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3 Administreasujefe porJohnJ.GabarroyJohnP.Kotter

10 Gestionarseasímismo porPeterF.Drucker

19 Haciaeléxitoduradero porLauraNashyHowardStevenson

27 Retomeelcontroldesutrabajo porSumantraGhoshalyHeikeBruch

32 Atrapadoenlacarreraerrónea porHerminiaIbarra

manejo personal

HBRS E R I E

HARVARD BUSINESS REVIEW

ClÁsICos

P

Hace un cuarto de siglo, John Gabarro y John Kotter introdujeron un poderoso

prisma nuevo a través del cual mirar la relación ejecutivo-jefe: uno que recono-

cía la dependencia mutua de los participantes.

El hecho es que los jefes necesitan de la cooperación, confiabilidad y hones-

tidad de sus subordinados directos. Los ejecutivos, por su parte, dependen de

los jefes para conectarse con el resto de la empresa, establecer prioridades y

obtener recursos críticos. Si la relación entre usted y su jefe es complicada, en-

tonces es usted quien debe comenzar a gestionarla. Cuando se toma el tiempo

para cultivar una relación de trabajo productiva –entendiendo las fortalezas,

debilidades, prioridades y estilo de trabajo del jefe– todos ganan.

En los 25 años desde que fue publicado, este artículo verdaderamente ha me-

jorado la práctica del management. Sus consejos simples pero poderosos han

cambiado la forma en que las personas trabajan, han potenciado incontables

relaciones entre ejecutivos y jefes y han mejorado el desempeño de maneras

que se reflejan en la línea de resultados. A lo largo de los años, se ha vuelto un

texto básico en escuelas de negocios y programas corporativos de capacitación

alrededor del mundo.

Administre a su jefepor John J. Gabarro y John P. Kotter

Si usted forja lazos con

su jefe basados en el

respeto mutuo y el

entendimiento, ambos

serán más eficaces.

también con sus jefes. Estos estudios también muestran que este aspecto esencial de la gestión es a veces ignorado por ejecutivos que en otros sentidos son talentosos y dinámicos. De hecho, algu-nos ejecutivos que activa y eficazmente supervisan a subordinados, productos, mercados y tecnologías asumen una postura pasivamente reactiva frente a sus jefes. Tales posturas casi siempre los perjudican a ellos y a sus empresas.

Si usted duda de la importancia de gestionar la relación con su jefe o de cuán difícil es hacerlo con eficacia, considere por un momento la siguiente historia, triste pero reveladora:

Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en su industria y, bajo cualquier estándar de rentabilidad,

ara muchas personas, la frase “administre a su jefe” podría sonar in-usual o sospechosa. Debido al énfasis tradicional de arriba hacia abajo en la mayoría de las organizaciones, la necesidad de gestionar las relaciones hacia arriba no es obvia; a menos, por supuesto, que se haga por razones perso-nales o políticas. Pero no nos referimos a las maniobras políticas o a la adulación. Estamos usando el término para indicar el proceso de trabajar conscientemente con su superior para obtener los mejo-res resultados posibles, tanto para usted, para su jefe y para la empresa.

Estudios recientes sugieren que los ejecutivos eficaces se toman el tiempo y el esfuerzo para administrar no sólo sus relaciones con sus subordinados, sino

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1980

los clásicos de hbr

un ejecutivo muy eficaz. En 1973, sus for-talezas lo propulsaron a la posición de vicepresidente de fabricación para la se-gunda mayor y más rentable empresa en su sector. Sin embargo, Gibbons no era un buen administrador de personas. Él lo sabía, y también otros en su empresa y su sector. Reconociendo esta debilidad, el presidente se aseguró de que aquellos que reportaban a Gibbons fueran bue-nos trabajando con gente y pudieran compensar sus limitaciones. El arreglo funcionó bien.

En 1975, Philip Bonnevie fue promo-vido a una posición que reportaba a Gibbons. Apegándose al patrón ante-rior, el presidente seleccionó a Bonnevie porque tenía un excelente historial y

una reputación de trabajar bien con personas. Sin embargo, al realizar esa selección, el presidente no se percató de que Bonnevie, en su rápido ascenso dentro de la organización, siempre había tenido jefes buenos o excelentes. Nunca se había visto obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. En retrospec-tiva, Bonnevie admite que nunca había pensado que administrar a su jefe era parte de su trabajo.

Catorce meses después de comenzar a trabajar para Gibbons, Bonnevie fue des-pedido. Durante ese mismo trimestre, la empresa informó una pérdida neta por primera vez en siete años. Muchos que vieron de cerca estos eventos dicen no comprender qué ocurrió. Pero esto es lo que se sabe: mientras la empresa lan-zaba un importante producto nuevo –un proceso que requería que los grupos de ventas, ingeniería y fabricación coordina-ran sus decisiones con mucho cuidado–,

se generó una serie de malos entendidos entre Gibbons y Bonnevie.

Bonnevie afirma que Gibbons estaba al tanto y había aceptado su decisión de usar un nuevo tipo de maquinaria para fabricar el nuevo producto; Gibbons jura lo contrario. Más aún, Gibbons sostiene que dejó en claro a Bonnevie que la in-troducción del producto era demasiado importante para la empresa en el corto plazo como para tomar grandes riesgos.

Debido a estos malos entendidos, la planificación fracasó: se construyó una nueva planta que no pudo producir el nuevo producto diseñado por ingeniería en los volúmenes deseados por ventas y al costo acordado por el comité eje-cutivo. Gibbons culpó a Bonnevie del

error. Bonnevie culpó a Gibbons.Desde luego, se podría argumentar

que el problema fue causado por la in-capacidad de Gibbons para administrar a sus subordinados. Pero se podría esgri-mir con la misma fuerza que el problema se relacionó con la incapacidad de Bon-nevie para administrar a su jefe. Recor-demos que Gibbons no tenía dificultades con ningún otro subordinado. Además, dado el precio personal pagado por Bon-nevie (ser despedido y ver su reputación empañada), había poco consuelo en decir que el problema era que Gibbons no era bueno administrando subordina-dos. Todo el mundo ya sabía eso.

Nosotros creemos que la situación pudo haber tenido un desenlace dife-rente si Bonnevie hubiese sido más hábil en entender a Gibbons y en gestionar su relación con él. La incapacidad de admi-nistrar hacia arriba fue inusualmente costosa. La empresa perdió entre US$ 2 y US$ 5 millones, y la carrera de Bonne-vie se vio, al menos temporalmente, tras-tornada. Muchos casos menos costosos, similares a éste, probablemente ocurren con regularidad en todas las grandes corporaciones, y el efecto acumulativo puede ser muy destructivo.

Malinterpretar la relación jefe-subordinado

Las personas muchas veces desestiman historias como la que acabamos de rela-tar, pensando que son meramente casos de conflicto de personalidad. Dado que dos personas pueden ser en ocasiones psicológica o temperamentalmente in-capaces de trabajar juntas, ésta puede ser una descripción apropiada. Pero hemos encontrado que, más a menudo, un conflicto de personalidad es sólo una parte del problema, y a veces una parte muy pequeña.

Bonnevie no sólo tenía una perso-nalidad diferente de Gibbons, sino que también hizo suposiciones o tenía expectativas poco realistas respecto de la naturaleza misma de las relaciones jefe-subordinado. Específicamente, no reconoció que su relación con Gibbons involucraba una dependencia mutua entre dos seres humanos falibles. Al no reconocer esto, un ejecutivo normal-mente evita intentar administrar su re-lación con un jefe, o bien, la administra ineficazmente.

Algunas personas se comportan como si sus jefes no dependieran mucho de ellas. No se dan cuenta de cuánto el jefe necesita de su ayuda y cooperación para hacer su trabajo con eficacia. Estas personas se niegan a reconocer que el jefe puede resultar seriamente perju-dicado por sus acciones y que requiere cooperación, confiabilidad y honestidad de parte de ellas.

Algunas personas se consideran poco dependientes de sus jefes. Minimizan la cantidad de ayuda e información que necesitan del jefe para desempeñar bien sus propios trabajos. Esta visión superfi-cial es especialmente dañina cuando el trabajo y las decisiones de un ejecutivo afectan otras partes de la organización, como fue el caso de Bonnevie. El jefe inmediato de un ejecutivo puede jugar un rol crucial en vincular al ejecutivo con el resto de la organización, asegu-rándose de que sus prioridades sean consistentes con las necesidades organi-zacionales y asegurando los recursos que el ejecutivo requiere para desempeñarse bien. Pero algunos ejecutivos necesitan

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John J. Gabarro es UPS Foundation Pro-fessor de Gestión de Recursos Humanos en Harvard Business School, en Boston. Ahora retirado, John P. Kotter fue Kono-suke Matsushita Professor de Liderazgo en Harvard Business School.

Como mínimo, usted debe entender las metas y presiones de su jefe. Sin esa información, usted estará a ciegas y los problemas serán inevitables.

los clásicos de hbr Administre a su jefe

verse a sí mismos como prácticamente autosuficientes, como si no necesitaran la información y recursos críticos que un jefe puede suministrar.

Muchos ejecutivos, como Bonnevie, suponen que el jefe mágicamente sabrá qué información o ayuda necesitan sus subordinados y se las entregará. Ciertamente, algunos jefes hacen un excelente trabajo preocupándose de sus subordinados de esta forma, pero el que un ejecutivo espere eso de todos sus jefes es peligrosamente poco realista. Una expectativa más razonable que los ejecutivos podrían tener es que recibirán una ayuda moderada. Después de todo, los jefes son humanos. La mayoría de los ejecutivos realmente eficaces acepta este hecho y asume la responsabilidad pri-mordial por su propia carrera y desarro-llo. Se proponen buscar la información y la ayuda que necesitan para hacer su trabajo, en vez de esperar a que sus jefes la proporcionen.

A la luz de lo anterior, nos parece que gestionar una situación de dependencia mutua entre seres humanos falibles re-quiere lo siguiente:

1. Entender bien a la otra persona y a sí mismo, especialmente en lo relativo a fortalezas, debilidades, estilos de trabajo y necesidades.

2. Usar esa información para desarro-llar y gestionar una relación de trabajo saludable; una que sea compatible con los estilos de trabajo y recursos de ambas personas, que se caracterice por expecta-tivas mutuas y que satisfaga las necesida-des más críticas de la otra persona.

Esta combinación es esencialmente la que hemos encontrado que los ejecuti-vos altamente eficaces aplican.

Entender al jefeAdministrar a su jefe requiere que

usted lo entienda a él y su contexto, así como su propia situación. Todos los ejecutivos hacen esto en algún grado, pero muchos no son lo suficientemente concienzudos.

Como mínimo, usted debe entender las metas y presiones de su jefe, sus fortalezas y debilidades. ¿Cuáles son los objetivos organizacionales y personales del jefe, y a qué presiones está expuesto,

especialmente de parte de su propio jefe y de otros en el mismo nivel? ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos ciegos de su jefe? ¿Cuál es su estilo preferido de trabajo? ¿Le gusta recibir información a través de memos, reuniones formales o llamadas telefónicas? ¿Crece con los conflictos, o trata de minimizarlos? Sin esta información, un ejecutivo estará a ciegas al tratar con su jefe, y los conflic-tos innecesarios, los malentendidos y los problemas serán inevitables.

En una situación que estudiamos, un ejecutivo de marketing de primer nivel con un historial de desempeño superior fue contratado como vicepresidente en una empresa “para corregir los proble-mas de marketing y ventas”. La empresa, que estaba atravesando por dificultades financieras, había sido adquirida recien-

temente por una corporación mayor. El presidente estaba ansioso por revertir la situación y dio al nuevo vicepresidente de marketing carta blanca, al menos en un comienzo. Basado en su experiencia previa, este último diagnosticó correcta-mente que la empresa requería mayor participación de mercado y que una só-lida gestión de productos era necesaria para conseguirla. Siguiendo esa lógica, tomó varias decisiones de precios que apuntaban a aumentar los negocios de alto volumen.

Sin embargo, cuando los márgenes disminuyeron y la situación financiera no mejoró, el presidente aumentó la pre-sión sobre el nuevo vicepresidente. Cre-yendo que la situación eventualmente se arreglaría a medida que la empresa recuperara participación de mercado,

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yso

nlos clásicos de hbr Administre a su jefe

este último resistió la presión.Cuando al segundo trimestre los már-

genes y las utilidades aún no mejoraban, el presidente tomó el control directo sobre todas las decisiones de precios y puso todos los artículos con un nivel de margen fijo, independientemente del vo-lumen. El nuevo vicepresidente comenzó a verse excluido por el presidente, y la relación entre ambos se deterioró. De hecho, el vicepresidente encontró ex-traño el comportamiento del presidente. Desafortunadamente, el nuevo esquema de precios del presidente tampoco logró incrementar los márgenes, y al cuarto trimestre, tanto el presidente como el vicepresidente fueron despedidos.

Lo que el nuevo vicepresidente no supo hasta que fue demasiado tarde era que mejorar el marketing y las ventas había sido sólo una de las metas del presidente. Su meta más inmediata era lograr que la empresa fuera más renta-ble, rápidamente.

El nuevo vicepresidente tampoco sabía que su jefe estaba comprometido en esta prioridad de corto plazo por razones tanto personales como de nego-cios. El presidente había sido un fuerte partidario de la adquisición dentro de la empresa matriz, y su credibilidad perso-nal estaba en juego.

El vicepresidente cometió tres errores básicos. Tomó la información que se le entregó sin cuestionarla, hizo suposicio-nes en áreas en las que no tenía infor-mación y –lo más dañino– nunca trató activamente de clarificar cuáles eran los objetivos de su jefe. Como resultado, terminó tomando acciones que en reali-dad iban en contra de las prioridades y objetivos del presidente.

Los ejecutivos que trabajan eficaz-mente con sus jefes no se comportan así. Buscan información sobre los objetivos, problemas y presiones del jefe. Están alerta a las oportunidades de preguntar al jefe y a otros a su alrededor para corro-borar sus suposiciones. Prestan atención a las pistas en el comportamiento del jefe. Aunque es imperativo que hagan esto especialmente cuando comienzan a trabajar con un nuevo jefe, los ejecuti-vos eficaces también lo hacen de manera continua, porque saben que las priorida-

des y preocupaciones cambian.Ser sensible al estilo de trabajo de un

jefe puede ser crucial, especialmente cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un nuevo presidente con un enfoque formal y organizado reemplazó a un hombre que era informal e intuitivo. El nuevo presidente trabajaba mejor cuando tenía informes escritos y prefería reuniones formales con agendas definidas.

Uno de sus ejecutivos de división se percató de esta necesidad y trabajó con el nuevo presidente para identificar los tipos y frecuencia de la información y de los informes que el presidente que-ría. Este ejecutivo también procuró en-viar antecedentes y breves agendas con anterioridad a sus encuentros. Descubrió

que con este tipo de preparación las reu-niones eran muy útiles. Otro resultado interesante fue que, con la preparación adecuada, su nuevo jefe era aún más efi-caz en buscar soluciones a los problemas de lo que había sido su predecesor más informal e intuitivo.

En contraste, otro ejecutivo de divi-sión nunca entendió plenamente cómo el estilo de trabajo del nuevo jefe difería del de su predecesor. Al grado al cual lo percibió, lo sintió como un control exce-sivo. Como resultado, rara vez le enviaba al nuevo presidente los antecedentes que éste necesitaba, y el presidente nunca se sintió totalmente preparado para sus reuniones con ese ejecutivo. De hecho, cuando se reunían, el presidente

pasaba gran parte del tiempo tratando de obtener información que consideraba que debía haber tenido antes. El jefe sen-tía que estas reuniones eran frustrantes e ineficientes, y el subordinado muchas veces quedaba descolocado por las pre-guntas que el presidente le hacía. Al final, este ejecutivo renunció.

La diferencia entre ambos ejecutivos recién descritos no era tanto una de capacidad o incluso de adaptabilidad. Más bien, uno de ellos era más sensible al estilo de trabajo de su jefe y a las impli-cancias de sus necesidades que el otro.

Entenderse a sí mismoEl jefe es sólo la mitad de la relación. Usted es la otra mitad, y también la parte sobre la que posee control directo. De-sarrollar una relación de trabajo eficaz requiere que usted conozca sus propias necesidades, fortalezas y debilidades y estilo personal. Usted no va a cambiar su estructura de personalidad básica ni la de su jefe. Pero puede tomar conciencia de qué hay en usted que impide o facilita el trabajo con su jefe y así tomar acciones que hagan la relación más eficaz.

Por ejemplo, en un caso que observa-mos, un ejecutivo y su superior tenían problemas cada vez que no estaban de acuerdo. La respuesta típica del jefe era endurecer su posición y exagerarla. La reacción del ejecutivo era entonces ele-var las apuestas e intensificar la fuerza de su argumento. Al hacerlo, canalizaba su enojo en agudizar sus ataques a las falacias lógicas que veía en los supuestos de su jefe. A su vez, su jefe se volvía aún más inflexible en mantener su posición original. Como es de suponer, este ciclo de intensidad creciente se traducía en que el subordinado evitaba siempre que fuera posible cualquier tópico de conflicto potencial con su jefe.

Al discutir este problema con sus pares, el ejecutivo descubrió que su reacción al jefe era característica de cómo general-mente reaccionaba ante argumentos contrarios, pero con una diferencia. Su respuesta abrumaría a sus pares, pero no a su jefe. Debido a que sus intentos por discutir este problema con su jefe fueron en vano, concluyó que la única manera de cambiar la situación era lidiar con sus



propias reacciones instintivas. Cada vez que los dos llegaban a punto muerto, él controlaba su propia impaciencia y suge-ría que se separaran y pensaran sobre el asunto antes de volver a reunirse. Nor-malmente, cuando retomaban su discu-sión, habían digerido sus diferencias y eran más capaces de resolverlas.

Adquirir este nivel de autoconciencia y actuar a partir de ella es difícil, pero no imposible. Por ejemplo, al reflexionar sobre sus experiencias pasadas, un joven ejecutivo aprendió que no era muy bueno al tratar temas difíciles y emocio-nales que involucraban personas. Dado que le disgustaban esos temas y que reconocía que su respuesta instintiva a ellos rara vez era positiva, desarrolló la costumbre de comunicarse con su jefe cada vez que surgía un problema de ese tipo. De sus conversaciones siempre bro-taban ideas y enfoques que el ejecutivo no había considerado. En muchos casos, también identificaban acciones específi-cas que el jefe podía tomar para ayudar.

Aunque una relación entre superior y subordinado es una de dependencia mutua, también es una en que el subor-dinado suele ser más dependiente del jefe que lo contrario. Esta dependencia inevitablemente se traduce en que el subordinado sienta un cierto grado de frustración, y a veces rabia, cuando sus acciones u opciones son restringidas por las decisiones de su jefe. Ésta es una parte normal de la vida y ocurre en las mejores relaciones. La forma en que un ejecutivo maneja estas frustraciones obedece en gran medida a su predispo-sición frente a la dependencia de figuras de autoridad.

La reacción instintiva de algunas per-sonas en estas circunstancias es resentir la autoridad del jefe y rebelarse contra sus decisiones. A veces, una persona intensificará un conflicto más allá de lo apropiado. Al ver al jefe casi como un enemigo institucional, este tipo de ejecu-tivo muchas veces peleará con su jefe, sin ser consciente de ello, por el solo afán de pelear. Las reacciones del subordinado al ser restringido son fuertes y a veces impulsivas. Éste ve al jefe como alguien que, en virtud de su cargo, es una traba al progreso, un obstáculo a ser sorteado o,

en el mejor de los casos, tolerado.Los psicólogos llaman a este patrón de

reacciones comportamiento contrade-pendiente. Aunque una persona contra-dependiente es difícil de manejar para la mayoría de los superiores, y normal-mente tiene un historial de relaciones tensas con jefes, este tipo de ejecutivo es propenso a tener aún más problemas con un jefe que tiende a ser directivo o autoritario. Cuando el ejecutivo actúa a partir de sus sentimientos negativos, mu-chas veces de maneras sutiles y no verba-les, el jefe ocasionalmente sí se convierte en el enemigo. Al percibir la hostilidad

latente del subordinado, el jefe perderá la confianza en él o en su juicio y luego se comportará menos abiertamente.

Paradójicamente, un ejecutivo con este tipo de predisposición es a menudo un buen administrador de su propia gente. Muchas veces se esforzará en conseguirles apoyo y no dudará en pro-digarse por ellos.

En el otro extremo están los ejecutivos que se tragan su enojo y se comportan de manera conformista cuando el jefe toma lo que saben que es una mala decisión. Estos ejecutivos estarán de acuerdo con el jefe aun cuando un desacuerdo podría ser bienvenido o cuando el jefe modifica-ría fácilmente su decisión si tuviese más información. Debido a que no guardan ninguna relación con la situación a mano, sus respuestas son una sobrerre-acción tanto como las de los ejecutivos contradependientes. En lugar de ver al jefe como un enemigo, estas personas niegan su enojo –el otro extremo– y tienden a ver al jefe como un padre que todo lo sabe, que debería tomar respon-sabilidad por sus carreras, entrenarlos en todo lo que necesitan saber y protegerlos de pares demasiado ambiciosos.

