hacia la conservación del empleo y competitividad empresarial

“Hacia la Conservación del Empleo y Competitividad Empresarial”

Dra. Gloria Arroyo Jiménez

Instituto Tecnológico de Querétaro

Dirección electrónica: [email protected], [email protected]

Resumen

La economía del estado de Querétaro se caracteriza por un crecimiento sin

precedente que la ubica en los primeros lugares de competitividad a nivel

nacional; las Mipymes son un fuerte sostén en su dinámica productiva. Lo

anterior ha hecho a que sean objeto de estudio en variados aspectos; sin embargo

son poco conocidas las estrategias y los procesos de diseño e implantación de las

mismas que para la conservación del empleo y la competitividad les son útiles. El

objetivo de este estudio es diseñar e implantar estrategias para la conservación

del empleo; para lo cual se identificaron los siguientes aspectos: las estrategias

que los empresarios utilizan para la conservación del empleo, como

conceptualizan la competitividad y como toman de decisiones. Se realizó una

investigación-acción y mediante el análisis estratégico a 14 Mipymes queretanas

se caracterizaron principales estrategias que aplican; después de conocer su

contexto interno y externo de las mismas, se propusieron soluciones estratégicas

a los empresarios, quienes en su mayoría accedieron a implantarlas. Se concluyó

que para los empresarios el concepto de competitividad es polisémico y que las

estrategias que formulan más que de competitividad son de sobrevivencia y en

especial para la conservación de la fuente de trabajo.

Palabras clave: Competitividad, Mipymes, Estrategia

Gloria Arroyo Jiménez

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Título: “Hacia la Conservación del Empleo y Competitividad

Empresarial”

Introducción

Estado de Querétaro, se ubica en los primeros lugares para vivir, hacer negocios e

invertir. Por ejemplo tan solo en el año 2007, Querétaro recibió las siguientes

calificaciones:

El 1er lugar dentro de la clasificación de las mejores ciudades para vivir ( Estudio:

"Mejores Ciudades para Vivir " Revista Inversionista) y el 6° lugar a nivel

Latinoamérica, como la mejor ciudad para vivir, (Revista América Economía

publicación 21 de mayo,2007) y por su infraestructura carretera, ferroviaria,

parques industriales y servicios se le asignó la 6ª.posición a nivel nacional,

(ITESM, 2007) El tercer lugar en el índice general de calidad de vida (periódico

Reforma publicado en el periódico AM el martes 26 de junio de 2007, Querétaro,

Qro. Año 5 número 1540) 6° lugar en cuanto al índice de competitividad de los

estados mexicanos. 4° lugar por el número de empleos generados en la industria

manufacturera y 3° en cuanto a la tasa de crecimiento en la creación de empleos

totales con un 8.8% (Instituto Mexicano del Seguro Social, periodo enero-

septiembre 2007) y un 7° lugar en el índice "Facilidad para hacer negocios" Doing

Business México 2007, Banco Mundial (BM)

En cuanto a COMPETITIVIDAD A NIVEL NACIONAL se le han asignado

calificaciones que la ubican en lugares 1, 2 y 3, y en Competitividad Internacional

ha obtenido calificaciones: mx AA, AA, y Aa1.mx, por entidades especializadas a

nivel mundial como Standard & Poors y Moody´s Investors Services. Algunos

aspectos que se consideran en tales índices son: el número de centros de

investigación que hay y que en el caso de la entidad son 39, siendo sus

principales áreas de investigación y desarrollo: Procesos industriales, Materiales


avanzados, Tecnologías de información, Electrónica y automatización maquinaria

y producción.

Otros aspectos que se incluyen en tales índices son la infraestructura para el

comercio internacional, los clusters de autopartes y electrodomésticos, el estado

cuenta con el cluster más importante de México en la industria aeroespacial; lo

integran una universidad y un parque industrial aeroespacial. Así también se

tienen proveedores TR1 Y TR2 y más de 400 industrias de la rama metalmecánica

con certificaciones.(Sedesu, Anuario Económico 2010)

Con apoyo gubernamental, se han establecido 10 empresas manufactureras, 3

compañías MRO, 2 centros de Investigación y Desarrollo (I&D) así como 1 centro

de Diseño e ingeniería, creando más de 3,600 empleos.

