Hallitustyöskentely kriisiyrityksissä

Hallitusjunioreiden ja Hallituspartnereiden yhteistapaaminen

7.5.2013 Tero Luoma

Aineisto

� Erinäisten keskustelujen kautta olen koonnut yhteen alla olevan listauksen kriisiyhtiön

hallitustyöskentelyn kulmakivistä. Listaus ei perustu yksittäiseen yritykseen vaan

useamman henkilön kokemusperäisiin keskusteluihin useamman yhtiön pohjalta.

Yhdellä tapauksella on ollut merkittävä rooli keskustelujen käynnistymisessä.

� Tämä keskittyy ennen kaikkea taloudellisen kriisin kohdanneisiin yrityksiin.

Kriisitilanne on kuitenkin usein syvällinen ja moniulotteinen.

� Toivottavaa on, että hallitus ei joudu kriisitilanteeseen housut kintuissa

valmistautumatta ja että vähintään jollain on kokemusta tällaisista tilanteista. Muussa

tapauksessa meno voi olla melkoista.

� Tavoitteena on antaa yksi käytännöllinen lista kriisitilanteen kohtaavalle hallitukselle.

Kommentit listaan ja kokemukset kriisistä selviytymisestä ovat tervetulleita.

� Esitetyt mielipiteet on pyritty esittämään neutraalissa muodossa.

Lähtökohta

� Hallituksen jäsenyys kriisiyhtiössä on omanlaista hulluutta. Hallitustyöstä saatava

korvaus ei juuri koskaan ole suhteessa siihen, millaisen riskin jäsen henkilökohtaisesti

ottaa tullessaan nimetyksi kriisiyhtiön hallituksen jäseneksi.

� Jäsenyyteen liittyy sekä juridisia riskejä että taloudellisia riskejä, joista hallituksen

jäsen voi viime kädessä joutua kantamaan henkilökohtaisen vastuun

henkilökohtaisella omaisuudellaan.

� Tämän lisäksi tulee tietysti sosiaaliset riskit eli asemaan liittyvät paineet ja

mahdolliset sidosryhmien negatiiviset reaktiot eri toimenpiteisiin.

� Erityisen riskialtista on olla sellaisen yhtiön hallituksessa, jossa oma pääoma on

negatiivinen.

� Finnveralla ja tietyillä rahoittajilla on käytössään Ref-merkintäjärjestelmä, jolla

rajataan ulkopuolisen hallituksen jäsenten vastuita. Tämä on hyvä menetelmä, jota olisi

syytä laajentaa, jotta kriisiyhtiöiden hallituksiin saataisiin hyviä jäseniä.

� Toinen vaihtoehto on toimia advisor board-rakenteen kautta hallituksen

ulkopuolelta ilman hallituksen jäsenen vastuita, mutta mieluummin suosisin

rakennetta, jossa valta ja vastuu kulkevat käsi kädessä.

Lähtisinkö kriisiyhtiön hallitukseen?

� Ennen hallituspaikan vastaanottamista on syytä miettiä kaksi kertaa, kannattaako

olla käytettävissä. Ja harkita vielä senkin jälkeen vähintään kerran.

� Toisaalta: hallitustyöskentely kriisiyrityksissä on kiehtovaa ja erittäin

opettavaista! Silloin ollaan usein yritystoiminnan peruskysymysten äärellä. Muutos

on välttämättömyys ja siten myös mahdollisuus. Onnistuessaan muutos voi olla todella

merkittävä ja näkyvä. Aikahaarukka toimenpiteille on usein tiukka, joten actionia

riittää taatusti siitä pitävälle!

� On myös henkilöitä, jotka ovat erikoistuneet tällaisiin tilanteisiin ja osaavat hommansa.

Kääntämällä kriisiyrityksen kannattavaksi ja kasvavaksi voi arvonmuutos olla

ylivoimainen ”tavallisten” yritysten kehitystyöhön verrattuna. Kuitenkin tämä ala

vaatii tietyntyyppisen luonteen, ts. ”perseen on kestettävä merivettä”.

� Ennen kaikkea on mietittävä mitä annettavaa jäseneksi aikovalla on yhtiölle ja sen

toiminnalle. Lisäksi on syytä omistajataustat, koska hyvin usein ongelmien takaa

löytyy juuri omistaja.