Tanto la contradependencia como la sobredependencia llevan a los ejecuti-vos a tener visiones poco realistas de lo que es un jefe. Ambas visiones ignoran que los jefes, como todo el mundo, son

imperfectos y falibles. No tienen tiempo ilimitado, conocimientos enciclopédicos o percepción extrasensorial; tampoco son enemigos malvados. Tienen sus propias presiones y preocupaciones que a veces se contraponen a los deseos del subordinado, y con frecuencia por bue-nos motivos.

Cambiar las predisposiciones hacia la autoridad, especialmente en los extre-mos, es casi imposible sin psicoterapia intensiva. Sin embargo, tener conciencia de estos extremos y del rango entre ellos puede ser muy útil para comprender dónde se ubican sus propias predisposi-

ciones y cuáles son las implicaciones en la forma como usted tiende a compor-tarse en relación a su jefe.

Si, por un lado, usted cree tener ten-dencias hacia la contradependencia, podrá comprender e incluso predecir sus reacciones más probables. Si, por el otro, cree tener tendencias hacia la sobredependencia, podría cuestionar el grado al cual su exceso de conformidad o incapacidad para enfrentar diferencias reales pueden estar haciendo que tanto usted como su jefe sean menos eficaces.

Desarrollar y gestionar la relaciónCon un entendimiento claro tanto de su jefe como de sí mismo, usted gene-ralmente podrá establecer una forma de trabajo conjunto que les acomode a ambos, que se caracterice por expectati-vas mutuas inequívocas y que les ayude a ser más productivos y eficaces. La “Pauta para administrar a su jefe” resume al-gunos aspectos en los que consiste una relación como ésta. A continuación hay algunos más.

Estilos de trabajo compatibles. Ante-todo, una buena relación de trabajo con un jefe se adapta a las diferencias en esti-los de trabajo. Por ejemplo, en una situa-ción que estudiamos, un ejecutivo (que tenía una relación relativamente buena con su superior) se percató de que du-

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Los jefes son imperfectos y falibles. No tienen conocimientos enciclopédicos o percepción extrasensorial; pero tampoco son enemigos.


rante las reuniones su jefe muchas veces era desatento y en ocasiones brusco. El estilo personal del subordinado tendía a ser discursivo y exploratorio. A menudo se desviaba del tema en cuestión para abocarse a factores secundarios, enfo-ques alternativos, y así. Su jefe prefería analizar los problemas con un mínimo de detalles y se tornaba impaciente y distraído cuando su subordinado se apartaba del tema inmediato.

Al reconocer esta diferencia de esti-los, el ejecutivo se volvió más escueto y directo en las reuniones con su jefe. Para ayudarse, antes de las reuniones desarrollaba breves agendas que usaba como guía. Cuando sentía que una di-gresión era necesaria, explicaba por qué. Este pequeño cambio en su propio estilo hizo más eficaces las reuniones y mucho menos frustrantes para ambos.

Los subordinados pueden ajustar sus estilos en respuesta al método preferido por sus jefes para recibir información. Peter Drucker divide a los jefes en “au-ditores” y “lectores”. A algunos jefes les gusta obtener información en la forma de informes que puedan leer y estudiar. Otros trabajan mejor con información e informes presentados en persona, de modo que puedan hacer preguntas. Como señala Drucker, las implicacio-nes son obvias. Si su jefe es un auditor, infórmele en persona, y luego haga seguimiento con un memo. Si su jefe es un lector, cubra los ítems o propuestas importantes en un memo o informe, y luego discútalos.

Se pueden hacer otros ajustes de acuerdo al estilo de toma de decisiones de un jefe. Algunos jefes prefieren invo-lucrarse en las decisiones y problemas a medida que surgen. Son ejecutivos altamente participativos a quienes les gusta sentir el pulso de la operación. Normalmente sus necesidades son mejor satisfechas si usted se comunica con ellos de una manera ad hoc. Un jefe que tiene la necesidad de involucrarse lo hará de un modo u otro, por lo que tiene ventajas incluirlo por iniciativa propia. Otros jefes prefieren delegar; no desean involucrarse. Esperan que usted recurra a ellos para los problemas importantes y que les informe acerca de cualquier

cambio significativo.Crear una relación compatible tam-

bién implica recurrir a las fortalezas de cada uno y compensar las respectivas debilidades. Como sabía que su jefe, el vicepresidente de ingeniería, no era muy bueno monitoreando los problemas de sus empleados, un ejecutivo que estu-diamos procuraba hacerlo por sí mismo.

Las apuestas eran altas: los ingenieros y técnicos eran todos miembros del sindi-cato, la empresa trabajaba sobre la base de contratos con clientes y había experi-mentado una huelga importante.

El ejecutivo trabajaba estrechamente con su jefe, además de con personas en el departamento de programación y en la oficina de personal, para asegurarse de evitar problemas potenciales. Tam-bién desarrolló un acuerdo informal mediante el cual su jefe revisaba con él cualquier cambio propuesto en las polí-ticas de personal o de asignación antes de actuar. El jefe valoraba su consejo y daba crédito a su subordinado por me-jorar el desempeño de la división y el clima laboral.

Expectativas mutuas. El subordinado que pasivamente supone saber qué es-pera el jefe, está en problemas. Algunos

superiores manifestarán sus expectativas de manera muy explícita y en gran deta-lle. Pero la mayoría no lo hace. Y aunque muchas corporaciones poseen sistemas que entregan una base para comunicar expectativas (como procesos formales de planificación o evaluación del des-empeño), estos sistemas nunca trabajan a la perfección. Además, entre estas evaluaciones formales, las expectativas invariablemente cambian.

En último término, recae en el subor-dinado la tarea de descubrir cuáles son las expectativas del jefe. Éstas pueden ser amplias (qué tipo de problemas el jefe desea que se le informen y cuándo) y al mismo tiempo muy específicas (cuándo un proyecto particular debería ser com-pletado y qué tipo de información el jefe necesita en el entretanto).

Lograr que un jefe que tiende a ser vago o poco explícito exprese sus expecta-tivas puede ser difícil. Pero los ejecutivos eficaces encuentran maneras de obtener esa información. Algunos elaborarán un memo detallado que cubra los aspectos

clave de su trabajo y luego se lo enviarán a su jefe para aprobación. Posterior-mente seguirán esto con una discusión cara a cara en la que repasen cada ítem en el memo. Una discusión como ésta muchas veces hará aflorar virtualmente todas las expectativas del jefe.

Otros ejecutivos eficaces lidiarán con un jefe no explícito iniciando una serie continua de discusiones informa-les sobre “buena gestión” y “nuestros objetivos”. Otros encuentran informa-ción útil más indirectamente, a través de aquellos que han trabajado para el jefe y mediante los sistemas formales de planificación en los que el jefe hace compromisos con su propio superior. Qué enfoque elija usted, por supuesto, debería depender de su comprensión del estilo de su jefe.

Desarrollar un conjunto factible de


Algunos superiores manifiestan sus expectativas de manera muy explícita. Pero la mayoría no. En último término, recae en el subordinado la tarea de descubrir cuáles son las expectativas del jefe.


expectativas mutuas también requiere que usted comunique sus propias expec-tativas al jefe, descubra si son realistas e influencie al jefe para que acepte aque-llas que son importantes para usted. Ser capaz de influenciar al jefe para que valore sus expectativas puede ser especialmente importante si el jefe es una persona fuertemente orientada al logro. Un jefe así muchas veces fijará estándares irrealmente altos que deben ser conciliados con la realidad.

Un flujo de información. La cantidad de información requerida por un jefe acerca de lo que un subordinado está haciendo, variará en forma significativa, dependiendo del estilo del jefe, la situa-ción en que se encuentre y la confianza que el jefe tenga en el subordinado. Pero es usual que un jefe requiera más infor-mación que la que el subordinado na-turalmente entregaría o que el subordi-nado crea que el jefe sepa más que lo que realmente sabe. Los ejecutivos eficaces reconocen que probablemente subesti-man lo que sus jefes necesitan saber y se aseguran de encontrar las formas de mantenerlos informados a través de pro-cesos que calcen con sus estilos.

La administración del flujo de infor-mación hacia arriba es especialmente difícil si al jefe no le gusta escuchar problemas. Aunque muchas personas lo negarán, los jefes a menudo entregan señales que indican que sólo quieren es-cuchar buenas noticias. Muestran gran desagrado, normalmente de forma no oral, cuando alguien les relata un pro-blema. Incluso pueden evaluar más fa-vorablemente a los subordinados que no les llevan problemas, aun ignorando los logros individuales.

No obstante, para el bien de la or-ganización, del jefe y del subordinado, un superior necesita conocer los fraca-sos como también los éxitos. Algunos subordinados manejan a los jefes que sólo quieren escuchar buenas noticias, encontrando formas indirectas para que les llegue la información necesaria, tal como un sistema de información de gestión, por ejemplo. Otros se ocupan de que los problemas potenciales, ya sea en la forma de buenas o malas noticias, se comuniquen inmediatamente.

Confiabilidad y honestidad. Pocas cosas son más problemáticas para un jefe que un subordinado de quien no puede depender, en cuyo trabajo no puede con-fiar. Casi nadie es intencionalmente no fiable, pero muchos ejecutivos lo son in-advertidamente debido a descuido o in-certidumbre respecto de las prioridades del jefe. El compromiso con una fecha de entrega optimista podría complacer a un superior en el corto plazo, pero conver-tirse en una fuente de disgusto si no se cumple. Es difícil para un jefe confiar en un subordinado que suele fallar en los plazos de entrega. En palabras de un pre-sidente (al describir a un subordinado): “Preferiría que fuese más consistente, aun si entregara menos éxitos rotundos; al menos podría confiar en él”.

Tampoco hay muchos ejecutivos in-tencionalmente deshonestos con sus jefes. Pero es fácil sombrear la verdad y minimizar los problemas. Las pre-ocupaciones actuales muchas veces se

transforman en problemas sorpresivos a futuro. Es casi imposible para los jefes trabajar con eficacia si no pueden de-pender de una lectura suficientemente precisa de sus subordinados. Debido a que socava la credibilidad, la deshonesti-dad es quizás el rasgo más preocupante que un subordinado puede tener. Sin un nivel básico de confianza, un jefe se siente obligado a controlar todas las de-cisiones de un subordinado, lo que hace difícil delegar.

Buen uso del tiempo y los recursos. Su jefe probablemente está tan limitado como usted en cuanto a su disponibi-lidad de tiempo, energía e influencia. Cada solicitud que usted le hace con-sume parte de esos recursos, por lo que conviene recurrir a ellos selectivamente. Esto puede sonar obvio, pero muchos ejecutivos usan el tiempo de sus jefes (y parte de su propia credibilidad) en asun-tos relativamente triviales.

Un vicepresidente hizo un gran es-fuerzo para lograr que su jefe despidiera a una entrometida secretaria de otro departamento. Su jefe tuvo que usar considerable influencia para hacerlo. Comprensiblemente, el jefe del otro departamento no estaba contento. Más tarde, cuando el vicepresidente quiso abordar problemas más importantes, se encontró con dificultades. Al usar su influencia en un asunto relativamente trivial, hizo más difícil para él y para su jefe cumplir con metas más importan-tes.

Sin duda, algunos subordinados re-sentirán que, además de todas sus otras responsabilidades, también tengan que dedicar tiempo y energía a gestionar sus relaciones con sus jefes. Estos ejecutivos no se dan cuenta de la importancia de esta actividad y de cómo puede simpli-ficar sus trabajos al eliminar problemas potencialmente severos. Los ejecutivos eficaces reconocen que esta parte de su trabajo es legítima. Al verse a sí mismos como responsables últimos de lo que logren en una organización, saben que deben establecer y administrar las re-laciones con todos aquellos de quienes dependen, y eso incluye al jefe.

Reimpresión r0501j–e

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Pauta para administrar a su jefeAsegúrese de entender a su jefe y su contexto, incluyendo:

Metasyobjetivos

Presiones

Fortalezas,debilidades,puntos ciegos

Estilopreferidodetrabajo

Evalúese a sí mismo y sus necesidades, incluyendo:

Fortalezasydebilidades

Estilopersonal

Predisposiciónfrentealadepen-denciadefigurasdeautoridad

Desarrolle y mantenga una relación que:

Seajustealasnecesidadesyestilos deambos

Secaractericeporexpectativas mutuas

Mantengaasujefeinformado

Sebaseenlaconfiabilidadyla honestidad

Useeltiempoyrecursosdesujefe selectivamente


Los grandes ejemplos de logro en la historia –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart– siempre se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se con-sideran fuera de los límites de la existen-cia humana corriente. Hoy la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionar-nos a nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por cuenta propia. Tendremos que situarnos allí donde podamos hacer la mayor contri-bución. Y tendremos que permanecer mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?La mayoría de las personas creen saber en qué son buenas. Por lo general se equi-vocan. Con mayor frecuencia, saben en

Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e

inteligencia, se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar

dónde se comenzó.

Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de

hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores

del conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de

cada uno abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse

comprometido y productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos

50 años. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensión

de sí mismo; no sólo de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también

de cómo se aprende, cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores

y dónde se puede hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a

partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

Gestionarse a sí mismopor Peter F. Drucker

El éxito en la

economía del

conocimiento

llega a quienes se

conocen a sí mismos;

sus fortalezas, sus

valores y cómo se

desempeñan mejor.

qué no son buenas, y aun así son más las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeño en debili-dades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto.

A través de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus for-talezas. Una persona nacía en una posi-ción y en una línea de trabajo: el hijo de un campesino también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa de un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio.

La única manera de descubrir sus for-talezas es mediante el análisis de feed-back. Cada vez que usted toma una de-cisión o una acción clave, escriba lo que espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses más tarde, compare los resultados rea-les con sus expectativas. He practicado este método por 15 ó 20 años, y cada vez

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que lo hago me sorprendo. El análisis de feedback me mostró, por ejemplo –y para mi gran sorpresa–, que poseo una comprensión intuitiva de la gente téc-nica, sean ingenieros, contadores o in-vestigadores de mercado. También me mostró que realmente no sintonizo con los generalistas.

El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado en algún momento del siglo 14 por un teólogo alemán total-mente desconocido y recogido bastante autónomamente, unos 150 años después, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeño y en los re-sultados que este hábito produce explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron a dominar Eu-ropa en menos de 30 años.

Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortale-zas; y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente competente. Y, por último, le mostrará dónde no posee for-talezas y no puede desempeñarse.

Varias implicaciones para la acción se derivan del análisis de feedback. Lo pri-mero y más importante: concéntrese en sus fortalezas. Sitúese donde esas fortale-zas puedan producir resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus forta-lezas. El análisis rápidamente le mostrará dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También le mos-trará las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los matemáticos nacen, pero todos pue-den aprender trigonometría.

Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignoran-cia paralizante, y supérela. Demasiadas personas –especialmente aquellas con gran experticia en un área– menospre-cian el conocimiento en otras áreas o creen que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son de-masiado desordenados para una buena

mente ingenieril. En contraste, los pro-fesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en contabilidad elemental o en métodos cuantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal igno-rancia es autodestructivo. Procure adqui-rir las habilidades y conocimientos que necesita para materializar plenamente sus fortalezas.

Es igualmente esencial corregir sus malos hábitos: las cosas que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y desempeño. Estos hábitos rápidamente aparecerán en el feedback. Por ejemplo, un planificador podría descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como tantas otras personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas. Pero los buldózers mueven montañas; las ideas indican dónde los buldózers deberían trabajar. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene cuando se completa el plan. Debe encontrar perso-nas que lo ejecuten y explicárselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en práctica. Y, finalmente, debe decidir cuándo dejar de impulsar el plan.

Al mismo tiempo, el feedback revelará si el problema es una falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la natu-raleza que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contacto, generen fricción. Esto es igualmente cierto para los seres

humanos como para los objetos inani-mados. Los modales –cosas simples como decir “por favor” y “gracias”, saber el nom-bre de una persona o preguntar por su familia– permiten que dos personas tra-bajen juntas ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes, y especialmente jóvenes inteligentes, muchas veces no lo entienden. Si el análisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperación de otros, probablemente

denota una falta de cortesía, es decir, una falta de modales.

Comparar sus expectativas con sus re-sultados también señala qué no se debe hacer. Todos tenemos una gran canti-dad de áreas en las que no poseemos ningún talento o habilidad y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas áreas una persona –y en especial un trabajador del cono-cimiento– no debería aceptar trabajo, cargos ni proyectos. Uno debería gastar el mínimo esfuerzo posible en mejorar áreas de baja competencia. Hace falta mucha más energía y trabajo para me-jorar desde la incompetencia a la medio-cridad que para pasar del desempeño de primera a la excelencia. Y sin embargo la mayoría de las personas –sobre todo profesores y organizaciones– se concen-tran en convertir a los incompetentes en mediocres. La energía, los recursos y el tiempo deberían ir, por el contrario, a convertir personas competentes en indi-viduos de desempeño estelar.

¿Cómo me desempeño?Sorprendentemente pocas personas saben cómo logran hacer las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni si-quiera sabemos que distintas personas trabajan y se desempeñan de manera diferente. Demasiadas personas traba-jan de maneras que no les son propias, y eso prácticamente garantiza el no desempeño. Para los trabajadores del

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Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Manage-ment (Emérito) en Claremont Graduate University, en Claremont, California. Este artículo es un extracto de su libro Mana-gement Challenges for the 21st Century (HarperCollins, 1999).

Hace falta mucha más energía y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeño de primera a la excelencia.

Gestionarse a sí mismo

conocimiento, la pregunta “¿Cómo me desempeño?” podría ser incluso más importante que “¿Cuáles son mis for-talezas?”

Al igual que nuestras fortalezas, nues-tra forma de desempeñarnos es única. Es un asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a trabajar. Y el cómo se desempeña una persona está determinado, tal como en qué una persona es buena o mala está determinado. La forma de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que cambie por com-pleto, y ciertamente no con facilidad. Así como las personas obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, también obtienen resultados trabajando de las maneras en que mejor se desem-peñan. Unos pocos rasgos comunes de personalidad suelen determinar cómo se desempeña una persona.

¿Soy un lector o un auditor? La primera cosa que usted debe saber es si es un lector o un auditor. Muy pocos

saben siquiera que existen lectores y au-ditores y que las personas rara vez son ambos. Menos aun saben a cuál catego-ría pertenecen. Pero algunos ejemplos mostrarán cuán dañina puede ser esta ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisen-hower mostraba un dominio total sobre cualquier pregunta que se le hacía, y era capaz de describir una situación y expli-car una política en dos o tres frases ele-gantes e impecablemente compuestas. Diez años después, los mismos periodis-tas que lo habían admirado veían al pre-sidente Eisenhower con franco desdén. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por des-pedazar el idioma inglés con respuestas incoherentes y antigramaticales.

Eisenhower aparentemente no sabía

que era un lector y no un auditor. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que cada pregunta de la prensa fuera presentada por escrito al menos media hora antes de comenzar la conferen-cia. Y entonces Eisenhower estaba en completo control. Cuando llegó a la presidencia, sucedió a dos auditores, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que eran auditores y dis-frutaban de las conferencias de prensa espontáneas. Eisenhower tal vez sintió que debía hacer lo que sus dos prede-cesores habían hecho. Como resultado, nunca escuchó siquiera las preguntas de los periodistas. Y Eisenhower no es ningún caso extremo de no auditor.

Algunos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, por no saber que era un auditor. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido un grupo brillante de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le es-cribieran antes de discutir sus memos personalmente. Johnson mantuvo a estas personas en su staff, y ellos si-

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guieron escribiendo. Al parecer, él nunca entendió una palabra de lo que escribían. Pero como senador, Johnson había sido excelente; y es que los con-gresistas tienen que ser, por encima de todo, auditores.

Pocos auditores pueden ser converti-dos o convertirse ellos mismos en lectores competentes, y viceversa. El auditor que trate de ser uno correrá, por lo tanto, la misma suerte que Lyndon Johnson, mien-tras que el lector que intente ser auditor sufrirá el destino de Dwight Eisenhower. No se desempeñarán ni lograrán nada.

¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber sobre cómo uno se desempeña es entender cómo se aprende. A muchos grandes escritores –Winston Churchill es sólo un ejemplo– les va mal en el colegio. Tienden a recordar sus años de escuela como una tortura. Pero pocos de sus compañeros de curso tienen ese mismo recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado mucho del colegio, pero lo peor que so-portaron fue el aburrimiento. La expli-cación es que los escritores, como regla,

no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Y como los co-legios no les permiten aprender de esa forma, obtienen malas notas.

En todas partes las escuelas están or-ganizadas bajo el supuesto de que existe sólo una manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero ser obli-gados a aprender a la manera del colegio es el mismo infierno para los estudiantes que aprenden de otra forma. De hecho, probablemente exista media docena de maneras de aprender.

Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad de cuadernos de anotaciones, aunque decía que nunca los miraba realmente cuando componía. Consultado acerca de por qué

los guardaba, se dice que habría repli-cado: “Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido en un instante. Si lo pongo en un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo que volver a mirarlo”. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden es-cuchándose a sí mismas hablar.

Un CEO que conozco, que convirtió un mediocre negocio familiar en la em-presa líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por se-mana y luego hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relaciona-dos con políticas y defendía tres diferen-tes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y aunque es un caso bastante extremo, el aprendizaje mediante el habla no es en ningún caso un método inusual. Los abogados liti-gantes exitosos aprenden de la misma forma, al igual que muchos médicos (y yo también).

De todos los elementos importantes

del autoconocimiento, comprender cómo se aprende es el más fácil de ad-quirir. Cuando le pregunto a la gente “¿Cómo aprende?”, la mayoría conoce la respuesta. Pero cuando pregunto: “¿Actúa a partir de ese conocimiento?”, pocos contestan que sí. Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento es la clave del desempeño; o más bien, no actuar a partir de ese conocimiento es condenarse al no desempeño.

“¿Soy un auditor o un lector?” y “¿Cómo aprendo?” son las primeras pre-guntas que formular. Pero de ninguna manera las únicas. Para gestionarse a sí mismo eficazmente, usted también debe preguntarse: “¿Trabajo bien con la gente, o soy un solitario?”. Y si usted trabaja bien con la gente, deberá pre-guntarse: “¿En qué tipo de relación?”.

Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran héroe militar estadouni-dense de la Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo. Patton fue el mejor comandante de tropas de su país. Pero cuando lo propusieron para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del estado mayor –y probablemente el mejor seleccio-nador de personas en la historia de EE.UU.– dijo: “Patton es el mejor subor-dinado que el ejército estadounidense jamás ha producido, pero sería el peor comandante”.

Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras tra-bajan mejor solas. Algunas son excep-cionalmente talentosas como coaches y mentores; otras son sencillamente incompetentes como mentores.

Otra pregunta crucial es: “¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor?”. Un gran número de personas se desempeñan mejor como asesores, pero no pueden tolerar la carga y la presión de tomar una deci-sión. Y un buen número de otras per-sonas, en contraste, necesitan asesores que las obliguen a pensar; luego pueden tomar decisiones y ejecutarlas con rapi-dez, confianza en sí mismas y coraje.

Dicho sea de paso, ésta es una razón por la cual el número dos en una orga-nización muchas veces fracasa cuando es promovido a la posición número uno. El máximo puesto requiere un tomador de decisiones. Los buenos tomadores de decisiones suelen poner a alguien en quien confían en el puesto número dos como su asesor; y en esa posición la persona es sobresaliente. Pero en el puesto número uno, esa misma persona fracasa. Aunque sabe cuál debería ser la decisión, no es capaz de aceptar la responsabilidad de efectivamente to-marla.

Otras preguntas importantes que for-mular son: “¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un entorno predeci-ble y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una organización grande o en una pequeña?”. Pocas personas trabajan bien en toda clase de ambientes. Una y otra vez he visto a personas muy exito-

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No trate de cambiarse a sí mismo; es improbable que tenga éxito. Trabaje para mejorar la forma en que se desempeña.


sas en grandes organizaciones zozobrar miserablemente al cambiarse a otras más pequeñas. Y lo inverso es igual-mente cierto.

La conclusión merece repetirse: no trate de cambiarse a sí mismo; es im-probable que tenga éxito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se desempeña. Y trate de no aceptar tra-bajo que no pueda realizar o que sólo hará mal.

¿Cuáles son mis valores?Para ser capaz de gestionarse a sí mismo, usted finalmente debe preguntarse: “¿Cuáles son mis valores?”. Ésta no es una pregunta de ética. Cuando se trata de ética, las reglas son las mismas para todo el mundo, y la prueba es simple. Yo la llamo la “prueba del espejo”.

En los primeros años del siglo 20, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador ale-mán en Londres. Claramente estaba des-tinado para grandes cosas; convertirse al menos en ministro del exterior de su país, cuando no en su canciller federal. Pero en 1906 renunció abruptamente para no presidir una cena ofrecida por el cuerpo diplomático a Eduardo VII. El rey era un notorio mujeriego y había dejado en claro qué tipo de cena quería. Se dice que el embajador afirmó: “Me niego a ver un proxeneta en el espejo al afeitarme por la mañana”.

Ésa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se pregunte: “¿Qué tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana?”. Lo que constituye un comportamiento ético en un tipo de organización o situación es un compor-tamiento ético en otra. Pero la ética es sólo una parte de un sistema de valores, y especialmente del sistema de valores de una organización.

Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o in-compatible con el propio condena a la persona tanto a la frustración como al no desempeño.

Considere la experiencia de una eje-cutiva de recursos humanos sumamente exitosa cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Tras la ad-quisición, fue promovida a realizar el tipo

de trabajo que mejor hacía, que incluía seleccionar personas para importantes cargos. La ejecutiva creía profundamente que una empresa debía contratar gente de afuera para tales cargos sólo después de agotar todas las posibilidades internas. Pero su nueva empresa creía en buscar primero afuera para “incorporar sangre nueva”. Se puede decir algo en favor de

ambos enfoques; en mi experiencia, lo apropiado es adoptar un poco de ambos. Sin embargo, son fundamentalmente in-compatibles, no en cuanto políticas sino en cuanto valores. Representan visiones diferentes de la relación entre una orga-nización y su gente; diferentes visiones de la responsabilidad de una organización hacia su gente y su desarrollo; y visiones distintas de la contribución más impor-tante de una persona a una empresa. Tras varios años de frustración la ejecutiva renunció, a un considerable costo finan-ciero. Sus valores y los de la organización simplemente no eran compatibles.

De manera similar, el que una em-presa farmacéutica trate de obtener re-sultados realizando pequeñas mejoras continuas o consiguiendo de vez en cuando “grandes avances” muy costo-sos y arriesgados, no es primariamente una cuestión económica. Los resultados de cualquiera de estas estrategias po-drían ser básicamente los mismos. En el fondo, existe un conflicto entre un sis-tema de valores que ve la contribución de la empresa en términos de ayudar a los médicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a realizar descubrimientos científicos.

El que una empresa deba ser con-ducida en función de los resultados de corto plazo o con el foco puesto en el largo plazo es asimismo una cuestión de valores. Los analistas financieros sostie-nen que las empresas pueden ser con-

ducidas de ambas maneras simultánea-mente. Pero más saben los empresarios exitosos. Sin duda, toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero ante cualquier conflicto entre los resul-tados de corto plazo y el crecimiento de largo plazo, cada empresa debe de-terminar su propia prioridad. Éste no es primordialmente un desacuerdo de tipo económico. Es fundamentalmente un conflicto de valores relacionado con la función de una empresa y con la res-ponsabilidad de sus ejecutivos.

Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones de negocios. Una de las iglesias pastorales de más rápido cre-cimiento en EE.UU. mide su éxito por la cantidad de nuevos feligreses. Sus líde-res creen que lo importante es cuántos recién llegados se unen a la congrega-ción. El Buen Señor atenderá luego sus necesidades espirituales o, al menos, las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evangélica cree que lo importante es el crecimiento espiri-tual de las personas. Esta iglesia aparta a los recién llegados que no ingresan a su vida espiritual.

Nuevamente, ésta no es una cuestión de números. A primera vista, parece que la segunda iglesia crece más lenta-mente. Pero retiene a una proporción mucho mayor de recién llegados que la primera. Su crecimiento, en otras pa-labras, es más sólido. Éste tampoco es un problema teológico, o sólo lo es en un sentido secundario. Es un problema de valores. En un debate público, uno de los pastores sostuvo: “A menos que primero entre a la iglesia, nunca encon-trará la puerta al Reino de los Cielos”.

“No”, respondió el otro. “A menos que busque primero la puerta al Reino de los Cielos, no pertenecerá a la iglesia”.

Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben parecerse lo suficiente para coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco producirá resultados.

Las fortalezas de una persona y la ma-nera en que esa persona se desempeña


Lo que uno hace bien –incluso muy bien y exitosamente– podría no calzar con el propio sistema de valores.


rara vez entran en conflicto; son com-plementarias. Pero a veces hay conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien –incluso muy bien y exitosamente– podría no cal-zar con el propio sistema de valores. En ese caso, podría parecer que no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni si-quiera una parte sustancial de ella).

Si es posible, permítame incluir aquí una nota personal. Hace muchos años, yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo exito-samente. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de los años 30, y el trabajo claramente encajaba con mis fortalezas. Sin embargo, no me veía a mí mismo haciendo una contribución como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que yo valoraba eran las personas; no encontraba sentido en ser el hombre más rico del cementerio. No tenía ni dinero ni otras ofertas de trabajo. Pero a pesar de la recesión en curso renun-cié, y fue la decisión correcta. En otras palabras, los valores son y deberían ser la prueba definitiva.

¿Cuál es mi lugar?Un pequeño número de personas sabe desde muy temprano cuál es su lugar. Los matemáticos, los músicos y los co-cineros, por ejemplo, generalmente ya son matemáticos, músicos o cocineros cuando tienen cuatro o cinco años de edad. Los médicos suelen decidir sus ca-rreras en la adolescencia, o antes. Pero la mayoría de las personas, especialmente las personas sumamente talentosas, no saben realmente cuál es su lugar hasta bastante entradas en la veintena. Para entonces, sin embargo, ya deberían co-nocer las respuestas a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis fortalezas?”, “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles son mis valores?”. Entonces pueden y deberían decidir cuál es su lugar.

Mejor dicho, deberían ser capaces de decidir cuál no es su lugar. La persona que ha aprendido que no se desempeña bien en una organización grande de-bería haber aprendido a decir que no a un cargo en una de ellas. La persona que ha aprendido que no es un tomador

de decisiones debería haber aprendido a decir que no a un proyecto de toma de decisiones. Un general Patton (quien probablemente nunca haya aprendido esto) debería saber decir que no a un mando independiente.

Lo que es igualmente importante, saber la respuesta a estas preguntas faculta a una persona para decir a una oportunidad, oferta o proyecto: “Sí, lo haré. Pero ésta es la manera en que de-bería hacerlo. Ésta es la forma en que debería estructurarse. Ésta es la manera en que deberían ser las relaciones. Ésta es la clase de resultados que deberían esperar de mí, y en este marco de tiempo, porque éste es quien soy”.

Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, por-que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona común –trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre– en alguien de desempeño excepcional.

¿Cómo debería contribuir?A lo largo de la historia, la gran mayoría de las personas nunca tuvo que pregun-tarse: “¿Cómo debería contribuir?”. Se les decía cómo contribuir, y sus tareas eran

dictadas por el trabajo en sí (como en el caso del campesino o el artesano) o por un patrón (en el caso de los sirvientes domésticos). Y, hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les ordenaba. Incluso en los años 50 y 60, los nuevos trabajadores del conocimiento (los llamados hombres organización) dependían del departa-mento de personal de sus empresas para planificar sus carreras.

Luego, a finales de los años 60, nadie quería que le dijeran qué hacer. Los hom-bres y mujeres jóvenes comenzaron a preguntar: “¿Qué quiero hacer yo?”. Y lo que escucharon fue que la manera de contribuir era “hacer lo tuyo”. Pero esta solución era tan equivocada como la de los hombres organización. Muy pocas personas que creyeron que hacer lo suyo conduciría a una contribución, a la auto-rrealización y al éxito lograron alguna de las tres cosas.

Pero, aun así, ya no hay vuelta atrás a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le digan o le asignan. Los trabajadores del conocimiento, en particular, deben aprender a hacerse una pregunta que no se habían formulado antes: “¿Cuál debería ser mi contribución?”. Para res-ponderla, deben abordar tres elementos

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distintivos: “¿Qué requiere la situación? Dadas mis fortalezas, mi forma de des-empeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que debe hacerse? Y por último, ¿qué resul-tados deben alcanzarse para hacer una diferencia?”.

Considere la experiencia de un admi-nistrador hospitalario recién nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero dormía en los laureles de su reputación hacía 30 años. El nuevo administrador decidió que su contribución sería esta-blecer un estándar de excelencia en un área importante al cabo de dos años. Eli-gió enfocarse en la sala de emergencias, que era grande, visible y desorganizada. Decidió que cada paciente que ingre-sara a la sala de emergencias debía ser atendido por una enfermera calificada dentro de los primeros 60 segundos. En doce meses, la sala se convirtió en un modelo para todos los hospitales de EE.UU. y, en los siguientes dos años, todo el hospital fue transformado.

Como sugiere este ejemplo, rara vez es posible –o particularmente fructí-fero– mirar demasiado al futuro. Un plan por lo general no puede cubrir más de 18 meses y todavía ser razonablemente claro y específico. De modo que la pregunta, en la mayoría de los casos, debería ser: “¿Dónde y cómo puedo obtener resul-tados que hagan una diferencia dentro del próximo año y medio?”. La respuesta debe balancear varias cosas. Primero, los resultados deberían ser difíciles de lograr; deberían requerir una “estirada”, para usar la jerga actual. Pero también deberían ser alcanzables. Aspirar a resultados que no pueden alcanzarse –o que sólo pueden ser alcanzados en las circunstancias más improbables– no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deberían ser significativos. Deberían hacer una diferencia. Por último, los resultados de-berían ser visibles y, en la medida de lo posible, cuantificables. De aquí surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde y cómo comenzar y qué metas y plazos fijar.

Responsabilizarse de las relacionesMuy pocas personas trabajan por sí solas y consiguen resultados por sí solas: algu-

nos grandes artistas, unos cuantos gran-des científicos, unos pocos grandes atle-tas. La mayoría de las personas trabajan con otros y son eficaces con otros. Esto es cierto en el caso de que sean miembros de una organización o de que trabajen como independientes. Gestionarse a sí mismo requiere responsabilizarse de las relaciones. Esto tiene dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que las otras personas son tan individuos como usted. Insistirán malsanamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen sus fortalezas; también tienen sus ma-neras de hacer las cosas; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer las fortalezas, los modos de desempeño y los valores de sus compañeros de trabajo.

Esto suena obvio, pero pocas personas le prestan atención. Típica es la persona que fue entrenada para escribir informes en su primer trabajo porque su jefe era

un lector. Aun si el siguiente jefe es un auditor, la persona seguirá escribiendo informes que, invariablemente, no pro-ducirán ningún resultado. El jefe siempre pensará que el empleado es estúpido, in-competente y flojo, y que fracasará. Pero eso podría haberse evitado si el empleado tan sólo hubiese observado al nuevo jefe y analizado cómo ese jefe se desempeña.

Los jefes no son ni un título en el diagrama organizacional ni una “función”. Son individuos y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Es responsabilidad de las personas que trabajan con ellos observarlos, averiguar cómo trabajan y adaptarse a aquello que hace más eficaces a sus jefes. Éste es, de hecho, el secreto de “administrar” al jefe.

Lo mismo es válido para todos sus compañeros de trabajo. Cada uno trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su manera. Lo importante es si efectivamente se desem-peñan y cuáles son sus valores. En cuanto

a cómo se desempeñen, lo más probable es que cada uno lo haga de modo dife-rente. El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas, de sus formas de trabajar y de sus valores. Las relaciones de trabajo se basan tanto en la gente como en el trabajo.

La segunda parte de la responsabilidad sobre las relaciones es responsabilizarse de la comunicación. Cada vez que yo, o cualquier otro consultor, empezamos a trabajar con una organización, lo primero que escucho son todos los conflictos de personalidad. La mayor parte de ellos surge del hecho de que las personas no saben lo que los demás están haciendo y cómo lo están haciendo, o en qué con-tribución está concentrado el resto y qué resultados esperan. Y la razón de que no saben es que no han preguntado y, por ende, no han sido informados.

Esta incapacidad de preguntar es menos un reflejo de la estupidez humana

que de la historia humana. Hasta hace poco era innecesario contarle nada de esto a nadie. En las ciudades medievales, todos en un mismo distrito se dedica-ban a lo mismo. En el campo, todos en un mismo valle cultivaban lo mismo en cuanto se derretía la nieve. Incluso los pocos que hacían cosas que no eran “co-munes” trabajaban solos, por lo que no tenían que decirle a nadie lo que estaban haciendo.

Hoy la gran mayoría de las personas trabaja con otros que tienen distintas tareas y responsabilidades. La vicepresi-denta de marketing podría provenir de ventas y saber todo sobre ventas, pero no sabe nada sobre las cosas que nunca ha hecho: precios, publicidad, empaque, y por el estilo. De modo que quienes hacen estas cosas deben asegurarse de que la vicepresidenta de marketing comprenda qué están tratando de hacer, por qué están tratando de hacerlo, cómo lo van a hacer y qué resultados esperar.


El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas.


Si la vicepresidenta de marketing no entiende lo que estos especialistas con conocimientos de alto nivel están ha-ciendo, la culpa no es tanto de ella como de ellos. No la han educado. A la inversa, es responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurarse de que todos sus compañeros de trabajo comprendan su visión del marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué espera de sí misma y de cada uno de ellos.

Incluso las personas que entienden la importancia de responsabilizarse de las relaciones muchas veces no se co-munican lo suficiente con sus asociados. Temen ser vistas como presuntuosas o inquisitivas o estúpidas. Están equivo-cadas. Cada vez que alguien se acerca a sus asociados y dice: “Esto es lo que sé hacer bien. Así es como trabajo. Éstos son mis valores. Ésta es la contribución en la que planeo concentrarme y éstos son los resultados que espero obtener”, la respuesta es siempre: “Esto es de gran ayuda. ¿Por qué no me lo dijiste antes?”.

Y uno obtiene la misma reacción –sin excepción, en mi experiencia– si a con-tinuación pregunta: “¿Y qué necesito saber sobre tus fortalezas, cómo te des-

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empeñas, tus valores y la contribución que te has propuesto?”. De hecho, los trabajadores del conocimiento deberían exigir esto a todo aquel con quien traba-jen, sea un subordinado, un superior, un colega o un miembro de equipo. Y una vez más, cuando se hace esto, la reac-ción siempre es: “Gracias por preguntar. Pero ¿por qué no lo hiciste antes?”.

Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza, sino sobre la confianza. La existencia de confianza entre las per-sonas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden mutuamente. Responsabili-zarse de las relaciones es por lo tanto una necesidad absoluta. Es un deber. Sea uno miembro de una organización, consultor, proveedor o distribuidor, tiene esa res-ponsabilidad con todos sus compañeros de trabajo: aquellos de cuya labor uno depende y también aquellos que depen-den del propio trabajo.

La segunda mitad de su vidaCuando para la mayoría de las personas el trabajo significaba labor manual, no había necesidad de preocuparse por la se-gunda mitad de la vida. Uno simplemente

seguía haciendo lo que siempre había hecho. Y si tenía la suerte de sobrevivir a 40 años de trabajo duro en el molino o en la vía férrea, uno más que se contentaba con la idea de pasar el resto de su vida sin hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es conocimiento, y los trabajadores del conocimiento no están “acabados” luego de 40 años de actividad; están simplemente aburridos.

Hemos oído hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la vida de los ejecu-tivos. Es principalmente aburrimiento. A los 45, la mayoría de los ejecutivos han alcanzado la cúspide de sus carre-ras, y lo saben. Tras 20 años de hacer prácticamente el mismo tipo de trabajo, son muy buenos haciéndolo. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos y satisfacciones en el trabajo. Y sin embargo todavía es probable que enfrenten otros 20 o qui-zás 25 años de actividad. Es por eso que gestionarse a sí mismo conduce cada vez más a iniciar una segunda carrera.

Existen tres maneras de desarrollar una segunda carrera. La primera es realmente empezar una. A menudo esto no implica más que cambiarse de un tipo de organi-zación a otro: el contralor divisional en una gran corporación, por ejemplo, se convierte en el contralor de un hospital mediano. Pero también hay cantidades crecientes de personas que cambian to-talmente de línea de trabajo: por ejemplo, el ejecutivo de negocios o el funcionario gubernamental que ingresan a la iglesia a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que abandona la vida corporativa luego de 20 años para estudiar derecho y convertirse en abogado en un pueblo pequeño.

Veremos muchas más segundas carre-ras emprendidas por personas que han alcanzado éxitos modestos en sus pri-meros trabajos. Estas personas poseen considerables habilidades y saben cómo trabajar. Necesitan una comunidad –su casa está vacía al irse los hijos– y también necesitan un ingreso. Pero, por encima de todo, necesitan un desafío.

La segunda manera de prepararse para la segunda mitad de su vida es de-sarrollar una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en sus primeras carreras permanecen en el tra-


ron que más personas jubiladas se conver-tirían en voluntarios de instituciones sin fines de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno no ha sido voluntario antes o alrededor de los 40, no lo será después de los 60.

