harvard deusto business review - blog de dataprius. · 38 harvard deusto business review otras se...

34 harvarddeustobusinessreview

marzo2010 35

David DeanSocio senior y director ejecutivo en la oficina de Múnich de Boston Consulting Group.

Tamim SalehSocio y director ejecutivo en la oficina de Boston Consulting Group en Londres.

A lgunas de las empresas más importantes y podero-sas de TI —Microsoft, Google, IBM, SAP y Wipro

Technologies— luchan por lograr posiciones en el mer-cado emergente del cloud computing. Un gran número de starts-ups, muchas compañías de telecomunicaciones y muchas otras empresas inesperadas –Amazon, en par-ticular– también esperan beneficiarse de este modelo.

Los analistas estiman que en 2012 el volumen de ne-gocios del cloud computing puede suponer entre 60 y 80 millones de dólares –o en torno al 10% del mercado glo-bal de software empresarial y servicios de TI–. A pesar de que su tasa de crecimiento de dos dígitos es un ali-vio bien recibido para los distribuidores en este período de desaceleración, el mercado del cloud computing se halla aún en los inicios de su ciclo de vida.

Por lo tanto, ¿el cloud computing es una gran exageración publicitaria o una verdadera oportunidad para transformar el modo en el que las TI se despliegan y se consumen dentro de una empresa? La verdad es más sutil de lo que algunos analistas y proveedores de servicios pue-

den sugerir. Al igual que ocurre con otras tecnologías, es fácil sobrestimar el efecto a corto plazo del cloud com-puting al mismo tiempo que se infravaloran sus conse-cuencias a largo plazo.

Similar a la disrupción que provocó la Web 2.0 en los modelos de negocio tradicionales en las industrias de entretenimiento, medios de comunicación y telecomu-nicaciones, el cloud computing presenta un nuevo para-digma. Extiende los conceptos de la Web 2.0 sobre ar-quitectura común, ancho de banda amplio y creación de comunidad alrededor de los recursos informáticos, y po-dría contribuir a provocar la aparición de nuevos mode-

Captar el verdadero valordel ‘cloud computing’

Si desarrollan un enfoque sistemático y controlado, las empresas pueden explorar los beneficios del cloud computing, gestionar adecuadamente el riesgo que implica el cambio y obtener muchos beneficios de todo ello.

A pesar de que el mercado de ‘cloud computing’ empresarial se está

desarrollando a gran velocidad, aún deberá pasar bastante tiempo hasta

que las empresas se den cuenta de estas ventajas

Captar eL verdadero vaLor deL ‘CLoud CoMputinG’


los de negocio en torno a la colaboración, las redes y la información en prácticamente todos los sectores.

El potencial del ‘cloud computing’Para explicar el potencial del cloud computing, es útil em-pezar con una definición. Normalmente se define como el despliegue de los recursos de TI como un servicio a través de la Web y de otras redes. Estos recursos –como potencia de procesamiento, almacenamiento, platafor-mas informáticas y aplicaciones– se encuentran en una situación remota respecto al usuario –o “en la nube”–, y se paga por ellas sólo según el uso. (Para una defini-ción más completa, véase el cuadro 1).

La naturaleza de la informática cambia cuando los recursos de TI son más abundantes y se pueden des-

plegar de forma instantánea y económi-ca, se pueden gestionar de forma flexi-ble y se puede acceder a ellos desde una gran cantidad de dispositivos, entre ellos ordenadores personales y termi-nales móviles. Esta “variabilización” tanto de los costes como del alcance de los recursos de TI es básica para lo que promete el cloud computing y contribu-ye a explicar el creciente interés en este

modelo. En el entorno empresarial, el cloud computing presenta las siguientes ventajas, no sólo para los direc-tores generales de TI sino también para todos los usua-rios:

• Despliegue acelerado de nuevas aplicaciones sin con-sumir los recursos informáticos de la empresa.

• Menores requisitos de capital para inversiones ini-ciales en TI, ya que la empresa puede utilizar la in-fraestructura, las aplicaciones y las plataformas en la nube.

• Flexibilidad para hacer frente a cambios repentinos o a altibajos en la demanda.

• Capacidad para proporcionar aplicaciones o servicios que satisfagan la demanda de forma precisa y pue-dan ajustarse a la demanda futura.