De fuerte presencia en el estado es el sector de electrodomésticos conformado

por 4 empresas manufactureras, mas de 20 proveedores directos, 1 centro de I&D,

que es fuente de más de 7,000 empleos.

El software TI es un sector de la economía estatal industrial que cuenta con 60

empresas, 3800 empleos en desarrollo software, 6200 en call center, cluster de

tecnologías de información, software para industria automotriz, software para

industria aeroespacial, software para telecomunicaciones, centro de satos de nivel

4 ERP software. El gobierno estatal tiene como meta que la entidad sea líder

nacional en producción de Software Embebido y Centros de Contacto

Debido, en gran parte, a la apertura a los mercados con los que se firmaron

tratados como el NAFTA o TLC; mercancías diversas invaden nuestro ávido

mercado y desplazan rápidamente a las de origen nacional. Una consecuencia

dramática son los despidos masivos y el cierre de algunas empresas.


Las empresas mexicanas de hoy se ven confrontadas con requerimientos cada

vez más fuertes derivados de la globalización de la competencia, la proliferación

de competidores como consecuencia de los procesos exitosos de

industrialización tardía de algunos países, el acortamiento de ciclos de

producción, la implantación de innovaciones radicales (ingeniería genética,

biotecnología, nuevos materiales, nuevos paradigmas administrativos, entre

otras) (Esser, 1996)

Bajo las anteriormente descritas circunstancias y como una alternativa al

desempleo, un significativo número de personas han optado por el

emprendimiento empresarial como una alternativa al desempleo, pero también

una opción frente al escaso poder adquisitivo para redondear el ingreso familiar,

así también con el afán de invertir sus ahorros y multiplicarlos. En

consecuencia, el número de pequeñas y micro empresas aumentó de manera

considerable; tales emprendimientos, en su mayoría, iniciaron operaciones

carentes de planeación y financiamiento en una afanosa búsqueda por la

sobrevivencia y fortalecimiento para enfrentarse a la competencia.

En México las actividades económicas se agrupan de la siguiente manera: 47.1

% en servicios, 26% en el comercio, 18% en la industria manufacturera y el

resto de las actividades representan el 8.9 por ciento, en el país existen 5

´144,056 unidades económicas en las que se emplean 27´727, 406 personas

en las actividades incluidas en el (Inegi, 2010). La importancia que tienen las

micro, pequeñas y medianas empresas en la dinámica de la economía nacional

es decisiva ya que representan el 99.8 % del total nacional.

El sector empresarial en Querétaro

En el estado de Querétaro se cuenta con 78,942 unidades económicas ocupando

a 505,947 personas, distribuidas 187,059 laboran en empresas de menos de 10

empleados, 80,022 en establecimientos que cuentan con más de 11 a 50

empleados (Inegi, 2010), las actividades realizadas por estos establecimientos


son: la industria manufacturera, la construcción, el comercio y los servicios no

financieros, entre otros y que fueron cubiertos en el censo 2009 llevado a cabo

por este organismo gubernamental.

Los municipios que cuentan con el mayor número de unidades económicas en

los sectores cubiertos por los censos económicos, antes citados, son, Querétaro

con casi 33,000, San Juan del Río con poco más de 8,000, Corregidora y

Tequisquiapan registraron casi 3,000 cada uno y Ezequiel Montes que cuenta

con 1 760 unidades económicas.

El personal ocupado por municipio se concentra en los municipios de Querétaro

con 240,437; San Juan del Río con 54,000; El Marques con 28,505; Corregidora

con 20,141; Tequisquiapan con un poco más de 10,000 y Ezequiel Montes con

7,000 personas ocupadas.

La misma fuente reporta que las unidades económicas en el estado se agrupan

de la siguiente manera:

48.3% en el comercio,

38.9% en servicios,

10.5% en la industria manufacturera y

2.3% el resto de las actividades

En relación al número de personas ocupadas en las actividades industriales

(manufacturas, minería, construcción, electricidad, agua y gas), destacan los

municipios de:

Querétaro con 49.7%,

San Juan del Río con 20.1%,

El Marqués con 15%,

Corregidora con 5.6%

Tequisquiapan con 2.4 por ciento.


