harvard business review. zarządzanie marką · harvard business review. zarz„dzanie mark„...

Harvard Business Review. Zarz¹dzanie mark¹

Wykreowanie silnej, rozpoznawanej i akceptowanej przez klientów marki to �wiêty Graal mened¿erów firm z ca³ego �wiata. Przedsiêbiorcy od wielu lat poszukuj¹ uniwersalnego sposobu rozwi¹zania tego problemu. Standardowe elementy strategii budowania marki � badania marketingowe, kampanie reklamowe, obni¿anie cen i podnoszenie jako�ci � nie zawsze okazuj¹ siê skuteczne. Zwiêkszenie warto�ci marki wi¹¿e siê z poznaniem jej charakteru i podejmowaniem tylko takich dzia³añ, które s¹ zgodne z komunikatem, jaki wysy³a obecnym i potencjalnym klientom.

�Harvard Business Review. Zarz¹dzanie mark¹� to zbiór artyku³ów po�wiêconych kreowaniu marki, które ukaza³y siê w Harvard Business Review � cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopi�mie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na �wiecie. Autorzy artyku³ów s¹ uznanymi na �wiecie fachowcami w dziedzinie zarz¹dzania mark¹. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê, dowiesz siê, jak stworzyæ markê i umie�ciæ j¹ w odpowiednim segmencie rynku, jak przenie�æ produkt do tañszego segmentu rynku bez utraty jego wizerunku i jak zaplanowaæ skuteczn¹ strategiê rozwoju i istnienia marki.

� Tworzenie marki bez wykorzystania �rodków masowego przekazu � Wp³yw sieci handlowych na wizerunek marki � Wprowadzenie marki na tañsze lub dro¿sze segmenty rynku � Wyd³u¿anie linii produktów � Projektowanie strategii rozwoju marki � Zarz¹dzanie portfelem marek

Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹ dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na �wiecie.

Autor: Harvard Business School Press T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ ISBN: 83-7361-912-7 Tytu³ orygina³u: Harvard Business Review on Brand Management (The Harvard Business Review Paperback Series) Format: A5, stron: 226

http://onepress.pl

http://onepress.pl/zamow_katalog.htm

http://onepress.pl/katalog.htm

http://onepress.pl/add1805M~zamark

http://onepress.pl/emaile.cgi

http://onepress.pl/cennik.htm

http://onepress.pl/online.htm

mailto:[email protected]

http://onepress.pl/view1805M~zamark

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578511445/helion-20

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578511445/helion-20

Spis treści

Jak stworzyć markębez wykorzystania środków masowego przekazu? 7E R I C H J O A C H I M S T H A L E R I D A V I D A . A A K E R

Marki producentów i marki sieci handlowych— które zwyciężą? 29J O H N A . Q U E L C H I D A V I D H A R D I N G

Jak stworzyć markę wysokiej jakości? 63R E G I N A F A Z I O M A R U C A

Jak nie spalić marki w ogniu walki? 91D A V I D A . A A K E R

Powiększaj zysk, nie wydłużając linii produktów 119J O H N A . Q U E L C H I D A V I D K E N N Y

Logika wydłużania linii produktów 145D Z I E W IĘC I U E K S P E R T Ó W O M A W I A A R T Y K UŁ

J O H N A Q U E L C H A I D A V I D A K E N N Y ’ E G O

„ P O W IĘK S Z A J Z Y S K , N I E W Y DŁUŻA JĄC L I N I I P R O D U K T Ó W ”

Czy tę markę można ocalić? 169R E G I N A F A Z I O M A R U C A

Najlepsza strategia marki 193V I J A Y V I S H W A N A T H I J O N A T H A N M A R K

O autorach 215

Najlepsza strategia marki

VIJAY VISHWANATH

I JONATHAN MARK

O RENTOWNOŚCI MARK I decyduje nie tylko jej udział

w rynku, ale także specyfika produktu i rynku, na którym konku-

ruje. Rynek może być zdominowany przez produkty drogich

lub tanich marek. W pierwszym przypadku marka z reguły

ma wysoką rentowność. Natomiast na rynku zdominowanym

przez tanie produkty jej rentowność jest często niższa.

Jak zatem zapewnić marce wysoką rentowność? Propo-

nujemy zastosować strategię zwiększania jej udziału w rynku.

Jeśli chcemy określić realny docelowy udział w rynku, musi-

my brać pod uwagę najważniejsze dwa czynniki. Pierwszym

jest rodzaj marek dominujących na rynku: mogą to być mar-

ki produktów drogich lub tanich. Drugi to relatywny udział

marki w rynku: może on być niski lub wysoki.

Opracowaliśmy macierz łączącą te dwa wymiary. W za-

leżności od pozycji marki w macierzy rekomendowana jest

jedna z czterech strategii: (1) strategia niszowa i podążania

za liderem, (2) strategia innowacji, (3) strategia przywraca-

nia rentowności i (4) strategia obniżania cen. Potencjalna

194 Vishwanath i Mark

rentowność marki zależy od tego, w którym polu macierzy

się ona znajduje. Dlatego w każdym przypadku jest reko-

mendowana inna strategia.

W L A T A C H 7 0 . ubiegłego wieku Procter & Gamble agresywniewszedł na rynek kawy. Folgers, jedna z filii Procter & Gamble,przejęła Maxwell House i starła się z innymi kawowymi tytana-mi. Znacznie zwiększyła ona udział w rynku i już nie cofnęła sięz tej pozycji. Jednak zwycięstwo miało gorzki smak. Procter& Gamble powiększał udział w rynku, obniżając ceny sprzedaży,przez co skutecznie pozbył się zysków. Ten stan utrzymywał siędo pierwszej połowy lat 90.