� Kannattaa tehdä seikkaperäinen toimintasuunnitelma, jonka omistajat ja rahoittajat

allekirjoittavat. Tämä siis ennen hallitustyöskentelyn aloittamista. Suunnitelman avulla

määritetään jatkotoimenpiteet valtasuhteiden, organisaation, realisointien,

ostovelkojen, henkilöstövähennysten jne. suhteen.

Kriisiyhtiön hallituksen muistilista”Saa käyttää, mutta ei ole pakko”

1. Omistajien tuki muutokselle

� Kriisitilanteessa omistajien vastuu korostuu. Loppukädessä yritystoiminnassa omistajat ovat se taho,

joka kantaa viimeisen vastuun sekä yhtiön jatkuvuudesta että myös suhteessa sidosryhmiin.

Yritystoiminnan loppuessa omistajat ovat usein suurin menettäjä pääomien muodossa, mutta ei ainoa taho,

jota lopettaminen kirpaisee.

� Kriisi on lähes poikkeuksetta seurausta jostain aiemmin tehdyistä virheistä tai tekemättömyydestä.

Kriisin hetkellä omistajilla on siis aina peiliin katsomisen paikka ja syytä kysyä, mitä olisi pitänyt tehdä 1-3

vuotta sitten, jotta ei oltaisi tässä tilanteessa. Onko hallitus ollut yhtiölle oikea? Onko johto ollut oikea?

Onko hallituksen strategia ollut oikea? Olisiko hallitus pitänyt vaihtaa aikaisemmin? Onko nyt oikea aika

vaihtaa hallitus?

� Kun kriisi havaitaan, on omistajien välittömästi määriteltävä oma roolinsa muutostilanteessa. Ovatko

omistajat halukkaita ja kykeneviä tekemään muutoksen itse vai tarvitaanko ulkopuolisia? Tältä osin

omistajien on oltava kriittisiä itseänsä kohtaan. Entinen yrittäjä-omistaja-toimitusjohtaja voi joissain

tapauksissa palata ruoriin ja pelastaa laivan, mutta etääntynyt omistaja, jolla ei ole kosketusta yrityksen

käytäntöön voi yhtäkkiä aktivoituessaan saadakin aikaan enemmän harmia kuin hyötyä.

� Joka tapauksessa omistajien on valittava se porukka, jolla kurssi käännetään. Omistajien on myös selkeästi

ilmaistava, ovatko he valmiita lisärahoittamaan yhtiötä ja onko kenties joitain asioita, joihin ei tule

hallituksen koskea. Kun nämä päälinjaukset on tehty, on omistajien annettava hallitukselle täysi tuki

toteuttaa muutostoimenpiteet.

� Usein omistajat ovat alussa hyvin mukana ja samaa mieltä asioiden toteutustarpeesta, mutta itse

toiminnan käynnistyttyä omistajasta tulee suurin jarru, koska muutokset koskevat yleensä heidän

tekemiään päätöksiä, perheenjäseniä, realisointeja, liiketoiminnan osien myymistä jne.

2. Tiivis ja työkykyinen hallitus

� Kriisitilanteen korjaaminen vaatii hallitustyöskentelyltä ja yksittäisiltä jäseniltä

erittäin paljon. Siksi kriisitilanteessa hallituksen kokoonpano kannattaa pitää

pienenä, esimerkiksi 3-5 jäsenen työnyrkkinä.

� Aikaa ei saa kulua siihen, että kutsutaan kokouksia koolle vaan protokolla siirretään

syrjään ja työskennellään joustavasti ja dynaamisesti.

� Hallitustyö menee kriisitilanteessa hyvin lähelle johtoryhmätyöskentelyä, tietenkin

riippuen siitä, millainen johtoryhmä yrityksessä jo on.

� Uusi hallitus on yleensä tilanteen korjaaja. On inhimillistä, että omien virheiden

korjaaminen on vaikeinta. Tällaisissa tilanteissa on perusteltua mahdollisimman

suuri hallinnon vaihto!

� Hallitus ottaa itselleen erityistehtäviä johdolta ja pyrkii ottamaan kriisijohtamisen

komentokeskuksen haltuunsa.

� Erityisesti hallituksen puheenjohtajan rooli korostuu entisestään, koska hän on

keskeinen lenkki eri sidosryhmien välillä.

3. Kestääkö kassa?

� Kriisiyritystä johdetaan ensisijaisesti kassan kautta.

