Budowanie platformy wzrostu w warunkach silnej konkurencji

Mateusz Morawiecki, Prezes Zarządu BZ WBK S.A.

Restrukturyzacja i Transformacja PrzedsiębiorstwWarszawa, 3 czerwca 2008 r.

Agenda

•Polski sektor bankowy – mo Ŝliwo ści i wyzwania

•

1

•Jak zapewnić skuteczny wzrost w warunkach silnej konkurencji?

•Kluczowe elementy sukcesu strategii BZ WBK

Oczekiwane wska źniki wzrostu wolumenów, CAGR 2007-2010

Polska jest i nadal pozostanie bardzo dynamicznie rozwijaj ącym si ę rynkiem bankowym

Penetracja w stosunku do PKB, 2007

Polska Europa Zach. Polska Europa Zach.

Det

alic

zne Aktywa

bankowe

315%

69%x4,5

21%

Kredyty 8% +13 p.p.

7%

POLSKI SEKTOR BANKOWY

2

Det

alic

zne

Kor

pora

cyjn

e

Kredyty detaliczne

Kredyty korpora-cyjne

22%

74%

x3

15%

77%

x5

7%

Lokaty

5% +2 p.p.

Kor

pora

cyjn

e

6%

Kredyty

8%+2 p.p.

Lokaty9%

18%

+9 p.p.

443

547

878Hiszpania

Włochy

Francja

Wzrost ten b ędzie przejawia ć się równie Ŝ w dalszym rozwoju sieci dystrybucji

Liczba oddziałów na milion mieszka ńców, 2006Przychody/oddział, 2006Mln EUR

Europa Zach.

3,4

4,0

5,8Dania

Niemcy

Francja

Europa Zach.

3

259

368

411

Polska

Niemcy

Dania

Uwaga: Dane dotyczące Polski nie obejmują agencji banków PKO BP i BPH oraz obejmują oddziały banków spółdzielczych

0,9

1,3

2,6Włochy

Hiszpania

Polska

• Penetracja oddziałów w Polsce niska – wiele banków kontynuuje strategię rozbudowy sieci i w ciągu najbliŜszych 2 lat powstanie ponad 2000 nowych placówek

• Przychody na oddział poni Ŝej Europy Zachodniej – polskie banki kreatywnie podchodzą do rozbudowy sieci, stąd m.in. popularno ść franczyzy w Polsce jako szybszej i bardziej efektywnej kosztowo

Jednocze śnie Polska to jeden z najmniej skoncentro-wanych rynków w Europie z 20+ silnymi konkurentami*

Procent aktywów sektora bankowego, 2006

Top 3 banki Top 5 banków

76,1

66,8

81,1

63,7

54,4

66,2

Belgia

89,5Szwecja

88,1Dania

82,5Holandia

77,1Francja

75,3Czechy

91,4

4* Banki detaliczne z ponad 1% udziałem w rynku i działające na obszarze całego kraju

53,2

52,1

47,8

43,8

49,3

43,7

45,5

38,0

36,5

26,7

17,5

72,3Portugalia

72,0Wlk. Brytania

68,4

59,5Węgry

59,3Szwajcaria

59,2Austria

55,8Hiszpania

50,5Polska

41,7Rosja

33,2Włochy

27,4Niemcy

Słowacja

Działamy w środowisku agresywnych graczy i sytuacja konkurencyjna b ędzie si ę nadal zaostrza ć

Sytuacja konkurencyjna na polskim rynku bankowym

Konkurencja ma ambitne plany pozyskiwania klientów poprzez agresywne ruchy sprzedaŜowe, produktowe i cenowe

5

Ponad 2,000 nowych oddziałów powstanie na rynku w ciągu kolejnych 1-2 lat

Nowi gracze nadal wchodzą na polski rynek

Agenda

•Polski sektor bankowy – moŜliwości i wyzwania

6

•Jak zapewni ć skuteczny wzrost w warunkach silnej konkurencji?

•Kluczowe elementy sukcesu strategii BZ WBK

Jak skutecznie działaj ące firmy zapewniaj ą sobie trwały wzrost?

Myślą o wzro ście w sposób systematycznyMyślą o wzro ście w sposób systematyczny

Rozwijaj ą umiej ętności przywódcze od najwy Ŝszych do najni Ŝszych szczebli w organizacji

Rozwijaj ą umiej ętności przywódcze od najwy Ŝszych do najni Ŝszych szczebli w organizacji

„Czy większość ludzi w organizacji rozumie i akceptuje to, dokąd zmierza firma, w jaki sposób osiągnie swój cel i co to oznacza dla ich myślenia i działania?”