Co poszło nie tak? Filia osiągnęła docelowy udział w rynku,więc dlaczego nie poszły za tym duże zyski? Czy zarządzającyFolgers byli w stanie przewidzieć, że ich plan niekoniecznie jestnajlepszą strategią?

Wierzymy, że odpowiedź na to ostatnie pytanie brzmi „tak”.Zgodnie z konwencjonalną wiedzą wzrost udziału w rynku ozna-cza wzrost rentowności. Jest to prawdziwe dla branż takich, jakprodukcja środków chemicznych, papieru czy stali. Jednak pozbadaniu rentowności drogich marek obejmujących produktysprzedawane po cenach o 25 – 30% wyższych niż podobne pro-dukty marek sieci handlowych w 40 kategoriach dóbr konsump-cyjnych doszliśmy do zaskakujących wniosków. Przede wszyst-kim stwierdziliśmy, że sam udział w rynku nie wpływa w dużymstopniu na rentowność. Tak naprawdę, tylko połowę zmian po-ziomu rentowności marki można wytłumaczyć zmianami udziałuw rynku. A w niektórych kategoriach produktów trudno doszu-kać się jakiejkolwiek korelacji.

Najlepsza strategia marki 195

Doszliśmy do wniosku, że rentowność marki zależy zarównood udziału w rynku, jak i od specyfiki produktu lub rynku,na którym marka konkuruje. Relatywny udział marki w rynku(ang. relative market share — RMS) może mieć różny wpływ najej rentowność w zależności od tego, czy rynek jest zdominowanyprzez produkty drogich, czy tanich marek. Jeżeli jest on w dużymstopniu zajęty przez produkty drogich marek, wówczas więk-szość z nich ma lub powinna mieć wysoką rentowność. Nato-miast na rynku zdominowanym przez produkty tanich marekbardzo trudno uzyskać wysoką rentowność.

Porównując aktualną rentowność 40 zbadanych przez nasmarek z ich relatywnymi udziałami w rynku i z rodzajem marekdominujących w danej kategorii, odkryliśmy silną korelację po-między tymi zmiennymi (zob. wykres „Czym wyjaśnić rentow-ność marki?”).

Czym wyjaśnić rentowność marki?


Rynek kosmetyków do pielęgnacji cery jest zdominowanyprzez marki drogich produktów. Większość marek osiąga 15%zysku przed opodatkowaniem na działalności operacyjnej lubrentowności sprzedaży brutto (ang. Return On Sales – ROS).Co więcej, nawet marki mające jedną piątą czy jedną dziesiątąrynku marki wiodącej (takiej jak Oil of Olay) osiągają rentow-ność niewiele niższą niż Oil of Olay. Jednak na rynku przetworzo-nych produktów mięsnych — gdzie marka wiodąca, Oscar Mayer,i inne duże marki mają udział mniejszy niż 40% — sytuacja wy-gląda całkiem inaczej. Tutaj marki z najwyższym relatywnymudziałem w rynku notują ROS na poziomie około 10%. Natomiastmarki mające niski relatywny udział w rynku osiągają rentow-ność sprzedaży brutto na poziomie poniżej 5%. Zatem rentow-ność zależy od kategorii produktów, w jakiej marka konkuruje.

Aby stworzyć strategię zapewniającą drogiej marce wysokąrentowność, trzeba określić docelowy jej poziom w rynku w od-niesieniu do kategorii produktów, do których marka należy.Oznacza to, że zarządzający powinni rozważać strategię markiw dwóch wymiarach jednocześnie. Pierwszym wymiarem jestrodzaj marek dominujących na rynku: mogą to być marki pro-duktów drogich lub tanich. Drugim wymiarem jest relatywnyudział danej marki w rynku: może on być niski lub wysoki.

Opracowaliśmy macierz łączącą te dwa wymiary. Każdą ba-daną markę umieszczamy w jednym z czterech pól macierzy.W zależności od tego, w którym polu znajduje się marka, ma onawiększą lub mniejszą potencjalną rentowność. W każdym polumacierzy rekomendowana jest inna strategia marki (zob. ma-cierz „Dwa wymiary, cztery strategie”).

Strategia Procter & Gamble w przypadku filii Folgers opierałasię na założeniu, że wzrost relatywnego udziału w rynku pociągaza sobą wzrost zysków. Dlatego firma, aby zwiększyć udziałw rynku, nie wahała się wywołać wojny cenowej. Konkurenciodpowiedzieli radykalną obniżką cen i w efekcie branża, która


wcześniej była zdominowana przez drogie produkty, została za-lana tanimi. Ucierpieli na tym wszyscy producenci. Gdyby zarzą-dzający Procter & Gamble przeanalizowali proponowaną przeznas macierz, zorientowaliby się, że najlepszą strategią MaxwellHouse jest strategia niszowa i podążanie za liderem rynku.

Strategia niszowa i podążaniaza liderem: rynek zdominowanyprzez produkty drogie, niskirelatywny udział marki w rynku

W tym polu macierzy umieściliśmy Folgers. Osoby zarządzającemarką znajdującą się w tym polu (rentowność sprzedaży bruttopomiędzy 15 i 20%) nie powinny decydować się na powiększanieudziału w rynku w drodze obniżania cen. Jeśli ma się taką markę,lepiej nie próbować kontrolować rynku, ale akceptować cenyustalane przez lidera.