� Lähtökohta lienee yleisesti se, että kriisiyhtiössä on myös kassakriisi päällä eli

kassavarat ovat jo huventuneet tai ainakin vähenemässä hallitsemattomalla vauhdilla.

� Hallituksen tulee ensitilassa muodostaa realistinen arvio siitä, kuinka kauan kassa

kestää? Tämä toteutetaan yksinkertaisesti käymällä läpi, mitä maksuja kassaan on

lähiaikoina tulossa ja mitkä maksut sieltä ovat menossa.

� Tarkasteluhorisontti voi vaihdella, mutta sopiva tarkasteluväli on esimerkiksi 30-90

päivää.

� Huojentava tieto on, jos todetaan, että kassa kyllä kestää toistaiseksi. Sen sijaan jos

johtopäätös on päinvastainen eli havaitaan, että lähipäivinä raha ei tule riittämään

laskujen maksamiseen, on jo kiire ryhtyä toimiin.

4. Ostovelkojen maksuohjelma

� Kassa-analyysin jälkeen pitää pureutua tarkemmin ostovelkoihin.

� Kenelle meillä on maksut myöhässä, kuinka paljon ja ketkä ovat ostovelkojen osalta

suurimmat velkojat? Mitkä ostovelat pystymme hoitamaan ajallaan ja mitä emme?

Mitkä hankinnat ja kumppanuussuhteet ovat meidän toimintamme kannalta aivan

kriittisiä? Ketkä velkojat ovat mahdollisesti aggressiivisia ja hakevat yrityksen

konkurssiin (8-päiväinen), jos maksua ei hoideta ajoissa? Ketkä taas ovat sellaisia

velkojia, joiden kanssa voi neuvotella maksuaikataulusta?

� Jos rahaa ei ole ostovelkojen hoitamiseen ajallaan, on parempi ottaa itse aloite ja olla

aktiivisesti yhteydessä velkojiin ja kertoa tilanne.

5. Velkojen maksuaikataulut

� Yrityksen rahoittajat ovat siltä osin eri asemassa kuin ostovelkojen haltijat, että he ovat

lainapäätöksen tehdessään huomioineet myös sen vaihtoehdon, että lainan takaisinmaksuun

sisältyy riski. Ostovelkojat sen sijaan eivät lähtökohtaisesti oleta joutuvansa harjoittamaan

lainanantotoimintaa tavaroita tai palveluita toimittaessaan. Silti velkojat voivat olla

aggressiivisin taho ja ensimmäisenä viemässä yritystä nurin.

� Hallituksen on oltava erityisen tarkka siitä, että velkojia kohdellaan tasapuolisesti. Vaikea

hallittava koska toinen ostovelkoja saattaa perustellusti olla yritykselle fataalimpi kuin toinen –

raaka-ainetoimittaja vs. tyky-konsultti.

� Velkojien kanssa voi, ja pitää käydä neuvotteluita maksuaikatauluista, mutta jatkuvasti on

pidettävä mielessä, että toiselle ei voi luvata parempaa toisen velkojan kustannuksella. Muutoin

seuraa henkilökohtainen vastuu.

� Lähtökohtaisesti velkojien intresseissä luulisi olevan liiketoiminnan jatkuminen, koska se on

pääsääntöisesti parempi tapa myös velkojille saada omat saamisensa, mutta aina ei suhtautuminen

ole näin ymmärtäväistä vaan laina voidaan haluta maksuun heti, vaikka sitten takaajien toimesta

tai vakuuksien kautta.

� Kriisiyhtiössä kirjeenvaihto merkittävässä roolissa rahoittajien kanssa. Mahdollisimman

avointa ja läpinäkyvää tiedonantoa erityisesti päärahoittajan suuntaan. Parasta on, jos hallitus saa

rahoittajalta hyväksynnän toimintasuunnitelmalleen.

6. Luottamuspääoma

� ”Kun tase on tyhjä, punnitaan sitä liiketoiminnan tärkeintä pääomaa, jota ei

taseesta löydy eli luottamuspääomaa”. Näin eräs kokenut konkari on opettanut

kriisiyhtiöiden johtamisesta.

� Kun yhtiön toiminta on katkolla, on johdon ja hallituksen keskeisin tehtävä pyrkiä

rakentamaan luottamusta sidosryhmissä. Luottamuksen rakentamisessa avoin ja

rehellinen kommunikaatio on kaikki kaikessa.