Spójno ść wizji

Realizacja

7

organizacjiorganizacji

Tworz ą i zaszczepiaj ą kultur ę innowacjiTworz ą i zaszczepiaj ą kultur ę innowacji

Buduj ą siln ą organizacj ę wspieraj ącą – umiej ętności, procesy i systemy

Buduj ą siln ą organizacj ę wspieraj ącą – umiej ętności, procesy i systemy

„Czy organizacja robi to, co powinna, aby osiągnąć wyznaczony cel? Czy robi to dobrze i czy jest w stanie reagować na wyzwania?”

„Czy organizacja nieustannie poszukuje nowych źródeł (i sposobów) wzrostu i tworzenia wartości?”

Odnowa

Horyzont 1

Horyzont 2

Horyzont 3

Rozwijanie i obrona dotychczasowej

Rozwijanie nowej działalno ści, która mo Ŝe przynie ść istotne korzy ści w ci ągu 3-5 lat

Tworzenie realistycznych opcji rozwoju dla nowej działalno ści

Zysk

Skutecznie działaj ące firmy my ślą o wzro ście w trzech horyzontach czasowych

8

dotychczasowej działalno ści podstawowej

Czas

• Nacisk na efektywność

• Zysk • ROIC• Wskaźniki efektywności

Kluczowe czynniki sukcesu

Mierniki

• Otoczenie sprzyjające rozwijaniu przedsiębiorczości

• Wzrost przychodów /wolumenu

• Udział w rynku• Pozyskiwanie nowych

klientów

• Poszukiwania opcji • Uprzywilejowana pozycja

• Kamienie milowe– Rynkowe – Postęp komercyjny

Wykorzystanie istniej ących i rozwijanie nowych umiej ętności w poszczególnych obszarach działalno ści biznesowej

Horyzont 1 Horyzont 2 Horyzont 3

Rozwijaj ące si ę firmy aktywnie zarz ądzają umiej ętnościami swoich pracowników w trzech horyzontach wzrostu

„Praktycy” „Twórcy biznesu” „Wizjonerzy i mistrzowie”

Wymagane umiej ętności

9

• Dogłębna wiedza i umiejętności funkcjonalne i/lub branŜowe

• Silne dąŜenie do ciągłej realizacji celów

• Umiejętność działania w warunkach niepewności i zmieniającym się otoczeniu

• Koncentracja na przychodach całkowitych, umiejętność podejmowania decyzji

• Umiejętność samodzielnego działania

• Silna motywacja dzięki osiągnięciom

mistrzowie”

• Uznanie dla nowych pomysłów

• Chęć poszukiwania nowych rozwiązań

• Umiejętność działania w Horyzoncie 2

• Ciągły rozwój intelektualny

umiej ętności

Przywództwo • …gwarantuje, Ŝe liderzy inspirują organizację do poprawy wyników?

Kierunki działania • …informuje o tym, dokąd zmierza firma, jak moŜna ten cel osiągnąć oraz jednoczy ludzi wokół swojej wizji?

Otoczenie i warto ści • …kształtuje jakość kontaktów pomiędzy pracownikami (np. kulturę, wygląd miejsca pracy) oraz sprzyja wspólnemu rozumieniu podstawowych wartości?

Odpowiedzialno ść • …tworzy struktury i ocenia poszczególnych pracowników, gwarantując w ten sposób odpowiedzialność za wyniki biznesowe?

Na ile skutecznie i w jaki sposób organizacja…

Dziewi ęć czynników sukcesu skutecznie rozwijaj ącej si ę organizacji

Czynniki sukcesu

10

sposób odpowiedzialność za wyniki biznesowe?

Koordynacja i kontrola

• …dokonuje pomiaru i oceny efektywności i ryzyka?

Umiej ętności • …gwarantuje wymagane umiejętności wewnętrzne wspierające strategię firmy i będące źródłem jej przewagi konkurencyjnej?

Motywacja • …inspiruje i zachęca pracowników do osiągania dobrych wyników i pozostania w firmie?

Orientacja zewnętrzna

• …angaŜuje się w ciągłe dwustronne kontakty z klientami, dostawcami, partnerami i innymi grupami zewnętrznymi, stymulujące wzrost wartości?

Innowacje • …sprzyja tworzeniu pomysłów i zmian tak, aby firma mogła utrzymać się, przetrwać i/lub rozwijać się wraz z upływem czasu?

Agenda

•Polski sektor bankowy – moŜliwości i wyzwania

•Jak zapewnić skuteczny wzrost w warunkach

11

•Jak zapewnić skuteczny wzrost w warunkach silnej konkurencji?