Los datos anteriores reflejan a nivel estatal, la relevancia que las Micro,

Pequeñas y medianas empresas (Mipymes) tienen para la economía de la

entidad.

Problemática

En conjunto, como se declara líneas arriba, las Mipymes son un factor

determinante al ser fuente de empleo para un gran sector de la población y

contribuir significativamente a la generación de insumos y servicios, ya sea como

proveedor directo o indirecto de las grandes corporaciones. Por otra parte, a nivel

individual su tamaño y monto de inversión, les hace ser un débil eslabón de la

cadena productiva, con dificultades para ser sujeto de crédito y financiamiento, al

estar sometidas a fuertes presiones de las grandes industrias para disminuir

costos, aumentar la calidad y acortar tiempos de entrega. Cabe reconocer que el

interés por el estudio de este sector de la economía es creciente y significativo,

encontrándose que poco se ha dicho respecto a las estrategias que tienen para

ser competitivas.

Pregunta de investigación

¿Qué tipos de estrategias utilizan las Mipymes para conservar su fuente de

trabajo? ¿Cómo es entendida la competitividad por los empresarios? ¿Cómo se

deciden, diseñan e implantan las estrategias para tal fin? ¿Ser competitivo es

conservar el empleo?

Objetivo

Una vez identificadas las estrategias que el empresario utiliza para la

conservación del empleo, se evaluará su adecuación y con esta información se

diseñaran e implantarán estrategias que posibiliten su tránsito hacia la

competitividad


Objetivos particulares

Realizar un análisis estratégico del entorno,

Conocer el concepto de competitividad que el empresario posee

Trabajar en forma conjunta con los empresarios para el diseño e

implantación de las estrategias elegidas.

Justificación

Pese a su alta participación en la dinámica económica de la entidad, las

Mipymes se encuentran solas en lo concerniente a diseño, e implantación de

estrategias, y en general en la adecuada conducción de una empresa. Estudios de

esta índole son poco frecuentes en Querétaro y en especial dirigidos a este

sector, dado lo complejo del tema y los altos costos que implican al

microempresario este tipo de estudios. En la medida en que las Mipymes

conozcan y adopten metodologías para diseñar estrategias e implantarlas, se

verán fortalecidas al desarrollar o fomentar sus recursos, primeramente para la

conservación de la fuente de trabajo y desarrollar recursos que lo encamine hacia

la competitividad.

Limitaciones

Los empresarios muestran reservas a mostrar información, en especial lo

relacionado con finanzas; debido a lo que se excluyó del análisis esta dimensión y

se enfocaron los esfuerzos y sugerencias al ámbito de la administración

estratégica. Las propuestas estratégicas, producto del análisis realizado en la


empresa fuero; sugeridas al empresario, la elección final e implantación de las

mismas, dependió de la voluntad del mismo. El alcance es a toda la organización.

Metodología

Es una investigación documental y de campo, cuantitativa e investigación-acción.

Se eligió la investigación acción puesto que se estudia un contexto social o en

este caso particular, el contexto empresarial y mediante un proceso de

investigación y de manera espiral, se investiga a la vez que se interviene (León

Montero, 2002)

La investigación-acción se enfoca a la solución de problemas cotidianos e

inmediatos y a la mejora de prácticas concretas, asevera Hernández, (2010). La

información así recabada será base para una toma de decisiones para el gestión

de la empresas participantes; se propondrán estrategias y se decidirá su

implantación, bajo este diseño metodológico, el involucramiento del empresario y

personal de la empresa son esenciales.

La población la conforman 14 micro y pequeñas empresas establecidas en el

municipio de Santiago de Querétaro. El criterio de elección fue por invitación y

voluntaria, su incorporación al estudio.

Se realizó en tres etapas:

1. Documental, donde se recolectó la información y se formalizó el

proyecto

con las empresas contactadas y que aceptaron integrarse al mismo.


2. De Campo para lo cual se diseñaron encuestas y guías de

observación, se aplicaron entrevistas a empresarios y personal

de la empresa.

3. Análisis de datos, se discutieron los datos con el empresario, se

le pidió tomara la decisión eligiendo de las estrategias

propuestas; posteriormente se integraron el informe y plan de

acción propuesto para la implantación.

4. Seguimiento y evaluación de resultados de la implantación de la

propuesta.

