแผนมากอน เชน

เวลาเลกงานแลว หรอในวนหยด

เพอไมใหผชวยเหลอท างานหนกเกนไป เวลาทใหความชวยเหลอ

ผอนโดยไมไดรตวลวงหนา ใหถอเสมอนกบเปนเวลาการท างานใหกบ

ลกคา เปนการโนมนาวใหเกดความชวยเหลอเพอนรวมงานในองคกร

เรมตนการเปลยนแปลง

ถาผน าตองการใหบคลากรท างานทมประสทธผลมากขน ควร

สรางการชวยเหลอกนในการท างาน

เรมจากการเนนเรองความรวมมอกน มากกวาการแขงขนกนเอง

ผน าเปนตวอยางทด ในการใหความชวยเหลอ รองขอความ

ชวยเหลอโดยไมตองละอาย และเคารพในค าแนะน า

การชวยเหลอกนในการท างาน เปนการยกระดบจตใจ ใหม

ความรสกดตอกน เปนแรงกระตนในการท างาน ซงจากผลส ารวจ

พบวา อตราการชวยเหลอกนทมมาก ท าใหอตราการลาออก

ลดลง บคลากรมความพงพอใจ และองคกรมผลประกอบการทด

Driven by purpose, Oriented toward performance, and Guided by principles.

Executive Summary

When most of the world’s financial services giants were stumbling and retrenching in the

aftermath of the 2008 recession, the asset management firm BlackRock was busy charting a

course for growth. Its revenues, profits, and stock price all performed consistently through this

tumultuous period. The authors looked at BlackRock and other game-changing companies—

the Mumbai-based global conglomerate Tata Group, and Envision, an entrepreneurial

alternative energy company based in China—and found significant commonalities.

These three companies demonstrate the essential attributes of a game-changing organization:

They are driven by purpose, oriented toward performance, and guided by principles. In the

process of conducting interviews with these companies, the authors discovered a fourth thread

that weaves them even more tightly together: Each is supported by a game-changing talent

strategy.

But, they write, the path to such a strategy seems rife with complexity and ambiguity. How

can both strategy and execution be consistently superior? How can they support a collective

culture yet enable high potentials to thrive as individuals? How can the strategy be global and

local at the same time? And how can its policies endure yet be agile and constantly open to

revitalization? BlackRock’s approach provides the answers.

ในขณะทบรษทตาง ๆ ไดรบผลกระทบจากภาวะเศรษฐกจถดถอยใน

ป ค.ศ. 2008 บรษท BlackRock กลบเจรญเตบโตทงยอดขาย ผล

ก าไร และราคาหนทเพมขน

BlackRock เนนการประกอบการทเปนเลศ โดยมแนวทาง 4 ประการ

คอ 1.) เปนทไววางใจของลกคา 2.) เปนผมความมงมนในผลงาน

3.) เปนนกนวตกรรม และ 4.) เปน BlackRock เพยงหนงเดยว

จากการศกษา 3 บรษททประสบความส าเรจ (BlackRock: U.S.A.,

Envision Energy: China, TATA Group: India) พบวามแนวทางท

เหมอนกนคอ การขบเคลอนดวยจดมงหมาย เนนการสรางผลงาน ม

หลกในการน า และมกลยทธคนเกงทเปนเยยม (purpose-driven,

performance oriented, principles-led, and superior talent strategies)

เบองหลงความส าเรจ

ทมน าสงสดทมความมงมน เปนแกนหลกในการสรางและบ ารง

จตใจในเรอง ธรกจตองมากอน (business-first mind-set)

ผน านอกจากเกงเรองการบรหารคนเกง (talent management) ยง

มหนาทเสาะหา พฒนา รกษาไว ของผน ารนตอไป

ความมงมนผน าสามารถแสดงออกได ดวยการสรรหาผน ารน

ตอไป ดวยกลยทธคนเกงทเปนเยยม (superior talent strategy)