Dwa wymiary, cztery strategie


Jeśli marka znajduje się w tym polu macierzy, zarządzającypowinni postawić na innowację i marketing niszowy (czy też naktórąś z odmian marketingu niszowego). Przy takiej marce można:

• budować wąską bazę lojalnych klientów (jak producent ko-smetyków Neutrogena na rynku mydeł do twarzy),

• stać się liderem wydzielonego podsegmentu rynku (jak Postw podsegmencie płatków śniadaniowych: zbożowych i bana-nowych).

Bez względu na to, którą z dwóch opcji wybiorą zarządzający,powinien być spełniony jeden warunek: konsumenci muszą byćskłonni do płacenia wysokich cen za ulubione produkty.

Jedną z kategorii produktów, w której strategia niszowa i po-dążania za liderem ma sens, są płatki śniadaniowe. Ponad 60%płatków śniadaniowych to produkty drogie, za które konsumencisą skłonni płacić co najmniej 30% więcej niż za tanie, niemarko-we płatki. Choć liderem całego rynku płatków jest Kellogg, Posti General Mills kontrolują wybrane podsegmenty i dobrze sobieradzą w cieniu Kellogga.

Wiele przykładów zastosowania tej strategii znajdziemyw branży motoryzacyjnej. Na przestrzeni co najmniej ostatnichdziesięciu lat branża motoryzacyjna stała się jako całość znaczniebardziej rentowna niż wcześniej — samochody, jeszcze nie takdawno sprzedawane niemal po kosztach wytworzenia, zaczęłygenerować przyzwoite marże. Dlaczego? Ponieważ producencisamochodów odkryli, że innowacyjne rozwiązania znacznie bar-dziej opłaca się oferować wybranym grupom konsumentów niżcałemu rynkowi masowemu. I tak producenci, zamiast dalejprowadzić wyniszczającą wojnę cenową po to, by powiększaćudział w tanich segmentach rynku, skoncentrowali się na styliza-cji. W efekcie średni wzrost cen samochodów w Stanach Zjedno-czonych znacznie przekroczył tempo inflacji. Restylizowane i re-


definiowane są całe segmenty rynku samochodów — samochodysportowo-użytkowe (ang. sport utility vehicle — SUV) czy mi-nivany. A tradycyjny czterodrzwiowy sedan rodzinny reprezen-tuje bardzo niewielką część szerokiej gamy oferowanych typówpojazdów. Prekursorem i największym beneficjentem tych zmianjest Chrysler. Ten producent, który przez wiele lat był słabymgraczem rynkowym, oferuje całe mnóstwo niszowych typów sa-mochodów, zarabiając na każdym z nich ponad 1000 dolarów.

Marka mająca niski udział w rynku zdominowanym przezdrogie produkty może osiągać wysoką rentowność w długimokresie. Jednak zajmując pozycję niszową, staje się ona wrażliwana działania konkurentów — zwłaszcza na zmiany cen dokony-wane przez lidera rynku. Jeżeli drastycznie obniży on ceny — jakMarlboro w 1993 roku — zyski niszowe wyschną bardzo szybko,zwłaszcza jeśli ceny niszowe były wcześniej wyższe od cen narynku podstawowym. Prawdą jest, że ceny w wielu niszach od latsą znacznie wyższe niż ceny na rynku masowym i mimo to pro-ducenci niszowi mają się całkiem dobrze. Jednak osoby zarzą-dzające marką w tym polu macierzy muszą zdawać sobie sprawęz tego, że ryzyko jest poważne.

Strategia innowacji:rynek zdominowany przezprodukty drogie, wysoki relatywnyudział marki w rynku

Tę strategię rekomendujemy w przypadku marek mających ren-towność sprzedaży brutto na poziomie 20% lub wyższym i dużyudział w rynku zdominowanym przez produkty wysokiej jakości.W tym polu macierzy kluczem do sukcesu są innowacje, innowa-cje i jeszcze raz innowacje. Warunkiem sukcesu jest lojalnośćklientów i ich skłonność do płacenia wysokich cen. W zamian


za to konsumenci takich marek mogą otrzymywać wciąż dosko-nalsze produkty — pod względem formy, rozmiaru i funkcji — któredostarczają im najbardziej pożądanych korzyści.

Dobrym przykładem takiej marki jest Kraft Macaroni & Cheese.Ulepszając i wzbogacając podstawowy produkt marki — maka-ron z serem — Kraft utrzymuje lojalnych klientów i przyciąganowych. W ostatnich latach firma wprowadziła nowości takie,jak świderki, makaron w kształcie postaci z filmów rysunkowychi całe mnóstwo makaronów o smakach serowych. Wszystkie teprodukty są sprzedawane po wysokich cenach i pozycjonowanejako wysokiej jakości. Innym przykładem marki w tym polu ma-cierzy jest Clorox, który zaskakuje konsumentów innowacjaminie tylko w swojej podstawowej kategorii produktów chemii go-spodarczej: wybielaczy. Polegając na szerokiej bazie lojalnychklientów, firma odważnie wprowadziła wiele nowych środkówczyszczących, także do muszli klozetowych.