Marco Teórico

Competitividad

Tradicionalmente el alcanzar los objetivos fijados era sinónimo de éxito, pero en

una economía abierta y de mercados globales como la actual; el éxito reside en la

capacidad competitiva de la empresa. En esta nueva visión de la competitividad la

tendencia es asociarla con rendimiento económico, eficacia social y sostenibilidad

ambiental (Rojas y Sepúlveda, 1999).

Porter (1991) afirma que la capacidad de desempeñarse con ventaja en los

mercados mundiales, con una estrategia mundial. A nivel país, la competitividad

es la capacidad de vender productos o servicios en el mercado internacional, en

relación a los otros competidores en el mercado y se determina por la suma de la

competitividad de las empresas de ese país.

Hoy día, la competencia no es únicamente entre productos, sino en lo que tales

productos reflejan respecto de los sistemas productivos, tecnológicos y

educacionales. En la competitividad no interesan únicamente los costos y precios;

en las nuevas condiciones de competitividad, la importancia relativa del precio es

hoy menor (Bejarano, 1998).


De acuerdo con Rojas y Sepúlveda (1999) la competitividad es un concepto

esencialmente comparativo, fundamentado en la capacidad dinámica que tienen

las empresas, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida

su participación en el mercado, tanto doméstico como extranjero.

La competitividad puede definirse como la producción de bienes y servicios de

mayor calidad y de menor precio que los competidores domésticos e

internacionales, que se traduce en crecientes beneficios para los habitantes de

una nación al mantener y aumentar los ingresos reales. (Bonales, 2006)

La competitividad es un conjunto de relaciones de influencias múltiples y aunque

se mida la competitividad de las naciones; tiene su base en la empresa y en los

datos que ésta obtiene, por lo que aunque se refiera a nacionales, la

competitividad tiene su esencia en la empresa. Jaramillo (2005) y Rojas y

Sepúlveda (2005)

La competitividad tiene un fuerte componente volitivo, lo que implica querer

competir y tener la capacidad para hacerlo (Esser, 1996, Jaramillo, 2005.)

Siguiendo a Aguilar (2005) y Bonales (2006), se distinguen dos tipos de

competitividad: la estructural y la sistémica.

La competitividad estructural tiene al menos tres aspectos o dimensiones: a) la

innovación; b) la capacidad de aprendizaje, y c) el papel de las redes de

colaboración orientadas a la innovación.

Por otra parte, la competitividad sistémica trasciende estos factores e incluye otros

de diferente naturaleza (Esser, 1996, Jaramillo, 2005) marcan cuatro niveles

analíticos distintos, pero interconectados entre sí: el nivel meta, el nivel macro, el

nivel meso y el nivel micro. Estos niveles aunados a la vinculación de elementos

de la economía empresarial, a la teoría de la innovación y a la sociología

industrial. (Esser, 1996), contribuyen a la competitividad sistémica.


1. El nivel meta

Indica la capacidad de organización, para canalizar los conocimientos sociales,

que permitan a su vez regular y conducir correctamente los intereses del futuro;

este nivel facilita la unión de esfuerzos para generar ventajas nacionales de

innovación y conocimiento, educación, capacitación, es decir el desarrollo de

habilidades y conocimientos de la sociedad encaminados a la competencia (Esser,

1996, Jaramillo, 2005).

2. El nivel macro

Este nivel hace referencia a las variables macroeconómicas y su estabilización,

para poder competir en el mercado mundial, al operar eficientemente el mercado

nacional.

3. El nivel meso

Considera el desarrollo de políticas que alienten la formación de estructuras y

apoyo específico hacia aquellas industrias o empresas líderes en el mercado

nacional; la formación y el apoyo de las empresas con posibilidades de alcanzar a

los líderes o la formación de competidores. Así también, se contempla en tales

políticas el desarrollo de la infraestructura física a niveles nacional y regional como

fuente de ventajas competitivas, sin perder de vista la dirección nacional de

desarrollo (Jaramillo, 2005 y Essert, 1996).

4. Nivel micro

Comprende la identificación de factores que condicionan el comportamiento de la

empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de organización, la

innovación con tecnologías, la gestión empresarial, el tamaño de empresa, tipo de

tecnología, conciencia ambiental de la empresa, diversificación y control de

calidad de productos, esquemas de comercialización. Los indicadores de la


productividad del trabajo y el capital la calidad, la flexibilidad y la rapidez

(Jaramillo, 2005 y Essert, 1996).