Definir el ‘cloud computing’

el cloud computing ha dado lugar a varias definiciones dife-rentes. una comúnmente aceptada lo explica como un modelo de pago por uso que permite un acceso cómodo y bajo demanda a un conjunto compartido de recursos in-formáticos configurable, como redes, servidores, almace-namiento, aplicaciones y servicios, que se puede desplegar y utilizar de forma rápida y fácil1. esta definición se centra en nubes públicas, pero es probable que las privadas –es decir, las dedicadas a una organización o grupo de organi-zaciones– impulsen a las grandes empresas a adoptar el cloud computing. esto llevará a modelos híbridos que com-binan infraestructuras de nube públicas y privadas.

el modelo de cloud computing ofrece cuatro tipos genera-les de servicios:

• Software como servicio: es el suministro de aplicacio-nes, como software para la gestión de las relaciones con

Cuadro 1

los clientes, que se ofrece en una red y no precisa que los usuarios lo instalen en sus propios ordenadores. de los cuatro servicios cloud, el software como servicio tie-ne en la actualidad la mayor cuota de mercado, por un amplio margen.

• Infraestructura como servicio: es la disponibilidad de capacidad de almacenamiento, procesamiento y de red que se factura según el consumo.

• Plataforma como servicio: se refiere a un entorno de desarrollo y herramientas y servicios asociados que se ofrece a los clientes para crear sus propias aplica-ciones.

• Proceso como servicio: es la extensión lógica del software como servicio, el suministro total de un proceso, como los efectos a cobrar, en la nube.

1. esta definición se basa en gran medida en una utilizada por el national institute of Standards and technology, una agencia del departamento de Comercio de los estados unidos.

En el ‘cloud computing’ encontramos tres niveles diferenciados de valor;

cada uno de ellos se basa en el anterior y requiere un cambio en los actuales

procesos de negocio


marzo2010 37

dad y la normativa retrasarán la implementación en algunos casos. Hasta la fecha, este tipo de tecnología se ha desplegado en aquellas áreas con un bajo riesgo percibido, como el correo electrónico, las copias de se-guridad y recuperación, el procesamiento por lotes, y el análisis y control de calidad. Otras aplicaciones cloud emergentes incluyen la gestión de las relaciones con los clientes, los flujos de trabajo, las comunicaciones unificadas y la planificación sencilla de recursos em-presariales. Las aplicaciones más sofisticadas se irán desplegando a medida que el mercado madure. Por ejemplo, en el caso de la investigación y el desarrollo en las industrias farmacéutica, de automoción y en

• Importante ahorro de costes en las si-tuaciones seleccionadas, especial-mente cuando la escala de los recur-sos informáticos de una empresa es relativamente pequeña comparada con la de los proveedores de cloud computing.

• Uso compartido de datos y capacida-des de colaboración para procesos en los que participan muchos actores; las soluciones en nube son por lo gene-ral más económicas y más rápidas de desplegar que sus alternativas.

• La capacidad para desplegar de forma eficiente pro-cesos de negocio totalmente nuevos; el cloud compu-ting permite por lo general lanzar nuevas iniciativas sin tener que depender de sistemas y arquitecturas heredados.

A pesar de que el mercado de cloud computing para las empresas se está desarrollando a gran velocidad, todavía deberá pasar bastante tiempo hasta que las or-ganizaciones se den cuenta de estas ventajas. Los re-tos que plantean la seguridad de los datos, la privaci-

Aunque es posible que las pequeñas y medianas empresas y las ‘start-ups’ hayan

sido las pioneras en el uso del ‘cloud computing’, las grandes empresas están empezando a escoger de forma selectiva aplicaciones que explotan su potencial

Cuadro 2

Los tres niveles de valor que ofrece el ‘cloud computing’

Nivel de utilidad Nivel de transformación Nivel de innovación de procesos del modelo de negocio

Menores costes y mayores niveles de servicio a través de recursos informáticos elásticos y modelos de pago por uso.

• “variabilización” de costes: costes de capital que se convierten en gastos de explotación.

• Costes menores y más previsibles.

• Menos tiempo para implementar nuevas aplicaciones.

Mejor integración y colaboración de los procesos de negocio aprovechando los activos comunes en la nube.

• aceleración de los procesos de negocio.