� Pohjalla oltaessa on parempi olla lupaamatta liikoja, koska luottamus on jo asetettu

kyseenalaiseksi, päinvastoin on parempi puhua hieman alakanttiin ja varman päälle

ja saavuttaa sitten uskottavuutta tuottamallakin lupauksia paremmat luvut.

� Useimmiten tavarantoimittajilta ja kumppaneilta löytyy ymmärrystä

aikataulumuutoksille, onhan kyseessä kuitenkin heidän näkökulmastaan asiakkuus.

Tämä jousto täytyy pitää mielessä ja ”maksaa takaisin” sitten kun taas menee

paremmin.

� Kaikille sidosryhmille on tärkeitä tietää, niin tarkasti kuin voi: Missä tilassa yritys on?

7. Kassavirta saatava kannattavaksi

� Kassan osalta tarkastellaan akuuttia rahatilannetta. Tätä asteen laajempi tarkastelu on

tarkastella yrityksen kassavirtoja eli muodostaa kuva siitä, mistä toiminnoista

yritykseen tulee rahavirtaa sisään ja mitkä toiminnot taas ovat kuluerinä.

� Kassavirran osalta tarkasteluhorisontti voi olla esimerkiksi 6-12kk eteenpäin. Tällöin

on syytä muodostaa kokonaiskuva siitä, mitä suurempia tuloja tai menoja on tulossa ja

milloin sekä tarkastella kuukausitarkastelussa, mitkä kuukaudet ovat voitollisia ja

mitkä tappiollisia ja miksi näin.

� Jos johtopäätöksenä todetaan, että esimerkiksi seuraavat 6kk ovat nykyisellä tulo- ja

kulurakenteella tappiollisia, on pikaisesti tehtävä johtopäätökset syistä ja ryhtyä

toimenpiteisiin kassavirran parantamiseksi.

8. Myynti, myynti, myynti

� Kriisitilanteessa ei saa lopettaa myymistä, koska vain sieltä tulevat yrityksen tulot,

lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Siispä myyntiin on panostettava entistä enemmän. On

myytävä kuin viimeistä päivää. Nyt on revittävä kaikki irti.

� Voisiko vakioasiakkaat ostaa nyt enemmän? Voisivatko he tehdä ostojaan

etupainotteisesti? Kenties jopa maksaa laskuja etupainotteisesti? Voisiko asioita

paketoida, jolloin saataisiin lisämyyntiä?

� Hintoja pystyy harvoin tällaisessa tilanteessa nostamaan, joten nyt voi jopa hieman

tinkiä viimeisestä hinnasta, kunhan saadaan kauppaa. Tappiollista kauppaa ei

kuitenkaan tule tehdä eikä tulevaisuutta kannata myydä liikaa, jos on näköpiirissä että

kriisi on väliaikainen.

� Myyntiorganisaatiota ei myöskään kannata liikaa haitata kriisitunnelmalla vaan antaa

heidän keskittyä kaupantekoon ja asiakkuuksiin. Hyvä tapa voi olla esimerkiksi se, että

toimitusjohtaja keskittyy johtamaan myyntiä ja hallitus ottaa päävastuun

kulujen karsinnasta.

9. Sisäinen kulujen karsinta

� Kannattamatonta liiketoimintaa ei voi jatkaa. Siispä on käytävä kulurakenteet

kriittisesti läpi. Siis erittäin kriittisesti.

� Henkilöstön osalta tämä tarkoittaa lähes aina yt-neuvotteluita ja lomautuksia tai

irtisanomisia. Yt-prosessissa juridiikka korostuu ja virheet voivat tulla yhtiölle ja

johtohenkilöille henkilökohtaisesti kalliiksi, joten tältä osin hallituksen ja johdon on

tunnettava menettelytavat, lait ja ohjeet ja noudatettava niitä kirjaimellisesti.

� Yt-prosessin läpivienti vie aikaa ja sillä saavutettavat kustannussäästöt näkyvät usein

vasta kuukausien päästä, joten tämän prosessin aloittaminen on tehtävä riittävän

ajoissa. Prosessiin voi liittyä ikäviä tunteenpurkauksia ja reaktioita, jotka kohdistuvat

usein johtoon, joten myös niihin on varauduttava.

� Henkilöstökulujen karsinta on vain osa kulukarsintaa, paljon säästöjä saavutetaan

usein myös sillä, että toimitaan halvemmalla, luovutaan turhista hankinnoista ja

saavutetuista eduista, virtaviivaistetaan prosesseja ja lopetetaan

kannattamattomat toiminnot.