El logro de la competitividad demanda un círculo virtuoso de naturaleza intangible

que incluya la acumulación de conocimiento, inversión en investigación y

desarrollo tecnológico, adaptación de tecnología, creación de tecnología,

innovación en procesos, innovación en productos, incremento de beneficios,

inversión en capital humano. Jaramillo (2005),

Para que una empresa sea competitiva hay dos requisitos básicos: a) que estén

sometidas a una presión de competitividad que las obligue a desplegar esfuerzos

sostenidos por mejorar sus productos y su eficiencia productiva (nivel micro) , b)

que estén insertas en redes sinérgicas dentro de las cuales sus esfuerzos sean

apoyados por una serie de externalidades, servicios e instituciones. (Ferrer 2008;

Esser, 1996), ambos requisitos están condicionados por factores del nivel macro

(contexto macroeconómico y político-administrativo) y del nivel meso (políticas

específicas para la creación de ventajas competitivas).

Son los recursos (y capacidades) de cada empresa los que le permiten

distinguirse de las demás; su adecuada gestión es factor determinante en la

obtención de ventajas competitivas, y lo que posibilita que empresas de una

misma industria obtengan niveles de rentabilidad diferentes (Martínez et. al. 2010).

La competitividad a nivel empresa está clasificada por tres categorías de factores

que influyen en la competitividad según Hernández Laos (2000) ellos son:

Factores que inciden en los costos de los insumos, b) Factores que

determinan la eficiencia (productividad) en la utilización de los mismos, y c)


Otros factores relacionados con los precios, la calidad y la diferenciación de

los productos generados por las empresas.

Una interesante aportación al tema de la competitividad la hacen Martínez et.

al. (2010), al distinguir dos clases de competitividad: La competitividad que se

mide en tiempo actual y la que se mide en tiempo futuro. La primera toma

como referente el crecimiento de las ventas por un tiempo, la rentabilidad de la

empresa, los márgenes comerciales, por los últimos tres años y los compara

con los competidores de referencia. La segunda es la competitividad futura de

la rentabilidad previsible, el crecimiento previsible de las ventas y los márgenes

comerciales previsibles en los próximos tres años respecto a los competidores

de referencia.

Diferentes autores han propuesto tanto formas de alcanzar la competitividad

como modelos para el mismo fin, sin embargo, Barceló (2001) por ejemplo

opina que la gestión del conocimiento y del capital intelectual permite a una

empresa construir una ventaja competitiva que diferencie la empresa y la situé

en una posición de liderazgo; es decir que en la medida en que una empresa

tenga la capacidad de gestionar el conocimiento obtendrá una verdadera y

duradera ventaja competitiva.

La Administración Estratégica

Cualquier emprendimiento empresarial requiere de la aplicación del proceso

administrativo, en los años 50´s la planeación estratégica dominó el mundo


empresarial, su meta era elaborar un plan estratégico que garantizara el éxito

de la empresa; hoy en día si bien se sigue confiando en las bondades de la

planeación estratégica, también se reconoce que el plan estratégico es el

resultado de un arduo proceso de selección entre varias alternativa e indica un

compromiso con el mercado, los procedimientos, las políticas que resultan

menos deseables, (David (2008) la esencia de la administración estratégica es

obtener y conservar la ventaja competitiva. La administración estratégica

incluye la formulación, implementación y evaluación de la estrategia de una

organización o empresa. El punto de partida de la Administración estratégica

es la identificación de la misión, visión, objetivos y estrategias de la Empresa,

le sigue la formulación de objetivos a largo plazo, luego la generación y

selección de estrategias; la implementación de las mismas para finalizar con la

evaluación del desempeño.

Un valioso instrumento para la administración estratégica es el análisis

estratégico; implica reunir información, analizarla y sacar conclusiones, es un

eficaz método para diseñar una estrategia, o bien evaluar una estrategia ya

diseñada. (Sholes, 2001)

Este análisis refuerza el Diagnóstico Estratégico constituyendo un método de

diagnóstico estratégico adicional a los clásicos, como el FODA, Mc Kinsey,

BCG, Análisis de la Industria o Fuerzas Competitivas, Análisis de Sinergia, etc.,

al estudiar las bases, áreas y operaciones empresariales.