• estándares de procesos y datos comunes.

• Conexiones compartidas.

• requiere nuevas formas de trabajo.

nuevos modelos de negocio y ecosistemas a través de vincular, compartir y combinar recursos entre empresas que utilizan los activos escalables del cloud computing.

• requiere una comprensión de cuáles son las actividades centrales y cuáles no, y predisposición para compartir datos en el ecosistema.

• importantes implicaciones organizacionales y culturales.

Cambiar las prácticas de negocio actuales

Fuente: análisis de Boston Consulting Group.



otras se está desplazando cada vez en mayor medida hacia la nube.

Los niveles de nubesEn nuestro trabajo con los clientes, vemos tres niveles diferenciados de valor en el cloud computing. Cada uno de ellos se basa en el anterior y requiere un cambio en los actuales procesos de negocio. Sin embargo, cada ni-vel también permite la creación de valor hasta un orden de magnitud mucho mayor que el nivel anterior (véase el cuadro 2).

• Nivel de utilidad. Las empresas pueden beneficiarse de la disminución de los costes y de un mejor servi-

cio a través de la disponibilidad de recursos informá-ticos elásticos y de modelos de pago por uso.

• Nivel de transformación de procesos. Las empresas pueden introducir procesos de negocio nuevos y me-jores aprovechando los activos comunes y escalables y el potencial de colaboración del cloud computing.

• Nivel de innovación del modelo de negocio. Es posi-ble crear nuevos modelos de negocio vinculando, compartiendo y combinando los recursos por medio del cloud computing en un único ecosistema de ne-gocios.

A pesar de que los servicios de cloud computing pue-den generar resultados netos con gran rapidez en cuan-to a su utilidad, los beneficios de los niveles de trans-

Cuadro 3

Los beneficios del ‘cloud computing’ en todos los niveles

Ejemplo de nivel de utilidad Ejemplo de nivel de Ejemplo de nivel de innovación transformación de procesos del modelo de negocio

Empresa internacional de energía

La total virtualización de servidores tiene como resultado:

• Mayor utilización de servidores.

• Mejora de la funcionalidad de la base de datos.

• Menos tiempo dedicado a la gestión del sistema operativo.

• Menos licencias de software.

• Menores costes de almacenamiento.

Impacto estimado

• ahorro entre el 10% y el 12%, o 45 millones de dólares al año, en costes de ti

Negocio de tamaño pequeño-medio

La implementación de servicios compartidos en la gestión de documentos genera:

• Mejoras en el flujo de trabajo a través de escaneo remoto, entrada de datos y procesamiento de actividades de back-office, como efectos a cobrar y a pagar o gestión de las reclamaciones.

Impacto estimado

• una mejora del 50% en eficiencia.

• Beneficios del arbitraje laboral.

Empresa de atención médica internacional

La estandarización y automatización de los elementos del proceso de búsqueda dan lugar a:

• Capacidad para acceder a aplicaciones de gestión de datos y data mining en una plataforma abierta que conecta a las compañías farmacéuticas y sus socios de investigación.

• Mayor disponibilidad de herramientas de colaboración, de seguridad, gestión de datos, diagnóstico de datos y análisis.

Impacto estimado

• un aumento de hasta el 30% en rapidez de ensayos.

• ahorro de hasta 400 millones de dólares por fármaco.

Fuente: experiencias de casos de Boston Consulting Group.


marzo2010 39

formación de procesos y de innovación del modelo de negocio requerirán más tiempo para materializarse, ya que representan cambios fundamentales en el modo en el que ese trabajo se lleva a cabo en las empresas y entre los socios comerciales. Muchas compañías han empezado a beneficiarse del nivel de utilidad, aunque son muy pocas las que han explorado los niveles de transformación de los procesos e innovación de los mo-delos de negocio. Para lograrlo, los directores genera-les de TI tendrán que colaborar con los directivos de to-da la empresa para desarrollar una fuerte comprensión de los requisitos estratégicos y operacio-nales de sus organizaciones. Sin embar-go, como las compañías están descu-briendo, los beneficios de cada nivel son considerables (véase el cuadro 3).