10. Sopimuskannan läpikäynti

� Sisäisen kulujen karsinnan rinnalla on tartuttava tiukalla kädellä yhtiön

sopimuksiin. Oman organisaation kulujen karsiminen tuntuu turhauttavalta, jos yhtiö

tuhlaa rahojaan huonoihin pitkäaikaisiin sopimuksiin, joista eroon pääseminen on

mahdotonta tai kallista.

� Millaiset ovat yhtiötä velvoittavat sopimukset? Mitkä sopimukset ovat hyviä ja mitkä

eivät? Miten huonoista sopimuksista päästään eroon ja paljonko se maksaa?

� Huonojen sopimusten osalta on kyettävä käymään sopimusneuvottelut uudelleen.

Ovatko toimitilat sopivat? Kannattaako muutto? Millaiset ovat myyjien tai

jälleenmyyjien provikkasopimukset? Ovatko ne liian anteliaita?

� Sopimuskannan läpikäynti on helpommin sanottu kuin tehty. Ei ole ihan helppo

tehtävä löytää alkuperäisiä sopimuksia, jos yhtiössä ei ole kunnollista arkistoinnin

kulttuuria. Suullisia sopimuksia ”jonkun” sopimana joskus tai epämääräisiä papereita

ilman allekirjoituksia, joita toisen osapuolen mukaan on joskus muutettu ilman uutta

paperiversiota. Selvitä siinä sitten, minkä sopimusten mukaan pitäisi toimia.

� Arkistointikulttuuri nousee arvoon kriisitilanteessa, koska kriisin hetkellä on tyhmää

tuhlata tolkuttoman paljon aikaa sopimusten etsimiseen epämääräisistä mapeista ja

silti todeta, että kaikkia ei ole saatavilla.

11. Päätöksenteko, päätöksenteko,

päätöksenteko

� Kriisitilanteessa hallitus on koolla lähes koko ajan. Normaali kuukausikokousrytmi

ei missään nimessä riitä vaan on siirryttävä esimerkiksi viikottaiseen kokousrytmiin

tai jopa menetelmään, jossa puheenjohtaja pyörittää avointa kokousta puhelimessa

koko viikon ja viikon tiettynä päivänä kirjataan päätökset pöytäkirjaan.

� Kriisiyhtiön hallituksen on kyettävä tekemään päätöksiä nopeasti, koska tässä

tilanteessa ei ole aikaa siirtää asiaa seuraavaan kokoukseen.

� Ei päätöstä on usein huonoin päätös. Parempi siis linjata joko kyllä tai ei, mutta

epätietoisuudessa ei voi firmaa kriisitilanteessa pitää.

� Nopeaa toimintaa edesauttaa myös selvä työnjako hallituksen sisällä sekä

hallituksen ja johdon kesken. Kun jokaisella on oma vastuualue ja keskinäinen

luottamus kunnossa, ei hallituksessa tarvitse käyttää aikaa syvällisiin keskusteluihin

vaan voidaan päättää suunta ja seurata toimenpiteiden toteutumista.

� Työmäärältään kriisiyhtiön hallitustyö on moninkertainen normaaliin

verrattuna. Puhelimessa saattaa kulua tunteja päivässä ja kokoontumisiin päivä

viikossa. Tämä aika on väkisinkin pois jostain muusta. Se asettaa perheen ja muiden

läheisten ymmärryksen koetukselle.

12. Juridiikka ja dokumentointi

� Kriisiyhtiön hallituksessa hallituksen jäsenten henkilökohtainen vastuu korostuu, joten juridiikkaan ja

päätösten dokumentointiin on kiinnitettävä erityistä huomiota.

� Hallitusten jäsenten on hyvä tuntea, mitkä ovat henkilökohtaiset ja yrityksen vastuut missäkin tilanteissa.

Henkilökohtaisia riskejä ja vastuita ei kannata missään nimessä ottaa, ei hallitustyöskentely niin kiitollista

ole koskaan! Jos siis joku päätös edellyttää lain rikkomista tai on sääntöjen vastainen, sellaiseen ei pidä

suostua. Paikka hallituksessa ei voi velvoittaa rikoksen tekemiseen. Ei koskaan. Jos näin on, on

erottava välittömästi.