Del mismo modo, todos los emprende-dores sociales que conozco comenzaron a trabajar en sus segundos emprendimien-tos mucho antes de alcanzar la cúspide en sus negocios originales. Considere el ejemplo de un exitoso abogado, asesor legal de una gran corporación, que ini-ció un emprendimiento para establecer escuelas modelo en su estado. Empezó a realizar trabajo legal voluntario para las

escuelas cuando tenía alrededor de 35 años. Fue elegido miembro del consejo escolar a los 40. A los 50, cuando había amasado una fortuna, inició su propia empresa para construir y administrar es-cuelas modelo. Sin embargo, todavía tra-baja casi a tiempo completo como asesor principal en la empresa que ayudó a fun-dar cuando era un joven abogado.

Existe otra razón para desarrollar un segundo interés importante, y desarro-llarlo tempranamente. Nadie puede esperar vivir mucho tiempo sin sufrir algún revés serio en su vida o trabajo. Es el caso del competente ingeniero que no es considerado para un ascenso a los 45. Es la competente profesora universitaria que se da cuenta a los 42 años de que nunca obtendrá una cátedra en una gran universidad, aunque esté plenamente ca-lificada para ello. Están las tragedias de la vida familiar: la ruptura de un matrimo-nio o la pérdida de un hijo. En tales mo-mentos, un segundo interés importante –no sólo un hobby– puede hacer toda la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, ahora sabe que no ha sido muy exitoso en su trabajo. Pero en su actividad ex-terna –como tesorero de la iglesia, por ejemplo– sí es exitoso. La familia puede quebrarse, pero en esa actividad externa sigue existiendo una comunidad.

En una sociedad en la que el éxito

bajo que han estado haciendo, ya sea a tiempo completo o parcial o como con-sultores. Pero adicionalmente se buscan una actividad paralela, generalmente en una organización sin fines de lucro, que les consume otras diez horas de tra-bajo a la semana. Podrían hacerse cargo de la administración de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local de niñas exploradoras. Podrían di-rigir el albergue de mujeres golpeadas, trabajar en la biblioteca pública infantil, integrar el consejo escolar, y así.

Finalmente están los emprendedores sociales. Normalmente son personas

que han sido muy exitosas en sus prime-ras carreras. Aman su trabajo, pero ya no los desafía. En muchos casos siguen haciendo lo que siempre habían hecho, pero le dedican cada vez menos tiempo. También inician otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Mi amigo Bob Buford, por ejemplo, montó una exitosa empresa de televisión que todavía dirige. Pero también fundó y construyó una exi-tosa organización sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y está desarrollando otra para enseñar a los em-prendedores sociales cómo gestionar sus propios proyectos sin fines de lucro, sin dejar sus negocios originales.

La gente que gestiona la segunda mitad de su vida quizás sea siempre una minoría. La mayoría podría “jubilarse en el trabajo” y contar los años hasta su verdadero retiro. Pero es esa mino-ría, los hombres y mujeres que ven una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mis-mos como para la sociedad, la que se convertirá en líderes y modelos.

Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar mucho antes de llegar a ella. Cuando hace 30 años empezó a ser evi-dente que las expectativas de vida laboral se estaban alargando muy rápidamente, muchos observadores (yo incluido) creye-


se ha vuelto tan terriblemente impor-tante, tener opciones será cada vez más vital. Históricamente, no existía tal cosa como el “éxito”. La abrumadora mayoría de las personas no esperaba nada más que permanecer en su “estación apro-piada”, como reza una antigua plegaria inglesa. La única movilidad era la movi-lidad descendente.

En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos que todo el mundo tenga éxito. Esto es claramente una im-posibilidad. Para una gran cantidad de personas, en el mejor de los casos hay una ausencia de fracaso. Allí donde hay éxito, tiene que haber fracaso. Y entonces es de vital importancia para el individuo, e igualmente para la familia del individuo, contar con un área en la que pueda con-tribuir, hacer una diferencia y ser alguien. Esto significa encontrar una segunda área –ya sea una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social– que ofrezca la oportunidad de ser líder, ser respetado o ser un éxito.

Los desafíos de gestionarse a sí mismo pueden parecer obvios, cuando no ele-mentales. Y las respuestas pueden sonar evidentes hasta el punto de parecer in-genuas. Pero gestionarse a sí mismo re-quiere de cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, y en especial del trabajador del conocimiento. En efecto, gestionarse a sí mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un CEO. Más aún, el cambio desde los trabajadores manua-les que hacen lo que se les indica hasta los trabajadores del conocimiento que deben gestionarse a sí mismos desafía profundamente la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la más individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven más que los trabajadores, y que la mayoría de las personas se queda donde está.

Pero hoy sucede lo contrario. Los tra-bajadores del conocimiento viven más que las organizaciones, y se mueven. La necesidad de gestionarse a sí mismo está, en consecuencia, creando una re-volución en los asuntos humanos.

Reimpresión r0501k-e

Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo mucho antes de llegar a ella.


Tener una fuerte y decidida ambición es una excelente manera

de lograr algunos objetivos, ¿pero es eso realmente el éxito?

Investigaciones recientes revelan formas sorprendentemente

prácticas de alcanzar la realización profesional y personal.

por Laura Nash y Howard Stevenson


Hacia el éxito duradero

Un inversionista de riesgo sumamente exitoso, de 55 años, está conside-rando su próxima inversión. Duda si tendrá la energía necesaria para iniciar otra ronda de siete años de intensas actividades financieras y de consultoría. “Ya no me imagino disfrutando de ese ritmo y, francamente, llegó la hora de prestar atención a mi familia. Pero me sentiría un perdedor si no participara en este juego con la misma intensidad que los demás. Supongo que debería jubilarme”.

El presidente de una división de US$ 1.000 millones de una empresa de pro-

ductos de consumo descubre que problemas de fabricación y distribución demorarán el lanzamiento programado de una nueva línea de productos. Los minoristas están ansiosos por recibir el producto, existen fuertes presiones sobre el precio de las acciones, y la bonificación del presidente está ligada al éxito del lanzamiento. Si sigue adelante, el producto tiene asegurado el primer lugar, pero sólo temporalmente. Los costos futuros debido a consumidores decepcionados y al tiempo invertido en corregir errores sin duda perjudicarán las utilidades finales. ¿Qué es el éxito en estas circunstancias?

Una dinámica ingeniera de software de 32 años con un segundo título en

música sacra siente que algo no funciona en su estrategia de carrera. Aunque aspira al estilo de vida de una ejecutiva bien pagada, su trabajo actual no le parece tan relevante como tocar el órgano para una congregación. Y algún día quiere tener un hogar y una familia. “¿Por qué no puedo encontrar el plan de carrera que me brinde todas estas cosas?”, se pregunta. “¿Es verdaderamente tan descabellado?”

1999



Durante la última década, los planes de carrera tradicionales súbitamente dejaron de tener sentido. Durante el boom, los profesionales se encontra-ron trabajando en exceso y poco sa-tisfechos, y luego, en la crisis, traba-jando en exceso y competitivamente vulnerables. Y demasiadas empresas descubrieron que estaban usando in-dicadores equivocados para medir el éxito, al ver que las grandes ganancias de los años 90 se transformaban en grandes pérdidas para sus accionistas y empleados con el cambio de milenio. El ascenso hacia el éxito puede parecer un dibujo de Escher de una escalera que no conduce a ninguna parte.

Con tanta inestabilidad, muchos suponen que el éxito requiere un enfoque donde el ganador se lleva todo. Creen que el éxito depende de poner toda nuestra energía en lograr un solo objetivo, ya sea centrarse ex-clusivamente en el trabajo o en ser la mejor mamá del vecindario. Pero un

objetivo, por más noble que sea, no puede satisfacer todas las complejas necesidades y deseos de una persona, como lo demuestran los ejemplos del comienzo del artículo. Lo mismo se aplica a los objetivos de una empresa.

Afortunadamente, el éxito no nece-sariamente tiene que ser visto como una competencia de fuerza entre el logro y la felicidad. Si los desarrolla co-rrectamente, sus ideales de una buena vida tanto para usted como para la sociedad pueden tornarse factores poderosos –y manejables– del éxito. Hemos estudiado a cientos de perso-nas que han llegado lejos y han alcan-zado un éxito duradero, haciendo una diferencia significativa y disfrutando del proceso. Y hemos aprendido que algunas de las personas más exitosas están donde están precisamente por-que tienen una mayor comprensión del verdadero significado del éxito y de la versatilidad necesaria para con-cretar sus ideales. En este artículo pre-sentaremos un marco práctico que le ayudará a plantearse el éxito en estos Jo

hn

La

vin

or muy diferentes que sean estos ejemplos, estas personas tienen un problema similar:

todas ellas necesitan un marco amplio para pensar en el éxito. Y por cierto no están solas.

Sucesivos estudios muestran un alto grado de insatisfacción con el trabajo y desgaste en la población laboral, aun entre aquellos con abundancia de op-ciones. En la introspección colectiva que siguió al 11 de septiembre de 2001 en EE.UU., muchas personas exitosas cuestionaron su noción del éxito. La ola de escándalos corporativos que se produjo al poco tiempo sólo agudizó las interrogantes. Hasta los empleados más comprometidos se preguntaron en voz alta si recomendarían sus propias carreras y empresas a sus hijos.

La búsqueda del éxito es como el tiro al blanco con blancos móviles. Cada vez que se acierta uno, aparecen cinco más desde otro lado. En cuanto alcanzamos un objetivo, sentimos la presión de trabajar más arduamente para ganar más dinero, esforzarnos más, poseer más juguetes. Los estánda-res y ejemplos de “haberlo logrado” se modifican constantemente, mientras que un mundo de vertiginosos cam-bios sociales y tecnológicos presenta permanentemente nuevos obstáculos.

P


febrero 2004 21

mismos términos. Pero primero vea-mos más de cerca cómo llegamos a este modelo.

¿Qué es el éxito duradero?

Nuestra investigación dirigió una mirada nueva a los supuestos que se esconden detrás del éxito. Nos intere-saba el éxito real, duradero, aquel que aporta recompensas sostenidas para uno y para los seres queridos. Este tipo de logro da un sentido de legitimidad e importancia; su satisfacción perdura mucho más allá que la recompensa momentánea de un premio o un nuevo cargo. El éxito duradero revitaliza las emociones, no genera ansiedad.

A diferencia de una fórmula para una estrategia de mercado exitosa, nin-guna persona o empresa puede encar-nar plenamente el éxito duradero para los demás. Cada persona (y cada em-presa) tiene una visión única del éxito verdadero y esa noción cambia con el tiempo. Una persona que da prioridad a su familia difícilmente consideraría exitosa la vida de un alto ejecutivo que se ausenta a menudo de su casa, pero podría encontrar que viajar es exacta-mente lo que desea una vez que sus hijos crezcan. Un banquero de inver-siones nato difícilmente consideraría que mezclar cemento es una carrera exitosa, mientras que un obrero de la construcción que acaba de finalizar un majestuoso puente podría señalar la estructura con orgullo durante el resto de su vida. Sin embargo, nadie puede decir que haya logrado el éxito total, ni siquiera los ganadores más obvios. Y porque entendemos la importancia de que cada persona comprenda y de-sarrolle su propia definición del éxito en el tiempo, preferimos no dar uno o dos ejemplos conocidos de éxito como el modelo ideal a seguir.

Aun así, para efectos de nuestra in-vestigación, postulamos cinco caracte-rísticas comunes a los individuos que,

bajo la mayoría de los estándares, han logrado éxito duradero: logros signifi-cativos, objetivos múltiples, capacidad de experimentar placer, capacidad de generar vínculos positivos y valoración de los logros duraderos.

Sostuvimos más de 60 entrevistas con profesionales exitosos, encuestamos a 90 altos ejecutivos que asistían a pro-gramas de management de Harvard Bu-siness School y observamos informal-mente a personas exitosas con quienes convivimos y trabajamos. Realizamos más de una docena de sesiones experi-mentales, a cada una de las cuales asis-tieron entre 50 y 110 ejecutivos. La ma-yoría de estos grupos estaban formados por graduados de HBS o por miembros actuales de la Young Presidents’ Orga-nization. También examinamos los pro-blemas planteados por la población en general acerca del éxito, usando fuen-tes que iban desde artículos de prensa hasta conversaciones con amigos, estu-diantes y colegas. Hablamos con gente de todos los ámbitos, de todos los nive-les económicos, con o sin carreras ejecu-tivas. Algunos eran padres que habían abandonado su trabajo full-time para quedarse en casa; otros estaban en la cima de sus carreras.

La complejidad del éxito

El éxito es más que una carrera a todo pulmón hasta la línea de llegada. Nuestra investigación descubrió cua-tro componentes irreductibles del éxito duradero: felicidad (sentimien-tos de placer o de satisfacción con la propia vida); logro (conquistas que se comparan favorablemente con ob-jetivos similares buscados por otros); significación (la sensación de haber generado un impacto positivo en los seres queridos), y legado (establecer los propios valores o logros de manera que ayuden a otros a encontrar el éxito en el futuro).

Estas cuatro categorías forman la es-

tructura básica de lo que la gente trata de obtener a través de la búsqueda y el goce del éxito. Saque cualquiera de estos componentes y ya no se sentirá como un éxito “verdadero”. Si, por ejemplo, usted amasó una enorme fortuna gracias a su habilidad en los negocios, pero es incapaz de disfru-tarla, ¿se consideraría exitoso? Si cons-truir su base de poder le impidió estar ahí cuando los demás lo necesitaban, ¿sería su éxito moralmente correcto? Si abandonó su carrera para dedicarse exclusivamente a sus hijos, ¿sentiría que su talento está desaprovechado? Tal como una dieta regular de sólo cuatro alimentos difícilmente sería satisfactoria a largo plazo, los cuatro componentes del éxito no pueden sa-tisfacerse con la presencia de un solo sabor en cada categoría. Por eso no se pueden encasillar tan fácilmente los ámbitos de la vida, asignando la felici-dad a la realización personal, el logro al trabajo, la significación a la familia y el legado a la comunidad.

A menos que acometa las cuatro ca-tegorías regularmente, ningún triunfo puntual logrará satisfacerlo y usted experimentará lo que denominamos el “factor estremecimiento”: aunque sepa que está haciendo lo correcto, seguirá sintiéndolo como una pér-dida. Le vendrán a la mente las otras cosas que podría estar haciendo u ob-teniendo. Sus logros y satisfacciones se desvanecerán casi tan rápido como se produjeron. En contraste, el éxito que abarca las cuatro clases de logro es enriquecedor; perdura. Usted puede crear esta sinergia dentro de un solo acontecimiento, pero también puede crearla a través de una yuxtaposición de actividades, como cuando se toma un descanso en medio de un período de mucho estrés o cuando, mientras persigue sus objetivos más importan-tes en lo personal, se detiene y hace algo por la comunidad.

Si reflexiona sobre lo que constituye un momento de satisfacción duradera en su propia vida –quizás sea la prác-tica diaria de un instrumento musi-cal–, podría resultarle sorprendente-mente trivial en comparación con sus

Laura Nash ([email protected]) es investigadora senior y Howard Steven-son ([email protected]) es Sarofim-Rock Professor de Administración de Empresas de Harvard Business School, en Boston. Son los autores de Just Enough: Tools for Creating Success in Your Work and Life (John Wiley & Sons, 2004), del que se adaptó este artículo.

hacia el éxito duradero

principales compromisos en el trabajo o en el hogar. Tal actividad se nutre del hecho de lograr algo distintivo en cada una de las cuatro categorías a lo largo del tiempo. Un instrumento musical proporciona liberación y placer (fe-licidad), dominarlo y perfeccionarse es un desafío continuo (logro), y se torna aún más satisfactorio si uno se incorpora a una banda que compite con otras bandas u ofrece conciertos en hospitales (significación). Aquellos que además convierten estas vocacio-nes “menores” en legados que sirven para dar la misma oportunidad a la próxima generación –digamos, reclu-tando y capacitando a músicos más jóvenes– encontrarán un sentido aún

más profundo de éxito en estos llama-dos hobbies.

Todo aquel que tome en serio los cuatro elementos del éxito rápida-mente se dará cuenta de lo complicado que puede ser abarcarlos todos regu-larmente. A medida que se asciende en las metas, la mezcla de los cuatro ingredientes se torna más difícil de lograr. Cada factor tiene un conjunto de características propias. Como satis-facen necesidades distintas, se nutren de impulsos emocionales particulares que dan prioridad a uno mismo y a los demás en diferentes formas. Por lo tanto, quienes dicen que la felicidad, el logro y la significación vendrán auto-máticamente con sólo hacer el trabajo que a uno le gusta, se equivocan. Inde-pendientemente de cuánto le importe su trabajo, uno seguirá teniendo de-seos encontrados: entre el trabajo y el hogar, entre trabajar sin descanso para resolver un problema y tomarse un res-piro, entre buscar una mayor partici-pación en el mercado hoy e invertir en las necesidades futuras de la empresa. Las habilidades que uno utiliza para competir son totalmente diferentes de

las que se emplean en un momento de placer. Usted puede apoyar a un amigo y le puede importar lo que le pasa a un cliente, pero estos actos (pertene-cientes a la categoría de significación) no pueden sustituirse por el tipo de pensamiento y prioridades necesarias para estructurar condiciones financie-ras favorables para su empresa (perte-necientes a la categoría de logro).

Entender las características distinti-vas de las cuatro áreas del éxito puede ayudarle a articular lo que busca en una actividad determinada. Se puede entonces hacer un diagnóstico para determinar cómo alcanzar el objetivo más apropiado. Puede que tenga ex-pectativas de que se cumplan demasia-

das categorías sin incorporar los recur-sos y perspectivas correctas, o puede estar convirtiéndose en víctima de un desajuste entre ellas.

Compatibilizar sus expectativas con la categoría adecuada es una habilidad crítica para alcanzar el éxito duradero. Si espera que la felicidad provenga sobre todo de competir (una habilidad de logro), probablemente se convierta en alguien que ni usted ni quienes lo rodean puedan tolerar y se preguntará por qué se quedó tan solo a causa del éxito. La gente que dice tener proble-mas para definir los objetivos correc-tos para sí misma o para sus empre-sas, a menudo se ve atrapada en estos desajustes. Por ejemplo, una empresa que se jacta de valorar la vida de fa-milia podría convocar a su personal a reuniones clave después del horario de oficina u organizar convenciones durante los fines de semana.

El hecho de separar en categorías por sí solo puede ayudarle a actuar con mayor decisión y canalizar las emo-ciones y perspectivas correctas para la tarea en cuestión. Puede dejar de evaluar un trabajo sólo en términos

de la felicidad que le aporta o de cal-cular un éxito profesional sólo por su capacidad para perfeccionarse en algo. Por el contrario, verá cómo una tarea encaja en un contexto más amplio y será capaz de anticipar qué tipo de capital emocional necesita aportar a una tarea. Si intenta incorporar sen-timientos de felicidad o satisfacción a sus metas de logro, coartará su de-sempeño desde un comienzo. Pero si no asigna al logro el lugar que le corresponde, caerá en la trampa del “trabajólico” y en el desasosiego.

Según nuestra investigación, quie-nes lograron un éxito satisfactorio, perdurable y multidimensional, cons-cientemente intentaron triunfar en

las cuatro categorías sin perder de vista sus valores y talentos especiales. Parecían entender intuitivamente la paradoja que descubrimos en el co-razón del éxito duradero: para tener más victorias en los diversos aspectos importantes que conforman la pro-pia idea de una buena vida, el éxito debe descansar en un paradigma de limitar cualquiera de las actividades individuales por el bien del conjunto. O, como lo denominamos, “en la bús-queda sensata de lo suficiente”.

Este principio va en contra de la opi-nión popular de que el éxito consiste en superar limitaciones, en tener, ser y hacer más. Nuestra investigación demuestra que personas altamente dinámicas que experimentaban una satisfacción verdadera, la obtenían a través de imponerse deliberadamente límites. Todos compartían un versátil talento que denominamos de “alternar y vincular”: podían enfocarse inten-samente en una tarea hasta alcanzar un determinado grado de satisfacción, entonces la dejaban de lado y salta-ban a la siguiente categoría con una sensación de logro y renovada energía.


Quienes dicen que la felicidad, el logro y la significación vendrán automáticamente con sólo hacer el trabajo que a uno le gusta, se equivocan.


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Esta versatilidad para cambiar de foco podía darse dentro de una misma ac-tividad (por ejemplo, basar la estrate-gia de producto en alcanzar una meta de utilidades y en preocuparse por el cliente), o puede implicar ir alter-nando la atención entre un ámbito y otro (interrumpir el trabajo para com-partir una broma con un amigo).