El nivel de utilidad: menores costes y mejor servicio

A pesar de que es posible que las pe-queñas y medianas empresas y las start-ups hayan sido las pioneras en el uso del cloud computing, las grandes empre-sas están empezando a escoger de forma selectiva aplicaciones que explotan la ma-yor eficiencia, escala y objetivo de los pro-veedores de servicios en nube para mejorar el despliegue de recursos humanos, hardware, software y energía de sus compañías. Genentech, la compañía de biotecnología adquirida recientemente por F. Hoffman-La Roche, es un ejemplo de una empresa que ha recurrido a Google Apps para sus programas de correo electrónico y calen-dario y una gran cantidad de otras aplicaciones para sus 11.000 empleados. En el momento de su migración al modelo de cloud computing, hace ahora un año, Genen-tech tenía 36 terabytes de correo electrónico y 2 millones de reuniones programadas almacenados en sus siste-mas. Estaba pensando en gastar decenas de millones de dólares en un nuevo centro de datos. Genentech evitó ese gasto de capital y redujo su coste anticipado de titu-laridad en varios millones de dólares en los próximos cinco años utilizando los proveedores de servicios cloud y las tecnologías de virtualización.

Incluso el sector público está utilizando el cloud com-puting. Carlsbad, una ciudad del sur de California, con-fía en la oferta de Microsoft para el correo electrónico y los servicios de colaboración, como planificación de re-uniones y mensajería instantánea. La ciudad ahorra más de un 30% anualmente. En una escala potencialmente mucho mayor, el Gobierno de Estados Unidos ha lan-

zado Apps.Gov, un portal que ayuda a las agencias gu-bernamentales a migrar sus recursos informáticos al modelo de nube. Esto es parte de una iniciativa del pre-sidente Barack Obama para modernizar y reducir el cos-te de las infraestructuras de TI en las agencias guberna-mentales.

Recursos humanosLa mayor parte de los directores generales de TI reco-nocen que sus departamentos dedican demasiado tiem-po a “mantener el negocio funcionando”. Estas respon-

sabilidades disminuyen de forma significativa en un en-torno de nube. En lugar de centrarse en el manteni-miento de la infraestructura, el personal de TI puede dedicarse a mejorar la funcionalidad y las característi-cas de los sistemas, mientras que los directivos de esa área se centran en transformar la empresa. Los depar-tamentos de TI pueden ser más estratégicos o más pe-queños.

‘Hardware’Las compañías pueden beneficiarse de la presunta ma-yor eficiencia de los proveedores de servicios cloud. Un centro de datos corporativo típico necesita lograr un cui-dadoso equilibrio entre muchas demandas diferentes (en particular, optimizando la utilización al mismo tiem-po que gestiona grandes picos de volumen y ofrece ele-vados niveles de servicio). Los proveedores de servicios cloud pretenden lograr un mejor equilibrio entre estas demandas explotando la escala y la estandarización jun-to con tecnologías inteligentes, como el uso de servido-res virtuales. En consecuencia, pueden operar a un cos-te menor que el típico centro de datos de TI de una em-presa. No cabe duda de que los tradicionales acuerdos de externalización también proporcionan muchos de

A pesar de que los servicios de ‘cloud computing’ pueden generar resultados

netos con gran rapidez en cuanto a su utilidad, los beneficios de los niveles

de transformación de procesos y de innovación del modelo de negocio

requerirán más tiempo para materializarse



estos beneficios en mano de obra y hardware, pero por lo general mantienen cautivos a los clientes en contra-tos a largo plazo con menos flexibilidad.

‘Software’El consumo corporativo de software está impulsado por la demanda. Con el cloud computing, las compañías pue-den desplegar con facilidad nuevas aplicaciones y ajus-

tar el consumo mejor que con un sistema convencional. El mantenimiento y el soporte tradicional los lleva a ca-bo el proveedor de los servicios, reduciendo de forma significativa los costes operativos de las empresas.

EnergíaLas empresas pueden explotar las avanzadas capacida-des de gestión de la energía de los proveedores de este tipo de servicios. También pueden utilizar sus suminis-tros de energía renovable y otras iniciativas ecológicas que reducen la generación de dióxido de carbono de los ordenadores y en los servidores.