Kolejny przykład tej strategii to Gillette. Kiedy główny konku-rent tej firmy wprowadził tanie jednorazowe maszynki do gole-nia sprzedawane w paczkach po kilka sztuk, cały rynek produk-tów do golenia ruszył do przodu. Gillette odpowiedziała na tęzmianę, wprowadzając własne modele tanich jednorazówek.Jednak zarządzający zorientowali się w porę, że zwiększanieudziału w rynku tanich jednorazowych maszynek do golenia do-prowadzi do obniżenia rentowności sprzedaży do poziomu 5 – 10%.I zaczęli zastanawiać się nad innymi opcjami. Zdecydowali sięzainwestować ponad 200 milionów dolarów w badania i rozwójnowego produktu wysokiej klasy: systemu do golenia Sensor.Produkty linii Sensor szybko osiągnęły ceny o 25% wyższe od cenproduktów Atra, innej marki Gillette, która wcześniej była uzna-wana za najdroższą na rynku.

Gillette od lat skutecznie zachęca konsumentów do wydawa-nia na golenie coraz większych pieniędzy, oferując w zamian co-raz lepszą jakość i coraz ciekawsze produkty. Co więcej, 15% pro-


duktów Sensor jest kupowanych przez klientów, którzy wcześniejwybierali jednorazówki innych marek. Zamiast płacić 40 centówza jednorazówkę, zaczęli płacić po 3,30 dolara za maszynkę,w której jedno wymieniane ostrze kosztuje 70 centów. Sensori kolejne linie produktów Gillette w tej kategorii — a także liniekonkurentów powielających innowacje lidera rynku — pozwoliły naprzywrócenie maszynkom do golenia statusu produktów drogich.

Kiedy zarządzający marki w tym polu macierzy stają w obliczuwojny cenowej lub zagrożenia ze strony marek sieci handlowych,powinni dobrze zastanowić się nad konsekwencjami swoich re-akcji. Pieluchy Kimberly-Clark i Procter & Gamble przez długiczas były zagrożone ze strony tańszych produktów sprzedawanychpod markami sieci handlowych. Kimberly-Clark od zawsze od-powiadał na takie zagrożenia, wprowadzając innowacje techno-logiczne. Efekt? Nowe pieluchy Kimberly-Clark z nowoczesnymisystemami wchłaniającymi wilgoć — Ultratrim czy Pull-Up — po-zwalają firmie utrzymywać wysokie ceny. Natomiast zarządzają-cy Procter & Gamble postanowili konkurować z markami siecihandlowych w drodze obniżania cen i wprowadzania nowychtańszych produktów pozycjonowanych niżej niż podstawowe.Szybko okazało się, że ta strategia nie przynosi oczekiwanych re-zultatów. Wówczas zarządzający natychmiast zwrócili się ku in-nowacjom, aby zachować rentowność. Doskonale wchłaniającewilgoć pieluchy Pampers Baby-Dry Stretch i Pampers Premiumz „oddychającymi” skrzydełkami — oto innowacje, które pomo-gły firmie wzmocnić pozycję rynkową i zwiększyć rentowność.

Najważniejszym elementem strategii innowacji (obok samegowprowadzania innowacji) jest utrzymywanie rozsądnych cen.Konsumenci mający wysoką świadomość produktu są skłonnidopłacać za innowacje. Jednak istnieje gdzieś pewna granica.Choć ustalanie bardzo wysokich cen nowych produktów dajew krótkim okresie zawrotną rentowność, jest ona nie do utrzy-mania na dłuższą metę. Jeżeli pomiędzy zwykłymi produktami


w danej kategorii a produktami innowacyjnymi istnieje zbyt dużaluka cenowa, szybko znajdzie się ktoś, kto ją wypełni. Z naszychbadań wynika, że konsumenci są znacznie bardziej lojalni wobectych marek atrakcyjnych produktów, które są tylko nieco droższeod tanich marek.

Jednak przy wystarczającej ilości innowacji producent jestw stanie utrzymać znaczną lukę cenową w długim okresie. Cenyśrodków przeciwbólowych Advil od długiego czasu są dwukrot-nie wyższe niż ceny podobnych środków sprzedawanych podmarkami sieci handlowych. Jednak możliwości innowacyjneAdvil są ograniczone i w ostatnim czasie marka traci rynek narzecz tańszych marek sieci handlowych. Środki przeciwbóloweTylenol (Johnson & Johnson) także tracą rynek na rzecz mareksieci handlowych, jednak ciągłe wdrażanie innowacji — dodawa-nie środków o różnej sile działania, w różnych postaciach i o róż-nych formułach odpowiadających różnym źródłom bólu — dajelepsze efekty niż w przypadku Advil.

Trzecim elementem strategii innowacji jest podnoszeniekosztów wejścia na rynek. Johnson & Johnson osiąga ten efektprzez wydłużanie linii produktów. Zapewnia to nie tylko wzrostudziału marki w rynku, lecz także ochronę przed zagrożeniem zestrony sieci handlowych usiłujących wprowadzać podobne pro-dukty pod własnymi markami — detaliści wolą utrzymywać napółkach sprawdzone i szybko znikające produkty wiodącej mar-ki, Tylenolu, niż inwestować w tworzenie podobnie rozbudowa-nej linii własnych produktów i ryzykować, że nie zostanie onazaakceptowana przez konsumentów.