� Käytännössä kaikkia asioita ei voi aina tarkistaa juridiikan osalta ja valitettavan usein juristilta

kysyttäessä saa vastaukseksi ”toisaalta, toisaalta” pyörittelyn ilman selvää ohjetta. Jos siis kuuntelisi vain

juristeja, ei usein uskaltaisi toimia lainkaan.

� Hallituksen kokouksista kannattaa pitää kunnon pöytäkirjat, jossa kirjataan selkeästi päätökset ja

avataan myös niitä perusteita ja näkökulmia, mihin pohjautuen hallitus on päätynyt harkintaansa käyttäen

kyseiseen ratkaisuun. Tätä dokumentaatiota saatetaan käyttää myöhemmin oikeudessa, joten hallituksen

on hyvä todistaa huolellinen harkintansa.

� On myös keskeistä ymmärtää, että pöytäkirja on pöytäkirja ja omat muistiinpanot ovat omia

muistiinpanoja. On aika turha väittää asiantilasta toista omiin muistiinpanoihin pohjautuen, jos

pöytäkirjassa lukee toisin. Pöytäkirjoissa pitää myös olla allekirjoitukset sovitun tavan mukaisesti. Ilman

niitä pöytäkirjan todistusarvo on heikko.

� Lisäksi on muistettava, että aina voi esittää väitteitä ja vetoomuksia, huolellisinkaan toiminta ei anna

suojaa syytöksille. Syytösten totuudenmukaisuuden arvioivat aina ulkopuoliset esitettyjen näkemysten ja

todistelujen perusteella.

13. Viestintä

� Kriisitilanteissa huhut liikkuvat ja käytäväjuorut leviävät. Siispä hallituksen on

oltava erityisen tarkka viestinnässään.

� Hallitus on lähtökohtaisesti anonyymi kollegio, mikä tarkoittaa sitä, että hallituksen

on suositeltavaa viestiä yhtenäisesti joko puheenjohtajan, toimitusjohtajan tai

tiedotteiden välityksellä, mutta ei yksittäisten jäsenten toimesta. Näin pysyy

viestinnässä selkeämpi linja.

� Tiedontarve eri sidosryhmissä on suuri, joten asioista on pyrittävä viestimään

selkeästi, samanaikaisesti ja ajoissa, heti kun se vain on mahdollista.

Keskeneräisiä asioita ei kannata lähteä spekuloimaan, koska ne otetaan usein valmiina

totuuksina.

� Viestintää ei myöskään kannata tehdä vain viestimisen takia eli jos ei ole kerrottavaa,

ei kannata kertoa mitään, vaan odottaa aitoa uutisoitavaa.

� Keskeisille sidosryhmille kuten henkilöstölle, avainasiakkaille ja kumppaneille on

suositeltavaa antaa rehellinen tilannekuva ja taustoittaa myös sellaisia asioita, joita

ei voi laajemmin kertoa. Syiden kertominen lisää ymmärrystä ja hyväksyttävyyttä.

14. Selviytymissuunnitelma ja uusi strategia

� Kriisitilanteessa hallitustyöskentelyn horisontti tulee hyvin lähelle tätä päivää.

Hallituksella on hyvä olla olemassa karkea selviytymissuunnitelma, jota toteutetaan

määrätietoisesti. Tämä selviytymissuunnitelma on eri kuin strategia.

� Kriisitilanteessa strategiatyö kannattaa jättää toissijaiseksi. Visiointi tulevaan 3-5

vuoden aikajänteellä ei oikein ole relevanttia, kun ei ole olemassaolokaan

itsestäänselvyys. Siispä strategiatyöhön kannattaa alkaa panostamaan vasta, kun

kriisistä näytettäisiin selviävän.

� Strategian ensiaskeleina on tärkeää olla uskottavuuden palauttaminen, selkeän

muutoksen viestiminen ja uuden innostuksen synnyttäminen.

15. Vaihtoehto B, C ja D

� Yhtiön toiminnan jatkuminen tulee olla hallituksen vaihtoehto numero yksi. Aina se ei

kuitenkaan riitä, joten hallituksen kuten myös omistajien on myös tarkasteltava muita vaihtoehtoja,

kuten sitä, onko yritystoiminnalla jatkamisen edellytyksiä.

� Jos johtopäätös tilanteesta on suhteellisen toivoton, on hallituksella velvollisuus lähteä

selvittämään muita vaihtoehtoja, kuten saneerausmenettelyä tai suoraa konkurssia.