El nivel de transformación de procesos: procesos de negocio mejorados A pesar de que el valor de los servicios de cloud compu-ting en lo que respecta a la utilidad puede resultar muy atractivo, principalmente para los directores de TI, los beneficios de la transformación de los procesos debe-rían ir en aumento en el seno de una empresa, de for-ma que permita al personal de finanzas realizar transac-ciones de una forma más eficiente, a los investigadores crear y modificar sus modelos informáticos con mayor rapidez, y a los vendedores atender a sus clientes de for-ma más efectiva.

Por lo general, las empresas tienen dificultades a la hora de mejorar los sistemas y procesos de negocio, a

pesar de los mayores esfuerzos tanto de los directivos de TI como de los de todas las áreas de la empresa. A menudo, los procesos de negocio no cuentan con el apoyo adecuado por parte de las tecnologías subyacen-tes (una serie de sistemas diferentes y estructuras de datos incompatibles). El modelo de cloud computing de aplicaciones, formatos de datos y herramientas de de-sarrollo estandardizados contribuye a facilitar la imple-

mentación de procesos que dependen del acceso a los datos compartidos, de la colaboración y del acceso móvil o re-moto.

Una empresa pretende ofrecer, pa-sando al modelo de cloud computing, pre-cios entre un 30% y un 50% más bajos que sus competidores en el almacena-miento y la gestión de documentos digi-tales. Para ello, está desarrollando un modelo que incluye escaneo de docu-mentos y procesamiento deslocalizado. El modelo se basa en sistemas de work-flow, aplicaciones de gestión de procesos, una base de datos común y el almacena-

miento disponible a través del cloud computing.Otro ejemplo de organización que utiliza el cloud com-

puting es Bechtel, una importante empresa de ingenie-ría y construcción que se halla inmersa en un proceso para estandarizar la gestión de la construcción. La em-presa ha creado una gran nube privada, basada en un conjunto común y compartido de procesos y aplicacio-nes, la cual permite a los empleados, a los contratistas y a los socios trabajar juntos.

Es posible que los minoristas puedan finalmente ser también beneficiarios de las transformaciones de pro-cesos que permite el modelo de cloud computing. Estas empresas requieren unos extensos recursos informáti-cos para analizar la gran cantidad de datos en constante aumento –que se multiplican por dos cada nueve me-ses– sobre los clientes y los productos. El cloud compu-ting puede proporcionar los recursos necesarios para realizar análisis en tiempo real del comportamiento de los clientes, como patrones de fuerte consumo, e incen-tivos económicos, como el modo en que la ubicación de un producto influye en la venta.

El nivel de innovación del modelo de negocio: nuevos modelos de negocioTodas las empresas se basan en mayor o menor medi-da en asociaciones y cooperación con otras empresas y organizaciones. Algunos de los denominados ecosiste-

En lugar de centrarse en el mantenimiento de la infraestructura,

el personal de TI puede dedicarse a mejorar la funcionalidad

y las características de los sistemas, mientras que los responsables de esa área

se centran en transformar la empresa



mas de negocios son bien conocidos, altamente desa-rrollados y de gran éxito, tales como el programa Con-nect and Develop de Procter & Gamble y la red de pro-veedores de Toyota Motor.

El cloud computing puede ayudar a potenciar la próxi-ma generación de ecosistemas de negocios al facilitar la deconstrucción de las cadenas de valor y la aparición de modelos de negocio nuevos e innovadores. La cadena de valor del sector de la atención médica, por ejemplo,

está formada por compañías farmacéu-ticas, aseguradoras, médicos, hospitales y pacientes. En el actual sistema que se observa en muchos mercados, partes del historial médico de un paciente se alma-cenan en varias ubicaciones, pero pocas veces se halla todo el historial en un úni-co lugar. Poco a poco, los datos de los pa-cientes y los historiales médicos están disponibles a través de proveedores de cloud computing. Quest Diagnostics, por

ejemplo, pone los resultados de laboratorio a disposi-ción de los pacientes a través de Google Health y Micro-soft HealthVault, ambos servicios cloud. A pesar de que esto es un pequeño paso, finalmente podría conducir a que la información fuera más fácilmente accesible, lo cual puede ayudar a ofrecer una atención médica de una forma más eficiente y eficaz.