De las personas que estudiamos, aquellas que eran particularmente aptas en seleccionar los blancos mó-viles y apuntar sólo a aquellos que producirían recompensas duraderas compartían dos características. En pri-mer lugar, consideraban al éxito una experiencia de realización amplia y dinámica, que incorporaba las cuatro categorías. No atribuían su éxito a un suceso individual o siquiera a un solo ámbito de la vida. En segundo lugar, sus ejemplos concretos de lo que con-sideraban como éxito “verdadero” in-cluían realizaciones de magnitudes muy disímiles. No se fijaban metas máximas en cada categoría, sino que establecían algunas en pequeña escala y otras en una escala que demandaba esfuerzos sostenidos. La línea de base para estos individuos no consistía en la cantidad de actividades o en el nú-mero de recompensas en cualquiera de las categorías, sino en lograr una combinación equilibrada de las cuatro. Todos podemos aprender a hacer esto; sólo es necesario tener un marco más amplio que nos permita comprender la dinámica de las cuatro categorías.

La estrategia del caleidoscopio

Comparamos una estrategia de éxito efectiva con un caleidoscopio, ese senci-llo dispositivo mecánico con una lente, un espejo y un largo tubo con distintas cámaras. Cada cámara contiene frag-mentos de vidrio que cambian constan-temente cuando se mueve el tubo. Aun-que las cámaras están separadas, el ojo percibe una sola imagen formada por las distintas cámaras. Los espejos refle-jan el conjunto de fragmentos y resaltan la complejidad de la figura. La belleza de esa figura proviene de la variedad y simetría de su composición. Aunque las

figuras de un caleidoscopio son inesta-bles por naturaleza, cambiando cuando las movemos o como consecuencia de fuerzas externas, las piezas proporcio-nan una satisfacción continua a medida que forman nuevas figuras.

Ahora imagine un tipo de caleidos-copio ligeramente diferente, uno que representa su propia visión de una vida exitosa. Este caleidoscopio tam-bién tiene cuatro cámaras –felicidad, logro, significación y legado– y usted puede agregar fragmentos brillantes de vidrio (objetivos buscados y alcan-

zados) a lo largo de toda la vida, en-riqueciendo cada vez más su propia figura particular. En esta metáfora, el éxito tiene que ver con elección, movi-miento, patrones y una estructura que sostiene juntas las distintas activida-des. Y, tal como en un caleidoscopio, se debe poner esta figura a contraluz. Al evaluar regularmente la imagen que está creando en las cuatro cáma-ras, uno puede detectar rápidamente “agujeros” –lugares que siente que requieren más atención– en sus activi-dades y estar seguro de que se justifica

En nuestra investigación, las personas que han alcanzado un éxito duradero

usaron una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones. Ellas

no sólo añaden continuamente actividades a cada una de las cuatro categorías,

sino que también se enfocan en crear un cuadro general balanceado. Si se

toma un minuto para hacer un inventario de sus éxitos hasta ahora, usted

rápidamente descubrirá qué áreas necesitan mayor atención.

Mi caleidoscopio personal

• Intereses propios

• familia

• trabajo

• comunidad

Felicidad

Logro

Significación

Legado


• familia

• trabajo

• comunidad


• familia

• trabajo

• comunidad


• familia

• trabajo

• comunidad


interrumpir otras tareas para atender estos “agujeros”. Los demás fragmentos serán suficientes de momento, aunque no para toda la vida.

En nuestra investigación descubri-mos que las personas que alcanzan un éxito duradero estructuran sus as-piraciones según la estrategia del ca-leidoscopio: no sólo agregan nuevos fragmentos permanentemente a cada una de las cuatro categorías, sino que también eligen sus acciones de manera tal que la imagen completa exhiba una proporcionalidad satisfactoria. Sentir una satisfacción profunda en cada ca-tegoría fortalece la capacidad de estas personas para apartarse de una cate-goría cuando otra necesita atención. Les permite decir: “No necesito traba-jar en esto hasta la saciedad y llegar a odiarlo; ya es suficiente”. Reconocen la importancia de establecer su propia medida de qué es “suficiente” y no caen

presas del afán ilimitado por “más”. Éste es exactamente el tipo de pen-

samiento que se observa en los buenos líderes: anticipan lo que se necesitará en las cuatro dimensiones del éxito, a pesar de las presiones para rendir al máximo en sólo una de ellas. Esto es lo que les faltaba a los individuos de los tres ejemplos citados al comienzo de este artículo: no tenían un marco que sirviera para identificar y clasificar sus múltiples deseos de manera tal que pudieran perseguir sus objetivos con-trapuestos en forma secuencial y en una combinación proporcionada.

El desgastado inversionista de riesgo debía comprender que reducir sus ob-jetivos de logro, más que implicar una pérdida paralizante que lo llevase a “no hacer nada”, formaba parte de un cuadro mayor de expansión en las otras categorías. Esta visión caleidoscópica le abriría espacio suficiente para cul-tivar las relaciones emocionales que tanto anhelaba con su familia. Esto no significa que debiera abandonar todas

las formas de logro; simplemente ne-cesitaba reajustar el nivel de energía que pone en esa categoría. Hacerlo requeriría un mayor grado de pensa-miento creativo y de versatilidad que el mostrado hasta entonces.

El ejecutivo a cargo del problemá-tico lanzamiento de un nuevo pro-ducto estaba restringiendo su dilema a una cuestión de logro a corto plazo frente a un logro de largo plazo. Haría mejor en reformular este desafío en términos de legado: ¿qué tipo de pla-taforma estaría creando para el éxito de este producto y el de futuros eje-cutivos de la empresa si decidiera lan-zar productos incompletos? Pensar los problemas desde esta perspectiva lo ayudaría a aclarar sus prioridades. En vez de sentirse obligado a adop-tar una solución de compromiso, en un sentido negativo, podría adoptar una visión positiva acerca de qué ne-

cesitaba más atención y por qué cosas valía la pena sacrificarse. Finalmente, el ejecutivo demoró el lanzamiento de la nueva línea de productos y no sólo los minoristas estuvieron encantados con los resultados finales, sino que la división del producto, al desarrollar la solución, descubrió una nueva forma de coordinar y apalancar sus capacida-des tecnológicas en tres países.

La ingeniera de software que se de-batía entre la computación y la música sacra necesitaba reducir y reorientar sus objetivos en algunas actividades y aumentarlos en otras. Cuando intentó la estrategia del caleidoscopio, se dio cuenta rápidamente de que la música sacra ocupaba un lugar importante en su categoría de significación, pero que le ofrecía posibilidades limitadas en materia de logro. No tenía ni la ha-bilidad ni la oportunidad de conver-tirse en una intérprete destacada. El software tenía más potencial de signi-ficación de lo que había pensado an-teriormente. Necesitaba saber cómo

cambiar su trabajo para enfatizar el valor social que insuflaba en los pro-ductos en los que trabajaba y la ayuda que proporcionaba a los demás. Em-pezó a ver los beneficios de concebir la música sacra principalmente como un ejercicio de significación y no ya de logro, con todas las implicancias competitivas y económicas. Pero para satisfacer ambas cámaras del calei-doscopio, tendría que reorganizar sus compromisos de trabajo para viajar lo menos posible y comprometerse con las prácticas del coro. Cuando vio el panorama completo de objetivos que podía alcanzar con la suma de estas actividades, reducir sus exigencias de pronto le pareció más positivo. Las pie-zas eran suficientes. Y, se dio cuenta, seguir este camino requeriría un cre-cimiento continuo de su parte, algo que había olvidado que valoraba y que ahora tenía la confianza para buscar

estratégicamente. El éxito duradero re-quería un compromiso duradero.

Armar su propio caleidoscopio

Para crear su propio caleidoscopio, comience por delinear su marco de referencia. Dibuje en un papel cuatro círculos en intersección y denomínelos logro, felicidad, significación y legado. En cada círculo incluya los intereses personales, el trabajo, la familia y la comunidad, lo que le permitirá realizar un inventario completo de su mezcla de factores y determinar cómo calza cada pieza en el contexto de los princi-pales órdenes de su vida (ver el recua-dro “Mi caleidoscopio personal”).

Luego anote rápidamente ejemplos de sus éxitos o grandes satisfacciones. No necesita poner uno en cada ítem de cada círculo: esto no es más que un rá-pido esbozo de sus creencias acerca de sí mismo, no la imagen completa. No pierda tiempo preocupándose por si debería poner una determinada meta


El éxito tiene que ver con elección, movimiento, patrones y una estructura que sostiene juntas las distintas actividades.


sidad” en su cámara de logro, al lado de la palabra “trabajo”.

Pero ¿y si la universidad representó otras cosas para usted como, por ejem-plo, significación en su vida familiar, ya que sus padres o su cónyuge realmente valoraron lo que estaba haciendo? En ese caso, también podría poner a la universidad en su cámara de significa-ción, al lado de “familia”.

Lo que se busca es no dividir com-pulsivamente su vida en pequeños

círculos y listas, sino que más bien ayudarle a evaluar los diversos tipos de satisfacciones ya experimentadas y ver qué le aportaron. A menudo la res-puesta es más sorprendente o rica de lo que uno hubiera sospechado.

Según su edad, hasta podría con-feccionar distintos marcos de referen-cia para diversos períodos de su vida. ¿Quería hacer las mismas cosas cuando tenía 40 años que cuando tenía 20? ¿Querrá las mismas cosas a los 60 o

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La estrategia del caleidoscopiopara la empresa

¿Cómo se logra el éxito duradero de una empresa? Nosotros creemos que los negocios prosperan cuando permiten a las personas y a la sociedad alcanzar las cuatro categorías del éxito duradero: felicidad, logro, significación y legado. Al fin y al cabo, ¿podría sobrevivir una empresa si todos se sintieran desdichados en el trabajo? La felicidad en una organización es esencial y se desarrolla en culturas de con-fianza y respeto. ¿Y qué empresa tiene éxito sin resolver problemas y operar mejor que su competencia? La innovación y los resultados son formas clásicas de logro empresarial. ¿Qué buen negocio no agrega valor a sus clientes, sus accionistas y su comunidad? Prestar estos útiles servicios es claramente significativo. Y obviamente, ningún negocio prosperaría por mucho tiempo si no estuviese atento al legado. De hecho, ejemplos clásicos de éxito duradero –la forma como Johnson & Johnson manejó el episodio de la manipulación indebida del Tylenol o el desarrollo de un sistema de acceso abierto y estandarizado de asignación de do-minios de Internet por parte de Jon Postel y otros– ilustran claros éxitos en las cuatro cate-gorías del caleidoscopio.

Buena parte de los problemas de desempe-ño y falta de ética en los negocios de hoy puede remontarse a no haber adoptado las habilida-des del éxito duradero. El candidato favorito para “manejar las cosas” es a menudo la per-sona orientada a maximizar el logro, pero fre-cuentemente ese enfoque lleva tanto al nego-cio como al líder al fracaso. Este descuido crea

costosas patologías del éxito, tales como la co-dicia, la falta de lealtad o compromiso, el des-gaste, la insensibilidad y la desmoralización de saber que nuestro trabajo no significa una contribución positiva a la sociedad.

Para crear una plataforma de éxito duradero en su organización, es importante discutir las características de los cuatro segmentos del éxito en un ejercicio colectivo de caleidoscopio. Las empresas que asumen la responsabilidad de enseñar a sus empleados a aspirar a las cuatro categorías del éxito y desarrollar sus ha-bilidades de “alternar y vincular” –su capacidad para cambiar el foco desde una tarea a otra-- crearán las condiciones para el compromiso, la felicidad, la satisfacción y la continuidad en sus organizaciones.

Para determinar cómo se está desempe-ñando su negocio en las cuatro categorías del éxito, considere las siguientes preguntas:

Felicidad: ¿Su cultura corporativa permite que sus empleados se distiendan y disfruten del momento, tanto individual como colectiva-mente?

Logro: ¿Sus victorias financieras son la re-compensa por un dominio genuino de pro-blemas nuevos e importantes o un juego de números sin resultados verdaderos?

Significación: ¿Sus productos o servicios crean verdadero valor para los demás?

Legado: ¿Está preparando a la organización para la próxima generación de éxito por medio de la inversión en recursos humanos, innova-ción, necesidades de los clientes y sistemas?

al lado de un ítem en particular. Sólo siga su primer impulso.

Tome como ejemplo su título uni-versitario. Puede sentir que graduarse en la universidad fue un logro muy importante, un hito en su plan general de carrera y algo que valorará toda su vida. Su título representa el dominio de determinadas capacidades. Debió competir con éxito para obtenerlo. Sintió satisfacción cuando triunfó. Por lo tanto, usted debiera anotar “univer-


a los 85? ¿Alguna vez podría abando-nar totalmente una de las categorías y seguir sintiéndose exitoso? (Ésta es la trampa en la que caen muchos jubila-dos y aquellos que subordinan sus ca-rreras para dedicarse a la paternidad.)

Metafóricamente hablando, ahora usted está en condiciones de colocar su caleidoscopio a contraluz. Mírelo objetivamente y pregúntese:

1. ¿Cuán integrado está su perfil? ¿Están relativamente vacíos algunos dominios, mientras otros están dema-siado llenos? ¿Es cada ámbito de su identidad –trabajo, familia, intereses personales, comunidad– depositario de una sola satisfacción o hay una base más amplia de éxito en cada una de estas áreas?

2. ¿Cuán variado es su perfil? ¿Dónde se ubica, hasta ahora, la mayo-ría de sus principales éxitos y satisfac-ciones? ¿Dónde están los agujeros, las obsesiones? ¿Evolucionan las cámaras y los ámbitos o repiten lo mismo una y otra vez?

3. ¿Qué ha aprendido de lo que hace? ¿Qué absorbe su tiempo? ¿Qué le dice acerca de lo que usted realmente quiere del éxito? La investigación del éxito ha demostrado que una de las causas más importantes del fracaso es confiar excesivamente en nuestras mayores fortalezas. ¿Está favoreciendo lo que mejor hace y descuidando su necesidad de realización en las cuatro categorías?

Veamos cómo la estrategia del calei-doscopio ayudó a John, el propietario de una gran empresa inmobiliaria, a alcanzar el éxito duradero. John tenía problemas para decidir qué hacer con su negocio. Después de un altercado con su hija adolescente y de sufrir persistentes y extenuantes dolores de cabeza, decidió que tenía que trabajar menos. A pesar de que había comprado un avión –contra los deseos de su fami-lia– y que dedicaba más tiempo a sí mismo, aún seguía sufriendo. “Sé que, por mi propia felicidad, debería ven-der una parte de este negocio”, decía, “pero sencillamente no puedo”.

Le sugerimos que intentara ubicar esta venta en alguna otra categoría

que percibiera un poco vacía. ¿Por qué no considerar la venta como una participación activa en la categoría de legado y no como una plataforma para la felicidad? Con este enfoque, las piezas encajaban, ya que el legado tiene que ver con el hecho de que, al desarrollar los logros y valores propios, podemos ayudar a que otros tengan éxito cuando nosotros ya no estemos. John recordaba a un joven ejecutivo que se había ido de la empresa, que conocía sus valores y que había mos-trado bastante capacidad. Esta persona probablemente estaría encantada de dirigir la unidad que John quería in-dependizar y vender, y cabía suponer que expandiría el tipo de negocio que John había dedicado su vida a cons-truir. Los compradores necesitarían a una persona así y John se sentiría a gusto haciendo negocios con ellos.

Después de ver la situación desde una perspectiva diferente, John estaba más decidido respecto de la venta y tenía una plataforma más rica de obje-tivos concretos alrededor de los cuales estructurar la transacción: los térmi-nos en los que se cumpliría el legado, la nueva organización de su tiempo para disfrutar de la vida, un conjunto de objetivos de logro más realista y revitalizador y la sensación de que de-jaba tiempo libre para estar con su hija y su esposa, sin abandonar todos los desafíos del negocio inmobiliario.

Identificar dónde estaban ubicadas sus actividades en el caleidoscopio proporcionó a John una percepción inmediata de lo que buscaba y obtenía de sus esfuerzos, así como de lo que le faltaba. Al canalizar el esfuerzo efecti-vamente hacia lo que realmente busca del éxito, es fundamental que compare su perfil con la visión idealizada que tiene de usted mismo. ¿Cómo quiere que sea mañana su perfil de realizacio-nes en cada una de las cuatro catego-rías? ¿Y el mes que viene? ¿Y durante toda su vida?

Llegar a “ya es suficiente”

Si usted presta atención a las cuatro categorías y a cómo se relacionan entre sí, puede enriquecer el poten-


cial de cualquier actividad para que lo satisfaga en numerosas dimensiones, ya sea en los negocios, el tiempo libre u otros aspectos de su vida. En nuestro estudio, quienes tienen mucho éxito pudieron lograr grandes cosas para sí y para los demás al reconocer que tenían objetivos múltiples, los cuales eran fundamentales para su idea del éxito verdadero, y al comprometerse plenamente con cualquier actividad que desarrollaran. Al “alternar y vincu-lar” limitaron su atención a una tarea, y cuando otras necesidades presiona-ban, pudieron cambiar su enfoque y energía emocional a la velocidad del rayo. En lugar de sentirse estafados porque no podían conseguir todo, se sintieron renovados al seguir el ciclo de atención de cada categoría.

¿Cómo sabemos que ha llegado el momento de dejar de trabajar en una categoría y dirigir la atención hacia otra? Es ahí donde el concepto de “ya es suficiente” se torna crítico. Las in-terpretaciones convencionales de “lo suficiente” no capturan todo su poten-cial. La gente tiende a usar el término para expresar su falta de satisfacción, como en “¡basta, es suficiente!” o con un sentido de mediocridad o pasivi-dad como en “si soy un poco feliz cada día, es suficiente”. Por el contrario, con “suficiente” queremos indicar algo distinto, más cercano a su definición fundamental: algo que se manifiesta en cantidad o calidad adecuada para satisfacer necesidades o demandas. Si uno tiene una idea clara del conjunto en el caleid oscopio del éxito, se hace más fácil determinar y apreciar lo que es “suficiente” en cualquier actividad y se pueden establecer objetivos al-canzables sin perder la energía nece-saria para aspiraciones más elevadas. “Lo suficiente” es el antídoto contra la adicción de la sociedad al afán ilimi-tado por “más”. Desde esta perspectiva, se convierte en un medio para tomar decisiones activamente, que permitan hacer y conseguir más, no menos, a través de obtener satisfacción en más áreas de la vida.

Reimpresión r0402h–e



regunte a la mayoría de los ejecutivos qué se interpone en el camino al éxito en el trabajo, y es-

cuchará la familiar letanía de quejas. Falta de tiempo. Recursos escasos. Falta de oportunidad. Pero si observa con más detención, verá que éstas son, en su mayor parte, excusas. Lo que se inter-pone en el camino al éxito de los ejecu-tivos es algo mucho más personal: una profunda incertidumbre para actuar de acuerdo con su mejor juicio. En vez de hacer lo que realmente deberían para impulsar la suerte de sus empresas –y sus propias carreras-- se esfuerzan en vano en hacer lo que creen que los demás quieren de ellos.

Durante los últimos cinco años, es-

Cuando los ejecutivos se quejan por falta de

tiempo y recursos, en realidad están expresando su

temor a actuar. Para vencer el hábito de recargarse

de trabajo, deben adoptar tres estrategias que les

ayudarán a operar con independencia.

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Retome el control de su trabajo

por Sumantra Ghoshal y Heike Bruch

tudiamos a centenares de ejecutivos mientras hacían su trabajo en una varie-dad de ambientes, incluyendo una línea aérea global y una importante empresa petrolera estadounidense. Tal como de-mostramos en “Beware the Busy Ma-nager” (HBR, February 2002), 90% de los ejecutivos observados desperdicia-ban su tiempo y productividad, pese a tener proyectos y metas bien definidos y los conocimientos necesarios para hacer bien su labor. Estos ejecutivos perma-necían atrapados en la ineficiencia sim-plemente porque creían no contar con suficiente control personal o libertad de acción. Y la capacidad para tomar la ini-ciativa es la virtud más esencial de cual-quier ejecutivo realmente exitoso.

En la mayoría de los casos, las exi-gencias que los ejecutivos aceptan como dadas son, en realidad, de naturaleza discrecional. En nuestro estudio consta-tamos repetidamente una curiosa pero omnipresente realidad de la vida corpo-rativa: la mayoría de los ejecutivos se queja de tener muy poca libertad en su trabajo, mientras que sus jefes se quejan de la incapacidad de éstos para aprove-char oportunidades. Los ejecutivos real-mente eficaces son resueltos, confían en su propio juicio y adoptan visiones glo-bales de largo plazo para cumplir metas personales que concuerdan con las de la organización como un todo. Rompen con sus presuntas ataduras, toman el control de sus trabajos y alcanzan una


mayor productividad aprendiendo a hacer lo siguiente:

Manejar las exigencias. Muchos eje-cutivos se sienten abrumados por las exigencias. Piensan que la empresa se paralizaría sin ellos y por ende permiten que exigencias reales o imaginarias sub-yuguen su propio juicio. Los ejecutivos eficaces controlan proactivamente sus tareas y las expectativas de todas las par-tes interesadas, lo que les permite alcan-zar metas estratégicas en lugar de dedi-carse a apagar incendios.

