Benchmarking

MSDM Handout 06Seminar Manajemen Sumber Daya ManusiaDisusun oleh:Hamzah Denny Subagyo, SE., SH., MM., MH.untuk perkuliahan Seminar Manajemen SDM di FE Universitas Narotama BenchmarkingBenchmarkingadalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupaunit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.Bagaimana suatu perusahaan mengukur pencapaian kinerjanya dengan baik, khususnya agar mampu bersaing dalam industri, kalau tidak melakukan studi perbandingan dengan aktivitas bisnis pada perusahaan lain yang sejenis.Benchmarkadalah sebuah metode peningkatan kinerja secara sistematis dan logis melalui pengukuran dan perbandingan kinerja dan kemudian menggunakannya untuk meningkatkan kinerjaManfaat/kegunaannyaDari hasilbenchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran yg dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.Kegiatanbenchmarkingtidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.lanjutanManfaat bagi perusahaan dengan mengembangkanbenchmarking, antara lain:a. Untuk dapat menetapkan sasaran (baru) yang lebih menantang namun realistisb. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai (butir-butir tindakan untuk meraihnya).c. Untuk mendapatkan terobosan atau cara-cara baru yang lebih efektif dan lebih efisien dalam peningkatan organisasid. Menginspirasi ditemukannya ide-ide baru yang mampu mendongkrak pertumbuhan perusahaan.

Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan olehRobert Camp, dalam bukunyaThe search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama lanjutanIdentifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.lanjutanLakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.Kunjungi best practice perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya di dalam konsorsium tersebut.Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.Setelah mendapatkanbest practiceperusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.Peningkatan kinerja yang dilakukan melaluiBenchmarkpada umumnya meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja. Untuk itu perlu memperhatikan hal sbb:1. Bagaimana melakukan perbandingannya2. Pihak mana yang lebih baik3. Mencari tahu mengapa pihak lain lebih baik4. Untuk meniru tindakan apa yang perlu dilakukan/ditingkatkanTahapan Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalambenchmarkingdapat disampaikan sebagai berikut :1) Merencanakan prosesbenchmarkingdan karakterisasi target yang akan di-benchmark2) Pengumpulan dan analisis data internal3) Pengumpulan dan analisis data eksternal4) Peningkatan kinerja targetbenchmarking5) Peningkatan secara berkelanjutan

Tahapan BenchmarkingAdapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah :1) Inisiasi meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah organisasi.2) Implementasi aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan sosial terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelakubenchmark3)Ramp-up dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahap4) Integrasi dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh

Jenis BenchmarkingDalam praktek pengukurannya, ada 3 jenisbenchmarkingyang dikenal selama ini, yaitu:1. Internal :yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam organisasi itu sendiri2. Competitive: yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan proses yang setara dengan kompetitor3. Functional: yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah, pengelolaan database customer dsb.

KendalaBerhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu(time consuming), maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis

lanjutanKebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:1. Struktur organisasisilo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan dibanding budaya membagi keahlian.3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukanknowledge sharingatau keterampilan

Faktor-faktor budaya yang menghambat prosesknowledge sharingyaitu:- Kurangnya kepercayaan- Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir- Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang menunjang produktivitas- Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark- Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan- Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom bukan hasil karya unit kami- Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

Catatan :Proses benchmark bukan proses menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Kata kunci : Melakukan penyesuaian setelah melihat dan merasakan sesuatu nilai positif yang dilakukan orang lain adalah sesuatu yang fair dan suatu keharusan dalam menciptakan hari esok yang lebih baik bagi kehidupan.