Las compañías farmacéuticas también están exploran-do formas de reformular radicalmente sus procesos pa-

El ‘cloud computing’ no es una panacea y, sin duda, no es el único modo en el que

las empresas pueden lograr una mayor colaboración; no obstante, sí proporciona

una plataforma común que allana el camino


marzo2010 43

ra descubrir nuevos fármacos, utilizando el cloud compu-ting con el fin de simplificar la colaboración en estudios básicos y genéricos, pero costosos. A través de la creación de un conjunto común de estándares de datos, herra-mientas y procesos, estas compañías pueden aumentar drásticamente su capacidad para trabajar con socios e in-vestigadores externos y ahorrar hasta un 30% del coste de descubrimiento, que podría ascender hasta varios cientos de millones de dólares por fármaco.

El cloud computing también puede reformular los mo-delos de negocio de otros sectores. El de los medios de comunicación, por ejemplo, se halla en el proceso de di-gitalizar el contenido al mismo tiempo que se enfrenta a importantes retos del negocio, entre ellos la piratería, el descenso de la audiencia y las nuevas formas de en-tretenimiento, como los vídeos creados por los usuarios. Los competidores, como pueden ser las cadenas de te-

levisión o los canales por cable, posiblemente podrían llegar a un acuerdo para la producción y distribución de contenidos comunes y plataformas de almacenamiento con el fin de crear una base de costes radicalmente in-ferior.

El cloud computing no es una panacea y, sin duda, no es el único modo en el que las empresas pueden lograr una mayor colaboración. Toyota empezó a colaborar con sus socios mucho antes de la aparición de este mo-delo. No obstante, sí proporciona una plataforma co-mún que allana el camino. Las empresas seguirán ne-cesitando reformular el modo en el que operan, por ejemplo, al poner sus datos y contenidos en un forma-to estándar. También tendrán que tomar decisiones fun-damentales respecto a dónde poseen una ventaja com-petitiva y obtienen valor, y dónde pueden cooperar sin peligro.

Cuadro 4

Algunos obstáculos para la adopción generalizada del ‘cloud computing’

Fuente: experiencias de casos de Boston Consulting Group.

Rendimiento, disponibilidad, escalabilidad y adaptabilidad

Seguridad y normativa

Entorno de los distribuidores

Inercia organizacional

• inquietudes sobre latencia de las redes de datos e interrupciones de servicio.• incertidumbre sobre la capacidad para gestionar un gran número de usuarios de

forma simultánea.• Soluciones cloud sencillas y estandarizadas, menos adecuadas para procesos

complejos.

• preocupación sobre la seguridad de los datos, en especial la información crítica de los clientes.

• estricta normativa sobre la privacidad y la protección de los datos en algunos países.

• normas poco desarrolladas en el intercambio de datos entre países.

• Los planteamientos de algunos proveedores no son claros con respecto a la funcionalidad, el rendimiento y los costes.

• inquietudes sobre la viabilidad a largo plazo de algunos proveedores.• estándares de cloud computing poco desarrollados, lo que hace que la migración

entre proveedores sea difícil.

• resistencia cultural a compartir datos y cambiar el modo tradicional de trabajar.• Falta de claridad en los procesos de ti.• Grandes inversiones en aplicaciones tradicionales, infraestructura y otros

recursos.



La visión de la nube desde dentro

Los directores de TI aún están decidiendo si quieren aprovechar el potencial del cloud computing y cómo ha-cerlo. Un estudio reciente del Boston Consulting Group realizado entre treinta directores de TI de diversos sec-tores y países muestra que la mayor parte de ellos está analizando las inquietudes sobre el rendimiento, la dis-ponibilidad y la seguridad del cloud computing, pero tam-bién tiene en cuenta sus implicaciones operacionales y estratégicas. En torno a un tercio está experimentando

o implementando servicios de nube para actividades co-mo el correo electrónico y el almacenamiento de datos. Otro tercio ha desarrollado planes y estrategias claras para incorporar el cloud computing en su estrategia de TI global. Y un último tercio no tiene planes claros, pe-ro afirma que investigará o desarrollará estrategias que aborden el papel del cloud computing. Al mismo tiempo, cabe destacar que los directores de TI de los sectores far-macéuticos, de atención médica, de medios de comuni-cación y de logística estaban especialmente avanzados en su análisis.

Cuadro 5

Las empresas deberían trazar un plan hacia el ‘cloud computing’

Riesgos y recompensas Entorno competitivo Papel de la externalización Gestión del cambio

• ¿Qué aplicaciones son las más adecuadas para el cloud computing?