Producenci skutecznie podnoszą koszty wejścia na rynek tak-że innym sposobem. Wdrażają systemy bezpośrednich dostawproduktów (ang. direct store delivery — DSD) do sieci detalicz-nych, omijając hurtowników. Systemy DSD są szczególnie przy-datne, gdy chodzi o produkty szybko psujące się, które muszątrafiać na półki jak najszybciej po wytworzeniu. DSD zapewnia


producentowi także dużą siłę przebicia w handlu — pracownicywykładający towar na półki są zatrudniani przez producenta.Dzięki temu bezpośrednio kontroluje on ilość i rozmieszczenietowaru na półkach i natychmiast otrzymuje informacje o wielko-ści sprzedaży — wie, co sprzedaje się najlepiej i w jakim tempie.Utrzymywanie systemu DSD wymaga ponoszenia wysokichkosztów stałych, dlatego mniejsi producenci nie są w staniego wdrażać.

Coca-Cola, Frito-Lay i Nabisco od lat skutecznie podnoszątymi sposobami koszty wejścia na rynek. Frito-Lay rozwija linięproduktów w takim tempie, że konkurenci nie są w stanie nadą-żyć za tą firmą. Co więcej, system DSD Frito-Lay zmusza każde-go potencjalnego konkurenta do poniesienia na wstępie potęż-nych nakładów inwestycyjnych. Jednym z takich konkurentówbył Eagle Snacks. Mimo innowacyjnych pomysłów oraz bardzowyrazistej i silnej marki słonych zakąsek Eagle rywal ten nie wy-trzymał kosztów konkurowania z gigantem, sztandarową markąw portfelu PepsiCo.

I wreszcie, osoby zarządzające markami w tym polu macierzymuszą prowadzić działania marketingowe, badawczo-rozwojowei inwestycyjne zgodnie z ogólną strategią marki. Jest to koniecz-ne w każdym polu macierzy, lecz na rynku zdominowanym przezdrogie produkty, gdzie marka ma duży udział — potrzebne jesz-cze bardziej. Zwiększanie wartości marki i poprawianie jej wize-runku to najważniejsze cele strategii marki. Dlatego w tym polumacierzy reklama w telewizji powinna stanowić zasadniczy ele-ment miksu marketingowego, a badania i rozwój, jak już wspo-mnieliśmy, powinny mieć na celu wprowadzanie innowacji, a nieredukowanie kosztów.

Czy dominująca marka drogich produktów może stracić pozy-cję? Oczywiście, że tak. Dzieje się to wówczas, gdy zarządzający„doją” markę, tj. maksymalizują zyski w krótkim okresie, wstrzy-mując koszty wprowadzania innowacji lub podnosząc ceny i nie


oferując konsumentom niczego w zamian. Konsumenci szybkoodwracają się od takich marek. A w długim okresie takie krótko-wzroczne działania powodują, że rynek drogich produktów jestzalewany produktami tańszymi. Zarządzający, budząc się po ta-kim zaniedbaniu, mają do czynienia z podwójnie trudnym zada-niem: muszą przywracać świetność marki i podnosić zysk zesprzedaży na rynku, na którym wysoka rentowność jest już niedo osiągnięcia.

Strategia obniżania cen:rynek zdominowany przezprodukty tanie, wysoki relatywnyudział marki w rynku

Kiedy marka drogich produktów konkuruje na rynku zalanymtanimi produktami i ma w tym rynku wysoki udział, najlepsząopcją wydaje się strategia obniżania zbyt wysokich cen. Osobyzarządzające markami tego rodzaju produktów często nie zdająsobie sprawy z zysków, jakie mogą osiągnąć, rozszerzając widełkimiędzy ceną jednostkową i kosztem wytworzenia. Zadowalają sięrentownością na poziomie 5 – 10%, ponieważ nie starają sięuelastyczniać sztywnych i nadmiernych kosztów produkcji i dy-wersyfikować strukturę produktów lub wprowadzać produktybardziej wartościowe dla klientów. Osoby zarządzające markamiw tym polu macierzy powinny stawiać sobie za główny cel obni-żanie kosztów — i w ślad za tym obniżanie cen. Powinny uważnieanalizować koszty i eliminować te pozycje, które nie tworząwartości dodanej. Jest to skuteczny sposób na uwolnienie dodat-kowych zasobów, które można inwestować w powiększaniewartości marki. Celem strategii obniżania cen jest zachęceniekonsumentów wybierających tanie produkty do kupowania pro-duktów lepszych i nieco droższych. Producent stosujący tę stra-


tegię ogranicza lukę cenową pomiędzy swoimi drogimi, lecz coraztańszymi produktami, i produktami tanich marek — wysyła kon-sumentom sygnał, że mogą sobie pozwolić na zapłatę wyższej ceny.

Ciąć koszty można w wielu obszarach. Jedną z opcji jest skra-canie linii produktów. W sklepach widzimy długie linie produk-tów marek należących do tego pola macierzy — głównie dlatego,że ich zarządzający uważają, iż konsumenci cenią sobie różnorod-ność. Jednak tutaj różnorodność nie zapewnia zysków, a jedyniekomplikuje systemy dostaw i proces produkcji, czyli zwiększakoszty wytworzenia. Zróżnicowanie jest dobre dla marek funk-cjonujących na rynkach zdominowanych przez drogie produkty,mających szeroką bazę lojalnych klientów — w przypadku marekna rynkach zalanych tanimi produktami jest inaczej.