Generar recursos. Al cumplir con lo que consideran estrictas órdenes supe-riores, muchos ejecutivos típicos tienden a concentrarse en trabajar dentro de res-tricciones presupuestarias y de recursos, con lo que desarrollan una mentalidad limitada, de “no se puede”. Por el con-trario, los ejecutivos eficaces desarrollan ingeniosas estrategias para sortear las li-mitaciones reales o imaginarias. Trazan rutas alternativas a esas restricciones, de-sarrollando y poniendo en acción estra-tegias de largo plazo, haciendo conce-siones y rompiendo las reglas de vez en cuando para lograr sus objetivos.

Reconocer y explotar las alternati-vas. Los ejecutivos promedio no tienen perspectiva suficiente sobre la estrate-gia de negocios general de la empresa como para presentar un punto de vista alternativo. Los ejecutivos eficaces, por el contrario, desarrollan y usan una pro-funda experticia sobre alguna área par-ticular que encaje con la estrategia de la empresa. Esta táctica les permite pro-poner una gran variedad de enfoques innovadores ante una situación dada.1

En resumen, los ejecutivos realmente eficaces no operan en el contexto de ta-reas o trabajos individuales, sino en el contexto más amplio de sus organiza-ciones y carreras. Este enfoque parece bastante simple, pero algunas veces es difícil ponerlo en práctica debido a que algunas culturas organizacionales que

pregonan el “empoderamiento” (em-powerment) en la realidad desalientan el libre albedrío de sus ejecutivos. Empre-sas jóvenes de alta tecnología, por ejem-plo, a veces mantienen a sus ejecutivos presa del frenesí, inhibiendo así la bús-queda reflexiva y persistente de metas de largo plazo. Otras culturas –especial-mente las de empresas antiguas y es-tablecidas con jerarquías de comando y control– pueden animar a la gente a mantener el statu quo, sin importar el nivel de disfunción organizacional. En ambos tipos de ambiente, los ejecutivos tienden a caer en estados mentales reac-tivos que los hacen suponer que cual-quier iniciativa que demuestren será ig-norada o desalentada.

Pero en la mayoría de los casos son los mismos ejecutivos y no el entorno lo que inhibe su acción. Hemos descu-bierto que los ejecutivos pueden apren-der a actuar de acuerdo con su propio potencial y hacer una diferencia.

Lidiar con las exigencias

Casi todo el mundo se queja de no tener tiempo suficiente para hacer frente a todas las exigencias que pesan sobre ellos, pero, en realidad, un día altamente fragmentado es también un día muy flojo. Puede parecer mucho más fácil apagar incendios que fijar prioridades y apegarse a ellas. La verdad es que los ejecutivos que se fijan límites y priorida-des cuidadosamente consiguen mucho más que los que están muy ocupados.

Para romper el hábito de recargarse de trabajo, los ejecutivos deben vencer el deseo psicológico de sentirse indis-pensables. Como su actividad es interac-tiva e interdependiente, la mayoría se nutre de sentir su importancia para los demás. Cuando no están preocupados de cumplir las expectativas de sus supe-riores (o las de sus clientes), les inquie-tan sus subalternos directos y caen víc-timas de la popular falacia de que los

buenos jefes siempre están disponibles. Al principio, los ejecutivos –especial-mente los novatos– parecen prosperar con todo este clamor por su tiempo; mientras más ocupados están, más va-liosos se sienten. Pero las cosas inevita-blemente comienzan a escaparse de las manos. Finalmente, muchos ejecuti-vos sencillamente se agotan y fracasan, no sólo porque encuentran muy poco tiempo para dedicar a sus propios pla-nes, sino también porque, al tratar de complacer a todo el mundo, terminan por no complacer a nadie.

Jessica Spungin cayó en esta trampa cuando fue promovida a asociada prin-cipal de McKinsey en Londres. Se espera que un consultor en esa posición asuma más responsabilidades dentro del grupo societario, administre múltiples proyec-tos, lidere equipos y juegue un rol activo en la vida de la oficina. Spungin se lanzó de cabeza a todas estas tareas. Cuando ya tenía a su cargo los proyectos para dos importantes clientes, se le pidió que codirigiera el reclutamiento en univer-sidades y escuelas de negocios del Reino


Sumantra Ghoshal es miembro del Advanced Institute of Management Research en el Reino Unido y profesor de estrategia y gestión internacional en London Business School. Heike Bruch es profesora de liderazgo en la Universität St. Gallen en Suiza. Son autores de A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower to Achieve Results (Harvard Business School Press, 2004). Ghoshal puede ser contactado en [email protected]; Bruch, en [email protected]

Para romper el hábito de

recargarse de trabajo, los

ejecutivos deben vencer el

deseo psicológico de sentirse

indispensables.


Unido, que participara en una iniciativa de investigación interna, que sirviera como coach de seis analistas de nego-cios, que organizara un fiesta de la ofi-cina para 750 personas, que se involu-crara en el entrenamiento interno y que colaborara en un proyecto para una em-presa de salud.

En su primera ronda de feedback con los tres equipos de proyecto que supervi-saba, fue calificada en el penúltimo lugar entre sus pares. Spungin se dio cuenta de que su deseo de ser indispensable prove-nía de su falta de confianza. “Nunca dije no a nadie, para que no pensaran que era incapaz. Nunca dije no a un cliente”, nos dijo. “Hice lo que yo creía que se es-peraba de mí, sin considerar para qué tenía talento, qué era lo importante o qué podía físicamente hacer”.

El primer paso en la transformación de Spungin, de ejecutiva muy ocupada a ejecutiva eficaz, fue desarrollar una vi-sión de lo que realmente quería lograr en McKinsey: ser nombrada socia. Al de-sarrollar una imagen mental clara de sí misma en esa posición, cambió su há-bito de pensar en períodos cortos de tres a seis meses por el de pensar en perío-dos estratégicos de uno a cinco años.

Esta planificación permitió a Spungin generar un conjunto de metas y priori-dades de largo plazo. Muy pronto tomó el control de su propio desarrollo. Por ejemplo, advirtió que la banca corpora-tiva –el área en que sus colegas la creían experta, debido a su experiencia previa-- no le interesaba realmente, aun cuando había aceptado un proyecto bancario tras otro. En su lugar, decidió reenfo-carse hacia la práctica organizacional, algo que sí disfrutaba. Al reivindicar sus objetivos personales e integrar respon-sabilidades de corto, mediano y largo plazo en su plan maestro, Spungin se sintió mucho más motivada y entusias-mada con su trabajo que cuando sólo respondía a las exigencias diarias.

Finalmente, Spungin tomó el control de su tiempo. Se dio cuenta de que estar disponible para todos la hacía inaccesi-ble para aquellos que realmente la nece-sitaban. Comenzó a priorizar el tiempo que pasaba con clientes y con los inte-grantes de su equipo. Con la ayuda de

su asistente, racionalizó su trabajo. An-teriormente, su asistente programaba las reuniones de una manera ad-hoc. Ahora, Spungin llevaba el calendario y le era posible determinar a qué reu-niones era necesario que asistiera. Co-menzó a identificar patrones de intensi-dad de trabajo de acuerdo con la época del año; por ejemplo, viajaba menos du-rante el otoño, para dedicar medio día por semana para trabajar en sus pro-yectos de largo plazo. Al final, Spungin captó la ironía de la gestión eficaz: para lograr las metas importantes, debía dis-minuir el ritmo y tomar el control. Para su sorpresa, sus subalternos, como tam-bién sus supervisores y clientes, respon-dieron bien cuando ella les dijo no.

Spungin pudo responder y moldear mejor las exigencias que ella había de-cidido cumplir cuando dejó de intentar agradar a todos. Se volvió mucho más proactiva, exponiendo sus propias metas e ideas a los demás para influenciar sus expectativas sobre ella. Reenfocándose en las exigencias más importantes, su-peró con creces las expectativas. Un año después de haber sido calificada penúl-tima entre sus pares, alcanzó el segundo lugar. En junio de 2003, Spungin fue nombrada socia de McKinsey.

Desarrollar los recursos

Además de la falta de tiempo, muchos ejecutivos se quejan por la escasez de personal, dinero y equipamiento, y por un exceso de normas y reglamentos. Se debaten con recursos limitados. Mien-tras unos se frustran y en vano siguen dándose de cabeza contra la pared, otros simplemente se dan por vencidos. Por otra parte, los ejecutivos que desarro-llan una estrategia de largo plazo y ata-can sus metas lenta, segura y estratégi-camente, pueden al final conseguir el respaldo que necesitan.

Thomas Sattelberger enfrentó toda clase de restricciones en 1994 cuando dejó Daimler-Benz para unirse a Luf-thansa como jefe de gestión corporativa y desarrollo de recursos humanos. En ese momento, Lufthansa estaba inmersa en un programa estratégico de reduc-ción de costos que requería que cada unidad disminuyera sus gastos anuales

en 4% durante los siguientes cinco años. La mayoría de los empleados interpretó la orden como una prohibición de inver-tir salvo en lo que fuera absolutamente imprescindible. Además, los procesos de recursos humanos de Lufthansa eran un desastre; las respuestas a solicitudes ru-tinarias podían demorar meses, y mu-chos contratos de trabajo presentaban errores tipográficos. Esta clase de pro-blemas operacionales había existido por años en el departamento.

Para la mayoría de los ejecutivos en el

marzo 2004 29

Visualizar su plan como una

maqueta ayudó también a

Sattelberger a separar lo

“indispensable” de lo

“deseable” y lo “prescindible”.

lugar de Sattelberger, las metas habrían sido simples: llevar al departamento de recursos humanos a un nivel de fun-cionamiento sin incrementar los costos, asegurarse contra las recaídas y cobrar el cheque a fin de mes. Pero Sattelber-ger tenía aspiraciones mucho más altas. Había llegado a Lufthansa con el sueño de construir la organización de recursos humanos más avanzada de Alemania, lo que ayudaría a transformar la que fuera una empresa estatal en una línea aérea

retome el control de su trabajo

de clase mundial. Tenía la visión de lan-zar la primera universidad corporativa alemana, la Lufthansa School of Busi-ness, que se extendería mucho más allá de los enfoques tradicionales hacia el entrenamiento y desarrollo. La univer-sidad fortalecería los lazos entre la es-trategia y el desarrollo organizacional e individual. Sus programas de estudio, incluyendo los de maestría y los de per-feccionamiento en gestión, serían di-señados, impartidos y evaluados por académicos y líderes de compañías glo-bales, de tal forma que los ejecutivos de Lufthansa aprendieran de los mejores.

Buscando cumplir su sueño, Sattel-berger optó por un estilo de ataque me-tódico, inteligente y paciente. Primero, se imaginó su proyecto de universidad como si fuese la construcción de un

templo de desarrollo del liderazgo. Esta concepción arquitectónica –un templo construido ladrillo por ladrillo, pilar por pilar-- ayudó a Sattelberger desarrollar un plan de implementación estratégica de largo plazo. Depurar los procesos bá-sicos de recursos humanos, pensó, equi-valía a colocar los cimientos del edifi-cio. Una vez logrado esto, podría erigir una serie de programas de desarrollo, actuando cada uno de ellos como un pilar que sostendría el “techo” de la es-trategia corporativa de Lufthansa. Vi-sualizar su plan como una maqueta le ayudó también a separar lo “indispensa-ble” de lo “deseable” y lo “prescindible”, lo que le permitió enfocarse sólo en los elementos más vitales y alcanzables.

Sattelberger comprendió que tenía que ser flexible y que construir su tem-plo le exigiría muchos años de trabajo metódico. Nunca expuso su visión como una totalidad, porque su costo total ha-bría asustado a la mayoría de las partes interesadas. En vez de eso, aseguró su

compromiso en proyectos y programas individuales e implementó las iniciati-vas en forma secuencial.

El segundo paso fue colocar los ci-mientos que había imaginado. A lo largo de dos años, Sattelberger reorganizó los procesos de recursos humanos para que las solicitudes fueran satisfechas oportu-namente y las operaciones fueran más eficientes. Dado el estado calamitoso de los sistemas de recursos humanos de Lufthansa, nadie esperaba que Sattel-berger pudiera cumplir, menos aún su-perar, las expectativas. Él les demostró que estaban equivocados.

Capitalizando su nueva credibilidad, se puso a trabajar en el tercer paso: le-vantar los pilares individuales. Un pro-yecto, denominado Explorer 21, era una iniciativa integral de desarrollo en que los ejecutivos aprenderían unos de otros. Otro programa, llamado Pro-Team, fue diseñado para ejecutivos no-vatos. Y un tercero a gran escala se cen-tró en emular las mejores prácticas de empresas como General Electric, Citi-bank, Deutsche Bank y Daimler-Benz.

La restricción de gastos era un obs-táculo significativo. Sattelberger había convencido a la alta dirección de que le permitieran arrendar algunas salas de entrenamiento a otras empresas, como forma de conseguir dinero para estos proyectos, pero no era suficiente. Enten-dió que había un límite a cuán lejos y cuán rápido podía ir: si presionaba de-masiado, provocaría una reacción vio-lenta. De manera que, al solicitar finan-ciamiento, Sattelberger se aseguró de estar mejor preparado que sus contrapar-tes con argumentos y datos. Cuando el contralor no le dio luz verde, llevó el caso directamente ante Jürgen Weber, el CEO. Éste concordó que, en principio, el pro-yecto de universidad corporativa era va-lioso, pero la conversación no fue fácil. “Por el amor de Dios, hazlo”, terminó di-ciéndole a Sattelberger, “pero hazlo bien y no te salgas del presupuesto”.

Weber y el consejo de administración finalmente vieron cómo los programas de desarrollo calzaban unos con otros. Entonces, en marzo de 1998 –cuando se supo que Daimler-Benz estaba a punto de tener su propia universidad corpora-

tiva antes que Lufthansa-- Sattelberger hizo su jugada final. Decidido a no per-mitir que Daimler prevaleciera, escribió un memorando al consejo pidiendo la creación de Lufthansa School of Busi-ness. La solicitud fue aprobada sin vaci-lación ni debate y, al mes siguiente, Luf-thansa inauguró la primera universidad corporativa de Europa.

Todo el proceso tomó mucho tiempo, algo que los ejecutivos resueltos, como ya hemos demostrado, reclaman para sí mismos. Sattelberger superó muchos obstáculos y aceptó demoras significati-vas y hasta cancelaciones de diferentes aspectos de su iniciativa. Retrasó sus planes para la universidad corporativa durante los dos primeros años, sólo para enfocarse en poner los recursos humanos en orden. Después, lenta y progresivamente, trabajó en relajar las restricciones presupuestarias. Aunque comenzó con mucho menos de lo que esperaba, nunca permitió que su pro-pósito se marchitara. Lufthansa nunca ha medido con precisión los beneficios de su escuela de negocios, pero el juicio subjetivo de la alta dirección es que el retorno ha sido mucho mayor que la inversión.

Explotar las alternativas

Cuando se trata de tomar decisiones o perseguir iniciativas, los ejecutivos tam-bién son víctimas de la trampa de las op-ciones inexploradas. Específicamente, no reconocen que tienen otras alterna-tivas o no sacan partido de las que saben que tienen. Debido a que los ejecutivos ignoran su libertad de acción, renun-cian a ejercer sus opciones. Los inicia-dores resueltos, por el contrario, afinan su experticia personal, lo que les da confianza, una perspectiva amplia de un área específica y mayor credibilidad. Estos ejecutivos desarrollan la capaci-dad de ver, aprovechar y luchar por las oportunidades a medida que surgen.

Dan Andersson era un ejecutivo de rango medio que trabajaba para la em-presa refinadora de petróleo Conoco-Phillips en Estocolmo. Natural de Fin-landia, aportó a Conoco un recurso de gestión sumamente valioso: su profundo conocimiento del mercado finlandés.


Entendió que había un límite

para cuán lejos y cuán rápido

podía ir: si presionaba

demasiado, provocaría una

reacción violenta.


Este conocimiento le permitió entre-gar información sobre las condiciones regionales específicas a los ejecutivos superiores, que no hablaban el idioma o no entendían los temas de negocios pre-dominantes en Finlandia. Debido a que su mentor había sido el director general de las operaciones nórdicas de Conoco, Andersson rápidamente comprendió cómo los aspectos invisibles de la ges-tión –las normas y reglas informales, los procesos de toma de decisiones, las re-laciones interpersonales y la dinámica social– influían la recepción de nuevas ideas. Intuitivamente, percibió la forma correcta de presentar una propuesta y hasta qué punto podía presionar en un determinado momento del tiempo.

Andersson fue asignado a un equipo encargado de explorar la posible en-trada de Conoco al mercado finlandés, lo que implicaba romper con un mono-polio de 50 años en la región. La primera tarea fue establecer instalaciones de al-macenaje en Finlandia, un proyecto de US$ 1 millón que permitiría a Conoco importar su propio petróleo. Tras meses de intensa búsqueda, el equipo encon-tró un terminal de tanques en la ciudad de Turku, que había sido abandonado por Shell décadas atrás. Construidos en 1920, los viejos tanques parecían estar limpios y utilizables. El equipo pensó que había encontrado la solución. Pero Andersson ya trabajaba en planes de contingencia. El plan B consistía en construir una nueva instalación, el plan C era crear un joint venture con un com-petidor y el plan D, encontrar un inver-sionista para los tanques.

Tras meses de negociaciones, las auto-ridades de Turku aprobaron el arriendo de los viejos tanques a Conoco. Pero en-tonces llegó la llamada fatal de los labo-ratorios de la empresa: había dema-siado carbón en el acero; los tanques no eran aptos para almacenar petróleo. Sin contar con instalaciones de almacena-miento propias, Conoco no podría en-trar al mercado finlandés. No había otra instalación en el país que Conoco pu-diera comprar. Abandonar el proyecto parecía el único camino. Todo el equipo se rindió, excepto Andersson, quien pro-puso poner en marcha el plan B.

Con el apoyo de las autoridades loca-les, convenció al equipo directivo de Co-noco de visitar Finlandia para discutir cara a cara la posibilidad de que Conoco construyera sus propios tanques en el lugar. Cuando el jefe de Andersson vio el terreno y percibió la oportunidad, se entusiasmó con el nuevo enfoque. Pero

Como ejecutivo, la lealtad de Anders-son no sólo era con un trabajo, sino con el logro de las metas de la empresa. Al examinar el entorno buscando posibles obstáculos y la forma de evitarlos, fue capaz de expandir el ámbito de opor-tunidades de su empresa y el suyo pro-pio. Hoy, Andersson es el responsable de desarrollar el mercado minorista de ConocoPhillips en Europa.

•••La inclinación a actuar no es un don es-pecial de unos pocos. La mayoría de los ejecutivos puede desarrollar esta capaci-dad. La historia de Spungin demuestra cómo el enfocarse en una meta clara de largo plazo amplió su horizonte. Sat-telberger y Andersson hicieron frente a las limitaciones con planes propios y demostraron a sus empresas lo que era posible.

En nuestros estudios sobre ejecutivos hemos descubierto que la diferencia entre los que toman la iniciativa y los que no, es particularmente evidente du-rante fases de grandes cambios, cuando el trabajo de los ejecutivos se torna re-lativamente caótico y desestructurado. Los ejecutivos preocupados de ajustarse a las expectativas reales o imaginarias de los demás reaccionan a la falta de estructura desorientándose y paralizán-dose. Los ejecutivos eficaces toman la oportunidad para ampliar el ámbito de sus trabajos, expandir sus opciones y perseguir metas ambiciosas.

Cuando los ejecutivos están al mando de sus objetivos personales y tienen con-ciencia de su propia libertad de elec-ción, pueden disfrutar en el desempeño de sus funciones. Comienzan a buscar situaciones que están más allá de sus ámbitos de acción y les gusta aprove-char las oportunidades que se van pre-sentando. Por sobre todo, los ejecutivos eficaces con tendencia a la acción no son manejados por sus trabajos; más bien, ocurre todo lo contrario.

1. El modelo de exigencias, restricciones y opciones como forma de pensar acerca de los trabajos gerenciales fue sugerido originalmente por Rosemary Stewart en su libro Managers and Their Jobs (Macmillan, 1967). Vea también Rosemary Stewart, Choices for the Manager (Prentice Hall, 1982).

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marzo 2004 31

Los iniciadores resueltos afinan su experticia personal. Desarrollan la capacidad de ver, aprovechar y luchar por las oportunidades a medida que surgen.

se comprobó que el terreno estaba con-taminado; su limpieza habría costado millones de euros. Aun así, Andersson insistió. Trabajando con las autoridades, descubrió que los contratos originales señalaban a Shell como responsable de limpiar el terreno. Una vez completada la limpieza, Conoco inició la construc-ción de los nuevos tanques. Tres años después, el primer barco de Conoco re-caló en el puerto y las autoridades lo-cales, cientos de espectadores, equipos de la televisión finlandesa y los altos ejecutivos de la empresa estaban pre-sentes para recibirlo. Hoy, Conoco es el más eficiente operador de estaciones de autoservicio de combustibles en Finlan-dia.


odo el mundo ha escuchado alguna vez la historia de un eje-cutivo talentoso e inteligente que

ha perdido la pasión por su trabajo, no va con ganas a la oficina cada mañana, pero que sigue estancado y sin una salida a la vista. Casi todos conocen también el caso de alguien que abandona una ca-rrera de más de 20 años –un abogado que lo deja todo y se convierte en escri-tor o un auditor que abandona una firma de contabilidad y crea su propia fábrica de juguetes– para dedicarse a algo com-pletamente diferente y donde se siente

TUsted está listo para

largar todo y

recomenzar de cero.