• ¿es económicamente tan beneficioso como afirman algunos proveedores?

• ¿es más apropiado el uso de una nube privada que de una pública?

• ¿Hay riesgos relacionados con la seguridad de los datos, la privacidad, el rendimiento y la normativa en proporción a los beneficios?

• ¿Qué valor ofrece el cloud computing más allá del nivel de utilidad? ¿Son alcanzables la transformación fundamental de los procesos y las innovaciones del modelo de negocio?

• ¿en qué medida están claramente definidos, son estables y adecuados los productos actuales de los proveedores y los planteamientos para el futuro?

• ¿Cuáles son las ambiciones de mercado y los niveles de soporte y servicio de los proveedores?

• ¿Cuál es la viabilidad a largo plazo de los proveedores, en especial de aquéllos que proporcionan aplicaciones vitales?

• ¿Qué piensan de este modelo las empresas de outsourcing? ¿están adoptándolo también en sus propios productos?

• ¿Cuál es el nivel de competitividad de la externalización frente a las ofertas alternativas de cloud?

• ¿Qué papel juega la externalización en las aplicaciones actuales y en las que puedan aparecer en el futuro en comparación con el cloud computing?

• ¿Cuál es el potencial de migrar las aplicaciones externalizadas al modelo de cloud computing?

• ¿en qué medida son importantes los retos de la gestión del cambio que supone el cloud computing y cómo se pueden abordar? por ejemplo:

– despliegue de personal a medida que las tareas se vuelven más estratégicas.

– Capacidad para aplicar y mantener estándares comunes de arquitectura.

– Cambio cultural hacia un mayor uso compartido, colaboración y confianza en el seno de la empresa.

Fuente: análisis de Boston Consulting Group.


marzo2010 45

Muchos de los entrevistados han ido más allá de con-siderar el cloud computing simplemente como una for-ma de ahorrar dinero y gestionar recursos. Estaban ana-lizando formas en las que podría mejorar el entorno técnico y sus procesos de negocio, así como permitir nuevos modelos de ne-gocio. A pesar de reconocer el potencial del cloud computing, muchos seguían te-niendo preocupaciones sobre su rendi-miento, su disponibilidad, su capacidad para integrarse con los sistemas de TI actuales y sobre la seguridad. La mayor parte de los directores de TI reconocen que el cloud computing plantea riesgos y recompensas que es necesario evaluar cuidadosamente. Algunos de los obstácu-los desaparecerán con los avances tecno-lógicos. Otros dependen de un entorno normativo propicio, tanto nacional co-mo global. No obstante, algunos de los más importan-tes son internos: las barreras culturales, organizaciona-les y heredadas que se producen al mover las aplicacio-nes a la nube (véase el cuadro 4).

El camino que se debe seguir Teniendo en cuenta que el cloud computing se encuen-tra todavía en sus inicios, es necesario que las empre-sas tracen su plan cuidadosamente; para ello, deben comprender tanto las necesidades inmediatas de sus negocios como sus aspiraciones a largo plazo. Algunas empresas puede que se conformen con costes meno-res y mayores niveles de servicio. Otras tendrán mayo-res ambiciones o querrán abordar retos estratégicos. Las empresas también deben comprender totalmente los riesgos y las recompensas del cloud computing y el entorno competitivo. No todos los proveedores de servi-cios cloud son iguales. Su ambición de mercado y sus niveles de soporte y servicio difieren de forma conside-rable. Algunos proporcionan integración con otros sis-temas de TI, mientras que otros venden servicios bási-cos e independientes. Además, las empresas deberían comprender qué piensan sus proveedores de outsour-cing respecto al cloud computing y qué papel juegan a la hora de satisfacer las necesidades de TI de la empresa. ¿Lo están adoptando también? ¿Tiene sentido migrar aplicaciones externalizadas a la nube?

Por último, las empresas tienen que estar dispuestas a cambiar el modo en el que operan. En el departamen-to de TI, el trabajo puede que sea más estratégico y me-nos operacional. La capacidad para aplicar y mantener

estándares comunes de arquitectura será un requisito previo para tener éxito. Muchos servicios cloud requie-ren un cambio cultural hacia una mayor colaboración, uso compartido y confianza en el seno de la empresa. A

pesar de que muchos empleados se adherirán a este cambio, a otros les parecerá desestabilizador. (Véase el cuadro 4 para un resumen de los problemas clave que las empresas tienen que abordar).