Inne działania zmierzające do obniżania kosztów — elimino-wanie wszystkich elementów „podejrzanych” o zawyżanie kosz-tów — to racjonalizowanie mocy produkcyjnych (zamykanie fa-bryk), przejmowanie firm dostawców i standaryzowaniekomponentów. Zarządzający powinni poświęcać więcej uwagiprojektom produktów i opakowań. Producenci w miarę swojegorozwoju wykształcają własne „złote standardy” i podporządko-wują im wszystkie nowe projekty. Zapewnianie zgodnościwszystkich szczegółów z takim standardem podnosi koszty pro-duktów i opakowań. Wielu zarządzających powinno zastanowićsię, czy te dodatkowe koszty naprawdę są uzasadnione — i, coważniejsze, czy konsumenci zorientowani na ceny naprawdędoceniają te dodatki.

Na początku lat 90. ubiegłego wieku Oscar Mayer agresywniewszedł na rynek przetworzonych produktów mięsnych. Firmazaczęła agresywnie ciąć koszty. Skróciła linię produktów o ponadpołowę, zamknęła część zakładów produkcyjnych i przejęła swo-ich dostawców, łącząc w jednym ręku proces produkcji od dostawsurowców do wytworzenia gotowych wyrobów. Te oszczędnościzainwestowała w obniżenie cen.


Strategia obniżania cen przyniosła firmie znaczące korzyści:w ciągu trzech kolejnych lat zyski znacznie wzrosły. Jednocześniefirma podniosła jakość wszystkich swoich produktów, dziękiczemu konsumenci stali się bardziej skłonni do płacenia za niewyższych cen. Obniżenie kosztów i cen oraz zwiększenie udziałuw rynku stało się dobrym punktem wyjścia do zwiększania war-tości marki. Rynek, na którym wcześniej dominowały produktyniskiej jakości, nabiera nowego kształtu, otwierając wszystkimkonkurentom dbającym o jakość drogę do wdrażania strategiipodobnych do tych, które rekomendujemy na rynkach zdomi-nowanych przez drogie marki.

Oscar Mayer staje się marką coraz bardziej luksusową, co po-ciąga za sobą zmiany w całej branży przetworów mięsnych. Fir-ma coraz bardziej koncentruje się na innowacjach i poprawianiuwizerunku marki. Na przestrzeni ostatnich dwóch lat sponsoro-wała popularne w USA występy muzyczne Super Bowl halftimeshow — te występy są od lat sponsorowane przez producentówdrogich i silnych marek. Jedną z udanych innowacji firmy byłalinia produktów Lunchables — wysokiej jakości gotowych dańprzeznaczonych na specjalne okazje. Choć konsumenci potrze-bowali trochę czasu, aby przyzwyczaić się do nich, obecnie pro-dukt cieszy się dużą popularnością i został powielony przez in-nych producentów.

W większości przypadków marki wysokiej jakości konkurują-ce na rynkach zalanych tanimi produktami są zagrożone ze stro-ny producentów tanich marek regionalnych. Potężny dziś produ-cent wielu gatunków piwa, Anheuser-Busch, zaczynał odwprowadzenia w latach 70. ubiegłego wieku różnych regionalnych,tanich marek piwa. A w latach 80. przyjął strategię podobnądo tej realizowanej przez firmę Oscar Mayer — na przestrzeni15 lat obniżył koszty i zainwestował oszczędności w reklamęi obniżenie cen. Po niedługim czasie konsumenci byli skłonnikupować Budweisera po wyższych cenach. Regionalne browary


Anheuser-Busch zaczęły się konsolidować i promować krajowemarki piwa, stając się ogólnonarodowym przemysłem.

Jeżeli strategia obniżania cen odnosi sukces, kategoria jakocałość może powoli ulegać zmianom, tak jak to miało miejsce

w przypadku piwa. Na ryn-ku pojawiły się nowe bro-wary oferujące drogie ga-tunki piwa. Obecnie liderzyrynku, w tym Anheuser--Busch, stawiają na inno-wacje. A konsumenci są co-raz bardziej lojalni wobeculubionych marek obej-mujących coraz to szerszy

wybór smaków. I, co ciekawe, nawet ci konsumenci, którzy wcze-śniej kupowali wyłącznie tanie piwo, przestawili się na to droż-sze. Rynek piwa jako całość staje się coraz droższy: producenciprzestali konkurować cenowo i zaczęli rywalizować na płaszczyź-nie wartości marki.

Zarządzający najczęściej stosują tę samą strategię bez wzglę-du na to, czy marka ma duży, czy mały udział w rynku, a potemdziwią się, dlaczego ich działania nie zawsze przynoszą rezultaty.Dlatego w tym miejscu powtórzymy, dlaczego sytuacja marekw górnych polach macierzy jest inna niż sytuacja tych w dolnychjej polach. Otóż, jeżeli marka ma niski udział w rynku, właściwąstrategią jest obniżanie kosztów, np. skracanie linii produktówlub inwestowanie w badania i rozwój nad nowymi, tańszymii bardziej wydajnymi metodami wytwarzania. Lecz jeżeli markama duży udział w rynku, redukowanie kosztów wcale nie jest naj-ważniejsze. Bardziej pożądane jest wydłużanie linii produktów,zaś badania i rozwój powinny mieć na celu wdrażanie innowacji.

Kiedy strategia obniżaniacen przynosi sukces,producent możeskoncentrować sięna podnoszeniu wartościmarki, jak w przypadkuAnheuser-Buschna rynku piwa.