Frente a los tradicionales enfoques de competitividad como el formulado por

Porter donde la lucha por un segmento del mercado es atroz; surgen otros

como el propuesto por Kim (2005) denominado la Estrategia del Océano Azul.

Toda empresa se enfrenta a dos situaciones competitivas rutinarias en

cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules; los primeros

constituyen todas las industrias existentes en la actualidad, los límites de las

industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son, las

reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este océano, las

empresas tratan de superar a los rivales a poco reuniendo poco la cuota de

mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de

beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo

y la competencia se torna sangrienta. Los océanos azules representan las

ideas de negocio hoy por hoy desconocidas, se caracterizan por la creación y

tienen cuatro principios:

1. Crear nuevos espacios de consumo,

2. Centrarse en la idea global y no en los números

3. Ir más allá de la demanda existente.

4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul. Con estos cuatro pasos

realizados, se puede proceder a implantar la estrategia. Crear un océano

azul no es un proceso estático y no está exento de desafíos, de acuerdo a


Kim y Mauborgne (2005), ya que los imitadores no tardarán en llegar, así

que, las empresas que van por el océano azul deben estar siempre alertas.

Análisis y Discusión de Resultados:

Una vez aplicadas las herramientas administrativas propias de la investigación de

campo, se encontró lo siguiente. Las empresas que acudieron al llamado a

participar en este estudio fueron 14, la Tabla No. 1 integra elementos que permiten

perfilar a las empresas participantes y resumen las principales estrategias que

utiliza cotidianamente, así como las propuestas.

Tamaño de la empresa

Giro AntigüedadEn años

Estrategias usadas

Estrategias propuestas

Estrategias implantadas

Mediana 3 Construcción 1 35 -Bajo precio-Mejores diseños-Personal por outsourcing-Facilidad pagos

-Estrategias diferenciación-Innovación e investigaciónSustentabilidad-liderazgo de costos

-sí

-parcialmente

-parcialmente

Maquinados 1 32 -poder de negociación con clientes-defensivas-personal sin prestaciones-“pirateo de personal”

-diferenciación amplia-mejores costos-estrategia de difusión-estrategia ofensiva-liderazgo en costos-de cambio (organización administrativa)

-sí

-no-no

-sí

-no

-sí

Hotelería 1 27 -reducción de -desarrollo de -sí


costos-personal por outsourcing

mercado-de cambio (organización administrativa)

-sí

Pequeña 4 Servicios 1 12 -expansión-bajos precios, poca utilidad-“pirateo de clientes”-personal sin prestaciones, bajo sueldo

-diversificación relacionada-reducción-de cambio (organización administrativa)

-sí

-sí

Comercial detallista

1 6 -promociones eventuales-personal sin prestaciones, bajo sueldo

-penetración de mercado-diversificación relacionada-desarrollo de productos

-sí

-sí

-parcialmente

Comercial mayorista

1 7 -compra al mayoreo, (altos costos inventario)

-personal sin prestaciones, bajo sueldo

-penetración de mercado-desarrollo de mercado-desarrollo de productos- de cambio (organización administrativa)-desarrollo de mercado

-no

-sí

-sí

-no

Hotelería 1 12 -de posicionamiento-bajo costo-personal sin prestaciones, bajo sueldo-alta rotación

-diferenciación-estrategias complementarias(alianzas estratégicas)

Micro 7 Comercial minorista

-sí-sí

-no

-a) 1 12 -franquicia-alianza estratégica-personal sin prestaciones, bajo sueldo

-estrategia de diferenciación-liderazgo en costos-diferenciación integrada

-b) 1 7 -costos bajos-servicio a domicilio-poco interés por calidad-empresa familiar

-estrategia de promoción-estrategia de diferenciación integrada

-sí

Sí


-c) 1 8 -ninguna, mercado cautivo-personal sin prestaciones, bajo sueldo

-estrategia de diversificación relacionada-desarrollo de productos-de cambio (organización administrativa)-desarrollo de mercado