การท า กลยทธคนเกงทเปนเยยม ไมใชเรองงาย เพราะยงม

ความคลมเครอ และมความซบซอน ทตองท าใหเกดความสมดล

4 ประการคอ

1. ท าอยางไรใหทงกลยทธ และการท าใหส าเรจ ไปดวยกนเปนอยางด

2. การสนบสนนทงวฒนธรรมการรวมมอกน และแตละบคคล ควรท า

อยางไร

3. ใชกลยทธในระดบโลก และระดบทองถน ในขณะเดยวกนไดอยางไร

4. นโยบายทตองมทงความมนคง และมความคลองแคลวพอในการเปด

โอกาสใหมการเกดขนใหม จะท าไดอยางไร

1. กลยทธและการปฏบต

การมกลยทธทลกซงเปนสงจ าเปนในการแขงขนกบคแขง และ

การท าใหส าเรจใหดกวาคแขงกเปนสงจ าเปนเชนกน การรกษา

สมดลของทง 2 สงน เปนเรองยากในหลาย ๆ องคกร

กลยทธใชคนเกงในการเปลยนเกม (game-changing talent

strategies) มรปแบบทางธรกจทเปนนวตกรรม ตองเสาะหาคน

เกง สรางความผกพน พฒนา และรกษาไว

การมรปแบบทดท าไดยาก แตการหาคนเกงเขามาในองคกรเปน

เรองทาทายมาก โดยเฉพาะในยคตลาดเกดใหม

การวางต าแหนงคนเกงใหถกท ถกเวลา ท าให BlackRock เปน

องคกรชนแนวหนา

2. ความรวมมอกน และ แตละบคคล

ผคนมองหาจดหมายในชวต แตคนเกงตองการมากกวานน เขา

ตองการการเตบโต การท างานทตนเตน อาชพทนาสนใจ

ดงนนการทบรษทมกลยทธคนเกงทเยยมกวา จะเปนการดงคน

เกงเขามารวมงานดวย

บรษททเปลยนเกมได จะมคณลกษณะคอ มความภาคภมความ

เปนสวนรวมสง และมการยอมรบการเจรญเตบโตเปนรายบคคล

ลทธสวนรวม ความรวมมอ ความไววางใจ และการใหการ

ยอมรบ เปนความเชอพนฐานของ BlackRock

3. ระดบโลก และ ระดบทองถน

องคกรมกประกาศวา เปนองคกรระดบโลกทแขงขนในเวทโลกทม

ความสลบซบซอน แตความเปนจรงยงตองท างานใหดในระดบ

ทองถนอย และยงตองพงพาองคกรภายนอกดวย โดยการเปน

พนธมตรดานกลยทธกน ดงนน การระบ การพฒนา การสรางความ

ผกพน และการรกษา คนเกงในทองถน เปนปจจยส าคญทท าให

องคกรประสบความส าเรจ

BlackRock มนโยบายและการปฏบตในเรองคนเกงทงระดบโลกและ

ระดบทองถน โดยมโปรแกรมการคนหาคนเกงในระดบโลก (ทมการ

สรางความสมพนธอยางเขมแขงกบมหาวทยาลย และโรงเรยน

บรหารธรกจในทองถนดวย) ท าใหสามารถดงผบรหารระดบสงใน

ทองถนเขามาท างานได

4. ความมนคง และ การมชวตใหม

ในบรษททเปนเลศ ความเปนต านานและความตอเนองเปนสงส าคญ

แตยงตองการใหมการน าคนเกงเขามา เพอสรางความสดใหมใหกบ

ระบบและกระบวนการ รวมถงการมกลยทธใหม ๆ

เพราะบรษททยงใหญรดวา ความคลองตว (Agile) ท าใหพวกเขา

สามารถเลนเกมไดนานขน โดยอาศยกลยทธคนเกง เพอสรางองคกร

ใหมทงความมนคง (enduring) และใหชวตใหม (regenerative)

ดงท BlackRock แสดงไดจากหลกการคอ เราสรางความมนใจใหกบ

ลกคา (We are a fiduciary to our clients: enduring) และเราเปนนก

นวตกรรม (We are innovators: regenerative)

อกทงผบรหารของ BlackRock มการวดผลทกเรอง ไมวาจะเปนการ

บรหารคนเกง การพฒนา ความผกพน การใหรางวล และชอเสยง

1. My company places ‘purpose’ at the heart of its business model.

2. My company has a high performance culture.

3. Leaders in my company follow well-understood guiding principles.

4. Our people policies help drive our business strategy.

5. Our talent management practices are highly effective.

6. Our leaders are completely committed to excellence in talent management.

7. Our leaders are deeply engaged in and accountable for spotting, tracking, coaching,

and developing the next generation of leaders.