Pero asegúrese de no

escuchar los consejos

típicos sobre los cambios

de carrera.

por Herminia Ibarra plenamente feliz. “¿estoy haciendo lo correcto o debe-

ría cambiar de rumbo?” la pregunta es hoy una de las más apremiantes entre los profesionales que están en la mitad de su carrera profesional. el número de personas que cambia de carrera, sin mencionar a aquellas que lo están pen-sando, ha crecido mucho en la última década y sigue en aumento. Pero la di-ferencia entre quien anhela el cambio, pero sigue en lo mismo, y quien da el salto en busca de una nueva realización personal a mitad de su carrera, no es la

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carrera erróneaen la

Atrapado


que uno esperaría. Veamos los siguientes ejemplos:

Susan Fontaine decidió romper con su pasado, insatisfecha con su papel de socia y jefa de estrategia de una impor-tante firma consultora. Sin embargo, esta ex asesora en management –su nombre ha sido cambiado, al igual que el de las otras personas analizadas en el estudio– no había tenido el tiempo para definir su futuro. Cuando un cliente le ofreció ser jefa de estrategia en una empresa que forma parte del índice bursátil Financial Times 100, aceptó el cargo. estaba lista para un cambio y la oportunidad era de-masiado buena como para dejarla pasar. Pero pronto la invadió el desaliento, por-que el cargo –aunque parecía perfecto según lo que ella denomina “la implaca-ble lógica de la carrera post mBA”– no se diferenciaba en nada de su empleo anterior, ni siquiera en los aspectos que quería cambiar. A las dos semanas en el nuevo trabajo se dio cuenta de que había cometido un gran error.

Harris Roberts, director de asuntos re-gulatorios en una importante firma de servicios médicos, también estaba pre-parado para el cambio después de cuatro semanas en un programa para ejecutivos de una reconocida escuela de negocios. Quería tener la responsabilidad final de la empresa y estaba ansioso por poner en práctica algunas de las ideas de van-guardia que había aprendido. Su mentor de muchos años era el Ceo de la em-presa, que le había hecho una promesa: “Cuando vuelvas te daremos una unidad de negocios”. Sin embargo, a su regreso, el esperado ascenso se vio aplazado de-bido a problemas en el lanzamiento de un nuevo producto. lo necesitaban en su antiguo trabajo, de modo que le pi-dieron que postergara su sueño. Como siempre, Harris dio prioridad a la em-presa. estaba desilusionado, porque ya

no tenía retos por delante. Resignado a seguir esperando, organizó su propia “red de mentores”, con todos los altos ejecutivos de la empresa, para que guia-ran su desarrollo y le ayudaran a lograr la anhelada gerencia general. dieciocho meses después seguía haciendo práctica-mente lo mismo.

lo que llevó a Gary mcCarthy al “punto de quiebre” fue una suma de cosas: un cumpleaños importante, com-plicaciones en su vida personal y la pri-mera evaluación negativa que recibía en su carrera. Tras terminar la escuela de negocios, este ex banquero de inver-sión y consultor había aceptado un em-pleo en una gran empresa, porque no se le ocurría nada mejor. Allí esperaría, pensaba, hasta descubrir su verdadera pasión. Ahora, había decidido, era el momento de escoger activamente una carrera. decidido a hacerlo bien, Gary cumplió con todos los pasos. Comenzó con un psicólogo laboral que le hizo una serie de pruebas para ayudarle a deter-minar sus intereses y valores laborales. Habló con headhunters, amigos y fami-liares, y leyó los best sellers sobre cómo cambiar de carrera. Según sus propias palabras, ninguno de los consejos que recibió le fue muy útil. Analizó posibles compañías y sectores e hizo dos listas: una con profesiones completamente di-ferentes que involucraban cosas que le apasionaban, y otra con variaciones del empleo que ya tenía. un año después, todavía no se materializaba ninguna al-ternativa viable.

Al analizar las experiencias de estas y decenas de otras personas que he es-tudiado en los últimos años, no queda duda: a pesar de la retórica es muy di-fícil cambiar de rumbo. esto no se debe a que normalmente los gerentes o los profesionales no estén dispuestos a cam-biar; por el contrario, muchos intentan reinventarse seriamente y dedican a ello mucho tiempo y energía, con un fuerte riesgo personal y profesional. Pero, pese a esos heroicos esfuerzos, siguen estan-cados en la carrera equivocada, no llegan a alcanzar su potencial y sacrifican su realización profesional.

muchos académicos y consejeros voca-cionales que han observado esta inercia

han llegado a la conclusión de que el pro-blema radica en motivaciones humanas básicas: tenemos miedo al cambio, nos falta presteza, no estamos dispuestos a hacer sacrificios, nos saboteamos a noso-tros mismos. Sin embargo, una exhaus-tiva investigación (ver recuadro “Estudio del cambio profesional”) me lleva a una conclusión diferente: la gente fracasa a menudo, porque lo hace todo de manera errada. Y esto ocurre porque el enfoque convencional para cambiar de carrera no es más que una receta para mantenerse en lo que uno está. el problema está en los métodos, no en las motivaciones.

durante mi estudio comprobé que mucha gente utiliza el enfoque conven-cional y pasa meses, o incluso años, es-perando. Sin embargo, si se toma un ca-mino diferente, que yo llamo la práctica de la “identidad profesional”, a la larga se encuentra la ruta hacia una nueva carrera profesional. “Identidad profesio-nal” es el sentido sobre nuestro propio ser desempeñando papeles profesiona-les, lo que proyectamos hacia los demás y, en última instancia, la forma en que vi-vimos nuestras vidas laborales. Pero hay también una práctica, una acción posible tras la “identidad profesional”: el proceso de esforzarse en remodelar esa identi-dad. descubrí que trabajar en nuestra identidad es un asunto de destrezas, no de personalidad, y por lo tanto, lo puede aprender prácticamente cualquiera que busque un cambio profesional. Sin em-bargo, primero tenemos que estar dis-puestos a abandonar todo lo que se nos ha enseñado sobre cómo tomar buenas decisiones para cambiar de carrera.

Plan de tres puntos

Tendemos a creer que la clave de un cam-bio de carrera exitoso radica en saber lo que queremos hacer y luego usar ese co-nocimiento para guiar nuestras acciones. Sin embargo, al estudiar a personas que estaban viviendo un cambio profesional (y no después de haberlo vivido, cuando las cosas se ven claras hacia atrás) llegué a una conclusión sorprendente: el cam-bio se produce al revés. Primero viene la acción y después el saber.

¿Por qué? Porque cambiar de carrera significa redefinir nuestra identidad

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Herminia Ibarra es profesora de conducta organizacional en Insead, en Fontaine-bleau, Francia. Su próximo libro, Working Identity: unconventional Strategies for Reinventing your Career (Harvard Busi-ness School Press), identifica las condicio-nes que permiten llevar a cabo importan-tes cambios en la carrera profesional.


autoconocimiento. en teoría, ese saber proviene de la reflexión, la introspección o la ayuda de pruebas estandarizadas o profesionales del tema. Saber si somos introvertidos o extravertidos, si preferi-mos trabajar en un ambiente estructu-rado o en uno caótico, o si asignamos mayor valor al impacto de nuestro tra-bajo que a los ingresos, nos sirve para evitar empleos que puedan resultar, una vez más, insatisfactorios. Cuando la per-sona ha entendido su temperamento, sus necesidades, sus habilidades, sus valores de fondo y sus prioridades, puede enton-ces ir a buscar el trabajo u organización que se ajuste a su perfil.

Gary lo hizo. Con los resultados de sus pruebas bajo el brazo, investigó em-presas y sectores promisorios y realizó contactos con mucha gente en busca de datos y referencias. Creó dos listas de po-

sibilidades: una “conformista” y otra “no conformista”. Sin embargo, lo que suce-dió a partir de ahí, lo que consumió 90% del año que pasó buscando otra carrera, fue exactamente lo que los modelos con-vencionales dejan fuera: mucho ensayo y error.

Gary sostuvo rondas de conversacio-nes con empresas tradicionales y head-hunters. después, intentó convertir en carrera algún gusto o hobby: redactó un plan de negocios para establecer una em-presa de visitas turísticas a viñedos con su mujer. las cifras no resultaron muy buenas, así que abandonaron el proyecto. después analizó la verdadera carrera de sus sueños: se graduó de instructor de buceo y estudió la compra de un negocio en ese sector. Pronto se dio cuenta, sin embargo, de que era poco probable que este empleo soñado le mantuviera inte-resado mucho tiempo (y, por lo tanto, no valía la pena el sacrificio económico). Así que volvió a los headhunters y las empre-sas tradicionales, sólo para comprobar una vez más que no quería hacer lo que le ofrecían. después identificó a empren-dedores que admiraba y buscó formas de

profesional. el cambio consiste en una secuencia de ‘primero actuar y después pensar’, porque lo que somos y lo que hacemos están fuertemente vinculados. Por eso, para cambiar ese vínculo, debe-mos recurrir a la acción, que es exacta-mente lo que el enfoque convencional nos recomienda evitar.

los métodos convencionales para cam-biar de carrera –la “lógica” del progreso curricular de Susan, la red de contactos de Harris o la planificación de Gary– son parte de lo que llamo el modelo de cam-bio de “planificar e implementar”. Fun-ciona así: primero hay que determinar con la mayor claridad y certeza posibles lo que uno realmente quiere hacer. des-pués se debe usar ese conocimiento para identificar las áreas o empleos donde se puedan combinar nuestras ganas con las habilidades y la experiencia propias.

También se ha de buscar consejo entre las personas que nos conocen bien y con profesionales que estén al tanto de las exigencias del mercado. Posteriormente bastaría con poner en marcha esos re-sultados paso a paso. el cambio es algo que sucede todo a la vez: este enfoque de “planificar e implementar” evita que actuemos antes de saber exactamente a dónde ir.

Parece razonable a primera vista, ya que es una manera tranquilizadora de hacer las cosas. Sin embargo, mi inves-tigación sugiere que ese método con-duce al más desastroso de los resultados, o mejor dicho, a ningún resultado. de modo que si su deseo más profundo es mantenerse indefinidamente en una ca-rrera que le crispa los nervios o le impide expresarse, siga el camino del enfoque convencional, que presentamos a conti-nuación como un plan en tres etapas a prueba de tontos.

Conócete a ti mismo

Tal como a Gary mcCarthy, a la mayoría de nosotros se nos enseña a iniciar un cambio profesional con la búsqueda del

entrar en sus empresas. También analizó la posibilidad de hacer trabajo free lance, tratando de conseguir proyectos de corto plazo en empresas jóvenes y atractivas. Pero nada llegó a materializarse.

Puede ser útil la costumbre de mirar hacia atrás en nuestras carreras e identi-ficar lo que nos gustó y lo que no, aquello que nos dio o no satisfacción. muchas veces, sin embargo, esta práctica tiene su origen en la concepción errada de que es posible descubrir nuestro “verdadero yo”, cuando en realidad no existe tal esencia (ver recuadro “Nuestros muchos ‘yo’ po-sibles”). mucha introspección también acarrea el peligro de que quien quiere cambiar de carrera se quede estancado soñando despierto. o la fantasía nunca encuentra su contrapartida en el mundo real con un empleo y un salario reales, o, a diferencia del caso de Gary, seguimos apegados emocionalmente a una carrera soñada sin darnos cuenta de que ya no se ajusta a nosotros.

Para saber en quiénes nos hemos con-vertido –en la práctica, no en teoría– te-nemos que poner a prueba la fantasía y la realidad, y no “mirar hacia adentro”. Conocerse uno mismo es crucial, pero normalmente es el resultado y no el inicio del proceso de reinvención. Peor aún, empezar tratando de identificar el “verdadero yo” a menudo provoca pará-lisis. mientras esperamos ese momento fugaz y deslumbrante de la revelación, las oportunidades pasan de largo frente a nosotros. Para relanzarnos tenemos que olvidarnos de nuestra mente. nece-sitamos actuar.

Consultar con asesores de confianza

Si uno acepta la opinión convencional de que el cambio de carrera comienza con el autoconocimiento y continúa con un análisis objetivo de las opciones dispo-nibles, ¿a quién deberíamos recurrir en busca de consejo? el enfoque convencio-nal diría que hay que ir donde quienes mejor nos conocen y donde quienes co-nocen el mercado. los amigos y la fami-lia –con quienes uno comparte una larga historia– pueden ofrecer valiosos enfo-ques sobre nuestra naturaleza y además siempre quieren lo mejor para nosotros.

Mi investigación sugiere que el sensato enfoque convencional

para cambiar de carrera conduce al más desastroso de los

resultados, o más bien, a ningún resultado.



Por otra parte, los profesionales añaden una dosis de pragmatismo, lo que nos mantiene con los pies en la tierra acerca de la realidad del mercado.

en tiempos de cambio e incertidum-bre, normalmente buscamos apoyo en los vínculos más duraderos: amigos y familiares. Sin embargo, cuando se trata de reinventarse, es probable que la gente que nos conoce mejor sea más un obstáculo que una ayuda. Por mucho que quieran apoyarnos intentarán re-

forzar –o incluso conservar desespe-radamente– las identidades que esta-mos tratando de dejar atrás. Gary, en los primeros años de su carrera, se dio cuenta de que su círculo más íntimo no sería de gran ayuda. “Quería hacer algo diferente, pero me impresionó darme cuenta de que siempre me estaban encasillando”, recuerda. “Intenté orga-nizar sesiones de brainstorming con fa-miliares y amigos sobre qué otras cosas podía hacer. Todas las ideas que recibía


eran del tipo ‘bueno, podrías buscar un trabajo de gerente de nivel medio en el departamento de finanzas de una com-pañía’. o ‘podrías ser un aprendiz en un programa de gerencia’”. John Alexander, un banquero de inversión que quería probar suerte como escritor de ficción, recuerda que él también lo había discu-tido con familiares y amigos en nume-rosas ocasiones. “me decían, ‘entiendo que escribir puede ser interesante, pero tienes un buen trabajo, ¿realmente

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¿Qué es la identidad? La mayoría de las definiciones tradicionales –que for-man la base de la mayoría de los con-sejos sobre carreras– se basa en la idea de un “núcleo interno” o un “verda-dero yo”. Estas teorías sostienen que cuando comenzamos nuestra etapa de adultos, ya hemos formado una estruc-tura de personalidad relativamente es-table, definida por sus actitudes, pre-ferencias y valores. Según el enfoque convencional, la exploración de este ‘yo ver-dadero’ –a menudo olvidado al emprender una ruta sin destino en busca de la fama, la fortuna o la aprobación social– debería ser el punto de partida de cualquier re-orientación de la carrera profesional. Con el conocimiento adecuado, logrado mediante la introspección y los exámenes psicológicos, la búsqueda de aquello que se ajusta a nosotros es más fácil y se pueden evitar los errores del pasado. Esta definición del ‘verdadero yo’ corresponde exactamente al método de planificar e implementar: una vez que encontra-mos el ‘verdadero yo’, sólo resta la ejecución.

Sin embargo, el trabajo del psicólogo cognitivo Hazel Marcus, de Stanford University, y de otros expertos en con-ducta, ofrece otra definición de identidad, más consistente con lo que he descubierto. Tenemos muchos ‘yo’. Y si bien están definidos en parte por nuestras historias, también lo están con la misma fuerza por las circunstancias presentes y nuestras esperanzas y temores ante el futuro.

Nuestros posibles ‘yo’ –las imágenes y fantasías que todos tenemos sobre lo que esperamos llegar a ser, lo que pensa-mos que deberíamos ser, o lo que nos daría miedo llegar a ser– están en el núcleo del proceso de cambio profesional. Si bien el enfoque convencional sostiene que el dolor –-un ‘yo’ en el que tenemos miedo de convertirnos– es el único motor de cambio, la realidad es que el dolor puede provocar parálisis. Sólo cambiamos cuando tenemos alternativas es-timulantes que podemos sentir, tocar y probar. Por eso,

la identidad profesional, como ejerci-cio, es necesariamente un proceso de experimentación, pruebas y aprendi-zaje sobre nuestros posibles ‘yo’. Tomemos el caso de Gary McCar-thy, el ex banquero de inversión y consultor presentado en este artícu-lo. La serie de posibles ‘yo’ que con-sideraba es típica tanto en número

como en variedad. Incluía un ‘yo’ que decía, “Déjalo todo y abre un negocio

de visitas turísticas a viñas en el sur de Francia con tu mujer”; un ‘yo’ socio de firma consultora, un cargo respetable que sus padres habrían apoyado; un ‘yo’ juvenil, amante de la naturaleza, que decía “Déjate guiar por tu pasión”, renegaba de las convenciones y abría una operación de buceo; un ‘yo’ “esposo responsable y futuro padre”, que quería tomar buenas decisiones sobre las carre-ras de él y su mujer; un ‘yo’ como un “ejecutivo que se conforma con ser parte del engranaje y llega a los 50 años lleno de remordimientos”; un ‘yo’ aprendiz que aprendería de la mano de un empresario admirado; y un ‘yo’ que decía, “Ve a una compañía tradicional donde puedas combinar tu experiencia en banca y consultoría”.

El enfoque convencional diría que la variedad de su lista de posibilidades era la prueba de que Gary carecía e reali-dad de enfoque y no estaba preparado para el cambio. Sin embargo, visto dentro del marco de la identidad profesional, era precisamente esta variedad la que le permitiría encon-trar algo que se ajustara realmente a él.

Algunos ‘yo’ posibles son concretos y tangibles, definidos por las cosas que hacemos y la gente que nos rodea en ese momento; otros permanecen más bien vagos y difusos y existen sólo en nuestros sueños privados, posibilidades hipotéticas e ideas abstractas. Al concentrarnos seriamente en estas posibilidades –tanto las deseadas como las temidas, presentes y futuras– nos armamos de una base concreta de experiencias de la cual escoger.

Nuestros muchos ‘yo’ posibles

quieres ponerlo en peligro?’”.los mentores y compañeros de tra-

bajo más cercanos, pese a sus buenas intenciones, también pueden frenarnos sin proponérselo. es el caso de Harris Roberts, el director de la empresa de servicios médicos que aspiraba a un trabajo de gerencia general. Quienes le rodeaban y querían que se quedara no hacían más que reflejarle las dudas normales que tenían sobre si debía salir de su cómoda situación. Sus mentores se preocupaban por él y podían hacer realidad el cambio que él quería. Pero en lugar de construirle una puerta, le le-vantaron una reja. Harris, al hablar sólo con gente que estaba en su mundo pro-fesional inmediato, y cuyas ideas sobre él no iban más allá de las cuatro paredes de la oficina, se autoimpuso enormes limitaciones. no sólo le faltaba la infor-mación exterior del mercado, sino que sus compañeros de trabajo se negaban a abandonar esa imagen de un Harris más joven, de menor peso.

los headhunters y los especialistas de outplacement, los profesionales del tema del cambio de carrera, nos pueden mantener atados al pasado con igual efi-cacia. es correcto asumir que poseen la perspectiva del mercado que a nosotros nos falta, pero nos olvidamos que su negocio es facilitar cambios graduales en una trayectoria establecida. Sin em-bargo, en la mitad de su carrera, mucha gente no está buscando aprovechar su experiencia anterior en un lugar nuevo. Quieren inventar sus propios trabajos, escapar de las convenciones del mundo corporativo y, en algunos casos, hacer algo completamente diferente. la ex-periencia de Susan Fontaine, la ex con-sultora, es un ejemplo típico: “Básica-mente descubrí que los headhunters no me ayudaban. les decía ‘éstas son mis destrezas, ¿qué más puedo hacer?’ Y me decían, ‘¿por qué no te vas a Andersen?’ o ‘¿por qué no pruebas con Bain’?. Todo lo que me sugerían era exactamente la misma cosa. Y yo les seguía diciendo, ‘tengo bastante claro que no quiero hacer eso; y si quisiera hacerlo, no ha-bría acudido a ustedes. eso lo puedo hacer yo sola’”.

Si la autoevaluación, el consejo de

las personas más cercanas y la ayuda de profesionales no resuelven el tema, ¿dónde podemos encontrar apoyo para reinventarnos? Para romper de verdad con el pasado necesitamos vernos a no-sotros mismos desde una nueva óptica. necesitamos guías que hayan pasado por esto y que puedan entender hacia dónde vamos. la mejor forma de cam-biar de marco de referencia y recibir sustento psicológico es buscar ayuda fuera de nuestros círculos habituales, en gente nueva, redes nuevas y comuni-dades profesionales nuevas.