•Kluczowe elementy sukcesu strategii BZ WBK

BZ WBK musiało si ę zmierzy ć z wieloma typowymi wyzwaniami dynamicznego wzrostu

•Zdecydowana zmiana wizji i strategii oraz kierunków rozwoju Banku

•Zmiany w roli i zadaniach

Zarządzanie zmian ą kluczowym wyzwaniem

12

•Zmiany w roli i zadaniach poszczególnych jednostek Banku

•Znacząco wyŜsze aspiracje i cele

•DuŜa liczba nowych inicjatyw i programów – definiowanych i realizowanych równolegle

Wizja i aspiracjaWizja i aspiracja

Inicjatywy/prograInicjatywy/programy strategiczne my strategiczne

• Jasna wizja i ambitna aspiracja dok ąd zmierzamy oraz zdefiniowanie kluczowych obszarów wzrostu

• Priorytetyzacja kluczowych inicjatyw strategicznych, w celu optymalizacji tempa wzrostu przy ograniczonych zasobach i jak najszybszego osiągnięcia aspiracji

13

Masterplan Masterplan wdro Ŝeniawdro Ŝenia

Entuzjazm i Entuzjazm i energia energia pracownikówpracowników

najszybszego osiągnięcia aspiracji

• Skuteczny masterplan wdro Ŝenia strategii, pozwalaj ący na efektywne i rygorystyczne zarządzanie procesem zmian z uwzględnieniem potencjalnych ograniczeń

• Zaszczepienie entuzjazmu i energii w śród pracowników, dzięki czemu przeprowadzą Bank przez niezbędne zmiany

BZ WBK postawił sobie ambitne aspiracje

10% udziału w rynku

bankowym

10%

Aspiracje BZ WBK Dźwignie wzrostu

Wzrost

W ciągu 3 lat planujemy otwarcie około 300 nowych

oddziałów

W ciągu 3 lat planujemy otwarcie około 300 nowych

oddziałów

14

Niekwestionowana pozycja na

podium – nr 3 w Polsce Wzrost

efektywno ści sprzeda Ŝy

marketingu i funkcji wsparcia

Wzrost zasięgu dystrybucji

Innowacyjne, proaktywne podejście

do sprzedaŜy i definiowania oferty dla

klientów

W celu realizacji tej wizji zdefiniowali śmy szereg programów strategicznych

Ogóln ą wizj ę naszego Banku…

… wspieraj ą konkretne Programy…

… które umo Ŝliwi ą osi ągnięcie celów strategicznych

Zarządzanie Cyklem śycia Klienta (CLM)

WdroŜenie organizacji i strategii segmentowych Cele strategiczne

na lata 2008-2012

• Średnioroczny 20% wzrost zysku brutto

Cele strategiczne na lata 2008-2012

• Średnioroczny 20% wzrost zysku brutto

Od nastawienia na produkt to nastawienia na klienta

Od zysku do Modyfikacja oferty produktowej

15

Segmentacja i strategia pozycjonowania

• 10% udział w rynku (aktywa Banku + fundusze inwestycyjne)

• ZrównowaŜony wzrost oparty na bankowości detalicznej,biznesowej, inwestycyjnej

• 10% udział w rynku (aktywa Banku + fundusze inwestycyjne)

• ZrównowaŜony wzrost oparty na bankowości detalicznej,biznesowej, inwestycyjnej

Rozwój sieci dystrybucji

Program Aktywizacji SprzedaŜy (PAS)

Od zysku do rentownego wzrostu

Od regionalnego gracza do banku ogólnokrajowego

Optymalizacja w organizacji procesów

produktowej

Masterplan wdro Ŝenia i skuteczny proces zarz ądzania niezbędne do osi ągnięcia sukcesu

Zintegrowany proces zarz ądzaniaMasterplan wdro Ŝenia

• Skuteczny masterplan wdro Ŝeniastrategii, pozwalający na efektywne zarządzanie procesem oraz uwzględnienie ograniczeń i potencjalnych obszarów problematycznych (tj. IT, oddziały, obsługa klienta/call center)

Mierzenie osiągniętej wartości i wzrostu

Wyznaczanie kierunków i aspiracji

Wyznaczanie jasnych celów, KPIs i odpowie-dzialności

1

16

• Szczegółowy plan finansowy dezagreguj ący postawione aspiracje na poszczególne obszary (segmenty, produkty, itp.) i identyfikujący główne dźwignie wzrostu oraz zapewniający skuteczne monitorowanie postępów (w szczególności realizację tzw. szybkich zwycięstw)

• Dostosowany system zarz ądzania zmianą i mierniki sukcesu (KPIs zorientowane na realizację aspiracji

Realizacja aspiracji i

zarządzania wynikami

Tworzenie realisty-cznych budŜetów i planów

Motywowanie i zapewnienie wynagrodzenia opartego o wyniki

Zarządzanie wynikami organizacji i poszczególnych ludzi

Efektywne monitorowanie wyników

2

34

5

Entuzjazm i energia pracowników oraz gotowo ść organizacji stwarzały du Ŝe wyzwania

• Określenie i zakomunikowanie całej organizacji jasnej wizji/strategii , jednoczącej organizacj ę wokół ustalonych priorytetów

• Określenie i wprowadzenie koniecznych zmian organizacyjnych , podnoszących efektywność organizacji i gwarantujących dobre wyniki

• Reorganizacja kluczowych funkcji i procesów biznesowych oraz wprowadzenie jasnych celów i odpowiedzialno ści (np. kanały sprzedaŜy, nacisk na poszczególne segmenty, itp.)