- sí

-no

-sí

-sí

Maquinados industriales

1 11 -liderazgo en tecnología-especialización-personal sin prestaciones, bajo sueldo

- estrategia de diferenciación amplia-mejores costos- de cambio (organización administrativa)-desarrollo de mercado

-sí

- no

-sí

-sí

Fabricación muebles

1 8 -servicio al cliente-personal sin prestaciones,

-liderazgo en costos-estrategia de cooperación- de cambio (organización administrativa)-desarrollo de mercado

-sí

-no

-sí

parcialmente

-sí

Servicios de salud 1 7 -liderazgo en costos-personal sin prestaciones, -personal por outsourcing

-diferenciación de servicio-penetración de mercado- de cambio (organización administrativa)-desarrollo de mercado

-sí

-parcialmente

-parcialmente

Metalmecánica 1 11 -estrategia de diferenciación-estrategia ventas, recomendación-liderazgo en costos -personal sin pretaciones

-liderazgo en costos-de cambio (organización administrativa)-estrategia de desarrollo de mercado

-sí

-sí

-sí

Suma 14

14


Tabla No. 1 Resumen de Resultados

Fuente: elaboración propia

Discusión de resultados

Como se observa en la tabla anterior, las empresas participantes tienen más de 6

años de antigüedad, lo que muestra que han logrado mantenerse en el mercado y

ser fuente de empleo. En el caso de las empresas medianas los datos arrojan una

posible relación entre su longeva permanencia y el tipo de estrategias

implantadas. En este caso particular, las estrategias se diseñan y eligen en

consenso por un consejo de administración y no únicamente por el dueño o

administrador como es el caso de la microempresas; otra característica observada

es que en las medianas empresas hay una mayor formalización de tareas y

funciones así como una mayor especialización. Dos de las empresas medianas

participantes contrata personal por outsourcing y una de ellas no otorga las

prestaciones de ley.

Los microempresarios toman decisiones basados en experiencias pasadas,

utilizando mayormente la intuición, también recurren a consejos y acuerdos

familiares, otros más imitan estrategias. En general no analizan información

objetiva.

El concepto de competitividad que los empresarios declaran al ser entrevistados

dan cuenta de una amplia gama de interpretaciones del mismo. El 50% de los

empresarios afirman que la competitividad es luchar por obtener clientes y ser una

empresa competitiva significa tener ventas altas; no declaran alguna relación entre

las cualidades del producto o servicio y la rentabilidad. Algunos declaran que

recurren al “pirateo de personal” y a otros medios no éticos para lograr ser

competitivos. En su afán por vender mucho y al no tener registros exactos, no

saben con certeza cuánto ganan o cuanto pierden, únicamente subsisten.


En estas Mipymes no se contempla como una prioridad la preparación o la mejora,

la ampliación o el fortalecimiento de las capacidades de una empresa para lograr

que sea competitiva.

Predomina la estrategia de bajo costo, no hay otra forma de lograr la fidelidad del

cliente. Contratar empleados con bajos sueldos y máximos requerimientos

académicos y de experiencia, eludir otorgar las prestaciones que por ley les

corresponden son algunas de las formas que los empresarios aplican para

conservar la fuente de empleo. Dada la situación de estrechez económica,

recursos limitados y casi nulo acceso a financiamiento, no se invierte en

innovación. La preparación, mejora, ampliación o fortalecimiento de las

capacidades de una empresa son básicos para recorrer el camino hacia la

competitividad.

Así pues, los empresarios de las Mipymes participantes se mueven en océanos

rojos y enfrentan una lucha muy cruenta, casi sin armas, por lo que su concepto

de competitividad y las estrategias usadas son de sobrevivencia.

Esta experiencia de trabajo con los empresarios se considera muy enriquecedora

para ambas partes, ya que, la apertura a proporcionar información, a dar acceso a

su empresa, discutir las situaciones encontradas en ella y escuchar propuestas de

solución hablan de un cambio y auténtico deseo de mejorar su empresa. Para la

parte académica fue un gran aprendizaje.

Si bien, los resultados se han ido obteniendo lentamente, se han logrado avances

ya que la mayoría de las estrategias y cambios organizacionales propuestos

fueron aceptados e implantados por los empresarios y sobre todo crear conciencia

al empresario que ser competitivo es ver más allá, crear océanos azules.

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