Pensar en grande

nos gusta pensar que es posible, de un solo salto, pasar desde el deseo de cam-biar hasta una decisión única que com-pletará nuestra reinvención. el enfoque convencional diría que no hay que de-jarse engañar por ajustes pequeños y su-perficiales. Sin embargo, tratar de hacer grandes cambios con demasiada rapidez puede ser contraproducente. Al igual que comenzar la transición buscando nuestro verdadero yo puede provocar parálisis en lugar de progreso, tratar de tomar una gran decisión de una vez

puede impedir un cambio verdadero.Cuando Susan Fontaine decidió

abandonar su carrera como consultora lo hizo por una buena razón. es madre soltera de dos niños y se le hacían cada vez más intolerables los viajes y otras exigencias de su trabajo. lo dejó y de-cidió pasar un tiempo buscando otras opciones. Sin embargo, esta decisión quedó en nada cuando sus necesidades financieras coincidieron con una atrac-tiva oferta para integrarse el equipo de dirección de un ex cliente. Aceptó el nuevo cargo y rápidamente se dio cuenta de que las exigencias que im-plicaba eran muy similares a aquellas del empleo que acababa de abandonar. “Pensé, ‘¿qué he hecho?’”, me comentó posteriormente. “¡Había tenido la opor-tunidad de abandonar todo eso!” Con la esperanza de tratar de resolver todos sus problemas de un solo golpe, Susan había realizado un cambio que no era cambio. A las dos semanas de estar en el nuevo trabajo renunció.

Queremos evitar que las cosas se alarguen demasiado, pero una decisión prematura tampoco es la respuesta. Se necesita tiempo para descubrir lo que


Probar y aprenderla identidad profesional es una amalgama del tipo de trabajo que uno hace, las rela-ciones y organizaciones que forman parte de la vida laboral y la historia que uno se cuenta a sí mismo y a los demás sobre por qué uno hace lo que hace y cómo ha llegado a ese punto. Por lo tanto, dar una nueva forma a esta identidad implica hacer ajustes a estos tres aspectos. los ajustes suceden de manera tentativa y con aumentos graduales, de modo que el proceso puede parecer desordenado. De hecho, es un proceso lógico de probar, descubrir y adaptar, y lo puede aprender prácticamente cualquier persona que busca su renovación profesional.

Elaborar experimentos

la identidad profesional está definida por lo que hacemos y las actividades profesionales en las que nos involucramos.

Cambiar contactos

la identidad profesional también está definida por la gente que nos rodea, nuestras relaciones laborales, y nuestro grupo profesional.

Buscar sentido

la identidad profesional también se define por los acontecimientos formativos en nuestra vida y las historias que vinculan aquello que éramos con lo que seremos.

Pruebe nuevas actividades y papeles profesionales en pequeña escala antes de comprometerse de manera importante con un camino diferente.

Desarrolle contactos que puedan abrir puertas hacia nuevos mundos, y busque nuevos modelos y grupos de referencia para guiar y comparar su progreso.

Busque o cree catalizadores y gatilladores del cambio y úselos cómo instancias para retrabajar la historia de su vida.


Elaborar experimentos. el peor error que puede cometer la gente que trata de cambiar de carrera es aplazar el primer paso hasta decidir su destino final. este error es una limitación, porque la única manera de discernir lo que queremos hacer es intentándolo. es comprensible, no obstante, que la mayoría de la gente sea reacia a embarcarse en lo descono-cido. debemos poner a prueba nuestras fantasías, o de otra forma siguen siendo eso. descubrí que, en un principio, la mayoría de la gente crea nuevas iden-tidades laborales en forma paralela: se involucran en actividades extracurricu-lares o proyectos de fin de semana.

el concepto de elaborar experimentos se refiere al ejercicio de crear estos pro-yectos anexos: su mayor ventaja es que podemos probar nuevos papeles pro-fesionales a escala limitada, sin poner en peligro nuestros actuales empleos o tener que dar el salto hacia nuevas posiciones con demasiada rapidez. Prác-ticamente en todos los casos analizados que tuvieron éxito, la persona ya llevaba un tiempo profundamente involucrada en su nueva carrera.

existen muchas formas de crear expe-rimentos que funcionen. Susan optó por proyectos free lance relacionados con su antiguo empleo para tener ingresos. Al mismo tiempo realizaba proyectos de manera gratuita para instituciones de beneficencia. A través de esta labor co-menzó a desarrollar contactos que la llevaron a conseguir trabajos remune-rados de consultoría con estas institu-ciones. Poco a poco se fue sumergiendo en el sector sin fines de lucro, área en la cual nunca se había planteado encon-trar una carrera. Además, se dio cuenta de que le gustaba hacer trabajo free lance. Actualmente se desempeña en la mayor empresa británica de consulto-ría especializada en organizaciones de beneficencia. Y afirma: “Sólo espero no volver a cometer el error de saltar de un lugar a otro sin antes darme la opor-tunidad de explorar lo que realmente quiero hacer”.

otra gente recurre a proyectos tempo-rales, contratos externos, asesorías o el trabajo paralelo para conseguir la expe-riencia o desarrollar las habilidades para

realmente queremos cambiar e identi-ficar los hábitos y suposiciones que nos impiden actuar. la historia de Susan nos demuestra que tratar de cambiar todo de una vez nos puede traer de vuelta al punto de partida con demasiada rapidez. es verdad que una transición más larga y menos lineal puede dejarnos la sensa-ción de que hemos perdido el tiempo, pero, como veremos más adelante, dar pequeños pasos puede hacer que emerja una identidad profesional redefinida con mayor riqueza y mejor sustentación.

Tres historias de éxito

Gary mcCarthy, Harris Roberts y Susan Fontaine fueron víctimas del enfoque convencional, pero a la larga hallaron un enfoque diferente y mucho más exitoso. Gary trabaja ahora como capi-talista de riesgo al interior de una em-presa de medios de comunicación que admira. el cargo le permite usar sus habilidades en consultoría y finanzas, pero a la vez le da gran libertad crea-tiva y una responsabilidad total sobre sus resultados. Harris es actualmente presidente y director de operaciones de una empresa de aparatos médicos y está muy involucrado en la dirección estra-tégica de esta pujante empresa. Susan trabaja en una organización sin fines de lucro, donde aporta su experiencia y conocimientos en temas estratégicos y está encantada.

ninguno de ellos siguió un camino directo o estrecho. Gary flirteó con el turismo vitivinícola y con la compra de un negocio de buceo antes de decidirse por algo que su mujer llama un camino más normal. Harris fue testigo de cómo se le escapaba de las manos por segunda vez la gerencia general, esta vez como resultado de una reestructuración cor-porativa. Pensó en irse a un start-up de biotecnología, pero se dio cuenta de que no tenía tanto apetito por el riesgo. Susan se estableció temporalmente como consultora free lance, realizó pro-yectos de consultoría tradicional para pagar sus cuentas y usó su tiempo libre para explorar una cartera más variada de actividades.

Sus experiencias son comunes. Casi todos los que tratan de definir un nuevo

camino para su carrera profesional tar-dan mucho en hallar lo que desean. la mayoría de estas transiciones profesio-nales tardan unos tres años. Y el camino es rara vez lineal: avanzamos dos pasos hacia adelante y luego uno hacia atrás, y a menudo nos sorprende el sitio donde vamos a dar.

Identidad profesional

una vez que comenzamos a cuestio-nar no sólo si estamos en el empleo correcto o en la organización correcta, sino también qué es lo que queremos para el futuro, rápidamente nos fallan los métodos de búsqueda de trabajo que hemos aprendido. Sin embargo, esto no significa que debamos resignarnos a un proceso aleatorio dirigido por factores que no controlamos, como una crisis personal que nos obliga a reestablecer prioridades o una oferta de trabajo in-esperada. existe un método alternativo que funciona con una lógica diferente del enfoque de planificar e implemen-tar. Gary, Harris, Susan y otros profe-sionales exitosos que han cambiado de carrera utilizaron este método que llamo el modelo de cambio de “probar y aprender”. durante el período de transición –cuando nuestros ‘yo’ posi-bles cambian continuamente– la única forma de crear cambio es poniendo en práctica todas nuestras posibles iden-tidades, trabajándolas y moldeándolas hasta que sean lo suficientemente só-lidas en términos de experiencia para guiar pasos más decisivos (ver recuadro “Probar y aprender”).

el enfoque de ‘probar y aprender’ establece que la única manera de con-trarrestar la incertidumbre y resistir los tirones de lo familiar es crear futuros alternativos más vívidos, más tangibles y más factibles. Fue con la práctica con lo que adquirimos nuestras identidades anteriores. de la misma manera, las re-definimos con la práctica, al elaborar experimentos, cambiar de contactos y buscar sentido a los cambios que esta-mos experimentando. estos tres ejerci-cios son el núcleo de los cambios profe-sionales más diversos y otorgan lógica a lo que puede parecer fruto de la casuali-dad o de una conducta desordenada.

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entrar en nuevos sectores. Gracias a un trabajo temporal al mando de su divi-sión, Harris superó el miedo –durante muchos años le había atormentado en silencio– de que le faltaran los conoci-mientos y la experiencia necesarios en finanzas y tareas múltiples para ser un buen gerente general. esta experiencia concreta, mucho más que cualquier re-flexión, le ayudó a trabajar en su perfil de gerente general. Tomar cursos o par-ticipar en programas de actualización o capacitación en nuevas áreas también es una forma de experimentar. Para muchos de los que participaron en la in-vestigación, un programa ejecutivo, un año sabático o vacaciones prolongadas les sirvieron para mejorar su capacidad de dirigirse hacia un nuevo rumbo. estas pausas son muy importantes, porque nos obligan a apartarnos de la rutina a la vez que nos involucramos en otras activida-des con gente nueva.

Cambiar de contactos. es muy común oír a los empleados de una empresa decir: “Yo no quisiera ser como nadie de aquí”. Hacia la mitad de nuestra carrera profesional, el deseo de cambio rara vez está relacionado sólo con el trabajo que hacemos. es posible que cobre más im-portancia una modificación de nuestras relaciones laborales hacia algo más satis-factorio e inspirador. el cambio de con-tactos es el ejercicio de encontrar gente que nos ayude a ver y a desarrollar nues-tra nueva identidad. Según lo que he ob-servado, la mayoría de la gente que ha cambiado de carrera con éxito ha tenido un guía o una comunidad profesional nueva que les ha ayudado a iluminar el camino y a atenuar el salto.

Para encontrar un nuevo trabajo siempre se necesitan contactos fuera de nuestros círculos habituales. obtene-mos nuevas ideas y datos de trabajo al extender nuestras redes. Gary, por ejem-plo, usó con bastante éxito los contactos de sus ex compañeros de universidad y de trabajo. Fue un ex empleado de la empresa –una persona que no conocía personalmente– quien le consiguió un proyecto temporal en su actual com-pañía. Sin embargo, lo que lo impulsó a tomar la decisión, lo que hizo que este trabajo fuera diferente de los otros

empleos “conformistas” que había eva-luado, fue la oportunidad de trabajar para una persona que era su modelo, alguien a quien admiraba desde hacía mucho tiempo y de quien podría apren-der cómo funcionaba todo.

durante las épocas de cambio e in-certidumbre es natural buscar refugio en las relaciones de trabajo más cer-canas. Sin embargo, Harris cometió un error clásico al buscar la ayuda de su antiguo mentor, Alfred. Él estaba

mucho más interesado en que Harris siguiera siendo su protegido inseguro que en darle espacio para crecer. Harris pudo escapar de esta relación de “code-pendencia” gracias a una persona que había conocido casualmente: Gerry. era el fundador de una compañía que posteriormente contrató a Harris como director de operaciones. Al principio, Gerry se acercó a Harris para pedirle consejos sobre temas de regulación y luego desarrollaron una relación


Estudio del cambio profesionalExisten transiciones profesionales que han sido estudiadas en detalle y sobre las que se tiene un conocimiento cabal: cambiarse a un trabajo con mayor responsabilidad a nivel gerencial dentro de la organización, pasar a un trabajo similar en una nueva empresa o sector, o un movimiento lateral hacia un trabajo distinto dentro de un campo que nos es familiar. Sin embargo, pocos investigadores han analizado cómo se las arreglan los gerentes y los profesionales para dar un verdadero giro a su carrera profesional.

Mi investigación es un estudio en profundidad sobre 39 personas que cambiaron o estaban en el proceso de intentar cambiar de carrera. Determinar la magnitud de cualquier transición laboral es un tema muy subjetivo. ¿Quién, aparte de la persona que lo ha vivido, puede decir si este cambio fue un salto o fue gradual? Después de entrevistar a decenas de personas que pasaban por cambios profesionales, me he quedado con una definición en tres partes sobre lo que es un cambio en la carrera profesional.

Algunas de las personas del estudio realizaron cambios significativos dentro del contexto en el que trabajaban, principalmente pasando de grandes corporaciones ya establecidas a empresas más pequeñas, o trabajar por cuenta propia, o pasar del sector con fines de lucro al sin fines de lucro. Otras realizaron cambios en el contenido de su trabajo, a veces abandonando ocupaciones en medicina, derecho o el mundo académico, para las cuales se habían preparado muchos años. La mayoría vivió cambios significativos en ambas áreas, tanto en lo que trabajaban como en el lugar donde lo hacían. Pero lo más importante es que todos experimentaron un sen-timiento de encontrarse en una encrucijada, que requería un cambio psicológico.

La edad de las personas de la muestra iba de los 32 a los 51 años, con un promedio de 41. Escogí esta gama de edad no para que coincidiera con la crisis de los 40, sino para estudiar a un grupo de personas que tuviera experiencia suficiente en una carrera profesional y que quería embarcarse en una aventura. El 65% de los participantes eran hombres. Casi la mitad de los entrevistados vivían o trabajaban fuera de Estados Unidos, la mayoría en Francia y en el Reino Unido. Se trató de una muestra con una alta preparación: todos tenían títulos universitarios y casi tres cuartos tenían títulos profesionales o de postgrado (negocios, ciencias, derecho, etc.). Representaban todos los tipos de vida gerencial y profesional

Algunas de las entrevistas se realizaron en retrospectiva, cuando la gente ya había completado su cambio profesional. En el caso de las personas que se encontraban en las primeras etapas de su transición, realicé un promedio de tres entrevistas durante un período de dos a tres años. Las entrevistas eran de preguntas abiertas y normalmente comenzaban: “Hábleme de su carrera profesional hasta la fecha”. Durante ese tiempo mantuve correspondencia vía correo electrónico y conver-saciones telefónicas con los participantes para supervisar su progreso. También complementé el estudio principal con varias entrevistas más breves en las que participaron diversos expertos del área vocacional y profesional, como headhunters, inversionistas de riesgo, consejeros vocacionales y especialistas en outplacement.


de consultoría informal. Para Harris, Gerry era una persona que creía en su potencial como gerente general y que le ofrecía un tipo de relación laboral diferente: interdependiente y estrecha. “Fue un contraste muy grande compa-rado con mi relación con Alfred, no es tan paternal”, dice. “Gerry sabe cosas que necesito aprender, temas relacio-nados con financiamiento creativo y cómo recaudar dinero, pero también él necesita aprender de mí. no sabe cómo dirigir una compañía y yo sí. Recurre a mí para que le enseñe lo que es necesa-rio para desarrollar una organización, construir las bases. Creo que puedo aprender mucho de Gerry, pero es una relación mucho más madura y profesio-nal que la que tenía con Alfred”.

Para dejar atrás el pasado debemos aventurarnos en redes de contactos des-conocidos y no sólo para conseguir datos de trabajo. A menudo son estos extraños los mejor calificados para ayudarnos a ver en quién nos estamos convirtiendo.

Buscar el sentido. en medio de la confusión sobre qué camino tomar, muchos nos quedamos a la espera de aquel acontecimiento que lo resuelva todo, que transforme nuestros pasos y tropiezos en una trayectoria coherente. Julio Gonzales, un doctor que intentaba abandonar la medicina, lo resumía de esta manera: “estaba esperando una re-velación divina. despertaría en mitad de la noche y el Ángel de la misericor-dia me diría: esto es lo que tienes que hacer”. el tercer ejercicio de la identi-dad profesional, la búsqueda del sen-tido, se refiere a crear nuestros propios propulsores de cambio: otorgar a los acontecimientos –los trascendentales y los mundanos– un significado especial e integrarlos en la historia de lo que lle-garemos a ser.

Cada persona que ha cambiado de carrera profesional tiene una historia sobre aquel momento de la verdad. Para John Alexander, el aspirante a escritor antes mencionado, el momento de la verdad llegó cuando tuvo el antojo de ir a ver a una astróloga. Para su sorpresa, la primera cosa que ésta le dijo fue: “me alegro de no haber sido tú durante estos últimos dos o tres años. Has vivido un

de reinvención muestre sus reservas. Y nosotros mismos somos presa de la in-certidumbre.

las buenas historias se desarrollan a partir de contarlas y volverlas a contar, poniéndolas en la esfera pública incluso antes que estén completamente aca-badas. John, por ejemplo, en lugar de avergonzarse de haber visitado a una astróloga, se lo contó a todo el mundo, e incluso escribió una columna sobre el tema en un periódico. Cuanto más cerca estaba de desarrollar plenamente su creatividad, más sentido tenía la histo-ria y menos a menudo se planteaba la típica reacción de ‘por qué hiciste eso’. Al dar a conocer públicamente lo que buscamos y el hilo común que vincula nuestra identidad antigua con la nueva se aclaran nuestras intenciones y mejo-ramos la capacidad de lograr apoyo de los demás.

El camino escogido

la mayoría de nosotros sabe de lo que estamos tratando de huir: la rigidez de una carrera definida en forma dema-siado estrecha, un trabajo poco autén-tico o sin estímulos, una politiquería aturdidora en la empresa o la falta de una vida fuera del trabajo. Hallar una alternativa que se ajuste a uno perfec-tamente, así como encontrar la misión de cada uno en la vida, no sucede de la noche a la mañana. Se necesita tiempo, perseverancia y mucho trabajo. Sin em-bargo, no basta con el esfuerzo; también se necesitan un buen método y destreza para practicarlo.

la idea de trabajar en nuestra propia identidad hace caso omiso de todo aque-llo que nos han dicho sobre escoger una carrera. nos pide dedicar la mayor parte de nuestro tiempo y energía a la acción y no a la reflexión, actuar en vez de plani-ficar. nos dice que abandonemos la bús-queda de un plan detallado y que acepte-mos, en cambio, un camino sinuoso. Sin embargo, lo que parece ser un proceso misterioso y milagroso, es en realidad un proceso de aprender haciendo, algo que cualquiera de nosotros puede realizar. lo iniciamos con la acción.

Reimpresión r0212b–e

doloroso tira y afloja interno entre dos polos opuestos. uno de ellos quiere es-tabilidad, bienestar económico y estatus social; el otro anhela la expresión artís-tica, quizás como escritor o empresario teatral. Y te gustaría que fuera posible conciliar los dos. Te lo digo yo, no es posible”. otra persona, una mujer que estaba cada vez más frustrada con su empleo de ejecutiva en un start-up de alta tecnología, declaraba: “un día mi marido me preguntó, ‘¿eres feliz? Si lo eres, fantástico. Pero no te ves muy feliz’. Su pregunta me hizo reconsiderar lo que estaba haciendo”.

Sería muy fácil creer que este tipo de historias sobre cambios profesionales tiene su verdadera génesis en dichos momentos. Sin embargo, el momento en que vemos las cosas claras es un efecto, y no una causa, del cambio. durante muchas de mis entrevistas, uno de los descubrimientos más sor-prendentes fue que estos momentos de comprensión tendían a ocurrir bas-tante avanzado el proceso de transi-ción, siempre después de haber pasado bastantes pruebas y tribulaciones. en lugar de operar como catalizadores del cambio, estos momentos sirvieron para que la gente entendiera los cambios que se habían estado produciendo du-rante largo tiempo.

los acontecimientos que gatillan el cambio no sólo nos sacuden de nuestra rutina habitual, sino que también actúan como los colgadores donde ir poniendo las historias de nuestra reinvención. Poner en orden los acontecimientos de la vida y formar una historia coherente es quizá uno de los desafíos más sutiles y a la vez más exigentes de la reinven-ción profesional. Reinventarse consiste en retrabajar la propia historia. Al co-mienzo de la transición, cuando todo lo que tenemos es una lista de ideas difusas, nos resulta inquietante el hecho de no tener una historia. nos perturba encon-trarnos con tantas opciones diferentes, igual de atractivas, y nos preocupa que aquel ‘yo’, que alguna vez escogió lo que ya no queremos, se vuelva a equivocar. Sin una historia que explique por qué de-bemos cambiar, es normal que la gente a quien estamos vendiendo nuestra idea

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hbr harvard business review - material … · un ejecutivo muy eficaz. en 1973, sus for-talezas lo...

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