8. Our talent practices are strategically oriented, but they also put a premium on

operational efficiency.

9. Our talent practices engender a strong sense of collective purpose and pride yet

work very well for my career as an individual.

10. Our talent practices strike the right balance between global scale and local

responsiveness.

11. My company has a long-standing commitment to people development, but we are

very open to changing our policies when circumstances dictate.

บรษททเปลยนเกมได สรางความสามารถ 3 อยางไปพรอมกน คอ

การขบเคลอนดวยจดมงหมาย เนนสรางผลงาน และมหลกในการน า

(purpose-driven, performance-oriented, and principles-led) เคลดลบ

ความส าเรจอกประการหนงคอ ความมงมนของผน า ทมตอ กลยทธ

คนเกงทเปนเยยม (superior talent strategies) โดยอาศยวฒนธรรม

องคกร คอ ผน าพฒนาผน ารนตอไป (leaders developing leaders)

พวกเขาเปนบรษทระดบโลก แตมความเกยวเนองกบทองถน สราง

ความรวมมอกน แตกสนบสนนความกาวหนาของบคคล และสดทาย

พวกเขามความกระหายในการท าใหมชวตชวาใหมและการเรมใหม

ทแสดงใหเหนความเปนมาตรฐานสง ของบรษททเปลยนเกมได

Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and

like HR people last.

Executive Summary

PowerPoint deck about the organization’s talent management strategies, the document went

viral—it’s been viewed more than 5 million times on the web. Now one of those executives,

the company’s longtime chief talent officer, goes beyond the bullet points to paint a detailed

picture of how Netflix attracts, retains, and manages stellar employees.

The firm draws on five key tenets:

Hire, reward, and tolerate only fully formed adults. Ask workers to rely on logic and common

sense instead of formal policies, whether the issue is communication, time off, or expenses.

Tell the truth about performance. Scrap formal reviews in favor of informal conversations. Offer

generous severance rather than holding on to workers whose skills no longer fit your needs.

Managers must build great teams. This is their most important task. Don’t rate them on

whether they are good mentors or fill out paperwork on time.

Leaders own the job of creating the company culture. You’ve got to actually model and

encourage the behavior you talk up.

Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and like HR people last.

Forget throwing parties and handing out T-shirts; make sure every employee understands

what the company needs most and exactly what’s meant by ‘high performance’.”

ในการน าเสนอเปน PowerPoint ทอธบายวา Netflix สราง

วฒนธรรมองคกรอยางไร ไดมผเขาชมบนเวบถง 5 ลานครง

Netflix เดมเปนบรษทใหเชาภาพยนตร DVD ผานไปรษณย แลว

ปรบมาเปนใหเชาภาพยนตรโดยการ streaming ผาน cloud บน

internet

ในป ค.ศ. 2013 ราคาหนเพมขน 3 เทาตว ไดรบ Emmy awards

3 รางวล และมสมาชกเฉยด 29 ลานราย

วฒนธรรมของ Netflix ในการจดการคนไดเกง ความจรงแลว

เปนเรองของสามญส านก

หลก 2 ประการทอยเหนอทกสง

1. เรองของบคลากร ใหจางคนเกงทสด (‘A’ players) เทานน

เพราะการมบคลากรทเกงเปนเลศ อยเหนอเหตผลใด

2. ถาตองการมคนเกงทสดรวมทมดวย เพอความยตธรรมและ

ความสบายใจในการท างานตอไป สมควรจดการกบผทไมมความ

เหมาะสม โดยใหไดรบคาชดเชยในการออกจากงานทคมคาจน

เปนทพอใจของเขา (เชญออกจากงาน)