• Pokonanie trudno ści („w ąskich gardeł”) w celu osi ągni ęcia wyników w priorytetowych obszarach (np. moŜliwości menedŜerskie, IT, zdolności sieci do

Przygotowanie organizacji do wprowadzania zmian

17

• Wprowadzenie systemu zarządzania wynikami i motywowania nastawionego na osi ąganie wyników najwaŜniejszych inicjatyw/zmian, spójnego w całej organizacji

• Zagwarantowanie skutecznego i spójnego zespołu oraz utrzymania najlepszych pracowników w kontekście wyzwań związanych ze wzrostem

• Przegl ąd i wzmocnienie talentów/umiej ętności w najwa Ŝniejszych obszarach

– „Zastrzyk” specjalistycznej wiedzy i umiejętności

– Zwiększenie zasobów/umiejętności menedŜerskich w kluczowych funkcjach

• Zagwarantowanie rozwoju kariery oraz nagradzanie za wyniki

Zagwarantowanie umiejętności i efektywnego zarządzania

priorytetowych obszarach (np. moŜliwości menedŜerskie, IT, zdolności sieci do przyjęcia zmian, itp.)

Kluczowe elementy Zarz ądzania

Cyklem Klienta

Przykład: Cele Zarz ądzania Cyklem śycia Klienta

Str

ateg

iczn

e O

pera

cyjn

e

Wartość/zysk jako kluczowy czynnik podejmowania decyzji odnośnie planowania strategicznego i działań komercyjnych

Zintegrowany obraz klienta umoŜliwiający określenie priorytetów wg segmentów i dźwigni

Wzrost efektywno ści działa ń komercyjnych dzięki pozyskiwaniu informacji o klientach i optymalizacji

Nowa segmentacja klientów w oparciu o wartość

1

18

Ope

racy

jne

Org

aniz

acyj

ne Jasno okre ślone i jednolite procesy gwarantujące

koordynację funkcji komercyjnych

Poprawa zarz ądzania wynikami dzięki miernikom CLM, w tym miernikom wartości

pozyskiwaniu informacji o klientach i optymalizacji kanałów/oferty

Zintegrowane podej ście do zarządzania kontaktami z klientem (wielokanałowe)

Rekomendacje odnośnie modyfikacji produktów i zmian cenowych

2

Rekomendacje odnośnie obsługi

3

Przykład: Dlaczego Zarz ądzanie Cyklem śycia Klienta (CLM) jest wa Ŝne?

Wartość klienta

Decyle Warto ść

1

2

3

4

Cykl współpracy z klientem

Utrzymanie • Kim są ci klienci i jaki poziom obsługi otrzymują?

• Czy dysponujemy odpowiednim ‘systemem alarmowym’?

Rozwój • Którzy klienci mają potencjał i mogą zostać przeniesieni do najwyŜszych

19

CLM działa na wszystkich d źwigniach, umo Ŝliwiaj ąc maksymalizacj ę rentowno ści ze wszystkich klientów

Klienci reprezentuj ą bardzo ró Ŝne warto ści

i potencjał

10

5

6

7

8

9

Pozyskiwanie • Czy klienci ci są nierentowni z powodu kosztów akwizycji?

• Czy dysponujemy odpowiednią ofertą umoŜliwiającą wzrost rentowności?

zostać przeniesieni do najwyŜszych decyli?

• Czy wiemy, jaki pakiet zaoferować tym klientom w ramach sprzedaŜy krzyŜowej?

Przykład: Kluczowe czynniki gwarantuj ące sukces CLM

Wskazanie mo Ŝliwo ści na wszystkich etapach współpracy z klientem – od akwizycji, poprzez rozwój, do utrzymania

Określenie mo Ŝliwo ści wszystkich d źwigni warto ści

Określenie miernika warto ści klienta i wykorzystanie go jako kluczowego wskaźnika

Kalkulacja warto ści poszczególnych klientów

20

Wdro Ŝenie wi ększej liczby kampanii skierowanych do mniejszych grup dzięki profesjonalnemu planowaniu i realizacji tych kampanii

Planowanie i realizacja kampanii

Rozwijanie umiej ętności organizacyjnych – we wszystkich pionach i funkcjach

Rozwijanie umiej ętności organizacyjnych