� Positiivisempina vaihtoehtoina hallituksen tulee arvioida mahdollisuuksia yritysjärjestelyyn tai

ulkopuoliseen uuteen omistajaan, joka saisi tilanteen kääntymään. Näissä prosesseissa menee

aina aikaa, helposti 6-12kk, joten tunnustelut on syytä aloittaa ajoissa.

� Valitettava totuus yrityksen ja sen nykyomistajien kannalta on se, että kriisiyhtiö houkuttelee

harvoja, joten arvonmäärityksessä ja ehdoissa myyjien asema ei lähtökohtaisesti ole kovin vahva.

Silti luopuminen ja osasumman saaminen omaisuuserästä voi lopulta olla parempi ratkaisu kuin

koko homman kaatuminen.

� Tältä osin omistajat aina sanovat viimeisen sanan ja valta on heillä, mutta hallituksella on myös

keskeinen rooli realistisen tilannekuvan kertomisessa ja vaihtoehtojen arvioimisessa.

� Hallituksen on hyvä miettiä ketä kohtaan on velvollisuus – siis mitä omistajat haluavat, mihin asti

he ovat valmiit pääomittamaan. Vastuu on mahdollisimman ajoissa siirrettävä omistajille. Perusteet

hakea konkurssiin saattavat olla selkeästi olemassa, mutta omistajilta ei ole saatu selvää

tahdonilmaisua.

Kriisiyhtiön hallituksen muistilista

Yhteenveto kriisiyhtiön hallituksen muistilistasta:

1. Omistajien tuki muutokselle

2. Tiivis ja työkykyinen hallitus

3. Kestääkö kassa?

4. Ostovelkojen maksuohjelma

5. Velkojen maksuaikataulut

6. Luottamuspääoma

7. Kassavirta saatava kannattavaksi

8. Myynti, myynti, myynti

9. Sisäinen kulujen karsinta

10. Sopimuskannan läpikäynti

11. Päätöksenteko, päätöksenteko, päätöksenteko

12. Juridiikka ja dokumentointi

13. Viestintä

14. Selviytymissuunnitelma ja uusi strategia

15. Vaihtoehto B, C ja D

Työmäärä kriisiyhtiön hallituksessa on helposti kymmenkertainen tavallisen

yrityksen hallituksen käyttämään aikaan – siis mieti oletko siihen valmis?

Vakuutuksilla suojaa hallitukselle?

� Valitettavasti hallitustyöskentelyn vakuutukset ovat varsin kehittymättömiä, eikä tietojeni mukaan

markkinoilta ole saatavilla esimerkiksi yleistä hallituksen jäsenen vakuutusta, joka rajaisi

henkilökohtaisia vastuita tällaisissa tilanteissa.

� Yhtiökohtaisia johdon vakuutuksia, jotka koskevat myös hallitusta on saatavissa, mutta kun lukee

näiden vakuutusten ehdot, on johtopäätös selvä: kaikki sellaiset tilanteet, joissa oikeasti

tarvittaisiin turvaa on rajattu jollain ehdolla vakuutuksen ulkopuolelle.

� Oman pääoman menettänyt ja kassakriisissä olevalle yhtiölle ei myönnetä edes normaalia

hallituksen ja toimitusjohtajan vastuuvakuutusta.

� Esimerkkejä tapauksista, joissa yhtiökohtaista johdon vakuutusta olisi voitu tarvita:

� Finnairin Vehviläisen asuntokaupat syyteharkintaan (YLE 29.5.2012)

� Raumalaisyhtiön rahoitusjohtaja 10 miljoonan euron korvauksiin (Satakunnan Kansa 11.3.2011)

� Koko Destian hallitus erosi (KL 28.10.2009)

� Finnair-johtajaa epäillään lentokoneosien vientirikoksesta (KL 24.6.2009)

� Nokian vesilaitoksen johtaja siirrettiin toisiin töihin (MTV3 10.6.2008)

� Firmalle 2000 euron sakko sormivauriosta: Tamperelaisyritys joutuu maksamaan 2000 euron

yhteisösakon. Lisäksi oikeus määräsi yrityksen toimitusjohtajalle ja tuotantopäällikölle 30 päiväsakkoa. (IS

6.6.2012)

Pyydän ilmoittamaan, jos joskus joku löytää henkilön, jolle tällainen vakuutus

on korvannut jotain