1. จาง ใหรางวล และอดทน เฉพาะกบบคลากรทวางตนเปนผใหญ

ใหเลอกจางบคลากรทเหนแกบรษทเหนอสงอนใด (company’s

interests first) ทเขาใจและสนบสนนการท างานทเปนเลศ ซง

รอยละ 97 ของบคคลเหลานนจะท าในสงทถกตองเสมอ

พฤตกรรมแสดงความเปนผใหญคอ การพดอยางเปดใจเกยวกบ

ประเดนตาง ๆ กบเจานาย กบเพอนรวมงาน และกบลกนอง

เพราะบรษท มนโยบายขอเดยวคอ ท าเพอประโยชนสงสดของ

Netflix (Act in Netflix's best interests.) โดยชแจงกบบคลากรวา

ท าเสมอนวาบรษทเปนของตนเอง

2. ใหกลาวความจรงในเรองผลงาน

การกรอกแบบฟอรมประเมนผลงานของแตละบคคล เปนเรองทนา

เบอและไมมประโยชนในการใชงานจรง การประเมนอาจท าไปเพอใช

เปนหลกฐานในการเลกจาง ท าใหดมเหตผลทสมควร

หรอการประเมนเพอปรบปรงบคลากรทเรยกวา แผนการปรบปรง

เปนรายบคคล ( Performance Improvement Plans หรอ PIPs) กไม

สมฤทธผล เหมอนชอเรยก

แนะน าใหท าการประเมนแบบ 360 องศา (360-degree reviews)

โดยใชค าถามงาย ๆ วา ในความเหนของเขา เพอนรวมงานคนนน ๆ

ควรหยด ควรเรมใหม หรอควรด าเนนตอ ในเรองใด

การกลาวอยางเรยบงายและซอตรงในเรองผลงาน จะมผลดกวากรอก

แบบฟอรมการใหคะแนนเตม 5 ในเรองตาง ๆ ของบคลากร

3. ผจดการมหนาทสรางทมทยงใหญ

ผจดการจะถกถามวา ในอก 6 เดอนขางหนา เขามความฝนวาทมงาน

ท าเรองอะไรไดส าเรจ ผลลพธเปนอยางไร มอะไรทเปนความ

แตกตางจากปจจบน

จากนน จงคอยถามวา ทกษะทตองการในทมเพอท างานใหส าเรจม

อะไรบาง แลวจะหาทกษะทตองการไดอยางไร โดยไมตองค านงถง

ทมทมอยในขณะน

ใหกระตนผจดการในเรองการสรางทมทยงใหญ วาเปนหนาททส าคญ

ทสดของเขา โดยไมสนใจวาเขาเปนพเลยง เปนโคช หรอท าเอกสาร

ไดเสรจตามก าหนดหรอไม ทมทยงใหญจงสามารถท างานทยงใหญ

4. ผน ามหนาทสรางวฒนธรรมองคกร

ม 3 ประเดนในการสรางวฒนธรรมองคกร ทผน าตองใหความ

สนใจ คอ

1. ความเปนเลศทผน าตองการสราง แตยงไมไดรบการเอาใจใส

อยางจรงจง ผน าควรประพฤตตนเปนตวอยางในการสราง

วฒนธรรมองคกร

2. มนใจวาบคลากรเขาใจกลไกทใชขบเคลอนธรกจขององคกร

3. ผน าตองรจกแยกแยะวธการใชวฒนธรรมองคกร ให

สอดคลองกบความหลากหลายของบคลากรในองคกร

5. การบรหารของฝายบคคล ตองคดอยางนกธรกจและมนวตกรรม

ฝายบคคล ตองมแนวคดแบบนกธรกจวา เรองอะไรเปนสงทด

ส าหรบบรษท จะมวธการสอสารเรองราวเหลานนอยางไร เราจะ

ท าใหบคลากรทกคนเขาใจเรองการมงสความเปนเลศไดอยางไร

เชน ถาบรษทมโบนสเรองการมผลงานทเปนเลศ ใหสมตวอยาง

บคลากรวาเขารหรอไมวา เขาตองท าอะไรทเปนเรองเฉพาะจงจะ

ท าใหเขาไดโบนสมากขน ถาเขาตอบไมได เปนโอกาสพฒนาของ

ฝายบคคล ในการท าใหเขาเหลานนมความเขาใจไดอยางชดเจน

ในเรองทเขาจ าเปนตองท า

จากการศกษา 3 บรษท ทประสบความส าเรจในการสราง

วฒนธรรมสความเปนเลศ คอ IDEO, BlackRock และ Netflix

ทงสามแหงจดเปน สถานทท างานทยงใหญทนาท างานดวย (A

Great Place To Work) โดยแตละแหงมจดแขงคอ

IDEO มวฒนธรรมองคกรทชวยเหลอกน

BlackRock มกลยทธการบรหารคนเกงทเปนเยยม

Netflix มการบรหารบคคลทเปนนวตกรรม

Buddha

Indian philosopher & religious leader (563 BC - 483 BC)