Strategia przywracania rentowności:rynek zdominowany przezprodukty tanie, niski relatywnyudział marki w rynku

Niełatwo zaproponować skuteczną strategię dla marki w tympolu macierzy, nawet jeżeli jej udział w rynku jest większy niżmarginalny. Marka, która znalazła się w tej pozycji, zabrnęław ślepy zaułek. Na rynku zalanym tanimi produktami marka wy-sokiej jakości mająca w nim niewielki udział po prostu na siebienie zarobi, chyba że zarządzający zadowolą się rentownością napoziomie do 5%. Jak na ironię, osoby zarządzające takimi mar-kami są w dużej części szalonymi optymistami. Mawiają, że „markanie zarabia pieniędzy dziś, lecz w przyszłości to się zmieni”.

Smutna prawda jest taka, że marka, która zabrnęła w ślepyzaułek, nigdy nie będzie rentowna. W związku z tym zarządzają-cy mają tu ograniczone pole manewru: mogą ją porzucić albozainwestować w kosztowny, przełomowy projekt, który pozwolina przywrócenie jej rentowności i przeniesienie do innego polamacierzy.

Jednym ze sposobów, by wybrnąć z pułapki, jest gwałtowneobniżenie cen i odebranie w ten sposób liderowi części rynku(jest to strategia obniżania cen, którą omówiliśmy wcześniej).Jednak takie drastyczne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdyproces wytwarzania produktów danej marki jest w jakiejś częściwspólny z procesem wytwarzania innych produktów — wtedyczęść kosztów jest wspólna dla dwóch lub więcej produktów.Firma może w tym celu np. przejąć dostawcę opakowań, by połą-czyć proces wytwarzania opakowań wielu swoich produktów.Jeżeli udział marki w rynku jest zbyt niski i producent nie jestw stanie wykorzystać efektów skali, może zlecić wytwarzaniewiększemu podwykonawcy. Innym sposobem wykorzystaniaefektów skali jest połączenie procesu produkcji wielu margi-


nalnych marek — taką opcję nazywamy strategią „sznura pereł”(ang. string of pearls strategy).

Sprzedawana w puszkach karma dla kotów Heinz Nine Livesto przykład marki, która zabrnęła w ślepy zaułek i powróciłana drogę wzrostu w wyniku obniżenia cen. Firma Heinz słynieze zdyscyplinowanego podejścia do cięcia kosztów, jednak zarzą-dzający Nine Lives uczynili z ich redukowania arcydzieło.W latach 80. wielokrotnie obniżali ceny, aby zwiększyć udziałw rynku. Bezskutecznie — wywołali jedynie wojnę cenową. W 1991roku byli zmuszeni porzucić ten plan i z powrotem podnieśli ce-ny. Następnie skoncentrowali się na procesach wewnątrz firmy.Ustaliwszy cenę sprzedaży w przeliczeniu na sztukę puszki napoziomie akceptowanym przez konsumentów, zaczęli ciąć koszty,aż dopięli swego. Zamknęli osiem fabryk, przejęli od wykonaw-ców zewnętrznych produkcję puszek i weszli w alianse strategicznez dostawcami.

Heinz Nine Lives miał silną markę o dużej wartości, a takżedostęp do tanich materiałów (tuńczyki od firmy Star-Kist).Jednak dopiero drastyczne obniżenie kosztów przywróciło firmierentowność. Zwyczajna marka została przetransformowanaw prawdopodobnie najbardziej rentowną na swoim rynku. Leczzarządzający na tym nie poprzestali. Kiedy koszty zostały obcięte„do kości”, firma ruszyła na podbój rynku. Przejęła kilku produ-centów karmy dla zwierząt, podwajając tym samym sprzedaż.

Inny sposób wyjścia ze ślepego zaułka — trudniejszy niżpierwszy — to zaskoczenie rynku nowym produktem, który cał-kowicie wykracza poza oczekiwania konsumentów. Takie wstrzą-sy są wywoływane najczęściej przez pojawienie się nowych gra-czy. Tak było w przypadku drogich lodów najwyższej klasyHäagen-Dazs — ta międzynarodowa firma błyskawicznie wy-startowała z niskiej pozycji na tanim, regionalnym rynku lodów.Producentom o ustabilizowanej pozycji rynkowej znacznie


trudniej wprowadzić taką szokującą innowację, ponieważ kon-sumenci mają już określone poglądy na temat ich marek.

Skoro jesteśmy przy gwałtownych zmianach tożsamości mar-ki, nie moglibyśmy nie wspomnieć o tym, co dzieje się na rynkukawy. W ostatnim czasie wielu producentów wprowadziło inno-wacyjne produkty, takie jak porcje kawy w saszetkach i kawy po-zycjonowane jako superwysokiej jakości. Producenci wprowa-dzają także nowe marki, jak Java czy Colombian, odwołując siędo krajów pochodzenia większości ziaren kawy. Interesujące jestto, że katalizatorami tych zmian stały się sieci kawiarni, takie jakStarbucks czy Coffee Connection, a także palarnie drogich gatun-ków kawy, takie jak Peet’s. Te marki de facto wykreowały nowyrynek, zmieniając oczekiwania konsumentów, i weszły na niegojako pionierzy. Wkrótce okaże się, czy masowi producenci zwy-kłej kawy pójdą w ich ślady i osiągną sukces.