Los directores de TI deberían tomar la iniciativa y ayu-dar a sus organizaciones a prepararse elaborando pla-nes tanto a corto como a largo plazo con el fin de diag-nosticar las operaciones actuales, identificar oportuni-dades y actuar.

A corto plazo, los directores de TI deberían tener en cuenta los siguientes pasos:

• Explorar las oportunidades de ahorro de costes de

los servicios cloud más maduros y relativamente es-tables, como back up, almacenamiento y correo elec-trónico.

• Iniciar programas piloto controlados en áreas tales como desarrollo de aplicaciones, procesamiento por lotes y “romper” las necesidades de capacidad

• Desarrollar un plan para integrar el cloud computing en la agenda de TI, identificando áreas potenciales en las que el modelo podría crear valor.

• Evaluar aplicaciones cloud específicas teniendo en cuenta la facilidad de implementación y la predispo-sición de la organización.

• Establecer una estructura de gobierno para gestionar y desarrollar aplicaciones cloud.

A largo plazo, los directores de TI deberían trabajar con la alta dirección en un conjunto más ambicioso de iniciativas. Como grupo, en primer lugar deberían desa-rrollar una comprensión común del potencial del cloud

Teniendo en cuenta que el ‘cloud computing’ se encuentra todavía en sus inicios, es necesario que las empresas

tracen su plan cuidadosamente; para ello, deben comprender tanto las necesidades

inmediatas de sus negocios como sus aspiraciones a largo plazo



computing y sus consecuencias para la transformación de los procesos y la innovación de los modelos de nego-cio. Deberían insertar el cloud computing en la agenda corporativa.

En segundo lugar, el equipo debería crear un plan global que permita una transformación de su negocio principal a través del cloud computing. El plan debería cuantificar el modelo de negocio y hacer un seguimien-to de unos objetivos claros con el fin de garantizar que las inversiones en este ámbito estén justificadas.

En tercer lugar, debería definir el papel del cloud com-puting en la estrategia global de TI, teniendo en cuenta los siguientes elementos:

• Arquitectura. ¿Qué estándares se pueden adoptar de la tecnología cloud que sean beneficiosos y proporcio-nen la base para un posterior desarrollo?

• Infraestructura. ¿Cuál es el papel del cloud computing a la hora de gestionar los centros de datos y ofrecer servicios de infraestructura? ¿Cómo se gestionarán las infraestructuras tradicionales y en nube?

• Aplicaciones. ¿Qué aplicaciones tradicionales se pue-den o se deberían sustituir por versiones cloud? ¿Cuál es el papel del cloud computing en los planes para las aplicaciones?

• Protección de datos, privacidad y jurisdicción. ¿Qué datos se pueden mover a la nube? ¿Cómo se pueden gestionar de forma rigurosa las inquietudes sobre la seguridad y la privacidad? ¿Cuáles son las regulacio-nes en diferentes jurisdicciones?

• Procesos de TI y gobierno. ¿Cómo cambiarán los pro-cesos de TI y qué capacidades serán necesarias para gestionarlos?

• Outsourcing y asociaciones. ¿De qué forma explota-rán el cloud computing los modelos de externaliza-ción? ¿Cómo cambiarán las alianzas estratégicas y los modelos de asociación?

Siguiendo un enfoque sistemático y controlado, las empresas pueden explorar los beneficios del cloud com-puting, gestionar el riesgo de adopción y lograr ventajas en los costes, la rapidez, la eficiencia y el posicionamien-to competitivo. Para algunas, será suficiente con cen-trarse en materializar los beneficios del nivel de utilidad; para otras, el verdadero valor residirá en un revaloriza-ción fundamental de los procesos de negocio o el desa-rrollo de modelos de negocio totalmente nuevos.

Si desea más información relacionadacon este tema, introduzca el código 21242

en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

«Captar el verdadero valor del ‘cloud computing’». © the Boston Consul-ting Group. referencia n.o 3553.

harvard deusto business review - blog de dataprius. · 38 harvard deusto business review otras se...

Documents