Największym błędem popełnianym przez zarządzającychtych marek, które utknęły w ślepym zaułku, jest utrzymywaniemarki przez długie lata bez zastanawiania się nad następującymipytaniami:

• Czy możemy obciąć koszty, wykorzystać efekt skali i w tensposób przejść do strategii obniżania cen, a potem zacząćzwiększać wartość marki?

• Czy możemy wprowadzić przełomową innowację?

Jeżeli odpowiedź na jedno i drugie pytanie brzmi „nie”, to niema na co czekać — zarządzający powinni sprzedać markę lub wy-cofać ją z rynku.

Zarządzanie portfelem drogich marek

Nasza macierz pomoże nie tylko w określeniu strategii pojedyn-czej marki, lecz także pozwoli zarządzającym lepiej zrozumieć


dynamikę portfela marek. Nanosząc na macierz portfel marek,zarządzający mogą się zorientować, które marki osiągają dobrewyniki i mają duży potencjał. Wiedząc to, mogą oni wyznaczaćcele strategiczne dla konkretnych marek i rozdzielać zasoby po-między poszczególne marki portfela.

Fundusze na badania i rozwój, na przykład, powinny byćprzeznaczane przede wszystkim na podnoszenie innowacyjności

marek w dwóch górnychpolach macierzy, tj. tychmarek, które mają dużyrelatywny udział w rynku.Tymczasem zarządzający,dążąc do równoważeniaportfela i wspierania mareksłabszych, przydzielajązbyt duże zasoby badaw-

czo-rozwojowe tym markom, które utknęły w ślepych zaułkach— wierzą, że przy odpowiednich nakładach inwestycyjnych moż-na dokonać cudów. Taki podział zasobów jest marnotrawstwem.Pieniądze najlepiej wydawać tam, gdzie istnieją duże szanse uzy-skania wysokiej rentowności.

Podobnie fundusze na kosztowne kampanie reklamowew środkach masowego przekazu powinny być przydzielane mar-kom usytuowanym na rynkach zdominowanych przez markidrogie. W przypadku marek w dwóch dolnych polach macierzy,tj. mających udział w rynku zdominowanym przez tanie marki,marketing może ograniczać się głównie do promocji sprzedaży,czyli do obniżania cen produktów. Oczywiście, jeżeli zarządzają-cy chcą agresywnie przejść z marką z rynków zdominowanychprzez tanie marki do rynków zdominowanych przez marki dro-gie, przyznanie tym markom większych środków w celu poprawywartości marki jest uzasadnione. Ostatecznie jest to kwestia in-dywidualnych decyzji zarządzających i czasu, w jakim te decyzje

Fundusze na badania

i rozwój powinny mieć na

celu wdrażanie innowacji

i być przydzielane przede

wszystkim tym markom,

które mają wysoki

relatywny udział w rynku.


zapadają. Jednak ważne jest, by zarządzający byli świadomikonsekwencji wszystkich swoich decyzji — i oparli się tendencjido kierowania funduszy tam, gdzie nakłady się nie zwrócą. Szcze-gólnie przestrzegamy przed łożeniem dużych środków na wsparciedziałaniami marketingowymi tych marek, które zabrnęły w ślepyzaułek. Oferowanie supermarketom zniżek i zobowiązywanie ichdo promowania produktów nie przywróci takiej marce rentowno-ści. Znacznie lepiej przesunąć środki z budżetu marketingowegomarek pozostających w ślepym zaułku w kierunku marek usytu-owanych w pozostałych polach macierzy.

Inwestowanie w innowacje i powiększanie mocy produkcyj-nych marek w ślepym zaułku także nie ma wielkiego sensu. Jakpowiedzieliśmy, w przypadku marek usytuowanych na rynkachzdominowanych przez tanie marki najlepszą opcją jest obcinaniekosztów. Kosztowne projekty badawczo-rozwojowe i inwestowa-nie w innowacje lepiej łączyć z markami posiadającymi udziałw rynkach zdominowanych przez produkty drogie. Ponoszeniedużych nakładów, by skracać czas rozwoju nowych produktówi wdrażać elastyczne systemy produkcji (np. w celu wytwarzaniakrótkich partii produktów w długiej linii), także ma znaczniewiększy sens w przypadku rynków zdominowanych przez dro-gie marki.

Pamiętajmy, że marka może przesuwać się z jednego polamacierzy do innego. Załóżmy, że ma ona duży udział w rynkuzdominowanym przed drogie produkty. Jeden ruch lidera rynku,np. drastyczne obniżenie cen, może z dnia na dzień sprawić, żerynek zostanie zalany tanimi produktami i strategia niszowa lubpodążania za liderem przestanie być rentowna. Zmiany mogąteż zachodzić w drugą stronę — rynek piwa, niegdyś pełen tanichmarek, zapełnia się obecnie markami luksusowymi. To samodotyczy obuwia sportowego: kiedyś tenisówki były tandetnei tanie, a dziś widzimy na półkach mnóstwo drogiego i solidnegoobuwia tego typu.


Nasza macierz nie jest narzędziem jednorazowego użytku.Zarządzający muszą regularnie weryfikować pozycje poszczegól-nych marek i całych portfeli. Tylko w ten sposób mogą skutecz-nie przygotowywać się do nadchodzących zmian i maksymali-zować rentowność marek, zmierzając ku innowacjom czy teżobniżając koszty.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z MAJA – CZERWCA

1997 ROKU.

PRZEDRUK 97311

harvard business review. zarządzanie marką · harvard business review. zarz„dzanie mark„...

Documents